Masarykova univerz i ta

Ekonomicko-správní fakulta

Studijní obor: Podniková ekonomika a management

Analýza a optimalizace projektového řízení

Analysis and optimization of project management

Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce: Autor:

Ing. Petr Mikuš Bc. Jaromír KOVÁŘ

Brno, 2015

Jméno a pří jmení autora: Jaromír Kovář

Název diplomové práce: Analýza a optimalizace projektového řízení

Název práce v angl ičt ině: Analysis and optimization of project management

Katedra: Podnikového hospodářství

Vedoucí diplomové práce: Ing. Petr Mikuš

Rok obhajoby: 2015

Anotace

Předmětem diplomové práce „Analýza a optimalizace projektového řízení“ je identifikace

problémových míst projektového řízení v malém podniku a návrh řešení. V rešerši literatury je

popsáno projektové řízení včetně jeho částí. Aplikační část se zabývá analýzou reálného

projektu, identifikace úzkých míst v plánu pomocí CPM a RCPM a je proveden návrh

optimalizace. Tato optimalizace je pak ekonomicky vyhodnocena.

Annotation

The subject of the submitted thesis “Analysis and optimization of project management” is

identification of problem areas in project management in small company and submitting

of a solution. Project management and its parts are described in literature review. Application

part deals with analysis on real project, identification of bottle-neck in plan of this project

by CPM and RCPM methods and optimization of this bottle-neck with economical valuation.

Klíčová slova

Projekt, řízení projektu, CPM, RCPM, kritická cesta, investice

Keywords

Project, project management, CPM, RCPM, critical path, investment

Prohlášení

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Analýza a optimalizace projektového řízení vypracoval

samostatně pod vedením Ing. Petra Mikuše a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné

zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními

akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.

V Brně dne 7. května 2015

vla s t no ruč n í p o d p i s au t o r a

Poděkování

Na tomto místě bych rád poděkoval Ing. Petru Mikušovi za cenné připomínky a odborné rady,

kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji firmě HLÍVENKA s.r.o.

za poskytnuté informace při zpracování praktické části a možnost zpracovávat diplomovou

práci v této společnosti.

Obsah

1 ÚVOD ................................................................................................................................ 11

2 PROJEKT ......................................................................................................................... 12

2.1 DĚLENÍ PROJEKTŮ ........................................................................................................ 13

2.2 TROJIMPERATIV ............................................................................................................ 13

2.3 OKOLÍ PROJEKTU .......................................................................................................... 14

2.4 ŽIVOTNÍ FÁZE PROJEKTU .............................................................................................. 14

2.5 INVESTIČNÍ PROJEKT ..................................................................................................... 17

2.5.1 Členění investičních projektů ............................................................................... 18

3 PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ ................................................................................................. 19

3.1 STANDARDY ŘÍZENÍ PROJEKTŮ ..................................................................................... 19

3.2 FORMULACE CÍLŮ ......................................................................................................... 19

3.2.1 LogFrame – Logický rámec .................................................................................. 20

3.3 STUDIE PROVEDITELNOSTI ............................................................................................ 21

3.3.1 Analýza trhu a marketingová strategie ................................................................. 21

3.3.2 Řízení projektu a řízení lidských zdrojů................................................................ 21

3.3.3 Technické a technologické aspekty projektu ......................................................... 21

3.3.4 Finanční analýza projektu .................................................................................... 22

3.4 KRITÉRIA HODNOCENÍ EKONOMICKÉ EFEKTIVNOSTI ..................................................... 22

3.4.1 Ukazatele rentability ............................................................................................. 22

3.4.2 Doba návratnosti .................................................................................................. 23

3.4.3 Časová hodnota peněz .......................................................................................... 24

3.5 PLÁNOVÁNÍ PROJEKTU ................................................................................................. 25

3.6 ČASOVÉ PLÁNOVÁNÍ..................................................................................................... 25

3.6.1 Kontrolní seznamy ................................................................................................ 26

3.6.2 Analýza zdrojů ...................................................................................................... 26

3.6.3 Ganttovy diagramy ............................................................................................... 27

3.6.4 Milníky .................................................................................................................. 28

3.6.5 Síťové grafy ........................................................................................................... 28

3.6.6 CPM ...................................................................................................................... 29

3.6.7 RCPM .................................................................................................................... 31

3.6.8 PERT ..................................................................................................................... 32

3.7 FINANČNÍ PLÁN ............................................................................................................ 33

3.7.1 Výkaz zisku a ztrát ................................................................................................. 33

3.7.2 Přehled peněžních toků ......................................................................................... 34

3.7.3 Rozvaha ................................................................................................................. 34

3.7.4 Rozpočet ................................................................................................................ 34

3.8 RIZIKA .......................................................................................................................... 35

3.8.1 SWOT .................................................................................................................... 37

3.8.2 RIPRAN ................................................................................................................. 37

3.8.3 FRAP ..................................................................................................................... 38

3.9 PROJEKTOVÁ KONTROLA .............................................................................................. 38

3.9.1 SSD ........................................................................................................................ 38

3.9.2 MTA ...................................................................................................................... 39

3.9.3 Nápravné akce ...................................................................................................... 40

4 SOCIÁLNÍ PODNIK ....................................................................................................... 41

4.1 SOCIÁLNÍ PODNIK PODLE EMES ................................................................................... 41

4.2 SOCIÁLNÍ PODNIK PODLE IOP ....................................................................................... 42

4.3 CHRÁNĚNÉ PRACOVNÍ MÍSTO ........................................................................................ 43

5 PRAKTICKÁ ČÁST ........................................................................................................ 45

5.1 O SPOLEČNOSTI ............................................................................................................ 45

5.2 O PROJEKTU .................................................................................................................. 45

6 ANALÝZA PROJEKTU ................................................................................................. 47

6.1 TECHNICKÉ A TECHNOLOGICKÉ POŽADAVKY PROJEKTU ............................................... 47

6.1.1 Fyziologické požadavky pěstování ........................................................................ 47

6.1.2 Pěstební jednotky .................................................................................................. 48

6.1.3 Technologické nároky ........................................................................................... 48

6.1.4 Popis objektu ......................................................................................................... 49

6.2 ANALÝZA ZDROJŮ ........................................................................................................ 49

6.2.1 Analýza lidských zdrojů ........................................................................................ 50

6.3 ANALÝZA ŘÍZENÍ ZE STRANY PODNIKU ......................................................................... 50

6.4 TECHNOLOGICKÝ POSTUP ............................................................................................. 51

6.5 FINANČNÍ PLÁNOVÁNÍ .................................................................................................. 55

6.6 ANALÝZA ČASOVÉHO PLÁNOVÁNÍ ................................................................................ 56

6.7 ŘÍZENÍ PRŮBĚHU PROJEKTU A RIZIK .............................................................................. 58

7 OPTIMALIZACE PROJEKTU ..................................................................................... 59

7.1 TVORBA CPM .............................................................................................................. 60

7.2 TVORBA RCPM ............................................................................................................ 62

7.3 DALŠÍ NÁVRHY NA ZLEPŠENÍ ŘÍZENÍ PROJEKTU ............................................................ 66

7.4 EKONOMICKÝ PŘÍNOS ................................................................................................... 67

8 ZÁVĚR .............................................................................................................................. 69

9 BIBLIOGRAFIE .............................................................................................................. 70

10 PŘÍLOHY ...................................................................................................................... 73

10.1 ROZPOČET PROJEKTU ................................................................................................ 73

10.2 SROVNÁNÍ NAPLÁNOVANÉHO PROJEKTU S OPTIMALIZOVANÝM PROJEKTEM ............ 75

10.3 SROVNÁNÍ VYUŽITÍ ZDROJŮ U NAPLÁNOVANÉHO A OPTIMALIZOVANÉHO PROJEKTU . 76

10.4 SROVNÁNÍ REÁLNÉHO PRŮBĚHU PROJEKTU S OPTIMALIZOVANÝM, VE KTERÉM DOŠLO

KE ZDRŽENÍ DODÁVKY VZDUCHOTECHNIKY ........................................................................... 77

10.5 SEZNAM OBRÁZKŮ .................................................................................................... 78

10.6 SEZNAM TABULEK ..................................................................................................... 79

10.7 SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK .................................................................................. 80

11

1 ÚVOD

Nutnost reagovat na aktuální poptávku přivádí mnoho společností do stavu, kdy musí zvažovat

investiční projekt jako cestu, která pomůže podniku ke zvýšení zisku. Investování je nedílnou

součástí každé společnosti, která potřebuje zvyšovat svou efektivitu a být krok před konkurencí.

Cílem investičního projektu může být modernizace, renovace, případně zřízení nového

provozu.

Mnoho malých a středních podniků vynakládají nemalé částky na průzkum trhu, zjišťování

možných podnikatelských příležitostí a výpočty návratnosti projektu, ale již nevěnují tolik času

na důkladné naplánování projektu. Vedení společnosti pečlivě hlídají, aby se nepřekročil

rozpočet, avšak mnoho projektů nebývá optimálně naplánováno, takže se dokončení projektu

oddaluje, což přináší dodatečné náklady.

Teoretická část této diplomové práce se zaměřuje na vymezení základních pojmů jako projekt,

trojimperativ a životní cyklus projektu. Tyto poznatky rozvíjí v další části, ve které se zabývá

formulací cílů, studií proveditelnosti, plánováním projektu a to včetně řízení rizik a následnou

kontrolou projektu.

Tyto znalosti pak aplikuje v praktické části, ve které je analyzován investiční projekt

společnosti HLÍVENKA s.r.o. Předmětem tohoto projektu bylo zbudování provozu na

pěstování hlívy ústřičné. Projekt byl naplánován a pak proveden v roce 2014, ale vedení

podniku zajímalo, jestli při plánování došlo k nějakým neefektivitám, protože na příští rok

plánuje další obdobný projekt.

Cílem mé diplomové práce je analyzovat vybraný projekt podniku HLÍVENKA s.r.o.

a najít neefektivity, které následně budou odstraněny optimalizací.

12

2 PROJEKT

Rosenau ve své knize Řízení projektů popisuje projekt jako složitý a komplexní proces,

koordinovaná činnost lidí, kteří usilují o dosažení cílů. Projekt znamená plánovanou činnost

řízenou a kontrolovanou, který má svůj začátek a konec, vstupují do něho zdroje a vystupují

výsledky (Rosenau, c2007, s. 5) Fiala tvrdí, že projekt je výsledek materiální nebo nemateriální

povahy založený na strategickém plánu, navržený, organizovaný a realizovaný pod řízením

někoho v zájmu vlastníka nebo zadavatele (Fiala, 2004, s. 10).

Žádné dva projekty neprobíhají naprosto stejně, protože probíhají pouze jednou a dočasně,

v daný čas, s týmem daných spolupracovníků, pro určitého zákazníka a určitém rozsahu.

To však neznamená, že v každém projektu se změní veškeré zmíněné proměnné. Je obvyklé, že

v jednom podniku na určitých projektech pracují stejní řešitelé a stávají se tak experty v oboru.

Rosenau také uvádí, že „čím je projekt unikátnější, tím je riziko selhání větší, naopak pokud

stejný tým zaměstnanců provádí projekt s cílem podobným, jak už jednou vytvářel, riziko

se snižuje“ (Rosenau, c2007, s. 7), což lze ilustrovat například zkušenostní křivkou. Tato křivka

ukazuje vztah mezi náklady na jednu jednotku produktu ke kumulativnímu počtu vyrobených

kusů. Toto tvrzení potvrzuje i článek publikovaný v Journal of Marketing (Day, 1983),

ve kterém jsou uvedeny výsledky studie japonských firem.

Obrázek 1 - Zkušenostní křivka

Zdroj: autor

13

Fiala tvrdí, že projekt má jasně definován začátek i konec, existuje velká míra nejistoty,

používají se pružné organizační struktury a složení řešitelského týmu je proměnlivé (Fiala,

2004, s. 10).

Z výše napsaného textu lze identifikovat následující rysy projektu:

Dočasnost – již na začátku je určen začátek a (očekávaný) konec

Jedinečnost – každý projekt se provádí pouze jednou

Zdroje – na projekt je přiřazeno dané množství zdrojů

Cíl – projekt má definované a měřitelné parametry výstupu

2.1 Dělení projektů

Projekty lze dělit několika způsoby, Fiala rozděluje projekty podle velikosti na:

Komplexní – dlouhodobé, mnoho činností a fází

Speciální – střednědobé, menší rozsah

Jednoduché – krátkodobé, malý rozsah

Samozřejmě ke každému projektu se pak musí přistupovat jinak.

2.2 Trojimperativ

Aby byl projekt považován za úspěšný, musí splnit tři podmínky. Musí být dokončen včas

v souladu s plánem, ve stanoveném rozpočtu a musí splňovat zadané parametry - kvalitu. Těmto

třem cílům se říká trojimperativ. Tyto tři cíle jsou navzájem propojené a lze je částečně

substituovat. Pokud kvalita neodpovídá zadání, může projektový manažer např. najmout novou

pracovní sílu a tím odstranit nedostatky. Druhý příklad může být pokuta (dodatečné peněžní

náklady), pokud projekt není předán včas. Lze tedy říci, že tyto cíle si navzájem konkurují,

nicméně je možné být po dokončení projektu v jakékoli pozici v tomto grafu. Úkolem

projektového manažera je jednotlivé faktory korigovat a zajistit, aby projekt splnil pokud

možno všechny cíle.

14

Aby projekt splnil všechny tyto cíle, je nutné provést časovou analýzu projektu, analýzu zdrojů

a nákladovou analýzu. Časová analýza projektu se zabývá trváním jednotlivých částí projektu,

určuje termíny začátků a konců realizací částí a nejdříve možný termín dokončení celého

projektu. Analýza zdrojů porovnává časový plán s disponibilním množstvím zdrojů. Zdroje

rozlišuje na jednorázové – např. materiál nebo energie a opakovaně použitelné jako lidské

zdroje nebo vybavení. Cílem této analýzy je minimalizace potřebných zdrojů, dodržování limitů

zdrojů a rovnoměrné čerpání zdrojů. Poslední nákladová analýza se soustředí na určení

ideálního vztahu času a finančních nákladů (Fiala, 2004, s. 10-11).

2.3 Okolí projektu

Projekt jako takový neexistuje ve vakuu, ale je přímo spjat se svým okolím a s tímto spojením

je třeba počítat. Mezi faktory ovlivňující projekt z vnějšku lze jmenovat např. kulturní a sociální

prostředí, které ovlivňují zvyky, chování a rozhodování osob, hospodářské a tržní prostředí,

zákony dané země a mnoho dalších (Svozilová, 2011, s. 25).

2.4 Životní fáze projektu

(Štefánek, 2011, s. 16-)Kolektiv autorů rozděluje jednotlivé fáze projektu na tyto části:

Předprojektová fáze – zrození myšlenky, diskuse, zjišťování potřebných dat o potřebných

zdrojích a proveditelnosti projektu, definovaní cílů projektu, sestavení dobrého plánu podle

SMART, sestavení plánu jednotlivých aktivit, definování zodpovědností, sestavení rozvrhu

Obrázek 2 - Trojimperativ

Zdroj: autor

15

projektu, zajištění finančních zdrojů a SWOT analýza a závěrečná kontrola před spuštěním

projektu.

Projektová fáze – realizace podle projektového plánu, porovnávání skutečnosti s plánem, řešení

neočekávaných událostí, komunikace se všemi zainteresovanými stranami a předání projektu.

Poprojektová fáze – zopakování nově naučených informací, uzavření účetnictví, získání zpětné

vazby všech zainteresovaných osob, archivace dokumentů, přechod na další projekt.

Fiala rozděluje jednotlivé fáze jinak:

Koncept – je týmovou analýzou problému a návrhem řešení. Cílem je identifikovat cíle

a potřeby, příprava týmu a strategie, zjištění rizik a odhad požadavků na zdroje. Může být

vytvořeno více návrhů projektů a vybrán nejlepší a to podle kritéria, které je nejpřednější

pro zadavatele (finance, míra rizika, časové náklady, nároky na zdroje kvalita nebo jiné). Lze

použít rozhodovací stromy a další rozhodovací nástroje. Tato fáze ukončena analýzou

proveditelnosti (feasibility study), která stanoví proveditelnost a navrhne postup řešení

Obrázek 3 - Životní cyklus projektu

Zdroj: Fiala, 2004, str. 20

16

a zhodnotí potřebné zdroje. Dále by měla být provedena finanční analýza, analýza cash-flow

a analýza doby návratnosti projektu. Pokud všechny tyto analýzy budou mít kladný závěr, lze

přestoupit k další fázi projektu.

Návrh – vytváří se detailní plán projektu. Hlavním cílem je problém rozložit na jednotlivé

činnosti a vyjádřit mezi nimi vzájemné vazby. Dále je potřeba odhadnout časovou náročnost

těchto činností a vytvořit podle nich plán. Je nutné odhadnout rizikové faktory a vyjádřit projekt

vhodným modelem (např. Ganttovým diagramem nebo síťovým grafem, viz kapitola …).

Součástí této fáze patří i nalezení dodavatelů a uzavření smluv s nimi.

Realizace – hlavním úkolem této fáze je kontrola projektu a řešení operačních problémů. Řízení

probíhá v reálném čase a podle plánu, kontrolují se odchylky plánu a podle těchto odchylek se

vytvářejí opatření.

Předání – v této fázi je výstup předán zadavateli a spuštěn. Je testováno, jestli řešení projektu

řeší zadaný problém. Projekt je zhodnocen a rekapitulují se zkušenosti získané na projektu.

Jak lze vidět, oba přístupy se trochu liší, ale oba přístupy se hlavně zaměřují na úvodní část

projektu. Z textů vyplývá, že čím více se řešitel zaměří na plánovací fázi, tím si ulehčí samotné

řešení a průběh projektu. Také změny v projektu je nejjednodušší vytvářet v úvodní části, poté

se změny provádí hůře a jsou náročnější na zdroje, což také ukazuje následující graf od Aleny

Svozilové. Dalším závěrem je, že projekt nekončí předáním výsledku zadavateli, ale je potřeba

udělat další úkony, které povedou k uchování nabytých znalostí a zkušeností.

17

2.5 Investiční projekt

Investiční projekt je specifická činnost podniku, která by za jednorázově vynaložené zdroje

měla přinášet podniku peněžní příjmy během budoucího období. Pokud je projekt úspěšný, je

souhrn těchto dlouhodobých příjmů větší, než vynaložené náklady (Synek, 2011, s. 286).

Investiční projekt má několik znaků:

Dlouhodobý časový horizont

Riziko

Kapitálová náročnost

V mnoha případech aplikují nové technologie nebo produkty

Má dopad na podnik a jeho okolí

Z toho vyplývá, že investiční projekt je projektem, jehož cílem je v daném čase připravit

a realizovat investici, která přinese investorovi větší hodnotu, než kterou do projektu přinesl.

To však na druhou stranu přináší nejistotu a riziko neúspěchu. Měl by mít stanovený rozpočet

a dopady projektu se projeví, ať už pozitivně nebo negativně, na podnik a jeho okolí.

Obrázek 4 - Vztah nákladů na změny a vlivu zájmových skupin vzhledem k času

Zdroj: Svozilová, 2009 str. 40

40

18

2.5.1 Členění investičních projektů

Investiční projekty lze dělit na základě účetnictví na investice finanční, hmotné a nehmotné.

Mezi hmotné investice patří pořízení nových pozemků, budov, strojů, dopravních prostředků

atp. Nákup softwaru, autorských práv, výzkum a vývoj a vzdělávání patří mezi nehmotné

investice. Do finančních investicí patří investice do cenných papírů, vklady do investičních

společností, půjčky atd. (Kislingerová, 2010, s. 252).

Dalším kritériem může být vztah k rozvoji podniku (Fotr, 2011, s. 17):

„rozvojové, orientované na expanzi; jde o projekty ke zvýšení objemu produkce, zavedení

nových výrobků, resp. služeb proniknutí na nové trhy aj. Přínosy těchto projektů se projevují

obvykle v růstu tržeb.“

- „obnovovací; zde může jít buď o obnovu (náhradu, případně modernizaci) výrobního zařízení

vynucenou jeho fyzickým stavem, kdy toto zařízení je u konce své fyzické životnosti.“ přínosem

je úspora nákladů nebo samotné zachování činnosti podniku.

- „mandatorní (regulatorní); jde o projekty, jejichž cílem nejsou ekonomické efekty, ale

dosažení souladu s existujícími zákony, předpisy a nařízeními upravujícími určité oblasti

podnikatelské činnosti.“

19

3 PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ

Práce, která je jedinečná a dočasná potřebuje jiný způsob řízení než každodenní, rutinní aktivity.

“Projektové řízení je řízením změny nebo také, … řízení cesty od jednoho stavu ke druhému.“

(Štefánek, 2011, s. 14). Fiala popisuje projektové řízení jako „soubor modelů, metod, postupů,

nástrojů a technik pro plánování a řízení realizace složitých projektů“ (Fiala, 2004, s. 14)

Projektové řízení je aplikací vědomostí, nástrojů, zdrojů, zručností a technik pro dosažení cílů

vysvětlených v předchozí kapitole. Oproti řízení procesů je řízení projektů mnohem více

nepředvídatelné, obsahuje více překážek, vedoucí k odchylkám od plánu a klade větší nároky

na projektového manažera. Manažer pak musí hlavně bilancovat v rámci trojimperativu, aby

předal hotový projekt ke spokojenosti zadavatele. Aby toto splnil, existuje celá řada nástrojů

a standardů, které mu v tomto mohou pomoci.

3.1 Standardy řízení projektů

Standardy v projektovém řízení jsou soubory obecných doporučení, jak by se při řízení projektu

mělo postupovat. Existují tři základní standardy – PMI, IPMA a PRINCE 2. Všechny tři mají

obdobné základní filozofie a používají podobné metody. Obvykle je vytvářejí nestátní instituce

na základě praktických zkušeností. Dalším společným znakem je, že sdružují velké množství

(v řádu desítek až stovek tisíc) aktivních projektových manažerů. Tyto asociace často vydávají

časopisy a semináře, na kterých prezentují nejnovější poznatky v oblasti projektového řízení.

IPMA a PMI mají také zastoupení v České republice. Tyto organizace mimo jiné taky vydávají

certifikace, každý kandidát je posuzován, zda má způsobilost řídit projekt. Je testována hlavně

schopnost aplikace znalostí a zkušenosti při reálných situacích.

3.2 Formulace cílů

Pro zdárné dokončení projektu je potřeba vytvořit jasně definované cíle, tyto cíle by měly být

dobře kvantifikovatelné a měřitelné, proto lze dobře využít techniku SMART: (Svozilová,

2011, s. 83)

20

S – Specific – cíle mají být specifické a konkrétní

M – Measurable – cíle mají mít měřitelné parametry, podle kterých lze určit dosažení

A – Assignable – cíle musí být přiděleny osobě nebo skupině, která je za ně zodpovědná

R – Realistic – cíle musí být dosažitelné v rámci zadaných zdrojů

T – Time-bond – cíle musí být časově ohraničené, mít začátek a konec

Tento cíl představuje nový žádoucí stav, který má být realizací projektu dosaženo. Je důležité

cíle formulovat, protože jsou předmětem kontraktu mezi zúčastněnými stranami, je základem

pro plánování projektu a na základě cíle bude poměřováno, jestli projekt byl úspěšný či nikoliv.

Hlavní (také globální) cíl projektu je dále dělen do podrobnější hierarchie dílčích cílů, které

jsou předpokladem pro přesné stanovení požadavků zadavatele a také slouží realizátorovi

k lepšímu pochopení zadání. Každý z cílů projektu by měl být logicky provázán s konkrétním

předmětem nebo službou v projektu, pokud tak nelze učinit, cíl je příliš obecný a je potřeba jej

konkretizovat (Svozilová, 2011, s. 83-84).

3.2.1 LogFrame – Logický rámec

Logický rámec je podle Štefánka „jednou z metod, jak přehledně zmapovat záměry,

očekávání a uvést do souladu s konkrétními výstupy a činnostmi při realizaci projektu. Tato

metoda byla vyvinuta v roce 1969 Leonem J. Rosenbergem pro USAID (United States Agency

for International Development), nyní se používá ve více než 40 zemích po celém světě. Častým

požadavkem pro získání grantu nebo dotace je právě přiložení logického rámce (Štefánek,

2011, s. 43). Mezi hlavní přínosy patří shromáždění všech potřebných informací na jednom

místě a ucelený pohled na projekt. Jedná se o přehlednou metodu, která je jednoduchá

na naučení a aplikaci, navíc je mezinárodně používanou (hlavně v rámci EU) a uznávanou,

protože ji lze jednoduše prezentovat zákazníkovi.

Největší užitek má při přípravné fázi, kdy umožňuje identifikovat a analyzovat

problémy už při vzniku projektu, ale také dokáže kontrolovat průběh a vytvořit hodnocení

projektu. Tato metoda navíc ověřuje proveditelnost a vhodnost projektu pro řešení zadaného

úkolu stejně tak jako jeho udržitelnost. Cílem této metody je plánování, realizace a vyhodnocení

projektu. Logický rámec je tvořen maticí, která má 4x3 polí.

21

3.3 Studie proveditelnosti

Studie proveditelnosti se realizuje před zahájením projektu a slouží k rozhodnutí, jestli se

do projektu má investovat, či nikoliv. Také zjišťují nejvýhodnější varianty, které se pak

provedou. Tyto studie mohou být u větších projektů velice nákladné, až 2% z celkové ceny

projektu (Skalický, 2010, s. 87). Studie se zabývá jednak vlastním projektem, jeho technickou

proveditelností a finanční stránkou, ale také fází využívání produktu, v níž výnosy převyšují

provozní náklady, tedy investorovi se vrací investovaný kapitál. Studie proveditelnosti se také

muže zabývat riziky a opatřeními, jak tyto rizika řešit.

Tyto studie jsou také důležité při žádání o granty z Evropské unie. V roce 2008 vydalo

Ministerstvo financí České republiky dokument s názvem Metodika vypracování studie

proveditelnosti, který byl o čtyři roky později aktualizován. Tento dokument vytváří osnovu,

která má posloužit k vytvoření studie proveditelnosti, podle které se poté posuzuje vhodnost

udělení grantu (Ministerstvo financí České republiky, 2012).

3.3.1 Analýza trhu a marketingová strategie

Nejdříve je nutné udělat analýzu trhu. V této analýze se zjišťuje poptávka po projektovém

produktu, cílové subjekty, velikost poptávky a konkurence. Dalším krokem je vytvoření

marketingového mixu – je potřeba popsat produkt, rozhodnout o jeho ceně, propagaci

a distribučních cestách.

3.3.2 Řízení projektu a řízení lidských zdrojů

V této části studie se zkoumá, které profese a v jakém počtu bude potřeba, jak nastavit platovou

politiku, jak přijmout nové pracovníky, jaké budou kritéria hodnocení pracovníků, jaké

dodavatele zvolit, které úkoly provede firma sama a na které použije outsourcing anebo jak

bude vypadat organizační struktura.

3.3.3 Technické a technologické aspekty projektu

V této části studie se zkoumá, jaká technologie bude použita pro realizaci, jaké jsou výhody

a nevýhody této technologie, popis výrobního a logistického procesu, jaké jsou materiálové

22

a energetické nároky na tuto technologii, jaké je životnost investice a kdy bude potřeba

reinvestice a kterých částí?

3.3.4 Finanční analýza projektu

V rámci analýzy nákladu projektu se odhadují náklady na jednotlivé úkoly a vytváří se

předběžný rozpočet celého projektu. V předprojektové fázi bývá rozpočet zpracován na základě

odhadů a důležitými daty jsou návratnost investice a čistá současná hodnota. Cílem hodnocení

finanční výkonnosti projektu je zjistit, zda projekt přinese očekávané výnosy a jestli v každém

okamžiku má projekt dostatečné finanční prostředky. A jestliže existuje několik variant, zjistit,

která je nejvýhodnější. Je však důležité zachovat objektivitu, protože „předkladatelé mají

tendenci podcenit očekávané náklady“ (Souček, 2010, s. 186).

3.4 Kritéria hodnocení ekonomické efektivnosti

Základem pro rozhodnutí, zda přijmout daný projekt a realizovat jej, či kterou z daných variant

vybrat, je propočet ukazatelů ekonomické efektivnosti. Tato kritéria měří návratnost zdrojů

vynaložených na realizaci projektu. Pro hodnocení ekonomické efektivnosti investičních

projektů se nejčastěji používají následující kritéria (Fotr, 2011, s. 68):

Rentabilita kapitálu

Doba návratnosti

Čistá současná hodnota

3.4.1 Ukazatele rentability

Tyto ukazatele měří výnosnost kapitálu použitého k financování projektu, jedná se o podíl zisku

a vložených prostředků. Těchto ukazatelů je hned několik, nejčastěji udávané jsou tyto.

Rentabilita vlastního kapitálu (ROE – Return of Equity) představuje podíl zisku po zdanění

k vlastnímu kapitálu vloženého do projektu a tím počítá zhodnocení vlastních zdrojů, které

investor použil.

23

𝑅𝑂𝐸 = ℎ𝑜𝑠𝑝𝑜𝑑ář𝑠𝑘ý 𝑣ý𝑠𝑙𝑒𝑑𝑒𝑘 𝑝𝑜 𝑧𝑑𝑎𝑛ě𝑛í

𝑣𝑙𝑎𝑠𝑡𝑛í 𝑘𝑎𝑝𝑖𝑡á𝑙

Rentabilita celkového kapitálu (ROA – Return of Assets) je obdobná rentabilitě vlastního

kapitálu, akorát místo vlastního kapitálu se používají veškerá aktiva.

𝑅𝑂𝐴 =ℎ𝑜𝑠𝑝𝑜𝑑ář𝑠𝑘ý 𝑣ý𝑠𝑙𝑒𝑑𝑒𝑘 𝑝𝑜 𝑧𝑑𝑎𝑛ě𝑛í

𝑐𝑒𝑙𝑘𝑜𝑣á 𝑎𝑘𝑡𝑖𝑣𝑎

Rentabilita dlouhodobě investovaného kapitálu (ROI – Return of Investment) je další obdobou

a místo vlastního kapitálu nebo celkových aktiv je ve jmenovateli pouze dlouhodobě

investovaný kapitál (tj. celkový kapitál bez krátkodobých cizích zdrojů).

𝑅𝑂𝐼 =ℎ𝑜𝑠𝑝𝑜𝑑ář𝑠𝑘ý 𝑣ý𝑠𝑙𝑒𝑑𝑒𝑘 𝑝𝑜 𝑧𝑑𝑎𝑛ě𝑛í

𝑑𝑙𝑜𝑢ℎ𝑜𝑑𝑜𝑏ě 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑜𝑣𝑎𝑛ý 𝑘𝑎𝑝𝑖𝑡á𝑙

Avšak při počítání rentability projektu není potřeba počítat všechny hodnoty. V případě, že

podnik je jediný investor, a na projekt neobstarává cizí finanční zdroje, tak se vlastní kapitál

(projektu) rovná celkovým aktivům a také dlouhodobě investovanému kapitálu.

3.4.2 Doba návratnosti

„Doba návratnosti se definuje jako doba potřebná pro úhradu celkových investičních nákladů

projektu jeho budoucími příjmy“ (Fotr, 2011, s. 70). Jinak řečeno, tato doba určuje, za jak

dlouhou dobu se investorovi vrátí investované peníze. Tato doba se porovnává s jinými

projekty, případně s mezní hodnotou, kterou si firma určí na základě předchozích investičních

zkušeností. Tato doba se liší podle odvětví a oboru firmy. Pokud je doba návratnosti menší, než

normovaná, případně menší než u ostatních investičních možností, měl by se projekt přijmout,

24

protože představuje nejlepší investiční možnost. Předností doby návratnosti je jednoduchost

a srozumitelnost. Na druhou stranu ignoruje časový průběh peněžního toku, preferuje menší

projekty s krátkou dobou návratnosti před většími projekty s delší dobou návratnosti a nebere

v potaz rizikovost projektu.

3.4.3 Časová hodnota peněz

Toto kritérium pomáhá odstranit jeden z největších problémů doby návratnosti a to rozdíly

spojené s časem mezi příjmy a výdaji. Současná hodnota peněz a budoucí hodnota peněz se liší.

Budoucí hodnota peněz by měla být větší než současná hodnota, protože je podstoupeno riziko,

že projekt zkrachuje, investor chce zabránit ztrátě hodnoty způsobené inflací a také kvůli

nákladům ztracené příležitosti. Časovou hodnotu peněz lze zjistit pomocí několika metod, např.

metodou diskontovaných peněžních toků. Pokud je projekt rozložen do více let, musíme

všechny příjmy a výdaje diskontovat, abychom zjistili skutečné náklady a výnosy v současné

hodnotě peněz. Vzorec pro diskontování peněžních toku je následující:

𝑃𝑉 =𝐹𝑉

(1 + 𝑖)𝑛

FV – Future Value – budoucí hodnota peněz

PV – Present Value – současná hodnota peněz

i – roční úroková míra

n – počet let

(1 + 𝑖)𝑛 – úročitel

Kromě toho existuje např. IRR (Internal Rate of Return), která má přednost v tom, že není

potřeba znát diskontní sazbu. Naopak, tato metoda vypočítává diskontní sazbu a tu pak

porovnává s odhadovanou diskontní sazbou. Pokud je vypočítaná diskontní sazba větší než

odhadovaná, pak je výhodné do projektu investovat. Fotr však uvádí, že nevýhodou této metody

je, že může nabývat více hodnot, pokud během doby trvání se čisté příjmy více než jednou

25

dostanou do záporných hodnot. K tomu vzniká nerealistický předpoklad, že volné prostředky

jsou investovány hodnotou IRR (Fotr, 2011, s. 88). Z těchto důvodů bude dále počítáno pouze

metodou diskontovaných peněžních toků.

𝐼𝑅𝑅 = ∑𝐶𝑛

(1 + 𝑟)𝑛= 0

𝑁

𝑛=0

3.5 Plánování projektu

Alena Svozilová definuje plánování projektu jako „soubor činností zaměřených na vytvoření

plánu cesty k dosažení cílů projektu prostřednictvím směřovaného pracovního úsilí a s využitím

disponibilních zdrojů“ (Svozilová, 2011, s. 112). Je důležité stanovit realistické předpoklady

časového plánu, vstupních položek, zdrojů, odhadu rozpočtu a posouzení rizik. Plán poskytuje

informaci, v jakém stavu se projekt (podnik) nachází nyní, v jakém stavu je žádoucí, aby se

nacházel a jak se tam dostat (Newton, 2008, s. 111). „Ani sebelepší plán není sám o sobě

zárukou úspěchu projektu“ (Chvalovský, 2005, s. 50). Přesto plány také napomáhají

komunikaci a koordinaci, kontrolování průběhu a často předcházejí případným nejasnostem

a problémům. „Plánování je také dynamickým procesem a musí reagovat na aktuální dění

kolem sebe“ (Rosenau, c2007, s. 56). Plánování lze dále dělit na (Svozilová, 2011, s. 112):

Definování předmětu projektu

Vytváření odhadů, předpokladů, posudků a návrhů

Optimalizace a úpravy návrhů

Vyjednávání a schvalování plánů

3.6 Časové plánování

Časový plán je důležitá součást plánování projektu a obsahuje veškeré informace o tom,

v jakých termínech a časovém sledu budou části projektu probíhat. K jednotlivým časovým

úsekům také bývají přiřazeny zdroje, takže lze sledovat jejich vytížení a zodpovědné osoby.

Tyto úseky jsou pak vyobrazeny tak, aby mezi nimi šly vidět jednotlivé vazby a návaznosti.

Toto zajišťuje přehledné zobrazení velkého kvanta informací potřebných pro řízení projektu.

26

Existuje několik nástrojů pro časové plánování, např. milníky, síťové grafy nebo úsečkové

grafy.

3.6.1 Kontrolní seznamy

Z anglického checklist (některá literatura se drží anglického originálu), jedná se o seznamy

úkolů přidělené jednotlivým zaměstnancům nebo oddělením. Hojně se využívají v praxi,

protože mohou nabývat mnoho podob. Nejčastěji mají formu seznamů s viditelnou možností

splněno/nesplněno, takže vedoucí projektu může přehledně vidět výsledky. Další možností je

evidování plánovaných a reálných dat splnění. Jejich vhodné požití je u úkolů, které se opakují

a hrozí riziko, že zodpovědná osoba nějakou část opomene (Uhlig, 2008, s. 61).

3.6.2 Analýza zdrojů

Při realizaci činností se čerpají zdroje, např. suroviny, lidské zdroje, materiál, nástroje, výrobní

zařízení, finance atd. V daném čase a prostoru může projekt využívat pouze omezený počet

těchto zdrojů, proto je důležité tyto zdroje dobře rozvrhnout (Barker, 2009, s. 67). Čerpání

zdrojů v čase souhrnně za celý projekt závisí na časovém rozvrhu činností tj. na nalezení

časového řešení síťového grafu.

Nejprve je potřeba provést sumarizaci zdrojů, protože některé zdroje jsou používány na více

místech v projektu. Toto má za cíl zabránit situaci, aby byl jeden zdroj používán v jedné chvílí

na více místech v projektu v případe, že zdroj lze použít pouze výlučně (např. nástroje).

Případně pokud lze zdroje rozložit, aby nebyl přečerpán (např. finance). Pro názornou ilustraci

lze využít „součtovou čáru“, která je kumulací všech požadavků na zdroj v jedné časové

jednotce.

Druhým krokem je rozvržení zdrojů a hledá se takové řešení, které má minimální dobu realizace

celého projektu pro nepřekročení kapacit zdroje. A to tak, že pro každou časovou jednotku se

sestavuje množina činností, které mohou nastat (mají splněny všechny předpoklady). Z této

množiny se zařazují činností podle priority, která je odvozena podle časové rezervy úkolu.

Nejvyšší prioritu mají kritické činnosti, dále je priorita určena podle velikosti rezervy. Čím je

27

rezerva menší, tím má úkol vyšší prioritu, tím se minimalizuje riziko držení projektu. V žádném

časovém okamžiku nesmí být překročena kapacita zdroje. (Fiala, 2004, s. 106-107)

3.6.3 Ganttovy diagramy

Patří mezi nejvýznamnější zástupce úsečkových diagramů a rozšíření kontrolních seznamů.

Vznikly už během první světové války, a představují velmi jednoduchý nástroj, který ukazuje

sled dílčích částí projektu. Úkoly jsou organizovány v posloupnosti odshora dolů a časová osa

je vyobrazena na vodorovné linii. Tyto grafy jsou dnes často používány, jsou součástí mnoha

programů, protože jsou velmi přehledné a jednoduché na tvorbu. Jejich pochopení nepotřebuje

žádné speciální znalosti. Na druhou stranu některé druhy Ganttových diagramů neukazují

závislosti jednotlivých úkolů, takže se může stát, že při odchýlení od plánu není tato skutečnost

dobře vyobrazena (Svozilová, 2011, s. 138-139). Následující obrázek byl vytvořen pomocí

programu GanttProject (dostupné zdarma online na http://www.ganttproject.biz/), který

umožňuje zobrazit jednotlivé činnosti, návaznosti mezi činnostmi, průběh činností a také

vytvoření kritické cesty (viz níže).

Obrázek 5 - Ukázka kumulovaného využití zdrojů

Zdroj: Fiala, 2008 str. 110 40

28

3.6.4 Milníky

Milníky rozšiřují úsečkový diagram o klíčové události. Je to významný bod, který vstupuje

do projektu jako událost s nulovou dobou trvání (Skalický, 2010, s. 54). Představuje ověření

nebo schválení těchto událostí, např. vedoucím projektu, je nutný pro postup do další fáze

projektu. Nebývá obvyklé a ani doporučené, aby dokončení každého úkolu bylo zakončeno

milníkem, protože pak je vedoucí projektu zavalen pouze schvalováním milníků a nastávají

prodlevy (Rosenau, c2007, s. 83). Ale stejně jako u úsečkových diagramů neexistuje žádná

hierarchie mezi jednotlivými úkoly. Přesto je to velmi jednoduchý a přehledný nástroj

pro zobrazení základních dat projektu, vhodný pro vedoucího projektu, ale i pro zainteresované

osoby mimo projekt.

3.6.5 Síťové grafy

Je to matematický model projektu, stejně jako úsečkové grafy ukazují zjednodušený časový

model projektu, ale používá k tomu znázornění pomocí uzlů a hran. Podle použití těchto hran

a uzlů rozlišuje Fiala dva základní druhy grafů – hranově definované a uzlově definované

(Fiala, 2004, s. 85). V hranově definovaných grafech hrany představují činnosti projektu a uzly

reprezentují události. Tento typ je vhodnější pro vysvětlení metod. Naopak v uzlově

definovaných grafech hrany představují události a uzly reprezentují činnosti. Tento typ

vyjadřuje přehledněji vazby mezi činnostmi. Existuje řada metod, které používají síťové grafy.

Rosenau uvádí např. následující (Rosenau, c2007, s. 83):

Obrázek 6 - Ganttův diagram

Zdroj: vlastní tvorba, pomocí GanttProject 2.7

29

PERT Událost v uzlu (EIN) Graf PERT

PDM Činnost v uzlu (AIN) Uzlově orientovaný síťový graf

ADM Činnost na hraně (AOA) Hranově orientovaný síťový graf

TBAOA AOA s lineární časovou stupnicí Časová varianta AOA

3.6.6 CPM

Metoda CPM (Critical Path Method) „patří mezi základní a také nejstarší metody řízení

projektu. Předpokladem této metody je, že délku všech prováděných činností, ze kterých se

projekt skládá, je možno předem přesně odhadnout a dále není možnost změny těchto časových

údajů“ (Jablonský, 2002, s. 191). Tato metoda ukazuje na hrany grafu, které nemají žádnou

časovou rezervu, a jakékoliv zdržení na této cestě povede ke zdržení celého projektu. Využívá

k tomu znalost trvání jednotlivých úkolů a jejich návaznost. Kritická cesta lze vypočítat dvěma

způsoby. Při výpočtu vpřed je znám začátek projektu a k tomuto začátku se postupně přidávají

další úkoly. Při výpočtu vzad je určen konec projektu a obdobně jako v minulém případě se

postupně přidávají úkoly až k prvnímu.

Každý projekt má alespoň jednu kritickou cestu. Pokud má pouze jednu a dojde k úspoře

času na této cestě, může dojít ke zkrácení času potřebného k dokončení projektu nebo se může

Obrázek 7 - Síťový graf s vyznačenou kritickou cestou

Zdroj: vlastní tvorba

30

objevit nová kritická cesta. Pokud jich má více, může se snížit počet kritických cest. Výpočtem

kritické cesty disponuje téměř každý nástroj pro tvorbu síťových grafů. Existují dva způsoby,

jak vytvořit graf CPM a to výpočet vpřed a výpočet vzad. Metody fungují obdobně a doplňují

se. Metoda zepředu zjišťuje, kdy daná činnost může nejdříve nastat a ukončit (ES – early start,

EF – early finish) vzhledem k návaznosti (Fiala, 2008, s. 90). Například, pokud činnost A má

začátek v čase 0, trvání 3 a činnost B na ni navazuje, bude ES pro činnost rovno 3. Pokud navíc

bude trvání činnosti B 2, bude pro činnost B EF rovno 5. Metoda zezadu postupuje obdobně,

ale od konce projektu a zjišťuje informaci o nejpozdějším začátku a ukončení (LS – late start,

LF – late finish). Pro lepší manipulaci lze vytvořit tabulka, která tato data zaznamenává:

Graf tedy může obsahovat mnoho informací, které se pak zaznamenávají do tabulky,

která nahrazuje jednoduché znázornění uzlu kolečkem. Kromě dříve definovaných položek

obsahuje navíc:

Obrázek 8 - Metoda vpřed a vzad v tabulce

Zdroj: Fiala, 2008, str. 93

31

Dur – Duration – trvání

ID – označení činnosti

RC – celkové časové rezervy (v anglické literatuře se objevuje i výraz „Slack“) rozdíl

mezi ES a LS, případně EF a LF, ale tyto hodnoty jsou stejné, protože doba trvání je totožná

3.6.7 RCPM

Znamená Resource-constrained CPM a je rozšířením CPM o faktor omezenosti zdrojů, protože

zdroje základní CPM nebere v potaz. „RCPM se snaží vytvořit plán konzistentní se zadanými

limity na zdroje, stejně jako se snaží naplnit zadané cíle“ (Pantouvakis, 2006, s. 300). Toto je

důležité, protože u některých projektů je více limitující využívání zdrojů, než je limitující čas

projektu. Tím je myšleno, že činnosti, které mají stejné nároky na zdroje, nemohou být

prováděny zároveň, pokud by se překročila kapacita zdroje. (Kyunghwan, 2003, s. 24) Tato

metoda řeší tento problém tím, že posouvá méně důležité činnosti dál v projektu. Tvorba RCPM

vypadá následovně:

Vytvoření klasického grafu CPM s ES, EF, LS a LF

Zkontrolovat zdroj, jestli není nadužíván

Pokud je nějaký zdroj využíván více jak na 100%, zdroj je přiřazen činnosti s nejmenším

RC a u činností, které byly tímto posunuty, tak tento posun zvýší jejich ES a tedy se

sníží jejich RC. Toto je provedeno pro každou činnost v grafu

Vytvoření nové kritické cesty

Obrázek 9 - Tabulka v CPM

Zdroj: vlastní tvorba pomocí lucidchart.com

32

Toto má za následek prodloužení projektu, ale zdroj není nadužíván. Dalším důsledkem je, že

nový graf bude mít pravděpodobně mnoho činností na kritické cestě, protože hodně činností

bude závislé na daném zdroji.

3.6.8 PERT

Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique) řeší problém v časovém plánování,

kdy není přesně známa doba trvání úkolu a musí tedy být odhadnuta. U metody PERT je

předpoklad, že doba trvání úkolu je náhodná veličina z beta-rozložení, je tedy stochastickou

metodou. Mezi další vlastnosti beta-rozložení patří, že má pouze jeden vrchol, má konečné

variační rozložení a je nesymetrické (Fiala, 2004, s. 98). Pro beta-rozložení je potřeba znát tři

možné scénáře průběhu úkolu. Optimistický odhad (a), modální odhad (m) a pesimistický

odhad (b).

Na základě těchto dat je možno odvodit střední dobu (β-rozložení) trvání úkolu t a směrodatnou

odchylku (β-rozležení) (Fiala, 2004, s. 99):

t =𝑎𝑖𝑗 + 4𝑚𝑖𝑗 + 𝑏𝑖𝑗

6

𝜎𝑖𝑗 = (𝑏𝑖𝑗 − 𝑎𝑖𝑗

6)

Obrázek 10 - Pravděpodobnost dokončení úkolu

Zdroj: vlastní tvorba na základě Fiala, 2004

33

Celková doba projektu je pak náhodná veličina, protože je součtem kritických činností (viz

kritická cesta), které jsou také náhodnými veličinami. Metoda PERT umožňuje provést

pravděpodobnostní analýzu projektu, a protože sčítá větší množství nezávislých náhodných

veličin, bude mít normální rozdělení. Střední hodnota (normální rozložení) trvání projektu je

součtem středních hodnot dob trvání kritických činností se směrodatnou odchylkou (normální

rozložení) (Fiala, 2004, s. 101):

𝑇 = ∑ 𝑡𝑖𝑗

𝐾

𝜎 = ∑ 𝜎𝑖𝑗2

𝐾

3.7 Finanční plán

Finanční plán navazuje na finanční analýzu projektu, ale kromě stanoviska investovat či nikoliv

se zabývá hlouběji finanční stránkou projektu. Dalším úkolem je porovnávání předpokládaných

nákladů s reálnými náklady v různých bodech projektu. To zajišťuje, že vedení má po celou

dobu projektu přehled o veškerých finančních operacích. V projektu však musí existovat časové

i finanční rezervy, které budou k dispozici při nečekaných událostech (Doležal, 2012, s. 201).

Finanční plán by se měl skládat ze tří částí (Skalický, 2010, s. 96):

Plán průběhu nákladů a výnosů – hodnotí hospodářský výsledek (rozdíl nákladů a

výnosů), jinak řečeno „výsledovka“

Plánovaný majetek a zdroje na jeho krytí – odhaduje se výše a sktruktura majetku

potřebného k realizaci projektu a jeho krytí, jinak řečeno rozvaha

Plán průběhu cash-flow – rozpis finančních toků během průběhu projektu

3.7.1 Výkaz zisku a ztrát

Výkaz zisku a ztrát, někdy označované také jako výsledovka, podává přehled o ziskovosti nebo

ztrátovosti projektu (nebo podniku) za daný časový interval. Nejčastějším časovým obdobím je

měsíc, kvartál nebo rok. Vypočítává se porovnáním nákladů a výnosů. Výnosy značí přírůstek

34

majetku (např. z prodeje zboží, produktu nebo služby) a náklady znamenají úbytek majetku,

vynaložené na činnosti podniku. Čistý zisk se pak získá odečtením nákladů od výnosů. Pokud

je výsledné číslo kladné, jedná se o zisk, v opačném případě je to ztráta. Obecně se zisk nebo

ztráta označují jako výsledek hospodaření (Landa, 2011, s. 39). Schéma výkazu zisku a ztrát je

definován v zákoně č. 500/2002 Sb.

3.7.2 Přehled peněžních toků

Nebo také anglicky cash-flow, případně CF, podává přesnější informace o peněžních

prostředcích. Pro zajištění finanční stability projektu je potřeba, aby projekt měl v každém

sledovaném období dostatek finančních prostředků k úhradě výdajů. Přestože celkové finance

projektu pokrývají výdaje, může se stát, že v určité fázi nebude mít projekt dostatečnou

likviditu, aby se tomu předešlo, je nutné vytvořit plán cash-flow. Tento plán je možné vytvořit

pomocí tabulky s akumulovanou čistou hodnotou cash-flow.

3.7.3 Rozvaha

Rozvaha, někdy také označovaná jako bilance, obsahuje informace ohledně majetku

společnosti (projektu) a o zdrojích jejího financování, tvořených vlastním majetkem a závazky,

což jsou dluhy podniku, které je povinen v budoucnosti splatit. Majetek tvoří nehmotný

majetek, nemovitosti, movité věci, pohledávky a finanční majetek. Schéma rozvahy je

definováno v zákoně č. 500/2002 Sb., ale ukázka zkrácené verze je uvedena v příloze.

3.7.4 Rozpočet

Finanční plán se mimo jiné také zabývá tvorbou rozpočtu, který je stěžejní částí projektového

plánu. Je důležitý pro všechny strany projektu, jak pro zadavatele, tak pro řešitele a investory.

Skládá se ze strany nákladů a strany výnosů. Lze je definovat jako celkový objem prostředků

přidělených na projekt, rozdělených na kategorie, buď podle času, nebo podle toho, zda jde

o náklady nebo výnosy.

35

3.8 Rizika

Jednou z příčin, která může ohrozit úspěšnost projektu, je hrozba rizik. Radoslav

Štefánek definuje riziko jako „nejistý jev nebo stav, který v případě, že nastane, má pozitivní

nebo negativní dopad na projekt“ (Štefánek, 2011). Rizika dále dělí:

Příležitost – možnost, že jev bude mít pozitivní vliv na projekt

Hrozba – možnost, že jev bude mít negativní vliv na projekt

Vzhledem k tomu, že projekt je vždy jedinečný, výskyt nových rizik je očekávatelný,

protože vzniká plno nových a neočekávatelných událostí. A právě řízení těchto náhodných jevů

může rozhodnout, jestli projekt bude úspěšný nebo neúspěšný ve smyslu nadefinovaném

v trojimperativu. Pro minimalizaci ztrát je potřeba se na tyto události připravit a tak rizika

v rámci možností řídit. Také využití příležitostí může přinést projektu nějaké pozitivum, např.

dřívější dokončení, ušetření nákladů nebo větší spokojenost zákazníka. Dále v textu bude

pod pojmem riziko chápána hrozba, čili negativní vliv na projekt.

Cílem řízení rizik je mapování neurčitostí v projektu a určení vztahů k ostatním složkám

projektu, kvantifikování potencionálních škod vzniklými riziky a definují plán opatření, pokud

krizová situace nastane. Je důležité k rizikům přistupovat dříve, než nastanou, protože v brzkých

fázích projektu je většinou mnohem jednodušší a levnější přijmout preventivní opatření, než se

potýkat s následky. Je samozřejmé, že nelze identifikovat veškerá rizika, proto je potřeba rizika

rozdělit podle pravděpodobnosti a dopadu na celý projekt. Souhrn všech rizik Tichý nazývá

portfolio rizik (Tichý, 2006, s. 18). Nemá smysl se zabývat riziky, která jsou příliš

nepravděpodobná či budou mít na projekt minimální dopad. Takže po sestavení seznamu rizik

se ke každému riziku přiřadí hodnota rizika - hodnotu, která vyjadřuje pravděpodobnost jevu

a velikost dopadu na projekt. Čím více dopad ohrožuje projekt, tím má vyšší hodnotu rizika,

a také čím je riziko pravděpodobnější, tím má také vyšší hodnotu rizika. Štefánek proto

rozděluje rizika na dvě skupiny (Štefánek, 2011, s. 87):

36

NHR (nízká hodnota rizika)

Rizikům s nízkou hodnotou není třeba přikládat velkou pozornost, protože odstranění

případných škod neohrozí průběh projektu, případně jsou velmi nepravděpodobná. Na druhou

stranu se nesmí riziko podceňovat, aby riziko v průběhu projektu nezměnilo svou hodnotu

na vysokou.

VHR (vysoká hodnota rizika)

Tato rizika se již musí vnímat, protože v případě, že nastanou, mohou ohrozit projekt a jeho

průběh. K těmto rizikům by měla vzniknout protiopatření.

Jiří Skalický určuje proces rizikového managementu podle následujícího schématu – Nejdřív

se musí riziko identifikovat, pak zhodnotit kvantitativně a kvalitativně, následuje plánování

reakce na riziko a pak během projektu je nutno rizika monitorovat.

Pro určení rizik a jejich důležitosti existuje celá řada metod, Alena Svozilová uvádí například

tyto (Svozilová, 2011, s. 287):

Obrázek 11 - Postup identifikace rizika

Zdroj: Skalický, 2010, str. 165

37

Poučení z minulých projektů

Brainstorming

Metoda Delphi

Diskuze se specialisty

Crawfordovy lístky

Identifikace kořenů problému

SWOT analýza

3.8.1 SWOT

SWOT analýza se zabývá identifikací silných stránek (Strenghts), slabých stránek

(Weaknesses), příležitostí (Opportunities) – a hrozeb (Threats), v tomto případě projektu a jeho

rizik. Silné a slabé stránky se vztahují k vnitřnímu prostředí podniku (projektu) a příležitosti

a hrozby k okolí. Cílem této analýzy je sestavit reprezentativní seznamy, které napomáhají

k uspořádání informací. Nejčastěji se tyto seznamy zapisují do matice 2*2 tabulky, ke zvýšení

přehlednosti. Ke každé položce lze také připsat číslo určující váhu a číslo určující

pravděpodobnosti dané položky (Doležal, 2012, s. 104).

3.8.2 RIPRAN

Zkratka z anglického Risk Project Analysis, je metoda stanovování rizik ze zkušeností

z minulých projektů. Je vhodná spíše pro zkušený tým, který má dostatek statistických

podkladů. Skládá se ze čtyř základních kroků (Tichý, 2006):

Identifikace nebezpečí projektu – poskládá se seznam všech možných rizik

Kvantifikace rizik projektu – vypočítá se hodnota rizika jako součin pravděpodobnosti

a hodnoty dopadu

Reakce na rizika projektu – pokud je hodnota rizika velká, sestaví se opatření

Celkové posouzení rizik projektu – po přijmutí opatření se posoudí celková hodnota

rizik a vyhodnotí se, zda je projekt dostatečně bezpečný, čí zda je příliš rizikový

38

3.8.3 FRAP

Z Facilitated Risk Analysis Process, tato metoda je vhodnější pro méně zkušené týmy, protože

pro zjištění rizik je, jak už název uvádí, využíván podporovatel (facilitátor), který svými dotazy

pomáhá identifikovat rizika. Jedná se o „měkkou metodu“, která nemá žádná pevná pravidla.

Na základě dotazů je vyhodnocen dokument analýzy rizik projektu.

3.9 Projektová kontrola

Projektová kontrola přichází v realizační fázi, kdy se provádí samotný projekt. Znamená to řídit

projekt podle předem stanoveného plánu, tak aby byl dosažen cíl projektu ve stanoveném

termínu, při nepřekročení naplánovaného rozpočtu a produkt měl zadanou kvalitu. Součástí

projektové kontroly je pravidelná kontrola plánu alespoň jednou za týden a udržování kontaktu

s lidmi, kteří jsou odpovědní za činnosti (Skalický, 2010, s. 188). Existuje několik metod, které

napomáhají projektové kontrole.

3.9.1 SSD

SSD z anglického Structure, States and Deviation (struktura, stavy a odchylky) a jedná se

o metodu řízení projektu. Tato metoda je založena na Ganttově diagramu a zaměřuje se

na rozdíly mezi naplánovaným a skutečným stavem projektu. Stejně jako v Ganttově diagramu

se klade důraz na přehlednost a snadnou interpretaci rozvrhu projektu (Bláha, 2001).

Hlavní odlišností je, že oproti procentuálnímu vyjádření stavu úkolu je stav vyjádřen pomocí

pěti hodnot:

-2 – aktivita má velké zpoždění, ještě nezačala, ale podle plánu už měla skončit

-1 – aktivita má mírné zpoždění, ještě nezačala, ale podle plánu má probíhat nebo

probíhá a podle plánu už měla skončit

0 – aktivita nemá zpoždění a ani není popředu, je podle plánu

39

1 – aktivita je v mírném předstihu, již skončila a má teprve probíhat nebo již začala

a podle plánu má teprve začít

2 – aktivita je ve velkém předstihu, je již dokončena a podle plánu má teprve začít

Tato pětihodnotová stupnice poskytuje vedení projektu názorný stav projektu, které úkoly jsou

zpožděny a které jsou v předstihu, což mu umožňuje přijmout potřebná opatření k odstranění

zpoždění projektu. Podle Petra Bláhy a jeho průzkumu pracovníci v oblasti plánování a řízení

oceňují tuto pětihodnotovou stupnici více než procentuální vyjádření, protože stupnice, která

má více než šest hodnost zvyšuje pracovní zátěž na udržování aktuálního stavu projektu.

Podobně lze použít tuto metodu pro pozorování nákladů na jednotlivé činnosti:

+1 – náklady jsou překročeny

0 – náklady jsou dodrženy

-1 – náklady nejsou vyčerpány

3.9.2 MTA

Metoda Milestone Trend Analysis využívá k řízení milníky definované v kapitole 3.6.4.

Milníky ukazují, které činnosti jsou již dokončené a které mají zpoždění či jsou v předstihu.

Eva Šviráková doporučuje, „aby dosažení každého milníku bylo podmíněno splněním určitých

hodnotových ukazatelů, podle kterých by bylo možno vyhodnotit stav projektu v kontrolovaném

milníku“ (Šviráková, 2013, s. 42). Jednotlivé činnosti a milníky se zakreslují

do trojúhelníkového diagramu a každou časovou jednotku se zkontroluje průběh činnosti

i mimo milníky.

Každá jednotlivá činnost má vlastní čáru, pokud je činnost prováděna na čas, bude průběh čáry

vodorovný. Pokud činnost je prováděna v předstihu, tak čára bude mít klesající tendenci

a naopak, pokud činnost má zpoždění, tak má čára stoupající tendenci. Kromě toho lze použít

symboly. Obdélník značí, že činnost je prováděna na čas, trojúhelník se špičkou dolů značí,

že činnost se provádí v předstihu a trojúhelník se špičkou nahoru značí, že má činnost zpoždění.

40

3.9.3 Nápravné akce

Pokud je již zjištěna odchylka od plánu, která je na kritické cestě (a tudíž by prodloužila celý

projekt), je potřeba přijmout opatření, které tomu zabrání. Jiří Skalický navrhuje následující

akce:

Práce přesčas, která vyrovná schodek v časovém plánu. Toto řešení však zvyšuje

náklady

Určení, zda zdržení je způsobeno špatnou pracovní silou nebo špatným odhadem

v plánování. Pokud první případ, je možnost uvažovat o výměně pracovníků

Projektový manažer musí zajistit, že se neprovádí žádná dodatečná aktivita, která nebyla

naplánována, případně musí domluvit se zadavatelem finanční odměnu

Pokud zadavatel souhlasí, tak posunout datum předání výsledku projektu

Obrázek 12 – MTA graf

zdroj: http://www.theprojectgroup.com

41

4 SOCIÁLNÍ PODNIK

Sociální podnikání zahrnuje mnoho činností a mohou do něho být zapojeny jak podniky, stát

tak i lidé mimo podnik. Jedná se o činnost konanou nejen za účelem zisku, ale navíc řeší další

problém. Nezaměřuje se pouze na jeden konkrétní problém, jako např. charita, ale snaží se

ho řešit v rámci podnikových možností. „Pro sociální podnik je výchozím prvkem konkrétní

ekonomická aktivita zvyšující šanci znevýhodněným osobám uchytit se na trhu práce“ (Malík

Holasová, 2013, s. 37).

4.1 Sociální podnik podle EMES

Definicí sociálního podniku se také zabývá evropská vědecká síť EMES (síť spojující

odborníky z oblastí ekonomie, sociologie, politologie, managementu, aj.). Ta utvořila dvě

dimenze, podle kterých definuje sociální podnik:

Ekonomická dimenze

Podnik musí produkovat užitek anebo poskytovat služby. Tato činnost je permanentní

a je jedním nebo jediným důvodem existence podniku. (Na rozdíl od neziskových

organizací, které pouze přerozdělují finanční toky)

Podnik má velký stupeň autonomie na vládních složkách. Mohou pobírat veřejné

dotace, ale veřejné autority nezasahují do řízení podniku

Zakladatelé sociálního podniku podstupují podnikatelské riziko, jejich finanční

životnost závisí na úsilí zaměstnanců. (na rozdíl od např. příspěvkových organizací)

Sociální dimenze

Sociální podnik poskytuje prospěch komunitě

Iniciativa ke vzniku sociálního podniku je spuštěna skupinou občanů

Rozhodovací moc není založena na kapitálovém vlastnictví, každý člen má jeden

hlasovací hlas

Podnik zapojuje do rozhodování kromě členů také stakeholdery

42

Hlavní znak sociálního podniku podle EMES by se dal shrnout jako přidaná hodnota, která však

nevzniká ziskem, ale službou - prospěchem, která je pro společnost přínosná. Tento

společenský prospěch je neoddělitelný od podniku a podnik vzniká, aby mohl přinést tento

prospěch. Podniká pouze proto, aby si zajistil udržitelnost a byl schopen tyto prospěchy

financovat.

4.2 Sociální podnik podle IOP

Protože pojem sociální podnik není zákonně nijak ustanoven, existuje na tento pojem více

pohledů a to jak z řad neziskových, tak ziskových společnosti. Z pohledu Integrovaného

operačního programu je sociální podnik „právnická nebo fyzická osoba, autonomní sebe –

řízená společnost, která plní ekonomický, sociální, komunitní či etický účel, funguje na základě

modelu běžného podniku“ (Integrovaný operační program, 2011, s. 1). Tento dokument také

definuje několik principů pro sociální podnik:

1. Sociální podnik přispívá ke snižování nezaměstnanosti a k podpoře sociálního

začleňování. K tomu tedy musí minimálně 40% zaměstnanců (vztahováno k úvazkům)

musí pocházet z cílových skupin (OZP, čerství absolventi, …)

2. Vztahy sociálního podniku směřují k maximálně možnému zapojení pracovníků

do rozhodování.

3. Alespoň 51% ze zisku je použit pro rozvoj sociálního podniku a/nebo naplňování

obecně prospěšných cílů. Mezi to může patřit rozvoj kvalifikace zaměstnanců, nákup

nových technologií nebo plnění obecně prospěšných cílů. Tedy alespoň polovina zisku

není rozdělována mezi zakladatele, společníky a ani akcionáře.

4. Sociální podnik je orientován na region nebo lokalitu, uspokojuje místní potřeby,

využívá místní zdroje a přispívá k místnímu rozvoji.

Kromě těchto principů by měl sociální podnik také splňovat tato kritéria:

1. Smyslem sociálního podniku je provozovat aktivity, které prospívají místní komunitě

vykonáváním soustavné ekonomické činnosti

43

2. Podnik podporuje smysl pro společenskou odpovědnost a dodržuje etické principy, jako

např. princip rovných příležitostí

3. Podnik je inovativní, zavádí nové služby nebo produkty, nové metody práce, otevírá

nové trhy nebo zajišťuje nové suroviny.

4. Sociální podnik vstupuje do místních organizací a iniciativ k rozvoji

ve znevýhodněných oblastí.

5. Sociální podnik je nezávislý na veřejných a soukromých institucích

6. Využívá kombinaci tržních i netržních a nepeněžitých zdrojů (např. dobrovolnická

práce)

4.3 Chráněné pracovní místo

Chráněná pracovní místa nahradila institut pracovních dílen, které byly zrušeny zákonem

435/2004 Sb. 1. ledna 2012. Chráněné pracovní místo je určeno pro zaměstnání osoby se

zdravotním postižením (dále jen OZP), za což zaměstnavatel může pobírat od úřadu práce

dotace. Cílem je zlepšit šanci na zaměstnání znevýhodněných občanů. Podmínky vytvoření

a provozování takového pracovního místa stanovuje zákon č. 435/2004 Sb. O zaměstnanosti.

Zde je důležité rozlišit mezi dvěma druhy chráněných míst. Prvním druhem je zřízené pracovní

místo a druhým je vymezené pracovní místo. Pro oba druhy platí, že:

Aby měl zaměstnavatel nárok na příspěvek, musí být pracovní vytvořeno pro osoby se

zdravotním postižením.

Zaměstnavatel má nárok na finanční příspěvek, pokud alespoň 51% ze všech pracovních

pozic jsou chráněné pracovní pozice.

Příspěvek hradí skutečně vynaložené prostředky, a to v maximální výši 75% mzdových

nákladů, maximálně 8000 Kč u jedné osoby.

Příspěvek se poskytuje čtvrtletně zpětně na základě žádosti na krajské pobočce Úřadu

práce.

44

Na zřízení pracovního místa může zaměstnavatel navíc získat další příspěvek ve výší až

osminásobku1 nebo dvanáctinásobku2 průměrné mzdy v národním hospodářství na jedno

pracovní místo, avšak toto pracovní místo musí být obsazeno po tři následující roky. V případě,

že pracovní místo není obsazeno, musí zaměstnavatel vrátit poměrnou část z tohoto příspěvku.

Zřízení pracovního místa je tedy lépe finančně ohodnoceno, ale nese větší riziko v případě, že

pozice nebude obsazena, protože poté musí část příspěvku státu vrátit.

1 Pro osoby s postižením 1. nebo 2. stupně, pro rok 2015 činí tato částka 212 888 Kč

2 Pro osoby s postižením 3. stupně, pro rok 2015 činí tato částka 319 332 Kč

45

5 PRAKTICKÁ ČÁST

Tato část diplomové práce je zaměřena na praktické využití teoretických poznatků z teoretické

části. Diplomová práce je zpracovávána v podniku HLÍVENKA s.r.o., který se zabývá produkcí

hlívy ústřičné a distribucí této houby po Brně a okolí. Byl analyzován projekt, který společnost

nazývá pilotní, protože jde o první investiční projekt, ale už nyní vedení společnosti plánuje

rozšíření a tak chce vědět, jakých neefektivit se dopustilo a čemu se v dalších projektech

vyvarovat. Informace od podniku byly získány převážně nestrukturovaným rozhovorem

s jednatelem společnosti a z dokumentů archivovaných podnikem.

5.1 O společnosti

Společnost HLÍVENKA je společnost s ručením omezeným (IČ 03034585), byla založena

v roce 2014 a nyní provozuje provoz produkující hlívu ústřičnou v Brně v Maloměřicích. Ve

stanovách se podnik přihlásil k principům sociálního podniku definované podle IOP (viz

kapitola 3.2). Na svých webových stránkách tvrdí, že se „věnuje vytváření chráněných

pracovních míst pro hendikepované lidi a podpoře osob s omezenými pracovními schopnostmi.

Je zde kladen důraz na kvalitní a příjemné pracovní prostředí a podmínky a zároveň na

vytváření kvalitních a užitečných produktů.“ (Hlívenka s.r.o.) Kromě samotného pěstování také

nabízí rozvoz svých produktů po Brně. Aktuálně produkuje v průměru 250 kg hlívy ústřičné za

týden a vytváří 4 stálá pracovní místa. Protože poptávka převyšuje výrobní kapacity podniku,

zvažuje podnik rozšíření kapacit. Proto chce vypracovat analýzu předchozího projektu, aby se

vyvarovalo neefektivit při zpracování projektu nového.

5.2 O projektu

Předmětem projektu byla výstavba a zařízení provozovny na produkci hlívy ústřičné. Podle

rozdělení investičních projektů definovaných v kapitole 1.5 se jedná o rozvojový projekt, který

měl za cíl vytvořit nové produkční kapacity. Přípravné práce a průzkum trhu začaly na začátku

roku 2014 a v březnu bylo rozhodnuto, že se do projektu bude investovat. Začátkem dubna

začaly práce na projektu, protože vedení společnosti stanovilo termín dokončení projektu

46

na konec srpna téhož roku. Tedy celá realizační část trvala 21 týdnů. Ještě je nutno dodat, že

zhruba první půlrok byl projekt ztrátový, vzhledem k tomu, že první úroda hub byla po více jak

měsíci a zmíněný půlrok trvalo vybudovat stabilní odběratelskou síť a správné nastavení

produkce hub. Hlavní cíl projektu by se tedy dal definovat jako zřízení provozuschopné pěstírny

do konce srpna, která je schopna vyprodukovat 250 kg hlívy ústřičné za týden a která obsahuje

pět komor, ve kterých lze nastavit teplotu, vlhkost, obsah CO2 a světlo do celkové ceny 370

000 Kč.

47

6 ANALÝZA PROJEKTU

V první kapitole praktické části je analyzován projekt, jak odpovídal skutečnosti. Jsou

analyzovány zdroje, nástroje řízení a finance. Tyto informace poslouží k vytvoření

optimalizaci, která je provedena v následující kapitole.

6.1 Technické a technologické požadavky projektu

Cílem této kapitoly je zjištění základních údajů o projektu a jeho okolí, z jakých předpokladů

projekt vychází. Jak bylo řečeno v kapitole 2.4, je potřeba před zahájením shromáždit

co největší objem informací, aby bylo možné stanovit plán a vyvarovat se případným rizikům,

protože změny na projektu je nejjednodušší provádět před plánovací fází než v průběhu

projektu.

6.1.1 Fyziologické požadavky pěstování

Hlíva v přirozeném prostředí roste na odumřelém dřevě, ale může růst i na různých organických

odpadech jako je sláma, hrachovina nebo papír. Pro klíčení spor je ideální teplota 28°C, růst

se zastaví při teplotách okolo 5°C. Houbě nevadí mrazy, ale při teplotách nad 35°C odumírá.

Optimální pH substrátu během růstu je 5,5-6,5 uvnitř substrátu a 4,5-5,5 na povrchu. Během

kolonizace substrátu houbou není nutné světlo, avšak během růstu je nutné světlo a to v intenzitě

100-400 luxů (zhruba normální osvětlení v místnosti) po dobu 12 hodin denně.

Hlíva má vysoké nároky na CO2 při kolonizaci, ale toto CO2 si sama vyrábí a tím likviduje

konkurenční zárodky. Proto se substráty balí do igelitu. Ideální koncentrace CO2 v substrátu

je 2000-3000 ppm. Zároveň, u této koncentrace, dosahuje produkce nejvyšších výnosů. Naopak

při růstové fázi je ideální koncentrace 400-600 ppm CO2, při vyšších koncentracích dochází

k deformaci a nižších výnosům až o 80% (při 1500 mmp). Proto je důležité v pěstírně zajistit

přívod čerstvého vzduchu. Posledním faktorem je vlhkost. Protože v substrátu mohou být

zárodky i jiných hub a bakterií než pouze hlívy, je nutné tento faktor sledovat. Příliš vlhký

substrát osídlují bakterie a příliš suchý substrát naopak zelené plísně. Ideální hodnota je mezi

85-95% relativní vlhkosti. Po třech až čtyřech týdnech dochází k první sklizni, která má objem

48

16% váhy substrátu, po dalších třech až čtyřech týdnech dochází k druhé vlně, která má objem

8% váhy substrátu (Jablonský, 2006, s. 169-172). Tato data se mohou mírně odlišovat

v závislosti na druhu pěstované hlívy.

6.1.2 Pěstební jednotky

V Evropě je nejčastějším způsobem pěstování hlívy v 20-30 kg pytlích substrátu. Nejvyšších

výnosů je dosahováno při zaplnění pěstírny 80-100 kg substrátu na m2 plochy. Samotné balíky

lze pak skládat do různých tvarů – pyramidy, šachovnicové uložení, do polic nebo nabodnuté

na kůl (Jablonský, 2006, s. 174). Literatura však už neudává rozdíly ve výnosech

při jednotlivých rozestaveních pytlů. Při větším objemu pěstování hlívy se používají pěstební

komory. Ty dopomáhají k rovnoměrné produkci houby v čase, vzhledem k charakteru růstu hub

ve vlnách (viz výše).

Samotná pěstírna musí být schopna udržovat výše požadované nároky – tedy měnit teplotu

(a udržovat konstantní teplotu), odčerpávat a vhánět vzduch, musí být vybavena světly a mít

určitý druh zavlažování. Kromě toho musí být omyvatelnou podlahu k udržení hygienických

nároků. Pro řízení celkového provozu je potřeba řídící jednotky, která řídí nastavení

jednotlivých komor. Byla použita poloautomatická řídící jednotka, která dokáže udržovat

požadované parametry, ale potřebuje pracovníka, který tyto hodnoty nastavuje.

6.1.3 Technologické nároky

Při zařizování výrobního provozu je potřeba provést rekonstrukci prostor a vybavit prostory,

aby odpovídaly nárokům na pěstování hub. V první řadě je potřeba provést stavební práce –

posunutí a stavba příček a tím vytvoření komor. S tím se váže řada dalších prací jako

vymalování prostor a instalace vzduchotěsných dveří. Dále je potřeba zavést vzduchotechniku,

elektroinstalaci, zavlažovací systém a napojit všechny tyto systémy na centrální řídící jednotku.

Po napojení musí ještě systém týden projít „oživením“, tedy procesem, v němž se všechny

systémy propojí a správně nastaví. Jednotlivé popisy provedených činností jsou uvedeny níže.

49

6.1.4 Popis objektu

Provoz se zřizoval v podzemních prostorách sídla společnosti. Přístup do prostor je po schodech

anebo výtahem v místě 0P79, který bylo potřeba zprovoznit. Jednotlivé pěstební komory byly

zřízeny v místnostech 0P77, 0P75, 0P71, 0P62 a 0P70. V místnosti 0P68 byl zřízen sklad a

v místnosti 0P63 chladící místnost. Na chodbě 0P67 se nachází řídící a balící zařízení.

6.2 Analýza zdrojů

Pro zprovoznění pěstírny hub bylo zapotřebí několik druhů pracovní specializace, celkem šest

pracovních skupin. Jmenovitě to jsou stavební pracovníci, skupina na elektroinstalaci, skupina

na vodoinstalaci, skupina na vzduchotechniku, skupina na opravu výtahu, pracovník

na instalaci chladicích boxů a pracovník na provedení deratizace. Všechny skupiny byly

najímány externě, aby byly co nejlevnější, ale stále měly dobré reference. Přesné počty

pracovníků v jednotlivých skupinách jsou následující:

Obrázek 13 - Půdorys objektu

Zdroj: dokumentace Hlívenka s.r.o.

50

Skupina stavební práce – 8 lidí

Skupina elektroinstalace – 3 lidí

Skupina vzduchotechnika – 4 lidi

Skupina výtah – 2 lidi

Skupina vodoinstalace – 2 lidi

Pracovník na chladicí boxy – 1 člověk

Pracovník na deratizaci – 1 člověk

Co se týče ostatních zdrojů, tak byly potřeba stavební nástroje (např. míchačka, vrtačky,

kladiva, atd.), které si však zajišťovaly subdodavatelé samostatně, takže podnik nepotřeboval

tyto zdroje zajišťovat. Kromě toho je však nutno počítat i s jiným zdrojem, a to je pracovní

prostor, protože některé činnost nelze provádět zároveň. I kdyby to sled činností dovoloval,

jednotlivé pracovní skupiny by si překážely a nemohly by provést danou činnost.

6.2.1 Analýza lidských zdrojů

Lidské zdroje byly řízeny outsourcováním, jednotlivé pracovní skupiny byly najímány

na konkrétní činnosti (stavební práce, vzduchotechnika, elektroinstalace, zavlažování, atd.),

protože podnik v této době ještě neměl vlastní zaměstnance a ti by ani k této práci nebyli

kvalifikování. Součástí projektu bylo také najímání zaměstnanců do provozu. Protože se podnik

zavázal ve svých stanovách k najímání OZP, tak také učinil. Najal čtyři osoby - dva sběrače,

řidiče a administrativního pracovníka. Dvě pracovní místa byla zřízena jako chráněná pracovní

místa a dvě byla vymezena jako chráněná pracovní místa.

6.3 Analýza řízení ze strany podniku

Vedení podniku zjišťovalo délky průběhu jednotlivých činností, ale na optimalizování

nepoužilo žádné metody projektového řízení. Když v březnu rozhodlo o realizaci projektu, tak

si stanovilo cíl mít provozuschopnou pěstírnu do začátku září, protože bylo zjištěno, že

51

poptávka po houbách se s příchodem podzimu zvětšuje a je větší než v létě. Jednotlivé činnosti

byly za sebou seřazeny, aby splňovaly technologický postup. Byla stanovena také rezerva, ale

ta byla vyčerpána z důvodu pozdní dodávky vzduchotechniky.

6.4 Technologický postup

Vyklízení - A

Vyklízení prostor po předchozích činnostech, vynášení regálů a dalších nepotřebných

předmětů. Dále bylo provedeno bourání otvoru pro nové dveře. Trvá dva týdny, provádí

stavební skupina a nelze provádět žádná jiná aktivita.

Příčka, nové dveře, omítka – B

Bylo potřebné zbudovat novou příčku v budoucí pěstební komoře, která se poté potáhla

perlinkou a omítkou. Také se zasadily nové dveře do míst, které se v činnosti A vybourala. Trvá

jeden týden, provádí stavební skupina a nelze provádět žádná jiná aktivita.

Bourací práce – C

Tři z pěti pěstebních komor kanály měly, avšak zbylé dvě ne, tudíž v těchto dvou komorách

bylo potřeba vykopat kanály nové. Trvá jeden týden, provádí stavební skupina a nelze provádět

žádná jiná aktivita.

Osazení kanálu – D

Ve dvou komorách se musely osadit nové kanály a s kanály z dalších třech komor se musely

napojit na jeden systém. Trvá jeden týden, provádí stavební skupina a nelze provádět žádná jiná

aktivita.

Zabetonování – E

Nové kanály bylo potřeba zabetonovat. Trvá jeden týden, provádí stavební skupina a nelze

provádět žádná jiná aktivita.

52

Odpočinek – F

Po zabetonování je nutné, aby beton zatvrdl a tudíž není možné, aby se místnostech chodilo

a prováděly se jiné činnosti. Trvá jeden týden a nelze provádět žádná jiná aktivita.

Rozvod vody na zavlažování – G

Poté, co jsou připraveny kanály, je možné do pěstebních komor nainstalovat rozvod vody

zahrnující trubky, hlavice a ovládání. Trvá jeden týden, provádí skupina vodoinstalace a lze

provádět jiná aktivita v omezené míře.

Elektroinstalace – H

Do komor je potřeba přivést elektřinu a připojit k síti. Byly použity lišty. Trvá jeden týden,

provádí skupina elektroinstalace a lze provádět jiná aktivita v omezené míře.

Vzduchotechnika – I

Do komor je potřeba nainstalovat zařízení, které je schopno přivádět čerstvý vzduch a odsávat

stávající vzduch z komor. Trvá jeden týden, provádí skupina vzduchotechnika a nelze provádět

žádná jiná aktivita.

Spotřebiče – J

Po připojení komor k elektrické síti se nainstalovala topná tělesa, která budou místnosti vytápět,

dále světla a motor vzduchotechniky. Trvá jeden týden, provádí skupina elektroinstalace a lze

provádět jiná aktivita v omezené míře.

Výměna oken – K

Výměna starých oken za nová, která mají otvory pro vzduchotechniku. Trvá jeden týden,

provádí stavební skupina a nelze provádět žádná jiná aktivita.

53

Finální úpravy – L

Při instalaci zařízení bylo provedeno mnoho činností (např. vrtání, bourání na zavedení trubek

atp.), které potřebují opravit. Trvá jeden týden, provádí stavební skupina a lze provádět jiná

aktivita v omezené míře.

Vymalování – M

Trvá jeden týden, provádí stavební skupina a lze provádět jiná aktivita v omezené míře.

Nátěr podlah – O

Nátěr podlah speciální voděodolnou barvou, která ulehčí budoucí úklid v provozu. Trvá jeden

týden, provádí stavební skupina a nelze provádět žádná jiná aktivita.

Instalace rozvaděče – P

Po instalaci všech systému byl nainstalován rozvaděč, který všechny systémy (voda, teplo,

vzduch, světlo) řídí. Trvá jeden týden, provádí skupina elektroinstalace a nelze provádět žádná

jiná aktivita.

Oživení – Q

Po nainstalování všech systémů a řídící jednotky je potřeba nechat systém dva týdny vyzkoušet

a nastavit. Trvá několik dní, a lze provádět jiná aktivita.

Výtah – R

Oprava nákladního výtahu. Trvá jeden týden, provádí skupina výtah a lze provádět jiná aktivita.

Oprava chladicích boxů – S

Trvá jeden týden, provádí specialista na chladící zařízení a lze provádět jiná aktivita.

Instalace regálů – T

Trvá dva týdny, provádí stavební skupina a lze provádět jiná aktivita v omezené míře.

54

Desinfekce – U

Po dokončení všech prací je potřeba provést v celém prostoru provozu desinfekci, deratizaci

a desinsekci. Trvá jeden týden, provádí deratizátor a nelze provádět žádná jiná aktivita.

Na základě popisu jednotlivých činností jsem sestavil technologickou posloupnost, která

ukazuje, které činnosti jsou závislé na dokončení dalších činností, délku trvání a která skupina

na činnosti pracuje. Kromě toho také informaci, která značí, jestli mohou být prováděny jiné

činnosti, pokud je prováděna daná činnost. Například pokud tuhne beton na podlahách, tak

nelze provádět žádnou jinou činnost v prostorách, kde beton tuhne. Třetí možností je částečná

výlučnost, což znamená, že daná činnost se provádí v pěstebních komorách, ale lze provádět

jinou činnost, která má také částečnou výlučnost. To znamená, že mohou dvě skupiny pracovat

zároveň, ale účast třetí skupiny by pravděpodobně už zapříčila problémy s nedostatkem

pracovní plochy.

Tabulka 1 - Technologická návaznost

Předpoklad Značka Název Trvání Tým Výlučnost

A Vyklízení 2 Stavební Ano

A B Příčka, nové dveře, omítka 1 Stavební Ano

A C Bourací práce, odkanalizování 1 Stavební Ano

C D Osazení kanálu 1 Stavební Ano

D E Zabetonování 1 Stavební Ano

E F Odpočinek 1 Ano

F G Rozvod vody na zavlažování 1 Voda Částečně

B,F H Elektroinstalace 1 Elektro Částečně

F I Vzduchotechnika 1 Vzduch Ano

H J Spotřebiče 1 Elektro Částečně

A K Výměna oken 1 Stavební Ano

G,I,J,K L Finální opravy 1 Stavební Ano

l M Vymalování 1 Stavební Částečně

G,I,J,K N Instalace rozvaděče 1 Elektro Částečně

L O Nátěr podlah 1 Stavební Ano

N Q Oživení 1 Ne

R Výtah 1 Výtah Ne

H S Oprava chladicích boxů 1 Chladící Ne

O,M T Instalace regálů 2 Stavební Částečně

S, T U Desinfekce 1 Desinf Ano

55

V Výběr nových zaměstnanců 1 Vedení Ne

W Výběr a nákup vozu 1 Vedení Ne

6.5 Finanční plánování

Investor v rámci studie proveditelnosti stanovil náklady na projekt na 370 000 Kč. Tento odhad

stanovil na základě vlastních zkušeností a průzkumu trhu. Nejtěžší částí bylo stanovení příjmů,

protože tento výpočet obsahoval několik parametrů, jmenovitě za jakou cenu prodávat, jaké

množství, jestli dovážet substrát dopravcem nebo vlastní dopravou a která lokalita je nejlepší.

Poté, co byly vyřešeny tyto proměnné, a investor se rozhodl pro investici, muselo vedení

naplánovat konstrukci prostor.

Přesné náklady, které byly na projektu vynaloženy, jsou uvedeny v příloze. Mezi hlavní položky

patří náklady na technologie – jmenovitě vzduchotechnika a elektroinstalace a dále stavební

práce. Při provádění projektu bylo prováděno rozpočtové cílování, tedy zaznamenávaly se

skutečné náklady a ty se porovnávaly s naplánovanými výdaji. Jak lze vidět v příloze, skutečné

výdaje se od naplánovaných nákladů zvýšily do 7%. Největší rozdíl je způsoben zvýšením

nákladů spojených s instalací regálů, protože ty měly špatnou velikost a musely se rozložit a

opět svařit. Projekt byl financován z těchto zdrojů:

Vlastní jmění (základní kapitál) – 200 000 Kč

Dotace od Úřadu práce – 150 000 Kč

Půjčka od společníka – 50 000 Kč

Na dotaci od Úřadu práce měl podnik nárok, protože zřídil dvě chráněná pracovní místa, ve

smyslu, jak bylo uvedeno kapitole 6.2.1. Výše tohoto příspěvku stanovuje Úřad práce.

Zdroj: autor na základě informaci z technologického postupu

56

6.6 Analýza časového plánování

Vedení podniku zjistilo, v jakém sledu musí jednotlivé činnosti probíhat a seskládalo z nich

seznam, který odpovídá kontrolnímu sezamu definovaný v kapitole 3.6.1. Ganttův diagram

takového sledu připomíná kaskádu (viz níže). Byla použita rezerva dva týdny na konci projektu.

Tato rezerva byla vyčerpána, protože se zdržela dodávka vzduchotechniky a veškeré činnosti

se musely posunout. Nevýhoda takového uspořádání je, že všechny „leží na kritické cestě“

(ačkoliv tak v Ganttově diagramu nelze říci) a jakékoliv zdržení znamená zdržení celého

projektu. Druhý uvedený Ganttův diagram ukazuje, jak skutečně projekt probíhal a tedy je

zobrazeno zdržení způsobené zpožděním dodávky.

57

Ob

ráze

k 1

5 - G

an

ttův d

iag

ram

, plá

n p

roje

ktu

Ob

ráze

k 1

4 - G

an

ttův d

iag

ram

, reáln

ý p

roje

kt

58

V příloze 10.3 se pak nachází diagram využití zdrojů. Jde vidět, že nejužším místem je pracovní

plocha, protože mnoho činností lze provádět, pokud se neprovádí žádná jiná činnost, případně

je počet prováděných činností omezen prostorem. Ale už tento graf ukazuje neefektivitu využití

tohoto zdroje, kdy není místnost obsazena a šlo ji využít na jiné činnosti.

6.7 Řízení průběhu projektu a rizik

Z nestrukturovaného rozhovoru vzešlo, že vedení podniku použilo při řízení průběhu projektu

kontrolní seznamy, což je vhodný nástroj při řízení takto malého projektu. Kromě tohoto

nástroje nepoužilo žádné jiné nástroje na řízení projektu definovaných v teoretické části

diplomové práce. Při řízení rizik použilo pouze v plánování nárazníky, protože očekávalo, že

může dojít ke zdržení v průběhu projektu.

59

7 OPTIMALIZACE PROJEKTU

Z analýzy provedené v minulé kapitole vychází, že nejužším místem v projektu je využití

pracovní plochy, proto optimalizace bude primárně zaměřena na zefektivnění využití tohoto

zdroje. Prvním krokem tedy bude vytvoření grafu CPM, který obsahuje informace o délce trvání

z metody vpřed i vzad. Proto jsem vytvořil tabulku po vzoru Fialy z kapitoly 3.6.6. V tabulce

jsou zvýrazněny tučně cesty, které se nachází na kritické cestě. Informace vychází

z technologické návaznosti uvedené v předchozí kapitole.

Tabulka 2 - Výpočet CPM metodou vpřed a vzad

Trvání ES EF LS LF RC

A,B 2 0 2 3 5 3

A,C 2 0 2 0 2 0

A,K 2 0 2 5 7 5

B,H 1 2 3 5 6 3

C,D 1 2 3 2 3 0

D,E 1 3 4 3 4 0

E,F 1 4 5 4 5 0

F,G 1 5 6 6 7 1

F,H 1 5 6 5 6 0

F,I 1 5 6 9 10 4

G,N 1 6 7 10 11 4

G,L 1 6 7 7 8 1

H,J 1 6 7 6 7 0

H,S 1 6 7 10 11 4

I,N 1 6 7 10 11 4

I,M 1 6 7 8 9 2

I,L 1 6 7 7 8 1

J,N 1 7 8 10 11 3

J,L 1 7 8 7 8 0

K,N 1 3 4 10 11 7

K,L 1 3 4 7 8 4

L,O 1 8 9 8 9 0

M,T 1 7 8 9 10 2

N,Q 1 8 9 11 12 3

O,T 1 9 10 9 10 0

Q,X 1 9 10 12 13 3

R,X 1 0 1 12 13 12

S,U 1 7 8 11 12 4

60

T,U 2 10 12 10 12 0

U,X 1 12 13 12 13 0

V,X 1 0 1 12 13 12

W,X 1 0 1 12 13 12

7.1 Tvorba CPM

Na základě předchozí tabulky jsem vytvořil CPM graf, který je uveden níže. Zvýrazněná je

kritická cesta. Ta trvá 13 týdnů, ale nelze očekávat, že celý projekt lze stihnout za tuto dobu,

protože nejsou započítány nároky na zdroje. Toto ukazuje pouze teoretickou hodnotu, při které

jsou vykonávány činnosti zároveň i když ve skutečnosti zároveň nemohou být prováděny.

Na zjištění kritické cesty i se zahrnutím zdrojů a všech podmínek je potřeba vytvořit RCPM.

Zdroj: autor

61

Ob

ráze

k 1

6 - C

PM

gra

f

62

7.2 Tvorba RCPM

Následující tabulka ukazuje využití nejvzácnějšího zdroje – pracovní plochy. Pokud by se

prováděly činnosti, tak jak jsou uvedeny v grafu CPM, docházelo by k přílišnému čerpání

tohoto zdroje, ve 3. týdnu by byl zdroj čerpán na 300%, v 7. týdnu na 200% a 9. týdnu na 150%.

Proto musí být graf předělán, aby využití kapacity bylo maximálně na 100%.

Tabulka 3 - Využití zdroje - pracovní plocha (při užití CPM)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

A 1 1

B 1

C 1

D 1

E 1

F 1

G 0,5

H 0,5

I 1

J 0,5

K 1

L 1

M 0,5

N 0,5

O 1

Q 0

R 0

S 0

T 0,5 0,5

U 1

V 0

W 0

Využití zdroje 1,0 1,0 3,0 1,0 1,0 1,0 2,0 1,0 1,5 1,0 0,5 0,5 1,0

Následující tabulka ukazuje, které činnosti budou prováděny v dané týdny, aby nebyla

překročena kapacita úzkého místa – kapacity zdroje pracovní plocha. Byla k tomu použita

metoda nadefinovaná v kapitole 3.6.7 - RCPM. Činnosti, které v týdnech, kdy byl využíván

Zdroj: autor

63

zdroj na více než 100%, se posunuly dále v projektu. Rozhodujícím klíčem, podle kterého se

vytváří pořadí činností, je velikost RC (velikost rezervy). Pokud je rezerva u obou

porovnávaných činností stejná, tak jsou rozhodující délky činností a první se provede činnost,

která je kratší. Pokud jsou i délky činností stejné, tak je rozhodujícím faktorem přidělené ID

a první se provede činnost s menší hodnotou ID.

Tabulka 4 - Využití zdroje - pracovní plocha (po optimalizaci)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

A 1 1

B 1

C 1

D 1

E 1

F 1

G 0,5

H 0,5

I 1

J 0,5

K 1

L 1

M 0,5

N 0,5

O 1

Q 0

R 0

S 0

T 0,5 0,5

U 1

V 0

W 0

1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 0,5 1,0

Zvýrazněny jsou týdny, ve které byly naplánovány činnosti v minulé tabulce. Dalším krokem

bylo posunutí všech činností, které neleží na kritické cestě na konec projektu. Toto snižuje

náročnost projektu na finance, protože tím, že se činnosti provedou v průměru o tři měsíce

Zdroj: autor

64

později, tak se sníží náklady o časovou hodnotu peněz (viz kapitola 3.4.3). Na základě této

tabulky vznikl nový Ganttův diagram, který splňuje požadavky na nepřekročení kapacity

zdroje. Druhý graf ukazuje využití jednotlivých zdrojů, který ukazuje, že pracovní plocha je při

tomto plánu využívána mnohem efektivněji. Tento plán je nutné zkontrolovat, jestli nedochází

k přílišnému čerpání jiného zdroje. Následující graf ukazuje, že žádný zdroj není čerpán na více,

než 100%.

65

Ob

ráze

k 1

7 - V

yu

žití zdro

jů, o

ptim

alizo

va

ný

plá

n

Ob

ráze

k 1

8 - G

an

ttův d

iag

ram

, op

tima

lizova

ný

plá

n

66

Tímto došlo ke zkrácení potřebné doby provádění projektu o dva týdny z 21 týdnů (2 týdny

rezervy) na 18 týdnů (2 týdny rezervy). Další výhodou je, že činnost I – Vzduchotechnika již

neleží na kritické cestě, jako ležela v původním projektu. To znamená, že i v případě, že by

nastalo zdržení o dva týdny, jako nastalo v původním projektu, tak by se celkově projekt zdržel

pouze o jeden týden, nikoliv o dva. Musela by však být provedena ještě optimalizace (výměna

činnosti K za činnosti J a M). Celková úspora času jsou tedy tři týdny, při srovnávání

optimalizovaného plánu s neoptimalizovaným a úspora čtyři týdny při srovnávání

optimalizovaného plánu s reálným průběhem projektu.

První změnou oproti původnímu plánu je posunutí činnosti B (budování příček) až za F (tuhnutí

betonu). Toto není úplně nutné, protože všechny činnosti A, B, C, D, E, a F se musí provést

před činností H a je jedno v jakém pořadí. Toto pořadí je však výsledkem fungování RCPM.

Největším rozdílem je, že činnosti, které se mohou provádět společně, se tak provádějí (J+M

a N+T). Tím se ušetří potřebný čas na dokončení projektu.

7.3 Další návrhy na zlepšení řízení projektu

Z analýzy rozpočtu vyplynulo, že finanční plán byl překročen pouze o 6,7%. Předpokládám, že

je to způsobeno tím, veškeré činnosti byly outsoursovány a tím se částečně přenášelo riziko

na dodavatele. Přestože byly v teoretické části nadefinovány metody kontroly a řízení projektu,

domnívám se, že u takto malého projektu není nutné tyto metody využívat.

Dalším aspektem je časová hodnota peněz. Posunutím jednotlivých činností až na nejzazší

možnou dobu lze ušetřit peněžní zdroje, je to dáno dynamickou hodnotou peněz. Například

67

posunutí činnosti R – Zprovoznění výtahu, jejíž náklady jsou 3 960 Kč, o 16 týdnů by přinesla

následující úsporu34:

𝑃𝑉 =𝐹𝑉

(1 + 𝑖)𝑛

𝐹𝑉 = 𝑃𝑉 ∗ (1 + 𝑖)𝑛

𝐹𝑉 = 3960 ∗ (1 + 0,0031)1

𝐹𝑉 = 3972,30

𝐹𝑉 − 𝑃𝑉 = 12,30

Toto je zanedbatelná částka. Větší přínos však je, že podnik nemusí tuto částku ihned uvolnit.

Zde ještě záleží na délce splatnosti faktur, ale při totožné délce splatnosti faktur podnik uvolní

částku o 16 týdnů později. To tedy umožňuje dané prostředky využít na jinou činnost, což se

projeví kladně v Cash-Flow. Z analýzy projektu vyšlo najevo, že toto podnik bral ve zřetel.

7.4 Ekonomický přínos

Dokončením projektu o dva týdny je možné začít produkci hub o dva týdny dříve. Jeden

kilogram hlívy ústřičné prodává HLÍVENKA s.r.o. v průměru za 104 Kč5 vč. DPH. Na

potraviny je sazba DPH 15%, tedy ze 104 Kč dostane podnik zaokrouhleně 90,44 Kč. Za tři

týdny prodá podnik 750 kg, tedy příjem podniku za tyto dva týdny je 67 830 Kč. K tomu je

3 Pro výpočet byl zvolen výpočet pomocí FV

4 Pro výpočet bylo zvoleno pro sazbu i tříměsíční PRIBOR sazba, ale je nutno počítat, že sazba

pro podnikatelský úvěr by byla vyšší

5 Prodává za maloobchodní a velkoobchodní ceny

68

však nutno připočítat náklady. Mezi tyto náklady patří náklady na dovoz substrátu, nájemné,

energie, provozní materiály, rozvoz produktu a největší měrou náklady na mzdy. Zisk za jeden

týden provozu je 2 549 Kč tedy ušetřením tří týdnu v realizaci podniku mohl podnik ušetřit

částku 7 647 Kč.

69

8 ZÁVĚR

Prvním cílem této práce bylo provést analýzu projektu zajištění výroby hlívy ústřičné a následná

optimalizace. Analýza byla provedena za pomocí metod, které byly rozebrány v teoretické části.

Nejvíce se analýza zaměřovala na časové plánování. Méně již na finanční analýzu, převážně

proto, že podnik archivoval pouze částečné informace o finančním plánování. Dále bylo

analyzováno, jak podnik projekt řídil a jak řídil zdroje a to včetně zdrojů lidských.

Bylo zjištěno, že projekt potřebuje na dokončení šest různých pracovních skupiny, které se musí

během trvání na projektu vystřídat. Největším limitujícím faktorem bylo, že většina

prováděných činností probíhá v omezeném prostoru a proto nelze provádět více činnosti

najednou. Dále byl od vedení podniku zjištěn postup prací, jak probíhal, a z tohoto postupu byla

vytvořena technologická návaznost.

Další část tvoří optimalizace projektu, která čerpá z informací získaných v analýze projektu

a také v teoretické části práce. Protože při plánování a řízení projektu vedení podniku nevyužilo

téměř žádných metod projektového plánování a řízení, ale spíše se spoléhalo na vlastní

zkušenosti, byl vytvořen projektový plán s ohledem na technologické návaznosti. K tomu byla

použita metoda CPM. Následně byla započítány nároky na zdroje, k čemuž byla použita metoda

RCPM. Použití těchto metod odhalilo, že projekt bylo možno dokončit o tři až čtyři týdny dříve.

Ušlý zisk za tuto dobu pak byl vyčíslen na 7 647Kč.

70

9 BIBLIOGRAFIE

BARKER, Stephen a Rob COLE. 2009. Projektový management pro praxi. 1. vyd. Praha:

Grada, 155 s. ISBN 9788024728384.

BLÁHA, Petr. 2001. SSD graf: nový nástroj pro řízení projektů. Automa [online]. Roč. 2001,

č. 1 [cit. 2015-03-24]. Dostupné z: http://automa.cz/ssd-graf-%E2%80%93-novy-nastroj-pro-

rizeni-projektu-33434.html

DAY, George S. a David B. MONTGOMERY. 1983. Diagnosing the Experience Curve.

Journal of marketing. Roč. 47, č. 2. ISSN 0022-2429.

DOLEŽAL, Jan, Pavel MÁCHAL a Branislav LACKO. 2012. Projektový management podle

IPMA. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 526 s. ISBN 9788024742755.

FIALA, Petr. 2004. Projektové řízení: modely, metody, analýzy. 1. vyd. Praha: Professional

Publishing, 276 s. ISBN 808641924x.

FIALA, Petr. 2008. Řízení projektů. 2., přeprac. vyd. Praha: Oeconomica, 186 s. ISBN

9788024514130.

FOTR, Jiří a Ivan SOUČEK. 2011. Investiční rozhodování a řízení projektů. 1. vyd. Praha:

Grada Publishing, 408 s. ISBN 9788024732930.

Hlívenka s.r.o.. 2015. hlivenka.cz [online]. [cit. 2015-04-02]. Dostupné z: hlívenka.cz

CHVALOVSKÝ, Václav. 2005. Řízení projektů, aneb, Překážkový běh na dlouhou trať. Vyd.

1. Praha: ASPI, 130 s. ISBN 8073570858.

Integrovaný operační program. 2011. Principy sociálního podnikání [online]. [cit. 2015-03-28].

Dostupné z: http://www.socialnipodnikani.info/wp-content/uploads/2012/12/Principy-

socialniho-podnikani_IOP.pdf

JABLONSKÝ, Ivan a Václav ŠAŠEK. 2006. Jedlé a léčivé houby: pěstování a využití. Vyd. 1.

Praha: Brázda, 263 s., [16] s. barev. obr. příl. ISBN 8020903410.

71

JABLONSKÝ, Josef. 2002. Operační výzkum: kvantitativní modely pro ekonomické

rozhodování. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 323 s. ISBN 8086419428.

KISLINGEROVÁ, Eva. 2010. Manažerské finance. 3. vyd. Praha: C.H. Beck, xxxviii, 811 s.

ISBN 9788074001949.

KYUNGHWAN, Kim. 2003. A Resource-constrain ed CPM (RCPM) Scheduling and Control

Techniqu e with Multiple Calendars. Blacksburg, Virginia, USA. Dostupné z:

http://scholar.lib.vt.edu/theses/available/etd-06272003-143644/unrestricted/ETD.pdf.

Disertační práce. Faculty of Virginia Polytechnic Institute and State University.

LANDA, Martin. 2011. Základy účetnictví. 2. upr. vyd. Ostrava: Key Publishing, 254 s. ISBN

9788074181177.

MALÍK HOLASOVÁ, Věra a Vendula GOJOVÁ. 2013. Sociální práce v kontextu sociálního

podnikání. Vyd. 1. Ostrava: Marionetti press, 130 s. ISBN 9788026044628.

MINISTERSTVO FINANCÍ ČESKÉ REPUBLIKY. 2012. Metodika vypracování studie

proveditelnosti [online]. 81 s [cit. 24-03-15]. Dostupné z:

http://www.mfcr.cz/assets/cs/media/PPP_Metodika_2013-05-03_Metodika-vypracovani-

studie-proveditelnosti-PPP--2013.pdf.

NEWTON, Richard. 2008. Úspěšný projektový manažer. 1. vyd. Praha: Grada, 255 s. ISBN

9788024725444.

PANTOUVAKIS, John-Paris a Odysseus G. MANOLIADIS. 2006. A practical approach to

resource - constrained project scheduling. Operational Research. Vol. 6, issue 3, s. 299-309.

ISSN 1109-2858. Dostupné z: http://link.springer.com/10.1007/BF02941258

ROSENAU, Milton D. c2007. Řízení projektů. Vyd. 3. Brno: Computer Press, x, 344 s. ISBN

9788025115060.

72

SKALICKÝ, Jiří, Milan JERMÁŘ a Jaroslav SVOBODA. 2010. Projektový management a

potřebné kompetence. 1. vyd. Plzeň: Západočeská univerzita v Plzni, xiii, 389 s. ISBN

9788070439753.

SOUČEK, Zdeněk. 2010. Firma 21. století. 2. vyd. Praha: Professional Publishing, 258 s. ISBN

9788074310072.

SVOZILOVÁ, Alena. 2011. Projektový management. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada,

380 s. ISBN 9788024736112.

SYNEK, Miloslav. 2011. Manažerská ekonomika. 5., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 471

s. ISBN 9788024734941.

ŠTEFÁNEK, Radoslav. 2011. Projektové řízení pro začátečníky. Vyd. 1. Brno: Computer

Press, vi, 304 s. ISBN 9788025128350.

ŠVIRÁKOVÁ, Eva. 2013. Chaos a řád v projektovém managementu a marketingových

komunikacích. 1. vyd. Zlín: VeRBuM, 127 s. ISBN 9788087500460.

TICHÝ, Milík. 2006. Ovládání rizika: analýza a management. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, xxvi,

396 s. ISBN 8071794155.

UHLIG, Beatris. 2008. Time management: staňte se pánem svého času. 1. vyd. Praha: Grada,

153 s. ISBN 9788024726618.

Zákon č. 435/2004 Sb. O zaměstnanosti

73

10 PŘÍLOHY

10.1 Rozpočet projektu

HLÍVENKA s.r.o.

Naplánováno Uhrazeno

Založení společnosti 15 000,00 Kč 15 000,00 Kč

Stavební úpravy 88 700,00 Kč

zednické práce 25 000,00 Kč 26 903,91 Kč

malířské práce 26 000,00 Kč 26 165,00 Kč

vodoinstaloce 10 000,00 Kč 9 050,00 Kč

nátěr podlahy 10 000,00 Kč 15 990,00 Kč

nátěry zárubní a dveří 600,00 Kč

okna - vyústění vzduchotechniky 17 100,00 Kč 17 100,00 Kč

Montážní práce 12 000,00 Kč

montáž regálů 6 000,00 Kč 19 105,18 Kč

natírání regálů 6 000,00 Kč 27 825,44 Kč

Technologie 159 607,00 Kč

vzduchotechnika - rozvody 91 167,00 Kč 91 167,00 Kč

montáž- rozvody

vzduchotechnika - řízení 42 500,00 Kč 40 000,00 Kč

montáž - řízení 5 000,00 Kč 10 900,00 Kč

elektrorozvody 5 440,00 Kč - Kč

elektrorozvody 4 500,00 Kč 1 882,35 Kč

elektrorozvody 11 000,00 Kč 11 000,00 Kč

elektrorozvody

Hygiena 8 970,00 Kč 8 970,00 Kč

oblečení - kalhoty 1 120,00 Kč

oblečení - plášť 2 480,00 Kč

oblečení - tričko 345,00 Kč

holínky 1 825,00 Kč

boty 3 200,00 Kč

Chemické přípravky 8 971,00 Kč 8 971,00 Kč

postřikovač 2 081,00 Kč

SAVO 5l 390,00 Kč

dýmovnice 1 500,00 Kč

74

sirná svíce 5 000,00 Kč

Další materiál 13 421,25 Kč 12 100,00 Kč

zeleninové přepravky 1 666,00 Kč

žampionové přepravky 1 041,25 Kč

termoboxy 714,00 Kč

ventilátor 10 000,00 Kč

TRADELIN 40 000,00 Kč 40 000,00 Kč

Škoda Pick Up 10 000,00 Kč

paletovací vozík 1 500,00 Kč

manipulační vozík 500,00 Kč

regály 10 000,00 Kč

sušička 1 000,00 Kč

chladící zařízení 6 000,00 Kč

zářivky 5 500,00 Kč

doména hlivenka.cz 500,00 Kč

řídící jednotka 5 000,00 Kč

Další náklady 24 648,00 Kč

zprovoznění chladícího zařízení 1 814,00 Kč 2 195,04 Kč

tech. zkouška výtahu 3 960,00 Kč 3 960,00 Kč

přeprava materiálu 3 914,00 Kč 3 914,05 Kč

Konzultace 14 960,00 Kč 4 000,00 Kč

Souhrn 371 317,25 Kč 396 198,97 Kč

75

10.2 Srovnání naplánovaného projektu s optimalizovaným projektem

Ob

ráze

k 2

0 - G

an

ttův d

iag

ram

, na

plá

no

va

ný

proje

kt

Ob

ráze

k 1

9 - G

an

ttův d

iag

ram

, op

tima

lizova

ný

proje

kt

76

10.3 Srovnání využití zdrojů u naplánovaného a optimalizovaného

projektu

Ob

ráze

k 2

2 - V

yu

žití zdro

jů, n

ap

lán

ova

ný

proje

kt

Ob

ráze

k 2

1 - V

yu

žití zdro

jů, o

ptim

alizo

va

ný

proje

kt

77

10.4 Srovnání reálného průběhu projektu s optimalizovaným, ve

kterém došlo ke zdržení dodávky vzduchotechniky

Ob

ráze

k 2

3 - G

an

ttův d

iag

ram

, reáln

ý p

růb

ěh

pro

jek

tu

Ob

ráze

k 2

4 - G

an

ttův d

iag

ram

, op

tima

lizova

ný

plá

n v

příp

ad

ě zdrže

ní

78

10.5 Seznam obrázků

Obrázek 1 - Zkušenostní křivka ................................................................................................ 12

Obrázek 2 - Trojimperativ ........................................................................................................ 14

Obrázek 3 - Životní cyklus projektu ......................................................................................... 15

Obrázek 4 - Vztah nákladů na změny a vlivu zájmových skupin vzhledem k času ................. 17

Obrázek 5 - Ukázka kumulovaného využití zdrojů .................................................................. 27

Obrázek 6 - Ganttův diagram ................................................................................................... 28

Obrázek 7 - Síťový graf s vyznačenou kritickou cestou ........................................................... 29

Obrázek 8 - Metoda vpřed a vzad v tabulce ............................................................................. 30

Obrázek 9 - Tabulka v CPM ..................................................................................................... 31

Obrázek 10 - Pravděpodobnost dokončení úkolu ..................................................................... 32

Obrázek 11 - Postup identifikace rizika .................................................................................... 36

Obrázek 12 – MTA graf ........................................................................................................... 40

Obrázek 13 - Půdorys objektu .................................................................................................. 49

Obrázek 14 - Ganttův diagram, reálný projekt ......................................................................... 57

Obrázek 15 - Ganttův diagram, plán projektu .......................................................................... 57

Obrázek 16 - CPM graf ............................................................................................................ 61

Obrázek 18 - Využití zdrojů, optimalizovaný plán .................................................................. 65

Obrázek 17 - Ganttův diagram, optimalizovaný plán ............................................................... 65

Obrázek 19 - Ganttův diagram, optimalizovaný projekt .......................................................... 75

Obrázek 20 - Ganttův diagram, naplánovaný projekt ............................................................... 75

Obrázek 21 - Využití zdrojů, optimalizovaný projekt .............................................................. 76

Obrázek 22 - Využití zdrojů, naplánovaný projekt .................................................................. 76

Obrázek 24 - Ganttův diagram, reálný průběh projektu ........................................................... 77

Obrázek 23 - Ganttův diagram, optimalizovaný plán v případě zdržení .................................. 77

79

10.6 Seznam tabulek

Tabulka 1 - Technologická návaznost ................................................................................... 54

Tabulka 2 - Výpočet CPM metodou vpřed a vzad ............................................................... 59

Tabulka 3 - Využití zdroje - pracovní plocha (při užití CPM) ........................................... 62

Tabulka 4 - Využití zdroje - pracovní plocha (po optimalizaci) ......................................... 63

80

10.7 Seznam použitých zkratek

CF – Cash-flow

CPM – Critical Path Method

DPH – daň z přidané hodnoty

EF – Early Finish

ES – Early Start

IČ – identifikační číslo

IRR – Internal Rate of Return

LS – Late Start

LF – Late Finish

PERT – Program Evaluation and Review Technique

RC – celkové časové rezervy

RCPM – Resource-constrained CPM

ROA – Return of Assets

ROE - Return of Equity

ROI – Return of Investment

SMART – Specific, Measurable, Assignable, Realistic, Time-bond

SWOT – Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats