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Subsecretaría de Educación SuperiorDirección General de Educación Superior

TecnológicaInstituto Tecnológico de VillahermosaINSTITUTO

TECNOLÓGICO DE VILLAHERMOSA

INGENIERIA INDUSTRIAL

MATERIA:

GESTION DE SISTEMAS DE CALIDAD

DOCENTE:

ZINATH JAVIER GERONIMO

ALUMNO:

ARTURO MARTÍNEZ DÍAZ

Villahermosa, Tabasco a 10 de octubre de 2019

INDICEINTRODUCCIÓN..................................................................................................................................3

UNIDAD 1 CUESTIONARIO DEL LIBRO CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD MC GRWA PAG 26.....................4

Carretera Villahermosa-Frontera Km. 3.5 Cd. Industrial C.P. 86010 Apdo. 424Tels. 01 (993) 353-02-59, 353-26-49, Fax 353-02-50 Villahermosa, Tabasco, México

www.itvillahermosa.edu.mx


TecnológicaInstituto Tecnológico de Villahermosa

RESUMEN CAPITULO 2 CULTURA DE

CALIDAD Y LOS GRANDES MAESTROS................................................................................................5

PREGUNTAS DE REPASO PAG. 47 Y 48...............................................................................................6

CUADRO COMPARATIVO ETAPAS DE LA CALIDAD..............................................................................7

CUADRO COMPARATIVO DE LOS PRECURSORES DE LA CALIDAD Y FILOSOFIAS................................8

RESUMEN DE LA ISO 9001:2015.......................................................................................................10

UNIDAD 2.........................................................................................................................................11

INTRODUCCIÓN A LAS NORMAS NACIONALES E INTERNACIONALES DE SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD...........................................................................................................................................11

2.1 CARACTERÍSTICAS DE LAS NORMAS NACIONALES(NOM/NMX) E INTERNACIONALES (ISO).......12

2.2 APLICACIONES DE LAS NORMAS NACIONALES(NOM/NMX) E INTERNACIONALES (ISO)............13

2.3 SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN.........................................................................................14

BIBLIOGRAFIA...................................................................................................................................16

INTRODUCCIÓN

En el siguiente trabajo se encuentran todas las evidencias de los temas

aprendidos en clase, así como el desarrollo de algunas actividades que van desde





cuestionarios, resúmenes

hasta cuadros comparativos.

En la primera unidad podemos enfatizar en las etapas de la calidad y los

personajes que aportaron a lo largo de la historia en lo que hoy conocemos como

calidad total. Es muy importante tener el conocimiento base de lo que hoy en día

es la calidad dentro de las empresas, ya que actualmente la calidad es una

estrategia que se utiliza en las organizaciones y empresas para competir entre

ellas e incluso sacar ventaja de las demás empresas.

Gracias a toda la información, métodos, conceptos y estrategias que los gurú de la

calidad creó y diseñaron hoy en día los clientes pueden disfrutar de productos y

servicios con una calidad que cumple con sus expectativas y satisface sus

necesidades.

Por otro lado, tenemos distintos organismos de normatividad tales como, NOM,

NMX e ISO. Estas instituciones o estas normas permiten tener un control en las

empresas y en las organizaciones estableciendo estándares de alto nivel, y

criterios muy rigurosos que se deben cumplir de acuerdo a las leyes de cada país

o región.

Gracias a estos organismos de normatividad hoy en día las personas pueden

disfrutar de productos y servicios de calidad, con la confianza de que pasaron por

un proceso riguroso.

UNIDAD 1 CUESTIONARIO DEL LIBRO CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD MC GRWA PAG 26.





1. Al inicio del capítulo se

comentó que el mundo es cambiante, en particular se mencionaron las

cuatro revoluciones en la información, ¿Cuáles son estas y qué cambios

provocaron?

R. La primera revolución en la información fue el invento de la escritura, la

segunda la generó en libro, la tercera la imprenta (Drucker, 1999) y, por

último, la cuarta y actual revolución es resultado de las innovaciones

tecnológicas de las últimas siete décadas en el campo de la electrónica y

las comunicaciones, y modificando muchos aspectos de la vida

2. Enuncie cinco grandes inventos, y describa el tipo de cambio que

desencadenaron

R.

Línea de ensamblaje: Supuso el paso de una economía artesanal a una de

mercado con la llegada de las fábricas en la Revolución Industrial.

Televisión: En su momento se dijo que unía frente a ella a las familias todas

las noches. Desde luego, fue a nivel popular uno de los grandes inventos

del siglo XX que, desde entonces, ha variado en su forma, en aquello que

proporciona.

Aire acondicionado: Ideales para países con temperaturas elevadas, ya sea

durante la temporada de verano o a lo largo de todo el año. Debido al

cambio climático, su uso, es cada vez más frecuente.

Teléfono: Otro invento que parece que nació con nosotros, pero fue un

avance extraordinario al conseguir hablar con alguien lejano. A partir de

entonces, su evolución es enorme. Y sigue avanzando. La historia del

teléfono es también la historia de la comunicación.

Automóvil: Lo transformó casi todo. El transporte, desde luego, pero

también la configuración de las ciudades, que tuvieron que cambiar su





fisionomía para permitir

su circulación. La cultura, la economía y la vida diaria en general, dieron un

salto con su aparición.

3. Explique el modelo de Covey, que propone buscar el desarrollo personal de

adentro hacia afuera en cuatro niveles.

R. El primero nivel empieza por la confiabilidad personal, el segundo nivel continúa

con la confianza interpersonal, el tercer nivel propone otorgar poder gerencial, y el

último nivel propone el alineamiento organizacional

4. ¿Qué significa que una persona sea proactiva?

R. Significa tomar la iniciativa y asumir la responsabilidad de hacer las cosas que

sucedan, aquellas que se esperan de nuestra actuación.

5. ¿Cómo ayuda a mejorar el hecho de tener una visión personal?

R. Ayuda a romper la tendencia actual que propicia vidas rutinarias y sedentarias

6. ¿Cuáles son algunos de los factores personales que más influyen en que

un individuo no alcance su visión personal?

R. Algunos factores se presentan cuando solo nos convertimos en receptores

solitarios y compulsivos de lo que se transmite por televisión e internet, en vez de

ejercitar en forma activa el cuerpo, las emociones y pensamientos, la rutina y la

inercia en el trabajo y en la familia nos dominan

7. ¿Cómo influye el lenguaje en el cumplimiento o no de las metas?

R. El reto es alinear nuestro lenguaje a nuestras metas y anhelos ya que nosotros

somos lo que nuestro lenguaje es, es decir, se debe evitar un lenguaje negativo,

con flojera, pretextos etc.





8. Un aspecto clave para

ser una persona eficaz es administrar adecuadamente el tiempo y entender

la diferencia entre urgencia e importancia. De acuerdo con esto, construya

la matriz de administración del tiempo (urgencia x importancia) y anote

alguna de sus actividades que caen en cada uno de los cuadrantes

resultantes

R.

URGENTE NO URGENTEImportante

I

Actividades:

- Facultar o delegar a la

gente a su alrededor

que ayude con ciertos

asuntos rutinarios

II

Actividades:

- Construir relaciones

- Planificar a largo plazo

- Ejercitarse

- Mantenerse alerta

- Estar preparado

No importante

III

Actividades:

- Permanecen fuera de

este cuadrante

IV

Actividades:

- Permanecen fuera de este

cuadrante

9. ¿Qué se entiende por ganar/ganar?

R. Se entiende como la actitud de cooperación y consideración en nuestra

relación con los demás, es establecer un balance entre los objetivos propios y los

de los demás para lograr el bien común.





10. Haga una síntesis

breve de cómo fue evolucionando el movimiento de la calidad

R.

- etapa de la inspección (1800). Su principal preocupación era la detección

de un problema a resolver, se enfocaban en la uniformidad del producto

utilizando estándares y mediciones. El departamento de inspección se

enfocaba en la calidad del producto terminado

- etapa del control estadístico de la calidad (1930). Su principal preocupación

era el control de un problema a resolver. Buscaba la uniformidad del

producto con reducción de la inspección utilizando herramientas y

metodologías estadísticas.

- Etapa del aseguramiento de la calidad (1950). Su principal preocupación

era la coordinación de un problema a resolver pero que es atacado en

forma preventiva. Este se enfoca en todas las etapas a través de

programas y sistemas, en otras palabras, construir la calidad.

- Etapa de la administración de la calidad total (1980). Su principal

preocupación es el impacto estratégico como una ventaja competitiva,

enfatizando las necesidades del cliente y el mercado. Esta etapa busca

dirigir la calidad.

- Etapa de la calidad del siglo XXI (2010). Su principal preocupación son las

organizaciones con una cultura para proveer calidad manteniendo una

ventaja competitiva según la aceptación y valor del cliente.

11. ¿Cuáles son los 3 factores que determinan la competitividad de una

organización?

R. La calidad del producto, la calidad del servicio y el precio

12. ¿Cuál es la relación entre calidad, precio y tiempo de entrega, tanto desde

el punto tradicional como desde el actual?





R. La satisfacción del cliente

13. Explique la relación en cadena que se da al mejorar la calidad y señale

quién la formuló por primera vez.

R. Formulada por Edwards Deming en 1950 la cual menciona que se mejora todo:

- Disminuye los costos por que hay menos reprocesos, fallas y retrasos con los

que se utilizan mejor los materiales, máquinas, espacios y RRHH

- Mejora la productividad

- Se es más competitivo en calidad y precio

- Hay más trabajo

14.Calidad se define como la creación continua de valor para el cliente y se

utiliza la ecuación del valor para aplicarla. Anote la ecuación del valor y

explique el significado de cada uno de los componentes de la misma.

R. Valor = atributos del producto + imagen + relaciones / precio

Donde:

Atributos del producto = características del producto

Imagen = prestigio actual de la organización según la percepción y opinión

del cliente

Relaciones = actores o factores externos

Precio = lo que el cliente paga por el producto

15.De acuerdo con la ecuación del valor, señale las cuatro formas de visualizar

el valor para el cliente.

R. Reducir el precio del producto, incrementar los atributos de calidad y

funcionalidad del producto o servicio, mejorar la imagen de la empresa y mejorar





atención y en general por

relaciones más adecuadas con el mundo que interactúa con la empresa.

16.La productividad la constituyen la eficiencia y la eficacia, haga una

definición general de productividad y explique sus dos componentes antes

señalados.

R. La productividad es lograr mejores resultados considerando los recursos

empleados para generarlos, esta se mide por el cociente formado por los

resultados logrados, se ve a través de sus dos componentes donde la eficiencia es

simplemente la relación entre el resultado alcanzado y los recursos activos

utilizados mientras que la eficacia es el grado en que se realizan las actividades

planeadas y se alcanzan los resultados planeados.

17.Comente que son los costos de calidad y cómo se clasifican.

R. Son costos totales asociados al sistema de gestión de calidad. Se clasifican en:

costo de prevención, costo de evaluación, costo por fallas internas, costos por

fallas externas

18.Cuando hay éxito en un programa de mejora continua ¿Qué costos de

calidad disminuyen y cuáles aumentan?

R. Disminuyen los costos de evaluación y los costos de prevención, y aumentan

los costos por fallas internas y externas.

19.¿Por qué es fundamental establecer un buen sistema de medición de

desempeño de la organización?

R. Porque en una organización se decide qué y cómo se va a medir su salud o

desempeño, ya que toda la elección de lo que un negocio o un área mide y

analiza, comunica valor, encauza el pensamiento de los empleados y fija las

prioridades.





20.Explique como han

evolucionado los criterios para medir el desempeño de una organización de

clase mundial

R.

Estado 1. Reporte financiero; se realiza un análisis de ganancias, enfoque

de dividendos.

Estado 2. Conformancia; cumplir con especificaciones, enfoque a reducción

de retrabajo y de desperdicios.

Estado 3. Clientes; la empresa se acerca a él mediante las decisiones

basadas en sus necesidades y expectativas

Estado 4. Mercado, papel crítico de la calidad e innovación; la empresa

amplía sus perspectivas y no solo analiza la satisfacción de sus clientes.

21.Muestre en forma gráfica las cinco guías clave para evaluar el desempeño

de una organización y explique de manera breve que aspectos incluyen

cada una de estas guías.





R.

RESUMEN CAPITULO 2 CULTURA DE CALIDAD Y LOS GRANDES MAESTROS

W. Edwards Deming (1900 – 1993)



Asociación con

proveedores

Satsfacción de los empleados

Desempeño operacional

Satisfacción del cliente

Valor del accionista



Nació el 14 de octubre de 1900

en Wyoming, EEUU. Estudió física y matemáticas en la universidad de Wyoming y

recibió su doctorado en física en Yale.

Entre 19943 y 1945 Deming promovió en su país un curso sobre control

estadístico de calidad, para industrias y universidades. En 1950 impartió

conferencias a altos directivos japoneses sobre las ventajas del control estadístico

de la calidad, además de un curso de control de calidad a 400 ingenieros

japoneses.

En 1986, Deming publicó su libro Out of the Crisis, en el que expuso lo que se

considera su más importante aportación: los 14 principios para transformar la

gestión en la organización. La obra del doctor Deming ha sido una valiosa fuente

de ideas de mejora.

Los 14 principios del doctor Deming

1.- Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio

Para garantizar constancia en el propósito es necesario, como primer paso,

asegurar que dentro de la organización haya una convicción de que existe un

futuro por el cual se debe trabajar, que se quiera permanecer en el negocio por

muchos años, ya que la mejora es ante todo un compromiso con el futuro.

2.- Adoptar la nueva filosofía

La planificación estratégica a largo plazo será fructífera si los esfuerzos y trabajos

se orientan por la filosofía de la satisfacción del cliente y la mejora de la calidad de

los productos y servicios.

La calidad atañe a todas las áreas de una organización, por lo que es necesario

alinear estrategias y esfuerzos para generar mejoras en toda la organización,

guiándose del objetivo final: tener productos que satisfagan las expectativas y

necesidades de los clientes en calidad, precio y tiempo de entrega.





3.- Dejar de depender de la

inspección de todos los productos como una forma de asegurar la calidad, ya que

esto no la garantiza

Es indispensable desaprender lecciones del pasado. Una de ellas es en la que la

calidad se considera sinónimo de inspección, de tal forma que el único esfuerzo

sostenido por la calidad es la inspección, esta acción solo detecta algunas fallas

del producto o servicio, pero no elimina las causas que la originan.

En lugar de que un solo departamento sea el responsable de la calidad, es

necesario adoptar un enfoque basado en procesos y en sistemas de gestión. A

partir de estos dos enfoques se desprende la necesidad de que en las relaciones

internas exista el proceso de: “la siguiente parte del proceso es el cliente”.

4. Acabar con la práctica de hacer negocios solo con base en el precio.

para que la mejora de la calidad funcione, es necesario eliminar políticas de

reducción de costos, ya que aquí solo se busca al proveedor que da el precio más

bajo, pero no el que tiene mejor calidad.

Si se quiere calidad en el producto final es preciso que los materiales y

herramientas que entran a la organización sean de calidad, que no

necesariamente son más baratos ni los más caros. El departamento de ventas

tiene que conocer e investigar las necesidades de los clientes. En diseño y

producción, ventas debe ser parte de la voz del cliente.

5.- Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio

Al dejar de ver la inspección como sinónimo de calidad y el precio como el único

criterio de negociación con proveedores y clientes, entonces el enfoque de mejora

se aplica a la producción.





La norma ISO-9000 plantea

que uno de los principios sobre los que deben gestionar las organizaciones es el

enfoque de sistemas, ya que permite ver a la organización como un todo.

Para mejorar el sistema de producción y servicio se deben resolver de fondo los

problemas actuales de calidad; por ejemplo, escuchar la opinión del cliente sobre

la calidad para actuar sobre los aspectos críticos, agilizar y estandarizar procesos

y buscar nuevas respuestas, nuevos productos.

6.- Implantar la formación (instituir la capacitación en el trabajo)

Este programa se ligará de forma permanente a las problemáticas y los retos de la

organización y será el generador de las nuevas aptitudes y actitudes que

requieren las empresas en un mundo de alta competitividad y de cambios

continuos.

En este principio se busca crear un programa que atienda a las necesidades de

mejora y desarrolle las habilidades y conocimientos que la gente requiere para

hacer mejor su trabajo.

Invertir en capacitación es mejor que gastar en corregir la mala calidad.

7.- Adaptar el nuevo estilo de liderazgo.

Acorde con este séptimo punto, la norma ISO-9000 plantea que uno de los

principios con los que deben gestionar las organizaciones es el liderazgo, donde

los líderes tienen que establecer la unidad de propósito y la orientación de la

empresa.

Los líderes han de imponerse a sí mismos congruencia entre sus hechos y sus

palabras, y procurar conductas, creencias, y valores expresables.

8.- Desechar el miedo.





El proceso de cambio

planteado incluye contar con trabajadores y directivos sin temor a opinar, participar

y discernir. Los directivos de nivel medio y los trabajadores que se desenvuelven

en un sitio cuyo esquema de dirección es el temor, sentirán desánimos, no se

comunicarán, no asumirán riesgos y el trabajo en equipo será improductivo.

La motivación y la eliminación del miedo se logran atenuando las causas de fondo

que provocan el temor; posibilidad de perder el empleo, evaluaciones de

desempeño, ignorancia de las metas de la organización, fracasos en la

contratación y la capacitación, mala supervisión y dirección.

9.- Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en equipo para

lograr la mejora continua

La empresa tiene una gran diversidad de barreras que impiden la comunicación

interna y el trabajo en equipo. La comunicación y el trabajo en equipo dentro de

departamentos, entre ellos y entre distintos niveles jerárquicos, es un aspecto

indispensable para la mejora continua por lo que es necesario que las distintas

áreas trabajen como un todo, con objeticos plenamente alineados a la visión de la

empresa.

A partir de una justificación fundamentada en la calidad del producto o servicio

final, el cliente interno establece con precisión qué tipo de producto o trabajo

requiere de sus proveedores, este le comunica que puede entregar y a partir de

aquí se trabaja en las diferencias. La alta dirección tiene un trabajo importante:

alinear a toda la organización para que cada persona, área y departamento

colaboren entre sí por la mejora.

10. Eliminar lemas, exhortos y metas para la mano de obra

El problema de las metas y exhortos es que no se proporcionan los métodos y lo

medios para lograrlas, por lo que se convierten en buenas intenciones que dejan





toda la responsabilidad al

trabajador

Lo que se debe hacer es replantear el funcionamiento de estas con base en los

principios anteriores. En lugar de lemas, se requiere orientación, comunicación y

capacitación. El trabajo y el involucramiento en los problemas de los trabajadores

deben sustituir las exhortaciones.

11a.- . Eliminar las cuotas numéricas para la mano de obra.

La alternativa es proporcionar una buena supervisión que ponga énfasis en la

calidad, que logre detectar por medio de métodos objetivos y pequeños

monitoreos cuándo un trabajador está dentro del sistema y cuándo es un

trabajador especial.

11b.- Fundamentar las acciones de la dirección con base en planes y proyectos, y

no solo en metas numéricas

El peligro de gestionar con base en metas numéricas es que estas sustituyen la

planeación y su despliegue al nivel operacional, evaden la responsabilidad de la

alta dirección de iniciar una trasformación real hacia una mejor posición

competitiva de la organización.

No se trata de no planear objetivos y metas, por el contrario, se debe buscar y

aplicar una estrategia real de cambio basada en los principios del doctor Deming

para alcanzarlos; lo resultados numéricos serán una consecuencia del trabajo

sistemático por mejorar.

12. Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar orgullosa de

su trabajo

El elemento vital del individuo e el trabajo, por lo que es lamentable encontrar con

frecuencia a obreros, empleados, funcionarios y directivos que no se sienten





orgullosos de lo que hacen. En

este caso los trabajadores no participan en la solución de problemas ni tienen

aspiraciones dentro de la empresa.

Para establecer el orgullo es fundamental buscar que todos los empleados sean

partícipes, paulatinamente, de la razón de ser de la organización, de sus

aspiraciones y de la responsabilidad por la búsqueda de una empresa mejor, que

implique más calidad de vida para sus miembros.

13.- Estimular la educación y la autoestima de todo el mundo

La transformación hacia la nueva filosofía debe girar en torno a personas que

aprendan y mejoren continuamente su educación, que tenga una percepción mas

amplia de la realidad. No solo es necesario que los trabajadores se les

proporcione capacitación sobre aquellos aspectos ligados de manera directa a su

labor y a la calidad, sino que también se requiere estimular su educación y auto

mejora sobre cuestiones más variadas que contribuyan a formar un individuo con

más conocimientos.

14.- Generar un plan de acción para lograr la transformación

Deming enfatiza la necesidad de aplicar la filosofía del ciclo PHVA (planear, hacer,

verificar y actuar).

Joseph M. Juran (1904-2008)

En 1937 conceptualizó el principio de Pareto y 17 años más tarde visitó Japón y

ayudó a gerentes de esta nacionalidad a entender la calidad. Fue en 1984 que por

su trabajo se le reconoció por parte del emperador japonés Hiro Hito.

Una de sus aportaciones es lo que se conoce como trilogía de la calidad, el cual

es un esquema de administración funcional cruzada de tres procesos

administrativos.





- Planificación de la

calidad; en esta actividad se desarrollan los productos y procesos

necesarios para cumplir con las necesidades de los clientes.

- Control de calidad; consiste en evaluar el desempeño del proceso actual,

comparar el desempeño actual con las metas y actuar sobre la diferencia.

- Mejoramiento de la calidad; los altos directivos son responsables de hacer

planes de calidad, las metas de calidad o los proyectos de mejora de la

calidad deben ser desplegados hacia abajo en forma jerárquica.

De esta forma, la mejora no se hará en cualquier dirección, sino en aquella que

satisfaga mejor los requerimientos de los clientes. La trilogía de la calidad es

plenamente vigente, ya que actualmente se sigue trabajando para hacer las cosas

mejor, más rápido y más barato.

Kaouro Ishikawa. (1915 – 1989)

Acreedor al premio Deming y a un reconocimiento de la Asociación Americana de

la Calidad.

En su libro ¿Qué es el control total de la calidad? Sintetiza sus ideas principales y

experiencias sobre la calidad. Señala que el Control Total de Calidad (CTC) es

una nueva filosofía de administración que se debe convertir en uno de los

principales objetivos de la compañía, y para ello se deben fijar metas a largo plazo

y anteponer a la calidad en todas las decisiones, empezando por el área de

compras. Además, la calidad debe incorporarse en el diseño del producto.

Philip B. Crosby.

En Martin-Marietta, surgió un movimiento muy importante por la calidad, conocido

como cero defectos, que se enfocaba a elevar las expectativas de la

administración y a motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad.





Philip Crosby continuó y

perfeccionó este enfoque de la calidad. Sus propuestas daban mucha importancia

al problema de motivación y expectativas, y entró en rivalidades con enfoques

como el de Deming, que veía la calidad como un problema sistémico en el que la

alta dirección tenía la mayor parte de la responsabilidad.

Crosby señala que la clave de la calidad es hacerlo bien a la primera vez, y que

este principio, esta actitud hacia hacerlo bien, es la base del cambio hacia la

calidad, es decir, que sea posible ofrecer un producto o servicio que cumpla con

los requisitos del cliente. Por lo tanto, se debe construir un sistema de calidad para

prevención, cuyo estándar de desempeños sea cero defectos

Armand V. Feigenbaum (1922- )

Se le conoce como el primero en introducir la frase “control total de la calidad”.

Sus ideas sobre la calidad están contenidas principalmente en su libro Control

total de la calidad, en 1951. En este sistema se integra el desarrollo de la calidad,

el mantenimiento de la calidad y los esfuerzos de mejora

Otro de sus grandes aportes fue introducir la idea de costos de calidad, quien

resalta la importancia de estos como la forma de evidenciar lo que cuesta la no

calidad y de medir los avances del programa de calidad.

PREGUNTAS DE REPASO PAG. 47 Y 48

1. Comente quién fue Deming y describa algunos elementos más importantes

de su biografía.





R. Nació el 14 de octubre de

1900 en Wyoming, Estados Unidos. Fue un físico que trabajo en la planta

Hawthorne de la Western Electric de Chicago, donde obtuvo algunas de sus ideas

sobre administración, sus aportaciones se realizaron entre 1943 y 1945 donde

Deming impartió un curso sobre control estadístico de la calidad para personal de

la industria y universidades. Un año después se fundó en Japón el Premio a la

calidad Deming. Publicó su libro Out of the Crisis, en el que expuso lo que se

considera su más importante aportación: los 14 principios para transformar la

gestión en la organización.

2. ¿Los principios de Deming son una teoría de la gestión de las empresas

que permite entender qué es lo que da de la calidad? o ¿son 14 pasos que

se deben seguir en orden secuencial para alcanzar la calidad? Argumente.

R. Los 14 principios son para transformar la gestión en la organización, se pueden

ver como una teoría o filosofía ya que, permiten entender cómo funcionan las

cosas y que es lo que proporciona la calidad en una organización.

3. Uno de los obstáculos más importantes para lograr la calidad es la falta de

constancia en el pronóstico. De acuerdo con el principio 1 de Deming,

¿Cómo se puede lograr la constancia en el propósito?

R. Es necesario, como primer paso, asegurar que dentro de la organización haya

una convicción de que existe un futuro por el cual se debe trabajar. Es necesario

que las empresas cuenten con directivos que deseen seguir siéndolos por varios

años más.

4. Un aspecto fundamental para la mejora de organizaciones es la

planificación estratégica a largo plazo, ¿cuáles son los obstáculos a vencer

para que esta sea posible y efectiva?

R. El obstáculo principal para vencer para que los planes se ejecuten es que están

desligados de la operación cotidiana y que, por lo general, la administración se





fundamenta en el corto plazo,

lo cual le impide prever y trabajar en los del mañana. Se atiende por inercia y

reacción las complicaciones urgentes y se dejan de lado las que si son

verdaderamente importantes.

5. ¿La mala calidad en una organización se debe a la falta de responsabilidad

y atención de los trabajadores de labor directa?

R. No, debido a que la calidad repercute en todas las áreas de una organización y

no solo a una.

6. ¿Qué es lo que propone el principio 3 de Deming sobre la inspección en

una organización?

R. Propone dejar de depender de la inspección de todos los productos como una

forma de asegurar la calidad, ya que esto no lo garantiza.

7. ¿En qué consiste el principio de que “la siguiente parte del proceso es el

cliente” y qué papel desempeña en la mejora?

R. Cada área en la organización tiene por lo menos un cliente interno al que debe

satisfacer con la calidad que requiere.

8. Menciona algunas características del nuevo estilo de dirección (liderazgo)

que se requiere para la mejora continua.

R. Este nuevo estilo de dirección debe tener claro que uno de los activos más

importantes de un líder es su autoridad, aunque esta no se da con el puesto, sino

que se gana con el trabajo diario y los resultados alcanzados.

9. ¿Es adecuado basar una estrategia de mejora en motivar a los trabajadores

sobre la calidad mediante carteles, frases y metas numéricas para que

incrementen su productividad y lo hagan con calidad? Argumente





R. El basar la estrategia de

mejora en motivar mediante estos aspectos es u proceder erróneo que ignora que

la mayoría de los problemas se deben al sistema, ya que los carteles, las

exportaciones no afila más el instrumento de corte que utiliza un trabajador. En

lugar de slogans elegantes se requiere de ordenación, comunicación y

capacitación.

10.¿Cómo afecta el trabajo a destajo y por estándares a la calidad y a la

productividad?

R. La remuneración de los empleados se hace en base al número de piezas que

este produzca mas no así poniendo cuidado a la calidad de cada una de las

piezas mismas. Este tipo de método reduce el trabajo de supervisión ya que este

solo se limita a contar, sin embargo, es bastante perjudicial para la calidad,

productividad y la motivación de los trabajadores.

11.¿Es correcta la afirmación de que la mayoría (¿85%) de los problemas de

calidad en una organización se debe a los trabajadores, y ellos, con una

mayor atención y concientización, podrían corregirlos?

R. No es correcta, ya que esta afirmación va en contra de la aseveración que el

culpable de la baja calidad en la producción es el sistema. Si a un empleado se le

proporcionan los materiales erróneos o su equipo de trabajo presenta defectos

esto se tradujera en productos defectuosos y no sería por ende la responsabilidad

del empleado sino más bien del sistema, el medio en el que se desempeña.

12.Una de las aportaciones clave de Juran es la trilogía de la calidad. ¿En qué

consiste esta?

R. Es un esquema de administración funcional cruzada que se compone de tres

procesos administrativos (Juran, 1990 y 1992): planear, controlar y mejorar la

calidad. El cual consiste en apreciar que en la planeación de la calidad se

desarrollan productos y procesos, los cuales no deberían de tener defectos para





satisfacer las necesidades de

los clientes.

13.¿Con qué actividades inicia la primera etapa de la trilogía para la calidad?

R.

Determinar quiénes son los clientes

Determinar las necesidades de los clientes

Traducir las necesidades al lenguaje de la compañía

Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.

Desarrollar el proceso capaz de crear productos con las características

requeridas

Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

14.¿Quién fue Ishikawa y cuáles fueron sus aportaciones más relevantes?

R. Fue acreedor al premio Deming y a un reconocimiento de la Asociación

Americana de la Calidad (American Association for Quality, ASQ). Se le reconoce

como uno de los creadores de los círculos de calidad en Japón (grupos de

personas de una misma área de trabajo que se dedican a generar mejoras). El

diagrama de causa-efecto también se denomina diagrama de Ishikawa, debido a

que fue él quien lo empezó a usar en forma sistemática. Sintetizó sus ideas

principales y experiencias sobre la calidad en la filosofía del CTC.

15.¿Comente algunos de los aspectos más importantes en los que Crosby

contribuyó a la calidad?

R. Realizó un movimiento muy importante por la calidad, conocido como cero

defectos; continuó y perfeccionó este enfoque de la calidad. Sus libros La calidad

no cuesta, publicado en 1979, y Calidad sin lágrimas, en 1984, fueron muy

populares y leídos por muchos gerentes, lo que ayudó a difundir la importancia de

la calidad. Los 13 libros de Philip Crosby, varios de ellos muy vendidos, ayudaron





a definir el papel que los

ejecutivos deben desempeñar para tener organizaciones de calidad.

16.¿Qué fue el movimiento cero defectos?, y ¿cuál de los maestros de la

calidad fue partícipe del mismo?

R. Movimiento por la calidad originado en EEUU, que se basa en elevar las

expectativas de la administración, y en motivar y concientizar a los trabajadores

por la calidad. Su principal promotor fue P.B. Crosby

17.A Feigenbaum se le reconoce como el creador de dos costos de calidad,

¿cuál es la idea de este concepto?

R. Resalta la importancia de estos, como una forma de evidenciar lo que cuesta la

no calidad y de medir los avances de un programa de calidad.

CUADRO COMPARATIVO ETAPAS DE LA CALIDAD

ETAPAS DE LA CALIDAD

ETAPA 1(Inspección de la calidad)

Desde años antes de cristo se podía ver el uso de la calidad,

así como los castigos si una persona realizaba un trabajo de

mala calidad, pasando por la época de los artesanos donde

se establecieron reglamentos y legislaciones fijando calidad

en sus productos, hasta el año 1900 donde surge lo que hoy

conocemos como un supervisor quien asumía la

responsabilidad de la calidad en un trabajo. Se establecen





laboratorios de estándares de calidad y surge el instituto de

aseguramiento de calidad

ETAPA 2(Control estadístico)

Con la llegada de la revolución industrial y dejando de un lado

el trabajo manual por el mecanizado, Feigenbaum promueve

la fase del control de calidad total en EUA y se consideraba la

calidad como una herramienta de administración estratégica.

ETAPA 3(Aseguramiento de la

calidad)

Esta etapa, corresponde con el periodo posterior de la

segunda guerra mundial y la calidad se inicia al igual que en

las anteriores con la idea de hacer hincapié en la inspección.

ETAPA 4(Administración estratégica

por calidad total)

Se impulsan las prácticas de la gestión de la calidad total y se

busca implementar la mejora continua dentro de una

organización o empresa. Surgen herramientas para evaluar

los logros, tales como el PEQM, QM, etc…

ETAPA 5(Calidad en el servicio como

generador de competencias

distintivas)

A partir de esta etapa se enfoca a la calidad como un servicio

que genera competencia entre las distintas organizaciones, y

surgen las normas ISO 9001 que certifican los procesos de

calidad dentro de una empresa u organización.

CUADRO COMPARATIVO DE LOS PRECURSORES DE LA CALIDAD Y FILOSOFIAS





PRECURSORES FILOSOFIAS

EDWARDS DEMING

Experto en calidad, 14 principios, mejora la calidad y la

productividad, mejor calidad a precio más bajo. Su filosofía

estaba basado en la mejora continua, planificar, hacer,

verificar y actuar.

SHIGEO SHINGOConocido por su influencia en el sector industrial

productivo, cambio el troquel en un minuto o SMED. Esta

metodología reduce de un modo similar los desperdicios.

JOSEPH M. JURAN

Definía la calidad como la adecuación al uso, se refiere a la

calidad del diseño y al grado de conformidad del producto

final con ese diseño. Se basaba en la planificación, control

y mejora.

PHILIP B. CROSBY

Calidad como conformidad con las especificaciones. Lanzó

el concepto de cero defectos y contribuyo a la gestión de la

calidad, decía que las empresas despilfarraban recursos

realizando procesos incorrectamente y repitiéndolos.

KAOURU ISHIKAWA

Experto en el control de la calidad, implementó sistemas de

calidad adecuados al valor de procesos empresariales, así

como el diagrama de Ishikawa. El 95% de problemas de

una empresa se pueden resolver con herramientas de

análisis.

GENICHI TAGUCHI

Aplicó la estadística y la ingeniería para la reducción de

costos y mejora de la calidad en el diseño de productos en

el proceso de fabricación. Desarrollo una metodología para

la aplicación de estadísticas para mejorar la calidad de los

productos manufacturados.





YOSHIO KONDO

Enfatiza la interrelación entre calidad y personas.

con estos tres puntos: la creatividad, la actividad física,

sociabilidad. Un líder sólido en los campos de la motivación

humana y gestión de la calidad total.

RESUMEN DE LA ISO 9001:2015

La muy conocida norma ISO 9001:2015 estaba basada en el ciclo de la mejora

continua del señor Deming (planificar, hacer, verificar y actuar). Desde el origen de

la norma hasta el día de hoy se han modificado sus conceptos y sus enfoques,

permitiendo la máxima comprensión y el vocabulario adecuado para expresar el

contenido de la norma.

En esta norma podemos encontrar 10 capítulos los cuales se dividen en el ciclo de

la mejora continua, facilitándonos los requisitos y los cumplimientos que debe

tener la empresa si desea certificar sus procesos.





Está basada en dos enfoques,

el de procesos y el de riesgos, es inevitable que sucedan perturbaciones que

causen problemas en el proceso, por lo tanto, el pensamiento basado en riesgos

nos permite prevenir sucesos que afecten directamente al proceso y por su puesto

la salida de este, la idea es entregar un producto o servicio de calidad al cliente,

cumpliendo sus expectativas, satisfaciendo sus necesidades y nos permite

mejorar continuamente gracias a la retroalimentación.

Como conclusión la norma ISO 90001:2015 nos permite crear una gestión de

sistemas de calidad dentro de una empresa u organización, es evidente que se

requerirá de muchos recursos para poder cumplir con todos sus requisitos y su

normatividad, pero este esfuerzo nos permitirá competir en el mercado con las

otras empresas y tener una ventaja sobre ellas, así como la certeza de que el

cliente sabe que consume un producto o servicio de calidad que ha pasado por un

proceso riguroso.

UNIDAD 2INTRODUCCIÓN A LAS NORMAS NACIONALES E

INTERNACIONALES DE SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD.

Desde su fundación en 1947 hasta 2009, la ISO ha publicado más de 17 500

estándares internacionales y otro tipo de documentos normativos, que comprende

áreas tan variadas como agricultura, construcción, ingeniería mecánica, equipo

médico, hasta aspectos relacionados con tecnologías de la información.

Los comités técnicos de ISO se encargan de la preparación de las normas

internacionales. Cada organismo miembro, interesado en una materia para la cual

se estableció un comité técnico, tiene el derecho de estar representado en dicho

comité.





La familia de normas ISO-9000

e ISO-14000 son de las más conocidas y exitosas. La primera se ha convertido en

un referente internacional para los requerimientos de calidad. Al contrario de la

mayoría de normas ISO, que son altamente específicas para un producto, material

o proceso particular, el estándar ISO-9000 surgió como un estándar para sistemas

administrativos.

La ISO es una organización no gubernamental, es decir, sus miembros no son,

como en el caso de la ONU, delegados de los gobiernos nacionales. No obstante,

ocupa una posición especial entre los sectores público y privado, ya que, por un

lado, muchos miembros son parte de la estructura gubernamental de sus países o

son designados por sus dirigentes. Por otra parte, otros miembros provienen del

sector privado y son propuestos por las asociaciones de industriales.

2.1 CARACTERÍSTICAS DE LAS NORMAS NACIONALES(NOM/NMX) E INTERNACIONALES (ISO).

Normatividad Mexicana es una serie de normas cuyo objetivo es regular y

asegurar valores, cantidades y características mínimas o máximas en el diseño,

producción o servicio de los bienes de consumo entre personas morales y/o

personas físicas, sobre todo los de uso extenso y de fácil adquisición por parte del

público en general, poniendo atención en especial en el público no especializado

en la materia. Las normas se identifican por un título que indica su aplicación

general y un número de identificación, formado por:

Tres letras. El tipo específico de norma, Cuando le antecede a estas letras

una P (pe) o PROY el texto es sólo un proyecto de norma y como tal no se

puede usar, ya que podría modificarse. La sigla EM indica un estado de

emergencia y previene sobre los objetos o situaciones.





Tres dígitos. Es un

código numérico específico de la norma, indicado por tres dígitos del 001 al

999.

Tres o cuatro letras. Siglas de la secretaría de estado o dependencia(-as)

involucrada(-as) en el estudio, en la emisión y en la realización de los

procedimientos de verificación, el cual se compone por tres o cuatro letras,

según la secretaría en cuestión.

Cuatro dígitos, que indican el año que se publicó en el Diario Oficial de la

Federación.

Las normas ISO son documentos que especifican requerimientos que pueden ser

empleados en organizaciones para garantizar que los productos y/o servicios

ofrecidos por dichas organizaciones cumplen con su objetivo. En los negocios, los

estándares ISO hacen posible que se:

Reduzca los costos: permiten una optimización de las operaciones.

Incremente la satisfacción del cliente: colaboran a mejorar la calidad de los

productos y/o servicios cumpliendo con las exigencias de los usuarios.

Abra el acceso a nuevos mercados: reducen las barreras al comercio

internacional.

Incremente la cuota de comercio: aportan una ventaja competitiva.

2.2 APLICACIONES DE LAS NORMAS NACIONALES(NOM/NMX) E INTERNACIONALES (ISO).

Estas normas ordinariamente se publican íntegramente en el Diario Oficial de la

Federación e incluso se publican en medios electrónicos, por lo que se pueden

considerar de acceso público y libre distribución, siempre y cuando no se alteren,

aunque para referirse a ellas deben tomarse las publicadas por el Diario Oficial de

la Federación. Estas normas son de uso obligatorio para quien cae dentro del

alcance de la aplicación de las mismas y cuando las actividades o productos se





hagan durante la vigencia de la

misma.

Lo habitual es que una norma esté vigente únicamente por cinco años; por lo

menos un año antes debe indicarse en el Diario Oficial de la Federación que la

norma entra en revisión para su sustitución, cancelación o refrendo. En cualquiera

de los tres casos, en fechas anteriores al término de la vigencia de cinco años

debe emitirse la declaratoria respectiva en el Diario Oficial de la Federación, con

un extracto de la misma.

El objetivo perseguido por las normas ISO es asegurar que los productos y/o

servicios alcanzan la calidad deseada. Para las organizaciones son instrumentos

que permiten minimizar los costos, ya que hacen posible la reducción de errores y

sobre todo favorecen el incremento de la productividad.

Los estándares internacionales ISO son clave para acceder a mercados

nacionales e internacionales y de este modo, estandarizar el comercio en todos

los países favoreciendo a los propios organismos públicos.

Para la sociedad, las normas ISO también son importantes. Existen más de

19.500 normas que ayudan a casi todos los aspectos del día a día de una

persona, como aquellas destinadas a garantizar la seguridad vial o la seguridad de

los juguetes. Si un producto y/o servicio cumple con alguna de estas normativas,

la sociedad puede estar segura que son fiables y que cuentan con la calidad

exigida a nivel mundial.

2.3 SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓNEl propósito de un Sistema Integrado de Gestión es brindar una estructura para un

Sistema de Gestión total que integre los aspectos comunes de los sistemas

individuales para evitar duplicaciones. Abarcar los aspectos comunes de estos

sistemas para mejorar la eficacia y eficiencia del negocio. En la práctica muchas





organizaciones han mantenido

sus Sistemas como Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud del trabajo

separados, adicionando costos y reduciendo efectividad. Una de las razones ha

sido la percepción de dificultades en lograr la integración.

El alcance de la integración de los sistemas de gestión puede depender de los

stakeholders de una organización, aunque ya hemos visto lo que es más habitual,

podemos encontrar sectores a los que se les exige otras normas internacionales

más rigurosas y estrictas para su desempeño. Puede darse el caso de que la

integración sea parcial, es decir que la integración de sistemas esté formada solo

por dos de los sistemas de gestión que hablábamos al principio.

La gestión en las organizaciones se debe hacer entendiendo que una empresa es

un sistema, es decir, un conjunto de elementos mutuamente relacionados que

interactúan. Esto implica aprender a ver el conjunto y sus interacciones, y corregir

la fragmentación.

El Software para ISO facilita la implementación, automatización y mantenimiento

de los Sistemas de Gestión de Calidad, los Sistemas de Gestión Ambiental, los

Sistemas de Gestión de Riesgos y Seguridad y los Sistemas de Gestión de

Responsabilidad Social en su última versión.

Un Sistema de Gestión Integrado se compone de la siguiente estructura:

Política de gestión integrada.

Organización.

Planificación.

Sistema de gestión integrada.

Capacitación y cualificación.

Documentación del sistema y control.




TecnológicaInstituto Tecnológico de Villahermosa Implantación.

Evaluación y control del sistema integrado.

Mejora del sistema.

Comunicación.

BIBLIOGRAFIA

Gutierrez, H. (2014). CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD. México, D. F. McGRAW Hill

Education, cuarta edición

https://es.wikipedia.org/wiki/Normatividad_Mexicana#Contenido_de_una_norma

Sistema de gestión normalizados.

https://www.isotools.org/normas/sistemas-integrados/

Aguilera Vega Janys Alfredo. (2009, septiembre 18). Los sistemas integrados de

gestión. https://www.gestiopolis.com/sistemas-integrados-gestion/

Pulido, H. G. (s.f.). Calidad Total y Productividad (3ra edicion. ed.). (P. E. Vázquez,

Ed.) Mc Graw Hill.

¿Qué es la integración de sistemas de gestión?

https://www.isotools.org/normas/sistemas-integrados/



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