wartościowanie stanowisk pracy , a system wynagrodzeń

Dr Tomasz Rostkowski

2008 r.

opracowanie wykonane na zamówienie

Kancelarii Prezesa Rady Ministrów

WWAARRTTOOŚŚCCIIOOWWAANNIIEE SSTTAANNOOWWIISSKK PPRRAACCYY,, AA SSYYSSTTEEMM

WWYYNNAAGGRROODDZZEEŃŃ ZZAASSAADDNNIICCZZYYCCHH WW KKOORRPPUUSSIIEE

SSŁŁUUŻŻBBYY CCYYWWIILLNNEEJJ

© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved

2

Spis treści

Wprowadzenie ......................................................................................................................................... 3

Ostateczny cel działań ............................................................................................................................. 3

Wykorzystanie wartościowania stanowisk pracy w zarządzaniu kapitałem ludzkim Urzędu ................. 5

System awansowania ........................................................................................................................... 6

System doboru pracowników (rekrutacja, selekcja, wdrożenie) ......................................................... 8

System ocen okresowych pracowników .............................................................................................. 9

Planowanie rozwoju pracowników – system szkoleń ....................................................................... 10

Efektywny system wynagradzania ........................................................................................................ 10

Cele systemu wynagradzania ............................................................................................................ 13

Etapy tworzenia efektywnego systemu wynagradzania w Urzędzie ................................................. 15

Krok 1 Opis stanowisk pracy.................................................................................................... 15

Krok 2 Wartościowanie stanowisk pracy ................................................................................. 16

Krok 3 Przedziały punktowe (taryfikator) ................................................................................ 16

Krok 4 Rynek pracy – określanie konkurentów na rynku pracy .............................................. 34

Krok 5 Rynek pracy – określanie polityki Urzędu ................................................................... 39

Krok 6 Tworzenie tabeli płac ................................................................................................... 42

Krok 7 Indywidualne korzyści pracownika .............................................................................. 51

Wdrożenie systemu wynagrodzeń zasadniczych ................................................................................... 57

Rola osoby kierującej Urzędem......................................................................................................... 57

Rola pracowników Departamentu właściwego ds. Kadr i Szkoleń ................................................... 60

Rola osób zajmujących stanowiska kierownicze w Urzędzie ........................................................... 61

Rola pracowników ............................................................................................................................. 61

Najczęściej zadawane pytania ........................................................................................................... 62

Najczęściej poruszane tematy zastępcze ........................................................................................... 64

Kolejne kroki ......................................................................................................................................... 65

Zalecana literatura ................................................................................................................................. 65

O Autorze .............................................................................................................................................. 66


3

prowadzenie

W dniu 31 maja 2008 r. dobiega końca pierwszy etap wartościowania stanowisk pracy w służbie

cywilnej. Nie oznacza to końca pracy zespołów wartościujących. Po pierwsze, w Urzędach

wprowadzane będą zmiany organizacyjne (wartościowanie stanowisk pracy pomoże we wskazaniu

niezbędnych modyfikacji). Zmiany te wpłyną na zadania realizowane na poszczególnych

stanowiskach, a w ślad za tym na zmiany w wartości tych stanowisk. Po drugie, powstawać będą nowe

stanowiska w odpowiedzi na nowe zadania Urzędów. Po trzecie, podobnie jak we wszystkich innych

organizacjach (komercyjnych i niekomercyjnych) nowe technologie będą eliminować pracochłonne,

proste zadania, a na ich miejsce pojawiać się będą zadania wymagające coraz szerszej i/lub

eksperckiej wiedzy.

Obecny etap pracy, będący swego rodzaju „fotografią” rzeczywistości, pozwala na odpowiednie do

tego stanu dostosowanie dwóch kluczowych dla funkcjonowania Urzędów systemów zarządzania

kapitałem ludzkim (ZKL): systemu awansowania i, powiązanego z nim, systemu wynagradzania.

Niniejszy podręcznik zawiera wskazówki dotyczące tego, w jaki sposób wykorzystać wyniki

wartościowania do budowy tych systemów, w jaki sposób wprowadzić te systemy w życie oraz jakie

będą następne kroki w doskonaleniu systemu zarządzania kapitałem ludzkim w Korpusie Służby

Cywilnej.

Celem opracowania jest przedstawienie szerokich możliwości wykorzystania wartościowania

stanowisk pracy w zarządzaniu kapitałem ludzkim w urzędach zatrudniających członków

korpusu służby cywilnej, ze szczególnym uwzględnieniem tworzenia polityki wynagrodzeń

w urzędach. Jednocześnie należy podkreślić, że niniejsze opracowanie nie stanowi oficjalnego

stanowiska Kancelarii Prezesa Rady Ministrów. Zawiera jedynie niewiążące zalecenia

sformułowane na podstawie najlepszych praktyk biznesowych, które zostały dostosowane do

zasad funkcjonowania służby cywilnej.

stateczny cel działań

Ostatecznym celem wszelkich działań doskonalących system zarządzania kapitałem ludzkim

w Korpusie Służby Cywilnej jest zapewnienie stabilnego i efektywnego funkcjonowania kluczowych

dla istnienia państwa Urzędów.

Z punktu widzenia Urzędu oznacza to, że:

1. Urząd działa bezpiecznie (realizuje swoje zadania) niezależnie od planów życiowych

i zawodowych, stanu zdrowia, krótkookresowej motywacji poszczególnych pracowników itp.

a. Istnieje rezerwowa kadra ekspercka i kierownicza.

b. Sposób realizacji działań umożliwia dzielenie się wiedzą, a pracownicy mają

motywację do szkolenia swoich współpracowników.

W

O


4

c. Istnieje długookresowa strategia rozwoju kompetencji pracowników.

2. Urząd stale doskonali metody swojego działania w odpowiedzi na zmieniające się potrzeby

Obywateli.

a. Istniejące systemy zarządzania motywują pracowników do szybkiego i skutecznego

wprowadzania zmian.

b. Istniejące systemy zarządzania motywują pracowników do opracowywania

i wdrażania nowych, skuteczniejszych metod działania.

3. Urząd działa efektywnie.

a. Budżet pozostający do dyspozycji zapewnia w pierwszej kolejności możliwość

zrealizowania nałożonych prawem obowiązków w odpowiedni sposób.

b. Indywidualne wynagrodzenia pracowników uzależnione są w istotnej części od

skuteczności w realizacji tych zadań.

Z punktu widzenia pracownika oznacza to, że:

1. Pracownik Urzędu dysponuje indywidualnym, długookresowym indywidualnym programem

rozwoju zawodowego1, który uwzględnia zarówno stanowiska, jakie pracownik będzie

zajmował w przyszłości, jak informację o możliwościach wzrostu wynagrodzenia. Ważnym

uzupełnieniem jest informacja o działaniach jakie będą podejmowane w celu zapewnienia

realizacji indywidualnego programu rozwoju zawodowego (samokształcenie, szkolenia,

e-learning, współpraca z bardziej doświadczonymi pracownikami, udział w projektach,

coaching, studia podyplomowe itp.).

Z punktu widzenia kadry zarządzającej wszystkich szczebli w Urzędzie oznacza to, że:

1. Zadania przydzielane są poszczególnym zespołom przy uwzględnieniu obecnego potencjału

kompetencyjnego pracowników – zespoły bardziej kompetentne otrzymują zadania

trudniejsze.

2. Inwestycje w rozwój pracowników podejmowane są z myślą o długookresowych potrzebach

Urzędu.

Realizacja głównego celu wprowadzanych zmian wymaga zatem wdrożenia wyników wartościowania

stanowisk pracy w postaci opracowania systemów awansowania i wynagradzania (dzięki temu

możliwe jest tworzenie ścieżek karier i efektywne zarządzanie budżetem wynagrodzeń) oraz

w niedalekiej przyszłości systemu ocen okresowych, który pozwala na zdiagnozowanie kompetencji,

potrzeb rozwojowych i ambicji pracowników.

Połączenie potrzeb organizacji i potrzeb pracowników jest możliwe dzięki wprowadzeniu

bazujących na wartościowaniu i ocenie zintegrowanych systemów: rekrutacji i selekcji

pracowników (naboru), szkoleń i rozwoju zawodowego (w tym zarządzania talentami)

i derekrutacji2.

1 Zgodnie z art. 75 ustawy z dnia 24 sierpnia 2006 r. o służbie cywilnej obowiązek tworzenia indywidualnych

programów rozwoju zawodowego dotyczy wyłącznie urzędników służby cywilnej. Natomiast jest wskazane

wdrażanie najlepszych praktyk w zakresie ZKL w odniesieniu do wszystkich członków Korpusu Służby

Cywilnej. Reprezentujący pracodawcę może zatem tworzyć indywidualne programy rozwoju zawodowego dla

pozostałych członków korpusu służby cywilnej. 2 Derekrutacja to proces monitorowanego zwolnienia nieefektywnego, niekompetentnego pracownika. Jednak

jego podstawowym celem jest wykorzystanie potencjału pracownika (np. poprzez zaproponowanie nowych,

lepiej dostosowanych do posiadanych kompetencji zawodowych zadań, skierowanie na szkolenia i/lub inne

formy rozwoju kompetencji, zmianę stanowiska pracy).


5

ykorzystanie wartościowania stanowisk pracy w zarządzaniu

kapitałem ludzkim Urzędu

Nowoczesne zarządzanie kapitałem ludzkim opiera się na oczywistych spostrzeżeniach. Jednym z nich

jest uznanie za fakt, że „trudniejsza” praca powinna być wynagradzania lepiej niż praca „łatwiejsza”.

W przeciwnym przypadku nigdy nie uda się znaleźć chętnych do wykonywania zadań „trudniejszych”.

Innym faktem jest, że pracownicy będą zainteresowani zajmowaniem „wyższych”, bardziej

prestiżowych i lepiej wynagradzanych stanowisk, jednak tylko część z nich podejmie wysiłek rozwoju

kompetencji zawodowych i brania na siebie większej odpowiedzialności. Podobnie faktem jest, że nie

wszyscy pracownicy, którzy podejmą wysiłek rozwoju kompetencji osiągną sukces i rzeczywiście

podniosą poziom swoich kompetencji zawodowych.

Odpowiedzi na pytania, które stanowiska są

„wyższe” („trudniejsze”), które „niższe”

(„łatwiejsze”), a które „na tym samym

poziomie w hierarchii” („na podobnym

poziomie trudności”) dostarcza wartościowanie

stanowisk, czyli systematyczny proces ustalania relatywnej wartości poszczególnych stanowisk pracy

w obrębie organizacji.

Wartościowanie stanowisk pracy jest narzędziem, które pozwala na zapewnienie pracownikom

sprawiedliwego udziału w korzyściach (w tym wynagrodzenie, prestiż stanowiska itp.) związanych

z przypisanymi ich stanowiskom zadaniami3. Wartościowanie stanowisk pracy pozwala także na

opracowanie ścieżek karier pracowników, a pozostałe systemy zarządzania kapitałem ludzkim

pozwalają na zaplanowanie i zrealizowanie działań rozwojowych poszczególnych pracowników.

Wartościowanie stanowisk pracy jest narzędziem organizatorskim (służącym doskonaleniu organizacji

pracy) i podstawowym narzędziem zarządzania kapitałem ludzkim.

3 Ocena okresowa pracowników pozwala na zapewnienie pracownikom sprawiedliwego udziału w korzyściach

z pracy związanych ze sposobem (efektywnością, jakością itp.) wykonywania zadań.

W

Wartościowanie stanowisk pracy to

systematyczny proces ustalania relatywnej

wartości poszczególnych stanowisk pracy w

obrębie organizacji


6

Cele wartościowania stanowisk pracy

Źródło: opracowanie własne

Wartościowanie stanowisk pracy wpływa pośrednio lub bezpośrednio na wszystkie działania

w obszarze ZKL. Bezpośrednio wyniki wartościowania przekładają się na system awansowania

i wynagradzania, a pośrednio od wyników wartościowania zależy skuteczność planowania

zatrudnienia, rekrutacji, selekcji, ocen okresowych, planowania rozwoju pracowników, szkoleń

i innych działań rozwojowych itd..

Obowiązek opisywania i wartościowania stanowisk pracy wynika z art. 54 ustawy z dnia 24 sierpnia

2006 r. o służbie cywilnej (Dz. U. Nr 170, poz. 1218). Natomiast szczegółowe zasady dokonywania

opisów i wartościowania stanowisk pracy w służbie cywilnej określa zarządzenie Nr 81 Prezesa Rady

Ministrów z dnia 1 sierpnia 2007 r. w sprawie zasad dokonywania opisów i wartościowania stanowisk

pracy w służbie cywilnej (M. P. N 84, poz. 566, z późn. zm.), zwanego dalej „Zarządzeniem nr 81”.

System awansowania

System awansowania daje odpowiedź na następujące pytania:

Jakie możliwości rozwoju zawodowego, rozumianego jako zmiana stanowiska na wyższe

(awans pionowy) lub równoległe (awans poziomy, przeszeregowanie), istnieją w konkretnym

Urzędzie?

Jakie możliwości rozwoju zawodowego, rozumianego jako zmiana stanowiska na wyższe

(awans pionowy) lub równoległe (awans poziomy, przeszeregowanie), istnieją w konkretnej

jednostce organizacyjnej Urzędu?

W Korpusie Służby Cywilnej, podobnie jak w innych sektorach gospodarki, wokół problematyki

awansowania narosło wiele nieporozumień. W związku z tym warto w tym miejscu podkreślić, że

awansowanie zawsze oznacza istotną zmianę zakresu zadań pracownika.

cele organizacyjne

cele ZKL

wartościowanie stanowisk pracy


7

W przypadku nieznacznej zmiany zadań, która nie wpływa na zmianę wymagań stanowiska i nie

powoduje zmiany wyników wartościowania, mamy zwykle do czynienia z „rozszerzeniem zadań”,

czyli „wzbogacaniem pracy”. Tego rodzaju zmiany nie oznaczają awansowania.

W przypadku zmiany nazwy stanowiska (której nie towarzyszy istotna zmiana zadań, ani sposobu ich

wykonywania) np. ze stanowiska specjalisty na stanowisko starszego specjalisty, w związku z kolejną

rocznicą zatrudnienia pracownika, mamy do czynienia z wprowadzaniem chaosu organizacyjnego.

Tego rodzaju zmiany nie oznaczają awansowania. Wynagradzaniu lojalności pracowników wobec

organizacji służą inne narzędzia niż awansowanie, np. istnienie dodatku za pracę w służbie cywilnej

lub w przypadku urzędników służby cywilnej, przyznanie kolejnego stopnia służbowego w służbie

cywilnej.

Powszechne jest przekonanie o tym, że zmiana nazwy stanowiska pracy to silny bodziec motywacyjny

dla pracownika. Przekonanie to doprowadziło do dewaluacji znaczenia określeń „specjalista”, „starszy

specjalista”, czy „główny specjalista”, a w organizacjach komercyjnych także określeń „menedżer”,

„kierownik”, czy „dyrektor”.

Głównym celem nadawania stanowiskom nazw jest ułatwienie innym określenia zarówno rangi

pracownika, jak obszaru, za który odpowiada. Stąd np. „Główny specjalista ds. księgowości” powinno

oznaczać, że mamy do czynienia z ekspertem, który potrafi rozwiązać niemal każdy problem związany

z zapewnieniem właściwej obsługi księgowej Urzędu. Niestety, w chwili obecnej nie we wszystkich

urzędach nazwa stanowiska pracy odpowiada randze tego stanowiska w organizacji. Jest to

szczególnie krzywdzące dla pracowników, którzy rzeczywiście pełnią z sukcesem obowiązki

„głównego specjalisty”. Natomiast pracownicy realizujący pomocnicze prace, których stanowisko

zostało jedynie nazwane „głównym specjalistą” uzyskują niezasłużony prestiż. Nadawanie

stanowiskom nazw „na wyrost” należy uznać za działanie w najwyższym stopniu szkodliwe, gdyż

z jednej strony ogranicza prestiż stanowisk, które rzeczywiście na niego zasługują, a z drugiej strony

pozwalają na czerpanie innym osobom niezasłużonych niematerialnych, a często także materialnych

korzyści.

Innym szkodliwym, a jednocześnie powszechnie wyznawanym przekonaniem, jest przeświadczenie,

że każdy pracownik musi po jakimś czasie awansować. W związku z tym, gdy „jakiś czas” mija

zmieniana jest nazwa stanowiska pracy. W rzeczywistości o możliwości awansowania decydują

jednocześnie potrzeby organizacji i możliwości pracownika. Nie może być mowy o automatycznym

pojawianiu się zarówno potrzeb, jak i możliwości w związku z upływem czasu.

Podsumowując, można powiedzieć, że awansowanie to istotna zmiana zakresu zadań pracownika,

której skutkiem jest zmiana nazwy stanowiska. Awansowi poziomemu, czyli przeszeregowaniu, nie

musi towarzyszyć wzrost wynagrodzenia, a w przypadku wzrostu nie powinien on być duży.

Awansowi pionowemu powinna towarzyszyć podwyżka lub przynajmniej zwiększenie możliwości

uzyskiwania wyższych dochodów poprzez objęcie stanowiska pracy zakwalifikowanego na podstawie

wartościowania stanowisk pracy do wyższego przedziału punktowego.

W praktyce spotykamy kilka typowych dróg awansowania tj.:

Zmiana sposobu realizacji zadań,

Rozszerzenie obowiązków,

Kariera ekspercka,

Kariera menedżerska.


8

W związku z ogromnym znaczeniem wyboru konkretnych dróg rozwoju zawodowego dla

pracowników poszczególnych jednostek organizacyjnych oraz dla efektywności systemu wynagrodzeń

zasadniczych wszystkie powyższe drogi awansowania zostaną szczegółowo scharakteryzowane

w następnych częściach podręcznika.

System awansowania stworzony na podstawie wartościowania stanowisk pracy ma już obecnie

ogromne znaczenie, ale jego rola wzrośnie wraz z nieuchronną zmianą sposobu wykonywania zadań

w urzędach w Polsce. W chwili obecnej bardzo wiele zadań wykonywanych jest w sposób „ręczny”,

a więc niezwykle pracochłonny. Zakres wykorzystania nowoczesnych technologii nie jest znaczący.

Ta sytuacja musi ulec zmianie, nie tylko ze względu na dostępne i coraz tańsze technologie, ale

również dlatego, że praktyka zatrudnienia wielu pracowników do prostych prac podyktowana była

między innymi trudną dla pracowników sytuacją na rynku pracy. Jednak sytuacja na rynku pracy

uległa gwałtownej zmianie. Na rynku pracy po prostu brakuje w chwili obecnej kompetentnych

kandydatów gotowych do wykonywania prostych prac urzędniczych i otrzymywania adekwatnych do

tych zadań wynagrodzeń. Zmiany technologiczne wymuszą całkowicie nowy dla wielu urzędników

sposób pracy oraz zwiększą także wymagania wobec nich. Ważną rolą systemu awansowania będzie

pomoc pracownikom w odpowiednim przygotowaniu się do nadchodzących zmian, w ramach których

duża część stanowisk, gdzie wykonywane są proste prace, straci rację bytu, a na ich miejsce pojawią

się nowe stanowiska o znacząco wyższych wymaganiach.

System doboru pracowników (rekrutacja, selekcja, wdrożenie)

Wartościowanie ma pośredni, ale istotny wpływ na system doboru pracowników. Przede wszystkim

dzięki wartościowaniu możliwe jest pogrupowanie stanowisk z punktu wiedzenia hierarchii Urzędu

co jest podstawą planowania zatrudnienia tj. tworzenia planów pozyskiwania pracowników z rynku

pracy. Wartościowanie stanowisk pozwala na udzielenie odpowiedzi nie tylko na pytanie ilu

pracowników potrzebuje Urząd, ale również odpowiedzi na pytanie jakich pracowników potrzebuje

Urząd. Oczywistym jest, że organizacja stoi często przed wyborem zatrudnienia jednego znakomitego

eksperta lub kilku osób o niższych kompetencjach co pozwoli na osiągnięcie podobnych efektów.

Dzięki wartościowaniu stanowisk możliwe jest systemowe podejście do analizy zarówno obecnego

stanu zatrudnienia w Urzędzie, jak i jego potrzeb.

Każda organizacja pragnąca pozyskać wartościowych pracowników musi posiadać korzystną ofertę.

Podstawą do oceny oferty jako atrakcyjnej lub nie, jest relacja wymagań pracodawcy i korzyści jakie

można uzyskać z pracy. Na etapie pozyskiwania pracowników najłatwiejszymi elementami do

porównania przez kandydatów są oferowane wynagrodzenia i możliwości rozwoju zawodowego.

Zarówno wynagrodzenia jakie mogą być zaoferowane, jak szanse rozwoju kariery zależą bezpośrednio

od wartościowania stanowisk. Z badań prowadzonych przez Szkołę Główną Handlową i Polskie

Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami wynika, że ogromna większość studentów najlepszych polskich

uczelni gotowych jest zrezygnować z planów pracy za granicą nie oczekując równie wysokich

wynagrodzeń w Polsce, pod warunkiem możliwości podjęcia pracy, która daje możliwości rozwoju

zawodowego. Osoby poszukujące pracy w konkretnej specjalności mają zwykle świadomość wartości

doświadczenia zawodowego i dlatego gotowe są podejmować niskopłatną pracę, czy nawet realizować

bezpłatne staże traktując je jako inwestycję. Efektywnie prowadzona polityka doboru pracowników


9

połączona z systemem wynagradzania i awansowania pozwala na pozyskiwanie wartościowych

pracowników, których podstawowym celem jest pozyskanie kompetencji zawodowych, a następnie

umożliwienie im zrealizowania ścieżki kariery w Urzędzie. Oczywiście warunkiem skuteczności takiej

polityki jest stałe monitorowanie rozwoju kompetencji pracowników i adekwatne podwyższanie

wynagrodzeń.

Opisy stanowisk pracy niezbędne do przeprowadzenia wartościowania stanowisk pracy zostały

przygotowane w taki sposób, aby ułatwić przygotowywanie ogłoszeń rekrutacyjnych i prowadzenie

spotkań selekcyjnych. Znajdujące się w opisach informacje pozwalają na niemal automatyczne

wypełnienie takich części typowych ogłoszenia rekrutacyjnego jak:

1. „Nazwa stanowiska”

2. „Główne zadania”

3. „od kandydatów oczekujemy…” (wymogi niezbędne)

4. „szczególnym atutem kandydata będzie …” (wymogi dodatkowe)

5. „oferujemy” (wyniki wartościowania w postaci systemu awansowania i systemu

wynagradzania oraz specyficzne dla konkretnego Urzędu inne korzyści)

System ocen okresowych pracowników

Podstawowym prawem każdego pracownika jest poznanie opinii przełożonych na temat wyników

własnej pracy i potencjału rozwojowego, jak również możliwość przedstawienia swojej opinii

i własnych potrzeb rozwojowych. Wymianie takich informacji służy system ocen okresowych

pracowników. Jest on również najważniejszą podstawą planowania rozwoju zawodowego. Wyniki

wartościowania stanowisk pracy pozwalają na umiejscowienie stanowiska w hierarchii organizacji

i określenie podstawowych wymagań wobec konkretnej osoby zajmującej dane stanowisko.

Wartościowanie pozwala zatem na ocenę wartości stanowiska, a ocena okresowa na określenie

wartości osoby zajmującej to stanowisko. Określenie czy pracownik „znacząco przekracza

oczekiwania”, czy „nie spełnia niektórych wymagań” zależy od tego jakie są te wymagania (czyli od

wyników wartościowania stanowisk pracy).

Podstawowymi problemami ocen okresowych pracowników są:

1. sposób przeprowadzenia oceny

2. kryteria służące ocenie.

Pierwszy z problemów może być rozwiązany przez Urząd wyłącznie poprzez stałe doskonalenie

umiejętności menedżerskich kierowników i umiejętności planowania własnej kariery pracowników.

Drugi z problemów może być rozwiązany systemowo. Dlatego opisy stanowisk przygotowywane na

potrzeby wartościowania stanowisk pracy zgodnie z zasadami określonymi przez Kancelarię Prezesa

Rady Ministrów powinny pozwalać na łatwą ocenę efektywności pracowników przez pryzmat celu

istnienia stanowiska i głównych zadań realizowanych na stanowisku.

Oceny okresowe pracowników prowadzone są m.in. w celu planowania rozwoju zawodowego

pracowników pod kątem możliwości zajmowania przez nich wyższych stanowisk. Bez

przeprowadzenia wartościowania stanowisk ten cel nie może być zrealizowany.


10

Podwyżki wynagrodzeń powinny zależeć od wyników ocen okresowych pracowników. Dzięki

wartościowaniu stanowisk pracy możliwe jest określenie jakie wynagrodzenie na konkretnym

stanowisku oznacza „dużo” w odpowiedzi na dobre wyniki pracy, a jakie „mało” i oznacza

konieczność poprawy wyników pracy i rozwój kompetencji niezbędny do osiągania odpowiednich

wyników.

Planowanie rozwoju pracowników – system szkoleń

System szkoleń pracowników, czy szerzej system rozwoju zawodowego obejmujący poza

szkoleniami, studiami podyplomowymi finansowanymi przez Urząd inne formy doskonalenia

kompetencji jak: coaching, samokształcenie, e-learning, prace w projektach itd., służy głównemu

celowi jakim jest dostosowanie kompetencji pracowników do potrzeb Urzędu. Dostosowanie to jest

realizowane w krótkim i długim okresie. Pierwszy z nich dotyczy działań ad hoc w sytuacji, gdy

niezbędne jest szybkie wykształcenie u pracowników nowych umiejętności, czy przekazanie nowej

wiedzy. Zwykle dotyczy to szkoleń z zakresu prawa, czy szkoleń będących następstwem

wprowadzania nowych rozwiązań technicznych (np. systemów IT), czy organizacyjnych (np.

wartościowanie stanowisk pracy, budowa systemu wynagradzania, funkcjonowanie systemu ocen

okresowych pracowników). Dostosowanie w długim okresie to realizacja indywidualnych programów

rozwoju zawodowego pracowników. Planów, które powstały jako wynik analizy potrzeb organizacji

oraz oceny okresowej4 konkretnych pracowników. Indywidualny program rozwoju zawodowego

powinien określać docelowe stanowisko, jakie będzie zajmować pracownik po zdobyciu kompetencji.

Oznacza to, że określenie ostatecznego celu rozwoju kompetencji możliwe jest jedynie po

przeprowadzeniu wartościowania stanowisk.

Wartościowanie stanowisk pracy wskazuje wszystkie możliwości awansowania (poziomego

i pionowego) w konkretnym Urzędzie. Ocena okresowa pozwala na wskazanie, który z pracowników

powinien rozwijać kompetencje niezbędne do właściwego realizowania zadań na obecnym

stanowisku, a który z pracowników ma szansę awansować. System szkoleń, czy szerzej system

rozwoju pomaga pracownikom tę szansę wykorzystać. Podstawą wszystkich tych działań są opisy

stanowisk i przeprowadzone na ich podstawie wartościowanie stanowisk.

fektywny system wynagradzania

System wynagradzania jest częścią większej całości i składa się z wielu elementów.

Po pierwsze, system wynagradzania jest częścią systemu zarządzania kapitałem ludzkim Urzędu, który

służy realizacji jego celów poprzez zapewnienie odpowiednich kompetencji (wiedzy, umiejętności,

4 Obecnie zgodnie z art. 52 ustawy z dnia 24 sierpnia 2006 r. o służbie cywilnej obowiązek okresowego

oceniania dotyczy jedynie urzędników służby cywilnej. Jednak nic nie stoi na przeszkodzie, a wręcz jest

wskazane, aby w urzędach praktyką tą objąć wszystkich członków korpusu służby cywilnej.

E


11

zdolności, zainteresowań, motywacji pracowników) w odpowiednim czasie przy odpowiednim

koszcie.

System nagradzania to poza finansowymi i niefinansowymi korzyściami także formalne i nieformalne

narzędzia oraz mechanizmy służące do definiowania roli pracownika w organizacji, oceny

i nagradzania jego osiągnięć i postaw w organizacji. System nagradzania obejmuje również elementy

kultury organizacyjnej, postawy przełożonych i nagrody nieformalne (np. pochwały). Podsumowując,

system nagradzania określa wszystkie powody, dla których pracownicy są zainteresowani

podejmowaniem działań na rzecz Urzędu.

System wynagradzania to część systemu nagradzania, która obejmuje formalne mechanizmy

i narzędzia nagradzania związana z korzyściami finansowymi, takimi jak: płaca zasadnicza, płace

zmienne oraz wynagrodzenia pozafinansowe, tzw. świadczenia pozapłacowe (np. ubezpieczenia,

pokrywanie kosztów nauki i wypoczynku, wyposażenie stanowiska pracy itp).

Elementem systemu wynagradzania jest system płac, który dotyczy wyłącznie wynagrodzeń w formie

pieniężnej. System płac składa się z następujących elementów: wynagrodzeń zasadniczych,

wynagrodzeń zmiennych i zasad dokonywania zmian w systemie płac (regulacji wynagrodzeń5).

Przełożenie wyników wartościowania na wynagrodzenia w służbie cywilnej dotyczy wyłącznie

ustalania wynagrodzenia zasadniczego.

Elementem systemu wynagrodzeń zmiennych jest system nagród/premii, czyli narzędzie systemu płac

dodatkowo nagradzające osiągnięcie i/lub przekroczenie najistotniejszych celów stanowiska przez

poszczególnych pracowników lub grupy pracowników (np. wszystkich pracowników Departamentu

X).

System nagradzania i jego elementy

5 Specyficzną cechą Korpusu Służby Cywilnej jest bardzo małe prawdopodobieństwo lub wręcz brak takiej

możliwości wprowadzenia obniżek wynagrodzeń, których w ubiegłym dziesięcioleciu doświadczyło wiele

sektorów gospodarki. Stąd odpowiednikiem regulacji wynagrodzeń w Służbie Cywilnej są podwyżki

wynagrodzeń.

System wynagrodzeo zmiennych

System płac

System wynagradzania

System nagradzania


12


Najłatwiejsze do porównania pomiędzy Urzędami, a także pomiędzy administracją centralną,

a organizacjami komercyjnymi są warunki pracy określone przez system płac. Oczywiście porównanie

specyfiki pracy sekretarki dyrektora departamentu w ministerstwie i asystentki dyrektora

departamentu w organizacji biznesowej, czy specyfiki pracy księgowych w Urzędach i organizacjach

biznesowych dostarczają ogromnych trudności. Różnice nawet na pozornie podobnych stanowiskach

bywają ogromne. Jednak możliwe jest porównywanie stawek wynagrodzeń z pominięciem niektórych

specyficznych dla Urzędów i organizacji biznesowych wymagań co daje ogólny obraz sytuacji

Urzędów na rynku pracy. Obraz ten jest jednak zdecydowanie trudniejszy do precyzyjnego określenia

biorąc pod uwagę wszystkie elementy kształtujące wartość stanowiska pracy dla osoby, która je

zajmuje. Dla ilustracji poniżej zamieszczone zostały wyniki badań prowadzonych przez WSZP

i SMG/KRC w roku 2008 dotyczące oczekiwań Polaków wobec pracodawców.

Specyfika Korpusu Służby Cywilnej wskazuje na istotne przewagi lub potencjalne przewagi pracy

w Urzędach nad pracą dla organizacji komercyjnych w wielu wymienionych powyżej aspektach,

w tym minimum w trzech z pięciu najistotniejszych (dwa pozostałe w większym stopniu zależą od

zainteresowań pracownika („interesująca praca” i „praca w fajnym zespole”) niż od postawy

pracodawcy).


13

Cele systemu wynagradzania

System wynagradzania służy realizacji celów Urzędu w ramach kompleksowego podejścia do

zarządzania kapitałem ludzkim. Jego specyficzne cele sprowadzają się do zapewnienia trzech

korzyści:

1. utrzymanie najcenniejszych pracowników

2. pozyskiwanie nowych cennych pracowników

3. motywowanie pracowników

Cele systemu wynagradzania


Utrzymanie wszystkich pracowników, czyli zapewnienie 0% fluktuacji nie jest możliwe. Jak pokazuje

praktyka zbyt niska fluktuacja może być równie niebezpieczna jak fluktuacja zbyt wysoka. W związku

z tym należy skoncentrować działania na grupie pracowników najcenniejszych. Duża fluktuacja w tej

grupie osób jest zawsze zagrożeniem nie tylko dla sukcesu, ale przede wszystkich dla możliwości

funkcjonowania organizacji.

Pytaniem najistotniejszym dla każdego Urzędu jest pytanie o to kto konkretnie jest „najcenniejszym

pracownikiem”. Wyniki wartościowania stanowisk pracy wskazują na najcenniejsze stanowiska

w organizacji. Nie oznacza to, że najcenniejsi pracownicy zajmują wyłącznie najważniejsze

(najwyższej zwartościowane) stanowiska. Zwykle do grupy „najcenniejszych” zalicza się

pracowników zajmujących najcenniejsze stanowiska, a także innych pracowników, którzy uzyskali

wysoką ocenę w ramach systemu ocen okresowych pracowników. Urzędy, które wdrożyły skutecznie

powszechny (tj. uwzględniający wszystkich pracowników) system ocen są gotowe do opracowania

listy szczególnie wartościowych pracowników tuż po dokonaniu wartościowania stanowisk pracy.

cele systemu wynagradzania

utrzymad pracowników

pozyskad pracowników

motywowad pracowników


14

W przypadku braku systemu ocen wnioskowanie na temat pracowników szczególnie istotnych dla

Urzędu nie jest pełne. W tym miejscu raz jeszcze należy podkreślić, że zadaniem systemu

wynagradzania nie jest płacenie pracownikom „jak najwięcej”, ani, tym bardziej, oferowanie

wynagrodzeń niezależnych od znaczenia stanowiska dla organizacji i sposobu realizacji głównych

zadań stanowiska pracy przez poszczególnych pracowników. Co więcej, w interesie organizacji jest,

aby na niektórych stanowiskach (najwyższej zwartościowanych) i wobec niektórych osób (najwyżej

ocenionych w ramach systemu ocen okresowych pracowników) oferta w obszarze wynagrodzeń była

wyraźnie korzystniejsza.

Każdy Urząd musi mieć możliwość pozyskiwania nowych cennych pracowników. Nawet jeśli nie

przewiduje się znaczących zmian w funkcjonowaniu Urzędu, czy rozszerzania jego kompetencji.

Zawsze występują naturalne ruchy kadrowe (odejścia na emeryturę, zmiana pracodawcy itp.) i na

miejsce odchodzących pracowników Urząd musi mieć możliwość pozyskania nowych pracowników.

W dużej części przypadków urzędy nie są w stanie pozyskiwać ekspertów do kluczowych jednostek

organizacyjnych z rynku pracy i są skazane na rozwój własnych pracowników. Funkcją systemu

wynagradzania jest zapewnienie oferty finansowej, która umożliwia zatrudnienie i utrzymanie

odpowiednio kompetentnych pracowników.

Dzięki spełnieniu pierwszych dwóch funkcji tj. zatrzymaniu w organizacji najcenniejszych

pracowników i zapewnieniu możliwości pozyskiwania nowych cennych pracowników organizacja

może realizować ostatnią funkcję jaką jest motywowanie pracowników. W tym miejscu podstawowym

pytaniem jest pytanie nie o to jak motywować (istnieją ścisłe zasady tworzenia skutecznych systemów

motywacyjnych, które łatwo mogą być wdrożone w Urzędach6), ile pytanie o to do czego motywować.

Zwykle najistotniejsze cele motywacyjne to wzrost efektywności organizacji i jej rozwój (w tym

rozwój kompetencji pracowników). Jednak tak postawione cele wymagają uszczegółowienia i mogą

być nie tylko różne dla różnych Urzędów, ale także dla poszczególnych jednostek organizacyjnych

jednego Urzędu.

Podsumowując można powiedzieć, że wynagrodzenia pracowników Urzędów powinny zależeć od

następujących elementów:

1. znaczenia stanowiska dla organizacji (wyniki wartościowania),

2. efektywności pracy i kompetencji poszczególnych pracowników (wyniki oceny

okresowej pracowników),

3. warunków na rynku pracy (dla każdego stanowiska punktem odniesienia jest inny

segment rynku pracy).

Oczywistym elementem ograniczającym są dostępne środki finansowe. Jednak jak pokazuje praktyka

nawet przy braku tego rodzaju ograniczeń organizacja nie powinna w sposób nieuzasadniony

zwiększać wynagrodzeń.

Wysokość wynagrodzeń oferowanych pracownikom nie może zależeć od problemów osobistych

pracownika, planów pozazawodowych, liczby osób pozostających na utrzymaniu pracownika itp.

System wynagradzania jest narzędziem realizacji celów Urzędu i nie powinien pełnić żadnych innych

funkcji.

6 Szerzej na temat budowy systemów motywacyjnych w H. Kinowska „Skuteczne wynagradzanie kadry

menedżerskiej” Oficyna wydawnicza Rozwoju Kapitału Ludzkiego, Warszawa 2005, T. Rostkowski (red.)

„Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi”, Difin, Warszawa, 2004


15

tapy tworzenia efektywnego systemu wynagradzania w Urzędzie

Głównym celem niniejszego podręcznika jest przekazanie informacji o metodzie tworzenia

skutecznego, powiązanego z systemem awansowania, systemu wynagrodzeń zasadniczych. Zawsze

pamiętać jednak należy o innych niż wynagrodzenia zasadnicze elementach systemu wynagradzania

(nagrody, dodatek za pracę w służbie cywilnej, świadczenia pozapłacowe itp.) oraz o wpływie

systemu wynagrodzeń zasadniczych na skuteczność innych systemów zarządzania kapitałem ludzkim.

Budowa efektywnego systemu wynagradzania wymaga ścisłego przestrzegania odpowiedniej,

wieloetapowej procedury. Oczywiście warunkiem skuteczności każdego kolejnego etapu jest właściwa

realizacja wszystkich poprzednich etapów.

Etapy tworzenia efektywnego sytemu wynagradzania


Krok 1 Opis stanowisk pracy

Przygotowanie opisów stanowisk to podstawa procesu wartościowania stanowisk pracy oraz

wszystkich innych procesów zarządzania kapitałem ludzkim od naboru pracowników po ocenę

efektywności i sposobu realizacji zadań.

krok 7 Indywidualne korzyści (wynagrodzenia i świadczenia pozapłacowe, możliwości rozwoju)

krok 6 Tworzenie tabeli płac

Rynek pracy

krok 4 Określanie konkurentów na rynku pracy krok 5 Określenie polityki Urzędu

krok 3 Przedziały punktowe (taryfikator)

krok 2 Wartościowanie stanowisk pracy

krok 1 Opis stanowisk pracy

E


16

Od jakości tego etapu w praktyce zależy jakość wszystkich systemów zarządzania kapitałem ludzkim

Urzędu, ale także bieżące funkcjonowanie pracowników i kadry kierowniczej Urzędu. W znaczącej

części przypadków proces ten wskazuje obecny stan tj. obecny sposób organizacji Urzędu. Należy

oczekiwać, że opisy stanowisk będą weryfikowane w związku z wynikami wartościowania stanowisk

pracy, a także w związku z audytem jaki będzie prowadzony w Urzędach pod kątem zgodności

przygotowanych opisów stanowisk z Zarządzeniem nr 81 i dodatkowymi wskazówkami

zamieszczonymi w materiałach przygotowanych przez KPRM.

Krok 2 Wartościowanie stanowisk pracy

Zgodnie z obowiązującymi przepisami (§ 22 Zarządzenia nr 81) do dnia 31 maja 2008 roku ulega

zakończeniu pierwszy etap wartościowania co da podstawę do określania przedziałów punktowych.

Zmiany w organizacji pracy Urzędów spowodują, iż proces wartościowania będzie kontynuowany,

choć oczywiście z o wiele mniejszą dynamiką niż dotychczas prowadzone działania.

Krok 3 Przedziały punktowe (taryfikator)

Celem tworzenia przedziałów punktowych jest wyodrębnienie stanowisk pracy zwartościowanych na

podobnym poziomie. Dzięki temu możliwe jest tworzenie spójnych zasad wynagradzania

i awansowania dla poszczególnych stanowisk i grup pracowników zajmujących stanowiska

o podobnej wartości. Alternatywą wobec takiego podejścia jest tworzenie zasad wynagradzania

i awansowania dla poszczególnych stanowisk, co w przypadku dużych Urzędów jest zadaniem

niewykonalnym, a dla pozostałych Urzędów nieefektywnym. W nowoczesnych organizacjach nie

tworzy się systemów wynagradzania, w których każdemu punktowi wartości pracy przypisuje się

konkretną kwotę wynagrodzenia. Tego rodzaju podejście utrudnia skuteczne wdrażanie ścieżek karier

pracowników obejmujących różne jednostki organizacyjne. Jego zastosowanie wymagałoby także

przygotowania o wiele bardziej skomplikowanej metody wartościowania i znacząco trudniejszą pracę

Zespołu Wartościującego. Ponadto stworzenie przedziałów punktowych jest konieczne w związku

z §. 18 ust. 1 Zarządzenia nr 81 Prezesa Rady Ministrów.

Wyodrębnienie stanowisk pracy o podobnej wartości pozwala na stworzenie przejrzystej

hierarchii stanowisk i jest podstawą do tworzenia systemów awansowania i wynagradzania.

Uwaga! Przy tworzeniu przedziałów punktowych istnieją cztery zasady, które muszą być

bezwzględnie przestrzegane:

1. liczba przedziałów punktowych musi być nie mniejsza niż 8 i nie większa niż 14

Zgodnie z Zarządzeniem nr 81 Prezesa Rady Ministrów (par 18 ust. 2). Uwaga! Przedziały mogą być

puste.

2. przedziały punktowe muszą być rozłączne

Każde stanowisko musi być przyporządkowane tylko do jednego przedziału płacowego.

Niedopuszczalna jest sytuacja, w której jeden przedział został zdefiniowany jako 70-74, a drugi 74-

90. 74 to punkt wspólny dwóch przedziałów punktowych!


17

3. przedziały punktowe muszą dawać możliwość jasnego przyporządkowania

nowopowstających stanowisk

Przedziały punktowe nie powinny mieć nieciągłości. W przypadku, gdy przedziały punktowe zostaną

zdefiniowane w następujący sposób 0-74 i 80-90 nowopowstające stanowisko zwartościowane na 76

punktów nie zostanie zakwalifikowane do żadnego przedziału.

4. Przedziały punktowe nie muszą mieć tej samej rozpiętości

Przedziały punktowe mogą mieć różną rozpiętość. Najniższy przedział może mieć na przykład

rozpiętość 10 punktów, a najwyższy 80 punktów.

Liczba przedziałów punktowych nie może być większa niż 14 i mniejsza niż 8. W praktyce jednak ich

liczba może być mniejsza – Zarządzenie nr 81 dopuszcza bowiem tworzenie przedziałów „pustych” tj.

takich, w których nie ma żadnych stanowisk co pokazuje poniższa tabela.

Podział stanowisk na 8 przedziałów punktowych - ilustracja tabelaryczna

Lp Wyniki wartościowania dla poszczególnych stanowisk Przedziały punktowe

1 90

75-90

2 88

3 88

4 85

5 85

6 82

7 82

8 80

9 80

10 80

11 74

70-74

12 73

13 73

14 71

15 71

16 70

17 70

- - 60-69

- - 50-59

- - 40-49

- - 30-39

- - 20-29

- - 0-19


W ten sposób poza 2 przedziałami punktowymi (75-90 i 70-74) istnieją dodatkowe przedziały

punktowe (0-19, 20-29, 30-39, 40-49, 50-59, 60-69), do których nie zakwalifikowano żadnych

stanowisk.

Ważne jest, aby przedziały punktowe były z jednej strony rozłączne, a z drugiej strony aby nie

występowały luki pomiędzy przedziałami. Nie możliwe jest, aby jedno stanowisko było


18

zakwalifikowane do dwóch lub więcej przedziałów. Każdy następny przedział powinien rozpoczynać

się od wielkości punktów o jeden większego niż górna granica poprzedzającego przedziału.

Podział stanowisk na 8 przedziałów punktowych – ilustracja graficzna


Niestety, właściwe przygotowanie przedziałów punktowych nie może ograniczać się wyłącznie do

przestrzegania powyższych zasad. Grupowanie stanowisk w przedziały musi oddawać także naturalną

hierarchię stanowisk w Urzędzie. W związku z ogromną różnorodnością stosowanych w urzędach

rozwiązań organizacyjnych nie istnieje możliwość wskazania kolejnych zasad, których ścisłe

stosowanie pozwoli na opracowanie właściwych przedziałów punktowych. W związku z tym

korzystnym rozwiązaniem przed przystąpieniem do ich tworzenia jest odpowiedź na następujące

pytania.

1. Jak wiele przedziałów punktowych należy opracować?

W przypadku stosunkowo niewielkich Urzędów (do 100 osób) nie powinno być problemu z oddaniem

rzeczywistej hierarchii stanowisk Urzędu poprzez budowę odpowiednich przedziałów punktowych.

Niewielka liczba szczebli (8 przedziałów punktowych) z pewnością będzie wystarczająca. Ograniczone

jest także zagrożenie utratą kontroli nad praktyką zarządzania kapitałem ludzkim w Urzędzie. Każdą

istotną decyzję kadrową można bowiem łatwo skonsultować i podejmując bieżące decyzje uwzględniać

długookresowe interesy organizacji. Poniżej przedstawiono wady i zalety tworzenia dużej i małej

liczby przedziałów punktowych:

Wiele przedziałów punktowych (12-14) oznacza dłuższą ścieżkę kariery.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100


19

Pracownicy będą awansowali częściej, ale wynagrodzenia na poszczególnych stanowiskach będą

różniły się nieznacznie.

Szczególnie uzdolnieni pracownicy będą mieli problem z szybkim awansowaniem niezależnie

od posiadanych kompetencji.

Pracodawca (osoba kierująca Urzędem) będzie miał większą kontrolę nad zmianami

w wynagrodzeniach pracowników.

Wpływ kadry kierowniczej na zarządzanie zespołem i zarządzanie wynagrodzeniami będzie mniejszy.

Mała liczba przedziałów punktowych oznacza mniej etapów rozwoju kariery, ale różnica

w otrzymywanych wynagrodzeniach (lub możliwościach otrzymywania wyższych wynagrodzeń) będzie

większa.

Szczególnie uzdolnieni pracownicy będą mogli w łatwiejszy sposób awansować.

Pracodawca (osoba kierująca Urzędem) będzie miał ograniczoną kontrolę nad zmianami

wynagrodzenia pracowników.

Znaczenie kadry kierowniczej Urzędu w procesie zarządzania karierą pracowników i zarządzaniu

wynagrodzeniami będzie duże.

Można zatem powiedzieć, że mała liczba przedziałów punktowych sprzyja elastyczności Urzędu7.

Łatwiej można wynagradzać rozwój pracowników i zarządzać rozwojem pracowników poszczególnych

zespołów. W organizacjach komercyjnych podejście oparte na małej liczbie, szerokich przedziałach

wynagrodzeń (broadbanding) jest w chwili obecnej standardem, i jest oceniane jako podejście dobrze

wpisujące się w potrzeby nowoczesnych organizacji. Można zatem założyć, że mała liczba przedziałów

punktowych będzie rozwiązaniem docelowo polecanym także Urzędom. Jednak stosowanie takiego

rozwiązania wiąże się z koniecznością delegowania najistotniejszych w zakresie zarządzania

kapitałem ludzkim uprawnień zarówno kadrze kierowniczej (przede wszystkim kierownikom liniowym),

jak samym pracownikom. Wymaga to od nich gotowości do przyjęcia większej odpowiedzialności, ale

przede wszystkim dużych umiejętności w zakresie zarządzania zespołem i zarządzania rozwojem

zawodowym. W razie braku takich umiejętności, i przy dużym nacisku na rozwiązywanie bieżących

problemów, pozostawienie znacznego zakresu uprawnień decyzyjnych kierownikom doprowadzi do

marnotrawienia środków na wynagrodzenia i rozwój zawodowy, a jednocześnie ograniczy skuteczność

narzędzi motywacyjnych i autorytet kierowników.

Oznacza to, że podstawowym ograniczeniem we wprowadzaniu elastycznych i skutecznych

w organizacjach komercyjnych rozwiązań z zakresu zarządzania kapitałem ludzkim jest poziom

umiejętności kadry kierowniczej i ich umiejętność długookresowego planowania działań.

Wykształcenie tego rodzaju umiejętności jest zadaniem długookresowym.

Dla właściwego opracowania przedziałów punktowych w Urzędzie niezbędne jest określenie dróg

awansowania dla wszystkich jednostek organizacyjnych. Poniżej zamieszczona została

7 Szerzej o znaczeniu elastyczności dla zarządzania organizacją w M. Juchnowicz (red) „Elastyczne zarządzanie

kapitałem ludzkim” Difin, Warszawa 2007


20

charakterystyka czterech typowych dróg rozwoju oraz informacje niezbędne do dokonania analizy

potrzeb Urzędu w zakresie dróg awansowania pracowników.

Zmiana sposobu realizacji zadań

Pierwszą z nich jest zmiana oczekiwanego sposobu realizacji zadań. Droga ta jest typowa dla

pierwszych etapów rozwoju kariery pracownika. W początkowych okresach zatrudnienia pracownicy

zwykle pozyskują kompetencje współpracując z innymi, bardziej doświadczonymi pracownikami.

W tym czasie pełnią zwykle funkcje pomocnicze, asystenckie. W opisach stanowisk w Korpusie

Służby Cywilnej tego typu role określane jako rola liniowa (rola D) oraz wspierająca (rola E). Po

pozyskaniu odpowiednich kompetencji pracownik może realizować zadania w sposób coraz bardziej

samodzielny. W opisach stanowisk powinno to znaleźć odzwierciedlenie w postaci zaznaczenia w nich

roli D (stanowisko liniowe) lub A (samodzielna realizacja całego zadania). Z czasem pracownik może

zacząć koordynować zadania lub innych pracowników (odpowiednio role B i C). W dalszej części

opisu stanowiska zmiana taka powinna zostać uwzględniona w opisie doświadczenia zawodowego,

wymaganej inicjatywy, dodatkowych uprawnień itp. W ten sposób można ustalić drogę rozwoju

zawodowego np. dla stanowiska referendarz ds. X i jego drogę rozwoju do stanowiska np. starszego

specjalisty ds. X.

Uwaga! Tego rodzaju zmiana musi zostać uwzględniona nie tylko w formie wyższych wynagrodzeń,

ale przede wszystkim w formie wyższych oczekiwań względem pracownika. W związku z tego

rodzaju awansem Urząd musi uzyskać korzyści w postaci lepiej i/lub szybciej zrealizowanych zadań

i mniejszej roli przełożonego w ich realizacji.

Rozszerzanie obowiązków

Drugą drogą awansowania jest istotne rozszerzenie obowiązków. Jest to jeden ze sposobów realizacji

kariery eksperckiej. Polega on na podejmowaniu coraz większej części ważnego dla organizacji

procesu. Przykładowo w departamencie kadr i szkolenia realizowane zadania mogą obejmować:

kadry, płace, nabór pracowników (prowadzenie procesów rekrutacji i selekcji), szkoleń (planowanie,

organizowanie, współprowadzenie i ewaluacja szkoleń). Zadania te mogą być realizowane przez

wąsko wyspecjalizowane grupy pracowników, ale mogą być także realizowane przez zespół

wszechstronnych pracowników. Drugi sposób organizacji pracy oznacza wyższą jakość prowadzonych

działań i ich większą spójność. Z punktu widzenia klienta wewnętrznego może on otrzymać

kompetentną pomoc w każdej sprawie dotyczącej zarządzania kapitałem ludzkim zawsze od tej samej

osoby. Pomoc jest zatem nie tylko bardziej kompetentna, ale także dostarczana szybciej (natychmiast).

W takim przypadku rośnie zazwyczaj satysfakcja klientów wewnętrznych. Poza tym, przy

tradycyjnym sposobie organizacji pracy (wąsko wyspecjalizowani pracownicy), aby zapewnić płynną

realizację zadań w każdej grupie pracowników powinni istnieć pracownicy „rezerwowi”, którzy na

wypadek choroby, czy rezygnacji z pracy pracownika mogą przejąć jego obowiązki. W przypadku

posiadania dużej grupy pracowników o szerokich kompetencjach zastępstwa mogą być zapewnione

przy niższym poziomie zatrudnienia. Droga rozwoju specjalisty ds. kadr i szkoleń oznacza

pozyskiwanie kompetencji niezbędnych do realizacji wszelkich działań w obszarze kadr i szkoleń. W

takim przypadku główny specjalista ds. kadr i szkoleń to osoba, która samodzielnie może realizować

pełną obsługę z zakresu ZKL wybranego departamentu, czy grupy departamentów. Znaczna


21

samodzielność oraz rotacja zadań pozwala na zwiększenie satysfakcji pracowników, zwiększanie ich

wynagrodzeń przy jednoczesnym ograniczeniu kosztów funkcjonowania Urzędu.8

Droga rozwoju pracownika w organizacji (rozszerzanie obowiązków – kompetencje pracownika

pozwalają na realizację coraz szerszego zakresu zadań).


Tego rodzaju drogę rozwoju najczęściej można spotkać w departamentach „wspierających”

realizujących działania na rzecz innych departamentów w Urzędach. W przypadku małych urzędów

inna droga rozwoju zawodowego niż pozyskiwanie kompetencji pozwalających na realizację coraz

większej części zadań Urzędu bardzo często nie może być opracowana, gdyż wiązałaby się

z nieuzasadnionym zwiększaniem zatrudnienia i tworzeniem dużego zespołu niskoopłacanych

pracowników o wąskich kompetencjach.

Kariera ekspercka

Kolejną drogą rozwoju kariery jest pogłębianie specjalizacji. Ten model rozwoju polecany jest zwykle

pracownikom działów merytorycznych i jest podobny do modelu pierwszego. Zasadnicza różnica

dotyczy jednak poziomu wiedzy i jej rozwoju do wybitnego, eksperckiego poziomu. Urzędy centralne

są monopolistami w swoim zakresie działania. Z jednej strony nie muszą one swoich usług oferować

na rynku (obowiązujące prawo gwarantuje im istnienie), ale z drugiej strony nie mają one możliwości

pozyskiwania ekspertów z zewnątrz. Brak konkurencji powoduje, że eksperci w wielu dziedzinach

mogą kształcić się (zdobywać kompetencje dzięki praktyce) jedynie w Urzędach centralnych.

8 W wielu organizacjach sposób organizacji pracy księgowości 10, czy 15 lat temu oparty był na wąskiej

specjalizacji pracowników. W chwili obecnej dominującym sposobem organizacji pracy księgowości

najlepszych organizacji w Polsce jest oparcie się na samodzielnych księgowych (w pełni kompetentnych

pracownikach) i rotacji zadań co pozwala na zwiększenie satysfakcji pracowników, zwiększanie ich

wynagrodzeń przy jednoczesnym ograniczeniu kosztów funkcjonowania księgowości.

główny specjalista ds. ...

starszy specjalista ds. ...

specjalista ds. ...

referendarz ds. ...


22

Zdobycie podstawowych kompetencji jest zwykle stosunkowo proste, ale rozwój kompetencji

wymaganych do rozwiązywania całkowicie nowych problemów jest procesem bardzo czasochłonnym.

Pozyskanie tego rodzaju wiedzy wymaga często wieloletniej praktyki, a zastępstwo może być

zapewnione jedynie na drodze rozwoju wewnątrz Urzędu. Jest on swego rodzaju uniwersytetem

kształcącym pracowników o bardzo rzadkich kompetencjach. Urzędy są źródłem kompetencji dla

organizacji komercyjnych (w formie szkoleń, czy konsultacji lub drogą „podkupienia” pracowników).

Szkolenie odpowiedniej liczby wąsko wyspecjalizowanych ekspertów w obszarach, za które

odpowiada Urząd jest zatem jego najpoważniejszym zadaniem w obszarze ZKL. Od sukcesu

w procesie kształcenia tej grupy pracowników zależy rzeczywiste istnienie Urzędu i realizacja jego

podstawowych zadań.

Droga rozwoju pracownika w organizacji (kariera ekspercka – kompetencje pracownika pozwalają na

realizację coraz bardziej niestandardowych, całkowicie nowych zadań).


Podstawową korzyścią jaką osiąga Urząd w związku z rozwojem ekspertów merytorycznych jest

zapewnienie mu możliwości działania i stałego rozwijania pracowników. Stąd jednym

z podstawowych zadań osób zajmujących stanowiska głównych specjalistów w takim przypadku jest

szkolenie innych, mniej doświadczonych pracowników. Organizacja nigdy nie może pozwolić sobie,

aby tylko jedna osoba posiadała kluczowe kompetencje dla jej istnienia. W związku z tym, że

wymiana wiedzy pomiędzy ekspertami jest utrudniona, bowiem specjalizacje znacząco różnią się od

siebie organizacja musi ponosić dodatkowe koszty związane z zatrudnieniem rezerwowej kadry

eksperckiej.

Kariera menedżerska

Ostatnią typową drogą rozwoju kariery jest kariera menedżerska. Ten rodzaj kariery często jest

traktowany jako „ta właściwa kariera”. Bardzo często o awansie na stanowisko kierownicze decyduje

główny specjalista ds. ...

starszy specjalista ds. ...

specjalista ds. ...

referendarz ds. ...


23

wiedza ekspercka pracownika. Niestety konsekwencją takich decyzji jest jednoczesna utrata

najlepszego eksperta i pozyskanie niekompetentnego menedżera. Nie oznacza to, że wiedza ekspercka

nie jest istotna. Oznacza to tylko, że zmiana stanowiska ze specjalistycznego / eksperckiego na

kierownicze musi wiązać się z rozwojem zupełnie nowych kompetencji – kompetencji kierowniczych.

Zwykle za okres wystarczający do pozyskania tych kompetencji w stopniu podstawowym można

uznać 12-18 miesięcy. Oczywiście zależy to od predyspozycji konkretnych osób, wcześniejszych

doświadczeń oraz rodzaju podejmowanych działań rozwojowych. Stanowiska kierownicze różnią się

od siebie wymaganiami kompetencyjnymi. Uogólniając można powiedzieć, że:

do kierowania niewielkim zespołem merytorycznym niezbędna jest przede wszystkim wiedza

merytoryczna w połączeniu z umiejętnością szkolenia innych i innymi kompetencjami

menedżerskimi na podstawowym poziomie,

do kierowania dużym zespołem, w którym wykonywane są proste prace zdecydowanie

najważniejsze są kompetencje menedżerskie,

do kierowania zespołem, w skład którego wchodzą osoby kierujące pracą innych (inni

kierownicy) niezbędne są kompetencje przywódcze.

Analiza stanu obecnego i potrzeb Urzędu w zakresie awansowania

Wartościowanie stanowisk pracy przeprowadzone obecnie w ogromnej większości Urzędów jest

odzwierciedleniem sytuacji obecnej, a więc sytuacji, w której zwykle nie istnieje strategia

funkcjonowania Urzędu, strategia zarządzania kapitałem ludzkim, czy pomiar efektywności pracy

służący optymalizacji struktury organizacji i struktury zatrudnienia. Dlatego opracowane na podstawie

wyników wartościowania przedziały punktowe, a następnie odpowiadające im kategorie

zaszeregowania wskazywać będą na obecne możliwości awansowania tj. będą odzwierciedlać

dotychczasową praktykę. W pierwszym etapie prac zbudowane w ten sposób zarówno ścieżki karier,

jak siatka płac mogą być wystarczające, ale z pewnością nie będą w pełni satysfakcjonujące. Aby

przygotować w pełni efektywne ścieżki karier należy przeanalizować zarówno obecną sytuację, jak

potrzeby Urzędu.

Analiza sytuacji obecnej niezbędna jest przede wszystkim po to, aby zidentyfikować rozwiązania

organizacyjne, które mogą być rozwiązaniami wzorcowymi. Pomimo braku strategii ZKL w wielu

Urzędach intuicyjnie podejmowane działania okazały się skuteczne i warte wykorzystania.

Jednocześnie korzystne jest przeanalizowanie wyników wartościowania pod kątem możliwości

usprawnienia organizacji. Częstą praktyką w Urzędach jest istnienie ogromnej liczby wąsko

wyspecjalizowanych stanowisk. Tego rodzaju organizacja pracy jest albo wysoce ryzykowna

(nieobecność z przyczyn losowych jednego pracownika może powodować zablokowanie jednego lub

nawet kilku ważnych procesów), albo kosztowna – dla każdego stanowiska musi istnieć pracownik

„rezerwowy”, który może przejąć obowiązki nieobecnego współpracownika. W praktyce w związku z

brakiem realnych możliwości zdublowania wszystkich lub większości stanowisk, pracownicy

zajmujący różne stanowiska w Urzędzie są w stanie wzajemnie się zastępować. Identyfikacja takich

stanowisk pozwala na ich połączenie i usprawnienie organizacji pracy. Wartościowanie stanowisk

pracy pozwala na łatwe ustalenie takich grup. W sytuacji, gdy w jednym zespole pracowników

zatrudniającym 8 osób zwartościowano 8 stanowisk, z których 4 zostały zwartościowane na 244

punkty, a 4 pozostałe na 189 punktów z dużym prawdopodobieństwem mamy do czynienia z dwoma

stanowiskami np. „specjalista ds. X” i „starszy specjalista ds. X”. Należy jednak przestrzec przed


24

automatycznym podejmowaniem tego rodzaju decyzji. Stosunkowo rzadko, ale jednak zdarzają się

przypadki, gdzie stanowiska jedynie pozornie są stanowiskami o jednolitych wymaganiach.

Przykładowo w Ministerstwie Spraw Zagranicznych istnieją stanowiska pracy, na których

analizowane są wydarzenia w różnych częściach świata. Z punktu widzenia zadań można mówić

o dużym podobieństwie jednak z punktu widzenia szczegółowych wymagań stanowisk pracy mogą

one się znacząco różnić np. z punktu widzenia wymagań językowych. Pozyskanie specjalisty

władającego biegle językiem angielskim, francuskim, hiszpańskim czy niemieckim zwykle nie

dostarcza znaczących problemów w odróżnieniu od pozyskania specjalisty władającego biegle

nietypowym językiem obcym.

Analiza potrzeb organizacji wymaga rozpoznania zadań i specyfiki wszystkich zespołów i odpowiedzi

na następujące pytania:

1. Jakie jest znaczenie zespołu dla funkcjonowania Urzędu?

Wszystkie istniejące zespoły są bardzo ważne, a jeśli nie to powinny przestać istnieć. Wśród zespołów

pracowników łatwo jednak wskazać te, bez których Urząd nie może działać. W sytuacji poważnych

problemów kadrowych w działach / departamentach „wspierających” możliwe jest funkcjonowanie

Urzędu w krótkim okresie. W sytuacji podobnych problemów w działach / departamentach

merytorycznych Urząd traci sens istnienia – przestaje realizować główne cele. Dodatkowo

w przypadku departamentów wspierających istnieje możliwość pozyskiwania kompetentnych

pracowników, zarówno z innych Urzędów (w tym Urzędów podległych), jak innych organizacji. Częstą

sytuacją w przypadku działów / departamentów merytorycznych jest praktyczny brak takich

możliwości.

W metodzie wartościowania stanowisk stanowiącej załącznik nr 2 do Zarządzenia nr 81 uwzględniono

kryterium pozwalające na łatwą identyfikację roli zespołu dla sukcesu Urzędu. Kryterium to „wpływ

stanowiska pracy na decyzje”. Celem wprowadzenia tego kryterium było podkreślenie strategicznego

znaczenia niektórych zadań realizowanych w Urzędzie. Z punktu widzenia systemu awansowania

potrzeby tych zespołów, w których istnieją stanowiska zwartościowane w ramach tego kryterium

najwyżej powinny zostać przeanalizowane ze szczególną uwagą.

2. Jak powinna być kształtowana ścieżka rozwoju w zespole? Ile szczebli rozwoju powinno

występować w ramach zespołu?

Dążeniem osób kierujących zespołami pracowników jest często zapewnienie podległym pracownikom

możliwie jak najdłuższej ścieżki kariery, stąd można spotkać zespoły, w których istnieją stanowiska

podreferendarzy, referendarzy, specjalistów, starszych specjalistów, głównych specjalistów. Dążenia

poszczególnych kierowników mogą być szkodliwe dla organizacji jako całości. W przypadku zespołów,

w których realizowana jest mało skomplikowana, powtarzalna praca zwykle dwa, a maksymalnie trzy

szczeble kariery są całkowicie wystarczające. W przypadku departamentów merytorycznych, gdzie

jedyną drogą do pozyskania odpowiednio kompetentnego eksperta jest wieloletnia praktyka

w Urzędzie, i nie istnieje możliwość pozyskania kompetencji z rynku pracy, długa ścieżka kariery może

być koniecznością. W takim przypadku musi istnieć możliwość pozyskiwania szczególnie uzdolnionych

studentów np. poprzez staże, a następnie stabilny, wieloletni rozwój zawodowy, w ramach którego


25

pracownik będzie realizował coraz bardziej skomplikowane, wymagające coraz głębszej wiedzy

zadania.

3. Jakiego typu kompetencje (menedżerskie i eksperckie) powinien posiadać kierownik zespołu?

Specyfika poszczególnych zespołów warunkuje kompetencje jakich należy oczekiwać od osób

zajmujących w nich stanowiska kierownicze. W przypadku, gdy o sukcesie w przeważającej mierze

decydują kompetencje menedżerskie istnieje wiele możliwości pozyskiwania pracowników. Aby

zapewnić stabilność działania Urzędu można w takim przypadku zorganizować uniwersalny (a przez

to tańszy) program zarządzania talentami (program rozwoju kompetencji menedżerskich np. w formie

studiów podyplomowych).

Jeśli decydującą rolę odgrywają kompetencje eksperckie kierownikiem takiego zespołu może być

właściwie jedynie jego były pracownik znacząco ograniczona jest możliwość wyboru konkretnej osoby.

Co więcej, w takim przypadku organizacja uniwersalnego programu zarządzania talentami może nie

przynieść oczekiwanych rezultatów bez pomocy osób obecnie zajmujących stanowiska kierownicze

w konkretnym zespole. Praktyka wskazuje, że o ostatecznym sukcesie decyduje postawa kadry

kierowniczej konkretnego departamentu, a elementem blokującym rozwój pracowników jest niechęć

do dzielenia się wiedzą przez dotychczasowych menedżerów. Prowadzi to do sytuacji, gdy droga

rozwoju jest zablokowana zarówno dla pracowników jak i kierownika, który w związku z brakiem

następcy nie może być awansowany na wyższe stanowisko kierownicze.

4. Jak ukształtować ścieżki rozwoju pracowników pomiędzy zespołami?

W wielu Urzędach występują zespoły, gdzie wykonywane prace są stosunkowo mało skomplikowane

i powtarzalne np. wprowadzanie danych do komputera. Możliwości rzeczywistego rozwoju kariery tj.

realizacja trudniejszych zadań, a nie wyłącznie zmiana nazwy stanowiska, szybko się wyczerpują,

pracownicy tracą motywację i poszukują nowej pracy. Zjawisko to występuje szczególnie wyraźnie

w sytuacji, gdy do realizacji prostych prac przyjmowane są osoby posiadające wyższe wykształcenie

lub będące w trakcie jego pozyskiwania i dysponujące wysokimi kompetencjami zawodowymi.

Istnienie tego rodzaju zespołów, a w nich pracowników o wysokim potencjale jest dla Urzędu

niezwykle cenne. Ma on możliwość proponowania pracownikom rozwoju zawodowego w innych

jednostkach organizacyjnych. Dzięki pracy przy prostych powtarzalnych zadaniach pracownik miał

z jednej strony możliwość zapoznania się ze sposobem działania Urzędu i poznania kluczowych osób

w Urzędzie, a z drugiej strony miał szansę wykazać się jako rzetelny i odpowiedzialny pracownik.

W związku z tym prawdopodobieństwo inwestowania (pieniędzy, a przede wszystkim czasu

kierowników i innych pracowników Urzędu) w niewłaściwą osobę jest ograniczone. Z drugiej strony,

w Urzędach istnieją zespoły, w których podjęcie pracy bez odpowiedniego doświadczenia w pracy

w administracji jest niemożliwe. W związku z tym, w Urzędzie istnieć będą trzy modelowe rodzaje

zespołów:

a. Zespoły skazane na pozyskiwanie szczególnie utalentowanych młodych pracowników (zwykle

studentów) i ich długotrwały rozwój,

b. Zespoły szkolące pracowników na potrzeby własne i na potrzeby innych zespołów,

c. Zespoły poszukujące utalentowanych pracowników posiadających doświadczenie

w administracji

Oczywiście w praktyce często występować będą zespoły o niejednolitej charakterystyce, gdzie możliwe

będzie zarówno pozyskiwanie pracowników o niewielkim doświadczeniu w administracji, jak i rozwój


26

młodych, utalentowanych pracowników. Pamiętać należy, że alternatywą wobec zaproponowania

pracownikowi rozwoju w innej jednostce organizacyjnej jest jego utrata na rzecz innej organizacji.

Praktyka wskazuje, że możliwości utrzymania w organizacji pracowników wykonujących prace poniżej

swoich możliwości nawet przy bardzo wysokich wynagrodzeniach są ograniczone.

5. Jak ukształtować ścieżki rozwoju pracowników pomiędzy Urzędami podległymi?

Specyfiką Korpusu Służby Cywilnej jest możliwość kształtowania karier nie tylko w obrębie jednego

Urzędu, ale także z uwzględnieniem potrzeb i możliwości innych urzędów. W związku z tym konieczne

jest takie budowanie ścieżek karier, aby najbardziej utalentowani pracownicy mogli podjąć

zatrudnienie w Urzędach o najwyższej randze.

Dzięki odpowiedzi na powyższe pytania możliwe jest określenie modelu idealnego, do którego należy

zmierzać.

Po ustaleniu głównych założeń systemu awansowania można przystąpić do analizy wyników

wartościowania stanowisk pracy pod kątem podziału stanowisk na kategorie o podobnej złożoności.

Działanie to należy prowadzić dwuetapowo.

Etap 1 analiza wyników wartościowania – wstępne ustalenie możliwych granic przedziałów

punktowych.

W tym samym przedziale punktowym muszą znaleźć się stanowiska tak samo i podobnie

zwartościowane, dlatego w pierwszej kolejności należy zidentyfikować „luki” w punktacji tj. określić

o ile punktów więcej otrzymało wyżej zwartościowane stanowisko od następnego. W poniższym

przykładzie największa różnica punktowa wystąpiła pomiędzy stanowiskami 10 i 11 (6 punktów).

Dlatego może ono zostać wstępnie uznane za możliwą granicę pomiędzy przedziałami punktowymi.

Różnice punktowe w wartości pracy

Lp. Wyniki wartościowania dla poszczególnych

stanowisk

Różnica punktowa

1 90 -

2 88 2

3 88 0

4 85 3

5 85 0

6 82 3

7 82 0

8 80 2

9 80 0

10 80 0

11 74 6

12 73 1

13 73 0

14 71 2

15 71 0

16 70 1

17 70 0



27

Oczywiście ustalenie granicy przedziałów punktowych pomiędzy stanowiskami o numerach 6 i 7

(gdzie nie występuje różnica punktowa) jest całkowicie niedopuszczalne – stanowi pogwałcenie zasad

wykorzystania wyników wartościowania.

Etap 2 porównanie wstępnych ustaleń z modelem

Liczba zidentyfikowanych „luk” w punktacji może być wyższa lub niższa od oczekiwanej dla Urzędu

liczby przedziałów punktowych. O połączeniu przedziałów punktowych lub ich podzieleniu

decydować musi analiza zgodności zaproponowanego podziału z przyjętym modelem idealnym dla

poszczególnych zespołów tj. odpowiedź na pytanie, czy założona ścieżka awansowania

w poszczególnych jednostkach organizacyjnych i pomiędzy jednostkami organizacyjnymi znajdzie

odzwierciedlenie w przygotowanych przedziałach punktowych. W poniższym przykładzie istnieją

dwie możliwości ustalenia granic przedziałów punktowych (pomiędzy stanowiskami nr 7 i 8 i/lub

pomiędzy stanowiskami nr 4 i 5).

Decyzje o ustaleniu granic przedziałów punktowych – przypadek nr1


stanowisk

Różnica punktowa

1 192 -

2 192 0

3 190 2

4 189 1

5 182 7

6 182 0

7 177 5

8 175 2

9 175 0

10 175 0

11 175 0

12 174 1

13 173 1

14 173 0

15 172 1

16 172 0


O ostatecznej decyzji powinna zadecydować możliwość zrealizowania ścieżki kariery

w poszczególnych zespołach. Dla ilustracji poniżej przedstawione zostały 3 sytuacje.


28

Decyzje o ustaleniu granic przedziałów punktowych – przypadek nr 2


stanowisk

Różnica punktowa

1 192 -

2 192 0

3 190 2

4 189 1

5 182 7

6 182( starszy specjalista ds. X w Wydziale Y) 0

7 177 5

8 175 2

9 175 0

10 175 0

11 175 0

12 174 (specjalista ds. X w Wydziale Y) 1

13 173 1

14 173 0

15 172 1

16 172 0


Analizie poddano sytuację w Wydziale Y, gdzie występują dwa stanowiska specjalistyczne o wyraźnie

różnych zadaniach. W tym przypadku korzystne jest ustalenie granicy pomiędzy przedziałami

punktowymi pomiędzy stanowiskiem nr 6 i 7. Stanowiska o różnym znaczeniu nie powinny znaleźć

się w tym samym przedziale.



stanowisk

Różnica punktowa

1 192 -

2 192 ( starszy specjalista ds. X w Wydziale Y) 0

3 190 2

4 189 1

5 182 7

6 182 0

7 177 5

8 175 2

9 175 0

10 175 0

11 175 0

12 174 (specjalista ds. X w Wydziale Y) 1

13 173 1

14 173 0

15 172 1

16 172 0



29

W przypadku, gdy pomiędzy analizowanymi stanowiskami występuje znaczna różnica, granica

przedziału punktowego powinna być wyznaczona pomiędzy stanowiskami nr 4 i 5 (różnica

w punktacji jest tam największa).



stanowisk

Różnica punktowa

1 192 (główny specjalista ds. Z w Wydziale W) -

2 192 0

3 190 2

4 189 1

5 182(starszy specjalista ds. Z w Wydziale W) 7

6 182 0

7 177 5

8 175 2

9 175 0

10 175 0

11 175 0

12 174 1

13 173 1

14 173 0

15 172 (specjalista ds. Z w Wydziale W) 1

16 172 0


Analizie poddano sytuację w Wydziale W, gdzie występują trzy stanowiska specjalistyczne

o wyraźnie różnych zadaniach. W tym przypadku korzystne może być ustalenie granic przedziałów

punktowych zarówno pomiędzy stanowiskami nr 4 i 5, jak i stanowiskami 6 i 7. Stanowiska o różnym

znaczeniu nie powinny znaleźć się w tym samym przedziale punktowym.

Proces analizy wyników wartościowania stanowisk pracy jest zadaniem czasochłonnym. W przypadku

dużych organizacji zatrudniających setki, czy tysiące pracowników występuje jednocześnie wiele

wzajemnie wykluczających się możliwości. Wartościowanie stanowisk jest narzędziem, które służy

nie tylko do opisania wartości pracy, ale także wskazuje możliwości zmiany dotychczasowych

praktyk. Jeśli szczegółowa analiza wykaże niewielką różnicę pomiędzy stanowiskiem „wyższym”

i „niższym” możliwe jest zarówno połączenie tych stanowisk np. poprzez przyjęcie niższych

wymagań, jak i wyraźniejsze podkreślenie różnic w zadaniach i wymaganiach na stanowiskach,

poprzedzone ponowną analizę pracy pod kątem rzeczywistych wymagań Urzędu9.

Opracowanie taryfikatora kwalifikacyjnego

Opracowanie taryfikatora po stworzeniu przedziałów punktowych może być jedynie prostym

zabiegiem technicznym (opcja podstawowa), ale może być także dużym wyzwaniem w zakresie

9 Często zgłaszanym problemem jest stawianie niskich wymagań na niektórych eksperckich stanowiskach jako

odpowiedź na faktyczny brak odpowiednio kompletnych osób na rynku pracy. Ustalenie wysokich wymagań na

eksperckich stanowiskach (w chwili obecnej niezajmowanych) i odpowiednie ich zwartościowanie może być

pierwszym krokiem do pozyskania tego rodzaju pracowników np. poprzez rozwój obecnie zatrudnionych.


30

usprawnienia organizacji Urzędu (opcja pełna). Taryfikator pozwala na nadanie poszczególnym

rodzajom stanowisk wspólnych nazw.

Opcja podstawowa – określone uprzednio przedziały punktowe należy uszeregować rosnąco,

a następnie poszczególnym przedziałom nadać oznaczenia w postaci kolejnych cyfr rzymskich. W taki

sposób najniższy przedział punktowy otrzyma oznaczenie I, a ostatni nie większe niż XIV.

Taryfikator – opcja podstawowa

Kategoria zaszeregowania Przedział punktowy

I 0 – 70

II 71 – 74

III 75 – 90

IV 91 – 116

V 117 – 145

VI 146 – 182

VII 183 – 254

VIII 255 – 370

IX 370 –


Praktyka wskazuje, że obecne nazwy stanowisk w Urzędach często nie oddają rzeczywistej wartości

stanowisk dla organizacji. W powyższym przykładzie, stanowiska nazywane obecnie „głównymi

specjalistami” mogą zostać zwartościowane w taki sposób, że znajdować się będą w kategoriach

zaszeregowania oznaczonych numerami: III, IV, V, VI, VII i VIII. Stanowiska kierownicze

„naczelnicy” mogą zostać zakwalifikowane do kategorii VIII i IX. Wartościowanie stanowisk pracy

wykaże wszystkie niekonsekwencje w dotychczas stosowanym w Urzędzie systemie nazewnictwa

stanowisk pracy, co z pewnością wywoła wiele nieporozumień i uzasadnionych pretensji

pracowników. Niezwykle korzystnym rozwiązaniem dla osób kierujących Urzędami jest

wykorzystanie szansy jaką jest wartościowanie. Dostarcza ono uzasadnienia dla wprowadzanych

zmian i pozwala na uporządkowanie nazw stanowisk.

Służy temu opcja pełna, która poza oznaczeniami kategorii zaszeregowania i liczbą punktów określa

także pierwszy człon nowych nazw stanowisk pracy zależny od wyników wartościowania.

Taryfikator – opcja pełna (przykładowe nazwy stanowisk)

Kategoria

zaszeregowania

Nazwa stanowiska Liczba punktów

I Inspektor ds. 0 – 70

II Podreferendarz ds. 71 – 74

III Referendarz ds. 75 – 90

IV Starszy Inspektor ds. 91 – 116

V Specjalista ds. 117 – 145

VI Starszy Specjalista ds. 146 – 182

VII Główny Specjalista ds. 183 – 254

VIII Radca Ministra ds. Kierujący Zespołem 255 – 370

IX - Naczelnik Wydziału 370 –



31

Uwaga! Problematykę nazewnictwa stanowisk pracy w Korpusie Służby Cywilnej reguluje

Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 16 stycznia 2007 r. w sprawie określenia stanowisk

urzędniczych, wymaganych kwalifikacji zawodowych, stopni służbowych urzędników służby

cywilnej, mnożników do ustalania wynagrodzenia oraz szczegółowych zasad ustalania i wypłacania

innych świadczeń przysługujących członkom korpusu służby cywilnej (Dz. U. Nr 12, poz. 79),

zwanego dalej „rozporządzeniem w sprawie stanowisk urzędniczych”.

W załączniku nr 1 powyższego Rozporządzenia wskazano, że stanowiska „Inspektor” i

„Podreferendarz” są stanowiskami „wspomagającymi”, zaś stanowiska „Referendarz” i „Starszy

Inspektor” to stanowiska „specjalistyczne”. Nie ustalono jednak ich relacji. W powyższym

przykładzie ustalono, że dla konkretnego Urzędu nazwa „Inspektor” będzie oznaczała niższe

stanowiska niż nazwa „Podreferendarz”. Powyższa propozycja nie jest wiążąca dla wszystkich

Urzędów! Reprezentujący pracodawcę ma możliwość podjęcia innej decyzji. Przykładowo, decyzją

Reprezentującego Pracodawcę nazwy „Inspektor” i „Podreferendarz” mogą oznaczać stanowiska

równe co do znaczenia dla organizacji (tj. mogą występować w tej samej kategorii zaszeregowania),

ale pierwsza z tych nazw może być stosowana wobec stanowisk w merytorycznych jednostkach

organizacyjnych, a druga w jednostkach wspierających.

Innym ważnym zadaniem jest właściwe wykorzystanie „branżowych”, typowych dla konkretnych

Urzędów nazw stanowisk wymienionych w Rozporządzeniu. Tego rodzaju nazwy to np. „Komisarz

Skarbowy” i „Starszy Komisarz Skarbowy”. Odpowiednie wykorzystanie tego rodzaju nazw np.

wyłączne ich stosowanie wobec ekspertów merytorycznych jest bardzo pomocne w budowie

odpowiedniego prestiżu zarówno Urzędu, jak kluczowych stanowisk dla jego istnienia.

Zastosowanie jednolitego sposobu nadawania nazw stanowisk pracy w Urzędzie pozwoli na szybkie

rozpoznanie rzeczywistego znaczenia poszczególnych stanowisk dla organizacji, usprawni

komunikację i budowę ścieżek karier oraz umożliwi skuteczniejsze promowanie najwyższych

stanowisk i nadanie im odpowiedniego do rangi wykonywanych na stanowisku zadań prestiżu.

Dwuelementowe nazwy stanowisk pracy pozwalają także na sprawną identyfikację funkcji stanowiska

w organizacji. Określenie „główny specjalista ds. kadr i płac” oznacza, że osoba zajmująca to

stanowisko potrafi odpowiedzieć na wszystkie, także nietypowe pytania innych pracowników (główny

specjalista) w obszarze „kadr i płac”, a „referendarz ds. kadr i płac” to osoba nie w pełni samodzielnie

realizująca zadania w obszarze „kadr i płac”.

Określenie funkcji poszczególnych stanowisk powinno być syntetyczne – nie powinno być złożone

z więcej niż trzech wyrazów. Przykładowo określenie „… ds. planowania, sprawozdawczości

i systemów bezpieczeństwa żywności” zbyt szczegółowo opisuje funkcję stanowiska. Poza innymi

utrudnieniami tak długa nazwa nie może być zamieszczona na wizytówce pracownika.

Zaleca się skrócenie informacji zawartych w punkcie 1.4 opisów stanowisk pracy „Stanowisko do

spraw” i w przypadku „stanowiska ds. kadr, rekrutacji i szkoleń pracowników” opis może być

zastąpiony bardziej ogólnym określeniem np. „stanowisko ds. personalnych” lub „stanowisko ds.

zarządzania kapitałem ludzkim”.


32

Dwuelementowy sposób określania nazw stanowisk:


Ujednolicenie nazw stanowisk pozwala na łatwiejsze przedstawienie pracownikom typowych ścieżek

karier i możliwości awansowania w organizacji. Przy obecnych problemach z pozyskiwaniem

odpowiednio kompetentnych pracowników informacja dla kandydatów o rzeczywistych

możliwościach rozwoju kariery jakie tworzy Urząd może być znaczącym atutem. Potwierdza to

praktyka wielu organizacji komercyjnych, które zdecydowały się na upublicznienie nie tylko systemu

awansowania, ale nawet podają konkretne przykłady pracowników (konkretnych osób), którzy

awansowali. Innym powodem dla przygotowywania tego rodzaju prostych i czytelnych zasad jest

przekonanie zarówno kandydatów, jak obecnych pracowników Urzędu, że wszelkie decyzje dotyczące

awansowania podejmowane są wyłącznie w oparciu o merytoryczne kryteria i w Urzędzie nie

dochodzi do dyskryminacji ze względu na wiek, czy płeć.

Poniżej zaprezentowana została przykładowa ilustracja możliwości rozwoju zawodowego

w Departamencie X.

Specjalista ds. kadr i płac

Jak istotne jest stanowisko?

Za co odpowiada stanowisko?


33

Taryfikator, a możliwości rozwoju kariery w Departamencie X (przykładowe nazwy stanowisk)

Kategoria

zaszerego-

wania

Liczba

punktów

Departament X

Zespół A Zespół B Zespół C Wydział D

I 0 – 70 Inspektor ds.

A10

Inspektor ds. B - -

II 71 – 74 Podreferendarz

ds. A

Podreferendarz

ds. B

Podreferendarz

ds. C -

III 75 – 90 Referendarz

ds. A

Referendarz

ds. B

Referendarz

ds. C -

IV 91 – 116 Starszy

Inspektor ds. A

Starszy

Inspektor ds. B

Starszy

Inspektor ds. C -

V 117 – 145

Specjalista

koordynujący

pracę zespołu

A

Specjalista

koordynujący

pracę zespołu

B

Specjalista ds.

C

Specjalista ds.

D

VI 146 – 182 - -

Starszy

Specjalista ds.

C

Starszy

Specjalista ds.

D

VII 183 – 254 - -

Główny

Specjalista ds.

C

Główny

Specjalista ds.

D

VIII 255 – 370 - - Kierujący

Zespołem C

Radca Ministra

ds. D

IX 370 – - - - Naczelnik

Wydziału D


Podsumowując, niezwykle korzystne dla organizacji jest uporządkowanie i wprowadzenie jednolitego

systemowego podejścia do określania nazw stanowisk. Bez takiego uporządkowania może dochodzić

do absurdalnych sytuacji, gdy pracownik zostanie awansowany ze stanowiska „głównego specjalisty

ds. sekretarskich” na „młodszego specjalistę ds. administracyjnych”. Rzetelne przeprowadzenie

wartościowania stanowisk pracy i poprzez to jasne określenie znaczenia poszczególnych stanowisk dla

Urzędu daje pełną legitymację do wprowadzenia zmian w obszarze nazw stanowisk.

10

Zgodnie z uwagą na stronie 30


34

Krok 5 Rynek pracy – określanie konkurentów na rynku pracy

O atrakcyjności oferty pracy w zakresie wynagradzania świadczy nie tyle wysokość wynagrodzenia

jakie oferuje Urząd, ile relacja tej oferty w stosunku do innych ofert występujących na rynku pracy.

W tym miejscu należy wyraźnie wskazać, że:

nie istnieje jednolity rynek pracy,

W chwili obecnej rynek pracy składa się z bardzo wielu segmentów. Oznacza to, że każdy Urząd

uczestniczy w bardzo wielu częściach rynku pracy. W praktyce każda grupa zawodowa posiada

własny segment rynku pracy. Inne uwarunkowania posiadają poszczególne segmenty rynku pracy.

Inne oferty dotyczą np. informatyków, a inne uwarunkowania dotyczą księgowych, czy sekretarzy.

W niektórych grupach zawodowych występuje globalny (tj. dotyczący całego świata) niedobór

pracowników (przykładem mogą być informatycy), w innych grupach zawodowych od wielu lat nie

istnieje możliwość znalezienia pracy nawet dla małej części absolwentów konkretnych kierunków

studiów. Mówienie o rynku pracy „informatyków” także jest pewnym nadużyciem, gdyż w praktyce

rynek ten dzieli się na poszczególne elementy, dotyczące zapotrzebowania na konkretne kompetencje

techniczne (np. języki programowania, znajomość konkretnych technologii itp.). Często po

opracowaniu bardzo szczegółowego opisu wymaganych kompetencji okazuje się, że cały „rynek” to

kilku lub kilkudziesięciu ekspertów. Dla dużej części Urzędów Centralnych cały „rynek”

doświadczonych w konkretnej dziedzinie ekspertów stanowi wąska grupa obecnych i byłych

pracowników Urzędu. Specyficznym rynkiem „branżowym” dla Urzędów jest rynek pracy

urzędników (także posiadający swoje segmenty). Można powiedzieć, że dla wielu stanowisk

najgroźniejszym konkurentem na rynku pracy dla jednego Urzędu jest inny Urząd. Stąd wielkie

znaczenie ma świadome budowanie ścieżek karier pracowników Urzędów podległych w taki sposób,

aby do Urzędów najwyższej rangi zawsze trafiali pracownicy o najlepszych kompetencjach. Z punktu

widzenia Urzędu podległego możliwość „podkupienia” pracownika z innego Urzędu jest często

rozwiązaniem bieżących problemów. Jednak z punktu widzenia interesów Urzędu nadzorującego

może to być rozwiązanie w najwyższym stopniu niebezpieczne. Nie tylko nie zwiększyła się liczba

ekspertów, przy zwiększonych kosztach (o koszt „podkupienia”), ale mogło dojść do sytuacji, gdy po

odejściu kompetentnego pracownika Urząd nie dysponuje inną osobą, która mogłaby go zastąpić.

Podczas gdy w tym samym czasie inny Urząd zbudował zespół złożony wyłącznie z wybitnych

ekspertów co może, ale nie musi mieć uzasadnienia w zadaniach realizowanych przez konkretny

Urząd.

Innym zjawiskiem, które należy brać pod uwagę są uwarunkowania lokalne. Warszawskie rynek pracy

jest uwarunkowany nie tylko poprzez koncentrację niemal wszystkich najistotniejszych Urzędów

centralnych, ale także central ogromnej większości spośród 500 największych organizacji

komercyjnych. Wysokie stawki płac w Warszawie są nie tylko pochodną wysokich kosztów

utrzymania, ale także konkurowania na tym rynku bardzo wielu renomowanych pracodawców.

Podobną specyfikę, choć w różnym natężeniu mają wszystkie wielkie miasta w Polsce. Stąd

wynagrodzenia uznawane np. w Suwałkach za „wysokie” mogą nie pozwalać na pozyskanie

i utrzymanie pracowników w Warszawie, czy Poznaniu.


35

porównywać należy stanowiska o rzeczywiście zbliżonych wymaganiach.

W związku z dużym rozdrobnieniem rynku przy porównaniach należy brać pod uwagę zarówno zakres

zadań, jak oczekiwany sposób realizacji zadań i wynikające stąd kompetencje oraz lokalizację miejsca

pracy. Poza stanowiskami, dla których oferta w zakresie wynagradzania Urzędów jest wyraźnie niższa

od ofert konkurentów na rynku pracy, istnieją także stanowiska, dla których wynagrodzenia oferowane

przez Urzędy są wyższe niż oferty organizacji komercyjnych.

Najważniejsze pytania pozwalające na rzeczywistą ocenę atrakcyjności oferty Urzędów dotyczą

identyfikacji tych segmentów rynku pracy, w którym Urzędy rzeczywiście uczestniczą. Pewną

pomocą we wstępnym zdefiniowaniu interesujących segmentów rynku pracy są wyniki

wartościowania, a konkretnie wyniki wartościowania poszczególnych stanowisk w kryterium

„doświadczenie zawodowe”. Dzięki analizie stanowisk pod względem tego kryterium możliwe jest

wstępne wyodrębnienie następujących rodzajów stanowisk:

1. stanowiska nie wymagające doświadczenia zawodowego

2. stanowiska wymagające doświadczenia zawodowego w administracji

3. stanowiska wymagające doświadczenia zawodowego w konkretnym obszarze merytorycznym

4. stanowiska wymagające doświadczenia kierowniczego

i na tej podstawie dokonanie analizy segmentów rynku pracy, na którym działa Urząd.

Stanowiska nie wymagające doświadczenia zawodowego lub niewielkiego doświadczenia

zawodowego

W przypadku pierwszego rodzaju stanowisk do dyspozycji Urzędu pozostaje duża grupa osób nie

posiadających doświadczenia lub pragnących dokonać przekwalifikowania celem realizowania kariery

w Korpusie Służby Cywilnej. Na rynku pracy funkcjonuje w chwili obecnej bardzo wiele osób

poszukujących pracy, których podstawowym problemem jest brak doświadczenia zawodowego, który

uniemożliwia im pozyskanie stałego zatrudnienia.

W tej grupie osób dominują absolwenci szkół średnich (liceów) i absolwenci wyższych uczelni

kształcących w zawodach, na które brak jest zapotrzebowania na rynku pracy. Często wśród

praktyków zarządzania kapitałem ludzkim kierunki takie nazywane są „hobbystycznymi”. W związku

z brakiem zainteresowania kwalifikacjami jakie pozyskują absolwenci niektórych kierunków na rynku

pracy, trudno jest mówić o możliwości pracy „w zawodzie” i kształcenie własnych umiejętności

przypomina raczej „rozwój zainteresowań osobistych” niż „rozwój zawodowy”.

Z obserwacji autora niniejszego podręcznika wynika, iż na stanowiska, gdzie nie wymagane jest

doświadczenie zawodowe najkorzystniej jest przyjmować pracowników w formie staży zawodowych,

bezpłatnych lub finansowanych przez Urzędy Pracy. Zwłaszcza, gdy możliwe jest określenie dalszej

ścieżki zawodowej dla stażysty. Podstawową korzyścią dla Urzędu jest możliwość „bezpłatnego”

pozyskania potencjalnie cennych pracowników, jednak wymaga to poniesienia znacznych kosztów na

wdrożenie pracowników do zadań i wykształcenie w nich podstawowych umiejętności zawodowych.

W przypadku złej organizacji staży zawodowych (tj. sytuacji, gdy stażystom nie poświęca się

wystarczającej uwagi i np. kieruje wyłącznie do realizacji prostych, powtarzalnych prac (jak

kserowanie dokumentów) lub, gdy stażyści nie mają przydzielonych konkretnych zadań) udział w tego

rodzaju praktykach jest dla stażystów stratą czasu, a Urząd zyskuje negatywną opinię na rynku pracy.


36

Szczególnie korzystne jest pozyskiwanie pracowników przed uzyskaniem tytułu magistra. Posiadacze

tego tytułu, pomimo świadomości jego niskiej, w przypadku dyplomów wielu uczelni, wartości na

rynku pracy, stawiają wyższe wymagania.

W przypadku braku możliwości zaproponowania możliwości rozwoju kariery (zajmowania wyższych

stanowisk w przyszłości) korzystne jest rozważenie zatrudnienia osób o ustabilizowanej sytuacji

życiowej, które napotykają na problemy na rynku pracy (np. „50+”, czy matki powracające z urlopów

wychowawczych), dla których stabilizacja zawodowa jest często o wiele istotniejsza niż możliwości

uzyskiwania wysokich zarobków i szybkiego rozwoju zawodowego. Wbrew często spotykanej opinii

stanowisko „sekretarka / sekretarz”, czy „asystentka / asystent” nie jest pierwszym, krótkotrwałym

etapem w rozwoju zawodowym dla młodych pracowników, a zawodem, którego wykonywanie

wymaga licznych kompetencji. W przypadku osób wykonujących pomocnicze zadania istotny jest

także czas jaki bezpośredni przełożony musi poświęcać na wdrożenie sekretarki / sekretarza do zadań.

Traktowanie stanowisk asystenckich jako pierwszego etapu na drodze rozwoju zawodowego jest

uzasadnione wyłącznie w sytuacji, gdy pozyskana przez pracowników wiedza merytoryczna

umożliwia dalszy rozwój w konkretnym obszarze i w przyszłości zajmowanie stanowisk

specjalistycznych.

Inną specyfikę mają stanowiska, na których wymagane jest niewielkie doświadczenie zawodowe

w związku z konicznością pozyskiwania przez pracowników specjalistycznej, typowej wyłączenie dla

jednego Urzędu lub grupy Urzędów kompetencji merytorycznych. Jak to już zostało podkreślane od

sukcesu w tym obszarze zależy zwykle rzeczywiste funkcjonowanie Urzędu w długim okresie.

Praktyka wskazuje, że najskuteczniejszą metodą pozyskiwania utalentowanych pracowników jest

ścisła współpraca z uczelniami wyższymi, konkretnymi katedrami, czy nawet promotorami. Studenci,

którzy decydują się na przygotowywanie prac magisterskich w obszarze wiedzy typowym dla

konkretnego Urzędu, aby przygotować pracę magisterską muszą pozyskać nie tylko wiedzę

teoretyczną, ale zwykle także legitymować się praktycznymi umiejętnościami. Jedyną drogą do ich

pozyskania jest współpraca z konkretnym Urzędem, dzięki czemu pozyskuje on możliwość zdobycia

nieodpłatnie, lub przy niskich kosztach, utalentowanego pracownika – „pasjonata”. Dzięki temu

pracownik może zdobyć cenną dla siebie, ale także dla Urzędu wiedzę, co daje możliwość

zaproponowania mu wyższego stanowiska (np. specjalistycznego) tuż po obronie pracy magisterskiej.

Także w tym przypadku kluczowym zadaniem jest właściwa organizacja praktyk, czy staży

zawodowych służąca nie tylko skutecznemu przekazaniu wiedzy i wykształceniu umiejętności

zawodowych, ale przede wszystkim trwałemu pozyskaniu cennych pracowników.

Podsumowując, rynek pracy dla tego rodzaju stanowisk umożliwia łatwe, i często „bezkosztowe”

pozyskiwanie nowych pracowników. Warunkiem skuteczności i ograniczenia kosztów jest jednak

poniesienie dużego wysiłku organizacyjnego na rzecz skutecznego wdrażania pracowników do zadań.

Można zatem powiedzieć, że dla tego rodzaju stanowisk występują liczne możliwości pozyskania

pracowników, a identyfikacja konkretnego segmentu tego rynku zależy od odpowiedzi na pytania:

1. Jakiego typu wiedza, umiejętności i zainteresowania są niezbędne do zajmowania stanowiska?

Czy „kierunkowe wykształcenie” może być zastąpione praktyką? Jakie cechy pracowników

pozwalają na szybkie uzupełnienie wiedzy?

Praktyka wskazuje, że na stanowiskach, których zadania wymagają posiadania wykształcenia

wyższego o określonym profilu często z sukcesem pracują osoby, które nie posiadają tego rodzaju

wykształcenia, a jedynie posiadały talent do pozyskiwania wiedzy, a ich zainteresowania były zbieżne

z wykonywanymi zadaniami.


37

2. Jakie są rzeczywiste możliwości i potrzeby Urzędu w zakresie rozwoju kariery na tych

stanowiskach?

W przypadku braku możliwości zaproponowania jasnej ścieżki kariery zatrudnienie osób o wysokich

ambicjach, które na własną rękę i na własny koszt (np. poprzez studia zaoczne lub podyplomowe)

zdobywają nowe i cenne na rynku kompetencje, wiąże się z ryzykiem ich rezygnacji z pracy

w Urzędzie tuż po uzyskaniu przez nich nowych kompetencji.

W przypadku stanowisk, dla których duże doświadczenie zawodowe nie jest warunkiem koniecznym,

Urząd funkcjonuje na stosunkowo „łatwym” rynku pracy tj. takim rynku, na którym występują osoby

o znaczących problemach ze znalezieniem odpowiedniego pracodawcy, co jest związane wprost ze

stawkami płac. Tej grupie osób oferowane są zwykle bardzo niskie wynagrodzenia. Na tym rynku

Urzędy konkurują nie z najlepszymi pracodawcami, a raczej wszystkimi, w tym „złymi”,

pracodawcami.

Wyjątkiem od tej reguły są szczególnie utalentowani, młodzi pracownicy, z których rozwojem wiąże

się realizacja kluczowych dla Urzędu procesów.

Stanowiska wymagające doświadczenia zawodowego w administracji

Najważniejszymi konkurentami na rynku pracy dla Urzędu są inne Urzędy! W chwili obecnej polityka

zatrudnienia w Korpusie Służby Cywilnej przypomina grę w „komórki do wynajęcia” – dyrektorzy

generalni Urzędów konkurują między sobą o doświadczonych urzędników, których liczba nie jest

wystarczająca. Może to powodować wzrost wynagrodzeń urzędników, który nie będzie miał związku

z poprawą efektywności działania Korpusu Służby Cywilnej jako całości. Z punktu widzenia rynku

pracy „urzędnicy” to segment podobny do innych segmentów rynku pracy. W innych sektorach

gospodarki, aby uniknąć nieuzasadnionego wzrostu wynagrodzeń prowadzone są od kilkunastu lat

szczegółowe, komercyjne badania wynagrodzeń oferowanych przez poszczególnych pracodawców.

Badania te nie obejmują zwykle wszystkich przedsiębiorstw, a jedynie te przedsiębiorstwa, które

uczestniczą w tym samym rynku pracy (branżowym i / lub regionalnym) i dobrowolnie zgadzają się

na anonimową, płatną wymianę informacji.

Jedyną drogą do prowadzenia racjonalnej polityki zarządzania kapitałem ludzkim Urzędu jest

pozyskanie informacji o rzeczywistej ofercie własnych konkurentów na rynku pracy. Reprezentujący

pracodawcę powinni w tym zakresie korzystać z informacji uzyskanych z raportów płacowych

(obecnie brak takich raportów dotyczących administracji publicznej), danych dostępnych

w publikacjach Głównego Urzędu Statystycznego oraz z własnej wiedzy na temat rynku pracy

Stanowiska wymagające doświadczenia zawodowego w konkretnym obszarze merytorycznym

Analiza segmentów rynku pracy wskazuje, że dla tego rodzaju stanowisk dużą rolę odgrywają

praktyki płacowe poszczególnych Urzędów. Obszar merytoryczny może bowiem oznaczać zarówno

obszar merytoryczny działania Urzędu (dla którego jego pracownicy to często cały rynek pracy), jak

obszary merytoryczne występujące wyłącznie w Urzędach (np. stanowiska odpowiedzialne za

przygotowanie budżetu Urzędu), jak obszary merytoryczne występujące zarówno w Urzędach, jak

i innych organizacjach (np. stanowiska w działach kadr i płac, czy księgowości).


38

W takim przypadku, aby właściwie ocenić atrakcyjność oferty Urzędu na tle innych konkurujących

organizacji, należy brać pod uwagę oferty innych, w tym biznesowych pracodawców. W Polsce od

wielu lat prowadzone są komercyjne badania praktyk płacowych wiodących branż i wiodących

pracodawców. Pozyskanie informacji o praktykach płacowych firm motoryzacyjnych, IT,

farmaceutycznych, FMCG (dóbr szybko rotujących) itp. w tym praktyk regionalnych jest względnie

proste i niezbyt kosztowne. Urzędy jednak w ograniczonym zakresie konkurują z tego rodzaju

międzynarodowymi i wiodącymi polskimi organizacjami na rynku pracy.

Wiedza o praktykach płacowych firm małych i średnich jest szczątkowa, co jest związane z brakiem

polityki w zakresie wynagrodzeń tego rodzaju organizacji. Prowadzą one zwykle „elastyczną”

politykę co w praktyce oznacza brak długookresowej wizji i podejmowanie decyzji „pod wpływem

chwili, potrzeb i emocji”. Większość organizacji nieposiadających strategii zarządzana kapitałem

ludzkim i polityki wynagradzania problemy na rynku pracy dostrzega dopiero po ich wystąpieniu. Od

możliwości pozyskania i utrzymania pracowników zależy ich przetrwanie, stąd podejmują często

chaotyczne działania, których skutków nie są w stanie przewidzieć (np. oferują nowozatrudnionym

pracownikom nie posiadającym doświadczenia wyższe stawki płac niż własnym doświadczonym

pracownikom). Budzi to wątpliwości prawne11

, ale także musi być przyczyną problemów

z utrzymaniem dotychczasowych pracowników w organizacji i ich zaangażowaniem w pracę.

Dodatkowym problemem jest istnienie w Urzędach pracowników o szczególnie cennych

kompetencjach dla organizacji, których istnienie związane jest z działalnością Urzędu. Przykładami

takich organizacji mogą być firmy zajmujące się świadczeniem usług w zakresie doradztwa

podatkowego, czy firmy świadczące usługi w zakresie pozyskiwania środków UE. Dla tego rodzaju

firm zatrudnianie pracowników, którzy uczestniczyli w procesie stanowienia prawa interesującego ich

klientów jest szczególnie istotne. W takim przypadku trudno mówić o istnieniu rynku pracy, czy też

górnej granicy opłacalności zatrudnienia konkretnej osoby. Jest to jeden z powodów, dla których

szczególną troską należy otaczać pracowników realizujących kluczowe dla istnienia Urzędu procesy.

Na szczęście dla Urzędów jedynie niektóre obszary ich działania mają wysoki potencjał biznesowy,

a rynek pracy stosunkowo szybko ulega nasyceniu (np. należy spodziewać się coraz mniejszego

zainteresowania organizacji komercyjnych pozyskiwaniem dużych grup specjalistów zajmujących się

środkami UE). Jednak zagrożenie „podkupywania” z Urzędów ekspertów merytorycznych przez

wyspecjalizowane organizacje biznesowe zawsze będzie największym zagrożeniem dla właściwego

funkcjonowania niektórych Urzędów.

Stanowiska wymagające doświadczenia kierowniczego

W chwili obecnej stosowane w organizacjach komercyjnych praktyki w zakresie zarządzania znacząco

odbiegają od praktyk stosowanych w Urzędach. Gwałtowny rozwój praktyki zarządzania kapitałem

ludzkim w organizacjach komercyjnych w Polsce spowodował, że wiele organizacji uzyskało w tym

obszarze wysoki, światowy poziom. Obecna specyfika Korpusu Służby Cywilnej powoduje, że

pozyskanie doświadczonego menedżera z organizacji komercyjnej dla Urzędu w ogromnej większości

przypadków nie przyniesie oczekiwanych rezultatów. Podobnie zatrudnianie członków Korpusu

11

Zgodnie z artykułem 18 3c

par. 1 Kodeksu Pracy pracownik ma prawo do otrzymywania jednakowego

wynagrodzenia za jednakową pracę lub za pracę o jednakowej wartości. Jak wskazują badania nieprzestrzeganie

tego przepisu tj. oferowanie zróżnicowanych stawek płac bez merytorycznego uzasadnienia jest o wiele

większym problemem dla organizacji niż świadome oferowanie wynagrodzeń na poziomie znacznie niższym niż

średnie wartości rynkowe.


39

Służby Cywilnej na stanowiskach menedżerskich w biznesie także zwykle nie przynosi sukcesu.

Oczywiście od tej generalnej zasady występują liczne wyjątki, ale są one związane raczej z osobistymi

talentami poszczególnych osób niż wynikiem pozyskanych doświadczeń. Jednak na skutek

wprowadzania w Urzędach nowoczesnych rozwiązań z zakresu zarządzania kapitałem ludzkim (jak

wartościowanie stanowisk pracy, oceny okresowe pracowników, nowoczesne systemu motywacyjne,

zarządzanie talentami itp.) spowodują, że porównania dotyczące praktyk płacowych kadry

kierowniczej pomiędzy Urzędami (w chwili obecnej zdecydowanie wystarczające) będą musiały być

rozszerzone o inne segmenty rynku pracy, w tym wiodące organizacje biznesowe.

Podsumowując, można powiedzieć, że opracowanie skutecznego systemu wynagradzania wymaga

poznania praktyk stosowanych przez inne organizacje. Właściwie dla każdej grupy zawodowej rynek

pracy oferuje inne stawki płac. Najważniejszym krokiem jest identyfikacja konkurentów na rynku

pracy i poznanie ich oferty. Dla większości Urzędów podstawowe segmenty rynku pracy to: szeroki

rynek pracy niedoświadczonych pracowników oraz rynek pracy „urzędników” (czyli oferta innych

Urzędów). W tym miejscu warto podkreślić raz jeszcze, że informacja o średnim wynagrodzeniu

oferowanym przez Ministerstwo Finansów, czy Ministerstwo Rozwoju Regionalnego nie jest

informacją wystarczającą do oceny atrakcyjności ich ofert – mogą i powinny one być zróżnicowane

dla poszczególnych stanowisk. Dla funkcjonowania różnych Urzędów różne stanowiska mogą być

kluczowe stąd naturalne jest, że oferta w zakresie wynagradzania pracowników musi uwzględniać ten

fakt. Ponadto Urzędy mogą w odmienny sposób organizować procesy pracy. Urzędy bazujące na

pracochłonnych procesach pracy muszą zatrudniać wielu pracowników o niskich wynagrodzeniach.

Urzędy wyposażone w nowoczesne rozwiązania techniczne i organizacyjne mogą bazować na wąskich

grupach wysokokompetentnych pracowników, którzy otrzymują relatywnie wyższe wynagrodzenia.

Krok 5 Rynek pracy – określanie polityki Urzędu

Polityka wynagradzania

Polityka wynagradzania to świadoma decyzja pracodawcy dotycząca miejsca

organizacji na rynku pracy (różnych segmentach rynku pracy) pod względem

oferowanych wynagrodzeń.

Prowadzenie polityki płacowej w urzędach jest ograniczone przez powszechnie obowiązujące

rozwiązania z zakresu służby cywilnej, które w znacznym stopniu determinują składniki

wynagrodzenia oraz ich wysokość12

. Polityka wynagradzania w Urzędzie musi zatem być

kształtowana w ramach prawnych przewidzianych dla służby cywilnej i dotyczyć tych elementów

systemów wynagradzania, które częściowo pozostawiono w gestii reprezentujących pracodawcę. Do

12

Ustawa określa składniki wynagrodzenia członków korpusu służby cywilnej (wynagrodzenie zasadnicze,

dodatek za wieloletnią pracę w służbie cywilnej, dodatek służby cywilnej z tytułu posiadanego stopnia

służbowego). Ponadto część tych świadczeń ma ustawowo określone poziojmy (np. dodatek za wieloletnią pracę

w służbie cywilnej jest ustalany procentowo w odniesieniu do wynagrodzenia zasadniczego pracownika) lub

kwoty (np. dodatek służby cywilnej z tytułu posiadanego stopnia służbowego posiada sztywne wartości

mnożnika kwoty bazowej).


40

takich elementów należy przede wszystkim: wynagrodzenie zasadnicze, dodatki specjalne, dodatki

zadaniowe oraz nagrody.

Przy przekładaniu wyników wartościowania na wynagrodzenia pod pojęciem polityki wynagradzania

rozumie się wyłącznie politykę w zakresie kształtowania wynagrodzeń zasadniczych w Urzędzie.

Jednocześnie należy podkreślić, że również w przypadku wynagrodzenia zasadniczego członków

korpusu służby cywilnej obowiązują rozwiązania prawne13

, które muszą być uwzględniane przez

reprezentującego pracodawcę przy określaniu polityki wynagradzania w Urzędzie. Oznacza to m.in.,

że mnożniki kwoty bazowej określone w ramach polityki wynagradzania w Urzędzie nie mogą być

niższe ani wyższe niż mnożniki kwoty bazowej przewidziane dla stanowisk w korpusie służby

cywilnej.

Omawiając zasady kształtowania polityki wynagradzania należy zwrócić uwagę na fakt, że nie musi

ona, co więcej nie powinna, być kształtowana w sposób jednolity dla wszystkich pracowników

konkretnej organizacji. W polityce wynagradzania muszą znaleźć odzwierciedlenie różnice regionalne,

a także różnice w znaczeniu stanowisk dla sukcesu organizacji jako całości.

Badania poziomów wynagrodzeń oferowanych przez urzędy w wielu krajów potwierdzają generalną

prawidłowość: administracja publiczna oferuje wynagrodzenia niższe niż organizacje

komercyjne. Jak zatem jest możliwe, że jest w stanie utrzymać pracowników, co więcej, oferować

często wysokiej jakości usługi dla Obywateli? Odpowiedź na to pytanie została już zaprezentowana

w niniejszym opracowaniu. Konkurencja o pracowników nie ogranicza się do oferowanych płac. Jak

wskazują cytowane badania prowadzone przez WSZP i SMG/KRC o atrakcyjności pracodawcy poza

wynagrodzeniami świadczą także stabilność zatrudnienia, czy możliwość pogodzenia życia

zawodowego z prywatnym. W tych obszarach oferta urzędów nie może być nawet porównywana

z ofertą pracodawców komercyjnych – jest o wiele korzystniejsza dla pracowników.

Można zatem powiedzieć, że wynagrodzenia oferowane przez urzędy muszą być niższe niż

wynagrodzenia oferowane przez organizacje komercyjne, a różnica musi być wyrównywana poprzez

inne niż wynagrodzenia elementy systemu nagradzania.

Przy określaniu polityki wynagradzania zawsze należy brać pod uwagę ograniczenia finansowe.

Zwykle organizacja nie jest w stanie zaoferować najkorzystniejszych stawek płac we wszystkich

kategoriach zaszeregowania i na wszystkich stanowiskach. Jak to już zostało powiedziane

podstawowym zadaniem jest utrzymanie w organizacji najcenniejszych pracowników. Oznacza to, że

w ramach efektywnego systemu wynagradzania dla wyższych stanowisk (wyżej zwartościowanych)

należy zaprojektować taki system, który nie tylko oferuje im wyższe wynagrodzenia niż stanowiskom

niżej zwartościowanym kwotowo, ale także oferuje korzystną pozycję na rynku pracy.

W związku z ograniczeniami finansowymi korzystne jest takie określenie polityki wynagradzania,

w której:

Dla najmniej wartościowych stanowisk dla organizacji przewiduje się wynagrodzenia niższe

od przeciętnych wartości rynkowych,

Dla najbardziej wartościowych stanowisk dla organizacji przewiduje się wynagrodzenia na

poziomie przeciętnych wartości rynkowych i/lub wyższym.

13

Szczegółowe regulacje tej kwestii są zawarte w rozporządzeniu w sprawie stanowisk urzędniczych.


41

Zwykle rynek pracy docenia wyższe kompetencje, a pracownicy posiadający je mogą spodziewać się

lepszych ofert pracy, niż pracownicy nie posiadający cennych kompetencji. W związku z tym,

dodatkowe „premiowanie” pracowników zajmujących najbardziej wartościowe stanowiska wydaje się

wielu osobom niewłaściwe. Przyjęcie takiej polityki jest jednak koniecznością, gdy Urząd

rzeczywiście chce realizować podstawowe zadanie systemu wynagradzania, czyli utrzymać

najcenniejszych pracowników i motywować innych do rozwoju (coraz korzystniejsze oferty wobec

ofert rynkowych, to coraz silniejsze motywowanie pracowników zarówno do rozwoju, jak do

pozostania w organizacji). Przyjęcie odwrotnej polityki spowoduje, że w Urzędzie pracować będzie

wiele nie w pełni kompetentnych osób, które nie będą miały wysokiej motywacji do rozwoju

kompetencji, a ponadto nie będą miały od kogo ich pozyskać, gdyż najcenniejsi i najbardziej

kompetentni pracownicy odejdą do tych organizacji, które prowadzą politykę wynagradzania zgodną

z sugestią autora zawartą powyżej.

Decyzja o zmianie pracy jest decyzją ryzykowną. Jeśli pracownik podejmuje decyzję o zmianie pracy

w związku z niewielkim, kilku-, czy kilkunastoprocentowym wzrostem wynagrodzenia zasadniczego,

zwykle oznacza to, że poza wysokością wynagrodzeń zmotywowały go do tego inne względy, jak:

wyższe bezpieczeństwo zatrudnienia, lepsze możliwości rozwoju, zła atmosfera w pracy u obecnego

pracodawcy, możliwość lepszego wykorzystania własnych kompetencji zawodowych itp.

Podsumowując, jedynie polityka wynagradzania, która pozwala na oferowanie najcenniejszym

pracownikom wynagrodzeń wyższych nie tylko kwotowo, ale także procentowo wobec praktyk

rynkowych, jest polityką skuteczną w długim okresie. Polityka wynagradzania oparta na zasadzie

„wszyscy musimy zarabiać tyle samo” prowadzi do:

odchodzenia najcenniejszych pracowników (gdzie indziej docenią moje kompetencje!),

niskiej motywacji do rozwoju zawodowego (nie opłaca się uczyć i brać na siebie dodatkowych

obowiązków!),

małych możliwości rozwoju (nie ma się od kogo uczyć!)

i w konsekwencji do świadczenia usług o coraz gorszej jakości.

Decyzja podjęta przez osobę kierującą Urzędem w sprawie polityki płac decyduje też o skuteczności

naboru pracowników. W przypadku oferowania znacząco niższych niż przeciętne wartości rynkowe14

wynagrodzeń na stanowiskach niskich, głównym powodem pracy dla Urzędu mogą być stabilność

zatrudnienia, czy prestiż Urzędu. Jednak w przypadku jednoczesnego oferowania wyższych niż

przeciętne wartości rynkowe wynagrodzeń na najwyższych stanowiskach, dodatkowym motywem

może być gotowość do rozwoju zawodowego i nadzieja na zajmowanie wysokich stanowisk

w przyszłości. W takim przypadku, uzyskiwanie niskich, ale pewnych wynagrodzeń na początku

kariery, może być traktowane jako inwestycja, która zwróci się po kilku latach w związku

z awansowaniem na coraz wyższe stanowiska. Efektywna polityka wynagradzania wymaga

prowadzenia wyjątkowo dobrze przemyślanej polityki zatrudniania pracowników na niskie

stanowiska, ale daje też dużą łatwość pozyskiwania najlepszych ekspertów z rynku pracy, dzięki

docenianiu najwyższych kompetencji. Z punktu widzenia fluktuacji pracowników efektywna polityka

wynagradzania prowadzi do stosunkowo wysokiej fluktuacji w grupie najniższej zwartościowanych

14

W profesjonalnych opracowaniach statystycznych dotyczących rynku pracy zwykle mediana – drugi kwartyl.


42

stanowisk i bardzo niskiej fluktuacji w grupie najcenniejszych pracowników oraz stałego poszerzania

grupy pracowników o wyjątkowo cennych kompetencjach.

Podsumowując można powiedzieć, że określenie polityki wynagradzania musi:

a. brać pod uwagę ograniczenia finansowe,

W związku z tym, że budżet na wynagrodzenia zawsze będzie ograniczony, należy zwrócić uwagę

na jego właściwą dystrybucję. Oznacza to, że, aby właściwie zrealizować zadania Urzędu

pracodawca zmuszony jest do oferowania mniej korzystnych stawek płac dla stanowiska niższych

kategorii zaszeregowania i zdecydowanie wyższych stawek płac dla stanowisk w wyższych

kategoriach zaszeregowania. Wyższe wynagrodzenia oferowane dla stanowisk z wyższych

kategorii zaszeregowania muszą być oferowane „kosztem” stanowisk z niższych kategorii

zaszeregowania. Z punktu widzenia pracowników „koszt” ten to rodzaj inwestycji. Wraz

z rozwojem kariery w Urzędzie inwestycja będzie się zwracać. Ten sposób dystrybucji budżetu

jest korzystny dla pracowników, którzy swoją zawodową przyszłość wiążą z Urzędem.

b. brać pod uwagę wymagania rynkowe (stawki płac określane przez rynek pracy).

Aby ocenić rzeczywistą atrakcyjność wynagrodzeń oferowanych przez konkretny Urząd

niezbędne jest posiadanie odpowiedniej wiedzy na temat rynku pracy. Informacje publikowane

przez GUS dostarczają jedynie najbardziej podstawowych informacji. Dodatkowymi źródłami

informacji mogą być publikacje fachowe (artykuły w prasie specjalistycznej z obszaru zarządzania

kapitałem ludzkim) i niekiedy informacje, jakie można uzyskać od firm zajmujących się

komercyjnie badaniem rynku pracy. Pamiętać należy, że w związku z korzystną ofertą urzędów

w innych niż wynagrodzenia obszarach systemu nagradzania wynagrodzenia, oferowane przez

Urząd powinny być generalnie niższe niż w przypadku pracodawców komercyjnych.

Urzędy konkurują o pracowników także (a często przede wszystkim) między sobą, dlatego

najlepszą metodą pozyskania informacji na temat atrakcyjności własnej oferty jest wymiana

informacji z innymi Urzędami15

. W tym miejscu warto podkreślić, że w interesie pracodawcy jest

wymiana informacji zarówno w obszarze „branżowym” (np. wymiana informacji na temat

oferowanych płac pomiędzy urzędami skarbowymi), jak i „regionalnym” (np. wymiana informacji

na temat oferowanych płac pomiędzy różnymi urzędami funkcjonującymi na dolnośląskim rynku

pracy).

Krok 6 Tworzenie tabeli płac

Po uzyskaniu odpowiednich informacji na temat rynku pracy i określeniu polityki wynagradzania,

kolejnym krokiem jest opracowanie tabeli płac.

Tabela płac zawiera informacje na temat możliwych do uzyskania w Urzędzie wynagrodzeń

w poszczególnych kategoriach zaszeregowania. Tabela płac w Urzędzie powstaje w oparciu

15

W celu wymiany informacji na temat wynagrodzeń organizowane są „kluby płacowe” stanowiące platformę

do wymiany doświadczeń oraz anonimowej (w formie statystycznej) wymiany informacji na temat oferowanych

na rynku wynagrodzeń. Organizacją tego rodzaju klubów powinny być zainteresowane przede wszystkim

Urzędy Centralne, a w szczególności Urzędy, które odpowiadają za funkcjonowanie urzędów podległych.


43

o kategorie zaszeregowania odpowiadające przedziałom punktowym określonym na podstawie

wyników wartościowania i określa politykę Urzędu odnośnie kształtowania wynagrodzenia

zasadniczego.

Uwaga:

Tabela płac nie ma charakteru wiążącego i stanowi wyłącznie narzędzie pomocnicze dla

reprezentującego pracodawcę, które zapewni realizację zawartych w Kodeksie pracy (rozdział IIa)

obowiązków niedyskryminacji i równego traktowania pracowników. Zgodnie z art. 183c

§ 1 Kodeksu

pracy pracownik ma prawo do otrzymywania jednakowego wynagrodzenia za jednakową pracę lub za

pracę o jednakowej wartości. Dlatego kształtowanie polityki płacowej w urzędzie powinno

uwzględniać wyniki wartościowania, które określają wartość pracy na poszczególnych stanowiskach

pracy w Urzędzie. Tabela płac przedstawia docelową politykę płac w urzędzie, a harmonogram

dostosowywania rzeczywistych wynagrodzeń pracowników do założeń wynikających z tabeli płac jest

uzależniony do decyzji reprezentującego pracodawcę.

Pierwszym etapem jest podsumowanie informacji o rynku pracy uwzględniających politykę

wynagradzania Urzędu.

Rynek pracy wycenia wartość pracy biorąc pod uwagę rzadkość zasobów. W przypadku, gdy na rynku

występuję mała liczba pracowników o konkretnych kompetencjach, a zapotrzebowanie na nich jest

duże, oferowane wysokości wynagrodzeń mogą być znacząco wyższe pomimo podobnej „trudności”

pracy (np. stanowisko Głównego specjalisty ds. sieci WAN). Pomimo, że zgodnie z wynikami

wartościowania, wartość tego stanowiska pracy zostało wycenione na poziomie VII kategorii wraz z

innymi stanowiskami, np. głównego specjalisty ds. BHP oraz głównego specjalisty ds. Kadr i Płac

(przykład ten ilustruje tabela poniżej), przyjęcie jednakowej stawki płac dla wszystkich tych stanowisk

pracy nie jest właściwe. Kwota przewidziana dla VII kategorii zaszeregowania (np. pomiędzy 1,5 a

1,8 mnożnika kwoty bazowej) z dużym prawdopodobieństwem nie pozwoli na utrzymanie

odpowiednio kompetentnego pracownika odpowiedzialnego za administrowanie siecią

teleinformatyczną (WAN) Urzędu. Sztuczne zawyżanie przedziału również nie wydaje się

optymalnym rozwiązaniem, gdyż spowoduje ustanowienie nierealnych z punktu widzenia budżetu

Urzędu widełek dla tej oraz wyższych kategorii zaszeregowania.

Taryfikator kwalifikacyjny, a rynek pracy z uwzględnieniem polityki Urzędu 3

Kategoria zaszeregowania Liczba punktów Nazwy stanowisk pracy

VII 183 – 254

Główny specjalista ds. BHP,

Główny specjalista ds. Kadr i Płac,

Główny specjalista ds. sieci WAN

Źródło: Opracowanie własne


44

W takim przypadku należy rozważyć zmianę wyników wartościowania stanowisk, których wartość

rynkowa po uwzględnieniu polityki wynagradzania Urzędu znacznie odbiega od wartości ustalonej

przy wykorzystaniu wartościowania stanowisk pracy. Reprezentujący pracodawcę, czyli osoba

kierująca Urzędem, dysponuje uprawnieniami pozwalającymi na wprowadzanie zmian wyników

wartościowania (zwiększania wartości punktowej stanowiska oraz zmniejszania wartości punktowej).

Oczywiście z tego uprawnienia należy korzystać tylko w wyjątkowych okolicznościach (po

zasięgnięciu opinii Przewodniczącego Zespołu Wartościującego). Każda zmiana wyników

wartościowania musi zostać uzasadniona pisemnie. Zmiana wyników wartościowania uzasadniona

przy pomocy wiarygodnych informacji dotyczących rynku pracy i obejmująca kilka / kilkanaście

stanowisk np. „stanowiska w obszarze informatyki od stanowiska specjalisty do stanowiska radcy

ministra”, powinna zostać uznana przez audytorów za rzetelnie uzasadnioną. Specjaliści z obszaru

telekomunikacji i informatyki to typowy przykład stanowisk, wobec których może zostać zastosowane

uprawnienie kierującego Urzędem do zmiany wyników wartościowania, ale oczywiście dla

poszczególnych Urzędów i uwarunkowań różnych lokalnych i branżowych segmentów rynków pracy

tego rodzaju decyzje mogą dotyczyć różnych stanowisk.

Drugim krokiem jest opracowanie tabeli płac. Przy tworzeniu tabel płac ważne są następujące

zasady:

dla każdej kategorii zaszeregowania konieczne jest określenie minimalnej i maksymalnej

wartości wynagrodzenia zasadniczego,

wyższe kategorie zaszeregowania powinny oferować szersze przedziały wynagrodzeń

zasadniczych niż niższe kategorie zaszeregowania zarówno w ujęciu kwotowym, jak

procentowym,

przedziały wynagrodzeń dla sąsiadujących ze sobą kategorii mogą, a nawet powinny na siebie

zachodzić,

jedna konkretna kwota wynagrodzenia powinna być dostępna dla stanowisk w maksimum

dwóch kategoriach zaszeregowania,

wynagrodzenia zasadnicze powinny być określone za pomocą mnożnika kwoty bazowej

w ramach przewidzianych dla poszczególnych grup stanowisk pracy mnożników kwoty

bazowej16

.

Dla każdej kategorii zaszeregowania konieczne jest określenie minimalnej i maksymalnej

wartości wynagrodzenia zasadniczego.

Docelowo wszystkie osoby zatrudnione na stanowiskach w konkretnej kategorii powinny otrzymywać

wynagrodzenia nie niższe niż określone w tabeli płac wartości minimalnej i nie wyższe niż określona

wartość maksymalna.

16

Na podstawie rozporządzenia w sprawie określania stanowisk urzędniczych.


45

Oznacza to, że tabela płac powinna mieć następującą postać:

Kategoria

zaszeregowania

Przedział mnożnika kwoty bazowej

Minimum Maksimum

I

II

III

…


Dodatkowo korzystne jest zmieszczenie informacji o wartości środkowej wynagrodzenia zasadniczego

przewidzianej dla każdej kategorii zaszeregowania. W praktyce, budowa tabeli płac w oparciu

o wartość środka przedziału jest najprostszym rozwiązaniem.

W przypadku podjęcia wcześniejszej decyzji o ujednoliceniu nazw stanowisk w Urzędzie korzystnym

jest zamieszczenie także informacji na temat przyjętych nazw stanowisk. Pozwala to na szybsze

wprowadzenie do świadomości wszystkich pracowników nowych nazw i ułatwia komunikację

systemu wynagradzania. W praktyce, korzystniejsze jest informowanie, że „specjaliści”, a nie „piątki”

(tzn. V kategorii zaszeregowania) mogą uzyskać wynagrodzenie w przedziale od… do…, a „główni

specjaliści” i „radcy ministra” mogą uzyskać dodatkowe świadczenia pozapłacowe w postaci ....

W takim przypadku tabela płac powinna mieć następującą postać:

Kategoria

zaszerego

-wania

Nazwa stanowiska Przedział mnożnika kwoty bazowej

Minimum Środek

przedziału

Maksimum

I Inspektor ds. 17

II Podreferendarz ds.

III Referendarz ds.

IV Starszy Inspektor ds.

V Specjalista ds.

VI Starszy Specjalista ds.

VII Główny Specjalista ds.

VIII Radca Ministra ds. Kierujący Zespołem

IX - Naczelnik Wydziału


Wyższe kategorie zaszeregowania powinny oferować szersze przedziały wynagrodzeń

zasadniczych niż niższe kategorie zaszeregowania zarówno w ujęciu kwotowym, jak

procentowym.

Wyższa wartość stanowisk ustalona dzięki wartościowaniu informuje m.in. o wpływie osób

zajmujących poszczególne stanowiska na ostateczny sukces Urzędu. Różnica w efektywności pracy

i kompetencjach osób zajmujących różne stanowiska ma różne znaczenie dla efektów pracy

organizacji. Dlatego dla stanowisk o stosunkowo niewielkiej wartości różnica pomiędzy minimalnym

i maksymalnym wynagrodzeniem, w odpowiedzi na efektywność pracy i kompetencje osób je

zajmujących na poziomie odpowiednio „znacząco poniżej oczekiwań” i „znacząco powyżej

17



46

oczekiwań”, nie może być zbyt duża. Odwrotnie, dla stanowisk o dużej wartości niewielkie różnice

w efektywności pracy i poziomie kompetencji zawodowych w znaczący sposób oddziaływają na

funkcjonowanie Urzędu. Jest to powód, dla którego osoby zajmujące wysokie stanowiska i realizujące

zadania na poziomie „znacząco powyżej oczekiwań” powinny otrzymywać wynagrodzenia znacząco

wyższe od osób realizujących zadania „znacząco poniżej oczekiwań”. Dotyczy to nie tylko różnic

w kwotach oferowanych wynagrodzeń, ale także różnic w ujęciu procentowym.

Rozpiętość wynagrodzeń w ramach kategorii zaszeregowania to różnica pomiędzy maksymalnym,

a minimalnym wynagrodzeniem zasadniczym dostępnym dla pracowników zajmujących stanowiska

zakwalifikowane do konkretnej kategorii lub w innym, bardziej praktycznym ujęciu, procentowo

określona odległość średniej wartości przedziału wynagrodzenia dla kategorii od minimalnego i

maksymalnego wynagrodzenia.

Dla stanowisk zwartościowanych najniżej (kategoria zaszeregowania I) odległość wartości środkowej

od minimalnej i maksymalnej powinna wynosić ok.10%.

Dla stanowisk zwartościowanych najwyżej (najwyższych kategorii zaszeregowania) odległość

wartości środkowej od minimalnej i maksymalnej może wynosić nawet powyżej 30%.

Procentowo określona oczekiwana rozpiętość wynagrodzeń zasadniczych dla poszczególnych

kategorii zaszeregowania.

Kategoria

zaszerego

-wania

Nazwa stanowiska Rozpiętość wynagrodzeń zasadniczych

Minimum Środek

przedziału

X

Maksimum

I Inspektor ds.18

X(I)-10% X (I) X(I)+10%

II Podreferendarz ds. X(II)-10% X (II) X(II)+10%

III Referendarz ds. X(III)-10% X (III) X(III)+10%

IV Starszy Inspektor ds. X(IV)-15% X (IV) X(IV)+15%

V Specjalista ds. X(V)-15% X (V) X(V)+15%

VI Starszy Specjalista ds. X(VI)-20% X (VI) X(VI)+20%

VII Główny Specjalista ds. X(VII)-20% X (VII) X(VII)+20%

VIII Radca Ministra

ds.

Kierujący

Zespołem X(VIII)-25% X (VIII) X(VIII)+20%

IX - Naczelnik

Wydziału X (IX)-30% X (IX) X(IX)+30%


18



47

Przedziały wynagrodzeń dla sąsiadujących ze sobą kategorii mogą, a nawet powinny na siebie

zachodzić.

W odróżnieniu od budowy przedziałów punktowych, gdzie przedziały nie mogą na siebie nachodzić,

stawki płac w sąsiadujących kategoriach zaszeregowania powinny mieć części wspólne.

System wynagrodzeń to bardzo skuteczne narzędzie komunikacji z pracownikami. Bazując na

powyższym przykładzie w sytuacji, gdy w niektórych przypadkach (szczególnie kompetentnych

i efektywnych) głównych specjalistów ich wynagrodzenie jest wyższe niż najniżej ocenianych

naczelników, informacja zawarta w systemie wynagrodzeń zasadniczych jest następująca:

„zdecydowanie korzystniejszą sytuacją zarówno dla pracownika, jak dla Urzędu jest, gdy pracują

w nim znakomici główni specjaliści, niż gdy posiada niekompetentną liniową kadrę kierowniczą”.

Dlatego nie tylko dopuszczalną, ale nawet pożądaną jest sytuacja, gdy bardzo efektywny pracownik

zajmujących stanowisko niekierownicze zarabia więcej niż jego przełożony, który w niedostatecznym

stopniu rozwinął kompetencje niezbędne do zajmowania stanowiska kierowniczego. Tego rodzaju

pracownik osiągnął bowiem wysokie wyniki w pracy pomimo braku odpowiedniego wsparcia od

własnego przełożonego.

Taki sposób budowy tabeli płac ma też swoje uzasadnienie na rynku pracy. Wysoko rozwinięte

kompetencje pracowników zajmujących stanowiska specjalistyczne często wyceniane są na rynku

wyżej od kompetencji menedżerskich rozwiniętych na poziomie przeciętnym.

Jedna konkretna kwota wynagrodzenia powinna być dostępna dla stanowisk w maksimum

dwóch kategoriach zaszeregowania.

Jak to już zostało powiedziane sąsiadujące ze sobą kategorie zaszeregowania powinny oferować

stawki wynagrodzeń, które są w części wspólne dla obu kategorii. Nie jest natomiast korzystne, aby

jedna stawka płac była dostępna w trzech lub więcej kategoriach zaszeregowania.

Oznacza to, że wartość maksymalna niższej kategorii zaszeregowania zawsze powinna być niższa niż

wartość środka przedziału wyższej kategorii zaszeregowania.

Szczególnie efektywni i kompetentni pracownicy zajmujący stanowiska w Kategorii I mogą

otrzymywać takie same wynagrodzenia zasadnicze co pracownicy w Kategorii II.

Pracownicy zajmujący stanowiska w Kategorii I powinni otrzymywać niższe wynagrodzenia

zasadnicze niż pracownicy zajmujący stanowiska w Kategorii III.

Poniższe ilustracje prezentują właściwie skonstruowany system wynagrodzeń zasadniczych dla

Urzędu.


48

Minimalna i maksymalna wartość wynagrodzeń zasadniczych dla Kategorii II


Rozpiętość wynagrodzeń zasadniczych w ramach kategorii zaszeregowania


Wartość maksymalna

wynagrodzenia zasadniczego

dla Kategorii II

Wartość minimalna

wynagrodzenia zasadniczego

dla Kategorii II

Kategoria IV zawiera szerszy

przedział płac zasadniczych niż

Kategoria I


49

Stawki wynagrodzeń zasadniczych „wspólne” dla sąsiednich kategorii zaszeregowania


Maksymalna stawka wynagrodzeń zasadniczych Kategorii niższej i środkowa wartość przedziału

wynagrodzeń zasadniczych Kategorii wyższej.


Wspólny zakres wynagrodzeń

zasadniczych dla Kategorii II i

Kategorii III

Maksymalna wysokość wynagrodzeń

zasadniczych dla Kategorii II jest niższa od

środka przedziału wynagrodzeń zasadniczych

dla Kategorii III


50

Wynagrodzenia zasadnicze powinny być określone za pomocą mnożnika kwoty bazowej19

.

Weryfikacja poprawności opracowania tabeli płac oznacza pozytywną odpowiedź na pytania:

1. Czy określono minimalny i maksymalny poziom wynagrodzeń zasadniczych dla każdej

kategorii zaszeregowania?

2. Czy rozpiętość wynagrodzeń zasadniczych w kolejnych szczeblach taka sama lub wyższa?

3. Czy sąsiadujące ze sobą przedziały mają części wspólne?

4. Czy jedno wynagrodzenie jest dostępne w maksimum dwóch kategoriach zaszeregowania?

5. Czy w tabeli płac dostępne wynagrodzenia zostały określone przy pomocy mnożników kwoty

bazowej?

Tabela płac musi być opracowana z uwzględnieniem warunków na rynku pracy i polityki

wynagradzania Urzędu, ale musi także być odpowiednia do możliwości finansowych Urzędu.

Ponieważ tabela płac musi być jawna dla pracowników, dlatego przed jej ogłoszeniem niezbędna jest

ocena skutków finansowych jej wprowadzenia.

Niezbędny jest zatem podział wszystkich pracowników Urzędu na 3 grupy:

Osoby, których wynagrodzenia zasadnicze w chwili obecnej są zgodne z opracowaną, nową

tabelą płac,

Osoby, których wynagrodzenia zasadnicze w chwili obecnej są niższe od minimalnego

wynagrodzenia określonego dla kategorii zaszeregowania, do której zakwalifikowano ich

stanowiska,

Osoby, których wynagrodzenia zasadnicze w chwili obecnej są wyższe od maksymalnego

wynagrodzenia określonego dla kategorii zaszeregowania, do której zakwalifikowano ich

stanowiska.

Zakłada się, że generalnie w urzędach nie powinna mieć miejsca sytuacja obniżania wynagrodzenia

pracowników w związku z wartościowaniem stanowisk pracy (poza szczególnie rażącymi

przypadkami). Oznacza to, że podwyższanie wynagrodzeń pracownikom zarabiającym poniżej dolnej

granicy dla ich kategorii zaszeregowania nie powinno być kompensowane obniżaniem wynagrodzeń

osób wynagradzanych obecnie powyżej górnej granicy określonej dla ich kategorii zaszeregowania.

Zmiany wynagrodzeń (podwyższanie wynagrodzeń zasadniczych) powinny być realizowane

stopniowo. W przypadku niektórych Urzędów doprowadzenie do sytuacji idealnej może zająć kilka

lat.

Ocena skutków finansowych nowego systemu wynagrodzeń zasadniczych pozwoli na ocenę czasu jaki

jest niezbędny do wdrożenia systemu wynagrodzeń zasadniczych w formie zgodnej z polityką Urzędu

i wytycznymi zawartymi w niniejszym podręczniku. Ostateczny czas wdrażania nowego systemu

wynagrodzeń zasadniczych w największym stopniu zależy od konsekwencji z jaką prowadzone były

dotychczasowe działania w obszarze wynagrodzeń

19

Zgodnie z § 3 ust. 1 rozporządzenia w sprawie określania stanowisk urzędniczych „Ustala się mnożniki kwoty

bazowej służące do ustalenia wysokości wynagrodzenia zasadniczego członków korpusu służby cywilnej

zatrudnionych w urzędach”.


51

Innym elementem, który musi być brany pod uwagę przy ustaleniu czasu niezbędnego dla pełnego

wdrożenia systemu wynagrodzeń zasadniczych, jest sposób różnicowania stanowisk wewnątrz

poszczególnych kategorii zaszeregowania.

Krok 7 Indywidualne korzyści pracownika

Wartościowanie stanowisk pracy przeprowadzone w urzędach było zadaniem trudnym

i czasochłonnym, ale niezbędnym dla usprawnienia zarządzania najistotniejszymi dla funkcjonowania

państwa instytucji. Podstawowe korzyści z jego wdrożenia uzyskają pracownicy – członkowie

Korpusu Służby Cywilnej. Część korzyści jest możliwa do uzyskania w krótkim czasie. Inne korzyści

wymagają wprowadzenia innych, kluczowych dla nowoczesnego zarządzania kapitałem ludzkim

narzędzi w tym przede wszystkim systemu ocen okresowych, który obejmie wszystkich pracowników.

Korzyści krótkookresowe dla pracowników to:

1. Jasne kierunki i zasady awansowania (drogi do zajmowania rzeczywiście wyższych

stanowisk, zamiast jedynie zmiany nazw stanowisk),

2. Możliwość uzyskania podwyżek wynagrodzeń uzależnionych od wyników wartościowania

stanowisk, sytuacji na rynku pracy oraz oceny własnej efektywności i kompetencji.

W chwili opracowania i ogłoszenia przedziałów punktowych powstaje podstawa do planowania

własnej kariery zawodowej. W związku z tym, że obecnie system ocen okresowych i realizacja

indywidualnego programu rozwoju zawodowego pracowników nie dotyczy większości członków

Korpusu Służby Cywilnej, budowa tego rodzaju programów zależy w największym stopniu od

aktywności pracownika i jego współpracy zarówno z przełożonymi, jak z komórką organizacyjną

właściwą ds. kadr i szkoleń.

Nie istnieją żadne przeszkody dla opracowywania indywidualnych programów rozwoju

zawodowego z udziałem pracownika, jego przełożonego i pracowników komórek

organizacyjnych właściwych ds. kadr i szkoleń dla wszystkich zainteresowanych członków

Korpusu Służby Cywilnej. Przeciwnie, ich szybkie opracowanie i wdrożenie może być niezbędnym

elementem wdrażania nowych rozwiązań organizacyjnych i systemu wynagradzania opracowanych na

podstawie wartościowania stanowisk pracy.

Podwyżki wynagrodzeń zasadniczych powinny brać pod uwagę następujące zasady.

1. Najwyższą podwyżkę powinni otrzymać pracownicy otrzymujący w chwili obecnej

wynagrodzenia zasadnicze poniżej minimum przewidywanego w tabeli płac,

2. Podwyżek nie powinni otrzymać pracownicy otrzymujący w chwili obecnej wynagrodzenia

zasadnicze na poziomie powyżej maksimum przewidywanego w tabeli płac.

Najważniejszą jednak zasadą jest uzależnienie podwyżek (zmian) wynagrodzeń od oceny

efektywności i kompetencji pracowników. Poważnym błędem (rozwiązaniem ograniczającym

motywację pracowników i wywołujących postawę roszczeniową nie popartą rzeczywistym


52

tworzeniem wartości dla Urzędu) jest regulowanie wynagrodzeń przy pomocy automatycznych

rozwiązań, które nie biorą pod uwagę efektywności pracy i kompetencji.

Ostatecznym efektem wprowadzania nowego systemu wynagradzania powinna być następująca

sytuacja:

1. Wszyscy pracownicy zatrudnieni na poszczególnych stanowiskach dysponują kompetencjami

niezbędnymi do wykonywania zadań uwzględnionych w opisie stanowiska pracy.

2. Wszyscy pracownicy zatrudnieni na poszczególnych stanowiskach otrzymują wynagrodzenia

zasadnicze w przedziale określonym w tabeli płac dla odpowiedniej dla stanowisk kategorii

zaszeregowania.

3. Różnice w wynagrodzeniach poszczególnych pracowników zajmujących jedno stanowisko

wynikają z oceny efektywności ich pracy i posiadanych kompetencji. Uwaga! Różnice

w wynagrodzeniach zasadniczych osób zajmujących te same stanowiska mogą być

znaczące. Im większe różnice, tym silniejsza motywacja pracowników do poprawy

efektywności pracy i rozwoju kompetencji.

Przykładowo dla konkretnej kategorii zaszeregowania przewidziano przedział mnożników od 2 do 3,2.

O tym, czy konkretny pracownik uzyskuje wynagrodzenie zasadnicze w wysokości 2,0; 2,1; 2,2; 2,3…

czy 3,2 decydować powinny wyniki rzetelnie prowadzonej oceny okresowej pracownika składającej

się z oceny kompetencji zawodowych i oceny efektywności pracy (realizacji zadań uwzględnionych w

opisie stanowiska).


53

Wyniki wartościowania stanowisk + wyniki oceny okresowej pracownika = indywidualne

wynagrodzenia zasadnicze pracownika

Przedział mnożnika kwoty bazowej Fragment tabeli płac opracowanej na podstawie wyników wartościowania stanowisk pracy i

polityki wynagradzania opracowanej na podstawie badań rynku pracy

X * (1-23%) X X * (1+23%)

Minimum Średnia wartość przedziału Maksimum

2,0 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3,0 3,1 3,2

Zdecydowanie

poniżej

oczekiwań

stanowiska

pracy

Poniżej oczekiwań

stanowiska pracy

Na poziomie

oczekiwań

stanowiska pracy

Powyżej oczekiwań

stanowiska pracy

Zdecydowanie

powyżej

oczekiwań

stanowiska

pracy

Wyniki oceny okresowej pracownika Ocena kompetencji zawodowych i ocena efektywności pracy (ocena realizacji zadań

uwzględnionych w opisie stanowiska pracy)

Źródło: opracowanie własne na podstawie: W. Zieliński „Modernizacja systemu wynagrodzeń

w służbie cywilnej – dotychczasowe dokonania i kolejne kroki” w D. Długosz, W. Zieliński,

T Rostkowski, S. Trzaska „Modernizacja systemu zarządzania kadrami w służbie cywilnej” materiały

konferencyjne Kongres Kadry VII edycja kwiecień 2007

W chwili obecnej, w ogromnej większości urzędów oceny okresowe nie są prowadzone profesjonalnie

w odniesieniu do wszystkich pracowników i w krótkim okresie będą musiały być zastąpione bardziej

subiektywnymi ocenami przełożonych. Jednak podstawowa zasada podziału budżetu wynagrodzeń

pomiędzy pracowników musi być zachowana. Najwyższe wynagrodzenia w każdej kategorii muszą

otrzymywać najbardziej efektywni i kompetentni pracownicy.

W przypadku osób, które w chwili obecnej uzyskują wynagrodzenia zasadnicze powyżej stawek

przewidzianych w tabeli płac, powinny zostać określone indywidualne programy rozwoju

zawodowego, dzięki którym możliwy będzie rozwój kompetencji tych osób i w przyszłości

zajmowanie stanowisk o wartości wyznaczonej przez obecnie uzyskiwane wynagrodzenia zasadnicze.

Ta sama zasada powinna dotyczyć osób, które uzyskują wynagrodzenia w ramach obowiązującej

tabeli płac, ale są one wyższe niż wynikałoby to z uzyskanej oceny okresowej. Indywidualny program

rozwoju zawodowego powinien dotyczyć rozwoju kompetencji niezbędnych dla osiągnięcia

oczekiwanej efektywności pracy.

W przypadku osób, które w chwili obecnej uzyskują wynagrodzenia zasadnicze poniżej stawek

przewidzianych w tabeli płac, powinny zostać określone indywidualne programy rozwoju


54

zawodowego wskazujące czas w jakim pracownik otrzymywać będzie wynagrodzenia zgodne z tabelą

płac i zasadami wskazanymi powyżej. Także w takim przypadku należy unikać automatycznego,

znaczącego podnoszenia wynagrodzeń zasadniczych. Często zdarza się, że powodem uzyskiwania

niższych niż przewidziano w tabeli płac wynagrodzeń, są zbyt niskie wobec wymagań stanowiska

pracy kompetencje pracownika. W takim przypadku, indywidualny program rozwoju zawodowego

powinien uwzględniać potrzebę rozwoju kompetencji.

Podstawowym problemem na tym etapie wdrażania systemu wynagradzania pracowników będzie brak

rzetelnie, obiektywnie prowadzonych ocen okresowych. Ponieważ wykształcenie umiejętności

oceniania pracowników jest procesem czasochłonnym, nie istnieje inna możliwość niż oparcie

indywidualnych decyzji dotyczących wynagrodzeń na zobiektywizowanych, a nie w pełni

obiektywnych ocenach. Należy zatem zwrócić szczególną uwagę, aby ocena każdego pracownika była

możliwie dobrze uzasadniona

Sposób dystrybucji dodatkowych wynagrodzeń (funduszu na podwyżki wynagrodzeń

zasadniczych) – najważniejsze pytania.

Czy wszyscy pracownicy muszą otrzymać podwyżki?

Nie! Wynagrodzenia pracowników, którzy w chwili obecnej otrzymują wynagrodzenia powyżej

wartości uwzględnionych w tabeli płac dla konkretnej kategorii zaszeregowania powinny zostać

„zamrożone”. Z czasem, dzięki regulacjom wynagrodzeń zasadniczych i zmianom w tabeli płac

pracownicy ci będą otrzymywać wynagrodzenia zgodne z zasadami przyjętymi w Urzędzie.

Czy pracownicy muszą otrzymać podwyżki w jednakowej wysokości? Czy podwyżki powinny być

takie same procentowo?

Nie! Wzrost wynagrodzeń dla pracowników, których wynagrodzenia są najniższe w ramach tabeli płac

powinien być większy niż wzrost wynagrodzeń pracowników, których obecne wynagrodzenia są

najwyższe w ramach tabeli płac (przy podobnej efektywności pracy i kompetencjach pracowników).

Najwyższy wzrost wynagrodzeń powinien dotyczyć pracowników, których obecne wynagrodzenia są

niższe od minimum dla kategorii zaszeregowania określonego w tabeli płac.


55

Przykład 1 (średnia podwyżka dla pracowników 4%): sposób podziału funduszu podwyżek

wynagrodzeń zasadniczych pomiędzy pracowników jednej kategorii zaszeregowania w przypadku

braku powszechnego systemu ocen okresowych w Urzędzie

Kategoria

zaszerego-

wania

Pracownik Obecne wynagrodzenie

zasadnicze

Proponowana podwyżka

(% wynagrodzenia

zasadniczego)

II Osoba 1 90% minimum dla

Kategorii II 8%


Kategorii II 7%

II Osoba 3 95% średniej dla Kategorii

II 6%

II Osoba 4 100% średniej dla

Kategorii II 4%


Kategorii II 3%

II Osoba 6 100% maksimum dla

Kategorii II 0%


Kategorii II 0%


W tym przypadku podwyżki są tym niższe procentowo, im wyższe jest obecnie wynagrodzenie

pracownika. Oznacza to, że wynagrodzenie zasadnicze pracownika rośnie procentowo szybciej

w pierwszych latach zajmowania stanowiska pracy niż w latach kolejnych. Podwyżek nie otrzymują

pracownicy, których wynagrodzenia osiągnęły lub przekroczyły maksimum.

Przykład 2 (średnia podwyżka dla pracowników 4%): sposób podziału funduszu podwyżek

wynagrodzeń zasadniczych pomiędzy pracowników jednej kategorii zaszeregowania w przypadku

braku powszechnego systemu ocen okresowych w Urzędzie

Kategoria

zaszerego-

wania

Pracownik Obecne wynagrodzenie

zasadnicze

Proponowana podwyżka

(% wynagrodzenia

zasadniczego)


Kategorii II 8%


Kategorii II 8%

II Osoba 3 95% średniej dla Kategorii

II 4%


Kategorii II 4%


Kategorii II 4%


Kategorii II 0%


Kategorii II 0%



56

W tym przypadku, podwyżki są tym jednakowe procentowo dla poszczególnych pracowników. Osoby

które w chwili obecnej otrzymują wynagrodzenia poniżej minimum otrzymują podwyżki w wysokości

8%. Podobnie, jak w poprzednim przykładzie, podwyżek nie otrzymują pracownicy, których

wynagrodzenia osiągnęły lub przekroczyły maksimum, a pracownicy, których wynagrodzenia

zasadnicze odpowiadają wynagrodzeniom uwzględnionym w tabeli płac otrzymują podwyżki

w wysokości 4%.

Systemowy sposób podziału funduszu podwyżek wynagrodzeń zasadniczych pomiędzy pracowników

jednej kategorii zaszeregowania – Przykład 1 (średnia podwyżka dla pracowników 4%)

Kategoria

zaszerego-

wania

Obecne

wynagrodzenie

zasadnicze

Proponowana podwyżka (% wynagrodzenia zasadniczego) z

uwzględnieniem wyników ocen okresowej pracowników

Zdecydowanie

poniżej

oczekiwań

Poniżej

oczekiwań

Na

poziomie

oczekiwań

Powyżej

oczekiwań

Zdecydowanie

powyżej

oczekiwań

II Poniżej minimum

dla Kategorii II 0% 2% 6% 8% 10%

II

powyżej minimum i

poniżej średniej dla

Kategorii II

0% 1% 5% 7% 9%

II

powyżej średniej i

poniżej maksimum

dla Kategorii II

0% 0% 4% 6% 8%

II powyżej maksimum

dla Kategorii II 0% 0% 0% 0% 0%


W powyższym przykładzie, najwyższe procentowo podwyżki uzyskują pracownicy dotychczas

wynagradzani najniżej i osiągający najwyższe oceny w ramach systemu ocen okresowych. Najniższe

podwyżki uzyskują pracownicy dotychczas wynagradzani najwyżej i uzyskujący najniższe

akceptowalne oceny w ramach systemu ocen okresowych. Podwyżek nie otrzymują pracownicy,

których wynagrodzenia przekraczają stawki z tabeli płac dla konkretnej kategorii zaszeregowania

(niezależnie od wyników oceny okresowej) oraz pracownicy, którzy zostali ocenieni poniżej

minimalnego akceptowalnego poziomu (niezależnie od dotychczas otrzymywanych wynagrodzeń

zasadniczych).


57

drożenie systemu wynagrodzeń zasadniczych

Zaakceptowanie przez kierującego Urzędem:

Opisów stanowisk,

Wyników wartościowania,

Przedziałów punktowych,

Zasad awansowania dla poszczególnych jednostek organizacyjnych,

Kategorii zaszeregowania,

Polityki wynagradzania bazującej na informacji o rynku pracy,

Stawek wynagrodzeń dla poszczególnych stanowisk i

Wynagrodzeń, jakie będą oferowane poszczególnym pracownikom

nie kończy, a dopiero zaczyna proces wdrażania nowego systemu wynagrodzeń zasadniczych. Celem

wdrożenia systemu nie jest wypłacanie pracownikom nowych, zwykle wyższych wynagrodzeń, ale

przede wszystkim zapewnienie, że:

Pracownicy uznają system za sprawiedliwy,

Pracownicy będą mieli motywację do realizacji zadań i rozwoju zawodowego,

Pracownicy nie będą obawiać się negatywnych konsekwencji wdrożenia systemu (zwłaszcza,

że nie istnieje realne zagrożenie ich zaistnienia).

Dla sukcesu wdrożenia systemu wynagrodzeń niezbędna jest rzetelnie prowadzona komunikacja. Jest

to mniejszy problem dla Urzędów zatrudniających stosunkowo niewielu pracowników, jednak dla

dużych Urzędów jest to duże wyzwanie, w które powinno być zaangażowanych wielu pracowników,

w tym wszyscy kluczowi dyrektorzy, kierownicy, naczelnicy. Poniżej zamieszczone są wskazówki dla

osób biorących udział w procesie wdrożenia systemu wynagrodzeń zasadniczych dla dużego Urzędu.

Uproszczona procedura wobec poniżej zaprezentowanej może być wprowadzona w mniejszych

Urzędach.

Rola reprezentującego pracodawcę

Reprezentujący pracodawcę jest odpowiedzialny za organizację wszystkich procesów pracy

w Urzędzie, a system zarządzania kapitałem ludzkim, w tym system wynagradzania jest narzędziem,

który ma jej umożliwić realizację wszystkich celów jakie zostały postawione przed organizacją.

Osoba ta musi przyjąć osobistą odpowiedzialność za skuteczność wdrażanych rozwiązań. Stąd

niezależnie od faktu, iż zwykle jedynie akceptuje rozwiązania proponowane przez innych

pracowników, musi być w pełni przekonana, że są one słuszne i dobrze służą realizacji celów

działania. Ponadto, wdrożenie nowego systemu wynagrodzeń zasadniczych jakkolwiek będzie wiązało

się z poprawą sytuacji w Urzędzie z pewnością nie zaspokoi nadziei wszystkich pracowników. Nie

taka jest bowiem intencja budowy efektywnego systemu wynagradzania. Celem jego wdrażania jest

uzyskiwanie satysfakcji pracowników w związku z coraz lepiej realizowanymi zadaniami. Obecny

etap prac ma dopiero umożliwić zapewnienie korzystnej dla najlepszych pracowników relacji

W


58

pomiędzy wynikami ich pracy, a otrzymywanym wynagrodzeniem w przyszłości tj. dzięki wdrożeniu

systemu ocen okresowych pracowników i połączeniu go z systemem wynagrodzeń zasadniczych.

Dodatkowym celem jest stałe poszerzanie grupy najlepszych pracowników i zapewnienie innym

motywacji do uzyskiwania najwyższych kompetencji i ich wykorzystywania w Urzędzie.

Podstawowym zadaniem reprezentującego pracodawcę jest szczegółowe wyjaśnienie działania

systemu wynagradzania, czyli procedury polegającej na:

1. ustalaniu optymalnej wersji przyszłości zgodnie z potrzebami Urzędu i pracownika

(zaplanowanie przyszłości w obszarze realizowanych zadań i rozwoju kompetencji

zawodowych pracownika),

2. ustalenia wartości zarówno zadań, jak i nowopozyskanych kompetencji (wartości stanowiska

jakie może być zajmowane dzięki zdobyciu nowych kompetencji lub podwyżki wynagrodzeń

jaką można uzyskać na obecnym stanowisku),

3. realizacji działań na rzecz doprowadzenia do optymalnej wersji przyszłości i uzyskanie

sukcesu w postaci zrealizowania planu, czyli wywiązanie się pracownika z zobowiązań wobec

organizacji,

4. wynagrodzenia pracownika w ustalonej na początku formie, czyli wywiązanie się Urzędu

z zobowiązań wobec pracownika.

Funkcjonowanie efektywnego systemu wynagradzania musi być oparte o wspólne planowanie

przyszłości w trosce o interes Urzędu i celów, dla których został powołany oraz wzajemne

wywiązywanie się z zobowiązań. Takie funkcjonowanie systemu zapewnia Urzędowi największą

szansę na realizację zadań. W związku z tym, tylko tego rodzaju system można uznać za uzasadniony.

Każde inne rozwiązanie w rodzaju: „wszystkim po równo”, „najwyższe wynagrodzenia dla osób

o najwyższych potrzebach i największych problemach osobistych”, „nie ponosimy odpowiedzialności

za wyniki naszej pracy, więc nie można nas nagradzać, ani karać za efekty lub ich brak” itp., to

rozwiązania w najwyższym stopniu szkodliwe, co wykazano wielokrotnie i ich wdrażanie nie powinno

być nawet dyskutowane.

Osoba odpowiedzialna za kierowanie Urzędem musi również brać pod uwagę wątpliwości

pracowników. Znacząca większość z nich wynikać będzie z nieznajomości zasad wynagradzania

pracowników. Jednak wśród nich znaleźć się mogą także cenne uwagi i wnioski, które mogą

usprawnić działanie systemu.

Reprezentujący pracodawcę musi zadbać o komunikację ze wszystkimi pracownikami.

Najważniejsze fakty, które powinny zostać przekazane pracownikom przez reprezentującego

pracodawcę to:

cele systemu wynagradzania,

zasady jego tworzenia,

ostateczne stawki wynagrodzeń zasadniczych dla poszczególnych kategorii zaszeregowania,

zasady awansowania,

zasady podwyższania wynagrodzeń,

zasady podejmowania działań wobec poszczególnych pracowników (indywidualne programy

rozwoju zawodowego),

dalsze kroki w doskonaleniu systemu wynagradzania i systemu zarządzania kapitałem

ludzkim, jakie będą podejmowane w Urzędzie w najbliższych 12, 24 i 36 miesiącach,


59

zasady zgłaszania wątpliwości wobec wyników wartościowania, wynagrodzeń zasadniczych,

planów na przyszłości itp..

Komunikacja reprezentującego pracodawcę powinna obejmować także informacje dotyczące:

braku planów dotyczących redukcji zatrudnienia w Urzędzie w związku z wartościowaniem

stanowisk pracy (generalnie nie przewiduje się takich działań),

braku planów dotyczących redukcji wynagrodzeń zasadniczych w Urzędzie w związku

z wdrażaniem systemu wynagradzania (generalnie nie przewiduje się takich działań).

Komunikacja ta powinna obejmować wszystkie dostępne kanały przekazywania informacji tj.:

spotkania z pracownikami, a w szczególności z pracownikami zajmującymi stanowiska

kierownicze,

oficjalne pisma,

e-mail, Intranet i Internet.

Szczególnie istotne są bezpośrednie spotkania z pracownikami zajmującymi stanowiska kierownicze.

Reprezentujący pracodawcę musi uzyskać pewność, że przekazywane za ich pośrednictwem

informacje na temat nowego systemu nie tylko dotrą to pracowników, ale także zostaną przekazane

w niezmienionej formie tj. w sposób w 100% zgodny z decyzjami podjętymi przez reprezentującego

pracodawcę w obszarze awansowania i wynagradzania pracowników.

Zasada otwartości

W tym miejscu warto wspomnieć, że specyfika Urzędów znacząco różni się od specyfiki organizacji

komercyjnych. Zwykle, dla tych ostatnich, za najwyższą formę demokratycznego zarządzania uważa

się powołanie zespołu wartościującego (to rozwiązanie także często nie jest praktykowane więc udział

pracowników w tworzeniu systemu wynagradzania jest zwykle bardzo mały lub żaden). Pracownicy

organizacji komercyjnych znają zwykle jedynie część tabeli płac (zwykle dotyczącą ich stanowisk).

Urzędów dotyczą jednak zupełnie inne, o wiele wyższe standardy. Praktykowanym rozwiązaniem

w Urzędach w wielu krajów jest szczegółowe informowanie pracowników nie tylko o wynikach

wartościowania, ale także o przyjętej metodzie, sposobie jej wdrażania, interpretacjach

poszczególnych poziomów spełnienia itp. Informacje takie zamieszczane są na ogólnodostępnych

stronach internetowych Urzędów.

Udostępnianie szczegółowej wiedzy na temat zarówno systemu wynagradzania, jak i sposobu budowy

ma dwa główne cele:

Zapewnienie wszystkich zainteresowanych (pracownicy, klienci, organizacje współpracujące

itp.), że w Urzędzie nie tylko nie są łamane prawa pracowników, w tym w szczególności, że

nie dyskryminuje się pracowników ze względu na wiek, płeć itp., a przy podejmowaniu

decyzji dotyczących pracowników bierze się pod uwagę wyłącznie merytoryczne kryteria.

Chodzi zatem o przedstawienie najważniejszych instytucji publicznych jako tych, które

stosują najwyższe standardy etyczne działania co zwiększa zaufanie obywateli do Urzędów

i zwiększa ich prestiż jako pracodawców.


60

Zapewnienie dopływu cennych kandydatów do pracy w Urzędzie. Prezentacja systemu

wynagradzania i systemu awansowania daje kandydatom możliwość lepszej oceny

atrakcyjności Urzędu jako pracodawcy.

W związku z tym na stronach internetowych Urzędu mogą znaleźć się informacje dotyczące:

1. Metody wartościowania i szczegółowych rozwiązaniach przyjętych przez zespół

wartościujący20

,

2. Przyjętego w Urzędzie sposobu nazywania stanowisk21

,

3. Kategorie zaszeregowania i tabela płac oraz informacje o innych niż wynagrodzenia

zasadnicze oferowanych przez Urząd elementach systemu nagradzania,

4. Zasady awansowania i budowy ścieżek karier w Urzędzie.

Rola pracowników komórki organizacyjnej właściwej ds. Kadr i Szkoleń

Poza administracyjną obsługą wdrażania nowego systemu, a wcześniej udziałem w jego

przygotowaniu najważniejsze zadania pracowników tej komórki organizacyjnej dotyczą:

Przygotowania materiałów informacyjnych do umieszczenia na stronie internetowej Urzędu,

Przygotowanie oficjalnych dokumentów,

Przygotowanie jednolitej dla wszystkich osób zajmujących stanowiska kierownicze

prezentacji Power Point, w oparciu o którą kierownicy przedstawiać będą zasady

wynagradzania i awansowania oraz przeszkolenie wszystkich kierowników,

Przygotowanie zindywidualizowanych (na potrzeby poszczególnych jednostek

organizacyjnych) przykładowych ścieżek kariery,

Identyfikacji osób, które w chwili obecnej otrzymują wynagrodzenia niezgodne z tabelą płac

i pomoc tym osobom oraz ich przełożonym w opracowaniu odpowiedniego indywidualnego

programu rozwoju zawodowego, którego celem jest pomoc pracownikom w najszybszym

dopasowaniu wynagrodzeń do obowiązującej tabeli płac.

20

Opracowana przez KPRM metoda wartościowania celowo pozostawiała Zespołom Wartościującym

poszczególnych Urzędów możliwość interpretowania poszczególnych sformułowań w niektórych definicjach

poziomów spełnienia kryteriów. Przykładem może być rozróżnienie „eksperta” i „specjalisty” (kryterium „rola

stanowiska pracy w organizacji”). Tego rodzaju interpretacje utrudniają porównywanie wyników pracy

pomiędzy Urzędami, ale ich wprowadzenie było konieczne dla uwzględnienia ogromnej różnorodności Urzędów

i ich zadań. Zamieszczenie definicji „eksperta” opracowanej przez Zespół Wartościujący na potrzeby

konkretnego Urzędu lub grupy Urzędów pozwala uniknąć pomyłek. Należy pamiętać, że każdy pracownik może

dokonać wartościowania własnego stanowiska, a różnice w punktach pomiędzy zwykle wynikają

z nieznajomości szczegółowych rozstrzygnięć przyjętych przez Zespół. Zamieszczenie takich informacji pozwoli

uniknąć zarzutów nierzetelności w pracach Zespołów Wartościujących. 21

Specyfika poszczególnych Urzędów powoduje, że nawet za typowymi nazwami stanowisk mogą kryć się

zadania o skrajnie różnym znaczeniu i wartości. Zamieszczenie informacji na ten temat pozwala kandydatom do

pracy na lepsze poznanie specyfiki wolnych stanowisk. Z punktu widzenia pracowników działanie pozwala na

uniknięcie błędu polegającego na porównywaniu ofert różnych Urzędów biorąc pod uwagę nie znaczenie zadań,

a jedynie nazwę stanowiska.


61

Komórka organizacyjna właściwa ds. Kadr i Szkoleń jest najważniejszym użytkownikiem systemu

wynagradzania i systemu awansowania. To jego rolą jest stanie na straży zasad określonych w tych

systemach i gwarantowanie pracownikom równego traktowania. Niedopuszczalne jest łamanie

ustalonych zasad dotyczących awansowania i wynagradzania. Nawet jednokrotne nadużycie zasad

może spowodować utratę wiary pracowników w rzetelność pracodawcy! Pełnienie tej funkcji

w Urzędzie oznacza także kontrolę nad wdrażaniem indywidualnych programów rozwoju

zawodowego i pomoc w realizacji poszczególnych uwzględnionych w nim działań.

Pracownicy komórki organizacyjnej ds. Kadr i Szkoleń muszą także wziąć odpowiedzialność za

wyjaśnianie zasad wynagradzania i awansowania wszystkim zainteresowanym pracownikom, a także

gromadzić i oceniać informację zwrotną od pracowników (wszelkie uwagi na temat systemu

wynagrodzeń zasadniczych i systemu awansowania powinny być kierowane do pracowników

Departamentu).

Zasady awansowania pracowników mogą nierównomiernie rozkładać odpowiedzialność za rozwój

pracowników. Osoby kierujące niektórymi jednostkami organizacyjnymi będą często obarczane

zadaniami szkolenia pracowników w związku z awansowaniem ich doświadczonych pracowników do

innych zespołów. Szczególną rolą Departamentu Kadr i Szkoleń jest udzielenie im wszelkiej pomocy,

a także zapewnienie, iż zadania dotyczące szkolenia i rozwoju pracowników na potrzeby innych

zespołów zostaną właściwie uwzględnione w ocenie tych kierowników i docenione zarówno

materialnie, jak pozamaterialnie.

Rola osób zajmujących stanowiska kierownicze w Urzędzie

Główną rolą osób zajmujących stanowiska kierownicze jest przedstawienie nowych zasad

wynagradzania i awansowania podległym pracownikom. Należy zwrócić szczególną uwagę na

uwzględnienie interesu organizacji jako całości.

Osoby kierujące zespołami są także odpowiedzialne za opracowanie i wdrożenie indywidualnych

programów rozwoju zawodowego niezbędnych do wdrożenia systemu wynagradzania i określenie (we

współpracy z pracownikami kadr i szkoleń oraz wyższymi menedżerami) konkretnej drogi dojścia

poszczególnych pracowników do uzyskania odpowiednich do ich kompetencji i potencjału

rozwojowego stanowisk.

Rola pracowników

Rolą pracowników w ramach wdrażania systemu wynagradzania jest jego wykorzystanie zarówno dla

własnego rozwoju zawodowego, jak i rozwoju Urzędu. Pracownicy też powinni zgłaszać uwagi do

proponowanych rozwiązań. Ważne jest, aby uwagi te były uwagami konstruktywnymi tj. aby

pracownicy proponowali konkretne rozwiązania, które poprawią sytuację nie tylko z ich punktu

widzenia, ale także z punktu widzenia interesów Urzędu i celów jego działania.


62

Praktyka wdrażania systemów wynagradzania wskazuje, że niektóre pytania pracowników często się

powtarzają. Poniżej zaprezentowane zostały odpowiedzi na najczęściej zadawane pytania.

W pierwszej części umieszczono pytania, których celem może być konstruktywne rozwiązanie

wątpliwości. W kolejnej części zatytułowanej najczęściej poruszane tematy zastępcze zaprezentowano

często spotykane uwagi, których celem nie jest rozwiązanie problemu, (długotrwała dyskusja na te

tematy jest bezcelowa).

Najczęściej zadawane pytania

1. Dlaczego moje stanowisko zostało zwartościowane tak nisko?

Wszystkie stanowiska pracy wartościowane były z uwzględnieniem tego samego zestawu kryteriów

i według tych samych zasad. Podstawą do wartościowania stanowisk pracy były zadania wykonywane

na stanowiskach i wymagania wynikające z przydzielonych zadań.

2. Czy mam zarabiać tyle samo co pracownicy, którzy mają krótszy staż pracy?

W wartościowaniu stanowisk pracy brano pod uwagę jedynie wymagania stanowisk pracy. Nie brano

pod uwagę zasług konkretnych osób i ich rzeczywistego doświadczenia zawodowego. Różnice

wynikające ze stażu pracy są uwzględnione w odpowiednich dodatkach. Nie było więc powodu

uwzględniać ich raz jeszcze. Ponadto wartościowanie stanowisk pracy nie oznacza, że pracownicy

zajmujący to samo stanowisko pracy muszą zarabiać dokładnie tyle samo. Zróżnicowanie (w ramach

widełek mnożnika kwoty bazowej przewidzianych dla danej kategorii zaszeregowania) może wynikać

z różnych kwalifikacji, kompetencji, doświadczenia lub efektywności pracy poszczególnych

pracowników.

3. Dlaczego w opisie stanowiska i wartościowaniu nie uwzględniono, że ukończyłem studia

podyplomowe?

Ponieważ nie opisywano i nie wartościowano konkretnych osób, a stanowiska, czyli zadania

i wymagania niezbędne do ich zrealizowania.

W ramach ocen okresowych uwzględniane będą kompetencje konkretnych osób i efektywność ich

pracy. „Przekraczanie oczekiwań” zostanie wtedy docenione. Ocena okresowa jest także pierwszym

etapem planowania kariery w Urzędzie. Osoby, których kompetencje przekraczają oczekiwania

przewidziane dla zajmowanych obecnie stanowisk będą miały szansę rozwoju zawodowego, awansu.

Ostatecznym celem jest najlepsze wykorzystanie kompetencji pracowników Urzędu.

4. Dlaczego mnie zdegradowano?

O wartości stanowisk pracy świadczą realizowane na stanowisku pracy zadania. Degradacja oznacza

zmianę stanowiska pracy na niższe i połączone z tym ograniczenie wysokości wynagrodzenia.

W Urzędzie nie było żadnych zmian w tym zakresie i zmiany takie nie są planowane. Jedyną zmianą

było wprowadzenie ujednoliconych zasad nadawania nazw stanowiskom, aby oddawały rzeczywistą

treść i znaczenie zadań w Urzędzie.

5. Dla mojej kategorii zaszeregowania uwzględniono możliwość zarabiania więcej niż ja

zarabiam w chwili obecnej? Dlaczego nie zarabiam najwięcej jak to jest możliwe?


63

Tabela płac określa zarówno minimalny, jak maksymalny poziom wynagrodzeń dla poszczególnych

kategorii stanowisk. Wynagrodzenia pracowników zajmujących stanowiska w ramach tej samej

kategorii zależeć będą od efektywności ich pracy i posiadanych kompetencji, czyli wyników oceny

okresowej pracowników. Mamy nadzieję, że wszyscy pracownicy zarabiać będą najwięcej w ramach

istniejących możliwości jednak musi to być uzależnione od faktów: wyników pracy i kompetencji.

Drogą do uzyskania dalszych podwyżek jest bardziej efektywna praca i rozwój kompetencji

zawodowych.

6. Dlaczego otrzymałam/em podwyżkę niższą od średniej dla naszego Urzędu?

Przy ustalaniu wysokości podwyżek płac brane były pod uwagę: wyniki wartościowania stanowisk

pracy, warunki panujące na rynku pracy i dotychczasowe wynagrodzenia pracowników. Równy

podział środków na podwyżki byłby niesprawiedliwy.

7. Dlaczego nie dostałam/em wyższej podwyżki? Mam przecież dużą rodzinę na utrzymaniu

i muszę z czegoś godnie żyć?

Przy ustalaniu wysokości podwyżek płac brane były pod uwagę: wyniki wartościowania stanowisk

pracy, warunki panujące na rynku pracy i dotychczasowe wynagrodzenie pracowników. Ingerencja

w prywatną sytuację życiową pracowników jest niedopuszczalna. Informacje na temat sytuacji w życiu

prywatnym pracownika nie mogą być brane pod uwagę przy ustalaniu wysokości wynagrodzeń.

Konieczność ponoszenia znaczących wydatków jest zwykle ważnym powodem dla podejmowania

wyzwań rozwojowych i tą drogą uzyskiwania coraz wyższych dochodów. Urzędy to instytucje, które

przeznaczają znaczące środki na rozwój kompetencji pracowników. Chętnie pomożemy w rozwoju

kariery.

8. Zarabiam mniej niż wynika to z zaprezentowanej tabeli płac pomimo otrzymanej podwyżki.

Dlaczego?

Tak, to prawda. Wspólnie opracujemy plan rozwoju, dzięki któremu będziemy mogli zmienić tę

sytuację. Intencją Urzędu jest rozwiązanie tej sytuacji jak najszybciej.

9. W chwili obecnej zarabiam więcej niż przewiduje to tabela płac. Nie dostałem podwyżki. Czy

to oznacza, że już nigdy nie otrzymam podwyżki?

Nie. W najbliższych dniach wspólnie zastanowimy się w jaki sposób rozwiązać tę sytuację. Nie

dopuszczamy także możliwości ograniczenia wynagrodzeń pracowników będących w podobnej

sytuacji.

10. Dlaczego pracownicy Departamentu X dostali większe podwyżki?

Sposób podziału środków na podwyżki był ten sam dla wszystkich pracowników i jednostek

organizacyjnych Urzędu. Dyskryminacja pracowników ze względu na płeć, wiek, czy uwzględnianie

prywatnych znajomości przy podejmowaniu ważnych decyzji nie może być praktykowana w żadnym

Urzędzie. Jeśli widzicie Państwo przykłady nierównego traktowania tj. brania pod uwagę innych

względów niż interes Urzędu, efektywność realizowanych przez Urząd zadań, czy rzeczywiste

wymagania stanowisk pracy proszę o zgłoszenie tego na piśmie. Wtedy podejmiemy odpowiednie

działania wyjaśniające.


64

Najczęściej poruszane tematy zastępcze

Sugeruje się niezwłoczne odpowiadanie na uwagi podobne do poniżej zasygnalizowanych. Jednak

dyskutowanie poniższych zagadnień mija się z celem. Nie przyniesie to korzyści. Osoby, które nie

mają intencji włączenia się w proces usprawniania systemu zarządzania kapitałem ludzkim powinny

być natomiast poproszone o nie przeszkadzanie innym.

1. Nie da się!

Da się, ale samo się nie zrobi.

2. I tak zarabiamy za mało!

Wszyscy zarabiają za mało! W prowadzonych badaniach nie zdarzają się często przypadki

pracowników deklarujących, że zarabiają za dużo.

Celem prowadzonych działań jest uzależnienie wynagrodzeń członków Korpusu Służby Cywilnej od

efektywności ich pracy, posiadanych kompetencji i warunków na rynku pracy.

3. Te podwyżki są śmiesznie niskie!

Urząd nie jest zobowiązany do ich wprowadzania! Wysokość podwyżek zależała od dostępnych

środków finansowych, sytuacji na rynku pracy, wyników wartościowania stanowisk pracy

przeprowadzonego przez Zespół wartościujący oraz wysokości obecnie otrzymywanych wynagrodzeń.

4. W Urzędzie X zarabiają więcej. To niesprawiedliwe.

Celem wartościowania stanowisk nie było ujednolicanie wynagrodzeń w Korpusie Służby Cywilnej.

Byłoby to niezgodne z główną zasadą przyjętą w Korpusie. Ingerencja w organizację pracy, czy

politykę wynagradzania innych Urzędów byłaby ingerencją w kompetencje dyrektorów generalnych

tych Urzędów. Każdy pracodawca w Korpusie Służby Cywilnej ma do dyspozycji określony budżet, na

wielkość którego nie ma bezpośredniego wpływu. Nie istnieje jeden Korpus Służby Cywilnej jako

pracodawca. Każdy Urząd prowadzi własną politykę wynikającą z jego specyfiki.

5. Wartościowanie było nierzetelne!

Wartościowanie było prowadzone zgodnie z wytycznymi z KPRM i najlepszymi intencjami członków

Zespołu. Proces ten będzie podlegał audytowi, jeśli popełniliśmy jakieś błędy to zostaną one

zauważone i odpowiednie zmiany zostaną wprowadzone.

6. Jakbyśmy zarabiali więcej pracowalibyśmy lepiej!

W praktyce zaobserwowano zjawisko ograniczenia motywacji pracowników w związku

z otrzymywaniem niezasłużonych nagród. Jedyną drogą do zarabiania więcej jest pracowanie lepiej.

Wysokość wynagrodzenia musi być pochodną zrealizowanych zadań. Zasada ta działa tylko w jednym

kierunku. Podniesienie średniego wynagrodzenia w Korpusie Służby Cywilnej do równowartości

trzech średnich krajowych spowodowałoby jedynie wzrost kosztów i nie przyniosłoby poprawy

działania Urzędów. Celem wprowadzania nowego systemu wynagrodzeń nie jest poprawa sytuacji

materialnej pracowników, a poprawa funkcjonowania Urzędów i tą drogą poprawa sytuacji

materialnej pracowników.


65

olejne kroki

Regulacja wynagrodzeń zasadniczych jest jedynie pierwszym z wielu działań, dla których podstawą

będą wyniki wartościowania stanowisk pracy i sytuacja na rynku pracy. Kolejnymi elementami

powinny być:

zasady przyznawania świadczeń pozapłacowych

i

wynagrodzenia motywacyjne (system premiowy).

Jednak będą to zadania zdecydowanie prostsze do wprowadzenia niż obecnie wdrażana zmiana. Jak

wynika to z treści niniejszego podręcznika najważniejszym i najtrudniejszym zadaniem będzie

wprowadzenie nowoczesnego systemu ocen okresowych pracowników. Tylko dzięki jego

wprowadzeniu możliwe będzie wdrożenie nowoczesnego, odpowiedniego dla potrzeb Korpusu Służby

Cywilnej zintegrowanego systemu zarządzania kapitałem ludzkim, będącego podstawą skutecznego

działania Urzędów w Polsce.

alecana literatura

T. Rostkowski, W. Zieliński (red.) „Wartościowanie pracy w służbie cywilnej” Oficyna Ekonomiczna,

Kraków 2007

M. Juchnowicz, Ł. Sienkiewicz „Jak oceniać pracę? Wartość stanowiska i kompetencji”, Difin,

Warszawa 2006

S. Borkowska „Strategie wynagrodzeń”, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006

T. Rostkowski (red.) „Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi”, Difin, Warszawa, 2004

M. Armstrong „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001

F. Poels „Wartościowanie stanowisk pracy i strategie wynagrodzeń – jak wprowadzać efektywny

system”, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000

M. Juchnowicz, Z. Jacukowicz Z. Czajka „Wartościowanie pracy a zarządzanie płacami”, Difin,

Warszawa 1998

K

Z


66

Autorze

Dr Tomasz Rostkowski jest adiunktem w Katedrze Rozwoju Kapitału Ludzkiego w Szkole Głównej

Handlowej w Warszawie. Stale współpracuje z Fundacją Rozwoju Kapitału Ludzkiego.

Przez 4 lata pełnił funkcję dyrektora ds. personalnych – pełnomocnika zarządu.

Jako menedżer i konsultant czołowych polskich i międzynarodowych firm doradczych realizował

projekty badawcze (badania rynku pracy) dla kilkuset wiodących firm w Polsce. Prowadził

kilkadziesiąt projektów dotyczących wdrażania zintegrowanych systemów zarządzania kapitałem

ludzkim, strategii ZKL, systemów wynagradzania itp.

Pełnił funkcję eksperta w Kancelarii Prezesa Rady Ministrów przy opracowywaniu Zarządzenia nr 81

regulującego zasady tworzenia opisów stanowisk pracy, wartościowania stanowisk pracy i budowy

przedziałów punktowych w Korpusie Służby Cywilnej. Koordynował merytorycznie projekt szkolenia

kilkusetosobowej grupy członków Korpusu Służby Cywilnej w zakresie opisów stanowisk

i wartościowania stanowisk pracy.

Stale współpracuje z członkami Korpusu Służby Cywilnej przy opracowywaniu i wdrażaniu

efektywnych rozwiązań w zakresie zarządzania kapitałem ludzkim.

Jest autorem kilkudziesięciu artykułów dotyczących problematyki zarządzania kapitałem ludzkim.

Autorem i współautorem podręczników w obszarze ZKL.

O

Documents

wartościowanie stanowisk pracy , a system wynagrodzeń