Web Stock farmacia Unidad didáctica 2

Curso de Formación

Aprovisionamiento y gestión de stocks en

la oficina de farmacia

Unidad didáctica 2

Aprovisionamientoy gestión de stocks en la oficina

de farmacia

UNIDAD DIDÁCTICA 2 1

Índice

3 Análisis de ventas y rotación

Premisas de este parámetro

¿Qué valor debe tener la rotación?

7 Stocks máximos y mínimos

¿Qué son y para qué no sirven?

Pedido diario

¿Con qué criterio decidimos que el stock máximo es una cifra y con qué criterio

decidimos que el stock mínimo es otra cifra para agilizar el pedido?

10 ¿Cómo controlar que el sistema funciona?

Objetivos

¿Cuándo fallan los objetivos?


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ANÁLISIS DE VENTAS Y ROTACIÓN

A continuación expondremos diferentes parámetros (ratios) y consejos que pueden servir

para mejorar la gestión de los stocks.

Definimos rotación del stock como el número de veces que el valor del producto almacenado

se renueva en un periodo concreto.

La fórmula para el cálculo en un periodo de un año es:

Venta anual

Rotación = ----------------------

Stock promedio anual

Por ejemplo, si las ventas de un año han sido de 1.200.000 euros y el stock el 31 de diciembre

está valorado en 100.000 euros, la rotación ha sido de 12, es decir que, en teoría, lo que se tiene

en stock para vender a sus clientes ha entrado y salido de la farmacia 12 veces a lo largo del año.

Significa que se ha recuperado la inversión que se ha realizado en el stock unas 12 veces.

A nivel financiero es importante este parámetro ya que si, por ejemplo, todo lo que hubiese en

el stock se pagase a 60 días, querría decir que tenemos una financiación por parte de los pro-

veedores de 30 días adicionales. Entra el producto el día 1 de enero en el stock y se vende el

día 1 de febrero (rotación de 12 implica 30 días desde que entra hasta que sale el producto),

pero pagamos a 60 días, por lo que lo que entra en el stock el día 1 de enero, se paga el 1 de

marzo y como lo hemos vendido el 1 de febrero tenemos una financiación de 30 días gratuita.

Premisas de este parámetro

● El ratio tiene que estar referido siempre a un periodo de tiempo concreto y acotado (un día,

un mes, un año). Normalmente en la farmacia se trabaja con parámetros anuales para este

cálculo. Por ello, el dato más común a trabajar es el correspondiente al último día del año.

● Las ventas son de un periodo concreto y acotado.

Unidad didáctica 2Aprovisionamiento y gestión de stocksen la oficina de farmaciaAlbert GasullaPublicitarioEspecialista en Publicidad y Estrategias en el Punto de Venta. Barcelona. [email protected]

Jordi FerrerAdministración y Dirección de EmpresasEspecialista en Marketing y Coaching Farmacéutico. Barcelona. [email protected]

● El stock es el stock promedio. Para facilitar los cálculos se puede coger el stock a 31 de di-

ciembre si el análisis es anual.

● La rotación es un promedio. Cuanto más general sea el dato que se analice más genérico

será el comentario que se pueda realizar. Así, por ejemplo, el comentario que se pueda

hacer sobre la rotación total de una farmacia nunca será el mismo que el de una categoría,

y a su vez el de la categoría será más generalista que el dato de los artículos.

● La rotación es una fotografía y como tal hay que tratarla. Puede haber puntualmente stocks

que sólo el titular o el comprador sepan en qué dirección de análisis influyen.

● Recordar que tanto los stocks como las ventas son parámetros "vivos", en constante mo-

vimiento, y por esta razón decimos que la rotación hay que interpretarla. De nada sirve decir

que tenemos una rotación de 9, de 22 o de 2. La rotación no es un número por sí solo, es

el resultado de la gestión de los stocks (de ahí la importancia de conocer las compras y

sobre todo lo que ha entrado en stock con anticipación a su momento de ventas; véase los

solares o los antigripales y sus campañas de preventa). Si se realiza un análisis justo antes

o después de entrar el pedido anual de solares, los resultados del ratio serán completamente

diferentes.

● Los programas informáticos son otro elemento a tener en cuenta en el cálculo ya que la

mayoría lo calculan de manera automática. Es importante conocer qué periodo analizan,

ya que puede referirse a días, semanas, meses o desde inicio del año natural. En este último

caso, que es el más común, solamente cuando estuviéramos a 31 de diciembre el dato de

la rotación sería correcto sin necesidad de realizar ninguna operación matemática. En cual-

quier otro caso la rotación resultante del programa se podrá reconvertir en anual implemen-

tando la siguiente ecuación:

Rotación (del período)

Rotación anual = ----------------------------------------------- x 365 días

Nº días correspondientes al periodo

● Los parámetros o valores (ventas y stocks) deben referirse al mismo criterio. Parece obvio

pero hay que comentarlo. Normalmente se utilizan a valor PVP tanto las ventas como los

stocks pero podrían estarlo a precio de compra, es decir, tanto las unidades vendidas como

el stock puede estar valorado a precio de compra. Este último criterio implica que realmente

se introduce en el sistema informático toda la información referida a la compra de manera

correcta (bonificaciones, descuentos…) y por nuestra experiencia no se suele hacer. Por

este motivo siempre aconsejamos hacer los cálculos de los ratios a PVP.

● Otro criterio que a veces se utiliza es el número de unidades. Es decir, número de unida-

des vendidas / número de unidades en stock. Indica las veces que un articulo o el con-

junto de artículos concreto ha entrado y salido del stock en el periodo al que nos

refiramos. Este criterio no es útil cuando analizamos stocks en general o categorías. No

sirve de mucho saber la rotación de una categoría que tenga apósitos y orinales. Lo ideal

es poder trabajar este criterio con artículos sueltos, porque entonces sí se puede conocer

y trabajar las conclusiones de un análisis de artículos que hayan rotado, por ejemplo,

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4 UNIDAD DIDÁCTICA 2

menos de 1 en un año, es decir, que llevan en nuestro almacén o en nuestra farmacia

más de un año sin salir.

● La rotación también puede estar referida a una categoría, indicando en este caso el número

de veces que de promedio se ha renovado el stock en un periodo concreto de una categoría

de la farmacia.

¿Qué valor debe tener la rotación?

No hay un dato concreto. Depende de lo que estemos analizando, pero en cualquier caso,

siempre cuanto más alta mejor (siempre que no implique un exceso de faltas en determinados

artículos).

Veamos algunos ejemplos y sus comentarios referidos a la rotación total de la farmacia.

Rotación total: 2

Quiere decir que, de promedio, cuando un artículo entra en la farmacia sale al cabo de seis

meses. En realidad como dato es preocupante porque el promedio es muy bajo. Posibles

causas: o bien tenemos mucho stock que no se mueve o bien tenemos unas ventas muy

bajas y en cualquier caso no gestionamos bien las compras.

Rotación total: 6

Quiere decir que, de promedio, un artículo cuando entra en la farmacia tarda sólo dos meses

en salir a la venta. Inicialmente es una buena rotación para una farmacia.

Rotación total: 12

Quiere decir que un artículo, una vez ha hecho su entrada en el almacén, tarda en salir (ven-

derse) un mes de promedio, 30 días. Comprenderán porqué decíamos antes que cuanto más

alta la rotación mejor para la farmacia ya que habrá menos dinero inmovilizado en el stock.

Estas rotaciones totales dependen del peso de las diferentes categorías que tenga la farmacia.

Cuanto mayor peso tenga una categoría en las ventas y/o en el stock, mayor influencia tienen.

Veamos ahora algunos ejemplos y sus comentarios referidos a la rotación por categoría de

una farmacia.

Rotación Especialidades: 8

Rotación muy baja, ya que la mayoría de las farmacias tienen entre 2 y 4 servicios al día. Esto

implica que de Especialidades deberían estar en general por encima de 12 en rotación y no

sería nada inusual estar comentando rotaciones de entre 15 y 20. Sabemos que estos datos

causarán cierta incredulidad en algunas personas, pero aseguramos que es absolutamente

posible, en cuanto lo vemos y propiciamos como asesores de farmacias. Plantéense porqué

deben tener stock más allá de 15 días teniendo servicio diario. Si tuviesen stock para 15 días

la rotación de esta categoría sería de 24.

Rotación Parafarmacia

No se puede dar un dato concreto ya que existen muchas categorías cuyas ventas están su-

peditadas a una temporalidad y a unas ofertas especiales. Hay que comentar que si esta ca-

tegoría tiene esta misma denominación en la farmacia es porque suele ser un "cajón de sastre"

en el que se incluyen todos aquellos artículos con los que no se sabe qué hacer.


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Rotación de Ortopedia: 1-2

Sabemos que no es una buena rotación ya que hemos trabajado con rotaciones mayores. El

problema de la ortopedia es que hay que escoger muy bien los artículos que debemos tener

y habitualmente se suele tener un exceso de stock por pensar que comprando en mayor

cantidad tenemos mejor precio y sacaremos mayor rentabilidad a la compra. Lo cierto es

que se suele comprar en exceso medias, pantys, coderas, muñequeras o zapatos, pero no

ocurre lo mismo con las sillas o con las muletas. Desde aquí hacemos la pregunta: ¿por qué?

Rotación Solares

Una rotación de 2 para cualquier análisis podría parecer inicialmente baja. Lo que ocurre es

que suele haber excepciones con determinadas categorías y Solares es una de ellas (al igual

que ya hemos visto con la ortopedia). En esta categoría los laboratorios han establecido una

manera de trabajar que es la preventa que se inicia a finales de año. Han acostumbrado a

los clientes a hacer el pedido con una anterioridad de casi seis meses. La excusa es que así

tienen planificada la producción y el incentivo que ofrecen suelen ser descuentos especiales.

Esta política suele ser especialmente agresiva en zonas turísticas de playa. La experiencia

nos ha indicado que en los últimos años las farmacias que no han entrado en esta dinámica

de pedidos obtienen los mismos descuentos unos meses más tarde. En cualquier caso es

importante que cada farmacia haga un análisis de rotación y rentabilidad al finalizar la tem-

porada. Recuerde que puede acotar los periodos de tiempo a los meses que a usted le in-

terese. Haga el análisis y quizás pueda cambiar algo para el año que viene.

Rotación productos de Dermocosmética: 4

Cuatro seria una rotación correcta máxime teniendo en cuenta que cuando entramos en una

categoría como dermocosmética suelen mezclarse muchos productos y marcas. Algunos

tienen una rotación bajísima y otros de la misma marca muy alta. En esta fase del análisis se

suelen desgranar los artículos con mejor rotación, aunque es más importante analizar aquellos

que tienen una rotación baja o muy baja. Al identificarlos podremos ponerlos en sala de ventas

y disminuir stocks. Son productos que pueden quedar obsoletos en un año por lo que lo

mejor es realizar ofertas para quitarlos del stock.

Rotación de Productos Infantil: ¿?

¿Porque no ponemos rotación? Porque dependerá de lo que tengamos en esta categoría y

de cómo la trabajemos. Esta premisa sería válida para todas las categorías pero en concreto

en esta mucho más.

Hay farmacias que en esta categoría sólo incluyen los alimentos infantiles. En este caso, de-

penderá de las ofertas y precios que tengamos que la rotación oscile entre 4/5 y 8/9.

Si en esta categoría incluimos los juguetes, baberos y biberones la rotación suele caer hasta

los 2/3 anuales. En el caso de que esta categoría no incluya alimentación infantil y solo sean

artículos de juguete o de complemento infantil la rotación puede caer por debajo de 2.

Rotación de Genéricos

Dados los grandes cambios que se están produciendo en esta categoría, las rotaciones están

variando. En ello influye la política que se siga, tanto en la comunidad autónoma concreta,

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como en las directrices que se den a los centros sanitarios y a los médicos. Incluso nos han

llegado a comentar que hay una comunidad en la que se ha realizado una campaña de con-

cienciación de marca vs la de genérico. Esto ha provocado un cambio en los aprovisiona-

mientos de las farmacias y, evidentemente, un cambio en los stocks y en las ventas,

implicando con ello un impacto en la rotación de los genéricos que había en la farmacia.

En cualquier caso, lo normal es que tenga rotación de 9/10.

En esta categoría el efecto "oferta" en precio es importante e implica que en determinados

momentos se prime el precio a la cantidad de artículo en stock. No pasaría nada. Hay que

ser conscientes de ello y saber escoger en cada momento cuál es el ratio que más interesa:

valor compra o rotación.

Es una categoría en la que la agrupación de los diferentes artículos y presentaciones ayuda

mucho a mejorar la gestión y la rotación.

Ratio de número de días necesarios de stock

Es el número de días que necesitamos para vender el stock que tenemos. La fórmula de cál-

culo es simple y contiene unas variables que ya conocemos: la rotación y el numero de días

que tiene el año.

365

Número de días necesarios = ---------

Rotación

Se suele utilizar solo para artículos, no para categorías ni para el total de la farmacia, ya que

no tiene sentido mezclar peras y cocos (sillas de ruedas e ibuprofenos).

STOCKS MÁXIMOS Y MÍNIMOS

En la actualidad cualquier programa informático que se precie incorpora estos datos. Lo im-

portante es conocer cuáles son las bases sobre las que el programa informático elabora los

datos ya que de ahí se origina la propuesta de pedido que la farmacia utiliza para elaborar

análisis de datos y de gestión.

¿Qué son y para que nos sirven?

● STOCK MÁXIMO: es la cantidad máxima de un determinado artículo que queremos tener

en la farmacia en función de las ventas que tiene.

● STOCK MÍNIMO: aquella cantidad de un producto a partir de la cual el ordenador recibe la

orden de realizar el pedido automático. Es la señal de alarma conforme el servicio de la far-

macia de este producto peligra, entendiendo como peligro aquel estado en el que podemos

dejar de servir a los clientes/pacientes y tenemos "faltas" o se corre un riesgo alto de tener-

las.

Con estos dos ratios es importante tener en cuenta:

● El periodo de aprovisionamiento, que incluye desde el momento en que se hace el pedido

hasta que llega físicamente a la farmacia.


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● El tipo de artículo: si es una especialidad normal el tiempo de aprovisionamiento es rápido

(12-24 horas). Ahora bien, puede ser que el producto o el principio activo esté en la lista de

aquellos que van a disminuir de precio próximamente, o que tenga problemas de aprovi-

sionamiento desde las cooperativas, o que se trate de un producto estacional. También

puede ocurrir que sea un artículo cuyo precio se sitúe en aquellos que tienen margen fijo.

En estos casos los tiempos de aprovisionamiento pueden variar y ser más largos. En cual-

quier caso deberán revisarse y adecuarse manualmente en el sistema informático.

● Si es un artículo de parafarmacia las fechas de aprovisionamiento deberán adecuarse a lo

que marque el proveedor.

Pedido diario

"¡Es tan pesado hacer el pedido!", "Ahora no me molestes por favor que voy a hacer el pe-

dido", "Un momento que si no hago el pedido no tendré producto para esta tarde"…

¿Le suenan estas afirmaciones? Tan malo es tener mucho stock como tener falta de artículos

habituales.

El siguiente punto pretende ayudar a racionalizar los pedidos (y por tanto los stocks) utilizando

criterios como los stocks máximos y mínimos que acabamos de ver.

El pedido diario es la fuente de "avituallamiento" de especialidades habitual de las farmacias.

A través de este proceso las farmacias realizan pedidos y reponen los stocks. Es probable-

mente una de las fases críticas de la farmacia y una de las más costosas, puesto que el

grueso de la facturación se suele hacer por este método. Dicho todo esto y siendo plena-

mente conscientes de la importancia de este proceso, defendemos que si analizamos bien

los artículos y su evolución en las ventas, se puede observar que en realidad realizar el pedido

diario es algo relativamente sencillo y que no debería llevarnos, en el peor de los casos, más

de 15 minutos. Tardar más implica que o bien la farmacia tiene muchos artículos con condi-

ciones especiales, o bien que los máximos y mínimos no están bien determinados. Esto último

es lo habitual.

¿Con qué criterio decidimos que el stock máximo es una cifra y con qué criterio decidimos

que el stock mínimo es otra cifra para agilizar el pedido?

Hay muchos criterios, casi tantos como personas que realizan el pedido, y ninguno es malo

siempre que esté razonado.

El cuadro de la página siguiente está trabajado para medicamentos, no para artículos de pa-

rafarmacia que tengan aprovisionamientos especiales o tengan precios especiales desde el

laboratorio, en cuyo caso este cuadro deberá tomarse como referente y adecuarse manual-

mente a los períodos de entrega de producto.

Observamos dos grandes formatos "Pedidos de inicio o de ajuste" y "Pedidos ajustados".

El primer formato ("Pedidos de inicio o de ajuste") se utilizaría en aquellas farmacias que de-

sean empezar a ajustar sus stocks. Son unos ratios para los que tienen miedo a tener faltas,

por lo que sirve para romper inercias. Se prima la seguridad para el iniciado.

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El segundo formato, "Pedidos ajustados", está indicado para aquellas farmacias que quieren dar

un paso más y rebajar los stocks hasta niveles de rotación superior a 12 en medicamentos. Hay

que tener en cuenta que habitualmente la categoría medicamentos o especialidades incluye los ge-

néricos y los de margen fijo, y ambos pueden disminuir la rotación de la categoría en varios puntos.

La columna de "especialidades a margen fijo" la hemos dejado en blanco porque es difícil

dar una orientación sin tener en cuenta las especificidades de cada farmacia. En ello influye

en gran medida la política de la farmacia: "querer tener de todo", "ser la farmacia de referencia

en todos los medicamentos"... o, al contrario, no tener especialidades con margen fijo porque

"para el margen que me dejan…".

También influye cuántos de estos medicamentos son para clientes/pacientes fijos y cuántos

para clientes/pacientes esporádicos o derivados de otras farmacias cuya política de stock

es no tener especialidades con márgenes fijos por el coste que esto representa en sus in-

ventarios. Nos hemos permitido de todas maneras incluir algún comentario en determinadas

circunstancias de rotación.

Explicación del cuadro:

Por encargo se considera que al cliente/paciente le podemos entregar el producto más tarde

(máximo 24 horas). Se está dispuesto a perder esa venta si el cliente no acepta esperar. En

la mayoría de los casos, los clientes están dispuestos a esperar, ya que no vienen a buscar


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PEDIDOS DE INICIO O DE AJUSTE PEDIDOS AJUSTADOS

Ventas Especialidades Espec. Especialidades Espec.

Margen Fijo Margen Fijo

Más de 8 unidades/mes St. Max = Nº Unidades Vendidas/2 St. Max = Nº Unidades Vendidas/3

St. Min = Nº Unidades vendidas/3 St. Min = Nº Unidades vendidas/4

Entre 5-8 unidades/mes St. Max 3/4 St. Max 3

St. Min 2/3 St. Min 2

3-4 unidades/mes St. Max 3 St. Max 2

St. Min 2 St. Min 1

2 unidades/mes St. Max 2 St. Max 1

St. Min 1 St. Min 0

1 unidad/mes St. Max 1 Si PVP > 200 € Por encargo, aunque podría ser Por encargo

St. Min 1 por encargo St. Max 1

St. Min 0

1 unidad/dos meses St. Max 1 Si PVP > 200 € Por encargo Por encargo

St. Min 0 por encargo St. Max 0

St. Min 0

1 unidad/tres meses St. Max 1 Por encargo Por encargo Por encargo

St. Min 0 St. Max 0

St. Min 0

1 unidad cada cuatro Por encargo Por encargo Por encargo Por encargo

o más meses St. Max 0 St. Max 0

St. Min 0 St. Min 0

este tipo de medicamentos el último día, porque son precisamente este segmento de clientes

quienes mejor conocen las dificultades de suministro. Siempre hay un porcentaje minúsculo

de clientes que no están dispuestos a esperar. Es opción del farmacéutico titular tener me-

dicamentos "por si algún día vienen a pedírmelos".

Artículo con una venta mensual superior a 8. Por ejemplo 16 (en Pedidos Ajustados):

Nº de unidades vendidas 16

Stock Máximo ------------------------------------ = ------- = 5

3 3

Nº de unidades vendidas 16

Stock Mínimo ------------------------------------ = ------- = 4

4 4

El por qué de estos datos:

Una venta de 16 unidades al mes implica que cada día y medio se vende una unidad. Si el

servicio es correcto y no hay problemas, la farmacia dispone de este medicamento. Si es un

medicamento que se sirve de dos en dos (por prescripción), con un stock de 5 la farmacia

puede atender dos servicios de dos unidades en un mismo día manteniendo todavía una uni-

dad en stock. En 24 horas máximo le sirven las cuatro que ha vendido a los clientes y vuelve

a disponer de producto para dispensar a otros.

Hay que tener en cuenta que todo está relacionado con las ventas que tenemos, la rotación

mensual y al tiempo que se tarda en reponer las faltas.

Les sugerimos que hagan un ejercicio en el que escojan de su farmacia 10 artículos y com-

prueben el esquema anterior. No hace falta que hagan la prueba real. Si no quieren háganlo

como ejercicio teórico. Les sorprenderá.

Recuerden: los Pedidos de Inicio (columna de la izquierda) sirven para ir tranquilos de stock

y los Pedidos Ajustados (columna de la derecha) para ajustar más el stock. Dicho esto, cada

"maestrillo tiene su librillo".

¿CÓMO CONTROLAR QUE EL SISTEMA FUNCIONA?

Nuestra sugerencia es trabajar mediante objetivos que nos permitirán, primero, definir los

parámetros y, después, controlarlos.

Objetivos

Marcar objetivos no es pensar en ellos. Marcar objetivos implica los siguientes pasos:

1. Escribirlos.

2. Poner una fecha de cumplimiento.

3. Poder controlar si se han alcanzado los objetivos que se habían planteado.

4. Metodología de trabajo.

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1. Escribirlos

Los objetivos no son una mera declaración de intenciones; son un compromiso (a veces con

uno mismo). Deben ser concretos y realistas. De nada sirve decir que disminuirá el stock de

productos D de la farmacia en dos meses si llevan dos años sin atender a ello.

En este caso lo mejor es marcar una serie de artículos a disminuir o eliminar mediante pro-

mociones y trabajarlo en sala de ventas.

Recordar que los objetivos se escriben para concretar: mejor cuanto más cortos.

2. Poner fecha

Cuando se pone fecha a un asunto se adquiere un compromiso porque hay un momento en

el que aquello ha de estar realizado. La novia se lo dijo muy claro al novio: "Si no hay fecha

no hay boda, solo intenciones, y para eso no seguimos juntos".

3. Poder controlar

Al igual que "si no hay fecha no hay boda", ha de haber un sistema de control que permita

conocer si aquello que se había marcado como objetivo se ha alcanzado o no. Si no hay sis-

tema de control, si no hay posibilidad de contraste, será imposible conocer si el esfuerzo que

se realiza es el correcto.

4. Metodología de trabajo

Todo objetivo debe tener una manera de alcanzarse, es decir, una metodología de trabajo:

cómo alcanzare el objetivo, qué acciones emprenderé para conseguirlo.

Por ejemplo:

Objetivo: "Queremos reducir los stocks en los próximos períodos para conseguir una mejor

rotación y tener menos dinero invertido y solo teniendo las mínimas faltas posibles". Este ob-

jetivo "habla" sobre los stocks y lo importante que es disminuirlos, la importancia de la finan-

ciación, todo ello en los próximos periodos (¿días?, ¿meses? ¿años?) y a poder ser sin faltas

(¿pero cuántas son las mínimas?). Es poco concreto.

En cambio este otro: "Debemos subir la rotación de genéricos un punto en dos meses, aplicando

los stocks máximos y mínimos según el cuadro anterior." Es un objetivo más claro y concreto.

Obsérvese que este objetivo sí contiene una definición de acción muy clara y especifica:

- ¿Qué quiero hacer?: subir la rotación.

- ¿De qué?: genéricos.

- ¿Cómo?: aplicando los stocks máximos y mínimos.

- ¿En cuánto tiempo?: en dos meses.

- ¿Cómo controlo resultados?: comparando al final del periodo las rotaciones.

¿Cuándo fallan los objetivos?

Estas son algunas razones por las que después de marcar objetivos, éstos no se alcanzan:

1. Demasiados objetivos. Es fácil dejarse llevar por las ganas de hacer cosas nuevas y marcar

demasiados objetivos en un breve espacio de tiempo. Lo normal es por mes, no más de

tres, siempre que además estén equilibrados en cuanto a esfuerzo requerido.


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2. Objetivos demasiado ambiciosos. Suele ser una de las razones fundamentales para no

alcanzarlos. No intente marcar objetivos demasiado ambiciosos y, si lo hace y se da cuenta

que no los alcanzará, rectifique. Es mejor reconocer un error en el camino que cuando ya

se ha dedicado tiempo y esfuerzo. Recuerde que rectificar es de sabios.

3. No se involucra a los colaboradores o empleados. Suele ser un error muy común el de no

informar adecuadamente a los colaboradores de lo que se quiere. Infórmenles y expliquen

el porqué de lo que se hace. La gente suele trabajar mejor y con más implicación cuando

conocen las razones.

4. Objetivos sin control. No solo hay que poner fecha a los objetivos sino que hasta que no

llegue esta fecha hay que controlar cómo evoluciona el proceso de consecución de los

mismos. Es muy posible que si usted marca objetivos a tres meses, al mes y medio, o los

haya olvidado o simplemente, como tiene muchas cosas que hacer, los haya relegado.

La experiencia dice que una parte importante de los objetivos no se alcanza simplemente

debido a que no se ha hecho seguimiento.

5. La información de base no está bien. Puede ocurrir, y de hecho ocurre, que la información sobre

la que a veces se toman decisiones o se marcan objetivos no está bien trabajada o segmentada.

En estos casos lo mejor para evitarlo es dedicar un tiempo, antes de marcar objetivos, a repasar

si la información es correcta. Invertir en este punto implicará no perder tiempo después.

6. No se dice cómo se conseguirán los objetivos. No concretar cómo se va a hacer es tanto

como solo declarar buenas intenciones. Hay que concretar la metodología.

Ejemplo de objetivo y control:

A continuación exponemos un ejemplo real de una farmacia con las categorías y sus ventas.

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Familia Stock Valor stock P.V.P. Rotación Uds. Estadística Valor Estadístico

ESPECIALIDADES 8.709 122.602 8,05 73.308 986.000

ESPEC. MARGEN FIJO 89 18.566 9,56 733 177.000

DERMOFARMACIA 10.390 120.074 0,84 8.487 101.000

E.F.G. 3.060 16.957 3,27 12.209 55.000

EFECTOS Y ACCESORIOS 7.147 37.306 1,41 6.193 52.000

E.F.P. 4.828 26.056 2,00 9.349 51.000

HIGIENE BUCO-DENTAL 2.919 15.753 1,56 4.387 24.000

VITAM., MINER., Y OTROS 1.063 16.313 1,31 1.418 21.000

DIETETICA 766 5.965 3,53 2.240 20.000

PARAFARMACIA 3.354 23.046 0,59 2.209 13.000

BEBES, DERMOCOSMETICA 1.875 12.384 0,75 1.034 9.000

HERBORIST/FITOTERAPIA 878 7.650 0,93 801 7.000

CALZADO ORTOPEDICO 189 10.155 0,18 28 2.000

ORTOPEDIA 461 7.172 0,16 72 1.000

TOTAL 45.728 440.000 3,45 122.468 1.519.000

Esta farmacia tiene 14 categorías diferentes y factura 1.519.000 euros. Las tres primeras ca-

tegorías (21,4%) facturan el 83%. Existe una gran diferencia de facturación entre las tres pri-

meras y el resto de categorías. Tiene una rotación promedio de 3,45 anual. Las especialidades

de margen fijo tienen la rotación más alta, que es 9,56.

¿Cuál sería el objetivo que podría marcarse el titular de esta farmacia?

A. Eliminar la categoría de ortopedia ya que sólo vende 1.000 euros en un año y tiene un

stock de 7.172 euros (rotación de 0,16). Fecha de eliminación de stocks: 1 año. Control

mensual para trabajar la eliminación artículo por artículo. Anulación de cualquier pedido

de ortopedia. Realizar ofertas agresivas del 50% con lo que haya en stock. Emplear car-

telería para comunicar las ofertas.

B. A 31 de diciembre debería haber eliminado el 50% del stock de calzado para eliminar

después la categoría calzado. Ofertas del 50%. Tiene 10.155 euros en stock y factura

2.000 al año. No tiene sentido tener esta categoría. Eliminarla mediante ofertas agresivas

con un mínimo del 40% de descuento en punto de venta (ya sabemos que al 50% perderá

dinero, pero tiene para cinco años de stock y todos sabemos que en realidad tiene para

seis o siete) Hay que recuperar el dinero porque inmovilizado en stock no tiene ninguna

utilidad.

C. Incrementar la rotación de Especialidades. En tres meses reducir el stock de especialida-

des un 20%. Aplicar la columna Pedidos Ajustados a rajatabla. Cada quince días analizar

los pedidos diarios para evitar desviaciones.

Obsérvese que en los tres objetivos marcados hemos concretado la categoría y las fechas

en las que se debe conseguir. Todos los objetivos permiten ser controlados y hay definida

una metodología de trabajo.

Con estas recomendaciones hemos revisado la mejor fórmula de mantener los stocks a unos

niveles de rentabilidad. Hoy en día, es de crucial importancia optimizar esta gestión, ya que

tener el dinero inmovilizado en una situación económica de crisis y de grandes dificultades fi-

nancieras, es un lujo que una farmacia no se puede permitir.


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