VYSOKÁ ŠKOLA MANAŽMENTU V TRENČÍNE · vo firme viacero zmien, ktorými boli: vnútorný úverový systém ale aj zníţenie počtu zamestnancov na 2000 osôb pre nedostatočné

VYSOKÁ ŠKOLA MANAŽMENTU V TRENČÍNE

Manaţment T. Baťu a H. Forda a jeho vyuţitie v súčasnej praxi

bakalárska práca

2010 Vlasta Šuleková

VYSOKÁ ŠKOLA MANAŽMENTU V TRENČÍNE

Manaţment T. Baťu a H. Forda a jeho vyuţitie v súčasnej praxi Bakalárska práca

Študijný program: Znalostný manažment

Pracovisko: VŠM, Bratislava

Vedúci záverečnej práce: Ing. Mgr. Zuzana Cíbiková, PhD

Konzultant: Dipl. Ing. Pavel Velev, Ing. Jiří Procházka

Bratislava 2010 Vlasta Šuleková

Obsah

1 Úvod a definícia problému ......................................................................................... 8

2 Prehľad literatúry ........................................................................................................ 8

3 Metodológie a procedúry pouţité pri výskume ......................................................... 9

4 Teoretická časť ............................................................................................................. 9

4.1 Tomáš Baťa ................................................................................................................. 9

4.1.1 Obdobie pred 1. Svetovou vojnou ...................................................................... 10

4.1.2 Obdobie 1. Svetovej vojny ................................................................................ 11

4.1.3 Obdobie do roku 1922 ........................................................................................ 11

4.1.4 Rozmach do veľkej hospodárskej krízy (1923 – 1932) .................................... 11

4.1.5 Koncern Baťa do konca 2. Svetovej vojny ....................................................... 13

4.1.6 Baťa po 2. Svetovej vojne ................................................................................. 15

4.2 Baťova sústava riadenia ............................................................................................ 15

4.2.1 Samospráva dielní ............................................................................................. 16

4.2.2 Účasť zamestnancov na zisku ........................................................................... 17

4.2.3 Mzdová politika a motivácia zamestnancov ..................................................... 18

4.2.4 Organizácia plánovania ..................................................................................... 19

4.3 Organizácia výroby ................................................................................................... 19

4.3.1 Vytvorenie kolekcie .......................................................................................... 20

4.3.2 Cena výrobkov ................................................................................................... 20

4.3.3 Organizácia predaja ........................................................................................... 20

4.3.3.1 Zriaďovanie predajní a Domov sluţieb ...................................................... 21

4.3.3.2 Zásobovanie tovaru ................................................................................... 21

4.3.3.3 Sluţby poskytované v predajniach ............................................................. 22

4.3.4 Reklama ............................................................................................................. 22

4.3.5 Export ................................................................................................................ 22

4.4 Sociálna oblasť .......................................................................................................... 23

4.4.1 Výchova a vzdelanie ......................................................................................... 23

4.4.2 Starostlivosť o zdravie ...................................................................................... 24

4.4.3 Voľný čas .......................................................................................................... 25

4.5 Henry Ford ................................................................................................................ 25

4.5.1 Ţivot Henryho Forda ........................................................................................ 25

4.5.2 Pásová výroba Henryho Forda a model T ......................................................... 26

4.5.3 Henry Ford a jeho zamestnanci ......................................................................... 27

Praktická časť

4.6 Baťa dnes .................................................................................................................. 27

4.7 Baťova sústava riadenia – dnes ................................................................................. 28

4.8 Samospráva dielní ..................................................................................................... 28

4.9 Účasť zamestnancov na zisku ................................................................................... 28

4.10 Mzdová politika a motivácia ................................................................................... 29

4.11 Organizácia výroby ................................................................................................. 30

4.11.1 Vytvorenie kolekcie ........................................................................................ 30

4.11.2 Cena výrobkov ................................................................................................ 31

4.11.3 Organizácia predaja ......................................................................................... 31

4.11.4 Zásobovanie tovaru ......................................................................................... 32

4.11.5 Sluţby poskytované v predajniach .................................................................. 32

4.11.5.1 Darčekové a platobné šeky ...................................................................... 32

4.11.5.2 Sluţba - Baťa home ................................................................................. 33

4.11.5.3 Baťa klub ................................................................................................. 33

4.12 Reklama ................................................................................................................... 33

4.13 Sociálna oblasť ........................................................................................................ 33

4.13.1 Výchova a vzdelanie ........................................................................................ 33

4.13.2 Starostlivosť o zdravie ..................................................................................... 34

4.13.3 Voľný čas ........................................................................................................ 34

4.14 Ford - dnes...............................................................................................................35

4.14.1 Pásová výroba ................................................................................................. 35

4.14.2 Ford a ochrana zákazníkov .............................................................................. 35

4.14.3 Ford a zamestnanci .......................................................................................... 36

4.14.3.1 Zamestnanci v predajni FORD Trenčín ............................................... 36

5 Výsledky, odporúčania a záver .................................................................................... 37

Záver ................................................................................................................................ 40

Zoznam grafov, schém a tabuliek

Zoznam bibliografických odkazov

Prílohy

Abstrakt

Vysvetlivky skratiek a pojmov

Baťova cena – ceny, ktoré končia na číslo 9. T. Baťa zaviedol začiatkom 30. Rokov

Baťovky – plátenné topánky s koţenou podráţkou, novinka vyrábaná vo veľkom

Mladí muţi- mladí chlapci učiaci sa v Baťovej škole práce

Mladé ţeny- mladé dievčatá učiace sa v Baťovej škole práce

Model – T – historický automobil, vyrábaný sériovo

OC - obchodné centrum

OD – obchodný dom

Téčko – Model Ford T

Progres - pokrok

CO2- oxid uhličitý

ZŤP- zdravotne ťaţko postihnutý

Manažment T. Baťu a H. Forda 8

1 Úvod a definícia problému

V teoretickej časti sme sa venovali spoločnosti Baťa, kde sme prebrali vznik

a jednotlivé obdobia fungovania spoločnosti. Predstavili sme manaţment a prvky

manaţmentu Tomáša Baťu a jeho nasledovníkov, ktoré zaviedol a úspešne aplikoval v

spoločnosti Baťa. Ďalej je rozobrané sociálne cítenie Baťovcov a ich vzťah

k zamestnancom, zákazníkom a mestu Zlín. Teória opisuje aj ţivot svetoznámeho

amerického podnikateľa Henryho Forda, prvky, ktorými bolo zavedenie pásovej výroby vo

svete motorizmu. Rozobrali sme aj svetoznámy model T a zaoberali sme sa aj témou

zamestnanci.

Praktickú časť sme aplikovali na konkrétne existujúce firmy Baťa a. s. a Ford.

Hodnotíme súčasný manaţment spoločnosti Baťa a. s.. Predstavujeme prvky, ktoré sa

vyuţívajú v modernom manaţmente v ekonomike 21. storočia v spoločnosti. Skúmali sme

chovanie firmy k zamestnancom a fungovanie sociálnej sféry. Pri spoločnosti Ford sme sa

zamerali hlavne na momentálny vývoj a prosperitu firmy za posledný mesiac a zamerali

sme sa na prvky, na ktoré si spoločnosť dáva záleţať a taktieţ na ich postoj k

zamestnancom. V závere sme zhodnotili a odporučili, ktoré prvky sú pokrokom, k čomu

by sa mali spoločnosti vrátiť a celkovo porovnali stav spoločnosti dnes s minulosťou.

2 Prehľad literatúry

Naše teoretické poznatky sme najmä získavali z viacerých kníh, ktoré sa zaoberajú

systémom riadenia a sociálnym správaním Tomáša Baťu. Vyuţívali sme najmä publikácie

od - Romana Lešingrová – Baťova sústava riadenia, 2008 ,

- Marek Kudzbel – Baťa – hospodársky zázrak, 2001,

- Jaroslav Pochylý – Baťova priemyslová demokracia, 1990

- Marek Kadzbel, Baťov systém riadenia, 2003 a ďalšie...

Teoretické poznatky o spoločnosti Ford histórii i súčasnosti sme čerpali najmä

z internetových zdrojov

Praktická časť bola získavaná prostredníctvom interview a relevantných internetových

zdrojov.


3 Metodológie a procedúry pouţité pri výskume

Pre problematiku sme vybrali hodnotiacu metodológiu, kde sme rozobrali

fungovanie spoločností Baťa a Ford v minulosti a skúmali sme skutočný stav firiem dnes,

kde sme rozobrali momentálny stav, zhodnotili celkovo spoločnosti a odporučili prvky, ku

ktorým by sa mali jednotlivé spoločnosti vrátiť.

Skúmali sme:

Manaţment Tomáša Baťa a jeho sociálne cítenie v minulosti a v súčasnosti

Manaţment H. Forda a jeho sociálne cítenie v minulosti a v súčasnosti

Informácie boli získané najmä prostredníctvom riaditeľa nadácie Tomáša Baťu, Ing. Pavela

Veleva, zástupcu riaditeľa pre ekonomiku a prevádzku Baťovej nemocnice Ing. Jiřího

Procházku a taktieţ vďaka ochotným zamestnancom spoločnosti Baťa a Ford pani

Bagulovej a pánovi Klačanskému. Všetky rozhovory boli získané osobným interview.

Počas výskumu sme nahliadli do predajní v Trenčíne a v Zlíne, najmä za účelom

zisťovania vyuţívania Baťovej ceny a celkovej atmosféry v predajni.

4 Teoretická časť

4.1 Tomáš Baťa

Svetoznámy podnikateľ, Moravák Tomáš Baťa sa narodil 3. 4. 1876 v Zlíne.

S drobným podnikaním jeho otca sa stretával uţ odmalička a od narodenia bol predurčený

byť obuvníkom. S týmto remeslom sa stretával uţ od útleho detstva a vo svojich šiestich

rokoch vyrobil prvé topánočky pre bábiky. Neskôr pomáhal otcovi s predajom topánok na

jarmokoch.(Kudzbel,2001)

Tomáš Baťa bol impulzívny, sebavedomý, milovaný aj preklínaný človek,

bojovník aţ do úplného konca. Často opisovaný ako nepríjemný muţ, obrovský

perfekcionista a človek bez citov. Nikdy nestrácal čas dlhými debatami, bol stručný

a výstiţný, aby ho pochopil aj ten najjednoduchší človek. Ovládal plynule nemčinu aj

angličtinu, rád študoval ţivoty známych Američanov akými boli Roosvelt, Ford či

Rockefeller. Bol abstinent, nefajčiar a nebol ani antisemita, ani nacionalista, čo bolo na

dobu a kraj, v ktorom ţil nezvyklé. Mal jedného syna Tomáša. Miloval konkurenčný boj

a svojim konkurentom predviedol aj jeho fabriky a výrobne s presvedčením, ţe konkurenti

sú taktieţ obuvníci a ak by aj odkopírovali jeho know - how a vyrábali topánky lacnejšie


bolo by to dobro pre samotných občanov, pretoţe by platili menej za topánky. Vţdy

prijímal to najlepšie. Rád si nechal poradiť ale koniec koncov, najlepšie nápady mal

poväčšine on. (Erdély, 1990)

4.1.1 Obdobie pred 1. svetovou vojnou

V roku 1984 Baťovci zaloţili prvú firmu s kapitálom 800 zlatých. Po roku uţ mali

10 zamestnancov v dielni a 40 formou práce na doma, ktorá bola pre Baťovcov lacnejšia

a výhodnejšia. Pracovalo sa od šiestej do šiestej s 60 minútovou prestávkou na obed

a výplaty boli vyplácané týţdenne, samozrejme, ak bolo z čoho. Po roku by uţ firma

nemusela existovať, ale vďaka veľkej snahe mladého Tomáša, ktorý dokázal presvedčiť

veriteľov aby počkali so splatnosťou zmeniek, keď uţ firma dlţila 8 000 zlatých. Tým

momentom podľa slov Tomáša Baťu našiel zmysel ţivota v práci obuvníka, ktorú

povaţoval za cnosť. O rok neskôr firemný majetok dosahoval temer hodnotu zmenkových

dlhov. Sezónne a plátenné topánky predstavovali hlavný výrobný output firmy, ktorý

predával sám Tomáš vo Viedni za hotovosť. Za zarobené nakupoval potrebný materiál

a celú výrobu organizoval, všetko zúčtoval čím získal perfektný prehľad o konečnej

výrobe.(Kudzbel, 2001 ) Keď v polovici roku 1896 nastal bankrot firmy Koditsch & Co.

nastali aj obrovské dlhy pre firmu Baťa, o ktorých v prvý deň Tomáš ani len nevedel.

Tomáš zakázal Antonínovi podpisovať zmenky tejto firmy, ale Antonín neuposlúchol rady

mladšieho brata a firme spôsobil dlhy vo výške 20 000 zlatých, z ktorých sa rýchlo dostala

aj pre obrovské mravné hodnoty, dôveru v poctivú prácu a taktieţ vďaka dôvere

zákazníkov, dodávateľov a zamestnancov k Tomášovi Baťovi.(Baťa, 1990). Po splatení sa

podnik veľmi rýchlo rozširoval a na trhu prerazil so svetoznámymi ,,baťovkami,,. Boli to

plátenné topánky s koţenou podráţkou, ktoré boli novinkou a začali sa vyrábať vo

veľkom, pretoţe zaznamenali obrovský úspech najmä v Prahe a Viedni, pričom cieľom

výrobcu bolo čo najväčšie zníţenie nákladov a ceny predaja. Parný pohon sa začal vo

firme vyuţívať začiatkom 20. storočia, čo malo za následok urýchlenie výroby

a vytvorenie nových pracovných pozícií, pričom sa počet zamestnancov vyšplhal na 250.

V 1904 podnikol Baťa s 3 hlavnými majstrami prvú cestu do USA. Cieľom cesty bolo

oboznámenie sa so strojmi hromadnej výroby a obuvníckymi strojmi, pretoţe v USA

produkovali najlepší priemysel v oblasti obuvi na zemi. Amerika ho fascinovala pre jej

duch súťaţivosti, pre šikovnosť a neporovnateľne vyššiu produktivitu amerických

pracovníkov oproti európskym. Preto aj po návrate do domoviny začal zavádzať americké

metódy, akými boli sprísnené normy, pokuty za zle odvedenú prácu či vytvorenie


odborovej organizácie, ktoré sa mu ale nevyplatilo kvôli štrajku v 1906, ktorý bol kvôli

nízkym mzdám. Neskôr vytvoril takú spoločnosť, kde odbory neboli potrebné (Kudzbel

2001) 1908 ,, Umrel Antonín, brat Tomáša Baťu, a vedenie firmy prevzal Tomáš. Firma

zmenila názov na ,, T. & A. Baťa v.o.s.“ s predmetom podnikania ,,Prvá Rakúsko-Uhorská

mechanická továreň na plátennú obuv v Zlíne na Morave”(Lešingrová, 2008, str. 25)

4.1.2 Obdobie 1. svetovej vojny

Keď v roku 1914 vypukla 1. svetová vojna, Baťa hlavne vďaka svojmu

prisviedčaciemu talentu získal objednávku na 50 000 párov vojenských topánok, pričom

bol špecializovaný na výrobu pláteniek a tak aj zachránil mnoţstvo muţov, ktorí pracovali

v jeho fabrike pred narukovaním na vojnu. Baťa ďalej rozdelil objednávku medzi

ostatných výrobcov v krajine, čím zachránil opäť ďalších muţov. Začiatky výroby

a plnenia plánu boli ťaţké, ale ku koncu vojny bola firma schopná vyprodukovať 10 000

párov topánok denne. Keď v roku 1914 mala firma 1400 zamestnancov o 4 roky neskôr ich

bolo uţ 5000. Firma produkovala obrovské zisky a Baťa následne peniaze investoval do

nákupu lesov, nehnuteľnosti a pod..(Kudzbel, 2001)

4.1.3 Obdobie do roku 1922

V roku 1918 bol dopyt v krajine nízky a Baťa bol odkázaný na vývoz do zahraničia.

V priebehu rokov 1920 – 1922 vznikli dcérske spoločnosti v USA, Holandsku, Anglicku,

Juhoslávii, Dánsku a Poľsku, ktoré slúţili aj na nákup materiálu. V tomto období sa udialo

vo firme viacero zmien, ktorými boli: vnútorný úverový systém ale aj zníţenie počtu

zamestnancov na 2000 osôb pre nedostatočné financie vo firme a automatické zníţenie

výroby. 1. 9. 1922 podnikol Baťa riskantný krok keď ceny topánok okresal pribliţne

o 50% z pôvodných súm a vyplatilo sa. Získal peniaze na ďalšiu výrobu a dokázal

presvedčiť svojich zamestnancov na zníţenie mzdy o 40% , aby sa vyhol prepúšťaniu,

pričom poskytol svojim zamestnancom isté náhrady vo forme lacnejších potravín. Rokom

1922 sa začína najúspešnejšie obdobie firmy.(ibid)

4.1.4 Rozmach do veľkej hospodárskej krízy (1923 – 1932)

1923 – 1802 zamestnancov. 1924 – 3000 zamestnancov, ktorí vyrobili uţ 14 000

párov za deň. Baťa sa stal starostom mesta Zlín, ktorý sa ďalej rozvíjal. Domáci aj

zahraničný podiel predaja obuvi sa zvyšoval a Baťa prerobil fabriky na modernejšie.

Taktieţ sa zvyšovali aj financie zamestnancov, ktorých Baťa motivoval účasťou na zisku.


V 1924 sa vyváţali produkty na nové trhy a v 1925 ovládali viac ako 50% vývozu v ČSR

v obuvníckom priemysle a firma zamestnávala 5200 zamestnancov. Tomáš Baťa bol

odjakţiva obdivovateľom strojov. Ak sa na trhu objavil nový, Baťa ho automaticky vlastnil

a vybavoval svoje fabriky špičkovými a modernými strojmi. Taktieţ zaviedol samosprávu

dielní, ktorá spolu s účasťou zamestnancov na zisku predstavovala tajomstvo

hospodárskeho úspechu. V roku 1927 na základe fordových metód, bola zavedená aj

u Baťu prúdová výroba s vyuţitím beţiaceho pásu. Baťa si vyslúţil týmto krokom

pomenovanie ,,európsky Ford“.(ibid)

,, Pásová výroba spočívala v pohybujúcom sa zariadení, ktoré podávalo robotníkom

diely potrebné k práci. Beţiaci pás a podávač zabezpečovali plynulý pohyb materiálu celou

dielňou, ktorý sa končil odovzdaním hotovej topánky. Rozostavenie pásu v dielni sa dalo

meniť a nakoniec sa ustálilo v tvare dvakrát lomeného písmena U.”(Kudzbel, 2001, str. 45)

Zavedením sa automaticky zvýšila produkcia a firma sa stala aj lídrom obuvníctva

v Európe. Ani drastické clá, v roku 1928 nepoloţili firmu na lopatky. Musela prepustiť

pribliţne 600 zamestnancov a výroba sa zníţila o 35% a neskôr pracovala len na 50% ale

prekvapujúco sa vývoz zvyšoval aj vďaka novým oblastiam vývozu, ktorými bola Afrika

a Ázia. Baťa neustále udrţoval trend zniţovania cien čo mu prinieslo 77,8% podielu na

domácom trhu v 1931, kedy sa aj firma premenila na Baťa a. s. s 135 miliónovým

základným imaním a prestala vyuţívať bankové úvery od ktorých sa oslobodila. V tomto

období prichádzali aj ďalšie zmeny a to zmena pracovného týţdňa zo 6 na 5 pracovných

dní a automatickým zníţením na 45 hodín za týţdeň. Baťa začal s výstavbou rodinných

domčekov, internátov ale aj budovaním mesta výstavbou nemocnice, štadióna, hotela,

nových štvrtí a podnik vstupoval kapitálovo do ďalších odvetví akými bol gumárenský,

textilný či chemický... . A v časoch začínajúcej sa hospodárskej krízy vyhasol aj ţivot

obrovského podnikateľa , ktorého ţivot ukončil pád s jeho osobným lietadlom, pri ktorom

zahynul aj s pilotom dňa 12. júla 1932, keď mieril na pracovnú cestu do Zurichu za účelom

otvorenia nového závodu.(Kudzbel, 2001)


Graf č. 1: Graf zamestnanosti vo fabrikách v koncerne Baťa za ţivota T. Baťu

Zdroj: Kudzbel, 2007

4.1.5 Koncern Baťa do konca 2. svetovej vojny

Po smrti velikána Tomáša Baťu, zasadol na jeho stoličku nevlastný brat Ján

Antonín Baťa, ktorý sa takisto ako Tomáš vynikajúco vyznal do obuvníckeho fachu.

Obdobie do konca 2. svetovej vojny môţeme tieţ označiť za veľmi úspešné. Firma sa

začala zaujímať aj o ďalšie typy priemyslu, ktoré nesúviseli s obuvníctvom. Výroba

lietadiel, banská ťaţba, chemická či strojárenská výroba a pod. V roku 1934 klesol počet

pracovných hodín v týţdni zo 45 na 40 a v ďalšom roku bola zaloţená dcéra Fatra a. s.

v Napajedlách, vo Svite závod Svit a. s. so zameraním na výrobu vlákien a celulózy.(ibid)

,, V roku 1935 mali výrobne v Zlíne 63 budov, dokopy s 208 sálami s 314 120 m2

pracovnej plochy. V Baťove 53 budov s 98 300m2 pracovnej plochy.“(Kudzbel, 2001, str.

55)

Oţivenie trhu nastalo v 1936 a pokračovalo aj ďalším rokom kedy J.A. Baťa

podstúpil pracovnú cestu do nových destinácií na získanie informácií o nových trhoch,

ktorá trvala 4 mesiace a mala úspešný výsledok. Pred neistým politickým ţivotom v ČSR

sa rozhodli Baťovci o vybudovanie novej fabriky v Kanade- Batawe, ktorá sa zrodila na

zelenej lúke uprostred ničoho. Tomík Baťa syn Tomáša opustil krajinu aj so zoznamom

všetkých 64 firiem koncernu sídliacich v zahraničí. Po vojne vznikla Bata Shoe

10 50 250 14005000

2000 1802 30005200 4600

29500

24500

1894 1900 1904 1914 1918 1922 1923 1924 1925 1928 1931 1932

Graf zamastnanosti vo fabrikách v koncerne Baťa za života Tomáša Baťu


Organization. Pred vojnou fungovali dcérske spoločnosti výborne a patrili medzi najlepšie

vo svojich odvetviach.(Kudzbel, 2001)

Po rozbití ČSR sa začala firma orientovať na výrobu vojenských topánok hlavne

pre Nemcov. Jan Antonín bol výborným nástupcom Tomáša a pokračoval v jeho diele.

Podnikanie sa rozširovalo do ďalších odvetví a mesto Zlín naďalej rozkvitalo a rozrastalo

sa. J. A . Baťa bol taktieţ známy vďaka svojmu nápadu a riadeniu spoločnosti priamo

z výťahu, v ktorom sa premiestňoval po 17 poschodovom mrakodrape, dovtedy najvyšším

v Európe. (Kudzbel, 2001)

,,Zamestnanci nemuseli chodiť za ním, ale navštívil ich, kedy potreboval.

Kancelária mala klimatizáciu, teplú vodu, konferenčné telefónne zariadenie, ktoré mohlo

naraz pouţívať 18 diskutujúcich a iné technické vymoţenosti. Originálne zariadenie je

dodnes funkčné.“ (Kudzbel, 2003, str. 19)

Tabuľka č. 1: Zoznam spoločností Baťovho koncernu v ČSR (stav k 1. 5. 1945)

Rok založenia Názov a sídlo spoločnosti Predmet podnikania

1894 Baťa a. s. Zlín - Koncernová ústredňa

obuvnícke závody v Zlíne, Třebíči a Zruči n.S., strojárne, gumárne, a pneumatikárne v Zlíne a v Třebíči, pomocné závody v Baťove

1921 Miestna dráha Otrokovice-Zlín-Vizovice, železničná spoločnosť Zlín Prevádzka železničnej trate

1924 Moravská západná dráha Prostějov-Třebovice, železničná spoločnosť Zlín Prevádzka železničnej trate

1926 Tisk, s. r. o., Zlín Vydavateľská spoločnosť

1927 BAPOZ - Baťove pomocné závody, s. r.o., Zlín pomocné závody

1930 Zlínska stavební a. s. Zlín stavebné závody

1930 Atlas, vzájomná pojišťovna, Praha Poisťovňa

1932 SVEDRUP - Svojpomocné družstvo pre povznesenie obuvníckeho remesla podľa baťových zásad obuvnícke družstvo

1933 Kotva, s. r. o., Zlín Obuvnícky závod v Krasicích

1934 Zlínske letecké závody, a. s., Zlín Letecké závody

1935 FATRA a. s., Napajedla výroba plynových masiek a gumových výrobkov

1936 RAZOV - Ratíškovické pomocné závody, Taríškovice

ťažba hnedého uhlia v Ratiškovicach a Rohatci

1938 MAS a. s., Zlín strojárenské závody


1938 Milady, s. r. o., Brno Poľnohospodárstvo

1938 Cikta a. s. , Nové Zámky koželužné a obuvnícke závody

1939 Morava - Moravská plavební a. s., Zlín plavebná spoločnosť

1939 Brněnské spodkové koželužny, Brno Koželužné závody

1939 Kotva, Import-Export, s. r. o., Praha Importná a exportná spoločnosť

1940 Národní vydavatelská společnost, s. r. o., Praha Vydavateľská spoločnosť

1940 Baťa, Slovenská účelová spoločnosť Šimovany

obuvnícke závody Šimovany, Koželužské a obuvnícke závady Bošany, závod na výrobu umelého hodvábu, pančúch, prádla. Svit, Batizovce,závody na výrobu krému Liptovský Svätý Mikuláš, uholné doly Obyce, lomy Tuhár, kúpele,lesné a poľné hospodárstvo , pila Bojnice, Hotva, Import-export spoločnosť Bratislava

1941 Zlínska dopravní a. s., Zlín dopravná spoločnosť

1941 Těžířstvo hnědouhelný závod, Dubňany

Ťažba hnedého uhlia v Dubňanoch a Šardiciach

1943 Velkoobchodní a prúmyslová a.s.,Praha obchodná spoločnosť

1943 Lada s. r. o., Zlín Záhradníctvo

1943 Methan s. r. o., Praha ťažba zemného plynu a nafty

Zdroj: Pochylý, 1990

4.1.6 Baťa po 2. svetovej vojne

Po skončení vojny, prišla firma o závody vo Východnej Európe a ako sme uţ

spomínali aj o základňu v Zlíne. Vďaka spoločnosti Leader A. G., ktorá bola zaloţená vo

Švajčiarsku neprišla firma o ostatné podniky, pretoţe vlastnila ich akcie. Vedením firiem

koncernu Baťa v zahraničí sa venovali hlavne ľudia, ktorí vyštudovali Baťove školy.

Šéfom koncernu sa stal Tomáš Baťa ml. v roku 1941 a Ján Antonín ostal ţiť v Brazílii, kde

aj v roku 1965 zomrel.(Kudzbel, 2001)

4.2 Baťova sústava riadenia

„Hlavné princípy Baťovho systému

- Osobná zodpovednosť za vykonanú prácu

- Pocit hrdosti a príslušnosti k podniku


- Samospráva a účasť pracovníkov na zisku podniku

- Pozornosť ku mladej generácii a permanentné vzdelávanie

- Nákup základných surovín priamo od výrobcu a nakupovalo sa vtedy, keď to bolo

cenovo najvýhodnejšie

- Predaj obuvi sa realizoval vo vlastných predajniach, teda bez sprostredkovateľov

(obchodníkov), aby zbytočne nenavyšovali cenu pre zákazníka

- Na vedúce posty sa neprijímali ľudia zvonku, ale len vlastní „odchovanci“ – napr. po

absolvovaní 3-ročnej praxe mohli úspešní uchádzači postúpiť na funkcie účtovník, majster,

vedúci dielne, nákupca a pod.“( Kavický,2007)

4.2.1 Samospráva dielní

,, Samospráva dielní tvorí základný kameň Baťovho systému riadenia. Vychádza

z predpokladu vzájomného súperenia medzi jednotlivými oddeleniami v podniku, ktorých

zisk a odmena sú podmienené plnením stanoveného plánu.“(Kudzbel, 2003, str. 19)

Vo svojich 47 rokoch Tomáš Baťa zaviedol samosprávu dielní na systéme

podnikateľskom, nie na robotníckom myslení. Týmto systémom chcel rozvíjať

podnikateľské vlastnosti u svojich zamestnancov zmenou myslenia a postoju k práci tak,

aby vyuţívali čas, energiu, či materiál optimálne, ako by bol kaţdý zamestnanec sám

podnikateľ, či majster a tento krok pomohol firme k zvýšeniu produktivity a zníţeniu

nákladov na výrobu. (Pochylý, 1990)

Výška odmeny závisela od mnoţstva a kvality odvedenej práce. Podnik bol

rozdelený na stovky oddelení a tie medzi sebou obchodovali za ceny, ktoré boli určené

podnikom. Budovy boli rozdelené na dielne a za budovu bol zodpovedný správca, ktorý sa

riadil danými zásadami. (tabuľka 2) Úloha správcu znamenala obrovskú zodpovednosť

a ktokoľvek sa mohol ocitnúť ako čistič topánok pred fabrikou, keď si dobre neplnil svoje

povinnosti a prácu čističa musel brať ako prácu plnohodnotnú a nie poniţujúcu, pretoţe na

svoje miesto by sa uţ nikdy nevrátil.(Kudzbel, 2003)


Tabuľka č. 2: Zásady správcu budovy

Zásady správcu budovy

1. Poloţ si vysoký cieľ - dobrú topánku, dobré účty.

2. Vyberaj pozorne pomocníkov

3. Najlepšiemu - najlepší plat

4. Dokončuj prácu, buď sústavným

5. Dobre riaď, buď príkladom

6. Dbaj, aby ľudia mohli nerušene pracovať

7. Maj rezervy

8. Rozdeľ zodpovednosť

9. Staraj sa o budúcnosť

10. Buď neosobný


Kaţdý robotník si vedel vypočítať svoj podiel na zisku, ktorý bol automaticky

odosielaný na kontá zamestnancov do banky. Kaţdú dielnu, ktorá mala pribliţne 120 – 180

zamestnancov mal na starosti majster, od ktorého závisel úspech celej dielne. Preto musel

byť schopný dodrţovať plán a racionálne rozhodovať o postupe vo výrobe,

zamestnancoch, dohliadal na kvalitu výroby, rozdeľovať zisk a pod.. Zisk bol delený

medzi správcu, ktorý dostával tretinu z dielní v jeho správe, majstra a zamestnancov podľa

odvedenej práce. Ak sa dosiahla strata správca musel odísť zo svojej pozície.(ibid)

Tabuľka č. 3: Hlavné zásady samosprávy dielní

Hlavné zásady samosprávy dielní

Kaţdé oddelenie má jednu vedúcu osobnosť zodpovednú za prácu

zisk a stratu oddelenia.

Kaţdé oddelenie má svoj účet zisku a straty, ktorý sa týţdenne

verejne vyúčtuje.

Majster a niektorí zamestnanci majú účasť na zisku dielne.

Kaţdý robotník v dielni je osobne zodpovedný za kvalitu svojej

práce.

Celé oddelenie sa snaţí odviesť prácu čo najkvalitnejšie.


4.2.2 Účasť zamestnancov na zisku

Účasť zamestnancov na zisku spolu so samosprávou dielní bola zaloţená v roku

1924 na nasledovných kritériách:


,, - Vyúčtovanie dosiahnutého zisku musí byť vykonané v čo najkratšej dobe – týţdenne.

- Účastník si môţe vypočítať svoj podiel na zisku sám.

- Účasť sa musí vzťahovať na malé oddelenia, aby sa kaţdý zamestnanec mohol

zúčastniť na správe dielne.“ (Kudzbel, 2003, str. 25)

Účasťou zamestnancov na zisku sledoval hlavne motiváciu zamestnancov, pričom

veľkou motiváciou pracovať u Baťu bol aj nadpriemerný príjem v porovnaní

s celoštátnym. Pracovníci, ktorí boli umiestnení na vyšších postoch sa podieľali nielen na

zisku, ale aj na strate. Takto zainteresovaných bolo asi 30% zamestnancov, ktorí mali

uloţené peniaze na firemnom konte pre prípad straty. Hlavnou myšlienkou zavedenia

účasti na zisku bolo čo najvyššie zníţenie nákladov na výrobu a čím ďalej tým vyššie

zárobky zamestnancov.(ibid)

4.2.3 Mzdová politika a motivácia zamestnancov

V dvadsiatych rokoch sa vyuţívala len úkolová mzda. V rokoch tridsiatych sa

formy miezd upravili a ustálili na 4 druhy. Pevná mzda, individuálna úkolová, kolektívna

úkolová a mzda s podielom na zisku plus prémie a odmeny.

Pevnou mzdou boli najčastejšie ohodnocovaní nevýrobní zamestnanci, akými boli

napríklad administratívni pracovníci. Aj Tomáš Baťa dostával svoju pevnú mzdu vo výške

500 KČ týţdenne. Táto skupina bola motivovaná hlavne získaním 13. platu.

Individuálna úkolová mzda, bola vyuţívaná len pribliţne 6% zamestnancov. Osvedčená

bola v konfekcii.

Mzda s podielom na zisku bola ako sme uţ spomínali určená asi pre pribliţne 30%

zamestnancov koncernu Baťa.

Kolektívna úkolová mzda gradovala aj po zavedení ,,Fordovej,, pásovej výroby a bolo ňou

ohodnocovaných pribliţne 50% zamestnancov. (Pochylý, 1990)

Tabuľka 4 : Priemerná týţdenná mzda v 1922-1934.

Rok 1922 1923 1924 1925 1926 1927 1928 1929 1930 1931 1932 1933 1934

Mzda 166 180 205 220 240 367 480 469 477 514 512 523 525


Motivácia vo firme Baťa mala dve formy a to sociálnu a mzdovú. Mzdová

z hľadiska finančného a sociálna z hľadiska nefinančného. Sociálna motivácia hrala

obrovskú úlohu vo firme, pretoţe Baťa sa o svojich ľudí staral výborne. Pre svojich


zamestnancov staval domčeky, keď v roku 1937 ich vystaval pribliţne 2000 pričom

celkový počet v Zlíne bol zhruba 3000. Staral sa o zdravie svojich zamestnancov a celej

jeho rodiny, postavil nemocnicu v Zlíne, športoviská, školy, štadión, kúpaliská, múzeum či

kino s vyše 2500 miestami na sedenie. Staral sa o stravovanie svojich zamestnancov. Dal

vystavať pekáreň, jedálne, reštaurácie, obchodný dom, kde zamestnanci nakupovali za

zvýhodnené ceny. Baťa podporoval aj súťaţivosť svojich ľudí, ktorú prostredníctvom

športových aktivít si prenášali aj do firmy, kde boli usporadúvané súťaţe v šití, poriadku

na internátoch a podobne. Vďaka tomuto systému bol objavený aj olympijský víťaz Emil

Zátopek, ktorý bol Baťom poslaný na Olympijské hry.(Lešingrová, 2008)

4.2.4 Organizácia plánovania

Základom plánovania v Baťových závodoch boli polročné predpoklady v obdobiach jar –

leto a jeseň - zima uvedené v tabuľke č. 5.

Tabuľka č. 5: Riešenie polročných plánov

Polročné plány riešili

výrobu

predaj

nákup

investície

mzdy a platy

finančný rozpočet


Z polročných predpokladov sa získavali týţdenné predpoklady a z nich jednotlivé rozpisy a

rozpočty pre oddelenia, ktoré boli ďalej delené na denné plány. Tieto denné plány boli

zloţené zo stoviek plánov všetkých oddelení, všetkých ľudí a strojov. (Pochylý, 1990)

„Pracovný rok v Baťových závodoch pozostával z 253 pracovných dní. Materiál a

náradie pre výrobu prichádzali do továrne vţdy v čase ich spracovania. Preto vlastne

výroba fungovala bez zásob, ktoré sa tak nehromadili v skladoch a vznikali tým veľké

úspory. Baťa sa snaţil rozpočítať do podrobností aj náklady na výrobu topánok.

Výsledkom boli náklady vypočítané na stotinu haliera. Súčasťou bolo aj stanovenie

predajnej ceny jednotlivých modelov. Cena závisela od výrobných nákladov. Čím viac

topánok jedného modelu sa vyrobilo, tým boli niţšie jednotkové náklady.“ (Mattová, 2009)

4.3 Organizácia výroby

Zahŕňala vytvorenie kolekcie, cenu výrobkov, organizáciu predaja, reklamu a export.


4.3.1 Vytvorenie kolekcie

Príprava kolekcie na nasledujúcu sezónu trvala pribliţne rok a tento proces zahŕňal

proces navrhovania, schvaľovania, kalkulácie, zabezpečovania surovín, materiálov

strojného zariadenia a plánovania. Určení pracovníci museli sledovať módne trendy nielen

v Čechách ale aj pre export museli zabezpečiť obuv, ktorá bola in v danej krajine a taktieţ

sa museli venovať aj rozdielom v národnostiach, klimatickým podmienkam či tvaru

chodidiel v daných oblastiach. Baťa vyrábal modely pre všetky vrstvy obyvateľstva ale

najviac sa zameriaval na lacnú obuv strednej kvality pre menej náročných zákazníkov.

Tomáš aj Jan A. Baťa, boli známi tým, ţe všetky svoje topánky aj sami skúšali a chceli

doviesť k absolútnej dokonalosti. Prototypy topánok boli skúšané aj na rôznych

zákazníkoch a keď sa páčili ľuďom postúpili ďalej do výroby. (Kudzbel, 2001)

4.3.2 Cena výrobkov

,,Súčasťou kaţdej kalkulácie bolo stanovenie predajnej ceny jednotlivých modelov.

Jej výška závisela od výrobných nákladov. Čím viac topánok jedného modelu sa vyrobilo,

tým niţšie boli jednotkové náklady. Kalkulačné oddelenie dokázalo vypočítať náklady na

výrobu modelu do najmenších detailov. Do výroby boli zadávané modely, pri ktorých bol

predpoklad vysokej predajnosti. Veľké objemy predanej obuvi umoţňovali Baťovi

kalkulovať ceny vţdy pod úroveň cien konkurencie.“( Kudzbel, 2001, str. 124)

V rokoch 1922 aţ 1932 sa všetky ceny topánok u Baťu končili na deviatku, čo

vyvolávalo v ľuďoch dojem, ţe cena je o desať korún niţšia. (Pochylý, 1990)

Cena počas sezóny nemohla nikdy stúpnuť i keby ceny materiálov išli hore. Keď

v roku 1922 zlacneli výrazne topánky, cena sa kaţdým rokom pravidelne

zniţovala.(Kudzbel, 2001)

4.3.3 Organizácia predaja

V začiatkoch sa o predaj výrobkov firmy staral Tomáš Baťa, so skupinkou

zamestnancov a neskôr viedol toto oddelenie brat Antonín. V rokoch 1910 – 1914 začínal

rozmach predaja Baťa výrobkov uţ po celej Európe a tento rozmach pokračoval aj po

vojne. V roku 1917 sa otvorila prvá vlastná predajňa BAŤA v Liberci a do konca 30. rokov

bolo po svete 2500 predajní z čoho 2000 bolo v Československu. Vytvorenie vlastných


predajní tak zapríčinilo ďalšie zniţovanie cien obuvi. Predajná skupina bola neskôr

rozdelená do viacerých oddelení znázornených na schéme č. 1 (Pochylý 1990)

Schéma č. 1: Organizácia predajnej skupiny vedenia firmy Baťa

Predajná skupina firmy

Baťa

Vedenie firmy Baťa

Osobné

oddelenie

Zásobovacie

oddelenie

Reklamné

oddelenie

Najímacie

oddelenie

Predajné

oddelenie

Oddelenie

skladu

Zdroj: Lešingrová, 2008

4.3.3.1 Zriaďovanie predajní a Domov sluţieb

Predajne boli majetkom podniku, ich rozmiestnením sa zaoberalo oddelenie na

najímanie predajných oddelení. Výstavba bola taktieţ realizovaná stavebným oddelením

spoločnosti Baťa a materiál bol taktieţ vyrábaný a dodávaný samotnou spoločnosťou,

respektíve kupovaný priamo od výrobcov iných podnikov. Výsledkom boli lacné a funkčné

budovy, ktoré existujú ešte do dnes.(Pochylý, 1990)

4.3.3.2 Zásobovanie tovaru

Zo začiatku dostávali všetky predajne rovnaký sortiment. Ale časom sa zistilo, ţe

niektoré druhy, modely a veľkosti sa nepredávajú v tej či onej časti republiky, preto Baťa

presunul rozhodovanie o sortimente poslanom na predajňu do kompetencie predajne.

(Kudzbel, 2003)

,, Územie Československa bolo rozdelené na 5 častí – skupín, z ktorých kaţdá bola

rozdelená na ďalšie menšie časti. Nakoniec sa štruktúra predaja rozdelila na 17 rajónov

a 127 okrskov. Kaţdý okrsok sa skladal z cca 50 predajní a na jeho čele stál okrskár. Jeho

úlohou bolo starať sa o zásobovanie všetkých predajní v okrsku a kontrolovať kvalitu

sluţieb, dodrţiavanie čistoty a poriadku. Na čele rajónu, ktorý sa skladal z určitého počtu

okrskov, stál tzv. rajónista. Nad ním sa v hierarchii predaja nachádzal vedúci skupiny,

ktorý podliehal vedúcemu predaja. Všetci z nich boli zainteresovaní na výsledkoch

predajní, ktoré zásobovali.“(Kudzbel, 2003, str. 46)


4.3.3.3 Sluţby poskytované v predajniach

Zamestnanci firmy Baťa vykonávali úţasnú vec, keď poklesol predaj. Navštevovali

jednotlivé domácnosti a ponúkali im sluţby menovite: ponuka obuvi, vyčistenie všetkých

topánok, či poradenstvo ohľadom obuvi. Tento zaujímavý prieskum a sluţby priniesli

spokojnosť obyvateľstva a väčšiu dôveru vo firmu a jej sluţby, či prilákala nových

zákazníkov. Bol to prvý najdokonalejší prieskum trhu obuvi na svete. Ďalej firma ponúkala

sluţbu: starostlivosť o nohu – pedikúra, či rýchloopravovňa obuvi, oprava pančúch a či

zásielka topánok aţ do domu, ak nemala topánky firma na sklade. (Pochylý, 1990)

4.3.4 Reklama

Reklama nebola ponechaná len náhode, na kaţdom kroku bola viditeľná.

Potencionálni zákazníci ju mohli vidieť v najčítanejších denníkoch, týţdenníkoch,

časopisoch, veľkú úlohu zohrávali plagáty. Plochy na plagáty boli v kaţdom meste a tieto

plochy vlastnila firma Baťa. Plagáty mali rovnaký štýl a jednotný rozmer. Firma taktieţ

podnikala reklamné akcie v určitých obdobiach na jednotlivé tovary a vizáţ jednotlivých

výkladných skríň bola navrhovaná priamo v reklamnom oddelení závodov Baťa. Domy

sluţby mali samostatných aranţérov, ale tieto domy sa nachádzali len vo väčších mestách.

(ibid) Firma nepouţívala na reklamu len tradičné prostriedky akými boli plagáty či

reklamy v časopisoch ale aj reklamy na dopravných prostriedkoch či svetelnú

reklamu...(Lešingrová, 2008)

4.3.5 Export

Vývoz lacných topánok do zahraničia bral Baťa ako sluţbu pre verejnosť.

Zahraničné krajiny, do ktorých Baťa vyváţal zaviedli vysoké clá na ochranu domácich

predajcov, ale Baťa dokázal predávať ďalej za nízke ceny aj napriek vysokým clám. V 20.

rokoch bol vývoz orientovaný hlavne na USA a Európu. Baťa rozširoval export na nové

trthy do Afriky, Ázie, odkiaľ si doniesol veľa nových poznatkov a nápadov. (Kudzbel,

2001)

,, Od roku 1931 bol predaj na európskych trhoch zabezpečovaný produkciou dcérskych

tovární a predajom vo vlastnej maloobchodnej sieti. V zahraničí budoval Baťa

maloobchodné predajne podľa domáceho vzoru a ich počet dosahoval niekoľko sto

predajní v takmer štyridsiatich krajinách“( Kudzbel, 2003, str. 56)


4.4 Sociálna oblasť

4.4.1 Výchova a vzdelanie

V období, keď bol Tomáš Baťa starostom Zlína, kaţdý novorodenec získal 1000

korún, ktoré boli uloţené vo firemnej banke úročená 10%, a táto suma bola vyplatená

jedincovi po dosiahnutí 24. roku ţivota, čo činilo peknú sumu. (Kudzbel, 2001)

V roku 1925 vznikla Baťova škola práce, prijatím prvých 80 chlapcov, ktorých

Baťa volal mladí muţi. V roku 1929 zaloţil školu aj pre dievčatá tzv. mladé ţeny. Záujem

o prijatie do Baťovej školy práce bol obrovský a nielen z Československa ale aj z krajín

ako Juhoslávia, Francúzsko, Nemecko, Holandsko, Poľsko... Dokonca tu boli študenti aj

z Egypta či Ameriky. Školy vznikli hlavne kvôli tomu, ţe Tomášov Baťovi sa nepáčil

systém výučby v školách. Počet záujemcov o štúdium od roku 1934 bolo vyše 19 000. Pri

výbere sa uprednostňovali chlapci a dievčatá zo skromnejších pomerov. Učni museli byť

samostatný uţ od 15 rokov a vedieť správne hospodáriť so svojimi peniazmi, na čom

samotný Baťa veľmi bazíroval. O pár rokov sa začali školy, ktoré postavil Baťa rozrastať

o strojnícku, chemickú, stavebnú školu, Obchodnú akadémiu Tomáša Baťu pre zahraničný

obchod, Školu umenia, či cudzojazyčné školy, pričom na kaţdej škole sa zameriaval

taktieţ aj na výučbu cudzích jazykov. Tomáš Baťa dal taktieţ vypracovať projekty

a zároveň vybudovať i ďalšie školy akými boli: Meštianska škola v Baťove, školy

v Slušovicích, Malenovicích, na Kudlově, v Loukách na Letné a na široko na ďaleko od

Zlína. Ţiaľ po nástupe komunizmu bola činnosť Baťovej školy práce v roku 1948

ukončená. Školy a sociálny systém Tomáša Baťu, lákali mnoţstvo mladých ľudí a Zlín sa

rozrastal o nové budovy ale aj o nových ľudí.(Lešingorvá, 2008)

Pre zamestnancov, ktorý prichádzali do závodu vo vyššom veku a čiţe neprešli

výučbou v Baťovej škole práce, boli pripravené tzv. cvičné dielne, kde získavali odborné

informácie o obuvníctve. Kaţdý zamestnanec sa musel zúčastňovať kurzov, ktorých boli

stovky. Známou metódou, ktorú pojal Baťa bolo vkladanie myšlienok do hesiel, ktoré boli

ľahko zapamätateľné , výstiţné a zároveň poučné viď tabuľka č. 5.(Pochylý, 1990)


Tabuľka č. 6 Heslá Tomáša Baťu

Heslá Tomáša Baťu

Práci česť

Buď prvý

Buďme hrdí na svoje povolanie

Čo chceš, môţeš

Jeden závod - jeden cieľ

Ľuďom myslenie, strojom drinu

Náš zákazník, náš pán

Odváţnemu šťastie praje

Práca šľachtí človeka


4.4.2 Starostlivosť o zdravie

Baťa vedel, ţe potrebuje zdravých ľudí, aby mohli vykonávať prácu, a preto sa

snaţil zaobstarať dobré a hlavne zdravé pracovné podmienky. To bol hlavným bodom jeho

sociálneho zmýšľania, vytvoriť zdravé prostredie. To sa mu aj v 20-30 rokoch podarilo

a z mesta a okolia vymizol rozšírený týfus a tuberkulóza. Stavby, priemyselné budovy

a domčeky vsádzal do zelene. V rokoch 1926-1936 dal vybudovať nemocnicu a staral sa

o zdravie ľudí v meste a mal určené isté zásady.(Pochylý, 1990)

Tabuľka č. 7: Zásady starostlivosti o zdravie

Zásady starostlivosti o zdravie

1. Trvalá zdravotná starostlivosť o človeka od narodenia aţ po starobu

2. Dlhoročný zdravotnícky plán, zahrňujúci celé mesto a kraj

3. Všetky zdravotné a sociálne inštitúcie úzko spolupracujúce v jednotnej zdravotníckej

sluţbe

4. Zdravotná evidencia pracovníkov a občanov miest ako základ činnosti zdravotnej sluţby

5.Pravidelná zdravotná kontrola potravín.

6. Bývanie riešené predovšetkým zo zdravotných hľadísk.

7. Zdravotne nezávadné pracovné prostredie

8. Dokonale vybudované zariadenia verejnej hygieny mesta

9. Zvláštne školné lekárstvo pre zdravotnú starostlivosť o mládeţ

10. Vedecký ústav pre špeciálne štúdium otázok priemyslového zdravotníctva.



4.4.3 Voľný čas

Ako sa Baťa staral o vzdelanie a zdravie, taktieţ chcel svojim zamestnancom

a občanom mesta Zlín zabezpečiť kultúrne, športové a spoločenské vyţitie. Pre športové

vyţitie bolo v meste postavených niekoľko športovísk ako zimný, volejbalový a futbalový

štadión, telocvične Sokol, Orel... Boli vytvorené kluby motoristické, turistické, letecké.

Vybudované boli aj dva kryté tenisové kurty. Baťa vystaval aj Spoločenský dom, kiná,

reštaurácie, hotel, verejnú kniţnicu...V meste boli pravidelné divadelné či hudobné

predstavenia, výstavy v galériách a na túto zábavu mali vytýčených 50 hodín

týţdenne.(ibid)

4.5 Henry Ford

4.5.1 Ţivot Henryho Forda

Henry Ford sa narodil v roku 1863 v Dearbone, Michigan USA. Mal sa stať

farmárom a nasledovať tak ţivot svojho otca, lenţe mladého Henryho uţ odmalička

zaujímali stroje a technika a vo svojich 15tich rokoch zostrojil svoj prvý parný piestový

motor. Vo svojich 16tich rokoch opustil napriek zákazu svojho otca farmu a šiel do výučby

do Detroitu k firmám James Flower & Bros a Detroit Dry Dock, kde sa vyučil za

zámočníka a zamestnal sa vo firme Westinghouse. V 24. rokoch sa oţenil za Kláru

Briantovú. Neskôr pracoval v Edisonovej osvetľovacej spoločnosti. V roku 1893 odskúšal

jeho prvý benzínový motor a v roku 1896 vyšiel do ulíc na svojom prvom zostrojenom

aute, ktoré váţilo pribliţne 230 kg a pohybovalo sa rýchlosťou do 30 km/h. V roku 1899

odišiel Henry Ford zo zamestnania od Edisona a s investormi zaloţil firmu Detroit

Automobil Company, ktorá ale nestihla vyrobiť ani jediný model a do roka skrachovala ale

úspešne sa reorganizovala do na Cadillac Motor Car Company. ( Euroekonom, rok

neznámy)

,,Ustavične pracoval na zlepšení svojho motoru a čoskoro získal pozornosť nových

investorov. Stalo sa tak po tom, čo na soľnom jazere St. Claire dokázal vo svojom aute ísť

rýchlosťou 147 kilometrov za hodinu, čo bol vtedy svetový rekord. O Fordovi písali vo

všetkých americký novinách, bol slávny a tak vznikla spoločnosť s jeho menom: Ford

Motor Company.“ (Benka, 2008)

Spoločnosť bola zaregistrovaná 16. Júna 1903 a mala 12 investorov.(Liebfeld,

1969)

http://www.euroekonom.cz/osobnosti-clanky.php?type=jz-ford


,,Spočiatku mal však v nej len 25,5 percenta akcií, bol v nej vrchným inţinierom a

viceprezidentom. Stal sa však dušou podniku a tak sa rýchlo vypracoval na jeho

väčšinového vlastníka a prezidenta. Konečne mohol zaviesť do výroby svoj slávny model

Ford - T, na tie časy veľmi jednoduché, lacné a kvalitné auto, ktoré sa spoľahlivo

pohybovalo po zlých cestách.“( Benka, 2008)

Henry Ford vyrábal lacné a hlavne dobré autá, pre širokú verejnosť. Tým sa stal

spomínaný model T, ktorý bol prvý krát predaný za 825 dolárov v roku 1908. V 1910

zaviedol pásovú výrobu vo výrobe automobilov a v roku 1914 uţ ovládala firma Ford

pribliţne 50% amerického trhu s automobilmi. Henry Ford sa netajil svojimi veľkými

sympatiami k nacistom a k Adolfovi Hitlerovi, pre ktorého aj vyrábal spoľahlivé vozidlá.

V priebehu 20. rokov sa stal Ford jediným vlastníkom spoločnosti. V roku 1927 bola aj

spoločnosť pre neúspech nového modelu na pol roka zatvorená. Behom pol roka sa ale

Henrymu a jeho synovi Edselovi podarilo navrhnúť model A, ktorý zaznamenal výraznejší

úspech. V roku 1943 zomrel Henrymu jeho syn, ktorý medzitým bol na čele firmy a riadil

ju, preto sa musel opäť Henry vrátiť do vedúcej funkcie do firmy, ktorá uţ vtedy

vykazovala veľké straty a zachránil ju len prezident Roosvelt, kvôli vojnovej výrobe. Po

vojne nastúpil na kreslo šéfa Henryho vnuk Henry a v apríli roku 1947 zakladateľ Henry

Ford zomrel vo veku 83 rokov. (Euroekonom, rok neznámy)

4.5.2 Pásová výroba Henryho Forda a model T

Henry Ford zaviedol v automobilovom priemysle pásovú výrobu 7. 10. 1913, čo

zjednodušilo a zároveň zrýchlilo výrobu automobilov. Pásovú výrobu odpozoroval od

baliarne mäsa v Chicagu ale s pásovou výrobou sa stretávali uţ v dávnych dobách v 15.

storočí pred n. l. egyptskí remeselníci. Je ale pravdou, ţe tento posuvný pás zapísal Forda

do moderného sveta dejín a pripisuje sa ako jeho vynález.( Javurková, 2003)

Zavedením pásovej výroby sa mnohonásobne zvýšila výroba a to v 1914 vyrobili 250 000

vozidiel a v roku 1916 neuveriteľných 472 000 vozidiel modelu T, ktoré sa vyrábali

v jednej farbe – čiernej. (Cvengoš,2009)

,, Henry Ford robil aj výborný marketing. Vytvoril masívny reklamný mechanizmus v

Detroite a presvedčil kaţdú redakciu, aby písala o tomto novom produkte. Zriadil sieť

dílerov po celých štátoch, aby sa nový model dostal do kaţdého kúta Severnej Ameriky.

Ford, ako syn farmára, túţil po tom, aby jeho Téčko, alebo ako ho ľudia prezývali

„Plechová Lízočka“ kupovali práve aj farmári, pretoţe im vozidlo mohlo pomôcť v ich


podnikaní. Predaj Téčka neuveriteľne rástol. Kaţdým rokom o 100 % viac neţ v roku

predchádzajúcom. Zvyšovala sa jeho kvalita, pritom cena klesala.“(Ibid)

4.5.3 Henry Ford a jeho zamestnanci

Z Fordových zamestnancov neskôr vznikla silná stredná trieda, zamestnanci

získavali na tú dobu vysoký plat a to 5 dolárov na týţdeň čo tvorilo dvojnásobok priemeru.

Zamestnanci pracovali 8 hodín denne 5 dní v týţdni. Samotný zamestnanci boli na tom tak

dobre, ţe si mohli kúpiť aj model, ktorý vyrábali. (Froněk, 2007)

Praktická časť

4.6 Baťa dnes

Spoločnosť Baťa a. s. je najväčším predajcom obuvi na Slovensku a v Čechách.

V Čechách nájdeme pribliţne 100 predajní a na Slovensku 26. V Prahe sa taktieţ nachádza

najväčší obchodný dom Baťa v Európe. Okrem značky Baťa nájdeme v predajniach aj

značky akými sú: Adidas, Nike, Power, Salomon, Vans, DC Shoes, New Balance,

Columbia a Reebok... a oblečenie značky Athlets World. (Baťa a. s. 2009)

Firma funguje celosvetovo na 5 kontinentoch a jej sila spočíva vo vlastnom vedení

pobočiek, ale ťaţia z toho, ţe spadajú pod nadnárodnú korporáciu vzhľadom na inovácie,

technológie či nákup.(Baťa a. s., 2010)

„Baťa dnes…

Obslúţi 1 milión zákazníkov za deň

Zamestnáva viac neţ 40 000 ľudí

Prevádzkuje 4 600 obchodov

Riadi predaj vo viac neţ päťdesiatich zemiach

Prevádzkuje 40 výrobných závodov v 26 zemiach

4 obchodné jednotky spoločnosti Baťa:

Bata Europe, Lausanne

Bata Asia Pacific-Africa, Singapore

Bata Latin America, Mexico

Bata North America, Toronto“ (Baťa a. s., 2010)


Na otázky ohľadom nášho výskumu zameraného na aktuálneho fungovania a systému

v spoločnosti Baťa v dnešných dňoch nám ochotne odpovedal Dipl. Ing. Pavel Velev,

riaditeľ Nadácie Tomáša Baťu a zástupca riaditeľa pre ekonomiku a prevádzku Baťovej

nemocnice Ing. Jiří Procházka. Komunikácia s pánmi bola dostačujúca a získali sme všetky

potrebné informácie o spoločnosti Baťa potrebné pre prácu. Na otázky ohľadom

fungovania predajní nám odpovedali pani Bagulová a pán Klačanský.

Podľa slov pána Veleva sa z Baťovej sústavy riadenia toho veľa neponechalo. Kvôli

vývoju ekonomiky, ale aj pre zmenu manaţmentu a celkovej zmeny fungovania

spoločnosti.

4.7 Baťova sústava riadenia – dnes

V celej kapitole rozoberieme jednotlivé prvky Baťovej sústavy riadenia. To, či sa

ich fungovanie zachovalo do dnešných dní, respektíve ako to funguje dnes v:

- samospráve dielní,

- účasti zamestnancov na zisku,

- mzdovej politike a motivácií a

- organizácií plánovania.

4.8 Samospráva dielní

Samospráva dielní, ktorá bola jedným zo základných kameňov Baťovho systému

riadenia, je v dnešných dňoch uţ dávno preţitým pojmom. O rozvoj podnikateľských

vlastností svojich zamestnancov tak, ako si to ţelal samotný Baťa, dnešný manaţment

nedbá a samotné oddelenia firmy medzi sebou neobchodujú. Dielne vo fabrikách fungujú

z časti spôsobom, akým ho viedol samotný zakladateľ, čo znamená, ţe výška odmeny

závisí od mnoţstva a kvality odvedenej práce výrobných zamestnancov.(Velev,2010)

4.9 Účasť zamestnancov na zisku

Účasť zamestnancov na zisku/strate vo fabrikách je ďalším bodom, ktorý sa

v spoločnosti nezachoval. Vo firme Baťa, chceli pracovať tisícky mladých i starých ľudí,

pretoţe poskytoval nadpriemerné platy v porovnaní s celou ČSR a veľkú zásluhu na

platoch mala aj účasť na zisku, ktorá uţ vo firme neexistuje a neexistuje ani firemná banka,

na ktorú boli posielané peniaze, ktoré zamestnanci získali účasťou na zisku.


Dnes chce kaţdá firma minimalizovať náklady aj na úkor zamestnanca. Výnimkou nie je

ani spoločnosť Baťa, kde výrobní zamestnanci v ČR majú priemerné platy v porovnaní

s Českou republikou. (Velev,2010)

4.10 Mzdová politika a motivácia

Firma vyuţíva nasledovné formy odmeny:

- úkolová mzda

- fixná (pevná) mzda

- prémie

- odmeny

- osobné ohodnotenie

Motivácia – formy motivácie

- finančná

- nefinančná

Úkolovou mzdou sú odmeňovaní výrobní zamestnanci. Závisí od vyrobeného

mnoţstva a kvality jednotlivých častí topánky. Stanovené sú určité normy, ktoré musia

zamestnanci splniť. Pri prekročení noriem, sú zamestnanci ďalej odmeňovaní formou

prémií na konci mesiaca.

Fixná ( pevná ) mzda sa vyuţíva pri odmeňovaní manaţérov, administratívy

a ostatných nevýrobných pracovníkov. Títo zamestnanci sú motivovaní pre výkon svojej

práce získaním 13. platu, ktorý je zavedený vo firme uţ od čias T. Baťu a vytrval aţ do

dnešných čias. Ako bolo spomínané, prémie sú určené pre výrobných zamestnancov

a odmeny v podobe 13 platu sú určené viac pre nevýrobných zamestnancov. Tieto formy

odmeny sú taktieţ vnímané a chápané ako forma vonkajšej finančnej motivácie zo strany

spoločnosti. Vo firme existuje aj nefinančná forma motivácie zamestnancov. V minulosti

bola označovaná ako sociálna motivácia a spoločnosť Baťa sa o svojich zamestnancov ale

aj zamestnancov mesta starala ukáţkovo. Vybudovala veľkú časť mesta pre úţitok svojich

zamestnancov a budovy ako Baťova nemocnica, futbalový a zimný štadión, domy pre

zamestnancov, kino, športoviská, kúpaliská, jedálne, reštaurácie, školy...pretrvali a fungujú

úspešne dodnes a vyuţívajú ich ako zamestnanci spoločnosti tak aj obyvatelia ,,Baťovho,,

Zlína. V minulosti ţili v ,,baťových,, domčekoch len ľudia, ktorí pracovali pre spoločnosť.


Momentálna situácia je, ţe domy sú rozpredané súkromným osobám. Sociálna

starostlivosť je teda s tou, ktorá bola v minulosti neporovnateľná a priam zanedbateľná.

Zamestnanci získavajú určité výhody v podobe, lístkov do kina, do wellness centier,

poukáţky na zľavu pre výrobky firmy Baťa. Výhody pre mladých zamestnancov, ktorí si

zaloţia rodinu poskytnú finančný dar na úspešný vstup do ţivota.

Nadriadení taktieţ vedia oceniť prácu zamestnancov aj formou pochvaly a uznania, ktorá

ţenie samotných zamestnancov dopredu a motivuje k dobrým výkonom. (Velev, 2010)

Na predajniach spoločnosti Baťa, musia zamestnanci dosahovať určité normy

a splniť mesačný plán. Za splnenie sú zamestnanci odmeňovaní finančne aj nefinančne.

Finančne sú odmeňovaní finančnou čiastkou a nefinančne tak, ţe zamestnanec si mohol

vybrať výrobok v predajni, neskôr získavali zamestnanci výrobky ako čistiace spreje,

krémy a podobne. Kaţdého polroka získavajú zamestnanci darčekové šeky v zľave 30 – 50

%, ktoré môţu uplatniť na tovar v rámci firmy. (Bagulová, 2010)

Podľa Bagulovej, zamestnankyne predajne Baťa a. s. v OC Max, Trenčín

zamestnanci v predaji boli odmeňovaní fixnou mzdou plus osobným ohodnotením, ktoré sa

pohybuje vo výške od 70 do 165 eur + kaţdý zamestnanec má svoje osobné číslo, pod

ktorým uskutočňuje predaj a za kaţdý predaný výrobok získava určité percento zo sumy

tovaru. (2010)

4.11 Organizácia výroby

V kapitole 4.11.1 zhodnotíme organizáciu výroby. Tvorbu kolekcie, ceny

výrobkov, organizáciu predaja reklamu a export v dnešných dňoch.

4.11.1 Vytvorenie kolekcie

Dnešná podoba a vytváranie kolekcie závisí od aktuálnych poţiadaviek

spoločnosti. Výroba sa nesústreďuje na výrobu veľkých sérií, ktoré sa nemenili celý rok

ale zamestnanci vyrábajú rôzne druhy topánok denne, ktoré sú svojou náročnosťou

neporovnateľné s modelmi z čias Tomáša a Antonína Baťu. Od výroby vzorky,

spracovania dokumentácie aţ po samotný model neubehne niekedy ani len týţdeň. Firma

disponuje špičkovým, technickým vybavením, na ktoré si uţ v minulosti potrpel sám

zakladateľ a dizajnéri spoločnosti efektívne reagujú na poţiadavky trhu a aktuálne módne

trendy. Výrobná divízia sa nachádza v Dolní Němčí (Baťa a. s., 2010)


„Výrobné divízie vyrábajú v súčasnosti prevaţne pánsku usňovú obuv. Výrobky

patria do kategórie určenej pre voľný čas, väčšinou sa jedná o obuv vychádzkovú. V

menšej miere je vyrábaná obuv dámska a detská.“ (Baťa a. s., 2009)

4.11.2 Cena výrobkov

Na základe prieskumu v predajniach môţeme povedať, ţe dnes sú ceny topánok

neporovnateľne vyššie ako v minulosti. Môţe za to veľa faktorov akými sú ceny surovín,

cena práce, dovoz... Taktieţ nie sú vyrábané obrovské série jedného modelu topánky ale

viacero modelov v menšom mnoţstve. Na začiatku 30. rokov 20. storočia sa zaviedla

,,baťova cena,, , ktorá pretrvala aţ do dnešných dní. Cenu sme skúmali ako na Slovensku

tak aj v Českej republike. Na Slovensku v Trenčíne predajni Baťa v OC Max a v predajni

Baťa v Centro Zlín v Zlíne. Ceny končiace na 9-tku pretrvali lodičky za 2199 KČ,- kabelka

za 999 KČ.- vyvolávajú dojem ţe cena je o minimálne 10 KČ niţšia. Tvoria optický dojem

ţe kabelka nestojí ani 1000 KČ. Na Slovensku po zmene slovenskej koruny na Euro sú

ceny nasledovné. Baťovu 9 , nájdeme v centoch...napr: 32,90 Eur, 14,90 Eur..ale sú aj ceny

19,90 Eur, 29,90 Eur, kde je číslo 9 zohľadnené aj v eurách nie len centoch. V predajni

sme našli aj cenu nekončiacu na typickú 9 v centoch ani eurách, pretoţe tovar bol ešte zo

starých zásob keď v slovenských korunách stál 1599 Sk,- ,v eurách predstavoval 53,07 eur,

ale to povaţujeme za ojedinelý prípad, kde ale vidíme, ţe aj za čias slovenských korún

bola vyuţívaná baťova cena.

4.11.3 Organizácia predaja

Spoločnosť Baťa a. s., má po celom svete tisícky predajní, ktoré fungujú na systéme

samostatných predajní spoločnosti Baťa, predajne umiestnené v obchodných domoch,

obchodných centrách, vlastného obchodného domu ale pobočky sú predávané aj na

frančízing viď schéma č. 2.


Schéma č. 2 – Rozmiestnenie predajní

Predajne Baťa

samostatné

obchody

Predajne umiestnené v

OC, OD Frančízing

vlastný obchodný

dom

Zdroj: Velev, 2010

4.11.4 Zásobovanie tovaru

V minulosti si kaţdá firma zabezpečovala objednanie tovaru, o ktorý mala záujem

na pobočku, dnes to tak nefunguje. O týchto veciach rozhoduje centrála a na pobočky je

zasielaný pomerne rovnaký tovar ale závisí na veľkosti pobočky. (Procházka, 2010)

4.11.5 Sluţby poskytované v predajniach

Spoločnosť funguje s dobou, preto nachádzame v spoločnosti moderné prvky

poskytované zákazníkom.

4.11.5.1 Darčekové a platobné šeky

Darčekové a platobné šeky sú pomerne novou sluţbou poskytovanou pre

zákazníkov. Vyuţívajú sa najmä ako darčeky pre rodinných príslušníkov a objednávajú si

ich aj firmy, ktoré ich vyuţívajú ako motivačný faktor pre zamestnancov, či darček

k sviatkom, Vianociam... Firmy majú moţnosť za poplatok na Slovensku 2 Eura v Čechách

50 KČ vytlačenie vlastného farebného loga firmy na poukáţky. V čiernobielej podobe je

táto sluţba poskytovaná zdarma. (Bagulová, 2010)

Tabuľka č. 8 Poskytované zľavy pri jednorazovom nákupe šekov

Jednorazový nákup Baťa šekov v celkovej hodnote nad:

CZK EUR Zľava

200 000,- 6 700,- 3%

400 000,- 13 300,- 5%

600 000,- 20 000,- 7%

800 000,- 26 700,- 9%

1 000 000,- 33 000,- Individuálne

Zdroj:(Baťa a. s., 2009)


4.11.5.2 Sluţba - Baťa home

Výrobky firmy Baťa je moţné objednať prostredníctvom internetu, prostredníctvom

telefónnej linky alebo objednať priamo v predajni. Termín dodania je zvyčajne do 7 dní, ak

sklad disponuje objednaným tovarom. Dodaný balík bude obsahovať všetky potrebné

náleţitosti – tovar, doklad o nákupe a záručný list. Firma poskytuje aj moţnosť vrátenia

tovaru do 30 dní v ktorejkoľvek predajni Baťa, respektíve zaslať spať nepouţitý

a nepoškodený. Peniaze budú vrátené. (Baťa a. s., 2009)

Informácie o cenách zľavách a akciách sú uvedené v prílohe 1.

4.11.5.3 Baťa klub

Členom Baťa sa môţe stať kaţdý, kto vyplní prihlášku a kaţdým nákupom získava

body a pri dostatočnom mnoţstve sa body premieňajú na zľavové poukáţky, ktoré dostane

zákazník prostredníctvom pošty. Za kaţdú korunu slovenskú (0,33 centa) získava zákazník

1 bod.(Bagulová, 2010)

4.12 Reklama

Reklama sa nachádza všade. Bilbordy, plagáty, letáky do poštovej schránky,

reklamné časopisy v denníkoch, týţdenníkoch, mesačníkoch na internete kde webovú

stránku zabezpečuje firma Symbio. Novinky o produktoch môţe uţívateľ dostávať

pravidelne aj prostredníctvom e-mailu a keď ste členom Baťa klubu automaticky aj

prostredníctvom pošty. O reklamu firmy sa stará profesionálna reklamná agentúra ale firma

má taktieţ svojich zamestnancov - návrhárov v reklamnom oddelení, ktorý pripravujú

hrubé základy reklamy.(Velev, 2010)

4.13 Sociálna oblasť

Zahŕňa výchovu a vzdelanie, starostlivosť o zdravie zamestnancov a organizáciu

voľného času zamestnancov.

4.13.1 Výchova a vzdelanie

Spoločnosť Baťa vzdeláva svojich zamestnancov hlavne v podobe školení.

Školenia sú vedené veľmi profesionálne a o zamestnanca je perfektne postarané počas jeho

pobytu na školení. Zamestnanci sú vysielaný vţdy len po jednom z pobočky. Školenia sa

odohrávajú v špičkových 4-5 hviezdičkových hoteloch k dispozícií je bazén, sauna,


zabezpečené ozdravovacie kúpele, občerstvenie a strava v podobe bohatých švédskych

stolov a samozrejme zaškolenie expertmi v danej problematike na výbornú. (Bagulová,

2010)

4.13.2 Starostlivosť o zdravie

Ako sme uţ spomínali pri absolvovaní školenia bolo postarané aj o pohodlie

zamestnanca v podobe ozdravného programu, ktorý bol absolvovaný po školení.

V predajniach, výrobni sa zachovala zásada zdravého prostredia, na ktoré si potrpel

uţ Tomáš Baťa a dbá sa o dodrţovanie čistého prostredia aj dodnes. (Procházka, 2010)

4.13.3 Voľný čas

Ak majú zamestnanci záujem, sú im poskytnuté lístky na rôzne divadelné

predstavenia, festivaly a podobne.(Bagulová, 2010)

4.14 Ford – dnes

Vývoj automobilov nielen značky Ford je neporovnateľný s automobilmi z čias

Henryho Forda. Progres sa deje kaţdý deň a rok od roka sa na automobilovej scéne

objavujú čoraz zaujímavejšie, modernejšie a výkonnejšie autá.

Ford tento rok predstaví mnoho nových modelov, nové technológie, inovácie, ktoré

prinesú komfort a bezpečie uţívateľom. Ford vyvíja kaţdým rokom nové modely, ktoré sú

dynamické, moderné, športové...Kaţdý uţívateľ si nájde auto, ktoré spĺňa jeho poţiadavky.

Kedysi bol pre firmu významný uţ historický model T, dnes sa spoločnosť orientuje na

model Focus, ktorý je najdôleţitejším modelom vyrábaným pre Európu a automobil sa teší

stálym inováciám. ( Summit Motors Slovakia, spol. s r. o, 2010)

„Patria tu bezpečnostné funkcie a asistenčné funkcie pre vodiča ako je nový systém

predchádzania kolíziám v nízkej rýchlosti, adaptívny tempomat, systém informovania

vodiča o vozidle nachádzajúcom sa v mŕtvom uhle, obmedzovač rýchlosti, rozpoznávanie

dopravných značiek, upozornenie vodiča, pomocník pre udrţanie vozidla v jazdnom pruhu

a aktívny parkovací asistent plus najnovšie technológie v interiéri, ktorých zástupcami sú

špičkový systém MyFord s výkonným prepojovacím rozhraním Ford SYNC a balíčkom

hlasového ovládania.“( Summit Motors Slovakia, spol. s r. o, 2010)


Výsledky predaja za február 2010 sú najväčšie v Maďarsku, Spojenom Kráľovstve

a Turecku. Ford Fiesta predstavuje najpredávanejší model malého auta v Európe a druhým

najpredávanejším na európskom trhu aj napriek kríze a drastickým zľavám konkurenčných

automobiliek. Vo februári tohto roka sa predalo v globále 675 000 kusov Fiesty v Európe.

Spoločnosť sa snaţí vytvárať zdravé obchodné podmienky kde získa zákazník kvalitný

produkt za prijateľnú cenu.( Ford Motor Company, 2010)

„Predaj vozidiel Ford od začiatku roka na všetkých 51 európskych trhoch (Euro 51)

Na všetkých 51 trhoch Európy predala spoločnosť Ford of Europe vo februári 105 300 a od

začiatku roka 219 600 vozidiel. V porovnaní s rokom 2009 sú tieto čísla o 3,3 resp. o 2,1 %

niţšie, najmä kvôli pokračujúcej nepriaznivej ekonomickej situácii vo východnej Európe

a Rusku.“ (Ford Motor Company, 2010)

4.14.1 Pásová výroba

Vynález pásovej výroby je pripísaný Henrymu Fordovi a dodnes sa pásová výroba

vyuţíva nielen v automobilke Ford ale vo všetkých. Pásová výroba, zjednodušuje

a zrýchľuje celkový proces výroby automobilov a pretrvala v spoločnosti do dnešných dní.

Samozrejme celý systém nie je rovnaký ako v minulosti. Pásovú výrobu podporujú

moderné stroje a mechanizmy, ktoré v minulosti neexistovali. Celý systém je rýchlejší

a modernejší ale v konečnej podstate sa zachovali základy pásovej výroby z čias H. Forda.

(Klačanský, 2010)

4.14.2 Ford a ochrana zákazníkov

Spoločnosť Ford si zakladá na ochrane ţivotného prostredia a spotrebiteľa. Ako

prvá vyvinula auto pre alergikov. Inţinieri z Fordu vyvinuli filter, ktorý obmedzuje

mnoţstvo plynu a prachu vo vozidle a získali schvaľovaciu pečať od Britskej nadácie pre

alergikov. Jedná sa o auto FORD C-MAX. Ford usiluje o neustále zniţovanie

nebezpečného CO2 zavádzaním inovácií a nových technológií. Automobily značky Ford

získali aj vysoké hodnotenia v oblasti bezpečnosti. Autá sú vyrábané z 85%

z recyklovateľných častí, čo je výhodnejšie pre ţivotné prostredie. Ford sa stará aj

o občanov so preukazom ZŤP, a poskytujú týmto ľuďom výrazné zľavy z ceny vozidiel

a so svojimi špecialistami sa starajú aj o absolútny komfort pre ľudí s rôznymi typmi

postihnutia.( Ford Motor Company, 2010)


4.14.3 Ford a zamestnanci

Spoločnosti Ford záleţí na kvalitnom pracovnom prostredí a spokojnosti

zamestnanca. Ďalej sa snaţí vytvárať prostredie pre ochranu ţivotné prostredia i pre

spoločnosť a hlavne poskytnúť kvalitné sluţby zákazníkom. To sú hlavné hodnoty, ktoré

presadzuje Ford. Cieľom je poskytovať kvalitné sluţby a produkty a v neposlednom rade

stať sa svetovou automobilkou poskytujúcou perfektné sluţby.( Ford Motor Company,

2010)

Vo firme pracuje veľa talentov, rozdielne kultúry, rasy, ľudia rôznych

vierovyznaní, viery aj pohlavia. Spoločnosť ponúka moţnosť práce rôznym triedam

obyvateľstva. Zohľadňuje ich skúsenosti, vzdelanie a triezve tvorivé nápady . Ďalej

podporuje osobný rozvoj svojich zamestnancov a poskytuje a prepláca kurzy jazykov,

počítačových programov, ktoré aj úzko nesúvisia s prácou zamestnanca a tak podporuje

jeho vzdelávanie a ţivotné skúsenosti.(Ford Motor Company, 2010)

4.14.3.1 Zamestnanci v predajni FORD Trenčín

Zamestnanci v predajni sú odmeňovaní základnou fixnou mzdou + odmenami za

predaj. Predajcovia sú odmeňovaný taktieţ štvrť ročne , pol ročne a koncoročne. Technickí

zamestnanci sú odmeňovaný časovou mzdou. Zamestnanci taktieţ podstupujú pravidelné

školenia. Motivácia je tvorená prostredníctvom predaju. Čím viac predajca predá tým

väčšia odmena ho čaká. Nefinančnou odmenou sú rôzne darčekové predmety, ktoré firma

získava od dodávateľov respektíve odberateľov. (Klačanský, 2010)


5 Výsledky, odporúčania a záver

Spoločnosti prešli počas desaťročí kompletnými zmenami a reštrukturalizáciou

v kaţdom bode systému riadenia i v smere sociálnej roviny. Samotný manaţment, ktorý

vybudoval Tomáš Baťa je na dnešnú ekonomiku ťaţko aplikovateľný, i keď svojou

štruktúrou predbehol dobu o niekoľko rokov aţ desaťročí. Zaviedol prvky, ktoré sa

v dnešných časoch opäť objavujú a sú brané za novinky v modernej ekonomike.

V spoločnosti fungoval znalostný manaţment, ktorý je predstavovaný ako moderný mladý

odbor, ktorý Tomáš Baťa vyuţíval vo svojom systéme a ochotne sa delil so svojimi

znalosťami so zamestnancami, rozvíjal učiace sa organizácie, vzdelanie a svoje znalosti

neskrýval ani pred konkurenciou. Dnes v spoločnosti chýba lepšie zdieľanie znalostí, ktoré

by sme odporučili opätovne zaviesť. Neškoliť zamestnancov len mimo firmy

prostredníctvom školení mimo predajne, výrobne ale odporúčame zaviesť zdieľanie

znalostí medzi pracovníkmi. Učenie je záleţitosťou celej organizácie a spoločné učenie,

rozširovanie vedomostí a neustále učenie sa a rozvoj zamestnancov môţe viesť firmu

k získaniu konkurenčnej výhody. Preto apelujeme na vytvorenie znalostných komunít

a systému vzdelávania sa ako v spoločnosti Baťa a. s. tak aj v spoločnosti Ford Motor

Company. Znalostný manaţment bol v spoločnosti Baťa zavedený aj keď v tých časoch

nikto nevedel, ţe sa volá znalostný manaţment odporúčame firme jej opätovné zavedenie.

Účasť zamestnancov na zisku vo výrobniach ako fungovala by dnešný manaţment

pripustil len veľmi ťaţko. I keď bol veľkou motiváciou pre zamestnancov a vďaka nemu

získavali zamestnanci nadpriemerné platy v krajine, dnes sme v období veľkej

hospodárskej a finančnej krízy a spoločnosť ponúka priemerné platy a snaţí sa

maximalizovať zisk a nie maximalizovať zárobky zamestnanca. Účasť zamestnancov na

zisku funguje uţ len v predajniach spoločnosti a to na veľmi dobrej úrovni.

Spoločnosť bola preslávená aj zavedením ,,baťoviek,, ktoré predstavovali výrobu

jedného modelu v obrovskej sérií. Našim odporúčaním pre firmu je obnoviť trend

,,baťoviek,,. Vyrábať jeden atraktívny model, ktorý by bol ţiadaný verejnosťou vo veľkých

sériách čo by malo za dôsledok ich nízku cenu a i ľudia z niţšej triedy obyvateľstva by si

mohli dovoliť kúpiť peknú a zároveň kvalitnú topánku. Spoločnosti by sa zvýšil kredit

a taktieţ by oţivil históriu firmy.

Mzdová politika a motivácia vo firme je na veľmi dobrom stupni. I keď spoločnosť

uţ nebuduje múzeá, kniţnice, školy a podobne, v ktorých študovali budúci zamestnanci


a vyuţívali tieto zariadenia. Spoločnosť stále dokáţe správnym smerom motivovať

zamestnancov k dosahovaniu poţadovaných výsledkov. Podobne to je aj vo firme Ford,

ktorá si tieţ potrpí na blaho svojich zamestnancov, benefitmi a prístupom. Spoločnostiam

v tomto bode môţeme len odporučiť, aby pretrvali v podobnom vzťahu k zamestnancom aj

naďalej.

Ceny výrobkov, ako automobilov, tak aj topánok, sú neporovnateľné s cenami

z minulosti. I keď boli platy niţšie, topánky ani autá neboli také drahé. Ceny tovarov sú

často nadhodnotené a spoločnosť si môţe dovoliť aj drastickú zľavu, ktorú odporúčame.

Kríza zapríčinila niţší dopyt po viacerých druhoch tovarov a topánky nie sú výnimkou.

Preto odporúčame zľavu, ktorou spoločnosť získa nielen nových zákazníkov ale aj väčšiu

priazeň svojich stálych zákazníkov. Tento krok pouţil aj Tomáš Baťa aj v období okolo

roku 1922 a vyplatilo sa.

Baťa bol povaţovaný za tvorcu reklamy v ČSR. Dnes je reklama na kaţdom kroku.

V časoch T. Baťu bola jeho reklama viditeľná všade. Dnes to tak nie je, a to by sme

odporučili zmeniť v tomto kroku. Viac propagovať značku Baťa pútavými reklamami,

zľavami, sloganmi.

Baťa bol preslávený aj svojim systémom sociálnej starostlivosti o zamestnancov.

Výchovu, vzdelanie, starostlivosť o zdravie ani voľný čas zamestnancov neponechával

náhode. Dnes je skutočnosť veľmi slabá v porovnaní s minulosťou. Spoločnosť nebuduje

školy, internáty pre budúcich zamestnancov a nevychováva si ich od 14 rokov ako bolo

v Baťovej škole práce zvykom. Firma prijíma uţ vyučených obuvníkov, robotníkov

v dospelom veku a nevychováva si ich sama. Vzdelanie vo firme prebieha len

prostredníctvom školení. Myslíme, ţe v dnešnej dobe nie je ani potrebné vlastniť vlastné

školy práce. Trh je presýtený nezamestnanými a v momentálne situácií firma nemusí

podstupovať takéto kroky. Česká republika, Slovensko... netrpí chorobami akými sú týfus

a tuberkulóza o čo sa zaslúţil aj Tomáš Baťa, vybudovaním nemocnice a vsádzaním budov

do zelene. Na to sa v dnešných časoch zabúda. Ďalším odporúčaním je aby firma dbala

nielen o čistotu na pracovisku, ale aj o okolie svojich výrobní a predajní.

Spoločnosť Baťa a. s. je celosvetová korporácia so stabilným miestom na trhu,

ktorá má a bude mať svojich zákazníkov vţdy. Síce firma nepresadzuje takú sociálnu

politiku akou bola známa v minulosti a ľudia túţili pracovať pre firmu hlavne pre sociálne


a mzdové benefity, ktoré ponúkala, spoločnosť Baťa ostala stále spoločnosťou s veľkým

srdcom a férovým jednaním so zákazníkmi a zamestnancami.

Spoločnosť Ford stále napreduje, ako je to v technológiách pravidlom. Nové

modely a progres z čias H. Forda je veľký. Systémy nachádzajúce sa vo vozidlách

predstavujú absolútnu špičku a komfort, ktorý môţe uţívateľ dosiahnuť a obsahuje

inovácie a technológie pre ochranu ţivotného prostredia. Ford je na tom lepšie ako za

posledných rokov Henryho Forda. Dnes nájdeme modelov v rade Ford omnoho viac ako

len typické T-čko či Á-čko. Z minulosti sa zachovala v spoločnosti pásová výroba, ktorá

ovládla celý nielen automobilový svet, ktorá sa samozrejme s technológiou zlepšovala ako

dizajnovo tak aj funkčne. Automatizácia výroby nie je v dnešných dňoch ţiadna novinka.

Ford sa stará naďalej aj o pracovnú spokojnosť svojich zamestnancov, ktorí sa aj svojim

profesionálnym správaním odmeňujú spoločnosti. Spoločnosť Ford postúpila vo svojom

vývoji, správaní a môţeme povedať, ţe vôbec nerobí zlé meno jej zakladateľovi Henrymu

Fordovi. Môţeme jej odporučiť, aby vo svojom správaní k zamestnancom, dodávateľom

a v neposlednom rade zákazníkovi naďalej pokračovala, aby rozvíjala programy na

podporu ţivotného prostredia a aby prosperovala naďalej aj napriek finančnej kríze.


Záver

V bakalárskej práci sme skúmali manaţment Tomáša Baťu a jeho sociálne cítenie.

Rozobrali sme jednotlivé etapy vývoja firmy a systém Baťovej sústavy riadenia spolu

s organizáciou riadenia a predstavili sme perfektne zvládnutú sociálnu oblasť zo strany

Baťu. Priblíţili sme si prvky manaţmentu Henryho Forda, taktieţ jeho ţivot a zavedenie

pásovej výroby a automobilu Ford - T, ktorý ho preslávil. Taktieţ sme objasnili jeho

sociálnu oblasť.

Pre praktický výskum sme zvolili existujúce firmy, kde sme zisťovali momentálny

stav spoločnosti Ford Motor Company a Baťa a. s.. Vybrali sme si prvky, ktoré boli

skúmané v teoretickej časti práce a skúmali sme ich momentálny stav a moţné fungovanie

vo firmách Baťa a Ford.

V konečnom zhodnotení sme odporučili vyuţiť niektoré prvky z minulosti pre

zlepšenie chodu spoločností a taktieţ sme zhodnotili skutočný stav firiem.

MANAŽMENT T. BAŤU / FORDA/.. A JEHO VYUŽITIE V SÚČASNEJ PRAXI

Ja, Vlasta Šuleková, týmto prehlasujem, ţe som jediným a výlučným autorom tohto diela,

a ţe všetky podporné zdroje iných autorov sú v diele označené.

Zároveň oprávňujem kniţnicu Vysokej školy manaţmentu v Trenčíne, aby dielo

Manaţment T. Baťu a H. Forda a jeho vyuţitie v súčasnej praxi, zaarchivovala

a sprístupnila v tlačenej forme na prezenčné štúdium v oboch pobočkách. Pre digitálnu

formu diela

udeľujem súhlas s publikovaním na internete

neudeľujem súhlas s publikovaním na internete

_______________________________________________________________ (podpis)

________________________________________________________________ (dátum)

Zoznam grafov,schém a tabuliek strana

Graf č. 1 – Graf zamestnanosti vo fabrikách v koncerne Baťa za ţivota Tomáša Baťu 13

Schéma č. 1. – Organizácia predajnej skupiny vedenia firmy Baťa 21

Schéma č. 2 – Rozmiestnenie predajní 32

Tabuľka č. 1 – Zoznam spoločností Baťovho koncernu v ČSR (stav k 1. 5. 1945) 14

Tabuľka č. 2 – Zásady správcu budovy 17

Tabuľka č. 3 – Hlavné zásady samosprávy dielní 17

Tabuľka č. 4 – Priemerná týţdenná mzda v 1922 – 1934 18

Tabuľka č. 5 – Riešenie polročných plánov 19

Tabuľka č. 6 – Heslá Tomáša Baťu 24

Tabuľka č. 7 – Zásady starostlivosti o zdravie 24

Tabuľka č. 8 – Poskytované zľavy pri jednorazovom nákupe šekov 31

Zoznam bibliografických odkazov

BAGULOVÁ, B. (5.3.2010). Fungovanie predajne Baťa, Trenčín. Osobná

komunikácia. Trenčín

BAŤA a. s., (2009). Pravidlá sluţby Baťa home. In: bata.sk. [cit. 2010-03-03].

dostupné na:< http://www.bata.sk/pravidla-sluzby-bata-home.html>

BAŤA a. s., (2009). O nás. In: bata.sk. [cit. 2010-03-03]. dostupné na:

<http://www.bata.sk/o-nas.html>

BAŤA a. s., (2010). Baťa ve světě. In: bata.cz [cit. 2010-03-03]. dostupné na:<

http://www.bata.cz/o-nas/spolecnost-bata/bata-ve-svete.html >

BAŤA a. s., (2009). Výrobná divízia Dolní Němčí. In: bata.sk [cit. 2010-02-03].

dostupné na:< http://www.bata.sk/o-nas/spolocnost-bata/vyrobna-divizia-dolni-

nemci.html>

BAŤA a. s., (2010). Výrobní divize Dolní Němčí. In: bata.cz [cit.2010-02-

25].dostupné na:<http://www.bata.cz/o-nas/spolecnost-bata/vyrobni-divize-dolni-

nemci.html>

BAŤA,T.: Úvahy a projevy, 3. vyd. Institu řízení, Praha: 1990

BENKA,M. (2008). Henry Ford 1.: Kráľ podnikateľov. In: zivnostnik.sk. [cit.

2010-2-10]. dostupné na:< http://www.zivnostnik.sk/node/73>

CVENGOŠ,S. (2009). Henry Ford a jeho model T. In: automotorevue.cz. [cit.

2010-2-11-]. dostupné na: <http://www.automotorevue.cz/auto/historie/henri-ford-a-jeho-

model-t.html>

ERDÉLY,E: Baťa, švec, který dobyl svět, 2. vyd. Corinex Bratislava, 1990

Euroekonom. (rok neznámy). Henry Ford (1863-1947) - zakladatel moderního

automobilového průmyslu a tvůrce legendární Plechové Lízinky. In: euroekonom.cz. [cit.

2010–2-16]. dostupné na: < http://www.euroekonom.cz/osobnosti-clanky.php?type=jz-

ford>

FORD MOTOR COMPANY. (2010). Ford Motor Company. [cit. 2010-03-03].

dostupné na: <http://www.ford.cz/AboutFord/Corporateinformation>

FORD MOTOR COMPANY. (2010). Výsledky predaja Ford of Europe – február

2010. [cit. 2010-01.03]. dostupné na: <http://ford.sk/news.php?nwc_id=1>

http://www.zivnostnik.sk/node/73



http://www.ford.cz/AboutFord/Corporateinformation

FORD MOTOR COMPANY. (2010). Zamestnancov si váţime. [cit. 2010-03-02].

dostupné na :

<http://www.ford.cz/AboutFord/Corporateinformation/Corporatecitizenship/FordAsACom

pany>

FRONĚK,P.(2007). Henry Ford: Dobrý zaměstnanec - základ úspěchu. In:

dreamlife.cz. [cit. 2010-2-10]. dostupné na: < http://www.dreamlife.cz/svet-

uspesnych/podnikani/henry-ford-dobry-zamestnanec--zaklad-

uspechu/article.html?id=195>

GRELL, R. a kol.(2009). Ako písať seminárne práce a ich ekvivalenty. 3.

upravené a doplnené vydanie. Trenčín : Vysoká škola manaţmentu/City University of

Seattle.

JAVŦRKOVÁ ,L. (2003). Pásová výroba. In: encyklopedia.sme.sk. [cit. 2010-02-

03]. dostupné na: <http://encyklopedia.sme.sk/c/1124244/pasova-vyroba.html>

KAVICKÝ. R. (2007). Tomáš Baťa a jeho kľúč k úspechu. In:

kavicky.blogspot.com. [cit. 3.3. 2010]. dostupné na:

<http://kavicky.blogspot.com/2007/08/tom-baa-jeho-k-k-spechu.html>

KLAČANSKÝ, J.(6.3.2010). Spoločnosť FORD a zamestnanci. Osobná

komunikácia. Trenčín

KUDZBEL,M.: Baťa hospodársky zázrak, MARADA: 2001

KUDZBEL, M.: Baťov systém riadenia, 1. vyd., MARADA: Bratislava, 2003

LEŠINGROVÁ,R.: Baťova soustava řízení, 3. vyd., Books print s. r. o., 2008

LIEBFELD,A.: Henry Ford Legenda a skutočnosť, 1. vyd., EPOCHA, 1969

MATTOVÁ, A. (2009). Európsky manaţment. In: oskole.sk. [cit.2010-02-25].

dostupné na: <http://www.oskole.sk/?id_cat=1013&clanok=1525>

POCHYLÝ, J.: Baťova prumyslová demokracie, 1. vyd., UTRIN Praha 1, 1990.

VALACH,F.: Fenomén Baťa, PRÁCE Praha, 1990

VELEV,P. (25.1.2010). Súčasnosť firmy Baťa. Osobná komunikácia. Zlín

PROCHÁZKA,J. (20.2.2010). Súčasná situácia vo firme Baťa. Osobná

komunikácia. Zlín

Summit Motors Slovakia, spol. s r. o.(2010). TECHNOLÓGIA A INOVÁCIE

VEDÚ BLESKOVÝ ÚTOK NOVÝCH MODELOV SPOLOČNOSTI FORD OF

EUROPE PRE

http://www.dreamlife.cz/svet-uspesnych/podnikani/henry-ford-dobry-zamestnanec--zaklad-uspechu/article.html?id=195



http://encyklopedia.sme.sk/c/1124244/pasova-vyroba.html

ROK 2010. In: ford.sk. [cit. 3.3.2010]. dostupné na:

<http://ford.sk//2010%20novinky//microsoft_word__novinky_spolo.pdf>

PRÍLOHY

Príloha A

Cena doručenia

Spôsob doručenia Cena [EUR]

Štandardné doručenie (InTime) 4,3 EUR

Zľavy a akcie

Objednávací kanál Podmienky Hodnota [EUR]

www.bata.sk

prihlásený člen Baťa klub DeLuxe a objednávka od 39,90 EUR doručenie zadarmo

www.bata.sk prihlásený člen Baťa klubu 2x viac bodov

www.bata.sk Reklamácia doručenie zadarmo

Predajňa objednávka od 39,90 EUR všetci zákazníci doručenie zadarmo

Predajňa Reklamácia doručenie zadarmo

Baťa kontakt prihlásený člen Baťa klubu 2x viacej bodov

Baťa kontakt

prihlásený člen Baťa klub DeLuxe a objednávka od 39,90 EUR doručenie zadarmo

Baťa kontakt Reklamácia doručenie zadarmo

http://www.bata.sk/

http://www.bata.sk/

http://www.bata.sk/

Príloha B

Interview s pánom Ing. Pavelom Velevom

Otázky:

1. Fuguje dnes v spoločnosti Baťa a. s. systém samosprávy dielní?

2. Zachovala sa účasť na zisku výrobných zamestnancov?

3. Ako funguje v spoločnosti systém odmeňovania ?

4. Ako je rozvinutá motivácia v spoločnosti?

5. Vlastní spoločnosť len vlastné predajne? Aká je organizácia predaja?

6. Ako funguje reklama dnes ?

Ďakujem

Príloha C

Interview s pánom Ing. Jiřím Procházkom

Otázky:

1. Ako funguje starostlivosť o zdravie v spoločnosti?

2. Existuje organizácia voľného času pre zamestnancov?

3. Funguje systém zásobovania tovarom, ţe si kaţdá prevádzka objednáva tovar,

o ktorý má záujem?

Ďakujem

Príloha D

Interview s pani Barborou Bagulovou – Baťa a. s. – predajňa OC Max Trenčín

Otázky:

1. Aké sluţby poskytujú predajne Baťa dnes?

2. Akými formami mzdy sú odmeňovaní zamestnanci v predajniach?

3. Ako funguje motivácia v predajni?

4. Vzdeláva nejakým spôsobom spoločnosť svojich zamestnancov a ako?

5. Stará sa spoločnosť o zdravie svojich zamestnancov a ako?

Ďakujem

Príloha E

Interview s pánom Jakubom Klačanský o spoločnosti FORD – predajňa Trenčianska

Turná

Otázky:

1. Ako je rozvinutá motivácia v predajni Ford?

2. Akou mzdou ste odmeňovaní v predajni?

3. Aká je Vaša celková spokojnosť s firmou?

Ďakujem

ABSTRAKT

Téma: Manaţment T. Baťu a H. Forda a jeho vyuţitie v súčasnej praxi

Kľúčové slová: Baťa, Ford, sústava riadenia

Študent: Vlasta Šuleková

Vedúci BP: Ing. Mgr. Zuzana Cíbiková, PhD.

Podstatou problému, ktorý sme skúmali je zistenie ako fungovala Baťova sústava

riadenia a sociálne cítenie Tomáša Baťu v porovnaní so súčasnou praxou a fungovaním

v spoločnosti Baťa a. s. . Ďalej sme porovnávali a hodnotili metódy, ktoré uplatňoval

Henry Ford a skúmali momentálnu situáciu v spoločnosti Ford Motor Company. Je

zaujímavé pozorovať súčasný manaţment spoločností a skúmať prvky, ktoré sa vo firmách

zachovali z minulosti, zlepšovali, zaviedli alebo úplne zanikli. Skúmanie súčasnosti a

minulosti prebiehalo získavaním informácií prostredníctvom bibliografie, internetových

zdrojov a osobných rozhovorov. Charakterizovali sme ţivot podnikateľa Tomáša Baťu,

Baťovu sústavu riadenia, sociálny prístup Tomáša Baťu k zamestnancom a pri Henrym

Fordovi sme sa zamerali na jeho ţivot, vynález pásovej výroby, automobilu Ford – T a

prístupu k zamestnancom. V praktickej časti sme skúmali súčasné metódy a správanie sa

firiem. Výsledky preukázali, ţe spoločnosť Baťa mala v minulosti perfektne prepracovaný

systém riadenia, ktorý je ale s momentálnou ekonomickou situáciou ťaţko zlučiteľný. Baťa

a. s. si udrţala len málo zo systému riadenia z minulosti. Zachovala si podobný systém

mzdovej politiky aj motivácie zamestnancov a celkového kladného správania sa

k zamestnancom a váţenia si ich. Udrţala sa aj ,,baťova cena,, , ktorá končí na číslo 9.

Ostatné prvky v spoločnosti buď zanikli alebo sa pretransformovali na lepšie respektíve

horšie.

Spoločnosť Ford Motor Company napreduje s technickým vývojom a funguje na systéme

pásovej výroby ako ju zaviedol samotný H. Ford. Ford – T je uţ len spomienkou

a modelová rada firmy je omnoho rozsiahlejšia a spoločnosť Ford si drţí stabilné miesto na

trhu s dobrým prístupom k zamestnancom.

Záverom sme spoločnosti Baťa a. s. odporučili jednotlivé kroky na zlepšenie chodu

spoločnosti. Napríklad znovu vytvorenie fungujúceho znalostného manaţmentu či dbanie

o čistotu okolia spoločnosti. Odporúčania budú viesť k zlepšeniu fungovania spoločnosti

a moţného lepšieho presadenia sa na trhu. V závere sme zhodnotili momentálny stav

spoločností Baťa a. s. a Ford Motor Company.

Rok: 2010 Podpis študenta

Abstract

Thesis: Management of T. Bata and H. Ford and it’s use in current practice

Key words: Bata, Ford, direction combination

Student: Vlasta Šuleková

The final paper supervisor: Ing. Mgr. Zuzana Cíbiková, PhD.

The core of the problem that we examined is that our team has found out about the

results how Bata’s combination of managerial directions with his social feelings, and the

comparison of those results with current practice and functioning in Bata company. In the

following examination we compared and evaluated methods that were utilized by Mr. H. Ford

in which he scrutinized present situation in Ford Motor Company. It has been very interesting

to watch current management of the company and examine the factors, that were kept from the

past until the presence and the process of their establishment, improvement, application, or

earlier cancellation. Examination of the presence and the past was done thanks to gaining

information through bibliography, internet resources, and personal discussions. We briefly

described the biography of the entrepreneur Tomas Bata, Bata’s combination of directions,

social approach of T. Bata towards his employees. In H. Ford case we focused on his

biography, the discovery of automated assembly lines, Ford-T cars and his genuine employees

approach. In the practical part we concentrated on the current methods of corporate behavior

and ethics. The results have proven the fact that Bata company had perfectly performed

managerial system in the past; however, it is hardly efficient anymore in the current world

economic situation. The Bata company has kept barely anything from the previous

management system. It could continue similar reward system and motivation policy and

overall positive attitude, and promotion praise regarding employees. It could also keep the

“Bata price” that is characterized by ending with 9 after each price. Other features got either

cancelled or transformed to better or worse ones depending on their quality. The Ford Motor

Company has progressed with the technology development and functions on the automated

assembly line basis as was established by Mr. H. Ford himself. The car Ford-T is just a

memory and the model variety of the company is much larger. The company has held a stable

market position with well-known positive approach towards employees. In the conclusion we

suggested company Bata to improve several steps of operation the company. For example we

recommended re-establish previously functioning knowledge management or increased care in

cleaning of the company area. Our suggestions are supposed to lead to enhanced functioning of

the company and possible easier market establishment of our products. We also evaluated the

current status of the companies Bata and Ford Motor Company in our conclusion.

Year: 2010 Student’s signature:

Documents

VYSOKÁ ŠKOLA MANAŽMENTU V TRENČÍNE · vo firme viacero zmien, ktorými boli: vnútorný úverový systém ale aj zníţenie počtu zamestnancov na 2000 osôb pre nedostatočné