Karlstads universitet 651 88 KarlstadTfn 054-700 10 00 Fax 054-700 14 60

Information@kau.se www.kau.se

Fakulteten för humaniora och samhällsvetenskapSocialt arbete/Institutionen för sociala och psykologiska studier

Jeanette AugustinMichaela Birgersson

”Förändring är alltid”Enhetschefers erfarenheter och syn på förändringsarbete inom äldreomsorg.

”Change is always”

Middle Managers´ Experiences and Views on Their Work With Changes in Elderly Care.

Examensarbete 15 hpSocionomprogrammet

Termin: HT 2012Handledare: Lars-Gunnar EngströmExaminerande lärare: Magnus

Nilsson

Sammanfattning

Förändringsarbete är tidskrävande och nödvändigt för ledare att behärska för att effektivt kunna leda sina enheter. Vi ville därför undersöka hur man på ett bra sätt kan leda ett förändringsarbete. För att få reda på hur detta går till ville vi undersöka vad enhetscheferna själva anser är viktigt i en förändringsprocess. Vår uppsats syftar till att undersöka enhetschefers erfarenheter och syn på förändringsarbete med fokus på hinder och framgångsfaktorer.

Empirin samlades in genom fem enskilda intervjuer med äldreomsorgschefer. Resultatet av intervjuerna analyserades utifrån teorin det situationsanpassade ledarskapet och aktuell forskning.

Under intervjuerna diskuterades enhetschefens perspektiv utifrån tre områden: relation till ledning och kollegor, det egna perspektivet samt i relation till arbetsgruppen. Samtliga områden behandlades med förändring i åtanke.

Resultatanalysen visade att den enskilde enhetschefens förutsättningar och uppfattningar om sitt arbete är avgörande för vilka faktorer som uppfattas generera framgång alternativt motgång i förändringsarbetet. Informanterna var eniga då de hävdade att tidsaspekten är avgörande för framgång. Likaså värderades tydlighet i kommunikation och förmedlandet av målbild högt. Hinder i förändringsarbetet utgjordes i stor utsträckning av framgångarnas motpol. En annan slutsats är att informanterna ser olika på vad som är framgång och vad som utgör motgång.

Nyckelord: Förändringsarbete, enhetschef, mellanchef, äldreomsorg, implementering

Abstract

Change management is time consuming and necessary for leaders to master in order to effectively lead their units. We therefore wanted to explore a good way to lead a change process. To find out how to do this, we wanted to explore what elderly care managers themselves think is important in a process of change. Our paper aims to investigate the elderly care manager experiences and views on change management with a focus on obstacles and success factors.

The empirical data was collected through five individual interviews with elderly care managers. The results of the interviews were analyzed based on the theory situational leadership and current research.

The interviews discussed elderly care manager perspective based on three areas: relationship to management and colleagues, their own perspective and in relation to the working group. All areas were treated with change in mind.

The result analysis showed that the individual elderly care manager conditions and perceptions of their work were crucial to the factors that generate the perceived success and setback in the change process. Informants were unanimous when they argued that timing is critical to success. Equally highly valued were clarity of communication and mediating target. Ostacles in the change process consisted largely of the success opposite. Another conclusion is that the informants differ on what is success and what constitutes adversity.

Keywords: Change management, elderly care manager, middle manager, elderly care, implementation

Förord

Vi vill först och främst rikta ett STORT tack till de fem enhetschefer som bjöd in oss till sina kontor och lät oss ta del av deras verklighet. Vi vill även rikta ett tack till de lärare som under studie- och uppsatstiden lämnat avtryck hos oss, ingen nämnd ingen glömd.

Tack till vår handledare Lars-Gunnar.

Ett stort tack till våra nära och kära som ställt upp och visat stor förståelse under studietiden, framförallt den sista terminen.

Vi delar ansvaret för uppsatsens samtliga delar.

Jeanette Augustin Michaela Birgersson

InnehållsförteckningSammanfattning............................................................................................................................

Abstract.........................................................................................................................................

Förord............................................................................................................................................

1 Inledning..............................................................................................................................1

1.1 Problemformulering.....................................................................................................1

1.2 Förförståelse.................................................................................................................2

1.3 Syfte och frågeställningar.............................................................................................2

2 Tidigare forskning och bakgrund........................................................................................3

2.1 Forskning inom ledarskap och äldreomsorg................................................................3

2.2 Ledarskap inom äldreomsorg - kommunikation..........................................................3

2.3 Ledarskap inom äldreomsorg - relationer....................................................................4

2.4 Ledarskap inom äldreomsorg - ledningens betydelse i förändringsarbete...................4

2.5 Det effektiva och framgångsrika förändringsarbetet....................................................5

2.6 Enhetschefer – strikt styrda eller fria tyglar?...............................................................5

3 Teoretisk referensram..........................................................................................................7

3.1 Det situationsanpassade ledarskapet............................................................................7

3.2 Styrande och stödjande.................................................................................................7

3.3 Förmåga att påverka.....................................................................................................8

3.4 Att införa förändringar i organisationen.......................................................................8

3.5 När personalgruppen inte delar ledarens vision...........................................................9

3.6 Begreppsförklaringar....................................................................................................9

4 Metod och material............................................................................................................10

4.1 Avhandling och annan litteratur.................................................................................10

4.2 Urval...........................................................................................................................10

4.3 Intervju som metod.....................................................................................................11

4.4 Intervjuguide och intervjusituation............................................................................12

4.5 Analys av intervjuerna...............................................................................................12

4.6 Validitet och reliabilitet..............................................................................................14

4.7 Etiska aspekter............................................................................................................15

5 Resultatanalys....................................................................................................................16

5.1 Förändringsarbete ur enhetschefens perspektiv.........................................................16

5.2 Ledningens och kollegors betydelse..........................................................................19

5.3 Arbetsgruppen............................................................................................................20

5.4 Hinder till förändring.................................................................................................22

5.5 Framgångsfaktorer.....................................................................................................23

6 Diskussion.........................................................................................................................25

6.1 Övergripande resultat utifrån forskningsfrågorna......................................................25

6.2 Sammanfattning av framgångsfaktorer och hinder i förändringsarbete.....................27

6.3 Metoddiskussion.........................................................................................................28

Referenser.................................................................................................................................29

Bilagor.......................................................................................................................................31

1 Inledning

Små förändringar tycker jag man ska syssla med hela tiden för det gör att människor är intresserade. Om tåget bara går och går händer det ingenting och man tappar intresse och fokus hamnar på andra saker. Spänning i luften genom små, små förändringar ger dig en grupp som jobbar väldigt bra!

Informant nummer fem 121212

Citatet ovan kommer från en av informanterna i detta arbete och hon menar att rörelse i verksamheten är bra då det håller människor intresserade och leder till att de jobbar bra. Informanten är ledare inom äldreomsorgen. Den nya tidens ledare måste kunna anpassa sig till en värld som är full av förändringar. Att kunna diagnosticera problemområden och verkligen se vad andra ser, anpassa sig till verkligheten och ha förmågan att kommunicera är viktigt. Ledare av idag är beroende av att kunna utveckla strategier, planera, styra och kontrollera förändringar för att vara effektiva (Blanchard et al, 2000). Att vara ledare idag innebär ett hårdare och annorlunda klimat än förr och personalens engagemang blir allt mer avgörande för organisationers framgång. Förändringar kommer snabbare, konkurrensen ökar och kunder likaså. Prestationen bland personal ökar om deras tankar och entusiasm tas tillvara (Hiam, 2006).

Enhetschefer inom äldreomsorg i kommunal regi ägnar sig i hög grad åt vitt skilda arbetsuppgifter och arbetar samtidigt med förändringsarbete, som kommer i ett aldrig sinande flöde (Hjalmarson et al, 2004). Enhetschefen har ett stort ansvar för sin verksamhet. Ansvaret gäller både ekonomi, personal och kvalitén på omsorgen som produceras. Enhetscheferna ansvarar också för att följa upp sin enhets arbete och vidareförmedla resultat till sin ledning. När organisationen kräver effektivisering är det upp till enhetschefen att genomföra de förändringar som behövs.

1.1 Problemformulering

Arbetet som enhetschef är växlande och varierande och på grund av krav på ökad ekonomisk effektivitet och konkurrens från privata aktörer har den offentliga sektorn genomgått stora och snabba förändringar (Hjalmarsson et al, 2004). Förändringsarbete skapar ibland oro och kan även mötas av motstånd bland anställda. Vid sådana situationer har arbetsledningen en avgörande roll i implementeringsprocessen (Kaunitz & Sundell, 2008). Det finns inget optimalt och ”rätt” sätt att införa förändring på. Ledarskapet måste, enligt Blanchard et al (2000) vara anpassat efter de givna förutsättningarna. Enhetschefens position mellan utförande personal som ska arbeta kvalitativt och en ledning som har den politiska organisationens krav i ryggen är speciell och benämns ibland som en mellanposition (se till exempel Larsson, 2008).

I förändringsarbete är vår uppfattning och erfarenhet att enhetschefen får arbeta med både politiskt tagna beslut, som vidareförmedlats av ledningen, och samtidigt möta personalens inställning, som kan vara skiftande, när förändringarna ska genomföras under enhetschefens ledning. Vi vill titta närmare på hur enhetschefen genomför sitt förändringsarbete genom att undersöka om det finns särskilda framgångsfaktorer i förändringsarbete men också om det finns särskilda element som utgör hinder för framgångsrikt förändringsarbete.

1

Kunskapen om hur ledarskapet ser ut i olika situationer är intressant då det fält enhetscheferna arbetar på är stort och finns över hela landet.

1.2 Förförståelse

Vi har båda drygt tio års erfarenhet av vård och omsorgsarbete och har varit delaktiga i förändringar och omorganisationer inom äldreomsorgen som inneburit nedskärningar men också förbättrad arbetsmiljö. Vår erfarenhet är dock att många av förändringarna verkat tuffa för personalen och att arbetsledningen upplevs ha brustit i vägledningen och kommunikation under förändringsprocessen. När personalen inte fått veta vad nästa steg innebär och vad behållningen av det är har oro, kanske helt i onödan, uppstått.

Vår erfarenhet säger oss att olika chefer klarar implementeringen av förändringar, såväl stora organisatoriska som mindre inom verkställigheten, olika bra. Med bra avser vi den ”smidighet” med vilken förändringen genomförs och hur den accepterats av arbetsgruppen.

1.3 Syfte och frågeställningar

Syftet är att studera enhetschefer inom äldreomsorgens erfarenheter och syn på förändringsarbete med fokus på hinder och framgångsfaktorer.

1. Vilken betydelse har stöd av kollegor och övrig ledning för enhetschefen i ett förändringsarbete?

2. Vilka framgångsfaktorer samt hinder anser enhetschefen att det finns inom förändringsarbete?

3. Vad är viktigt för enhetschefen att tänka på utifrån sin yrkesroll vid förändringsarbete?4. Hur implementerar man bäst förändringar i arbetsgruppen?

2

2 Tidigare forskning och bakgrund

Under denna rubrik kommer tidigare forskning att redovisas utifrån de områden som är intressanta för vårt perspektiv. Det är svårt att hitta forskning som handlar om enhetschefers inom äldreomsorgens strategier vid förändringsarbete, relation till ledning och personal och samtidigt få med framgångsfaktorer i arbetet. Flera författare menar att det gjorts mycket litet forskning inom området ledarskap och äldreomsorg (se till exempel Henning, 2000; Larsson, 2008; Wolmesjö, 2005).

Avsikten med avsnittet är att visa vad forskare tidigare skrivit om delar av vårt område. Fokus ligger på enhetschefens situation eftersom den utgör en grundförutsättning för det förändringsarbete och dess resultat i vår uppsats.

2.1 Forskning inom ledarskap och äldreomsorg

I Larssons (2008) avhandling Mellanchefer som utvecklar- om förutsättningar för hållbart utvecklingsarbete inom vård och omsorg, skriver hon att det finns mycket litteratur om hur chefer bör eller ska agera men inte att de utgör en viktig resurs för utvecklingen i sin organisation. Teorier om organisationsutveckling och ledarskap, menar Larsson, har inte kopplats samman utan står var för sig. Mellancheferna lyfts sällan som en resurs i teorin. De omnämns som aktörer, hur de bör och ska utöva sitt ledarskap, men lyfts sällan fram som en resurs med möjlighet att påverka andra i sitt arbete. Även Henning (2000) håller med om i en rapport, som berör ledarskap i offentlig sektor, att det inte gjorts mycket forskning om ledarskapet. Då Wolmesjö (2005) sökte forskning om ledarskap fann hon bara drygt tiotalet avhandlingar mellan 1993 och 2000, av vilka bara tre hörde till socialt arbete. Henning (2000) menar vidare att forskningsintresset varit lågt för just enhetschefens roll, på grund av att fokus tidvis legat på annat håll. Under 1970- talet vilade fokus på arbetaren, med inflytande som ledord. medan 1980- talets forskning mer handlade om rationalisering med effektivitet och produktivitet i fokus. Först under 1990-talet lyftes ledare inom äldreomsorgen upp inom forskningen, men då var det till stor del biståndsbedömarrollen som gavs utrymme (Larsson, 2008; Hjalmarsson et al, 2004). Under 2000-talet framgår det via sökningar på bland annat LIBRIS (2012) och avhandlingar.se (2012) att forskningen inom socialt arbete handlar mycket om implementering av evidensbaserad kunskapsproduktion.

2.2 Ledarskap inom äldreomsorg - kommunikation

Att vara ledare inom äldreomsorgen är komplext, inte minst för att organisationen är politiskt styrd. Det finns krav på både effektivitet och kommunikation som ledaren ska kunna axla. Enhetschefens position befinner sig mellan politiker och högre chefer samt personalgrupper och dessa gruppers krav bidrar till den komplexa verklighet som mellanpositionen innebär (Wolmesjö, 2005). Enhetschefen har en viktig roll vad gäller interaktion och kommunikation. Salmela (2012) understryker vikten av att öppet samtala, lyssna och ha förståelse då det skapar en trygghet hos personalen. Att som ledare motivera och ge bekräftelse är viktigt.

Kommunikationen menar Wolmesjö (2005) behöver utvecklas. Den är tidskrävande och nya vägar behöver finnas för att underlätta enhetschefens vardag. Hiam (2006) menar att om kommunikationen är knapphändig utgör det en källa till frustration. Inte alla ledare är medvetna om hur viktig kommunikationen är för arbetsgruppen. Om kommunikationen är

3

öppen och bra kan den verka som en motiverande faktor för de anställda och inbjuda till delaktighet och är den dålig kan det till och med leda till att personal säger upp sig (Hiam, 2006).

Att som ledare bjuda in arbetsgruppen till problemlösning och kommunikation, att be om deras tankar och expertis kan ge dem en känsla av delaktighet och värde som i sin tur bidrar till effektivitet och en arbetsgrupp som känner sig uppskattad. En ledare som bara förmedlar beslut och lämnar uppgifter till arbetsgruppen att följa vinner visserligen dyrbar tid men förlorar också sin arbetsgrupps motivation (Hiam, 2006).

2.3 Ledarskap inom äldreomsorg - relationer

Tullbergs (2006) fokus ligger på relationer och hon ser på ledarskap som ett fenomen. Ett fenomen som bygger på en legitimitet som uppstår mellan ledare och ledda. Legitimiteten skapas när en acceptans från båda sidor är uppnådd. Relationen mellan ledare och ledd bygger också på en maktstruktur och olika krav och förväntningar från arbetsgruppen kan medföra olika förhållningssätt i relationer beroende på situation (Wolmesjö, 2005). Wolmesjö menar att ledarskapet från början är en social konstruktion som har utvecklats mellan ledare och ledd. I teorin om det situationsanpassade ledarskapet läggs stor vikt vid relationen mellan ledare och de anställda. Om inte ledaren godtas av de anställda, menar Blanchard et al (2000), blir ledarskapet omöjligt. Vi menar att relationer är centrala i enhetschefens arbete liksom Blanchard et al (2000) menar att relationer är centralt i sin ledarskapsteori. Detta på grund av att enhetschefens dagliga arbete består i att tillgodose olika parter i samma organisation med information, dela med sig av sina visioner och hantera konflikter som an komma att uppstå.

2.4 Ledarskap inom äldreomsorg - ledningens betydelse i förändringsarbete

Inom äldreomsorg utgör mellancheferna, eller enhetscheferna, en viktig roll vad gäller utvecklings- och förändringsarbete. De är länken mellan förvaltningsledning och arbetsgrupp och de genomför förändringar och följer upp dessa tillsammans med sin personal och med hjälp av ledningen (Larsson, 2008). Relationerna till omgivningen ligger i fokus hela tiden och det talas ofta om mål och visioner hos ledaren (Henning, 2000). Besparingskrav under 1990-talet ledde till organisationsförändringar och kravet på att hitta lösningar på problemen som uppkom i samband med dem ansågs ligga på enhetschefens ansvar (Wolmesjö, 2005). Förändrings- och utvecklingsarbete tillsammans med ansvar för personal, ekonomi och verksamhet är ett stort område.

I förändringsarbete är stödet från ledningen mycket viktigt för att det ska bli lyckat och när förändringen bygger på verksamhetens behov anses enhetscheferna ha störst chans till ett lyckat arbete (Larsson, 2008). Ledningen har en viktig roll när det gäller förändring (Kaunitx & Sundell, 2008) inte minst för att sätta upp tydliga ramar (Larsson 2008). Är inte behovet av förändringen förankrad både i ledning och hos personal så kan förändringsarbetet komma att fallera, i synnerhet om det är ett arbete som sträcker sig över flera år. Även personalgruppen måste förstå behovet av förändring och nyttan med den för att från början göras delaktiga. Likaså är det viktigt att i personalgruppen ta reda på vilka de informella ledarna är och få dem engagerade i förändringen, för på så sätt kan de agera som ambassadörer och sprida ringar på vattnet inom arbetsgruppen (Kaunitz & Sundell, 2008).

4

Ledare inom äldreomsorg relaterar ibland till begreppet organisationsförändring som något negativt. Själva ordet får en negativ klang. Att ersätta ordet med förbättring eller förnyelse kan hjälpa till att bidra till en positiv uppfattning av processen (Wolmesjö, 2005).

2.5 Det effektiva och framgångsrika förändringsarbetet

I en antologi (Roselius & Sundell, red, 2008) utgiven av IMS, Institutet för utveckling av metoder i socialt arbete, som baseras på aktuell forskning, står implementering i fokus. Boken syftar till att öka kunskapen om effektivt förändringsarbete som det ser ut idag och avser offentlig verksamhet. Implementering som begrepp är relativt nytt medan fenomenet funnits länge, men har omnämnts med andra ord (Sundell & Soydan, 2008). Begreppet tycks vara luddigt och inte ha någon allmängiltig betydelse, men synonymer som anges är genomföra, förverkliga och verkställa.

Det effektiva förändringsarbetet präglas av planering, tydligt ledarskap, förankring både uppåt och nedåt i organisationen och inte minst av att ta sig tiden att se till det behov av förändring som finns. Likaså är det viktigt att se hur förutsättningarna ser ut. Tid är en faktor och att förändringsarbete måste få ta tid medför att ett visst tålamod är en förutsättning (Kaunitz & Sundell, 2008). Andra framgångsfaktorer är att kontinuerligt handleda och återkoppla. Förändringar kan skapa oro och ibland också motstånd. Avsaknaden av tilltro till förändringen och tron på det arbetssätt som redan idag finns är några anledningar till motstånd. Ledaren måste vara klar över sitt uppdrag (Wolmesjö, 2005) och ha ett intresse och en vilja (Larsson, 2008) för att lyckas.

Salmela (2012), som i sin avhandling skriver om förändringsarbete inom vården, menar att vägen till en varaktig och lyckad förändring uppnås då ledaren har den kunskap som krävs, är flexibel och följer förändringsprocessen och har ett flexibelt förhållningssätt. Salmela (2012) pekar även på vikten av att skapa egna verktyg som passar för det enskilda förändringsarbetet. Att ta vara på engagemang och motivation hos personalen och inte bara motverka oro och motstånd är också en viktig uppgift som ledare. En brygga mellan det som varit och den nya organisationskulturen, menar Salmela, ger personalen känslan av delaktighet i utformningen av förändringen, vilket i sin tur skapar trygghet.

Kaunitz och Sundell (Roselius & Sundell, 2008) skriver att forskning borde göras i Sverige för att öka förståelsen av framgångsfaktorer i förändringsarbete, eller implementering. Forskning som följer förändringsprocessen under tid och relatera strategier till det.

2.6 Enhetschefer – strikt styrda eller fria tyglar?

Liljegren och Parding (2010) menar att kollegor, med samma yrkestitel finner gemenskap hos varandra just på grund av yrkesprofessionalismen. Utmärkande för denna är att den grundar sig i en stark tillhörighet med kollegiet, det vill säga de andra professionella yrkesutövarna. Den tillit som kommer från de professionellas ledning kommer sig av att de ses som experter inom sitt område och får därigenom ett stort handlingsutrymme. Detta är centralt för yrkesprofessionalismens logik som styrningsideal. För att undvika att handlingsutrymmet blir för stort kan ledningen reglera utrymmet med hjälp av riktlinjer och rutiner i arbetet (Liljegren & Parding, 2010). Yrkesprofessionalismen innebär med andra ord att enhetschefen och dennes kollegor tillsammans kan ses utgöra en expertgrupp med utrymme att agera relativt fritt.

5

Ett begrepp som ofta återkommer i Wolmesjös (2005) avhandling är ”tydlighet”. För första linjens chefer innebär det en önskan om mer detaljerade beslut och riktlinjer ”uppifrån”. Om ledningen skapar alltför strikta ramar för hur arbetet ska utföras av de professionella är däremot risken, enligt Liljegren och Parding (2010), att arbetet blir alltför reglerat och formaliserat. Detta kan även i sin tur leda till att de professionellas utbildning inte får lika stor betydelse som tidigare. Expertisen tonas ner, därmed också statusen för jobbet, och ersätts med standardiserade tillvägagångssätt (Liljegren & Parding, 2010).

6

3 Teoretisk referensram

Nedan följer en beskrivning av den teoretiska utgångspunkten för uppsatsen. Den presenteras på det sätt som passar forskningsfrågorna, vilket betyder att vissa delar av teorin lyfts fram och att andra delar inte får så stort utrymme. Ett avsnitt med begreppsförklaringar följer i anslutning till teorin.

3.1 Det situationsanpassade ledarskapet

Teorin om det situationsanpassade ledarskapet utgår ifrån att de leddas mognadsnivå, kunskap och villighet påverkar vilken form av ledarskap som passar. Blanchard och Hersey som är grundare till teorin, hade båda på var sitt håll ägnat sig åt ledarskapsforskning innan de började arbeta gemensamt. Utformandet av teorin bygger på deras uppfattning om att världen som den ser ut idag politiskt, ekonomiskt och teknologiskt har ändrat klimatet för ledare och världen fortsätter att förändras hela tiden. Fokus hos organisationer ligger idag på ledarskap, förändring, implementering och resultat. Det situationsanpassade ledarskapet handlar till stor del om relationer mellan ledare och ledda på väg mot ett gemensamt mål (Blanchard et al, 2000).

Förutsättningen för att personalen, de ledda, ska kunna förstå sin ledares vision och mål och vilja följa vägen mot den är att ledaren lär känna sin personal och förstår vad som motiverar dem. Om detta lyckas kan det leda till en högre effektivitet. I det situationsanpassade ledarskapet utgår Blanchard et al (2000) ifrån att ledarskapet är beroende av beteende och miljö. Det finns alltså ingen medfödd förmåga att leda framgångsrikt. I och med detta tankesätt kan vem som helst tränas i sin ledarstil. Ett sätt att effektivisera sitt ledarskap är just utbildning, träning och utveckling (Blanchard et al, 2000).

3.2 Styrande och stödjande

För att förklara de olika dimensionerna i ett situationsanpassat ledarskap delas ledarskapet upp i Task behaviour och Relationship behaviour (Blanchard et al, 2000). Vi översätter begreppen till uppgifts- och relationsorientering, då de använts i tidigare forskning (se Wolmesjö, 2005). Dessa två orienteringar i olika kombinationer är kompatibla med olika slags ledarskapsstilar. Graderna av den ena och andra orienteringen (hög eller låg) hos arbetsgruppen ger en indikation på om ledarskapet borde fokusera på att leda strikt eller verka understödjande. Den senare stilen appliceras ofta då arbetsgruppen är mycket självgående och vet hur arbetet ska utföras.

Blanchard et al (2000) beskriver uppgiftsorientering som ett tillstånd då ledaren är styrande och ger klara instruktioner till en anställd eller en grupp anställda. Instruktionerna talar om vad, hur och när något skall göras och vem som ska utföra det. Den relationsorienterade ledaren ägnar sig istället åt två- eller flervägskommunikation och arbetar stödjande och uppmuntrande gentemot sina anställda. I vilken utsträckning ledaren använder sig av styrande eller ledande ledarskap är beroende av medarbetarnas kunskap, vilja och mognad. En grupp där de anställda känner sig okunniga, ovilliga och osäkra krävs en högre grad av styrande än ledande. Styrningen i det fallet är avsedd att skapa den trygghet som saknas och ge gruppen en riktning genom att vara tydlig. Om gruppen å andra sidan har hög kompetens, vill och

7

vågar gå framåt är den stödjande ledarskapsstilen med dess stödjande och uppmuntrande funktion den rekommenderade optimala (Blanchard et al, 2000).

För att ledaren ska kunna fastställa vilken mognad dennes arbetsgrupp har räcker det inte att som ledare fråga dem hur de känner inför det ena eller andra. Svaren som kommer tillbaka behöver inte nödvändigtvis spegla sanningen. De kan svara på ett sätt som de tror att ledaren vill eller helt enkelt ljuga. Att observera sin arbetsgrupp kan vara ett alternativt och ibland bättre sätt. Målet för ledaren är att ha en arbetsgrupp som själv tar ansvar för sitt beteende och därmed visar en hög mognadsnivå (Blanchard et al, 2000).

Det finns enligt Blanchard et al (2000) fyra olika ledarstilar att pendla mellan. De är olika kombinationer av hög respektive låg nivå av styrande och stödjande. De olika stilarna kan kallas styrande, coachande, stödjande och delegerande och de utgör komplement till varandra där ingen av dem är allmängiltig utan bör anpassas efter situation.

3.3 Förmåga att påverka

För att som ledare kunna påverka sin personal i någon riktning menar Blanchard et al (2000) att det finns tre saker att ha i åtanke för ett lyckat koncept. För det första bör ledaren ha en förmåga att diagnosticera problemet eller problemområdet. Ledaren behöver ha förmåga att anpassa sig vilket innebär att den ska kunna förändra beteende och resurser beroende på hur situationer som uppstår ser och kommer att se ut. Hur bra man än klarar av dessa första två punkter så betyder inte det mycket i jakten på att uppnå mål i sin verksamhet om inte kommunikationskompetensen finns. Kan ledaren kommunicera så alla förstår samtidigt som hon kan anpassa sig och läsa och förstå situationer så är förutsättningarna goda.

3.4 Att införa förändringar i organisationen

Blanchard et al (2000) menar att det finns fyra olika sorters förändringar. Antingen är det kunskap, attityder, den enskildes beteende eller implementering av förändring i grupper och organisationer som ska förändras. Den svåraste förändringen är den sistnämnda eftersom den kan vara mycket tidskrävande på grund av att det inte bara är inställning som ska ändras utan saker som till exempel traditioner och invanda mönster som formats efter år av arbete. Lika lite som det finns en optimal ledarstil så finns det heller ingen optimal strategi för implementering av förändringar. Framgång beror på hur väl ledaren kan anpassa sig och sina personliga strategier till den miljö där förändringen ska äga rum.

En implementeringsprocess handlar om hitta en strategi som passar och att införa förändringen efter. Ledaren bör innan arbetet startar fråga sig vad implementeringen kommer att göra med arbetsgruppen, hur den kommer tas emot och vad i miljön som kan tänkas utgöra hinder till framgångsrikt förändringsarbete. Det är nödvändigt att ha alternativa lösningar på eventuella problem som kan uppkomma redan innan implementering sker (Blanchard et al, 2000).

8

3.5 När personalgruppen inte delar ledarens vision

Ledarskapet handlar om att påverka och förändra, så ett ledarkap som möts av motstånd går enligt Blanchard et al (2000) emot vad ledarskapet handlar om. Förändring är något som ledaren måste ta till hjärtat och lära sig tycka om då det präglar hennes arbete.

Väl inne i förändringsprocessen ska ledaren arbeta på samma sätt när problem uppstår. Alla perspektiv bör beaktas och en helhetsbild bör målas upp utifrån det perspektiv där förändringen blir störst. Här är det viktigt att ledaren har klart för sig vad som ska förändras och hur ramarna ser ut samt vad målet är, sedan identifieras konflikten. Ett förändringsarbete ska ha till syfte att minska glappet mellan en idealbild och den verkliga, alltså verkligheten. Om en konflikt som uppstått beror på att idealet inte går att möta så kan det vara så att ”idealet” är overkligt och behöver anpassas med hur verkligheten faktiskt ser ut. När ett problem lokaliserats ska det analyseras och åter implementeras (Blanchard et al, 2000).

3.6 Begreppsförklaringar

Nedan presenteras de begrepp vi använder som är relevanta att förtydliga definition av.

Arbetsgrupp avser den grupp anställda under ledaren, eller i intervjusituationerna enhetschefen. Begreppet personal är synonymt.

Förändringsarbete som begrepp har här en vid betydelse. Inga särskilda förändrings- arbeten avses utan arbete med förändring i största allmänhet. Under intervjuerna har informanterna skiljt på stora respektive mindre förändringsarbeten där större räknats till organisatoriska förändringar som avser omfatta fler enheter än den egna.

”Implementering avser de procedurer som används för att införa nya metoder i en ordinarie verksamhet och som säkerställer att metoderna används som avsett och med varaktighet” (Sundell & Soydan, 2008, s 17). Det finns ingen allmän enhetlig definition av begreppet och i vardagstal används ofta begrepp som genomföra, verkställa och förverkliga. Begreppet är relativt nytt men inte fenomenet som vi kallar implementering (Sundell & Soydan, 2008).

”Ledarskap är varje försök att påverka någon eller någras beteende”, (Hersey, 1984, s 19) och det beteendemönster som ledaren har som det uppfattas av andra (Hersey, 1984). Ledarskap är att skapa och implementera en vision. Hon arbetar med människor och får genom interaktion med andra saker att hända. Den ledare som lyckas med sitt ledarskap är den som har en tydlig vision och att på ett strategiskt sätt komma fram till det. Detta kräver en idé, ramar att förhålla sig till och kompetens att möta de problem som uppstår. Att få personalen med sig i sin vision och få dem att dela den är nyckeln. Ledaren måste möta personalens behov och samtidigt inspirera dem (Blanchard et al, 2000).

9

4 Metod och material

Under denna rubrik kommer vi att beskriva det material vi använde oss av under arbetet och hur vi samlade in det. De avhandlingar som studerades under och inför uppsatsskrivandet, hur vi hittade litteratur under vårt kunskapssökande samt en presentation av det urval vi hämtade vår empiri från i intervjuform följer. De metoder vi valde att använda av oss då empirin samlades in och resultatanalysen av densamma presenteras även de under respektive rubriker. Avslutningsvis kommer etiska aspekter att beskrivas. Begreppsförklaringar görs regelbundet under respektive rubriker.

4.1 Avhandling och annan litteratur

När vi sökte avhandlingar använde vi oss bland annat av LIBRIS sökmotor på Karlstads Universitets hemsida (kau.se). Sökorden var äldreomsorg*, ledarskap*, leda*, organisation* och förändring*. Där hittade vi en av avhandlingar vi hämtade information ifrån. På av- handlingar.se (2012) hittade vi ytterligare intressanta avhandlingar. Sökorden var de samma som ovan nämnda. Genom att titta på vad andra hade skrivit om ämnet, försökte vi få en över- blick över forskningsläget.

I övrigt användes kurslitteratur från tidigare kurser och annan litteratur som vi genom sökningar på bibliotek letade oss fram till. Sökord var bland annat implementering, förändring, förändringsarbete, socialt arbete, enhetschef och äldreomsorg.

4.2 Urval

Den insamlingsmetod vi valde att arbeta med i uppsatsen var kvalitativ forsknings intervju. Ett missivbrev skickades till tre förvaltningschefer i tre mindre kommuner i Västra Götalands län. Syftet var att informera dessa och ge dem tillfälle att eventuellt opponera sig mot att vi sökte kontakt med enhetschefer inom äldreomsorgen att intervjua. Missivbrevet har till uppgift att informera om uppsatsens område, syfte och vilka personer eller vilken grupp personer som ska delta i undersökningen. Brevet bör också innehålla kontaktinformation till någon som kan svara på eventuella frågor som kan uppstå (Ejlertsson, 1996). I samtliga tre kommuner blev vi väl bemötta och fick i vissa fall tips av förvaltningscheferna om vilka enhetschefer vi kunde vända oss till.

Urvalet var strategiskt och den interna validiteten (Malterud, 2009) stod i fokus. De som ansågs kunna utgöra bästa möjliga underlag för ny information i det område vi valde att skriva om var enhetscheferna själva, i och med att det var enhetschefens egna tankar och åsikter som stod i centrum. Hänsyn till förförståelse, problemställning och den teoretiska referensramen har legat till bakgrund för urvalet, som även kan ses som ett bekvämlighetsurval på det sätt att vi sökte informanter i närliggande kommuner.

De fem enhetscheferna som intervjuades, fortsättningsvis benämnda som informanter, har alla fler personal än 30 under sig. Två av informanterna har mindre än tre års erfarenhet som enhetschef, medan de övriga tre har mer än fem års erfarenhet. Ålders- spannet mellan den yngste och äldste informanten är ca 30 år och två av dem har erfarenhet av samma yrkesposition från andra kommuner än där de arbetar idag. Båda könen är representerade och deras ansvarsområden är vård och omsorg inom hemtjänst, hemvård och särskilda boenden.

10

4.3 Intervju som metod

När ett samtal äger rum sker det en interaktion både socialt och kunskapsmässigt. En forskare måste vara medveten om att han eller hon är en del av kontexten och därmed också påverkar kunskapen som utvinns i en intervjusituation samt att tolkningen påverkas (Kvale & Brinkmann, 2009; Malterud, 2009, Sohlberg & Sohlberg, 2009). Intervjun är en forskningsmetod som kräver etisk medvetenhet (Meeuwisse et al, 2008) då forskaren kan komma att påverka tankar eller väcka känslor hos intervjupersonen som den inte har tänkt sig. Kvale och Brinkmann (2009) skriver även om maktförhållandet som kan uppstå och upplevas under intervjusituationen.

Empirin i uppsatsen består av det som Kvale och Brinkmann (2009) kallar kvalitativa forskningsintervjuer, som har till syfte att förstå berättelsen ur berättarens synvinkel. Den öppna, hel- eller halvstrukturerade intervjun är intervjumetoder som blivit populära inom svensk socialvetenskap (Meeuwisse et al, 2008). Beroende på vilket mål man har med sin intervju väljer man intervjumetod därefter (Kvale & Brinkmann, 2009). För oss handlade intervjuerna om att ge kunskap som gagnade vårt syfte, det vill säga gav oss information om hur enhetscheferna vi intervjuade upplever och vad de har för tankar om förändringsarbete inom sitt eget arbetsområde och vilka svårigheter de kan tänkas stöta på. Den fenomenologiskt inspirerade halvstrukturerade livsvärldsintervjun (Kvale & Brinkmann, 2009; Malterud, 2009) passade därför vårt syfte.

Kvale och Brinkmann (2009) beskriver den halvstrukturerade livsvärldsintervjun som ett sätt att genomföra och analysera forskningsintervjuer utifrån vad man själv är intresserad av att ta reda på, utan intresse av de olikheter runt epistemologi och ontologi som kan finnas i de olika forskningsansatserna. Denna pragmatiska attityd, att nå målen (i detta fall användbar information ur intervjuerna) med hjälp av olika metoder, utan hänsyn till ursprung i epistemologi och ontologi (Kvale & Brinkmann, 2009), stämmer väl in för vårt syfte.

Begreppet livsvärld härstammar från den tyske filosofen Edmund Husserl, 1859-1938, som också anses vara det fenomenologiska perspektivet skapare (Nationalencyklopedien, 2012: Psykologiguiden, 2012). Livsvärldsintervjuns syfte är att försöka förstå intervjupersonens eget perspektiv då det kommer till tolkandet av ett fenomen (Kvale & Brinkmann, 2009), i vårt fall enhetschefens perspektiv på förändringsarbete utifrån sin yrkesroll. Livsvärlden är den värld så som intervjupersonen uppfattar och beskriver den. Det egna perspektivet och tolkningar av fenomen.

Syftet med intervjun är att förstå de på förhand utvalda teman man vill beröra utifrån undersökningspersonens egen syn. Intervjun liknar i mångt och mycket ett vardagssamtal, en avslappnad form av konversation, men är ändå bunden till sitt syfte (Kvale & Brinkmann, 2009). Precis som Kvale och Brinkmann (2009) menar Malterud (2009) att det är en konst att intervjua. Samtidigt som man är öppen i intervjun ska man vara fokuserad så att den mesta möjliga informationen kan utvinnas för att kunna belysa den problemställning man har (Malterud, 2009).

Enskilda intervjuer var ett medvetet val, likaså att de genomfördes en och en, det vill säga utan bisittare. I och med att intervjuerna berörde den enskildes tankar och erfarenheter i sin yrkesroll så gjordes ett medvetet val att vara så få deltagande som möjligt under intervjun. Detta för att höja tryggheten och den intima känslan och undvika den maktsituation (Kvale & Brinkmann, 2009; Malterud, 2009) som kan uppstå då en informant delar med sig av sig själv och sin bild av verkligheten.

11

Det kan vara svårt att välja vilken metod man ska arbeta med och ibland är det klokt att använda flera metoder, då det är möjligt. Om de olika metoderna ger resultat i samma riktning så kan till och med stärka de analytiska slutsatserna (Ejvegård, 2009). Det finns många vägar att gå och många resultat att nå. Den metod vi valt ingår i en hermeneutisk forskningstradition och utgår ifrån ett fenomenologiskt perspektiv. Hermeneutikens huvudtema är, enkelt förklarat, ”för att förstå delen så måste man förstå helheten” och tvärtom (Alvesson & Sköldberg, 2008). Samtidigt som beskrivning och tolkning går hand i hand (Malterud, 2009) så är det av relevans att informanternas beskrivningar fortsätter vara deras egna unika utan för stora omtolkningar. Här har vi nytta av det fenomenologiska perspektivet, som vi utgått ifrån i våra intervjuer. Perspektivet innebär att utgångspunkten blir den subjektiva upplevelsen (Alvesson & Sköldberg, 2008; Malterud, 2009), alltså informantens. I den halvstrukturerade livsvärdsintervjun har inspiration hämtats från fenomenologin (Kvale & Brinkmann, 2009) eftersom utgångspunkten är informantens beskrivning av fenomen som senare ligger till grund för tolkning som i görs genom ett hermeneutiskt perspektiv (Malterud, 2009).

4.4 Intervjuguide och intervjusituation

Under intervjuerna utgick vi från en frågeguide som är avgränsad till tre områden, enhets- chefens eget perspektiv, relationen till ledningen och relationen till arbetsgruppen. Samtliga områden genomsyrades av förändringsarbete som huvudtema, se bilaga.

Då intervjuer inte måste eller kanske inte heller bör vara standardiserade betyder inte det att de är helt öppna och ostrukturerade (Malterud, 2009). Om man gör intervjuguiden för detaljerad är risken att man följer den till punkt och pricka och därmed förlorar värdefull information. Avstickare blir svårare att utvinna ur intervjusituationen och är den för ostrukturerad riskerar samtalet i intervjun att hamna utanför syftet för den (2009).

Kvale och Brinkmann (2009) gör skillnad på det tematiska och det dynamiska. En fråga från intervjuaren som bidrar till ett svar på frågan ”vad” är tematiskt relaterad. Här avses kunskaps- insamlandet, produktionen av kunskap som skapas i relationen mellan intervjuperson och informant. Frågan ”hur” är dynamisk och ger informanten uppmaningen att prata om sina upplevelser och känslor kring ett ämne. Kvale och Brinkmann (2009) menar att det kan vara bra att utforma två intervjuguider, en för enbart tematiska frågor och en för både tematiska och dynamiska frågor. Vi gjorde dock valet att ha en intervjuguide med fokus på tematiska frågor och tanken med oss under intervjuerna att följa upp med frågor av dynamisk karaktär då informanterna öppnade dörren till dem.

Samtliga intervjuer gjordes på informanternas eget kontor, under arbetstid, och varierade tidsmässigt från ca 20 minuter till dryga timmen. Intervjuerna bandades, men stöd- anteckningar gjordes också under tiden. I flera intervjusituationer fortgick diskussionen även efter bandaren stängts av.

4.5 Analys av intervjuerna

Tolkningen har en huvudroll i kvalitativ forskning. De mönster som påträffas är helt och hållet beroende av forskarens egenskaper då det kommer till att se dem. När intervjuer transkriberas handlar det om att organisera och särskilja relevant från irrelevant information utifrån frågeställningarna (Malterud, 2009). Man skall enligt Kvale & Brinkmann (2009) leta efter naturliga meningsenheter och utveckla deras huvudteman. Dessa teman tolkades och

12

analyserades sedan teoretiskt utifrån vald teori. De teman som lyfts och tolkas av en forskare kan tolkas på ett helt annat sätt av en annan forskare Det är viktigt att forskaren tar sin egen förförståelse i beräkning som en möjlig förklaring till hur teman och fenomen belyses. Förförståelsen kan utgöra motivation men kan också göra att vi blir hemmablinda och missar viktiga vinklar. Att ha en god insikt i sin egen förförståelse bidrar till att förebygga blindheten (Malterud, 2009). Vi försökte vara objektiva under arbetets gång för att inte fastna i vår förförståelse.

Meningskoncentrering som analysmetod i den form vi arbetat med den är en metod som framtagits av Giorgio (ref i Kvale & Brinkmann, 2009; ref i Malterud, 2009). Analysen har utvecklats från den fenomenologiska filosofin och koncentrerar sig till informantens yttranden som sedan dras samman till kortare enheter.

En transkribering är inte en del av verkligheten, den är, hur bra den än är gjord, enbart en begränsad bild av det studerade. Anledningen till att verkligheten inte kan översättas ned på papper är att så mycket av interaktionen gås om miste (Malterud, 2009). Som forskare bör man avväga vilken transkriberingsmetod som passar bäst med tanke på materialet man har (Malterud, 2009). En intervju som ska skrivas ner från band till papper, ord för ord, tenderar att omvandlas eftersom intonnation och viss interaktion går om intet (Kvale & Brinkmann, 2009; Malterud, 2009). Att få med det som informanten avsett att få fram under intervjun ska återges på ett respektfullt sätt (Malterud, 2009). Att ordagrant skriva ner material, som riskerar att förlöjliga informanten, är inte bra (2009) och konstruktionerna blir enligt Kvale och Brinkmann (2009) konstgjorda och lämpar sig inte som samtal eller text. Ofta krävs att texten redigeras något under utskriften, något som på engelska kallas slightly modified verbatim mode. En standardiserad transkriberingsmetod kan vara bra att använda sig av, dels på grund av att tillförlitligheten ökar, eftersom metoden redan är etablerad och använts förut och dels för att det blir lättare att jämföra resultaten med vad andra forskare har kommit fram till (Malterud, 2009).

Transkriberingen tar lång tid och det bästa är om den som har intervjuat själv skriver ut materialet (Kvale & Brinkmann, 2009; Malterud, 2009) eftersom personen då får chansen att se sin intervju från ett annat perspektiv. Transkriberingen i sig kan bidra till att höja kvaliteten i analysen om den utförs korrekt. Därför är den en viktig del i forskningsprocessen och man bör som forskare vara medveten om på vilket sätt den egna prägeln sätts på materialet man går igenom. Malterud (2009) skriver också att en nybörjare inte bör hoppa över transkriberingsstadiet på grund av att det fungerar som ett hjälpmedel i forskningsprocessen. Reliabilitet när det gäller transkribering kan variera beroende på personen som skriver ut materialet. Någon skriver ut texten ordagrant, någon tolkar texten och skriver ut den mer flytande och i fungerande textspråk (Kvale & Brinkmann, 2009). Eftersom vi under uppsatsarbetet valde att skriva ut intervjuerna vi själva lett och på förhand hade kommit överens om hur transkribering skulle ske så har reliabiliteten stärkts.

Till intervjuerna i denna uppsats använde vi oss av en diktafon för att spela in samtalet så att vi kunde koncentrera oss fullt på informanten. Möjligheten att spela in intervjun gör att intervjuaren vinner en frihet och kan fokusera på ämnet för intervjun och på interaktionen som sker (Kvale & Brinkmann, 2009). De intervjuer som presenterades i uppsatsen skrevs samtliga ut ordagrant, sånär som på respekt för dialekter, som omskrevs till ”korrekt” svenska, och pauser, skratt, medhållande ”Mm” noterades, men skalades inför analys bort. Utskrifterna avidentifierades på så vis att informanternas respektive namn ersattes av en siffra. Informanterna blev således benämnda som informant ett, två, tre och så vidare. Kön refererades genomgående till det feminina för att eliminera att manliga informanter skulle

13

igenkännas. Likaså ersattes ortsnamn av tecknen &&& i det transkriberade materialet, för att inte riskera att det skulle kunna härledas till kommun eller person.

Vid en första tematiseringen färgkodade vi våra infomanters svar och via datorn klippte och klistrade in informanternas svar under respektive temarubrik. I ett andra led tryckte vi ut materialet på en skrivare och tematiserade ytterligare manuellt med sax och placerade de olika meningsenheterna i fem separata kuvert. Dessa fem kuvert stod för de fem teman som utkristalliserat sig för oss under arbetets gång. Under transkriberingsfasen blev vi varse vår intervjustil och kunde ta det med oss inför nästa intervju eftersom de transkriberades från tillfälle till tillfälle. Likaså var det lärorikt att lyssna igenom intervjun efteråt och få en förståelse för hur det egentligen låter.

Som oerfaren intervjuare är det lätt gjort att materialet man samlat in innehåller påståenden och uttalanden som är generella, vilket gör det svårt att skilja på informantens egen erfarenhet och allmänna åsikter (Malterud, 2009). Som de ”nyerfarna” forskare vi är, så redovisades därför både erfarenheter och åsikter hos informanten, i enlighet med uppsatsens syfte. Ingen särskiljning har gjorts.

Analysen skedde stegvis enligt hermeneutisk meningstolkning (Kvale & Brinkmann, 2009). Delarna tolkades och paralleller och kopplingar till helheten drogs. Hela tiden kontrollerade vi att de tolkningar som gjordes förhöll sig trogen till informantens ursprungliga utsago. En på förhand uppgjord tematisering utgjorde grunden för delarna och ytterligare två teman utkristalliserade sig vid meningskoncentreringen. Med hjälp av de olika teman som vi fastnade för grupperade vi informanternas meningsenheter under respektive tema. Likheter i uttalanden och olikheter reflekterades över. Eftersom utrymme finns för fler tolkningar- uttalanden har inte bara en objektiv, sann mening- så ger hermeneutiska och postmoderna förståelseformer utrymmet till fler möjliga tolkningar. Kvale och Brinkmann (2009) menar att det inte är bredden på tolkningar som utgör ett problem i kvalitativ forskning utan att forskningsfrågorna inte är tillräckligt specificerade. Vi spetsade därför vårt syfte med fyra forskningsfrågor som var och en definierade ner det område vi avsåg att studera.

4.6 Validitet och reliabilitet

Begreppen i rubriken har berörts ovan under urval och utskriftssammanhang. Här fortsätter ytterligare aspekter, förklaringar och ställningstagande.

Validitet handlar om att mäta det man avsett att mäta (Sohlberg & Sohlberg, 2009). Ett begrepp kan i forskningssammanhang ges en tämligen smal förklaring, som inte är den vardagliga allmänna begreppsförklaringen och det är då av vikt att begreppet bibehåller sin definition forskningen igenom. Om begreppet ändrar sin karaktär ändras också validiteten. Ett forskningsresultat kan bli värdelöst ur validitetssynpunkt om begreppen ändrat karaktär under arbetets gång. Det man avsett att mäta från start är inte det som blir mätt i slutändan (2009). Forskaren avgör själv var tyngdpunkten för validitet i arbetet ska ligga (Malterud, 2009). Validiteten ska löpande övervägas under forskningsarbetet (Sohlberg & Sohlberg, 2009). Malterud (2009) menar att det är problemställning tillsammans med teoretiskt perspektiv och aktuell forskning och empiri som avgör var tyngdpunkten för validitet ska ligga.

Reliabilitet däremot handlar om tillförlitlighet och användbarhet. De undersökningsmetoder man använder sig av måste vara tillförlitliga (Ejvegård, 2009). Interaktionen mellan informant och intervjuare spelar också in när det gäller reliabilitet. Informanten kan påverkas av

14

intervjuaren och olika resultat kan erhållas med utgång i samma frågor beroende på vem intervjuaren är (Kvale & Brinkmann, 2009).

Under uppsatsarbetet har hänsyn kontinuerligt tagits till både reliabilitet och validitet. Metodvalen har präglats av vårt syfte, förförståelse, teoretiska referensram samt tidigare forskning. I och med förtydligande av tankar och resonemang kring arbetet anser vi oss ha stärkt uppsatsens reliabilitet och validitet. Upprepade gånger under forskningsprocessen frågade vi oss ”är detta i enlighet med vårt syfte och får vi reda på det vi avser?”. I synnerhet under intervjuguidens utformning och transkriberingen. Att se till att fokus hölls riktat mot syfte och att metoderna speglade detsamma har varit ledstjärna under hela processen. Vi såg också till att de begrepp vi refererade till och använde oss av hade en bestämd betydelse. Detta gjordes för att undvika att vi under arbetets gång skulle referera olika till samma begrepp.

4.7 Etiska aspekter

Mycket av den socialvetenskapliga forskningen som bedrivs idag består av observationer och intervjuer och detta kräver en hel del av forskaren vad gäller etisk medvetenhet (Meeuwisse et al, 2008). Vi har arbetat med etiska aspekter parallellt under hela uppsatsprocessen genom att upprepade gånger ha frågat oss själva om det valda förfarandesättet har kunnat tolkas som stötande eller förnärmande. Under själva intervjuundersökningen, i kontakten med informanter, finns några aspekter av etisk medvetenhet som är viktiga att ta hänsyn till. Bland annat att få informerat samtycke, vara beredd på de konsekvenser intervjusituationen till exempel kan innebära och rollen som forskare (Kvale & Brinkmann, 2009). När intervjuerna sedan hanteras bör det ske med respekt för den konfidentialitet som utlovas informanten inför intervjun. Materialet som erhålls ska behandlas med respekt för den enskilde och de runt den enskilde (Kvale & Brinkmann, 2009), i synnerhet i vårt fall där synen på den egna organisationen kunde komma att tas upp under intervjusituationen. I och med att informanterna satt på de poster de gjorde och intervjuades i sin yrkesposition var detta något vi tog extra mycket hänsyn till. Urvalet har till exempel beskrivits generellt för att minimera igenkänning. Åldersspann har angetts istället för informanternas ålder. Bandade inspelningar raderades i och med att transkriberingen var klar och utskrivet material kodades i färger för respektive informant och trycktes ut i enbart en upplaga för vidare tematisering. I resultatanalysen har upprepningar och pauser tagits bort för att minimera risken för att informanternas åsikter ska framstå som osäkra eller förvirrade. Intervjuutskrifter kan verka osammanhängande och till och med upplevas som stigmatiserande för informanten i färdigställd skrift om de citerats ordagrant (Kvale & Brinkmann, 2009).

I övrigt har hänsyn tagits till forskningsetiska riktlinjer (Vetenskapsrådet, 2012) och då i synnerhet fyra forskningsetiska principer, informations-, samtyckes-, konfidentialitets och nyttjandekravet.

15

5 Resultatanalys

Under denna rubrik presenteras de resultat som framkommit genom transkriberingen av intervjuerna, tematiseringen av dessa och slutligen ett resultat i form av text. Texterna är om- skrivna med hänsyn till sammanhang och läsbarhet. Underrubrikerna består av fem teman: enhetschefens perspektiv, ledningens betydelse, personal, hinder och framgångsfaktorer. Samtliga rubriker ska ses i relation till förändringsarbete och ur enhetschefens perspektiv. Teori och aktuell forskning har integrerats i resultatanalysen.

Många av våra teman är svåra att särskilja då de går in i varandra, därför bör resultaten för de olika temana läsas övergripande trots indelningarna. Forskningsfrågorna besvaras löpande i texten.

Informanterna och förvaltningschef omnämns som ”hon” men är oberoende av könstill- hörighet vid citatreferering. ”Hon” används genomgående för att utesluta identifiering av informanterna.

5.1 Förändringsarbete ur enhetschefens perspektiv

Kommunal äldreomsorg har sedan ädelreformen år 1992 fortsatt omformats och utvecklats kontinuerligt. Krav på kvalitetsarbete, nya metoder, till exempel salutogent arbetssätt eller evidensbaserad praktik och krav på besparingar kräver effektivisering. Indikationer på behov av förändring kommer från olika håll. När vi frågar informanterna om varifrån initiativet till eller kravet på förändring kommer ifrån blir svaren skiftande.

Initiativet kommer från politiker eller högre chefer. Små saker som rör arbetsgruppen kan komma från dem själva, men inte ofta.

Det är mest jag som har sett att vi behöver utvecklas här och att man ligger långt bak på många plan. Även personalen kan känna det och undra varför vi inte gör på andra sätt.

Enligt informanterna kommer initiativet till förändringsarbete från olika håll. När initiativet kommer från enhetschefen själv är förändringsprocessen redan igång. En diagnosticering, (Blanchard et al, 2000), har redan gjorts av enhetschefen som hittat problemområden, analyserat dessa och kommit fram till en strategi som innehåller klar och tydlig målbild. Om initiativet kommer från en politisk organisation via ledarens chef så är utgångspunkten en annan. En förändring ska göras och det blir enhetschefens jobb att se till att den genomförs. En av informanterna berättar att ledningen inte alltid ser samma verklighet och detta påverkar naturligtvis förändringsprocessen. Om inte enhetschefen ser målen lika tydligt som ledningen blir det svårt för enhetschefen att vidareförmedla målet vidare nedåt till personalgruppen.

En annan av informanterna menar att verksamheten hela tiden är i rörelse och att förändring är ett konstant tillstånd.

…livet är en förändring, hela livet, och den stannar inte upp för att man kommer till äldreomsorgen…

Vid förändringsarbete är det mycket viktigt att behovet av förändring identifierats. Detta görs genom att ställa frågor, förstå miljön och den process som redan finns. Ledaren måste ha klart för sig vad förändringen har för mål och jämföra det med hur det redan ser ut och om det går att identifiera något i processen som hindrar målet från att bli uppfyllt. Att se på problemet ur olika perspektiv kräver mycket av ledaren och är inte alltid möjligt. Att hitta problemet och

16

komma fram till en strategi för att ”laga” problemet innebär också att man som ledare måste ta hänsyn till vilket bemötande och vilka konsekvenser detta kommer att få. I det situationsanpassade ledarskapet ligger fokus på hur människor och därigenom relationerna påverkas (Blanchard et al, 2000).

Litet forskning har bedrivits med fokus på hur enhetschefens vardag ser ut. Wolmesjö (2005) påtalar komplexiteten i arbetet som enhetschef inom äldreomsorgen. Hon menar att bara det faktum att det är en politiskt styrd organisation gör arbetet annorlunda. Fokus har länge legat på effektivitet och besparingar vilket bidragit till avsaknaden av forskning inom området (Larsson, 2008). Vi tittar på den del av arbetet som rör erfarenheter och tankar om förändringsarbete inom den egna organisationen. Informanterna delar med sig av sina åsikter kring vad som är viktigt att tänka på i sin roll som enhetschef. Några av informanterna har mer erfarenhet än andra vad gäller förändring eftersom de arbetat många år inom yrket, och har utarbetat vissa strategier. Andra informanter hade lite eller ingen tidigare erfarenhet av förändring i egenskap av ledare.

Jag hade ingen erfarenhet av förändringsarbete sedan tidigare, men jag förberedde mig genom studier av ämnet, tittade på hur andra verksamheter gjort så att jag inte behövde uppfinna hjulet en gång till.

Informanten beskriver att hon tar in andras perspektiv i sitt eget och sparar därmed resurser i form av tid genom att ta vara på det andra redan gjort bra. I det situationsanpassade ledarskapet förespråkas detta perspektivbyte (Blanchard et al, 2000). En annan informant berättar att hon besökt andra kommuner för att förhöra sig om vilka strategier de använt sig av när de introducerat ett nytt arbets- eller förfarandesätt. Det är i sig en strategi, menar informanten att låta andra gå före i implementeringen av något nytt. Det ger utrymme att vänta ut nackdelarna och slippa göra om misstagen. Omfattande förändringar tar ändå så pass lång tid så då går det bra att vänta lite till.

… det tar ju lång tid/…/det går inte på några månader. Det kanske tar ett år. Man ska hinna träffas allihop och tid för möten som passar alla är inte lätt att få ihop…

Flera av informanterna berättar om att förändring tar lång tid och att goda resultat inte alltid går att avläsa förrän efter en tid. Tålamod och uthållighet är således ett par nyckelord. När enhetschefer ska arbeta tillsammans med ett projekt är det svårt att hitta tider som passar alla att träffas på vilket är en bidragande orsak till tidsåtgången. En annan orsak är att många ska hinna ta till sig de nya idéerna eller arbetssätten innan de fungerar bra. Alla är inte övertygade på en gång.

När jag ska genomföra ett förändringsarbete måste jag veta vart jag ska och vad jag ska förändra. Det är utgångsläget.

När du startar en ny verksamhet så måste du vara jättetydlig/…/en tydlig målbild och hur vi ska använda resurserna.

Enhetschefens roll benämns ofta som en mellanposition där hon å ena sidan tar hänsyn till sin egen chef och ledning samtidigt som arbetsgruppens behov ska omhändertas. En informant berättar att det är svårt när ledningen som inte ser verkligheten, i detta fall verksamheten, ska ta ett beslut som kommer att omfatta betydande förändringar inom organisationen. ”Det är svårt att förmedla det uppåt, när de inte ser verkligheten/…/man kan ju se saker ur olika perspektiv och att hitta ihop där, det är inte enkelt”. I ett förändringsarbete är det därför viktigt att ha ett klart och tydligt mål från start. Wolmesjö (2005) menar att en bra chef ska leda verksamheten mot ett mål. Ett mål som enhetschefen måste vidareförmedla så det blir

17

tydligt för andra som ska uppnå det. Blanchard et al (2000) menar att om ledaren inte vet vart hon ska så kommer organisationen inte att fungera.

Det finns ingen manual att utgå ifrån och heller inget framgångrecept på en ledarattityd som går hem i alla väder, men informanterna delar ändå med sig av nyckelord som tillsammans kan bidra till rätt förutsättningar för ett bra arbete.

… jag tror att varje person måste få ha sitt personliga ledarskap, annars blir det inte äkta och då blir det inte bra/…/det är enormt viktigt att man lär känna sig själv och förstå att alla människor inte är likadana

Jag tycker det är jätteviktigt att vara situationsanpassad!/…/Det går inte att gå fram som en bulldozer/…/Man måste ta varje människas problem på allvar för det är ju deras sanning.

Att vara situationsanpassad betyder att man har förmågan att anpassa sig efter de situationer som uppkommer. Arbetet som enhetschef innebär ibland att man delegerar uppgifter, andra gånger att man får sätta ner foten ordentligt och ibland betyder det att man stöttar, lyssnar, tröstar, stärker och uppmuntrar. Det finns ingen konstaterad bästa ledarskapsstil enligt Blanchard et al (2000), men det finns vissa egenskaper eller förmågor som värderas högt. Wolmesjö (2005) hänvisar till vikten av att som ledare ha god självkännedom och att ett bra drag är att våga stå för sina svagheter respektive styrkor. Blanchard et al (2000) refererar till förmågan till anpassning (som en av informanterna nämner) som en viktig egenskap. Ledaren måste kunna anpassa sig till olika situationer hela tiden för att arbeta effektivt.

Det är inte alltid det går smidigt att ändra på gamla invanda mönster och samtliga informanter berättar om att de stött på motstånd i arbetsgruppen i samband med förändringar. Vikten av förståelse för olika åsikter och att ledaren lyssnar på dem är viktigt, menar informanterna. Ledarskapet ses enligt Blanchard et al (2000) som en process där andra ska influeras att arbeta mot givna mål och därför är det av största vikt att ledaren är väl insatt i hur relationer mellan människor fungerar. Att en ledare uppfattas som okänslig eller opålitlig är mycket destruktivt för relationen.

Mycket tid går åt till kommunikation på olika sätt. En av informanterna säger att hon anpassar sitt språk efter vem hon talar med.

…det viktigaste är ju att det budskap man har kan förstås av alla, oavsett nivå.

…man kommunicerar mycket om vad som händer i hela förvaltningen med personalen/…/så det är mycket kommunikation/…/och det finns ju många informationsvägar.

Att kommunicera effektivt går hand i hand med att vara en effektiv ledare (Blanchard et al, 2000). För att kunna balansera kraven på effektivitet och kommunikation behöver chefernas en annorlunda form av kompetens, menar Wolmesjö (2005). En av informanterna tar upp vikten av att våga ta in teknik för att effektivisera verksamheten och enhetschefens arbete och menar, ”vi måste bli lite mer män!”. Hon syftar till att kvinnliga enhetschefer måste våga ta för sig lite mer och inte vara rädda för att använda sig av teknik som ett verktyg i att nå resultat och mål i sin verksamhet. Informanten menar också att resultat i form av siffror är det enda sätt enhetschefen kan bevisa sin effektivitet för sin ledning på. Även Blanchard et al (2000) menar att kommunikationen, eftersom det är det som tar mest av ledarens tid, måste effektiviseras. Att lyssna aktivt, det vill säga att ha fokus och uppmärksamhet på den som talar är en teknik som går att träna upp, men det tar tid och engagemang. Dålig kommunikation kan leda till frustration och är den vanligaste anledningen till att människor säger upp sig (Hiam, 2006).

18

5.2 Ledningens och kollegors betydelse

När informanterna tillfrågades om ledningens betydelse i förändringsarbete visade svaren att ledningen till stor del kopplades samman med direktiv i själva förändringsarbetet, inte så mycket med stöttning under det. Blanchard et al (2000) menar att god kommunikation mellan ledare och ledning präglas av att den underställde löpande informerar om läget och eventuella problem, framsteg mot organisationens mål och om hur kommunikationen nedåt har fungerat. Ledningens uppgift är att inbjuda till en tillitsfull och ärlig relation för att förvissa sig om att få så korrekt information som möjligt. Förtroendet byggs upp genom att diskussioner kring det negativa såväl som det positiva uppmuntras. Denna öppna relation är minst lika viktig i nedåtgående led, alltså mellan ledare och arbetsgrupp (2000). Kollegorna däremot anses utgöra ett stort stöd, enligt informanterna. Den kommunikation som sker mellan kollegor ter sig annorlunda än de övriga kommunikationsrelationerna. Här har till exempel enhetscheferna chansen att tillsammans lösa problem och få det emotionella och sociala stöd som de inte kan få någon annanstans. Denna form av samarbete kan också verka gynnande då samordnade arbetsuppgifter beslutas tillsammans och en översikt över arbetet kan göras (Blanchard et al, 2000). I de fall där kollegorna inte sitter i anslutning till varandra verkar denna form av kommunikation vara än viktigare, av informanternas åsikter att döma.

Ett par av informanterna tyckte att ledningen skulle behöva vara mer närvarande under förändringsprocessen och öppna ögonen för andra perspektiv. Med ledning har vi för informanterna förklarat att vi avsett förvaltningschef.

…är det ett beslut som är taget/…/då kan vi tycka vad vi vill/…/vi kan lämna våra åsikter/…/men jag upplever ändå att de lyssnar på oss/…/ Jag tycker inte att de kör över oss men det är ofta så späckat med information på mötena (med ledningen) att det inte alltid finns utrymme för diskussion.

Ja, man får ju instruktioner från ledningen/…/Men det vore bra om beskrivning av tid, resurser och tydliga ramar gavs/…/det är inte alltid större förändringar utvärderas i ledningen. Man borde ta upp det med det är inte alltid det görs.

Larsson (2008) skriver att det är mellanchefens uppdrag att implementera det den blir tillsagd att göra. Den först citerade informanten menar att utrymme inte alltid ges på ledningsmöten för att komma med invändningar och frågor vad gäller nya direktiv, men menar att hon ändå i andra forum får möjlighet att ventilera och diskutera. Med andra forum avses här möten tillsammans med kollegor. Samma informant menar att samtalet blir friare när kollegorna träffas. Diskussionen får högre i tak samtidigt som forumet fungerar som ett filter. De frågor som sedan tas vidare till ledningen för diskussion har då tidigare stötts och blötts med kollegorna. Det blir så att säga en koncentrerad, filtrerad version av frågor, funderingar och åsikter som tas vidare. Det andra citatet kommer från en informant som önskar att ledningen var lite mer precis med ramarna till förändringsarbetet. Att bara presentera ett önskat resultat från ledningens sida, besparing till exempel, lämnar mycket till enhetschefen själv att tolka. En tredje informant förklarar att eftersom förvaltningschefen arbetar i ett så stort område är det omöjligt för denne att ansvara för varje liten del på detaljplan. ”… hon kan ju inte ansvara för varje liten tårtbit/…/min chef är oerhört bra på att delegera och ger mig ett förtroende/…/får man det förtroendet så tar man ansvaret fullt ut”. Informanten berättar också att det är ett ensamt arbete och att man måste vara en viss sorts människa för att tycka om arbetet som enhetschef inom äldreomsorgen.

19

Vi ser att åsikterna om hur det ser ut och hur det kan se ut skiljer sig från varandra. Någon informant uppger att allt som har med förändring att göra går via förvaltningschefen och en annan menar att det bara är stora förändringar, där initiativet till förändring kommer från ledningen själv, som diskuteras med ledningen. Att, som en av informanterna, önska tydligare ramar inför förändringsarbeten vittnar om ett önskemål om förhållningssätt, att ha vissa givna avgränsningar och sedan fritt arbeta inom dessa. Om målet för arbetet är uppställt och ramarna angivna är processen också vara lättare att skissa upp (Blanchard et al, 2000).

Det stöd som ledning och kollegor erbjuder, hur ser det då ut? Hur visar sig stödet? Det mesta stödet från ledningens sida består i att finnas där som ett stöd vid enhetschefens sida och att kunna diskutera problem och motsättningar på ett konstruktivt sätt. Informanterna är medvetna om att tid är en bristvara även för deras chef och vänder sig ofta sig till sina kollegor istället. Informanterna berättar om sina kollegor som ovärderliga under förändring.

Jag tycker att jag har kollegor där jag både tar och ger. Man kan liksom coacha varandra och det är oerhört värdefullt!

Vi sitter ju nära och bollar väldigt mycket.

… i min roll som enhetschef sitter jag ju mycket själv/…/nackdelen med att vara ensam om sitt område är att jag blir ensam om att lägga fram förslag på förändringar/…/är man fler enhetschefer inom ett område så kan man dra i samma tråd.

I mindre förvaltningar kan det bli så att enhetschefen blir ensam inom ett område med en stor arbetsgrupp på grund av att det inte finns tillräckligt underlag för att vara fler. Detta kan också vara ett resultat av en allt plattare organisation (Larsson, 2008). En av informanterna berättar om att det är viktigt att ha kollegor som hon kan diskutera problem med. Samtidigt är inte alla problem generella utan en del är mer specifika och kanske inte kan förstås av andra. Vid sådana tillfällen tolkas det som om ledningen har ett än viktigare ansvar i att stötta den enskilde enhetschefen. Den fysiska närheten till kollegor anses också spela roll för hur nära relationen dem emellan blir.

5.3 Arbetsgruppen

Samtliga informanter hanterar stora grupper anställda, det vill säga mer än 30 anställda var, några har till och med över 50 personal. Informanterna berättar om hur de informerar om förändring och att det sker på arbetsplatsträffarna, som i snitt hålls en gång varannan vecka på informanternas avdelningar eller i samlingslokaler.

Ett bra sätt att genomföra en förändring på är att man har klara direktiv och tar med dem i diskussionen så att de känner sig delaktiga. Man tar upp det som ska göras och ser om det är bra eller om de har några åsikter om något som kanske bör ändras på eller göras om.

Att lägga fram förändringen på bordet och låta personalen få tycka och tänka är något som informanterna är överens om är ett bra förfarandesätt. Informanten ovan understryker vikten av tydlighet och delaktighet. En annan säger att hon ”uppmuntrar personalen till att se saker” och med se avser hon de mål som förändringen har. Hon vill att personalgruppen ska se målet med förändringen lika tydligt som henne. Detta är en tanke som delas av ytterligare en informant. Ledare ska ha egenskapen att motivera sina anställda. För att kunna göra detta behöver hon kunna hitta de drivkrafter och mål som personalgruppen har och dessa är inte alltid lätta att få fram. Blanchard et al (2000) menar att ledaren måste lära känna sin personal väl genom att ha studerat dem för att få fram vad som driver dem i arbetet, deras motivation.

20

De kan inte bara anta. Att bara rakt ut fråga personalen vad som driver dem räcker inte, menar Blanchard et al (2000).

Det varierar hur bemötandet från arbetsgruppen blir när det kommer till förändringar. Övervägande berättar informanterna om ett motstånd till det nya men ingen av dem anser att det finns en utbredd trötthet för förändringar, som vi i vår förförståelse trodde, utan mer en oro och rädsla för det nya. En av informanterna berättar om sin erfarenhet.

De hade förlorat makten… Makten över att planera… Kontrollen… och det blev så tydligt/…/de valde att inte vara delaktiga och jag har lagt så mycket jobb på att informera, informera och informera och de väljer att inte vara delaktiga så då går tåget ändå.

…samtidigt kan inte jag ta över ett ansvar som de själva har, för de har ansvar att följa det vi har beslutat.

Informanten har en förståelse för det motstånd som uppstod i den aktuella arbetsgruppen. Hon förstod också att den specifika arbetsgruppen behövde lite längre tid på sig. Hon understyrker vikten av det ansvar som faktiskt åligger personalen i att följa de beslut som tagits av chefer över dem. Vidare menar hon att det inte är värt att lägga ner alltför mycket energi på de som inte vill följa med i förändringen. De behöver ofta lite mer tid på sig att acceptera det nya. Informanten menar att det viktigaste för henne i den situationen var att berömma de andra som jobbade på och att finnas tillgänglig och aktivt lyssna när gruppen som var emot förändringen väl ville prata med henne. Informanten menar att de som står kvar, som inte accepterar förändringen på en gång ofta kan bli de som utgör den bästa gruppen medarbetare.

Ytterligare en informant delar åsikten om att motståndare till förändring kan vara bra . ”Det är ju så att de som säger nej är de som kan tänka. De som följer med tåget med det samma de följer ju bara”. Samma informant menar att ”om motstånd uppstår så får man återigen vara noga med vad målet var så att alla förstår. Det kan vara så att personalen bara ser kortsiktigt istället för långsiktigt”. Andra informanter svarade att det alltid finns de som inte tycker om det som ska göras och att det bara är att rida ut det genom att samtala om det så mycket man kan. En av informanterna som inte arbetat så länge som enhetschef har ändå samma erfarenhet som de andra informanterna. Hon menar att motståndet till förändring ofta bygger på rädsla och att de känner att tryggheten är hotad. Samma informant berättar att det inte bara är förändringar inom den egna organisationen som måste hanteras utan även den oro som uppstår när en annan verksamhet inom organisationen drabbas av nedskärningar eller ska genomgå omfattande förändringsarbete. Oron leder snabbt till spekulationer som bäst stävjas genom att försöka besvara frågorna personalen har och ta oron på allvar.

En av informanterna berättar om sin erfarenhet av hur förändring brukar mottas av arbetsgrupper och hur hennes strategi inför det ser ut:

Man får ju koncentrera sig till största delen på dem som tycker att det här är kul och uppmuntra dem. Den stora gruppen i mitten som är misstänksam försöker man få med också. De längst bak får man ju låta vara lite, för det är inte lönt att lägga så stor möda på dem just nu.

Informanten delar i citatet upp personalen i tre grupper; De positiva, de avvaktande och motståndarna. Fokus, enligt informanten, ligger på de två första grupperna och precis som de andra informanterna säger så får de som uppvisar motstånd lite tid på sig att vara ifred. Det pratas lite om den positivt inställda gruppen. Informanterna menar att det är bra att få med sig anhängare till förändringen i början, så att det positiva budskapet stärks och sprider ringar på vattnet. De i sin tur påverkar andra och utgör en slags ambassadörer för förändringen.

21

Att vara närvarande och tillåta diskussion när det råder tveksamheter kring förändring håller samtliga informanter med om är viktigt. För att hålla uppe effektiviteten krävs en öppen kommunikation som tillåter en viss grad av konflikt, konfrontation och olika åsikter. Annars stannar utvecklingen upp (Blanchard et al, 2000). Sen är det viktigt att ledaren, då uppgifter ska delas ut för genomförande, är medveten om sin arbetsgrupps mognad eftersom den ingår som ett element att ta hänsyn till då det gäller att använda sig av rätt ledarskapsstil. Arbetsgruppens mognad beror på hur villig arbetsgruppen är att ta sig an en uppgift och hur kunnig den är, det vill säga hur kunskapen för den aktuella uppgiften ser ut. Olika mognadsnivåer kräver olika ledarstilar. En grupp som är villig och har den kunskap som krävs i ett arbete behöver inte en ledare som strikt leder arbetet mot målet med hela armen utan en ledare som vid behov stöttar och finns där som lyssnare (Blanchard et al, 2000). Om det som begärs av arbetsgruppen utgör för höga krav kommer förändringen inte att kunna genomföras på ett framgångsrikt sätt.

Att som ledare inte vara på plats kan leda till ”småchefer” i arbetsgruppen, som en av informanterna berättar om. Hon påpekar hur dessa inofficiella chefer som ofta är starka och drivande försöker ta beslut som de inte har befogenhet till. Ibland måste ledaren konfrontera detta.

Är det så att det har gått lite för långt så får jag ju säga att det är jag som är chef här och att personen inte har mandat att ta det ena eller andra beslutet.

Ett resultat av för vag kommunikation är att informella grupper kan bildas på arbetsplatsen där de enskilda får den bekräftelse de behöver. Dessa grupper kan skapas som ett led i att personalen känner sig oviktig och inte har kontroll över sin arbetsmiljö längre. I värsta fall kan dessa informella grupper bidra till en lägre produktionseffektivitet. Om gruppens mål står i konflikt med organisationens så blir resultatet en låg produktivitet (Blanchard, 2000). Tydlighet för att minimera tolkningar är viktigt uppger en informant. Hon menar att hon får lägga ner mer tid på kommunikation och tydlighet med vissa än med andra. Att personalen får känna sig delaktig och att inget bestäms över huvudet på dem är det viktiga, enligt en av informanterna, och att inte vara konflikträdd. Att ta tag i situationer så fort de uppstår så att det inte blir ett stort problem av det, är en annan åsikt. Blanchard et al (2000) skriver att det i organisationer där kommunikationen inte är tydlig lätt uppstår en informell kommunikationsform som lättast kan beskrivas som ”djungeltrumman”. Informationen är ofta tagen ur sitt sammanhang och inte helt korrekt återgiven med avspeglar ändå ofta en sanningshalt på 70 till 90 procent, menar Blanchard et al (2000). Det finns som ledare både för- och nackdelar med detta. Nackdelarna är naturligtvis att formen används till ryktesspridning och felaktigheter med det kan också ses som en chans till insyn i resonemanget hos de anställda och kan utgöra en viktig ventil. Den effektive ledaren är medveten om de olika kommunikationsformerna och kan till och med använda dem till sin fördel, det vil säga som verktyg för att nå organisatoriska mål (Blanchard et al, 2000).

5.4 Hinder till förändring

Informanterna tillfrågades om vilka hinder eller motgångar man under förändringsarbete ska akta sig för eller kan stöta på. De delade med sig av både erfarenheter och tankar kring detta.

Att jag har målet klart för mig men inte har förklarat det för personalen så att det är otydligt för dem. Eller att målet är otydligt för mig också. Då kommer man ingenstans.

Att man stressar fram det, eller inte inkluderar personalen på rätt sätt.

22

…det är lätt att man går för fort fram och att personalen inte hänger med. Man vill så mycket och man ser så mycket som behöver utvecklas och förbättras att man kör på i för högt tempo och då blir det för mycket på en gång. Det är viktigt som chef att man begränsar sig.

En av informanterna pekar på att vikten av att veta hur man själv fungerar är viktig, att förstå att andra inte fungerar likadant. Hon berättar att eftersom hon tycker så mycket om förändring själv så är hon en idéspruta. Ibland, menar informanten, ber hon personalen att ”köra på” alldeles för tidigt. Hon har varit för snabb och otydlig i sin information och personalen har inte riktigt förstått men trots det försökt genomföra det ledaren framfört. Då är det viktigt menar informanten att som ledare kunna be om ursäkt och börja om från början. En annan informant berättar att bland det värsta en ledare kan göra är att bara lämna information till sin arbetsgrupp och sedan lämna dem med de frågor de kan tänkas ha. Detta menar informanten skapar mycket onödig oro och missförstånd. Tyvärr, menar informanten, händer det att chefer beter sig så.

Tydlighet, tid och kommunikation tillsammans med självkännedom verkar kunna mota bort många hinder längs vägen av förändringsarbetet om vi tolkar våra informanter rätt. Samtliga informanter påstår att tiden är knapp och att de inte hinner prata så mycket med sin personal som de önskar. I och med deras stora ansvarsområden får de hela tiden prioritera och även om kommunikation med arbetsgruppen enligt dem prioriteras högt hinner de ändå inte med så mycket som de skulle vilja.

Dålig kommunikation leder till frustration (Hiam, 2006) och eftersom kommunikation är tidskrävande som den är behöver nya effektiva former för den hittas (Wolmesjö, 2005). Tänk dig att gå till ditt arbete och ”gissa” dig till hur du ska genomföra det. Ett steg i riktningen mot ett effektiviserande av kommunikationssystem är de nya schemaläggningsprogram som dyker upp i olika former i hemtjänstgrupper. Ett par av informanterna berättar att de implementerat programmen eller modulerna Time Care och Laps Care i sina organisationer. Det är schemaläggningsprogram som innehåller mycket mer kommunikation än vad man kanske först kan tro. De anställda har möjlighet att lägga in sina egna scheman och önskemål på semester samtidigt som de får sin ”runda” för dagen vid varje skiftstart där det tydligt står vart de ska vara under dagen eller natten och vad de ska göra. Detta är enligt informanterna ett tidseffektivt system som kommit att uppskattas.

5.5 Framgångsfaktorer

Under denna rubrik redovisas det som informanterna tagit upp som element till framgång. Samtliga hävdar att kommunikation i olika former är avgörande för hur förändringsarbetet kommer att se ut. Fungerar kommunikationen så går de flesta problem att lösa. Att vara tydlig och repetera information på samma sätt så att nyansskillnaderna blir så små som möjligt, uppger en informant som grundläggande.

En annan framgångsfaktor är en tydlig målbild. Att visa vart personalen ska och hur de ska ta sig dit tar flera informanter upp som ett grundläggande måste för ett så problemfritt arbete som möjligt.

Det är viktigt att personalen känner och ser nyttan av förändringen/…/ känner delaktighet/…/och utvärdering måste också vara med.

… för att förändring ska kunna genomföras så måste det finnas kompetens för annars går det inte. Man kan inte genomföra något om man inte har kunskap och jag menar dels min egen och även min personals kunskap. Personalen måste ju belönas på något sätt för att ta sig dit. Att ha en vision och att man följer en handlingsplan och att man tar sig till målet är en god strategi.

23

… det finns processer där svaret på om det varit ett lyckat eller mindre lyckat arbete kommer ett eller ett och ett halvt år senare.

Här tas nyttan, delaktigheten, kompetens och kunskap samt utvärdering upp. De första fyra begreppen är svåra att definiera på ett allmängiltigt sätt då de är beroende av den subjektiva upplevelsen av dem. Utvärdering är ett sätt enhetschefen kan mäta framgång i förändringsarbete med. Det kan ta lång tid efter arbetets början innan det går att utläsa effekt och resultat. Enkäter kan göras för att följa upp resultatet om man vill veta åsikter, annars är det siffror som bäst kan påvisa effektivitet, menar en informant. Siffror som anger timmar och kronor. Eller som en av informanterna uttryckte det under en intervju;

Vi måste vässa oss lite. Vi måste ta in teknik, ta in hjälpmedel- alltså vi måste bli lite mer män! Vi måste visa vad vi gör. Vi har så mycket att göra och vi måste kunna visa det schematiskt för att bli trovärdiga.

Informanten menar att siffror måste fram, att enhetschefer som oftast är kvinnor måste börja använda sig av teknik för att på ett konkurrenskraftigt och framgångsrikt sätt kunna redovisa hur deras organisation ser ut för resten av förvaltningen. Hon menar att siffror är enda sättet att påvisa framgång och tydligt visa vad pengarna går till.

Blanchard et al (2000) belyser inte framgångsfaktorer vad gäller förändringsarbete specifikt. Dock utgår teorin om det situationsanpassade ledarskapet från att vara situationsanpassad som ledare. Detta inbegriper att ta hänsyn till var arbetsgruppen befinner sig gällande mognadsnivå och hur miljön i organisationen ser ut, att löpande diagnosticera situationer som uppstår, analysera problemområdena och hitta lämpliga strategier. Alla dessa moment är tillämpbara på förändringsarbetet inom en organisation såväl som allt annat fortlöpande arbete. Perspektivet är ledarens med ledaren behöver kunna se genom andras perspektiv i synnerhet ur det perspektiv som i förändring kommer att påverkas mest. Fokus enligt det situationsanpassade ledarskapet ligger hela tiden på personalen och dess förutsättningar. All anpassning som krävs ligger på ledarens ansvar. Wolmesjö (2005) menar också att förändrings- och utvecklingsarbete ligger på ledarens ansvar.

24

6 Diskussion

I detta kapitel presenteras huvudresultaten från empirin i relation till teori och tidigare forskning. Syftet har varit att studera enhetschefer inom äldreomsorgens erfarenheter och syn på förändringsarbete med fokus på hinder och framgångsfaktorer. Forskningsfrågorna har varit avsedda att göra avstamp inom områden som vi enligt förförståelse, tidigare forskning och teori sett som viktiga arenor i enhetschefens yrkesroll.

6.1 Övergripande resultat utifrån forskningsfrågorna

Huvudresultaten från resultatanalysen är att kommunikation, tid och målbild är tre viktiga begrepp att ta hänsyn till vid förändringsarbete. Beroende på hur dessa fungerar så genererar de olika framgångs- eller motgångskoncept.

Kommunikationen utgör en mycket stor del av enhetschefens arbete, enligt informanterna, och är en nyckel till ett effektivt arbete Blanchard et al (2000). I förändringsarbete lägger informanterna vikten på kommunikation genom att vara tydliga och att lyssna. Tydligheten blir viktig vid införandet, implementeringen, av ett förändringsarbete. Nyttan, målbilden, måste bli tydlig för alla och åsikter måste få dryftas och tas hänsyn till (Blanchard et al, 2000). Delaktighet och motivering hos arbetsgruppen kan frodas eller kvävas beroende på hur kommunikationen från ledaren ser ut om vi tolkar informanterna. Tidsaspekten är ett ständigt närvarande moment för ledare att ta hänsyn till. Att låta förändringsarbete ta tid är en framgångsnyckel. Hastas något fram tappar det värdefull information på vägen och alla förstår kanske inte fullt ut vad avsikten från början var (Blanchard et al, 2000). Målbilden hänger ihop med allt. Om inte nyttan syns så utgår motivationen. Om inte den enskilde vet varför en förändring ska göras är det svårt att motivera denne att aktivt jobba med den- på vilken nivå i hierarkin man än befinner sig (Blanchard et al, 2000).

Det är svårt att särskilja olika framgångfaktorer då de är sammanlänkade med varandra, men dessa faktorer står ut från de andra. Nedan följer ytterligare resonemang och resultat.

Stödet från kollegor och ledning ser ut på olika sätt i de olika organisationerna informanterna arbetar eller har arbetat i. Vad för slags stöd informanterna vill ha varierar också. I det situationsanpassade ledarskapet utgör ledningen och kollegorna olika slags stöd för den ledde. Ledningen har en större uppgift vad gäller att hålla relationen mellan ledare och ledd öppen och ärlig för att kunna stötta och leda i arbetet, medan det kollegiala stödet handlar mer om emotionellt och socialt stöd med möjlighet att ventilera (Blanchard et al, 2000). Den aktuella forskningen visar att ledningens stöd är viktigt (Larsson, 2008) och att förankring både uppåt och nedåt i organisationen vad gäller förändring behöver göras (Kaunitz & Sundell, 2008) för att ett framgångsrikt förändringsarbete ska kunna drivas igenom, utvärdering likaså. Stödet och förankringen kan tänkas utgöra en ram för enhetschefen att förhålla sig till. En av informanterna påtalar just att hon önskar en tydligare struktur av sin ledning, för att lättare veta hur ramarna ser ut, medan en annan informant beskriver hur hennes ledning visar sin tillit genom att ”bara” delge henne sin vision och sen lämna det upp till henne att tolka den. Precis som Blanchard et al (2000) avser med de olika ledarstilarna så behöver ledare och ledd, i detta fall förvaltningschef och enhetschef, utarbeta en ledarstil som passar de båda. En enhetschef som upplever sig behöva tydligare struktur är förmodligen i behov av det för att känna sig kunnig och villig i sitt arbete (Blanchard et al, 2000).

25

Det intressanta i intervjuerna är att vi i efterhand får en insyn hos informanterna både i sin egenskap av ledare men också som ledd. Blanchard et al (2000) menar att det situationsanpassade ledarskapet ska utgå från de leddas mognadsnivå och att det inte kan fastställas så enkelt som i att ledaren frågar de enskilda i arbetsgruppen hur de upplever och tycker deras kunskapsnivå och villighet inför ett specifikt arbete är. Eftersom kunskapen och villigheten förmodligen pendlar mellan olika arbetsuppgifter, och här borde det ha en stor betydelse från vilket håll initiativ om förändringsarbete kommer, så borde också förhållnings- sättet mellan ledningen och enhetschefen präglas därefter. Eller är det så, som informanterna berättar, att de tar så stor hänsyn till den tidsbrist som de förstår att förvaltningschefen har, att de inte påkallar behovet av tydlighet i större utsträckning trots att de behöver det? Relationen mellan ledare och ledd ska präglas av en ärlighet och öppenhet (Blanchard et al, 2000). Vi tror att enhetschefen inte alltid törs påkalla uppmärksamhet från sin ledning för att få ledsagning och stöd på grund av rädsla för att framstå som mindre kompetent än vad som förväntas av henne.

Vad behöver enhetschefen tänka på i sin roll som ledare under ett förändringsarbete? Otroligt många saker, blir det spontana svaret! De krav som ställs på enhetschefen vad gäller kommunikations- och relationskrav verkar vara näst intill utopiska. Enligt den situationsanpassade ledarskapsteorin ska ledaren hinna göra sig enskilda uppfattningar om de leddas mognad genom observation (Blanchard et al 2000), hålla enskilda medarbetarsamtal (Tullberg, 2006) med, som i våra informanters fall, över både 30 och 50 anställda och samtidigt utföra allt annat arbete som åligger enhetschefen. Kravet på tiden som behöver avsättas till kommunikations- och relationsarbete inom enheten kräver så mycket tid att ledarna hela tiden måste prioritera. Enligt Tullberg (2006) så utgör dagens ledarskaps-diskurser, de allt plattare organisationerna och dessa krav en anomali. Det förväntas så mycket av en ledare, hur hon ska agera, kommunicera, bemöta och vilka personlighetsdrag hon ska ha. Dessutom finns stora krav på den kunskap hon måste ha på grund av de allt bredare ansvars- och arbetsområden hon får på grund av de platta organisationerna, inte minst inom de kommunala verksamheterna. Detta är inte förenlig, menar Tullberg (2006).

God självkännedom, att tydligt förmedla sig och sin vision och att låta saker få ta tid och sjunka in är några aspekter av vad informanterna menar är avgörande från deras sida för ett bra förändringsarbete (se även Kaunitz & Sundell, 2008; Wolmesjö, 2005). Enligt Blanchard et al (2000) så är det de ledda som avgör vilken slags makt ledaren får. Det är hur arbetsgruppen uppfattar sin ledare som avgör hur ledarskapet yttrar sig. Tullberg (2006) påpekar även hon att ledarens legitimitet är begränsad utifrån den aspekten. Att ha god självkännedom, insikt i sina fel och brister och ha förmågan att inta en objektiv syn av sig själv är förmodligen så nära andras uppfattning om en själv som den enskilde kan komma.

God aktiv kommunikation är ett nyckeltema för framgång och informanterna precis som teorin och tidigare forskning vittnar om det stora nätverk av information som enhetschefen sitter som spindeln i nätet i. Likaväl så genererar bristen på kommunikation motgångar. När det gäller framgångsfaktorer i implementeringsarbetet, alltså hur en ny förändring på ett effektivt sätt förs in i verksamheten, är det centralt med kommunikation. Blanchard et al (2000) bygger sin teori på kommunikation då de olika ledarskapsstilarna utgör riktlinjer för hur kommunikationen ska se ut; styrande och/eller stödjande. Även kommunikationen inom organisationen är viktig, de olika formella och informella informationssystem som finns för att inte tala om kommunikationen till ledning och kollegor. Eftersom kommunikationen tar sådan plats tidsmässigt menar Wolmesjö (2005) att den måste effektiviseras. Nya vägar måste hittas och Hiam (2006) skriver att inte alla ledare förstår vikten av god kommunikation. Ledarskap och ledarskapsegenskaper kan enligt Blanchard et al (2000) utvecklas genom

26

utbildning och träning. Det aktiva lyssnandet är en viktig kommunikationsform som effektiviseras genom bara ett par utbildningstillfällen (Blanchard et al, 2000). Då kommunikation inte fungerar kan detta leda till stor frustration (Hiam, 2006) för alla inblandade. En informant berättar hur otydlig kommunikation fick en arbetsgrupp att sätta igång med en uppgift som de egentligen inte alls hade förstått och naturligtvis då misslyckades.

Vid förändring stöter man på motstånd eller ovillighet allt som oftast. Flera av informanterna refererar till den del av arbetsgruppen som utgör motstånd till förändring som en grupp som man får låta vara och inte ägna så mycket energi åt. Ett par av informanterna menar att de som avvaktar och ifrågasätter är de som ”kan tänka” och ”de som står kvar på perrongen kan mycket väl bli de bästa”. Blanchard et al (2000) menar att en god kommunikation i en organisation måste vara tillåtande vad gäller kritik. Det måste få lov att finnas en viss mån av konflikt och konfrontation och den måste få ske i öppna forum för annars så försvinner möjligheten till kreativitet och utveckling. Det är ledarens uppgift och ansvar att uppmuntra till denna öppenhet, naturligtvis inom rimliga gränser. Känslan av delaktighet hos den enskilde kommer som en naturlig följd av öppen kommunikation där det är fritt att tycka och tänka.

6.2 Sammanfattning av framgångsfaktorer och hinder i förändringsarbete

Enligt informanterna verkar de övergripande framgångsfaktorerna utgöras av tydlighet i kommunikation, hänsyn till tid och att förmedla en tydlig målbild som andra kan ta till sig och förstå. Andra faktorer som anses ge framgång är att inta andras perspektiv, i synnerhet det perspektivet där förändringsarbetet kommer att utgöra den största förändringen, vilket Blanchard et al (2000) menar är viktigt. Informanterna påtalar vikten av att vara situationsanpassad och flexibel. Att motivera arbetsgruppen, få dem engagerade, sker lättast genom att de kan göra ledarens målbild till sin egen, det vill säga att de också känner nyttan med förändringen.

Hinder utgörs i mångt och mycket av framgångarnas motpol. Till exempel menar informanterna att hänsyn till tid utgör en faktor till framgång, men kan bli ett hinder till förändring om det inte tas hänsyn till. Flera av informanterna berättar om att det ibland finns en oförståelse från ledningens håll för tidens betydelse. Tid utgör en bristvara. Beslut ska genomföras snabbt och mycket ska hinnas med under kort tid. Informanterna menar att för att uppnå ett gott resultat går det i vissa fall inte att skynda hur mycket som helst. En del saker måste helt enkelt få ta den tid det tar. Vissa arbetsgrupper behöver också mer tid än andra på sig att acceptera förändring. Ett par av informanterna berättar om att enskilda eller hela grupper i personalen ibland behöver längre tid på sig för att förstå och acceptera nyttan med en förändring och att när de ges den tiden att ”smälta” det nya, så accepterar de till slut förändringen. Att stressa fram en förändring kan skapa starkt motstånd, menar en informant och då blir sällan arbetet framgångsrikt.

Otydlig kommunikation utgör ett hinder för lyckad förändring. Det motstånd som förändringar möter- enligt informanterna så finns alltid ett motstånd- kan många gånger bero på att det finns en dissonans mellan en önskad målbild och den verkliga bilden. Om glappet däremellan är för stort så blir inte förändringen genomförbar. Som ledare är det då läge att diagnosticera situationen, hitta problemet och vad det sitter i, analysera och åter implementera (Blanchard et al, 2000).

27

Det skiljer sig mellan vad de olika informanterna tycker utgör framgång eller hinder i förändringsarbete. En förklaring till detta skulle kunna vara att mycket av det arbete som enhetscheferna lägger ner i sin verksamhet sker utan koppling till den betydelse det har. Att vara tillgänglig på arbetsplatsen och ta sig tid till arbetsgruppen kan för en informant ses som en integrerad del av arbetet som enhetschef medan andra måste planera in tiden för att vara tillgänglig för personalen. Det som redan ligger som en naturligt integrerad del för enhetscheferna kan vara lätt att glömma bort vikten av.

6.3 Metoddiskussion

Det distributionssätt vi valde för att skicka ut missivbrevet var mail. Detta gav ett blandat resultat. Mailet skickades till förvaltningschefer i de olika kommunerna och innehöll bland annat information om att kontakt skulle tas inom tio dagar. Vid telefonkontakt framkom att två av förvaltningscheferna inte sett mailet. Mailet hade i ett fall raderats innan det lästs och i ett annat fall hamnade mailet hos någon som var på semester. Ett brev via traditionell postgång hade i efterhand kanske varit att föredra som kommunikationsmedel.

I retrospektiv hade det varit intressant att få öppna upp intervjuerna i fokusgrupper för att berika materialet med fler nyanser. De enskilda intervjuerna präglas mycket av den enskilde informantens perspektiv. Fokusgrupper å andra sidan kanske skulle stänga vissa dörrar till information som känns för utelämnande eller privata. I och med vår oerfarenhet vad gäller att utföra intervjuer så tog vi oss tid efteråt att lyssna av dem och kritisk gå igenom vår roll som intervjuare. Detta hjälpte oss inför nästa intervju. Att intervjuerna genomfördes en och en menar vi bara har varit positivt. Eftersom vissa intervjuer inbjöd till personliga erfarenheter och inblickar i organisationer så hade en situation där en bisittare funnits med kanske inkräktat på den förtrolighet som vi kände byggdes upp.

Den intervjuguide vi skapade upplevs i efterhand ha utgjort ett gott stöd under intervjuerna. Det underlag vi behövde för att besvara våra forskningsfrågor fick vi ut även om det hade varit önskvärt att i vissa intervjuer få ut fler beskrivningar och lite mer konkret information. Ett större djup hade varit önskvärt i några av intervjumaterialen.

Överlag uppfattar vi att processen vi målade upp har följts utan större avvikelser. En intressant aspekt av arbetet hade varit att inkludera arbetsgruppen om uppfattningen av den egna chefens ledarstil genom en enkätundersökning. Men på grund av tids- och utrymmesramarna såg vi inte detta som en reell möjlighet.

28

Referenser

Alvesson, M. & Sköldberg, K. (2008). Tolkning och reflektion: Vetenskapsfilosofi och kvalitativ metod. Lund: Studentlitteratur.

Avhandlingar.se. (2012). Tillgänglig: www.avhandlingar.se/. [121221].

Blanchard, K., Hersey, P. & Johnson, D. (2000). Management of Organizational Behavior- Leading Human Resources. 8th ed. USA: BookMasters Inc.

Ejlertsson, G. (1996). Enkäten i praktiken. En handbok i enkätmetodik. Lund: Studentlitteratur.

Ejvegård, R. (2009). Vetenskaplig metod. Malmö: Studentlitteratur.

Henning, R. (2000). Ledarskap och ledning i offentlig sektor- en problematisering. Stockholm: Centre for Advanced Studies in Leadership. Research Paper 2000/2.

Hersey, P. (1984). Locka fram det bästa- om kompetensutvecklande ledarskap. Upplaga 1:4. Malmö: Liber ekonomi.

Hiam, A. (2006). Motivera dina medarbetare – inspirera dina medarbetare för bästa möjliga resultat. Malmö: Liber AB.

Hjalmarsson, I, Norman, E, Trydegård, G-B. (2004). Om man ska vara stöttepelare åt andra måste man stå stadig själv- En studie om äldreomsorgens chefer och deras förutsättningar. Stockholm: Gerontology Research Center. Rapport 2004:2.

Kaunitz, C. & Sundell, S. (2008). Rätt metod på rätt sätt. I Roselius, M. & Sundell, K. (red) Att förändra socialt arbete. Forskare och praktiker om implementering. Stockholm: Gothia Förlag.

Kvale, S. & Brinkmann, S. (2009). Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur AB.

Larsson, K. (2008). Mellanchefer som utvecklar- om förutsättningar för hållbart utvecklingsarbete inom vård och omsorg. Diss. Linköping: Linköpings universitet.

LIBRIS. (2012). Tillgänglig: http://libris.kb.se/ [130116].

Liljegren, A. & Parding, K. (2010). Ändrad styrning av välfärdsprofessioner- exemplet evidensbasering i socialt arbete. Socialvetenskaplig tidsskrift 3-4, s 270-288.

Malterud, K. (2009). Kvalitativa metoder i medicinsk forskning. Lund: Studentlitteratur AB.

Meeuwisse, A., Swärd,H., Eliasson-Lappalainen, R. & Jacobsson, K. (2008). Forskningsmetodik för socialvetare. Stockholm: Natur och Kultur.

Nationalencyklopedien. (2012). Sökord: Husserl. Tillgänglig: http://www.ne.se/edmundhusserl?i_h_word=Husserl%2C+Edmund. [121221].

29

Psykologiguiden. (2012). Tillgänglig: http://www.psykologiguiden.se/www/pages/?Lookup=Edmund Husserl. [121221].

Roselius, M. & Sundell, K. (red) (2008). Att förändra socialt arbete. Forskare och praktiker om implementering. Stockholm: Gothia Förlag.

Salmela, S. (2012). Leda förändring genom relationer, processer och kultur. Diss. Vasa: Åbo Akademi.

Sohlberg, B-M. & Sohlberg. P. (2009). Kunskapens former: vetenskapsteori och forskningsmetod. Malmö: Liber.

Sundell, K., & Soydan, H. Från kunskap till praktik. I Roselius, M. & Sundell, K. (red) Att förändra socialt arbete. Forskare och praktiker om implementering. Stockholm: Gothia.

Tullberg, M. (2006). Med ljuset på. Ledare och ledda i äldreomsorgen. Malmö: Liber AB.

Uppsatser.se (2012). Tillgänglig: http://www.uppsatser.se/. [121227].Vetenskapsrådet (2012). Tillgänglig: http://www.vr.se/etik/codexreglerochriktlinjerforforskning.4.10ae774712595bc27e98000286.html. [130126].

Wolmesjö, M. (2005). Ledningsfunktion i omvandling: Om förändringar av yrkesrollen för första linjens chefer inom den kommunala äldre- och handikappomsorgen. Diss. Lund: Lunds universitet.

30

Bilagor

Bilaga 1- Missivbrev

Bilaga 2- Intervjuguide

31

Fakulteten för samhälls- och livsegenskaper

Socialt arbete / Avdelningen för sociala studier

Enhetschefer inom äldreomsorgen arbetar idag kontinuerligt med förändringsarbete av varierande karaktär. Implementering har blivit ett bekant begrepp. Syftet med vår C- uppsats är att genom intervjuer med enhetschefer försöka utkristallisera huruvida det finns faktorer som underlättar implementeringsarbete och vilka dessa i så fall är. Vi vill också försöka belysa de eventuella fällor man som chef kan tänkas hamna i under förändringsprocesser och hur man kan undvika dem.

Intervjupersonerna vi söker är enhetschefer inom äldreomsorg i dalsländska kommuner. Medverkan är naturligtvis frivillig och intervjuerna kommer att avidentifieras. Som tack för medverkan kommer den färdigställda uppsatsen att sändas till kommunerna i fråga, om så önskas.

Materialet som insamlas genom intervjuerna hoppas vi kunna belysa ett relativt outforskat område, nämligen hur implementering av förändringsarbete på bästa sätt drivs igenom sett ur äldreomsorgens enhetschefers ögon jämfört med tidigare forskning och tolkad genom teori.

Ansvariga för uppsatsen är, förutom författarna Jeanette Augustin och Michaela Birgersson, Karlstads Universitet, avdelningen för sociala studier. För frågor är ni välkomna att vända er till författarna eller deras handledare, se information nedan.

Vi riktar ett tack på förhand för att Du tagit Dig tid att läsa denna information. Någon av författarna kommer inom de närmaste tio dagarna att kontakta Dig med förhoppningen att tillåtelse att söka intervjupersoner i Er kommun medges.

Författare Författare Handledare

Jeanette Augustin Michaela Birgersson Lars- Gunnar Engström

jeanaugu100@student.kau.se michbirg100@student.kau.se lars-gunnar.engstrom@kau.se

0733- 549 519 0723- 260 032 054- 700 25 09

Implementeringsarbete ur eget perspektiv

32

Vad betyder begreppet implementering för dig?

Har du erfarenhet av förändringsarbete? Om- hur har du förberett dig inför det?

Tror du att det finns framgångsfaktorer i förändringsarbete? I så fall vilka.

Vad är viktigt att tänka på?

Vad tror du man bör undvika under förändringsarbete i en MBO organisation? Kan du identifiera några ”fällor” under ett förändringsarbete som man som enhetschef bör undvika?

Varifrån kommer signalerna om att det finns behov av förändring? Hur tar du det vidare?

Implementeringsarbete i relation till ledningen

Är stödet från sin chef och chefskollegor (ledningen) i implementeringsarbete en viktig komponent? Om ja, varför?

Vem är det som tar initiativ till förändringsarbete? Är det olika beroende på förändringsarbetets karaktär?

Tas alla förändringsarbeten upp med ledningen?

Kan du bolla motsättningar du ställs inför vad gäller implementering med din ledning?

Implementeringsarbete relaterat till arbetsgruppen

På vilket sätt informeras personalen om förändringar och hur dessa ska gå till?

Tas deras åsikter och oro på allvar? Följs de upp?

Har du märkt av hur personalen reagerar på förändringsarbete?

Hur brukar personalen reagera inför, under och efter en förändring?

Är det vanligt att en förändring stöter på motstånd från personalgruppen och hur hanterar man som enhetschef bäst detta motstånd?

Kan det finnas en trötthet hos personalen vad gäller förändringar? Hur hanterar man i så fall detta?

Hur skulle en god strategi se ut om man tänker på ett förändringsarbete vad gäller arbetssätt i organisationen. Hur skulle du som chef gå till väga bland personalen?

33