Wendell L French - Cecil H Bell Jr - A Szervezetfejlesztes Meghatarozasa

8/3/2019 Wendell L French - Cecil H Bell Jr - A Szervezetfejlesztes Meghatarozasa

1/12

WENDELL L. FRENCH CECIL H. BELL, JR.

A szervezetfejleszts meghatrozsahttp://www.oki.hu/oldal.php?tipus=cikk&kod=Oktatasmenedzsment-Tobben-Szervezetfejlesztes

Br a szervezetfejleszts terminus sz szerinti rtelmezse vonatkozhat a szervezet javtsra irnyul stratgik egsz sorra, akifejezs a behaviourizmus irodalmban s gyakorlatban meglehetsen specifikus jelentstbbletet kapott. Azrt mondjuk, hogymeglehetsen specifikus, mert hatrai nem teljesen vilgosak, e kialakulban lev szakterletrl a klnbz szerzk s agyakorl szakemberek felfogsa bizonyos mrtkben eltr.

A behaviourista s taln az idelis felfogs szerint a szervezetfejleszts nem ms, mint a legfelsbb menedzsment szintjntmogatott, hossz tv erfeszts arra, hogy javtsuk a szervezet problmamegold s megjulsi folyamatait, fleg a szervezetkultrjnak egy hatkonyabb s egyttmkd diagnzisn s menedzselsn keresztl klns tekintettel az lland vagyalkalmi teammunkra, valamint csoportok kztti kultrra egy konzulens-segt kzremkdsvel, az alkalmazott behaviouristatudomny elmletnek s technikjnak alkalmazsval, mely magba foglalja az akcikutatst.

A legfelsbb menedzsment szintjn tmogatottkifejezsen azt rtjk, hogy a legmagasabb vezet s a legfelsbb vezets tagjailtalban irnytjk s tmogatjk a folyamatot, melyben maguk is aktvan rszt vesznek. Bizonyos okok miatt melyek aksbbiek sorn vlnak majd vilgosakk a hatkony szervezetfejleszts a hatalmi struktra hallgatlagos jvhagysnl tbbetkvetel.

Problmamegold folyamaton azt az eljrst rtjk, amellyel egy szervezet hozzfog a lehetsgek s a krnyezet kihvsainakdiagnosztizlshoz, s a dntshozatalhoz. Pldul azt, hogy a szervezet tz vvel ezeltti mdon rzkeli-e a krnyezett, s gykldetst, vagy folyamatosan jra meghatrozza cljait s mdszereit a jelen s a jv kvnalmainak megfelelen? Vajon aszervezet gy oldja-e meg problmit, hogy csupn nhny kivlasztott kreativitst s elktelezettsgt, vagy a szervezet mindentagjnak vitalitst, erforrsait, kzs cljait hasznlja-e ki?

A problmamegold folyamatok javtsnak fogalma sszefggsben van a szervezet megjulsi folyamatainak javtsval, melytaln szlesebb fogalomkr. Lippit sszekapcsolja ezeket az elkpzelseket, amikor a szervezet megjtstgy definilja:

A szervezet megjtsa szksges vltozsokat elindt, ltrehoz, azokat szembest folyamat azon clbl, hogy lehetv tegye aszervezetek szmra, hogy letkpess vljanak vagy azok maradjanak, hogy alkalmazkodjanak az j viszonyokhoz, hogymegoldjk a problmkat s hogy tanuljanak a tapasztalatokbl.

Argyris a szervezet megjtst s fellnktst hangslyozza a szervezetfejleszts lersakor:

A szervezetfejleszts lnyege a szervezetek letre keltse, energikkal val feltltse, megvalstsa, mozgsba hozsa smegjtsa technikai s emberi erforrsok rvn.

Waterman vezet nagyvllalatokat figyelt meg, s mikor fellnktsrl r, megklnbztetst tesz megjts s vltozs kztt:

A megjts alkots. Sokan valamilyen vltoztatst csak magrt a vltozsrt vezetnek be s azt megjtsnak nevezik. Ezmegtveszt. Az alkot ellenben a szervezetet a megjts fel vezeti, mely tlli az egyneket s j lettel telt, mikzben vltozik.

Gardner hasonlkppen a szervezet hanyatlsnak s elregedsnek elkerlsre hvja fel a figyelmet, amikor a szervezetnmegjulsrl r, a rugalmassg s alkalmazkod kpessg elmozdtsra, olyan felttelek ltrehozsra, melyek btortjk azegyni motivcit, a fejldst s a kiteljesedst, s arra a folyamatra, mely a vltozs eredmnyeit sszhangba hozza a clokkal.gy a megjavtott problmamegold s megjtsi folyamatokkal egytt megjelennek a cl s irny fogalmai is, melyek egyttesen aszervezetfejlesztsi tevkenysgek kzponti elemeit kpezik.

Meghatrozsunk szerint kultrn az uralkod rtkmintkat, magatartsokat, meggyzdseket, felttelezseket, elvrsokat,tevkenysgeket, klcsnhatsokat, normkat s rzseket (az rzelmeket is belertve) s ezeknek trgyiasult megjelentsiformit rtjk. Ez a meghatrozs a technolgit is belefoglalja a trgyiasult megjelensbe.

Kultra meghatrozsunk tartalmazza az informlis rendszer fogalmt, amely rzelmeket, informlis cselekedeteket sklcsnhatsokat, csoportnormkat s rtkeket is magba foglal. Bizonyos tekintetben az informlis rendszer a szervezeti letrejtett vagy elfojtott terlete, a szervezeti jghegy rejtett rsze, amint azt az 1. bra mutatja. ltalban e rejtett terletet vagyegyltaln nem, vagy csak rszben vizsgljk. A szervezetfejlesztsi erfesztsek mind a formlis, mind az informlis rendszerrekoncentrlnak, de amint a szervezetfejlesztsi program legitimizldott a formlis rendszeren keresztl, az els beavatkozsistratgia az informlis rendszerre irnyul abban az rtelemben, hogy az szlelsek, magatartsok s rzelmek rendszerint azok azadatok, melyekkel szembe kerlnk.

1. bra: A szervezeti jghegy
http://www.oki.hu/oldal.php?tipus=cikk&kod=Oktatasmenedzsment-Tobben-Szervezetfejleszteshttp://www.oki.hu/oldal.php?tipus=cikk&kod=Oktatasmenedzsment-Tobben-Szervezetfejlesztes


2/12

A kultra egyttmkd diagnzisn s menedzselsn a szervezeti kultra megosztott felelssg vizsglatt s menedzselstrtjk szemben a hierarchikus mdon kiknyszertett mddal. Az, hogy ki, mit vgez el s kinek, fontos krds aszervezetfejlesztsben, s fontosnak tartjuk kihangslyozni, hogy a csoportkultra menedzselse ppgy tartozik a beosztottakrais, mint a formlis vezetre.

A szervezeti kultra diagnosztizlsa fogalmban benne rejlik az a felttelezs, hogy ennek a kultrnak bizonyos elemei,mikzben taln rvid tvon szerepk van az egyn s csoportszksgletek kielgtsben, nagy mrtkben diszfunkcionlisaklehetnek a szervezet s tagjainak tvlati cljai tekintetben. Illusztrlskppen lljon itt egy nagyvllalat igazgatjnak elbeszlseegy, a Salamon-szigeteken trtnt esetrl:

Egy elhagyott katonai repltren a szigetlakk sszerongyoldott katonai egyenruhban, de szablyos alakzatban masroztak az irnyttorony eltt. Atoronyban egy ember, a fejn fbl faragott flhallgatval, fbl kszlt mikrofonba beszlt s jeleket rajzolt egy kapcsoltblra. Ms szigetlakk trelmesenguggoltak s az eget kmleltk, lesve s vrva egy ezst replgpet, amely meg fog rkezni a varzslatra s kiadja gazdag rakomnyt.

A rakomnyimdk lttk, hogy a mi tisztjeink kpesek voltak ajndkokat lehvni az gbl ltszlag anlkl, hogy brmilyen valsgos munkt vgeznnek,pusztn azltal, hogy kis dobozokba beszltek, zszlkkal jeleztek, alakzatokban meneteltek, vagy virgos vzkkal dsztett asztalok krl ltek s hossz

poharakbl nnepi italokat kortyolgattak. Mivel az esemnyeket nem rtettk, gy a kultusz eszkzeivel ugyanazokat az eredmnyeket prbltk elrni.Amikor erfesztseik nem rtk el a kvnt eredmnyt, egyre fanatikusabb s dogmatikusabb vltak. Leltk llataikat, elfogyasztottklelmiszertartalkaikat s a vetmagjaikat, elpuszttottk szerszmaikat, nem dolgoztak, megsrtettk a tabukat. Vgl szerencsre, mieltt az hnsgelkezddtt volna a kibrndultsg miatt a kultusz sztesett, s a helyi trsadalom megkezdte nmaga helyrehozst.

Gyakran megdbbenek azokon a hasonlatossgokon, amely a mi viselkedsnk s a Csendes-ceni szigetek e primitv laki kztt van.

Habr ez az illusztrci kis szigeteken l primitv csoportok letbl val, a problma a szervezeteket is jellemzi. A szervezetikultra diszfunkcionlis aspektusai, br rendszerint nem ilyen lthat mdon, mindennapos jelensgek. A szervezetfejleszts olyanfolyamat, melyben az emberek menedzselik a szervezet kultrjt, nem pedig a kultra menedzseli az embereket.

A mi meghatrozsunk felismeri, hogy a szervezetfejlesztsi tevkenysg kulcseleme a folyamatosan mkd team, mely magbafoglalja mind a vezett, mind a beosztottakat. (Br a team s csoportszavakat tbb-kevsb szinonimaknt hasznljuk, az elbbitgyakrabban fogjuk alkalmazni, mert az msodlagos jelentsben az egymsrautaltsgot is kifejezi.) Az egynekkel szemben ez acsapatokra val koncentrls klnbzik a szervezetek hagyomnyos mdon val megreformlstl. Hogy csak egy pldthozzunk fel, a legtbb menedzsment-fejlesztsi tevkenysgnl a hangsly az egyes menedzseren vagy igazgatn van, nem ateamen, amelyet vezet. A menedzser hagyomnyosan gy vesz rszt a tanulsi folyamatban, hogy elszigeteldik a munkaszituci

dinamikjtl. Ebben az esetben Bolman szerint az egyn a tanul, mg a szervezetfejlesztsben a rendszer.Br a hangslyt a viszonylag lland munkacsoportokra helyezzk, hogy megklnbztessk a szervezetfejlesztst ahagyomnyos menedzsment fejlesztstl, a mindent tfog szervezetfejlesztsi programokban klns figyelmet szentelnk azolyan idszakos teameknek, mint pldul a klnleges feladattal megbzott teamek (gyakran keresztfunkcij teamekneknevezzk ket, amelyekben klnbz szakterletek s osztlyok kpviseltetik magukat).

Fontos szerep jut meghatrozsunkban a szervezetfejleszts azon elgondolsnak, hogy konzulenst, facilittortalkalmazzon, akitnha a vltozs hzembernek, bajnoknak, kataliztornak is neveznek. Ugyanis meglehetsen pesszimistk vagyunk atekintetben, hogy a szervezetfejlesztsi erfesztsek hatkonyak lehetnek a csinld magad elv alapjn. A facilittor, mint aszervezet uralkod kultrjn kvli szemly szolgltatsa alapvet, legalbbis a kezdeti szakaszban. Ez nem azt jelenti, hogy akls szemly nem lehet tagja a szervezetnek, hanem inkbb azt, hogy a szervezetfejlesztsi erfesztst elindt sajtosalrendszer szempontjbl legalbb is klssnek kell lennie.

A hatkony szervezetfejlesztsi erfeszts rsze, hogy egyre tudatosabban felismerjk a konzulens, facilittor szerepjelentsgt, akr ad hoc mdon, akr formlisan. Egy hatkony szervezetfejlesztsi erfesztsnl a szervezet tagjai tekintlyes

szmban fokozzk konzultcis kszsgket s klnfle mdon alkalmazzk ezt, pldul a hatkonyabb rtekezleteklevezetsnek a segtsben vagy egyenrangak (peers) tanccsal val elltsban. Nhny szervezeti tagot ki lehet kpezni f-vagy rszfoglalkozs konzulensnek, facilittornak. Szval mind a facilittor szerepre, mind a facilittorszemlyekre gondolnunkkell egy szervezetben. Nzetnk szerint ez a szerep rendkvl fontos.

s vgl, az alapvet beavatkozs modellje, mely majd minden szervezetfejlesztsi erfesztst that, azaz akcikutats. Azakcikutatsi modell, ahogyan azt a szervezetfejlesztsben alkalmazzuk, alapveten hat elembl ll:


3/12

1. elzetes diagnzis,

2. adatok beszerzse a kliens csoporttl,

3. adatok visszajelzse a kliens csoportnak,

4. a kliens csoport adatvizsgl tevkenysge,

5. a kliens csoport cselekvsi terv kszt tevkenysge,

6. a kliens csoport tagjainak a cselekvs terv vgrehajtsra irnyul tevkenysge.

Csak zrjelben jegyezzk meg, hogy ezen modellnek a szervezetfejlesztsben val intenzv alkalmazsa miatt, aszervezetfejleszts egy msik lehetsges meghatrozsa a kvetkez lehetne: a szervezet mkdsnek megjavtsa a szervezettagjainak akcikutatsa rvn.

A szervezetfejleszts elbb felsorolt jellemzi lnyegesen eltrnek a hagyomnyos vltoztatsi programok ismrveitl, melyeketBennis a kvetkezkppen hatroz meg:

1. ismerettads s ismeretterjeszts,

2. elittestlet,

3. pszichoanalitikus megkzelts,

4. szemlyzetre vonatkoz vltoztatsok,

5. tudomnyos konzultcik,

6. elkpzelsek terjesztse az elit krben.

Bennis megllaptja, hogy az ismerettads s ismeretterjeszts taln a legnpszerbbek s szemlltetskppen filozfusok studsok elmleteinek hatst idzi. Az elittestlet mdszer alapveten nem ms, mint tudsoknak a szervezet hatalmi sdntshozatali kulcspozcijba val bevonsa. A pszichoanalitikus megkzelts mint vltoztatsi mdszer hasonl az elittestletmdszerhez azzal a klnbsggel, hogy olyan hatkony vltoztatsra hivatkozik, mely azon vezetk kzvettsvel trtnik, akiknagy nismerettel s a pszichiter blcsessgvel rendelkeznek az alrendeltekre vonatkozan. A szemlyzetimdszer olyantrsadalomtudsok alkalmazsra utal a szervezetben, akik a szitucikat elemzik s gyrendi javaslatokat tesznek. Atudomnyos konzultci olyan vltoztatsi mdszer, mely magba foglalja a feltr vizsglatot, a tudomnyos megrtst, atudomnyos szembestst, a megoldsok felfedezst s tudomnyos tancsadst az gyfelek rszre. A hatodik mdszer,melyet Bennis ler, az elkpzelsek terjesztse az elit krben. Az egyik, erre felhozott plda, az n. Levelezsi Tancs (Council ofCorrespondence), egy levllncolat, mely sszekapcsolta az amerikai forradalom vezetit.

A szervezetfejlesztsi erfesztsek jelentsen eltrnek ezektl a Bennis ltal lert szervezetvltoztatsi mdszerektl. Ezek kzttkitntetett jelentssggel br a szemlyzet s a tudomnyos konzultci. Mindkt stratgiban egy bels vagy kls szakrttanulmnyoz egy szitucit s tesz javaslatokat; ez a konzultci hagyomnyos mdja. A szervezetfejlesztsi erfesztsekeltrnek ettl. A szervezetfejlesztsi konzulens a hagyomnyos rtelemben nem tesz javaslatokat. Munkjnak vgs eredmnyenem a fels vezets szmra kszlt jelents, mely a lnyegi problmk megoldsra irnyul javaslatokat tartalmazza. gy segtia kliens szervezetet, hogy az sajt maga oldja meg problmit. Pldul a konzulenst felkrik, hogy rtkelje, hogyan mkdnek

egytt a csoport tagjai a munkjuk sorn; figyelje meg a klcsnhatsok mintit, azt, hogy milyen problmkat kell elkerlni,hogyan kell a teendket rangsorolni stb. Mskor a konzulens gy rendez meg egy szitucit, hogy az les megvilgtsbahelyezzen egy jelensget. Ilyen lehet egy szemlyek kztti konfliktushelyzet, ahol a konzulens felkrheti a csapat kt tagjt, hogyaz egyik a msik szempontrendszert figyelembe vve jtssza el annak szerept.

Lnyegben a legtbb szervezetfejlesztsi beavatkozsban a klienscsoportot abban segtik, hogy az rvnyes adottsgokfigyelembe vtelt segtsk s tanuljanak azokbl.

gy ltjuk, hogy a szervezetfejlesztsi beavatkozsok nyolc jellemzben trnek el a hagyomnyosabb beavatkozsoktl:

1. Hangslyt helyeznk a teamre vagy ms csoportalakzatokra mint kulcsfontossg egysgekre, amelyek lehetsgetadnak a lnyegi krdsek megvitatsra, valamint alkalmasak a hatkonyabb szervezeti viselkedsmdokelsajttsra.

2. Hangslyozzuk br nem kizrlagosan a csoportban zajl, a csoportok kztti s a szervezeti folyamatokat,szemben az egyni jelleg tartalmakkal.

3. Alkalmazzuk az akcikutatsi modellt.4. Hangslyozzuk a team kultra egyttmkd menedzselst, belertve az ideiglenesen kialakul csapatokat is.

5. A teljes rendszer kultrjnak menedzselst lltjuk a kzppontba, belertve a csoportok kztti kultrt is.

6. Figyelmet szentelnk a rendszerelgazsok menedzselsnek.

7. A konzulens, facilittor alkalmazsa.

8. A vltoztatsi erfesztst gy tekintjk, mint egy mozgsban lv folyamatot egy llandan vltoz krnyezetkontextusban.

Egy tovbbi jellemz, hogy elsdleges fontossgot tulajdontunk az emberi s trsas kapcsolatoknak; s br ez nemszksgszeren klnbzteti meg a szervezetfejlesztst ms vltoztatsi erfesztsektl, ennek fontos vonsa.

Ha ezek a vonsok jellemzik a szervezetfejlesztst, krds, hogy mennyiben klnbzik az olyan programoktl, mint a munkvaltlttt let minsgnek a javtsa, a szervezeti hatkonysg, az alkalmazottak bevonsa s hasonlk. Vlaszunk az, hogy egy

adott vltoztatsi programnak lehetnek azonos vonsai a fent felsoroltakkal s ezrt lehetne akr szervezetfejlesztsnek isnevezni, illetve nagyban klnbzhet vagy szmos jellemzben lehet kzs a fent felsorolt listval. A terminolgia kevsb fontos,mint maga a tevkenysg, mely az adott vltoztatsi erfeszts jellemzje. Brhogy is nevezzk, hisznk abban, hogy a fentfelsoroltak fontos s tfog mdjt tartalmazzk annak, hogyan fogjunk hozz a szervezetfejlesztshez, mely megrdemli, hogymegrtsk, tanulmnyozzk s mdostsk.

A szervezetfejleszts termszete


4/12

A szervezetfejlesztst a szervezet mkdkpessgnek javtsra irnyul egyedlll folyamatknt klnbztetjk meg msszervezeti s nevelsi-oktatsi beavatkozsoktl. Figyelmnket, lvn, hogy a szervezetfejleszts hatsfoka fknt a folyamattermszetnek tulajdonthat, a szervezetfejleszts termszetre fordtjuk. Jelen vizsgldsunk trgya teht a szervezetfejlesztsfolyamata, hogy mi is az valjban, mit szndkozik megvalstani, milyen jellemzi, sszetevi s elmleti alapjai vannak.

A szervezetfejleszts termszett tbbflekppen lehetne bemutatni. Amint a 2. bra mutatja, mi azt a mdot vlasztottuk, hogyjellemezzk a szervezetfejleszts folyamatnak alapjait, valamint a folyamat sszetevit mkds kzben. A kls ellipszis azltalunk fontosnak tartott alapok jellemzit rja le; a bels ellipszis azokat az alapvet sszetevket vagy eljrsokat, amelyekbrmelyik szervezetfejlesztsi programban megtallhatk. A kvetkezkben a szervezetfejleszts mkdsi sszetevit (belsellipszis) fogjuk megvitatni.

2. bra: A szervezetfejleszts termszete

A mkd szervezetfejlesztsi folyamatnak hrom alapvet sszetevje van: diagnzis, cselekvs s folyamatfenntarts. Akvetkezkben a szervezetfejleszts f jellemzit s elmleti httert vilgtjuk meg, hiszen ezeket tekinthetjk az egsz folyamatalapjainak. Hangslyozni szeretnnk, hogy a szervezetfejleszts egy folyamatos interaktv folyamat, mely az akcikutats, azaz acsinlva-kutats sorn feltrt adatokra pl, tapasztalatokon alapul, clorientlt, a vltoztats normatv-reduktv stratgijtkveti, mind formjban, mind eredmnyben az alkalmazott behaviourista tudomny termke, rendszerszemllet megkzeltstalkalmaz, nagy fontossgot tulajdont a munkacsapatoknak s alkalmazza a rszvtelen alapul/hatalommal felruhz modellt.

A szervezetfejleszts mkdsi sszeteviEgy szervezetfejlesztsi program vgrehajtsakor hrom eljrsra kell gondot fordtanunk, melyeket egy mkdszervezetfejlesztsi program alapvet sszetevinek vagy elemeinek neveznk: (1) a diagnosztikus sszetev, mely arendszeradatok folyamatos sszegyjtst jelenti, s a teljes rendszerre, annak alrendszereire s a rendszerfolyamatokra irnytja afigyelmet; (2) az akci (vagy beavatkozsi) sszetev, mely a konzulensek s a rendszer tagjainak mindazon cselekvseibl ll,amelyeket a szervezet mkdsnek megjavtsra terveztek; s (3) a folyamatfenntart sszetev, amely tfogja azokat atevkenysgeket, melyek magnak a szervezetfejleszts folyamatnak a fenntartsra s menedzselsre irnyulnak. Az els ktelem a szervezetfejleszts folyamatt s a szervezetet veti ssze; a harmadik elem pedig a szervezetfejlesztst nmagval.

A 3. bra azt mutatja be, hogy mire gondolunk, amikor a szervezetfejleszts folyamatt a diagnzis, a cselekvs s afolyamatfenntarts sszeteviben kifejezve rjuk le.

A szervezetfejleszts els lpse, hogy diagnosztizljuk a rendszer llapott: Mik az erssgei? Melyek a problmaterletei?Amint az elz fejezetben jeleztk, a rendszert alrendszerek egytteseknt is felfoghatjuk, pl. cl, feladat, technolgiai, szerkezeti,emberi-trsas s kls sszekapcsold alrendszereket vizsglva.

A diagnzis (1. lps) brmelyik vagy mindegyik alrendszerre koncentrlhat. A diagnzisbl kvetkezik az erssgek s aproblmaterletek azonostsa. Ekkor cselekvsi terveket dolgozunk ki, hogy korrekcikat hajtsunk vgre a problmaterleteken,s megrizzk az erssgeket. Ezek a cselekvsi tervek azokbl a klnbz beavatkozsokbl erednek, melyek aszervezetfejleszts technolgijt kpezik. A beavatkozsokat azrt fejlesztettk ki, hogy kijavtsk a problmkat az egynihatkonysg, a csapathatkonysg s a csoportok kztti kapcsolatok szintjn, tovbb a klnbz alrendszerek szintjn, mint pl.az emberi-trsas, cl vagy szerkezeti alrendszerek.

A 2. lps cselekvsekbl s beavatkozsokbl ll, hogy korrigljuk a specilis problmkat.

A 3. lps a megtett korrigl cselekvsek eredmnynek szmbavtele: Vajon a cselekvsek a kvnt hatst rtk-e el?Megoldottk-e a problmt? Ha a vlasz igen, a szervezet tagjai j s ms problmk megoldsra trhetnek r; ha a vlasz nem,a szervezet tagjai j cselekvsi terveket s be-avatkozsokat kezdemnyezhetnek, hogy a problmt korrigljk (4. lps).Gyakran, amennyiben a problma megoldatlan marad a kezdeti prblkozsok utn, a 3. s 4. lps maga utn vonja aproblmaterletek jbli meghatrozst s megfogalmazst. Lehetsges 5., 6., 7. stb. lps nhny problma megoldsra, dea tovbbi lpsek csak ismtelgetsei a diagnzis-cselekvs-rtkels-cselekvs alapvet sornak.

Ezen lpsek megttele kzben prhuzamosan figyelnnk kell magra a szervezetfejlesztsi folyamatra is. Energit kellfordtanunk arra, hogy biztostani tudjuk a szervezeti tagok tmogatst, azaz, hogy a program az egsz szervezet szempontjblelsdleges fontossg legyen s a program szrevehet pozitv vltozst idzzen el.

3. bra: A szervezetfejleszts folyamatnak sszetevi


5/12

A diagnosztikus sszetev: a rendszer s folyamatainak diagnosztizlsa

A szervezetfejleszts lnyegben egy cselekvsi program, mely rvnyes informcikon alapul a korbbi llapotra, a jelenlegiproblmkra s lehetsgekre, valamint a tevkenysgek hatsaira vonatkozan, ahogy azok a clokhoz kapcsoldnak.

gy a szervezetfejlesztsi program diagnzissal kezddik s az egsz id alatt folyamatosan gyjti s analizlja az adatokat.

A diagnosztizl tevkenysg olyan tevkenysg, amelyet azrt terveznek, hogy a meglv helyzetrl pontos beszmolt adjon, samelynek szksgessge kt kvetelmnybl kvetkezik: az els, hogy megismerjk a dolgok llst, azaz, hogy mi is vanvaljban; a msodik, hogy megtudjuk a cselekvsek hatsait s kvetkezmnyeit.

A diagnosztizl tevkenysgek fontossgt Beckhardt az albbiak szerint hangslyozza:

Egy szervezet szisztematikus megjavtsra irnyul fejlesztsi stratgia szksgess teszi a dolgok jelenlegi llsnakvizsglatt. Egy ilyen analzis rendszerint kt szles terletet tekint t.

Az egyik a klnbz alrendszerek diagnzisa, melyekbl a teljes szervezet pl fel. Ezek az alrendszerek lehetnek termszetesteamek, mint pldul a fels vezets, a termelsi osztly vagy egy kutatcsoport; vagy klnbz szintek, mint pldul a felsvezets, kzpszint vezets vagy a munkaer.

A diagnzis msik terlete a szervezetben zajl folyamatok. Ezek magukba foglaljk a dntshozatali folyamatokat, akommunikcis smkat s stlusokat, az egymssal rintkez csoportok kztti kapcsolatokat, a konfliktusmenedzselst, aclkitzsek technikjt s a mdszerek tervezst.

Az 1. tbla azt mutatja be, hogy hogyan haladhatunk egy rendszer s alrendszereinek (az egsznek s rszeinek) adiagnosztizlsban. Egy szervezet minden egyes f megclzott terletre vagy alrendszerre tipikus informci szksgeltetik, saz informci megszerzsnek elfogadott mdszerei adottak. A szervezetfejlesztsi szakember rdekldse irnyulhat mindegyikclterletre vagy csak egyikre; a program egyik szakaszban foglalkozhat egy alrendszerrel s ms alrendszerekkel az ezt kvetszakaszokban.

A javtsi stratgia (a mindent tfog szervezetfejlesztsi beavatkozsi stratgia) gyakran egy elre eltervezett sorrend szerintignyli a klnbz szervezeti clterletekkel val foglalkozst.

Pldul a program kezddhet egy fontos alrendszerrel, majd rtrhet egy msik alrendszerre, s vgl kiterjedhet az egszszervezetre; vagy a kezdeti figyelem irnyulhat a teljes szervezetre, hogy aztn trjnk r a kivlasztott alrendszerekre.

1. tbla: Szervezeti alrendszerek diagnosztizlsa

A DIAGNZISFKUSZA VAGYCLPONTJA

MAGYARZAT S AZONOSTPLDK

KERESETT TIPIKUS INFORMCIK A DIAGNZISOK MEGSZOKOTT MDJAI

A teljes szervezet(amelynekkldetse van smegszokotthatalmistruktrja)

A teljes rendszer az a valsg, amelyetrtkelnk s analizlunk. A diagnzismagba foglalhatja, ha lnyeges, akrnyezeti szervezeteket, csoportokat,mint pl. a fogyasztk, szlltk, kormnyrendelkezsek.A pldk: termel vllalat, krhz,iskolarendszer, ruhzlnc, egyhzifelekezet.

Melyek a szervezet normi? Milyen aszervezet kultrja? Melyek a rendszertagjainak magatartsformi, vlemnyei,rzsei a klnbz megismersi trgyakirnt mint pl. kompenzci, szervezeti clok,ellenrzs, felsbb vezets? Milyen aszervezeti klma nyitott vagy zrt,autokratikus vagy demokratikus, elnyomvagy fejleszt, bizalommal teli vagy

gyanakv, egyttmkd vagy versenyz?Milyen jl vgzi a kulcsfontossg szervezetifolyamatokat mint pl. dntshozatal sclkpzs? Milyen fajta s milyen hatsos aszervezet rzkel mechanizmusa, hogyfigyelemmel tudja ksrni a bels s klskvetelmnyeket? Megrtettk-e s

Nagy szervezeteknl a krdvek alegnpszerbbek. Az interjk, mind acsoportos, mind az egyni, igen hasznosak,hiszen ltaluk rszletes informcit kapunk,klnsen ha hatsos mintavtel itechnikkon alapulnak. A reprezentatvtagok egy panelje, akiket idszakonkntmegkrdeznk vagy meginterjvolunk,hasznos, hogy feltrkpezzk a

vltozsokat. Bels dokumentumokvizsglata szablyok, rendelkezsek,politikk, hivatali s/vagy sttusz-szimblumok bepillantst engednek aszervezet kultrjba. A szervezeten belliklnbz szinteken tartott diagnosztikusmegbeszlsek nagy szm informcival
http://www.oki.hu/images-t/Oktatasmenedzsment-Tobben-Szervezetfejlesztes-03-nagy.gif


6/12

elfogadtk-e a szervezeti clokat? szolglnak egy rvid idszak alatt .

Nagyalrendszerek,melyektermszetknlfogva komplexeks heterognek

A megclzott csoport a szervezetklnbz szeleteibl val, mint pl. ahierarchikus szint, a funkci s a fldrajzihelyzet. Kt kritrium segt azonostaniezen alrendszereket: elszr maguk smsok is alrendszernek tekintikmagukat, msodszor heterognekalkotelemeikben, azaz a tagoknak vankzs tulajdonsguk, de sokban

klnbznek egymstl. Pl. az akzpvezeti csoport, mely klnbzfunkcij csoportok menedzsereibl ll;vagy egy szervezet szemlyzetiosztlynak tagjai, akiknek klnbzfeladataik vannak minden egyeshelysznen; vagy mindenki egy vllalatzemben, amelynek 10 zeme van;vagy egy rszleg, amely szmosklnbz zletbl ll.

A fentiek, tovbb: Hogyan viszonyul ez azalrendszer az egszhez s viszont? Hogyanboldogulnak egymssal az alrendszer tagjai?Mik az egyedi kvetelmnyei ennek azalrendszernek? A szervezet struktri sfolyamatai kapcsoldnak-e az egyedikvetelmnyekhez? Vannak-e fontos vagykevsb fontos alegysgek az alrendszerenbell a teljestmny szempontjbl? Mirt?

Melyek a f problmk, melyekkonfrontldnak ezen alrendszer s azalegysgek kztt? Az alrendszer cljaikompatibilisek-e a szervezet cljaival? Aszerepkvetelmnyek sokrtsge s afunkci azonossga az alrendszerteljestmny-hatkonysgnak rovsramegy-e?

Ha az alrendszerek nagyok vagysztszrtak, krdv technikk alkalmazsa

javasolt. Interjk s megfigyelsek tovbbitmpontul vagy hipotzis tesztelslszolglhatnak.

Kis alrendszerek,amelyekegyszerek sviszonylaghomognek

Tipikusan formlis munkacsoportok vagycsapatok, amelyek gyakran szemtlszembeni interakciban vannakegymssal. Lehetnek lland csapatok,idleges feladatra sszpontostcsapatok vagy jonnan megalkotottcsapatok (pl. egy j mkdsbeindtshoz szksges csapat). Pl.fels vezets, lland vagy idszakosbizottsgok, tanrok egy iskolban.

A kultrra, lgkrre, magatartsokra,rzsekre vonatkoz krdsek itt is fontosak,tovbb:

Melyek a csapat fbb problmi? Hogyanlehet a csapathatkonysgot javtani? A

tagok s vezet(k) kztti kapcsolatokmegfelelek-e? Az egynek tudjk-e, hogymunkjuk hogyan kapcsoldik a csoport- sszervezeti clokhoz? A csoportmunkafolyamatai hatkonyak-e? Megfelelenkihasznltak-e a csoport s egyni forrsok?

A tipikus mdszerek: egyni interj, melyetcsoportmegbeszls k-vet, ahol ttekintikaz interj ltal nyert adatokat, rvidkrdvek, testleti lsek s msmindennapos tevkenysgek megfigyelse,csaldias csoportmegbeszls ndiagnziscljbl.

Kis, teljesszervezetek,amelyekviszonylagegyszerek shomognek

Plda lehetne erre egy helyi rtelmisgiszervezet. Tipikus problma a tagokltszmnak cskkense, alacsonyltogatottsg, nehzsg a specilisfeladatra val csoportok ltrehozsban.

Hogyan ltjk a fizetett alkalmazottak s atagok a szervezetet s cljait? Mit szeretneks mit nem szeretnek benne? Milyennekszeretnk tudni? Milyen a verseny? Milyen

jelents kls erk vannak hatssal aszervezetre?

Krdvek s interjk gyakranhasznlatosak. Ler jelleg, mellknevekethasznl krdveket hasznlunk, hogygyors rtkelst kapjunk a kultrra,tnusra, a szervezet egszsgrevonatkozlag. A diagnosztikus, csaldiascsoportmegbeszlsek hasznosak lehetnek.

Kapcsold

(interface) vagycsoportok kzttialrendszerek

Ezek a teljes rendszer rszhalmazaibl

llnak, melyek kt alrendszer tagjaitfoglaljk magukba, mint egy mtrixszervezeti struktra, mely azt ignyli,hogy az egynnek vagy csoportnak ktbeszmolsi ktelezettsge legyen. Degyakrabban azt jelenti, hogy egyalrendszer tagjainak kzs problmi,felelssgei vannak egy msikalrendszer tagjaival. Pl. tfeds ltezhetgyrts s fenntarts, vagy marketing sgyrts kztt.

Hogyan ltjk el az alrendszerek egymst?

Milyen problmi vannak kt csoportnak,amikor egytt dolgoznak? Milyen mdonkerlnek ezek az alrendszerek szembeegymssal? Hogyan tudnak egyttmkdni,hogy javtsk mindkt csoport teljestmnyt?Tisztk-e a clok, hatalmi terletek sfelelssgek? Milyen a csoportok kzttilgkr termszete? Milyennek akarjk azt atagok?

A kt csoport kztti konfrontcis

megbeszlsek gyakran mdszerei azadatgyjtsnek s a tervezett korrekcistevkenysgnek. Szervezetitkrmegbeszlsek hasznlatosak, amikorhrom vagy tbb csoport rintett. Azalrendszerekben ksztett interjkat egyadatsztoszt megbeszls kveti vagyesetleg a klcsns tevkenysgekmegfigyelst alkalmazzk.

Prok s/vagyhrmas csoportok

Felettes/beosztott prok, egymstlklcsnsen fgg prok, sszektkapcsolatok (pl. olyan szemlyek, akiktbb csoportnak is tagjai). Ezek is olyanalrendszerek, amelyek megrik azelemzst.

Milyen a kapcsolatok minsge? Megvan-efelek szksges jrtassga a feladatokelvgzsre? Egyttmkdek-e vagyversenyzk? Alrendszer-knt hatkonyak-e?Egy harmadik fl (bekapcsoldsa)megknnyti-e avagy akadlyozza

haladsukat? Tmogatjk-e egymst?

Kln-kln interjk, melyeket a felek meg-beszlse kvet, hogy ttekintsk az interjkadataiban elfordul ellentmondsokat,gyakran hasznlatosak. Egy-msszrevteleinek ellenrzse konfrontcishelyzetekben szintn hasznos lehet. A

megfigyels fontos, hogy rtkelni tudjuk azinterakcik dinamikus minsgt.

Egynek Brmely egyn a szervezeten bell, mintpl. elnk, osztlyvezet, egymunkafolyamat kulcsszerepli pl.minsg-ellenr stb. Az iskola-rendszeren bell ezek lehetnek dikok,tanrok, adminisztrtorok.

Az emberek a szervezet elvrsainakmegfelelen tevkenykednek-e? Hogyantlik meg helyket s teljestmnyket?Bizonyos fajta problmk tipikusanelfordulnak-e? Az emberek megfelelnek-e aszervezet kvnalmainak s norminak?Szksgk van klnleges tudsra,

jrtassgra, kpessgek-re? Milyenelmeneteli lehetsgk van/akarnak/szksgelnek? Milyen fj-dalmattapasztalnak?

Interjk, informcik, melyek diagnosztikusmunkacsapat megbeszlsekblszrmaznak vagy a szemlyzeti osztly ltalazonostott problmk az informciforrsai. Csapat vagy alrendszerkzbeavatkozsokbl kinv nrtkelsekkpezik a msik forrst.

Szerepek A szerep egy olyan magatartssorozat,amelyet egy szemly jtszik el azltal,hogy egy szervezeten bell bizonyos

pozcit tlt be. A szervezet mindenegyes tagjnak van szerepe, melybizonyos magatartst ignyel, mint atitkrni, termelsi ellenri, knyveliszerep.

A szerepmagatartsokhoz hozz kelleneadni, el kellene venni vagy meg kellenevltoztatni azokat? A szerep megfelelen

van-e meghatrozva? Mi a megfelels aszemly s a szerep kztt? Van-e a szerep-jtsznak specilis jrtassgra vagy tudsraszksge? -e a megfelel szemly erre aszerepre?

Az informci rendszerint megfigyelsekbl,interjkbl s szerep-elemz technikkblered. Az elmenetelt tervez tevkenysg

ezt az informcit, mint kimenetet adja.

A szervezetekkztti

Pldul szolglhat a jogi rendszer egyrgiban, mely magba foglalja a helyi,

Hogyan vlekednek az tfog rendszerekegy szegmensnek kulcsemberei az egszrl

Szervezeti tkrzs vagy egy listakifejlesztse arrl, hogyan ltjk egy-mst


7/12

rendszerek,melyek tfogrendszert alkotnak

megyei, llami, szvetsgi politikt vagyvizsglati s vgrehajt szervek,brsgok, brtnk stb. Az ilyen tfogrendszerek legtbbje olyan komplex,hogy a vltozsi erfesztsek kt vagyhrom alrendszert tartalmaz csoportrairnyulnak.

s a rszekrl? Vannak-e srldsok vagybrmilyen problmk a rszek kztt?Vannak-e nagy- s kisteljestmnyalegysgek? Mirt?

az egyes csoportok, ltalnosan elfogadottmd-szere egy egyttes diagnzisnak.Krdvek s interjk hasznosak ki-terjedthossztv beavatkozsokhoz.

A diagnosztikus sszetevk megfogalmazsnak egy alternatv mdja inkbb a szervezet f folyamatait hangslyozza azelsdleges clcsoportokkal szemben. Egy ilyen sszelltst mutat be a 2. tbla, mely a f szervezeti folyamatokat, a folyamatokatrint tipikus ignyelt informcikat s az informcik szerzsnek leginkbb elfogadott mdszereit mutatja.

A gyakorlatban a szervezetfejlesztsi konzulens mindkt tblzatbl egyidejleg dolgozik. Jllehet, nhny, az 1. tblbantallhat clcsoport s az ezekkel kapcsolatos informci lehet az rdeklds trgya, de a konzulens nyilvnvalan foglalkozik acsoportban lejtszd folyamatokkal is, s gy a 2. tblra tmaszkodik. A szervezeti folyamatok a szervezet mi s hogyankrdseire adjk meg a vlaszt, azaz Mi trtnik? s Hogyan hajtjk vgre? Ismerni a szervezet folyamatait nem ms, mint ismernia szervezetet dinamikjban s komplex valsgban. A szervezetfejlesztsi szakember jellemzen kiemelt figyelmet szentel a 2.tblban felsorolt folyamatoknak, melyeknek a hatkony szervezeti mkds szempontjbl kzponti jelentsgk van, mert aszervezetekben mindentt megtallhatk, tovbb mert a jelents szervezeti problmk bellk gykereznek.

A kt tblzat gondos tanulmnyozsa egy szervezetfejlesztsi program bels munklataihoz, hajterejnek nvelshez, amegfelel hangslyok s eljrsok felismershez nyjt gyakorlati segtsget.

Ezeket a tblzatokat heurisztikus eszkznek sznjuk a szervezetek, azok folyamatainak s alrendszereinek diagnosztizlsra.Vegynk pldul egy hatalmas heterogn rszleget, sokrt termelsi s marketing szervezettel, melynek alelnke aggdik acskken profit miatt. A krdsek, amelyekre az alelnk vlaszt keres, ppgy megtallhatk az 1. tblban a teljes szervezetre sa nagy alrendszerekre vonatkozan, mint 2. tblban a szervezeti folyamatokra, pldul a clkpzs, a dntshozatal, atechnolgia s a stratgiai menedzsels tekintetben. Az erre vonatkoz ismeretek az alelnk ltal szponzorlt szervezetfejlesztsi

munka diagnosztizl szakaszban valsznleg megszerezhetk.A folyamatos diagnzis ily mdon brmely tervezett vltoztatsi erkifejtsnek szksgszer alkotrsze. Oly eltrtevkenysgek, mint pldul, hogy gazdagok legynk vagy jl gazdlkodjunk az idnkkel vagy hogy lefogyjunk, mind azzal avizsglattal kezddnek, hogy mi van most mi a jelenlegi helyzet, status quo , s aztn a status quo vltozsnak llandkvetst rjk el. A mi van s a mi kellene, hogy legyen sszehasonltsbl kvetkezik a valsgos s szndkolt viszonyokkztti eltrs feltrsa. A cselekvsi terveket ezutn azrt fejlesztik ki, hogy a valsgos s szndkolt viszonyok kztti eltrstmegszntessk; s ezeknek a cselekvsi terveknek a hatsait (kvetkezmnyeit) folyamatosan figyelemmel ksrik, hogy le tudjkmrni a cl fel megtett utat. A diagnzis alapvet felttele minden clirnyos vltoztatsnak.

A szervezetfejleszts, azzal hogy a szervezetnek a mi van most fell a mi kellene, hogy legyen fel val eljutst hangslyozza,a rendszeradatok folyamatos ltrehozst ignyli. Ebben a vonatkozsban Argyris megllaptja, hogy a konzulensnek (az kifejezsvel lve beavatkoznak (interventionist) hrom elsdleges beavatkozsi feladata van: (1) segtse a kliensrendszert,hogy rvnyes adatokat generljon; (2) tegye kpess a kliensrendszert, hogy szabadon, informcik alapjn vlasszon; s (3)teremtse meg a kliensrendszer bels elktelezettsgt a vlasztsokhoz. Argyris szerint: Van egy felttel, mely oly alapvetnektnik, hogy aximnak vehetjk, s ez az rvnyes, relevns informcik generlsa.

rvnyes informcik nlkl a kliens nehezen tudna tanulni s a beavatkoz segteni. rvnyesnek, relevnsnak azt az informcittekintjk, amely a kliens rendszerben jelenkez problma tnyezit azok klcsnhatsaival egytt rja le.

2. tbla: A szervezeti folyamatok diagnosztizslsa

Szervezeti folyamatok Azonost megjegyzsek smagyarzat

A keresett tipikus informci A diagnzis megszokott mdjai

Kommunikcissmk, stlusok sramlsok

Ki beszl kivel, mennyi ideig, mirl? Kikezdemnyezi az interakcit? Ktirnyvagy egyirny? Fellrl lefel vagyalulrl felfel irnyul, oldalgi?

A kommunikci felfel vagy lefelirnyul-e vagy mindkett? Akommunikcik meg vannak-e szrve?Mirt? Mily mdon? A kommunikcissmk megfelelnek-e az elvgzendmunka termszetnek? Mi akommunikci lgkre? Mi a helye azrott kommunikcinak a szbelivelszemben?

Megfigyelsek, klnsenmegbeszlseken, krdvek, interjk svitk a csoportok tagjaival mindezekfelhasznlhatk arra, hogy a kvntinformcit sszegyjtsk. Videra felvettlsek a rsztvevkkel trtn elemzseklnsen hasznos.

Clok fell l tsa Feladatok cljainak fell ltsa s azonkritriumok meghatrozsa, hogy a clokmegvalsulst mrjk, mindenszervezeti szinten megtrtnik.

Fellltanak-e clokat? Hogyan teszik?Kik vesznek rszt a clok kitzsben?Birtokban vannak-e a szksges

jrtassgoknak a hatsos clkitzshez?Kpesek-e hossz s rvid tv clokfellltsra?

Krdvek, interjk s megfigyelsek mindlehetsget nyjtanak a szervezeten belliegynek s csoportok clkitzkpessgnek rtkelshez.

Dntshozatal,problmamegolds stevkenysgtervezs

Alternatvk rtkelse s cselekvsiterv kivlasztsa nlklzhetetlen alegtbb szervezeti ember szmra. Ezmagba foglalja a szksgesinformcit, a prioritsok megllaptst,alternatvk rtkelst, s egyalternatva kivlasztst a tbb kzl.

Ki dnt? Hatsosak a dntsek? Mindenlehetsges forrst hasznostanak?Szksgesek-e tovbbi dntshozatali

jrtassgok? Szksgesek-e tovbbiproblmamegold jrtassgok? Aszervezet tagjai elgedettek-e aproblmamegold s dntshozatalifolyamatokkal?

Ezen folyamat diagnosztizlshoz aszervezet klnbz szintjn trtnproblmamegold megbeszlsekmegfigyelsei klnsen rtkesek. Avidera vett megbeszlsek a rsztvevk

jelenltben trtn elemzse rendkvlhasznos.

Konfliktusfelolds s

menedzsels

Konfliktus szemlyek kztti,

szemlyeken belli, csoportok kztti gyakran felbukkan a szervezetekben.Van a szervezetnek hatkony mdszerea konfliktus kezelsre.

Hol ltezik konfliktus? Kik a benne lv

felek? Hogyan menedzselik? Melyek arendszer normi a konfliktus kezelsre?A jutalmazsi rendszer elidzhet-ekonfliktust?

Interjk, harmadik fl megfigyelsei s

megfigyelses megbeszlsek megszokottmdjai ezen folyamatok diagnosztizlsra.

Egymsbakapcsoldsokmenedzselse

Egymsba kapcsoldsok olyanszitucikat reprezentlnak, amelyben 2vagy tbb csoport (alrendszer) kzs

Milyen a kt csoport kztti kapcsolatoktermszete? Vilgosak-e a clok?Vilgos-e a felelssg? Milyen f

Interjk, harmadik fl-megfigyelsek, scsoportmegbeszlsek megfigyelseimegszokott mdjai ezen folyamatok


8/12

problmkkal nz szembe vagy afelelssgek egybecssznak. Ezleggyakrabban akkor lthat, amikor ktklnbz csoport tagjai klcsnsenfggnek egymstl, hogy egy cltelrjenek, ugyanakkor beszmoltatsukelklnl.

problmkkal nz szembe a kt csoport?Milyen strukturlis felttelek segtik elvagy akadlyozzk a hatkony interfacemenedzselst?

diagnosztizlsnak.

Felettes-beosztottkapcsolatok

Szervezetekben a formlis hierarchikuskapcsolatok diktljk, hogy nhnyember vezet, msok kvetik ket: ezek aszitucik gyakran forrsai sokszervezeti problmnak.

Melyek a meglv vezetsi stlusok?Milyen problmk keletkeznek feletteseks beosztottak kztt?

Krdvek megmutathatjk a teljes vezetsiklmt s normkat. Interjk s krdvekfelfedik a kvnt vezeti magatartsokat.

Technolgiai stervezsi rendszerek

Minden szervezet sszetetttechnolgikon nyugszik-e atermelsre s mkdsre,informcikezelsre, tervezsre,marketingre nzve , hogy rukat sszolgltatsokat lltson el?

Megfelelek-e a technolgik a kielgtteljestmnyhez? Milyen a tudomnyllapota, s a szervezet technolgijahogyan vethet ssze ezzel? Kellenevltoztatst tervezni s eszkzlni atechnolgiban?

ltalban ez nem a szervezetfejlesztsiszakember feladata. Vagy a szervezetblvagy kvlrl szakrtket kell bevonnia. Atechnolgira koncentrl interjk scsoportvitk a legclravezetbbek atechnolgiai rendszerek megfelel voltnakmeghatrozshoz. Vagy kls vagy belsszakemberek nha vizsglatot vgeznek sajnlsokat tesznek.

Stratgiaimenedzsels shossz tvtervezs

A krnyezet lland figyelse,termkek hozzadsa illetve trlse,

jv esemnyek elrejelzse, s aszervezet hossz tv rugalmassgtbefolysol dntshozatal szksgszera szervezet szmra, hogy hatkony s

versenykpes maradjon.

Ki felels az elre nzsrt s ahossz tv dntshozatalrt? Vannakmegfelel eszkzeik stmogatottsguk? Az elmlt hossz tvdntsek hatkonyak voltak-e? Milyen atermszete a jelenlegi s jv krnyezetikvetelmnyeknek? Melyek a klnleges

erssgei s alkalmassgai, illetsgei aszervezetnek? Mik fenyegetik aszervezetet?

Interjk a politika kulcsembereivel,csoportvitk, a mlt feljegyzseinek,adatainak vizsglata bepillantst ad ebbe adimenziba.

A diagnzis a hatkony szervezetfejleszts sine qua non-ja. Kt dolgot kell mg eldntennk. Az els az, hogy vajon a diagnzistszisztematikusan elre megtervezzk s megszerkesszk-e egy szles kr kategriarendszerre s strukturlt krdsekrealapozva, vagy hagyjuk-e, hogy struktrja az adatok elemzse sorn kialakul mintt kvesse. A msodik az, hogy milyendiagnosztizl kategrikat hasznljunk? A gyakorlat e kt dimenzi kztt nagy mrtkben klnbzik. Mi valahol az elremegszerkesztett-kialakul kontinuum kzepn helyezkednk el. Megszerkesztett krdsekkel rendelkeznk, de gy kvetjkazokat, ahogy a diagnzis folyamn kifejldnek. Az 1. s 2. tblban lert diagnosztizl kategrikat hasznljuk, mert a rendszers alrendszer kultrira s folyamataira koncentrlunk.

Roger Harrison ezektl valamennyire klnbz kategrikat hasznl (lsd 4. bra) s egy fggetlen diagnosztikus megkzeltst.Sajt szavait idzve:

Antennahullmaimmal kzeltem meg a rendszert, s ahogy az adatok eljnnek, belehelyezem azokat ezekbe a klnbz

kategrikba; s ha egyik vagy msik a rendszer tagjai szmra feltnen sokszor kap kzponti hangslyt, akkor ezeket fogomfelhasznlni a rendszer megkzeltsben.

Valsznleg a legalaposabb s legszisztematikusabb diagnosztikus tevkenysg a szervezetfejleszts terletn a n. hlzatosszervezetfejleszts (Grid OD) rszeknt ismert, Robert Blake s Jane Mouton ltal alkalmazott hat szakaszbl llszervezetfejlesztsi programban tallhat. Azonkvl, hogy alaposak, a szerzk kiterjesztik a diagnosztizl kategrikat gy, hogyazok a pnzgyi megfontolsokat, az ltalnos zleti stratgikat s az ltalnos zleti logikt is magukba foglaljk.Szemlletkben egy vllalatnak hat f tevkenysgi terlete van: emberi erforrsok, pnzgyi menedzsels, zemels(termels/gyrts), marketing, kutats s fejleszts s testleti let. Minden egyes terletet hatkonyan kell menedzselni, ha aztakarjuk, hogy a vllalat kivlan mkdjn, s mindegyik terletet mlysgben s rszleteiben kell felmrni/rtkelni. A diagnzisezen kiterjesztse a szervezet zleti logikjra, br a legtbb szervezetfejlesztsi szakember inkbb a szervezet emberi strsas dinamikjra koncentrl a hlzatos szervezetfejleszts jelents pozitv vonst jelenti.

Vgezetl egy szervezetfejlesztsi programban nemcsak a diagnosztizl tevkenysg eredmnyei a fontosak, hanem afolyamatnak az is fontos szempontja, hogy hogyan gyjtjk ssze az informcikat s mit tesznk velk.

Aktv egyttmkds van a szervezetfejlesztsi szakember s a szervezeti tagok kztt olyan krdsek megvitatsakor, hogypldul mely clcsoportokat diagnosztizljuk, hogyan lehet a diagnzist a legjobban vgrehajtani, milyen folyamatokat sdinamikkat analizljunk, mit tegynk az informcikkal, hogyan dolgozzunk az adatokkal s hogyan hasznljuk fel azinformcikat, hogy azok a cselekvs megtervezst segtsk.

4. bra: Harrison szervezeti diagnzis modellje: kategrik s alkategrik


9/12

Harrison kategrii azon reaglsbl szrmaznak, melyet Hornstein s Tichy Vltoztatsi tnyezk ttekintse krdvnek egy rszletre adott, s melyekarra instrultk a vlaszadkat, (1) jelezzk, hogy informcikat keresnnek (egy olyan listrl, mely olyan dolgokat tartalmaz, mint pldul formlis

jutalmazsi rendszer, clok, ellenrzsi rendszer, egyni megelgeds), hogy diagnosztizlni s megrteni tudjanak egy szervezetet; s (2) rendezzk azadatokat kategrikba.

Az informcikat rendszerint vltozatos mdszerekkel gyjthetjk be: interjk, megfigyelsek, krdvek s szervezetidokumentumok. Az informcit ltalban azon szemlyek tulajdonnak tekintjk, akik generltk azt; az adatok a cselekvstervezsnek alapjul szolglnak. Ez az alapveten akcikutatsi modell a kvetkez lpsekbl ll: (1) adatgyjts, (2) adatokvisszajelzse, azoknak a szemlyeknek, akik szolgltattk azokat, (3) az adatokon alapul problmaterletek azonostsa, (4) ajavt cselekvsi lpsek megtervezse, (5) a cselekvsi lpsek vgrehajtsa, (6) adatok gyjtse, hogy a cselekvsek hatsaitrtkeljk. Ezrt a diagnosztikus s cselekvsi sszetev szorosan sszefondik a szervezetfejlesztsben.

A cselekvsi sszetev: beavatkozs a kliens rendszerbe

Amint lthattuk, a szervezetfejlesztst gy lehet tekinteni, mint egy olyan folyamatot, melyet a szervezet alkalmazkodsi,munkavgz, problmamegold s clkitz folyamatainak megjavtsra terveznek. Azt felttelezzk, hogy a szervezetben nemgy mkdnek ezek a folyamatok, ahogy tudnnak vagy ahogy kellene, tovbb, hogy a szervezet kpes a javulsra. A megjavtselssorban azt ignyli, hogy a diagnzis rvn kidertsk, mely folyamatok nem kielgtek; msodsorban pedig azt, hogy tegynkvalamit annak rdekben, hogy a nem kielgt folyamatok hatkonyabb vljanak; oly mdon, hogy korrekcis cselekvsekethajtsunk vgre. Korrekcis cselekvseket a kliens rendszerben vgzett, beavatkozsoknak nevezett korrekcis tevkenysgekenkeresztl lehet elrni. A beavatkozsokat gy hatrozhatjuk meg, mint strukturlt cselekvsek sorozatt, amelyben kivlasztottszervezeti egysgek (clcsoportok vagy egynek) olyan feladatot vagy feladatsort kapnak, ahol a feladatclok kzvetlenl vagykzvetetten a szervezet megjavtshoz kapcsoldnak.

A kliens rendszerbe val beavatkozs nem ms, mint bizonyos tevkenysgeknek a szervezet norml mkdsbe trtnbeiktatsa, oly mdon, hogy a beavatkoz tevkenysgek a norml tevkenysgekhez hozzaddjanak vagy azok helyetttrtnjenek. A hozzadd beavatkozs pldja lehetne az olyan testleti ls, melynek vgn a folyamatkritikt is elvgzi atestlet. Ez egyszeren azt jelenti, hogy az ls sorn nhny percet arra sznnak, hogy ttekintsk azt, hogy hogyandolgoztunk, azaz a folyamatot. A hogyan dolgoztunk kritikja kpess teheti a csoportot, hogy megjavtsa az elgtelen

folyamatokat s hatkonyabb legyen a munkjban. A helyett tpus beavatkozs pldja lehetne, hogy rveszik egy szervezetkulcsfontossg szolgltat rszlegt, hogy mintegy szervezeti tkr foglalkozst tartsanak az gyfeleikkel, hogy megllaptsk,hogy az gyfelek hogyan vlekednek a nyjtott szolgltatsrl, hogy szeretnk a szolgltatst megvltoztatni vagy megjavtani.Ebben az esetben az olyan norml tevkenysgek helyett, mint az gyfelek megkrse, rbeszlse vagy knyszertse arra,hogy hasznostsk a szemlyzet szolgltatsait, egy szervezeti tkrnek nevezett problmamegold foglalkozst szerveznek,


10/12

melynek sorn visszajelzst adnak a szolgltatsokrl a szolgltat csoportnak, gy egy ktoldal dialgus ltesl a szolgltatstnyjtk s a hasznlk kztt.

A szervezetfejlesztsi beavatkozsok igen klnbzek. A legtbb szervezeti problmra kifejlesztettek mr valamilyen strukturltbeavatkozst. Pldul vannak olyan beavatkozsok, amelyek az 1. tblban tallhat clcsoportok tbbsgre koncentrlnak, svannak, amelyek a 2. tblban tallhat szervezeti folyamatok tbbsgre. gy ha egy adott szervezeti rendszerben vagyalrendszerben problma van, beavatkozsi tevkenysg indthat meg, hogy orvosoljuk a problmkat.

Egy jl tervezett szervezetfejlesztsi program egy stratgia vagy terv szerint fejldik ki, melyet tfog szervezetfejlesztsistratginak neveznk. Ezt a stratgit megtervezhetjk elre vagy az egy id utn alakul ki gy, ahogy az esemnyek diktljk. Astratgia a kvetkez krdsekre adott vlaszokon alapul: Melyek a program tfog vltoztatsi/javtsi cljai? A szervezet melyrsze ksz s fogkony leginkbb egy szervezetfejlesztsi programra? Melyek a kulcsfontossg pontok (egynek s csoportok) aszervezetben? Melyek a kliensszervezet legsrgetbb problmi? Mely forrsok llnak a program rendelkezsre a kliensekidejben, energijban, bels s kls segtkben kifejezve? Ezekre a krdsekre adott vlaszok teszik lehetv a szakemberszmra, hogy tervet dolgozzon ki arra vonatkozan, hogy hol avatkozzon be a rendszerbe, mit tegyen, mi legyen abeavatkozsok sorrendje stb..

Lthat, hogy a beavatkozsok tervezse, azok vgrehajtsa, valamint a beavatkozsok kvetkezmnyeinek rtkelse aszervezetfejleszts lnyeges s alapvet rsze. A beavatkozs tervezsnek s vgrehajtsnak ez a hangslyozsa aszervezetfejleszts erssge s bizonyos tekintetben megklnbztet jegye. Sok hagyomnyos oktatsi s kpzsitevkenysgben a tanuls s maga a cselekvs elklnl abban, hogy a tudst s a jrtassgokat egy keretben, mondjuk egyosztlyteremben tanuljk, majd visszaviszik azokat a szervezetbe a tanulval egytt, akinek felhvjk a figyelmt arra, hogygyakorolja azt, amit tanult, azaz cselekedjk. A legtbb szervezetfejlesztsi beavatkozsban ezt a mestersges elklnlstszmos mdon minimalizljk. Elszr is, sok beavatkozsi tevkenysgnek kt clja van: egy tanulsi vagy oktatsi cl s egyfeladat-vgrehajtsi cl. Msodszor, a szervezetfejlesztsi problmamegold beavatkozsok inkbb olyan valsgos szervezetiproblmkra irnyulnak, melyek kzponti fontossgak a szervezet szmra, s nem hipotetikusakra, melyek vagy kielgtik a tagokignyeit vagy nem. Harmadszor, a szervezetfejlesztsi beavatkozsok nem csak egy, hanem szmos tanulsi modellt

hasznostanak. Vizsgljuk meg ezt a hrom pontot rszletesebben.A szervezetfejlesztsi beavatkozsok ketts szempontjt egy illusztrcival lehet megvilgtani. Mondjuk, hogy egy szervezetlegfelsbb vezetse hrom napot egytt tlt egy foglalkozson, amelyen a kvetkezket vgzik el: (1) megvizsgljk a szervezetszmra ksztend hossz tv stratgiai terv szksgessgt s kvnatossgt; (2) azltal, hogy ms stratgikat elemeznek,megtanuljk, hogyan fogalmazzanak meg egy ilyen stratgit, meghatrozzk, hogy melyek a stratgiai vltozok s megmutatjknekik egy tfog terv ksztsnek sorrendi lpseit; s (3) tnyleges hromves stratgiai tervet ksztenek a szervezet szmra.Ez a beavatkozs egyesti a tanuls s cselekvs ketts jellegt: a vezetk tanulnak a stratgiai tervezsrl, majd ltrehoznak egystratgit. Egyes szervezetfejlesztsi beavatkozsoknl a tanulsi szempont, mg msoknl a cselekvsi szempont dominl; dea legtbb beavatkozsnl mindkt szempont jelen van.

A szervezetfejlesztsi beavatkozsok inkbb valsgos, mint absztrakt problmkra igyekeznek koncentrlni. A problmk, melyekmegoldsrt a tagok jutalmat kapnak, valsgosak, nem hipotetikusak. A problmk pedig, melyek kzponti jelentsgek egy-egy szervezeti tag szksgleteinek kielgtsben, szintn valsgosak, nem hipotetikusak. A kszsgek s tuds kifejlesztseolyan valsgos problmk megoldsra, melyek termszetes llapotukban bukkannak el, azt jelenti, hogy a tanulstranszferlst, azaz egyik helyzetrl a msikra val alkalmazsnak pedaggiai problmjt minimalizljk (Az ltalnosts

problematikja, azaz felismerni a megfelel idt s helyet az adott kszsgek s tuds alkalmazsra, mgis jelen van).Egy tovbbi vonsa a valsgos problmkkal val foglalkozsnak mint az nhny szervezetfejlesztsi beavatkozsbanmegtallhat , hogy a problmban valsgosan rintett egynek kpezik azt a csoportot, amellyel a problmamegoldfoglalkozik. Pldul egy szemlyzeti osztlyon, ha a vezet nem tudja megrteni a htrnyos helyzet beosztottakat s nem tudvelk egytt dolgozni, eljtszhatja a szitucit az instruktorral vagy egy msik hallgatval. A szervezetfejlesztsben a vezetvalsznleg prbeszdet kezd a htrnyos helyzet alkalmazottakkal, akikkel problmja van de egy gondosan megtervezetttevkenysg kapcsn, melybl nagy valsznsggel mindkt fl tanul s sikeres tapasztalatokat szerez.

A szervezetfejlesztsi programok szmos tanulsi modellre tmaszkodnak. Pldul, ha a megtanulni, hogyan elvgezni valamitmegelzi az elvgezni valamit, akkor hagyomnyosan kzeltjk meg a tanulst, mely a legtbb ember szmra ismers. Ha azelvgezni megelzi a megtanulni hogyan-t, akkor a hinyossgok sszevetse tanulsi modellt alkalmazzuk, amelyben atanuls elssorban a cselekvs azonnali megtrtnte utni kritikbl kvetkezik, hogy megrtsk, hogyan lehetett volna aztmskppen, felteheten jobban csinlni. Mindkt modell jrhat tanulsi md, s mindkettt szles kren alkalmazzk aszervezetfejlesztsben. Mg a hagyomnyos megtanulni hogyan, aztn elvgezni modell is jszerv vlik, ahogy azt aszervezetfejlesztsben felhasznljk, mivel a szervezetfejlesztsi megkzelts a formlis munkacsapatok szmra nem ms, mintegytt tanulni s dolgozni a vltozs hzembere segtsgvel.

A szervezetfejlesztsben a cselekvsi programok szorosan sszekapcsolnak a vilgos clokkal s clkitzsekkel. Klnsfigyelmet szentelnek annak a problmnak, hogy a clokat megfigyelhet, vilgos s mrhet cselekvsekk s magatartsokkalaktsk, s hasonl gondot fordtanak arra a kapcsold problmra, hogy hogyan biztostsk, hogy a cselekvsek valbantevlegesen jruljanak hozz a clok elrshez. Az albbi krdsek gy a szervezeti let lnyeges rszv vlnak: Az adottcselekvs hogyan kapcsoldik ahhoz a clhoz, melyet magunk el tztnk? Melyek a cl cselekvsvonzatai szmomra,beosztottjaim s csoportom szmra? Amikor azt mondjuk, hogy el akarunk rni egy bizonyos clt, valjban mit rtnk rajta,miben mrhetjk sikeressgt? Az adott alternatv cselekvsi formk kzl melyik tnik a legmegfelelbbnek, hogy elrjk akitztt clt?

Diagnzis, cselekvs s clkitzs sztvlaszthatatlanul kapcsoldnak ssze egy szervezetfejlesztsi programban. Adiagnosztizl tevkenysgek megelzik a cselekvsi programokat, azaz a tnyadatok alapjt kpezik a cselekvsnek. Acselekvseket folyamatosan rtkelik, hogy azok mennyiben jrulnak hozz a cl megvalstshoz. A clokat llandanalkalmassguk tkrben rtkelik vajon elrhetk-e vagy sem, vajon lefordthatk-e cselekvsi programokk vagy sem. A

szervezetfejleszts lland krfolyamat, mely a clok fellltsbl, a korbbi llapotrl val adatok gyjtsbl, hipotziseken sadatokon alapul tervezsbl s cselekvsbl, valamint tovbbi adatgyjtsen keresztl a cselekvs hatsainak rtkelsbl ll.

A folyamatfenntart sszetev

Mint ahogy a szervezetfejlesztsi szakember a behaviourista tudomny elveit s gyakorlatt alkalmazza mkd komplexrendszerekre, hogy javtsa a rendszer funkciit, idelisan ugyanezeket az elveket s gyakorlatot alkalmazza sajt munkjban is. Aszervezetfejleszts s a szakrti csoport tipikusan modellezi azokat az eljrsokat, melyeket a szervezetnek javasol; mind a


11/12

program, mind a szakrtk azt teszik, amit hirdetnek. A diagnosztizls s rtkels a szervezetfejleszts menedzselsnekszerves rsze, miknt a szervezet rendszerszempont kezelse is rsze a szervezetfejlesztsi programnak, mely egy szlesebbrvny rendszeren bell maga is egy sszetev. A szakrtk valsznleg ellenllst tapasztalnnak a kliens rendszernekrszrl a szemlyek kztti konfliktus-menedzsels szksgessgnek s megvalsthatsgnak tantsval szemben, haismertt vlna, hogy a szervezetfejlesztsi csoporton bell az ilyen konfliktust nem menedzselik; msokat arra tantani, hogymrhet clok alapjn vezessenek, res fecsegsnek tnne, ha a szervezetfejlesztsi csoport nem tudn, hov akar eljutni shogyan; egy alrendszerben vgrehajtott szervezetfejlesztsi program eredmnyeknt az egsz rendszeren rezhetk lesznek azuthatsok s ezt a tnyt szmtsba kell vennnk.

A szervezetfejlesztsi program menedzselse tbbek kztt azt jelenti, hogy tevkenyen keressk a vlaszt a kvetkezkrdsekre:

1. Relevnsok-e beavatkozsaink s a megfelel idben trtnnek-e?

2. Cselekvseink azt a hatst keltik-e, amelyet akartunk? Ha nem, mirt nem, s ha igen, mirt?

3. A kliensek maguknak rzik-e a programot, azaz bevondnak-e, elktelezettek-e, hajlandk-e befektetni?

4. Hogyan hatnak erfesztseink a rendszer egszre? Elre sejtettk-e ezeket? Van-e a kihatsok kztt nem kvnt?Ha igen, mit kezdnk velk?

5. Mi a helyzet sajt szervezetfejlesztsi csoportunk kultrjval? Meg kell-e vltoztatnunk? Hatsosan oldjuk-e meg aproblmkat, vilgosan megrtett clok szerint menedzselnk-e, azt a szemlyek kztti lgkrt modellezzk-e, melyetkvnatosnak gondolunk egy szervezetben?

sszegezve: a folyamatfenntartsi elemet gy kell megtervezni, hogy eleget tegyen a kvetkez clkitzseknek: hogy modellezzeaz nelemzst s az nreflexit mint az nfejleszts eszkzeit; modellezze az adatvisszajelz mechanizmussal sszekapcsoltclkitzs akcikutatsi elveit annak rdekben, hogy azok irnytsk s rtkeljk a tevkenysgeket; hogy biztostsa a szervezettagjainak elktelezettsgt a beavatkozsok s a teljes program irnt; modellezze azt a kpessget, hogy felfedezzk a bels s

kls krnyezet problmit s lehetsgeit s megbirkzzunk velk; hogy a rendszerbl nyert visszajelzsek felhasznlsvaltesztelje a beavatkozsok hatkonysgt; tesztelje a program fontossgt, sszevetve a szervezet szksgleteivel; tesztelje abeavatkozsok idszersgt; s hogy biztostsa, hogy a szndkolt s akaratlan kvetkezmnyek ne kerljk el a szervezet s aszervezetfejlesztsi program cljait.

Ezen sszetev fontossgt aligha lehet eltlozni. A szervezetfejlesztsi folyamat hatsos menedzselse klnbsget tud tenni afejlesztsi erfeszts sikere s kudarca kztt. Ez az sszetev, a szervezetfejlesztsi folyamat fenntartsa s menedzselse,taln magyarzatot adhat arra, hogy mirt van olyan sok elvetlt s olyan kevs hossz tv, sikeres szervezetfejlesztsierfeszts.

Az amit hirdetsz, azt gyakorold szemllet valsznleg jelentsen hozzjrul ahhoz, hogy a szervezetben valsgos, szerves,hosszan tart vltozst idzznk el, ltszlagos, tneti, amolyan rerszakolt vltozs helyett.

Szervezetfejleszts, akcikutats s az eltrsek elemzseA diagnzist, a cselekvst s a folyamatfenntartst gy emeltk ki, mint a szervezetfejlesztsi programok f mkdsi sszetevits lertuk a problmamegolds kzponti szerept a szervezetfejlesztsben. A szervezetfejleszts azonban sokkal tbb, mintproblmamegolds, br az ilyen jelleg tevkenysgeknek kiemelt fontossga van benne.

A problmamegolds megtrgyalshoz hasznos alap lehetne az n. eltrsek elemzse, analzise az eltrsek, hinyokvizsglata akztt, hogy mi trtnik s minek kellene trtnnie, valamint akztt, hogy hol vagyunk s hova akarunk eljutni. Azeltrsek teht meghatrozzk mind a problmkat, mind pedig a clokat. Az eltrsek tanulst (diagnzist s tervezst) scselekvst ignyelnek, ha a hinyossgokat meg akarjuk szntetni. Azt tartjuk, hogy a szervezetfejleszts jrsztproblmamegolds, ennlfogva eltrsek analizlsa. Az akcikutats egy ismtld problmamegold folyamatot r le, amelylnyegben az eltrsek elemzse s annak a cselekvshez val kapcsolsa. Brmely vezet elsdleges feladata alapveten azeltrsek analizlsa a problmk s lehetsgek (clok), vagy azon eltrsek tanulmnyozsa, melyek akztt vannak, hogyhol vagyunk s hova akarunk eljutni. A szervezetfejleszts eljrsokat nyjt az eltrsek tanulmnyozsra s megszntetsre.

Ezt az egyszer, de igen erteljes analitikai modellt vilgosan s hatsosan Charles Kepner s Benjamin Tregoe mutatja be Azsszeren dolgoz menedzser (The Rational Manager) c. munkjban. Elkpzelseiket szeminriumi kpzseken hasznljk fel,ahol a problmamegold s dntshozi kszsgeket fejlesztik. A szerzpr megllaptja, hogy a problma elemzje egybizonyos teljestmnyszintet vr el, s a kellene az, melyhez a valsgos teljestmnyt mri. A problma teht nem ms, mint

eltrs az elvrt teljestmnyszinttl.Ezen szerzk szerint a problma az eltrs; a problmamegolds az eltrs oknak a felfedezse; a dntshozatal pedig amegolds megtallsa, azaz cselekvsek sorozata az eltrs megszntetsre.

A teljestmnnyel sszefgg problmk analizlsa (Analysing Performance Problems) c. mvben Robert Mager s Peter Pipeszintn egy eltrs-analzis modellt hasznl fel, igen meggyzen. Teljestmny eltrssel kezdve bemutatjk, hogyan kellfelfedni az eltrs forrst s hogyan kell javtani azt. Elszr a pontosan meghatrozott teljestmny eltrsekre koncentrlva,majd megllaptva, hogy az ok valamely kszsg hinyban rejlik-e vagy sem, bemutatjk, hogy a teljestmnnyel sszefggproblmkat hogyan lehet gyorsan analizlni s javtani. Az alapmodell az eltrsek analizlsa. A teljestmnyeltrsekanalizlsnak ezen mdszere knnyen alkalmazhat sok, a szervezetekben srn ismtld problmra.

A vezetsi dnts j tudomnya (The New Science of Management Decision) c. munkjban Herbert Simon a problmaanalzisegy eltrsmodelljt javasolta. Megllaptotta, hogy a problma egy elvrt kvnalomtl val eltrs s a problma oka egyfajtavltozs. Simon kvetkeztetsei az emberi megismersi folyamatok s a szmtstechnika tudomnynak tanulmnyozsbleredtek. Modellje az eltrsek analzisnek egyike. A szerz Kepner s Tregoe Simon knyvt a problmamegold elmletlegjobb ilyen irny kifejtsnek tartja.

A clok szintn eltrseket jellnek eltrseket akztt, hogy hol vagyunk s hogy hova akarunk eljutni. A clkitzs egy eltrsmeghatrozsnak vagy elrsnak a folyamata; a cl teljestse gy lehetsges, hogy cselekv lpseket tesznk az eltrsmegszntetsre.


12/12

Azt mondtuk, hogy a szervezetfejleszts tbb, mint pusztn problma-megolds vagy a cl megtallsa; brmelyszervezetfejlesztsi program nagy rszt ennek a kt kritikus tevkenysgnek szenteli. Az eltrsek analzise megkzeltsgymlcsz mdja a problmk s clok megfogalmazsnak.

sszefoglalsEgy mkd szervezetfejlesztsi program hrom f sszetevje megllaptsunk szerint a kvetkez: (1) a diagnosztikussszetev; (2) a beavatkozs vagy cselekvsi sszetev s (3) a szervezetfejlesztsi-folyamatfenntart sszetev. Mindhromsszetev szksges a sikerhez. A diagnosztikus sszetevnek kt oldala van: a rendszer llapotra vonatkoz megllaptsok sa javt, cselekvsi tervek hatsainak rtkelse. A cselekvs/beavatkozs sszetev jelenti a szervezetfejlesztsi beavatkozsoksort, melyet a szervezet mkdsnek megjavtsra terveznek. A folyamatfenntart sszetev arra irnytja figyelmnket, hogy a

folyamatot magt megtartsuk mindvgig letkpesnek s jelentsgteljesnek. Vgezetl azt sugalltuk, hogy az eltrsek analziservn trtn problma- s clmegfogalmazsnak ahol a hol vagyunk s hova akarunk eljutni kztti eltrseket vizsgljuk sszisztematikusan szntetjk meg jelents az rtke.

(Fordtotta: Tth Bla)(in: Wendell L. French-Cecil H. Bell, jr.:

Organization Development.Behavioural Science Interventions

for Organization ImprovementFourth Edition, Prentice-Hall Int. Inc..)

A lap tetejre
http://www.oki.hu/oldal.php?tipus=cikk&kod=Oktatasmenedzsment-Tobben-Szervezetfejlesztes#top

Documents

Wendell L French - Cecil H Bell Jr - A Szervezetfejlesztes Meghatarozasa