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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUILFACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
SISTEMATIZACIÓN DE EXPERIENCIAS
ANÁLISIS DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL OPERARIO DE LA EMPRESA INDUSTRIAL SURINDU S.A
AUTOR:
CHRISTIAN FERNANDO VÉLEZ VERA
TUTORA:
MSC. CECILIA MARÍA BASTIDAS BOLAÑOS
GUAYAQUIL, AGOSTO DE 2018
DEDICATORIA
Este trabajo de titulación se lo dedico a mi familia:
A mi esposa Patricia, por su amor y su apoyo incondicional demostrándomelo día tras día.
A mis hijos Sebastian y Sophie quienes son el motor de mi vida.
A mis padres Roberto y Ana, por guiarme y a enseñarme a luchar por mis objetivos.
A mi tutora Cecilia Bastidas, por su dedicación y paciencia durante este proyecto de titulación. Holger Rivadeneira por su acompañamiento durante el proceso de actualización de conocimiento.
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUILFACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
ESCUELA/CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL Unidad de Titulación
“Sistematización de Experiencias del Análisis del Proceso de Selección de Personal Operario de la Empresa Industrial Surindu S.A”
Autor: Christian Fernando Vélez Vera
Tutor: Msc. Cecilia Bastidas Bolaños
RESUMEN
El presente trabajo de titulación consiste en la sistematización de experiencias del análisis del proceso de selección de personal operario de la empresa industrial Surindu S.A., que se enmarca en la línea de investigación: promoción de la calidad de vida laboral en las organizaciones que fortalezcan el desarrollo del potencial humano, individual y social, siendo la sublínea de investigación la gestión y desarrollo del potencial humano. Las prácticas pre profesionales fueron realizadas en el departamento de Recursos Humanos de la empresa Industrial Surindu S.A ubicada en la ciudad de Guayaquil. El eje de su estudio es ¿Cuáles son los características del proceso de selección de personal operario de la empresa Industrial Surindu S.A.? La relevancia del trabajo resulta de la importancia que tienen los procesos de selección de personal operario en las empresas que manejan una alta producción, para la cual, requieren de implementar turnos rotativos. Durante la recuperación el proceso vivido, se encuentran las características de los grupos involucrados, así como cada una de las etapas del proceso de selección de personal que son: requisición, reclutamiento, selección y por último el ingreso del colaborador a laborar. Para responder en el análisis crítico a la pregunta eje de sistematización.
Palabras claves: Requisicón, Reclutamiento, Selección
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUILFACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
ESCUELA/CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL Unidad de Titulación
"Systematization of Experiences of the Analysis of the Process of Selection of Operative Personnel of the Industrial Company Surindu S.A"
Authors: Christian Fernando Vélez Vera
Advisor: Msc. Cecilia Bastidas Bolaños
ABSTRACT
The present titration work consists in the systematization of experiences of the analysis of the selection process of the operating personnel of the industrial company Surindu SA, which is part of the line of research: promotion of the quality of working life in organizations that strengthen the development of human, individual and social potential, the research subline being the management and development of human potential. The pre-professional practices were carried out in the Human Resources department of the Industrial Surindu S.A company located in the city of Guayaquil. The axis of his study is: What are the characteristics of the process of selection of personnel of the company Industrial Surindu S.A.? The relevance of the work results from the importance of the processes of selection of operating personnel in the companies that handle a high production for which they need to implement rotating shifts. During the recovery process lived, are the characteristics of the groups involved, as well as each of the stages of the process of recruitment that are required, recruitment, selection and finally the income of the employee to work. To answer in the critical analysis to the systematization axis question.
Key words: Requisition, Recruitment, Selection
Índice
1. INTRODUCCIÓN..........................................................................................5
2. REVISIÓN DE LITERATURA.......................................................................7
2.1. Recursos Humanos, concepto y definición............................................7
2.2. Definición de la administración de recursos humanos...........................7
2.3. Modelo de Gestión de Recursos Humanos............................................9
2.4. El Reclutamiento del personal..............................................................10
2.5. Fases del reclutamiento de personal......................................................10
2.6. Selección de personal..........................................................................12
2.7. Técnicas de selección de personal......................................................13
2.8. Incorporación del personal...................................................................14
3. METODOLOGÍA...........................................................................................14
3.1. Generación del conocimiento mediante la sistematización de
experiencias...................................................................................................14
3.2. Aspectos contextuales que influyeron en el proceso de sistematización15
3.3. Plan de Sistematización..........................................................................26
3.3.1. Finalidad...........................................................................................26
3.3.2. Objeto...............................................................................................26
3.3.3. Eje.....................................................................................................26
3.3.4. Fuentes de Información....................................................................26
3.3.4. Procedimiento de sistematización....................................................27
3.4. Consideraciones éticas...........................................................................27
3.5. Fortalezas y limitaciones.........................................................................28
4. RECUPERACIÓN DEL PROCESO VIVIDO.................................................28
Fase 1: Revisión de requerimiento de personal.............................................28
Fase 2: Reclutamiento de Personal...............................................................29
Fase 3: Selección...........................................................................................30
5. REFLEXIÓN CRITICA...................................................................................32
Fase de requerimiento de personal...............................................................32
Fase de reclutamiento....................................................................................32
Fase de selección..........................................................................................33
6. CONCLUSIONES.......................................................................................34
7. RECOMENDACIONES...............................................................................35
ANEXOS...........................................................................................................38
Índice de tabla de ilustraciones
Tabla 1.Organigrama de RRHH-Industrial Surindu.......................................................24
Tabla 2. Número de personal de RRHH........................................................................26
Tabla 3. Número de personal por departamento...........................................................27
Tabla 4. Procedimiento de sistematización...................................................................29
Ilustración 1. Fabricas de Nestlé alrededor del mundo.................................................19
Ilustración 5. Principios corporativos.............................................................................21
Ilustración 6. Organigrama RRHH- fábricas Guayaquil.................................................24
Ilustración 2. Fábrica de Guayaquil-Ceibos...................................................................42
Ilustración 3. Fábrica de Guayaquil-Surindu.................................................................42
Ilustración 4. Fábrica Cayambe-Ecuajugos...................................................................43
Gráfico 1. Género departamento RRHH.......................................................................27
Gráfico 2. Edad departamento RRHH...........................................................................28
Gráfico 3. Antiguedad en la empresa RRHH.................................................................43
Gráfico 4. Género-fabricación.......................................................................................44
Gráfico 5. Edad-fabricación...........................................................................................44
Gráfico 6. Antiguedad-fabricación.................................................................................45
1. INTRODUCCIÓN
La elaboración de la práctica pre profesional, provee un mecanismo esencial
en la alineación profesional y da lugar al discernimiento práctico de aquella
teorías psicológicas, para reconocer la importancia del rol del psicólogo en el
campo organizacional.
Hoy en día en Ecuador, los procesos que actualmente se realizan para la
selección de personal, van a depender de la necesidad y la políticas de la
organización, buscando mejorar sus procedimientos en sus procesos,
garantizando su sostenibilidad y que permita tener al candidato más idóneo
para el cargo.
La presente sistematización se cimienta en apoyar en los procesos de
Recursos Humanos de la empresa Industrial Surindu S.A de la ciudad de
Guayaquil, de manera más específica en el proceso de selección de personal
operario.
Es importante destacar la gran cantidad de enfoques de distintos autores,
que permitieron estructurar la presente sistematización.
Idalberto Chiavenato (2006) , precisa que la selección de recursos humanos
puede definirse como “la escogencia del individuo adecuado para el cargo
adecuado, o, en su sentido más amplio, escoger entre los candidatos
reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la
empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del
personal”.
L. Gómez (2008), lo define como: “El proceso por el que se toma la decisión
de contratar o no contratar a cada uno de los candidatos a un puesto. El
proceso normalmente requiere determinar las características necesarias para
realizar con éxito el trabajo; y a continuación valorar a cada candidato en
función de esas características”.
8
La importancia de sistematizar un proceso de selección, radica en
determinar aquellas fases necesarias que deben cumplirse para la búsqueda
de la persona idónea para la posición.
El propósito del estudio del proceso de selección de personal, se lo debe
considerar como un tema importante en las organizaciones, ya que al tener
personas que se ajustan al requerimiento o necesidades de la organización ,
serán colaboradores empoderados en sus puestos de trabajo, a su vez la
organización les brindará las herramientas necesarias para el crecimiento
dentro de la misma, no solo a nivel personal, sino también a nivel profesional, a
través de plataformas de reconocimiento.
Este trabajo de sistematizacion, consta de una revisión literaria, sobre el
proceso de selección, la metodología en donde se incluye el contexto donde se
realizó; siendo el objeto el proceso de selección del personal operario de la
empresa Industrial Surindu S.A y el eje las características del proceso de
selección de personal operario de la empresa Industrial Surindu S.A. con la
finalidad de mejorar el proceso de selección de personal operario de la
empresa Industrial Surindu S.A. Finalmente la reflexión crítica de la
recuperación del proceso vivido y las conclusiones y recomendaciones, para
ser consideradas y garantizar un proceso sostenible de selección de personal
operario.
9
2. REVISIÓN DE LITERATURA
Para que una organización pueda marchar y producir bienes, algún tipo de
servicios y lograr sus diferentes objetivos, es necesario contar con todos los
recursos necesarios tanto materiales como el humano, entre otros, los cuales le
permitan obtener los objetivos deseados. Pero, es el recurso humano quien da
la divergencia en materia de seguridad, beneficio y contenido de las
organizaciones, entonces seria indispensable apretar y recalcar su posición.
2.1. Recursos Humanos, concepto y definición
El recurso humano es el conglomerado de personas que apoya a la
organización otorgándole vida a la misma, dinamismo, contribuyendo con su
creatividad y estimulando a la meta u objetivo. Chiavenato (2002) afirma que
los colaboradores son los que abastecen del talento, sea este: conocimientos,
habilidades, capacidades e inteligencia, los cuales permitirán tomar decisiones
racionales y también darán un significado conforme a los objetivos generales.
La actuación del talento humano en el desarrollo de las organizaciones no
siempre ha tenido la importancia necesaria. En algún momento se protegía la
afirmación de que el capital material es más significativo para el progreso y
éxito en las organizaciones. Hoy en día, los teóricos contienden que el recurso
humano es quien da excelencia al desarrollo exitoso y prosperidad de las
mismas.
2.2. Definición de la administración de recursos humanos
Todas las organizaciones deben consumar sus esfuerzos en buscar y
seleccionar a las personas que este conforme a las necesidades de la misma y
puedan aportar con el resultado de los objetivos de la organización. Para esta
importante tarea se crearía un área denominada Administración de Recursos
Humanos, de esta área saldrían algunas definiciones:
Werther y Davis (2000), especifican el concepto de administración de
recursos humanos como un grupo de actividades consittuido para optimizar y
10
favorecer la producción que puede producir el personal a la organización, con
la intencon de que asuman responsabilidad estratégica, con ética y desde lo
sociolaboral.
Otro teórico, Lino Rasmir (2014) en la administración de compañías, indica
que los Recursos Humanos son el resultado del trabajo que ejecutan los
colaboradores en conjunto, es decir al sistema de gestión que realiza
actividades de selección, contratación, formación y retención del personal a
laborar las cuales pueden ser desempeñadas por una persona o un conjunto
de personas ya denominando al mismo conjunto como un departamento y
dicho departamento en trabajo conjunto de estas actividades con los altos
mandos de la organización.
Entre tanto que, Fernando Arias Galicia (2004) sostiene que esta
denominación de administrar los recursos humanos se conceptúa en un
proceso netamente administrativo que engloba y aplicando al crecimiento,
conservación de la voluntad de los colaboradores, sus experiencias, sus
conocimientos, habilidades y su salud. Todo esto en beneficio de cada
trabajador involucrado, de la organización misma, y en última instancia de la
nación.
Chiavenato (2007) define a la administración de recursos humanos como el
área de toda organización cuyo objetivo es estructurar y maximizar las
ocupaciones de los colaboradores, con la finalidad de aumentar y mejorar la
producción de toda empresa. Y al mismo tiempo crear un conjunto de políticas
y normas necesarias, para direccionar los aspectos de los obligaciones
gerenciales relacionados con los trabajadores, en la que encierran los procesos
de reclutamiento, selección, capacitación, evaluación del desempeño y
contratación del personal.
Para el análisis y desarrollo de esta sistematización de pasantías se tomó
como referencia la conceptualización de Chiavenato; porque en la misma se
refieren aspectos de la Administración de Personal que conciertan ser
11
considerados por los peritos comprometidos en preservar al personal
involucrado en las organizaciones.
El autor planea seis procesos explicativos para conocer al recurso humano
adentro de cualquier organización, cuales son:
La Admisión de candidatos.
La Prestación de las personas: procesos de incentivos y beneficios que
permitan satisfacer sus necesidades.
Desarrollo humano: son procesos que permiten potencializar tanto el
desarrollo personal como profesional de los trabajadores.
Mantenimiento de personal: Se refiere a los procesos relacionados con
la creación y conservación de un ambiente físico y psicológico
satisfactorio; en este proceso se desarrollan variables como: la
administración de disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida.
Evaluación del desempeño de las personas este aspecto se refiere al
control de actividades que realiza la persona, así como su posterior
retroalimentación.
Del esforzado desarrollo de estas sistemáticas de gestión de talento humano
dependerá el desempeño de los elementos en las organizaciones,
acrecentando la consecución eficiente de las metas.
2.3. Modelo de Gestión de Recursos Humanos
Dentro de la gestión de recursos humanos existe la necesidad de realizar el
reclutamiento y selección del personal, el cual le es solicitado por los diversos
departamentos, áreas o unidades de negocios que componen la organización.
La situación compleja de elegir los mecanismos adecuados para obtener
personal idóneo no es nada fácil.
La presente sistematización de experiencias está fundamentada en los
conceptos expuestos en el modelo de Chiavenato (2000). El cual está
constituido por las siguientes categorías interdependientes:
12
Admisión
Aplicación
Compensación
Desarrollo
Monitoreo
Dentro de este plan, nos enfocaremos en la Admisión de Recursos
Humanos, el cual tiene Reclutamiento, Selección e Incorporación del personal.
2.4. El Reclutamiento del personal
Es el proceso en el cual se busca y atrae personal idóneo para la ejecución
de las varias actividades de una organización, el cual debe contar con actitudes
y aptitudes especificas según el requerimiento y que además, puedan ser
útiles en el desarrollo y producción de la organización.
W. Werther y K. Davis (2000), puntualizan al reclutamiento de personal como
el “proceso de identificar e importar a aspirantes competentes para incluirlos
como vacantes de una organización”.
Chiavenato (2000), lo precisa como el acumulado de técnicas y formas
encauzadas a atraer aspirantes calificados y que sean capaces de ocupar un
cargo específico dentro en una institución.
Según L. Dolan, R. Cabrera, S. Jackson y R. Schuler (2007), el objetivo final
del reclutamiento es obtener un determinado número de candidatos
potencialmente calificados para cubrir determinados puestos o cargos, entre los
cuales poder elegir; determinando las necesidades de la empresa y partiendo
por alguna información suministrada y planificada por el área de recursos.
2.5. Fases del reclutamiento de personal
B. Woods (2002), subraya la planeación de Recursos Humanos, implica
tomar o coger la delantera a la solicitud de la organización para suministrar el
personal requerido según la demanda. Este asunto alcanza dos factores
13
opinantes: la fuente de personal que es el número de empleados disponibles, y
la demanda del mismo, que se refiere al número y naturaleza de los
colaboradores que la organización requiere.
Fase 1: Definiendo la necesidad Esta etapa se refiere a la solicitud del reclutamiento donde el responsable de
la jefatura realiza el requerimiento de nuevo personal. (Rodríguez, 2005).
- Análizando Cargos Llanos (2005), revela que es la técnica que selecciona, en forma metódica
los requerimientos necesarios para poder desarrollar de manera óptima las
funciones que requiere un cargo.
- La Delineación del cargo Documentación de las funciones que deben hacerse en un cargo,
considerando a las mismas como una totalidad. (Llanos, 2005, p. 67).
Fase 2: Exploración de candidatos: Interna y Externa
- Interna
Es la exploración de candidatos dentro de la organización para ocupar un
cargo, quienes tendrán que participar por todas las fases del proceso de
selección. (Rodríguez, 2005, p. 27).
- Externa
(Chiavenato 2000) marca que, en este tipo de investigación sobresalen la
división del mercado de recursos humanos y la disposición de las fuentes de
reclutamiento que posea la organización, entre las que destacan la contratación
de servicios de consultoría, así como el uso de plataformas de reclutamiento.
Medios de reclutamiento
14
Son los medios que manipulan las organizaciones para ponerse en contacto
con los sujetos que requieren conseguir un cargo.
- Medios internos Por ascensos.
Por anuncios dentro de la empresa.
Por Referencias.
A través de Recontratación.
Por Traslado.
- Medios externos Medio virtual (internet)
Referencias externas
Volantes
Comunicados en prensa escrita y visual
2.6. Selección de personal
Es el proceso sucesivo al reclutamiento. Cumple funciones de filtro para que
sólo específicas personas que reunan todo lo necesario para el cargo puedan
llegar a formar parte de la organización
Para W. Werther y K. Davis (2000) la selección radica en proceso específico
que se maneja para concluir qué interesados convienen ser seleccionados.
Chiavenato (2006) indica que la selección de recursos humanos puede
definirse como la selección de la persona idónea para el cargo requerido, la
misma que será escogida entre los candidatos más adecuados para ocupar los
diferentes cargos en una organización.
L. Gómez (2008), concuerda con Chiavenato indicando que es un proceso
por el cual se toma la decisión de contratar o no entre los aspirantes a un cargo
especifico. Regularmente demanda establecer particularidades ineludibles para
15
ejecutar exitosamente la labor y a continuación valorar a cada aspirante en
función de esas particularidades que requieren realizarse.
Finalmente, Ivancevich (2005) expresa que es un proceso por el cual una
organización escoge entre una lista de postulantes interesados a la persona o
grupo de personas que cumplan en mayor medida con las condiciones para
dominar un cargo vacante, pensando en las situaciones circunstanciales del
momento.
El concepto de Chiavenato fue elegido para mantener el desarrollo de esta
sistematización porque el autor no se limita a narrar la intención primordial de
esta analogía que es elegir entre varios candidatos para un cargo especifico,
sino que estaciona el proceso en el cerco de una oportunidad laboral que
afecta al mismo.
2.7. Técnicas de selección de personal
Hay una extensa diversidad de técnicas de selección aprovechables para
evaluar las competencias, personalidad, valores y otras características notables
de los aspirantes. Es importante contar con procesos de selección apropiados,
que valgan como un mecanismo de predicción del optimo trabajo del aspirante
a seleccionar.
Chiavenato (2002) concentra sistemáticamente, los instrumentos de
selección en cinco categorías: entrevistas, test de conocimientos o capacidad,
test psicométricos, test de personalidad y técnicas de simulacro.
Entrevista: Es donde el contratante y el aspirante pretenden conocerse
más a fondo.
Test de conocimientos: En el cual se investiga el nivel cognitivo general
y particular de los aspirantes.
Test psicométricos: Determinan el nivel de aptitudes de los aspirantes,
para poder predecir su conducta en las situaciones laborales.
16
Test de personalidad: Son para investigar aspectos de la personalidad,
que pueden influir en el desarrollo de las actividades laborales del
aspirante. Por ejemplo: su estabilidad emocional, frustraciones,
intereses, motivaciones, etc.
Ejercicios de simulacro: Sirven para complementar los resultados de las
entrevistas y los test psicológicos a través de ejercicios prácticos sobre
una situación cualquiera.
2.8. Incorporación del personal
El objetivo de este proceso es ofrecer la integración y adaptación del
individuo para que pueda desarrollarse de manera más positiva. Tiene que
proporcionar la conexión del colaborador elegido con el puesto de trabajo y el
entorno dónde se irá a desarrollar, junto también a los recursos y servicios qué
pueda disponer para ejercer sus funciones y actividades. (Fundación RH, 2004)
3. METODOLOGÍA
3.1. Generación del conocimiento mediante la sistematización de experiencias
Para comprender mejor la sistematización, de acuerdo a la RAE, podemos
decir que se refiere esencialmente a clasificar, ordenar o catalogar datos e
informaciones, para “colocar en sistema”. Esto como significado más común y
difundido de este término.
La sistematización es utilizada en un sentido más desarrollado, concerniente
no sólo a datos o informaciones que se recogen y ordenan, sino para obtener
aprendizajes críticos de nuestras experiencias. Por eso, no decimos sólo
“sistematización”, sino “sistematización de experiencias”; porque las
experiencias son procesos históricos y sociales dinámicos, están en
permanente cambio y movimiento. Hablar de experiencias es hablar de
procesos complejos en el que intervienen una serie de factores objetivos y
subjetivos que están en interrelación a situaciones de contexto histórico en el
que se desenvuelven.
17
Por todo lo indicado, es que es tan emocionante, como exigente, la tarea de
buscar experiencias y comprenderlas, extraer sus enseñanzas y comunicarlas.
Buscamos apropiarnos críticamente de las experiencias vividas y damos
cuenta de ellas, compartiendo con otras personas lo aprendido.
La Sistematización de Experiencias produce conocimientos y aprendizajes
significativos que viabilizan apropiarse de los sentidos de las experiencias,
comprenderlas teóricamente y orientarlas hacia el futuro con una perspectiva
transformadora.
3.2. Aspectos contextuales que influyeron en el proceso de sistematización
La empresa en donde se realizó la sistematización de experiencias, fue en
Industrial Surindu S.A (Nestlé-fábrica Sur) empresa del sector privado con
aproximadamente 754 colaboradores a nivel nacional. La cual tiene como
actividad económica la elaboración de galletas crocantes, bizcochos y otros. Se
encuentra ubicada en la ciudad de Guayaquil, Av. Domingo Comín y Ernesto
Albán
FUNDACIÓN Y PRIMEROS AÑOS
Henri Nestlé, químico alemán, radicado en Suiza desde 1843 en el pueblo
de Vevey, se propuso la búsqueda de alternativas saludables y económicas
para las madres que no podían alimentar a sus hijos pequeños con leche
materna.
Desde 1866 Henri, empezó a experimentar con varias combinaciones de
leche de vaca, trigo y azúcar hasta desarrollar un producto al que llamó “Harina
de Trigo Lacteada Nestlé”, capaz de sustituir la leche materna.
En 1867 Charles (cónsul estadounidense en suiza) y George Page, dos
hermanos del condado de Lee, Illinois, (Estados Unidos), establecieron la
fábrica Anglo Swiss Condensed Milk Company, en Cham (Suiza).
18
En 1868 se inició la producción industrial de la fórmula creada por Henri, hoy
conocida como Cerelac. Henri Nestlé se retiró en 1875 y la Compañía bajo
nuevos propietarios, conservaron su nombre como “Société Farine Lactée
Henri Nestlé”.
En 1877, Anglo Swiss adicionó alimentos a base de leche para bebés a sus
productos. En 1878 la Compañía Nestlé incorporó leche condensada en sus
portafolios causando rivalidad entre las dos Empresas. Y en 1879 Nestlé se
fusionó con el inventor de chocolate con leche, Daniel Peter.
A principios del año 1900 la compañía operaba fábricas en Estados Unidos,
Reino Unido, Alemania y España. Se establecieron también fábricas en
América Latina, la primera planta fue establecida en Ararás Brasil,
expandiéndose luego por todo el continente.
Nestlé tiene su casa matriz en el poblado de Vevey, suiza y según datos de
la Empresa, menos el 1% de las ventas de la Compañía se hacen en su propio
país. La Empresa multinacional agroalimentaria “Nestlé”, es la más grande del
mundo con presencia en 194 países, en los que ha desarrollado más de dos
mil marcas. Esta Empresa depende más de la globalización que del mercado
local pues Suiza es un país muy pequeño y su mercado interno es muy
pequeño.
19
Ilustración 1. Fabricas de Nestlé alrededor del mundo.
Fuente: Pagina web de Nestlé
Elaborado por: Christian Velez
Nestlé en Ecuador
Nestlé Ecuador S.A. inicia sus operaciones en el año 1955, con la apertura
de una oficina de importaciones en la ciudad de Guayaquil. Actualmente cuenta
con una oficina administrativa y tres fábricas de producción a nivel nacional.
Dos fábricas en Guayaquil y una fábrica en Cayambe:
La fábrica de Guayaquil ubicada en los Ceibos se encarga de la elaboración
de bebidas chocolatadas, chocolates, semielaborados de cacao, deshidratados
culinarios, sopas en polvo, salsas frías y empaques de café. La fábrica ubicada
en el sur(Surindu) es la encargada de la producción de la línea de galletería,
waffer, chocolates. La fábrica de Cayambe (Ecuajugos) es la encargada de la
producción de bebidas UHT y leche en polvo.
20
Nestlé posee dos centros de distribución, en Guayaquil y Cayambe,
encargados del monitoreo y gestión de la distribución a nivel nacional.
Actividad económica
Elaboración de galletas crocantes, bizcochos y otros. Venta al por mayor de
productos de confitería.
Misión
Nuestra pasión es exceder con servicios, productos y marcas, las
expectativas de nutrición, salud y bienestar.
Visión
Ser reconocida como la empresa más respetada y confiable de Nutrición,
salud y bienestar.
Principios Corporativos
21
Ilustración 2. Principios corporativos
Fuente: Departamento de RRHH de Nestlé
Elaborado por: Fernando Vélez
Nutrición, Salud y Bienestar
Mejorar la calidad de vida de los consumidores día a día y en todos los lugares,
ofreciéndoles una selección de alimentos y bebidas más sabrosas y saludables
y fomentando un estilo de vida sano.
Garantía de Calidad y Seguridad de los Productos
En todos los lugares del mundo, la marca Nestlé representa la promesa al
consumidor de que sus productos son seguros y de calidad.
Comunicación con el Consumidor
22
Tenemos el compromiso de mantener una comunicación responsable y
fiable con el consumidor, que le capacite para ejercer su derecho a una
elección informada y que promueva una dieta sana. Respetamos la privacidad.
Derechos humanos en nuestra actividad empresarial
Apoyamos plenamente las directrices del Pacto mundial de las Naciones
Unidas sobre los Derechos Humanos y el Trabajo, pretendemos ofrecer un
ejemplo de buenas prácticas laborales y de derechos humanos en todas
nuestras actividades empresariales.
Liderazgo y responsabilidad personal
La clave de nuestro éxito está en nuestro personal. Mantenemos una actitud
de dignidad y respeto mutuo y esperamos que todos nuestros empleados
contribuyan a fomentar el sentido de la responsabilidad personal.
Seguridad y Salud en el trabajo
Estamos comprometidos con la prevención de accidentes, lesiones y
enfermedades relacionadas con el trabajo y con la protección de nuestros
empleados, contratistas y demás personas que intervienen en la cadena de
valor.
Relaciones con proveedores y clientes
Exigimos a nuestros proveedores, agentes, subcontratistas y a sus
empleados que demuestren honestidad, integridad y justicia, que respeten
nuestras normas, las cuales no son negociables. De la misma forma, nosotros
estamos comprometidos en estos aspectos con nuestros clientes.
Agricultura y desarrollo rural
23
Contribuimos a mejorar la producción agrícola, el nivel social y económico de
los agricultores, las comunidades rurales y los sistemas de producción para
hacerlos más sostenibles desde el punto de vista medio ambiental.
Sostenibilidad medioambiental
Estamos comprometidos con prácticas empresariales medioambientales
sostenibles. Nos esforzamos por emplear de forma eficiente los recursos
naturales en todas las fases del ciclo de vida de nuestros productos,
favorecemos el uso de recursos renovables gestionados de forma sostenible.
El agua
Nuestro compromiso consiste en utilizar el agua de forma sostenible y
mejorar continuamente su gestión. Somos conscientes de que el mundo se
enfrenta a un reto cada vez mayor y que es absolutamente necesaria una
gestión responsable de los recursos hídricos por parte de todos los usuarios.
Recursos Humanos
24
Organigrama Recursos Humanos -Fabricas Guayaquil
Fuente: Departamento de RRHH de Nestlé
Elaborado por: Fernando Vélez
25
Ilustración 3. Organigrama RRHH- fábricas Guayaquil
Organigrama de Recursos Humanos-Industrial Surindu
Fuente: Departamento de RRHH de Nestlé
Elaborado por: Fernando Vélez
Nestlé Ecuador S.A al ser una multinacional con más de 150 años en el
mercado, se encuentra alineada al corporativo, en sus procesos, políticas y
procedimientos a nivel nacional. Nestlé está más orientada a las personas, a
los productos y a las marcas que a los sistemas.
El objetivo del área de Recursos Humanos consiste en planear, coordinar y
ejecutar programas y procedimientos, con la finalidad de tener colaboradores
empoderados, garantizando su integración y fidelización a la compañía.
Dentro del departamento de Recursos Humanos tenemos los siguientes
subsistemas:
Administracion de Personal
Nómina
Trabajo Social
Desarrollo Organizacional y Selección
26
Asistente de Recursos Humanos
Coordinador de Recursos Humanos
Asistente de Nómina
Jefe de Recursos Humanos
Trabajo SocialAnalista de
Recursos Humanos
Tabla 1.Organigrama de RRHH-Industrial Surindu
Comunicación
Administracion de Personal
El objetivo es contar con metodologías y herramientas adecuadas para la
contratación de personal operarios, incluyendo a personal discapacitado,
cumpliendo al 100% las necesidades de Programación.
Nómina
El objetivo es administrar y controlar las operaciones referentes a los
procesos de pagos y de liquidación periódica, teniendo en cuenta las
disposiciones legales vigentes.
Trabajo Social
Gestionar los programas de servicios y beneficios con que cuentan los
colaboradores, encaminados a lograr su integración y fidelización a la
Compañía.
Desarrollo Organizacional y Selección
Garantizar al 100% la satisfacción de nuestros clientes internos respecto a
Selección con la cobertura de vacantes con perfiles idóneos y en Capacitación
con programas estratégicos de Formación y Desarrollo. Asegurar que nuestros
colaboradores cuenten con todas las herramientas comportamentales para el
desempeño de sus funciones.
Comunicación
Gestionar eficientemente las herramientas de comunicación interna para
asegurar un flujo de información ordenado hacia todos los niveles de la
organización.
27
Numero de personal departamento de Recursos Humanos Tabla 2. Número de personal de RRHH
CARGO CANTIDADJefe de Recursos Humanos 1Coordinador de Recursos Humanos 1Analista de Recursos Humanos 3Asistente de Nómina 1Asistente de Recursos Humanos 1Trabajadora Social 3Total 10
Fuente: Departamento de RRHH de Nestlé
Elaborado por: Fernando Vélez
Género - Recursos Humanos Gráfico 1. Género departamento RRHH
Fuente: Departamento de RRHH de Nestlé
Elaborado por: Fernando Vélez
28
Edad- Recursos Humanos Gráfico 2. Edad departamento RRHH
Fuente: Departamento de RRHH de Nestlé
Elaborado por: Fernando Vélez
Número de personal por departamentoTabla 3. Número de personal por departamento.
DEPARTAMENTONÚMERO DE PERSONAL
BODEGA 17CALIDAD 10CHOCOLATERÍA 56FINANZAS 2GALLETERIA 332GERENCIA 2INNOVACIÓN Y RENOVACIÓN 2IP 2PASANTES 8PROYECTOS 2RRHH 10SEGURIDAD INDUSTRIAL 13SUPPLY 5TÉCNICO 54TPM 2WAFFER 237TOTAL 754
29
Fuente: Departamento de RRHH de Nestlé
Elaborado por: Fernando Vélez
3.3. Plan de Sistematización
3.3.1. Finalidad
Mejorar el proceso de selección de personal operario de la empresa
Industrial Surindu S.A
3.3.2. Objeto
Proceso de selección del personal operario de la empresa Industrial Surindu
S.A. durante los meses de Abril a Noviembre del 2017
3.3.3. Eje
Características del proceso de selección de personal operario de la empresa
Industrial Surindu S.A.
Siendo la pregunta eje de esta sistematización: ¿Cuáles son las
características del proceso de selección de personal operario de la empresa
Industrial Surindu S.A.?
3.3.4. Fuentes de Información
Fuentes de información primaria Dentro de las fuentes de información primaria se encuentra la información
generada de primera mano encontrada en la institución desde el primer
acercamiento con la misma, el procedimiento de selección de personal utilizado
por la institución, así como también la solicitud de requisición de personal que
permitió identificar el perfil de los trabajadores que la organización necesita.
Fuentes de información secundaria
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Información encontradas en páginas web y medios de comunicación,
respecto al tipo de servicios que presta la institución, la estructura de la
organización, los procesos que se realizan en la institución. Los mismos que al
compararlos con la información recabada en los primeros acercamientos con la
institución, generaron una perspectiva más clara de la misma.
3.3.4. Procedimiento de sistematización
Tabla 4. Procedimiento de sistematización
ACTIVIDAD PARTICIPANTE FECHA
Recuperación del proceso
-Recuperación del requerimiento de
selección.
-Recuperación del reclutamiento de
personal.
- Recuperación de la selección de
personal.
Fernando Vélez 7 de mayo
de 2018 /
18 de mayo
de 2018
Reflexión critica-Análisis de las particularidades de cada
una de las fases.
-Establecimiento de aspectos positivos y
negativos que influyeron en la práctica
Fernando Vélez 21 de mayo
de 2018 / 8
de junio de
2018
Elaboración del producto final
-Elaboración de la introducción.
-Revisión de la literatura.
-Conclusiones y recomendaciones
Fernando Vélez 7 de mayo
de 2018 /
31 de
agosto de
2018
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Fuente: Presente trabajo de sistematización
Elaborado por: Fernando Vélez
3.4. Consideraciones éticas
Uno de los principales requerimientos de la institución fue que la información
se maneje con absoluta confidencialidad, la información no debía traspasar el
departamento de RRHH, sobre todo para evitar especulaciones que podrían
llegar a afectar al desempeño de las actividades. Otro de los requerimientos de
la institución es que el proceso de selección se realice cuidando los altos
estándares de calidad de la organización.
Dentro de las consideraciones éticas más amplias APA destaca la privacidad y
confidencialidad que implica la labor psicológica desde todo tipo de variantes y
en todo momento.
3.5. Fortalezas y limitaciones
Dentro de las fortalezas que otorga esta metodología al presente trabajo de
titulación, fue la posibilidad de recopilar toda la experiencia vivida, analizarla
críticamente y generar un conocimiento, que puede enriquecer futuras prácticas
profesionales de una temática similar, enriqueciéndolas con aspectos positivos
a replicar y aspectos negativos a ser manejados adecuadamente.
Como aspecto limitante de la sistematización de experiencias, es el alcance
que pudiera llegar a tener como conocimiento científico, puesto que la muestra
seleccionada no es sustancial y no se ha aplicado en diferentes instituciones de
similares características.
4. RECUPERACIÓN DEL PROCESO VIVIDO
La recuperación del proceso vivido constó de tres fases, en la primera de
ellas se habla de la solicitud de requerimiento de personal de parte de otro
departamento de la insticución. La segunda fase refiere propiamente al proceso
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de reclutamiento de personal, recepción de hojas de vida, así como validar la
información de los candidatos. La tercera fase fue la de selección de personal
en la que se seleccionaron a los candidatos más idóneos tanto por su historial,
como por los requerimientos de la institución.
Fase 1: Revisión de requerimiento de personal
El proceso de selección del personal operario para el pico de producción, en
las áreas de Chocolatería, Galletería y Waffer, se inició con la socialización de
la necesidad del personal y la presentación del requerimiento de 110 personas
en el mes de Abril (Obreros Servicios Varios-eventuales) por parte del
Programador de Fabrica, previa aprobación de Gerencia y Finanzas. Esta
reunión de programación se lleva a cabo una vez a la semana, con el
departamento de Recursos Humanos, en la que se pudo evidenciar que existe
una mayor demanda de productos, por parte de los clientes, a partir de los
meses de Junio a Diciembre hacia la Unidad de Negocio.
Luego se coordinó una reunión en la cual participaron los representantes de
los departamentos de Seguridad Industrial, Calidad, NCE y Mano de Obra
donde, se solicitó espacio en sus agendas, para las inducciones del nuevo
personal. Al equipo de controler, para indicar los centros de costos que iban a
ser cargados los nuevos ingresos. Al departamento médico, a quien se solicitó
disponibilidad de su equipo para la valoración médica de los aspirantes. El jefe
de fabricación, procedió a levantar el workflow de la nueva tripulación para
garantizar el flujo de aprobaciones y de esta manera asegurar que el
departamento de Recursos Humanos cumpla con el ingreso del personal en las
fechas establecidas.
En esta fase la novedad que se pudo evidenciar, es que algunos Line
Managers, no tienen conocimiento de cómo utilizar la herramienta de workflow.
Por tal motivo, fue necesario el acompañamiento por parte de RRHH e indicar
el flujo de aprobaciones y el impacto que puede generar en los tiempos de
contratación de personal.
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Fase 2: Reclutamiento de Personal
Antes de dar inicio al proceso de selección, fue necesario una reunión de
todo el departamento de Recursos Humanos, para ver la disponibilidad en las
agendas de los Analistas y el soporte que podrían dar los días que se iban a
programar las entrevistas.
En el proceso de reclutamiento de personal, se tomó en consideración las
hojas de vidas que anteriormente se había recibido por parte del personal que
labora en fábricas sur y ceibos, las hojas de vida de personas externas que
habían entregado en la garita y excolaboradores que ya habían laborado en
años anteriores en fábricas, considerando los resultados de sus evaluaciones
de desempeño.
Luego se procedió con la validación de los estudios de bachiller, en la página
web del Ministerio de Educación, antecedentes penales, a través de la página
web del Ministerio del Interior y experiencia laboral, como primer filtro de las
hojas de vida recibidas para el cargo requerido.
Después, se coordinaron vía telefónica y personalmente con las personas
referidas por parte de los empleados, los días que se iban a empezar a realizar
las entrevistas, según las fechas establecidas en el cronograma el mismo que
fue elaborado en la reunión donde participaron los Analistas de Recursos
Humanos.
En esta fase el inconveniente que se presentó es que, al tener como única
fuente de reclutamiento de operarios, las hojas de vida de referidos de personal
que labora en fábricas y las recibidas en garita, fue necesario seguir
receptando más hojas de vida de referidos, para continuar con el proceso de
selección.
Cabe recalcar que la empresa cuenta con los servicios del portal de empleo
online de Multitrabajos, sin embargo, esta herramienta es utilizada para
procesos de selección de cargos administrativos.
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Fase 3: Selección
Una vez que se procedió a citar los candidatos, 160 aproximadamente, se
comenzó con la entrevista preliminar, la misma que duraba un tiempo
aproximado de 10 minutos por persona, en la que se validaba la información de
la hoja de vida del candidato, tales como: estudios, experiencia, disponibilidad
de laborar en turnos rotativos.
En esta fase una de las dificultades que se presentó, es que las personas
citadas a entrevistas no asistían o no tenían disponibilidad de laborar en turno
rotativos.
Otra dificultad que se presentó, es que en ocasiones las Analistas de
Recursos Humanos, no podían dar el soporte en el proceso de entrevistas,
debido que tenían que realizar las funciones de su posición y al no contar con
un pasante en el área y un software de pruebas psicológicas para evaluar a los
aspirantes, la jornada laboral para el proceso de selección en ocasiones, se
extendían hasta los fines de semana.
Para esta selección, se aplicó el tipo de selección de riesgo sucesivo donde
los candidatos que se ajustaban al perfil continuaban en el proceso o de lo
contrario eran eliminados antes de continuar
La siguiente fase son los exámenes médicos, los candidatos que
continuaban en el proceso se los orientaba al dispensario médico, para
valoración médica. por parte de las enfermeras, las mismas que le entregaban
la primera orden de exámenes, para que se dirigieran al laboratorio a
realizárselos.
Las limitaciones que se ocasionaban en esta fase, era cuando las personas
no salían aptas medicamente o el laboratorio no enviaba los resultados a la
brevedad a la médica de la fábrica. Por tal motivo era necesario coordinar
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nuevas fechas para entrevista y poder garantizar el ingreso de la tripulación
anteriormente solicitada por parte de Producción.
Los aspirantes que se encontraban aptos, se los citaba para comenzar con
las inducciones de Seguridad Industrial, Calidad, Mano de Obra, Recursos
Humanos y NCE. Las inducciones fueron realizadas en cuatro grupos, debido a
la disponibilidad de salas y al número de aspirantes que se encontraban en el
proceso. Al finalizar cada inducción, se aplicaba una prueba de conocimiento,
en la cual los candidatos debían obtener como nota mínima 16, para continuar
en el proceso.
En ocasiones los aspirantes no obtenían la nota mínima aprobatoria, por lo
cual se debía reagendar nuevas inducciones, con las personas que reprobaron
la primera prueba para una segunda oportunidad.
Finalmente, los departamentos que realizaban las inducciones informaban
vía correo electrónico la nómina de las personas que aprobaban; listado con el
que se procedió a citar a los candidatos seleccionados para la entrega de los
documentos requisito para su ingreso, a su vez se les notificaba el día que
debían acercarse a fábrica para realizarse la ficha médica, entrega de
uniformes, equipos de protección y fecha de ingreso a laborar.
Los factores que favorecieron en el proceso de selección fueron las hojas de
vida de referidos por parte del personal que labora en fabrica, lo cual permitió
actualizar la base de datos del personal operario. Otro factor que favoreció fue
la disponibilidad de las personas responsables de cada uno de los
departamentos en dar las inducciones en los días que se encontraban
agendados.
De esta manera se pudo garantizar con el ingreso de las 110 personas en la
segunda y tercera semana del mes de Junio, de acuerdo a lo requerido por
programación.
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5. REFLEXIÓN CRITICA
Fase de requerimiento de personal
Se pudo observar el desconocimiento en la utilización de la herramienta de
workflow, por parte de Line Mangers, pudiendo ocasionar un gran impacto en la
contratación en el sistema Sap, al no poder el colaborador marcar su hora
ingreso y salida de la empresa. Adicional, no poder generar el aviso de entrada
del empleado en la página del IESS y la legalización tardía del contrato de
trabajo en el portal SUT, generando multa hacia la empresa.
Sin embargo, mediante capacitaciones por parte de RRHH y se explicó el
flujo de aprobaciones y el efecto de podría causar en las contrataciones del
personal.
Fase de reclutamiento
Se pudo evidenciar que el subsistema de selección, no posee una base de
datos actualizada de personal operario, puesto que una organización se vale
del reclutamiento para atraer candidatos adecuados a sus necesidades; las
búsquedas deben ser internas y externas. Por lo tanto, al no contar con una
base de datos actualizada, provocó que existan limitaciones en el proceso de
reclutamiento de personal, generando re-trabajo que a su vez podría originar
un incumplimiento con la fecha efectiva de ingreso del personal solicitado y
penalizando la producción en las áreas de chocolatería, waffer y galletería,
ocasionando gastos para la fábrica al no poder producir en sus líneas.
Fase de selección
Se pudo observar la disponibilidad de las Analistas de Recursos Humanos y
falta de un pasante en el subsistema de selección en las entrevistas
preliminares, por lo cual se tuvo coordinar nuevas entrevistas, demandando
jornadas laborales más extensas, inclusive los fines de semana
Falta de pruebas psicotécticas para evaluar a los candidatos, que nos
permita observar a través de los resultados, si tiene las competencias
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requeridas para el cargo. De muy poco valdría un eficiente proceso de
reclutamiento de personal si no se dispone de mecanismos para escoger los
mejores elementos. Por eso es muy importante contar con técnicas de
selección adecuadas, que sirvan como un mecanismo de predicción del buen
desempeño.
Reprobación de inducciones, por tal motivo se tuvo que coordinar nuevas
inducciones con los responsables de los departamentos de Seguridad
Industrial, Calidad, NCE y buscar disponibilidad de salas de capacitación para
una segunda evaluación a los candidatos con la finalidad de que los aspirantes
puedan continuar en el proceso. El objetivo de la inducción está en brindar la
integración y adaptación de las personas y el apoyo para que se desarrolle en
forma más efectiva. El plan de incorporación tiene que facilitar la toma de
contacto del trabajador que ingresa a una organización con el puesto de
trabajo, el entorno donde se desarrolla y los recursos y servicios de que
dispone para ejercer sus responsabilidades.
La participación e involucramiento en todo el proceso de selección, permitió
visualizar algunas falencias desde el requerimiento de personal hasta el
ingreso de los nuevos empleados.
Por lo tanto, es importante tomar las medidas correctivas a la brevedad
posible y retroalimentar a los involucrados del proceso para buscar
oportunidades de mejora, correspondientes en las novedades anteriormente
expuestas.
Esto ayudará a no cometer errores en futuros procesos de selección masiva
y que las personas seleccionadas se adapten a la cultura organizacional,
apegados a las necesidades y principios corporativos de la compañía y la
legislación vigente.
6. CONCLUSIONES
Respondiendo al eje de sistematización se pudo responder que:
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La falta de capacitación en los diferentes software manejados por la
institución, ralentiza el proceso de selección de personal, influyendo en
los registros de marcaciones de ingreso y salida de los colaboradores,
en la entrada del empleado en la página del IESS y la legalización
tardía del contrato de trabajo en el portal SUT.
El proceso de reclutamiento por parte de la organización es deficiente,
ya que la empresa no posee una base de reclutamiento actualizada de
personal operario, ni interno, ni externos que permita cumplir con los
requerimientos de personal por parte de la Unidad de Negocio.
La fábrica no cuenta con instrumentos de medición psicotécnicos,
aspecto que limita la evaluación de los candidatos y además impide
conocer las competencias de los participantes, las mismas que servirían
para predecir el desempeño de la persona contratada.
7. RECOMENDACIONES
A la organización:
Se deben acoger a nuevos pasantes del departamento de RRHH, para
reforzar el departamento, sobre todo en momentos en que la institución
se prepara, para realizar un proceso de selección masiva de personal.
Delegar, un mayor número de actividades a los pasantes del
departamento de RRHH, mejorando la participación de los mismos en el
proceso de selección de personal.
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Invertir en la compra de pruebas psicotécnicas que permita evaluar,
tanto a los candidatos, para tener un mayor conocimiento sobre sus
capacidades y preveer el desenvolvimiento del mismo en la organización
A la facultad:
Fortalecer las relaciones con las instituciones receptoras de manera que
permitan seguir realizando prácticas en organizaciones de este tipo.
Instruir a los estudiantes en el uso de sistemas operativos que se utilizan
en los departamentos de RRHH.
BIBLIOGRAFÍA
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20.Werther y William B. (2008) Administración de recursos humanos.
México D.F., México. Editorial McGraw – Hill.
ANEXOS
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Ilustración 4. Fábrica de Guayaquil-Ceibos
Fuente: Pagina web de Nestlé
Elaborado por: Fernando Vélez
43
Ilustración 5. Fábrica de Guayaquil-Surindu
Fuente: Pagina web de Nestlé
Elaborado por: Fernando Vélez
Ilustración 6. Fábrica Cayambe-Ecuajugos
Fuente: Pagina web de Nestlé
Elaborado por: Christian Velez
Antigüedad en la empresa- Recursos Humanos Gráfico 3. Antiguedad en la empresa RRHH
44
Fuente: Departamento de RRHH de Nestlé
Elaborado por: Fernando Vélez
Género- Fabricación Gráfico 4. Género-fabricación
Fuente: Departamento de RRHH de Nestlé
Elaborado por: Fernando Vélez
Edad- Fabricación
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Gráfico 5. Edad-fabricación
Fuente: Departamento de RRHH de Nestlé
Elaborado por: Fernando Vélez
Antigüedad – Fabricación Gráfico 6. Antiguedad-fabricación
Fuente: Departamento de RRHH de Nestlé
Elaborado por: Fernando Vélez
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