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MiterfolgreichemProjektmanagementdenWettbewerbhintersichlassen!
Inhaltsübersicht
TOP1: ProjektmanagementimWandel
TOP2: Erfolgsfaktoren
TOP3: ZieledesProjektmanagements
TOP4: AnspruchankünftigeITSoftwareSysteme
TOP5: EinsatzvonProjektmanagementSoftware
TOP6: Lösungsansatz/Zusammenfassung
TOP7: Autoren
Hamburg, Mai 2017
WhitePaper
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ProGemma | Projekte die begeistern.
TOP1:ProjektmanagementimWandel
SeitderErrichtungunserer frühestenBauten,wiedemBauderPyramidenoderdesHooverDams,
bishin zurerstenMondlandungeinesMenschen,hates keinegrundsätzlichenVeränderungender
wesentlichen Planungs- und Durchführungsschritte bei Projekten gegeben. Allerdings war in den
letzten Jahrzehnten ein enormer Wandel bei den jeweils verwendeten Werkzeugen sowie
EinstellungenundAnsätzenimtäglichenProjektmanagementzubeobachten.
DerWettbewerb in der freienWirtschaft zwingtUnternehmenweltweit zur ständigen Verkürzung
derDauervonderProduktentwicklungbiszurPlatzierungdesProduktsamMarkt(Time-to-market)
undderVerkürzungvonProduktzyklen,umsichsoeinenhöherenMarktanteilzusichern.Dieserhöht
auchdenDruckaufdieIT-ProjekteindenUnternehmen.
DieserAnstiegdesDrucksführtzueinerhohenQuoteangescheitertenProjekten.
SogehtbereitsauseinerStudiederBeratungsfirmaSteriaMummertConsultingundderFachzeitung
InformationWeek aus dem Jahre 2009 hervor, dass 24% der IT-Projekte ergebnislos abgebrochen
wurden.EinevergleichbareSituationzeigtsichbeiderRealisierungvonProjektvorhabenimGroßen
sowieimkleinenBereich.Dortsindessogarbiszu40%dersogenannten„Rohrkrepierer“.
PhilharmonieHamburgHauptstadtflughafenBerlinAirbusA380
DieUntersuchungderUrsachenfürProjektabbrücheisteinzentralesThemainweiterenStudien,wie
derhäufigzitierte„CHAOSReport”[StandishGroup2006]derStandishGroupuntermauert.DieStandish
GroupidentifiziertfünfHauptgründefürdasScheiternvonProjekten:
1. unvollständigeAnforderungen
2. mangelndesEinbindenderEndnutzer
3. mangelndeRessourcen
4. unrealistischeErwartungenund
5. mangelndeUnterstützungdesManagements.
Die Firma oose Innovative Informatik GmbH aus Hamburg erstellte eine Studie mit über 200
Teilnehmernin2011mitfolgendenFragestellungen:
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ProGemma | Projekte die begeistern.
§ GibtessignifikanteUnterschiededarin,wieklassischeundagileProjektearbeiten?
AgilesProjektmanagementbezeichnetVorgehensweisen,beidenendasProjektteamüber
hoheToleranzenbezüglichQualität,Umfang,ZeitundKostenverfügtundeinesehrhohe
MitwirkungdesAuftraggebersbeiderErstellungdesWerkserforderlichist.Charakteristisch
fürAgilesProjektmanagementistdieFokussierungaufdaszulieferndeWerkunddie
AkzeptanzdurchdieAnwender.
§ WaskönnenklassischeundagileProjektevoneinanderlernen?
§ WelcheVerfahrentragenzumProjekterfolgbei?
DasErgebnisderStudiezeigte,dassagilgeführteProjekteeinedeutlichgeringereAbbruchquotealsklassischgeführteProjekteaufwiesen.
http://www.admincamp.de/konferenz/ac2009.nsf/0/f1dca84063860bf4c12574fe00501b02/$FILE/T1S8-Top_Ten_Projekt_Scheitern.pdf
GründewarumProjektescheitern!
IndenletztenJahrzehntenhatsichdieDisziplinimProjektmanagementdramatischverändert.
Ob...undwieSpielregelneingehaltenwerden,hängtimWesentlichenvonderKulturab!
WennmandenPrognosenderZukunftsforscherGlaubenschenkendarf,befindenwirunsmittenim
Übergang in ein neues Zeitalter der menschlichen Evolutionsgeschichte – vielfach als “vernetzte
Gesellschaft”bezeichnet.DieDigitalisierungistdietreibendeKraftfürdieexplosionsartigeZunahme
der Vernetzungsdichte auf derWelt. Dies hat tiefgreifende Auswirkungen auf Gesellschaft, Politik
undWirtschaft.
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ProGemma | Projekte die begeistern.
WasbedeutetdasfürProjektmanager(PM)vonheuteundmorgenimVergleichzugestern?
Gestern
HeuteundMorgen
ProjektmanagementisteinezusätzlicheAufgabe PMisteineeindeutigeRolle
PM`sführenlediglichaus(operativ) PM´shandelndarüberhinausstrategischundtaktisch
Projektmanagementgaltals„Wissenschaftfürsich“ DieThemenFührung,ZusammenarbeitimTeam,Flexibilität
undEigenverantwortungstehenimVordergrund
DerWasserfallansatz(dertheoretischeAnsatzausdem
LehrbuchnachdemPrinzipBESTPRACTISE)stehtim
Vordergrund
IterativeProzessegewinnenanBedeutung,Theorieund
Praxiswerdenhierdurchstärkermiteinanderverzahnt
DesktopTools-teure,sehrtechnischeWerkzeugevorOrt
sindprägend,dieSystemekommenprimärin
GroßunternehmenzumEinsatz
CloudbasierteToolswerdenvonUnternehmen(KMU`swie
auchKonzernen)eingesetzt,sindleichtzubedienenund
verursachennurgeringeKosten
DiePMTeamssitzenalleaneinemOrt RemoteTeamssitzenanverschiedenenOrten,inLändern
mitunterschiedlichenKulturen
StatusMeetingswerdeninvereinbartenAbständen
durchgeführtundsomitalleInformationenzumStichtag
zusammengetragen
VirtuelleEchtzeitUpdatessorgenohneformelleMeetings
jederzeitfürzeitnaheStatusinformationen
EinzelnePM`ssindaufsichselbstgestellt EinorganisiertesProjektmanagementOfficebieten
administrativeundstrategischeUnterstützung
DerAbschlusseinesProjektesbedeutetdieLieferungeines
Endproduktes,dasalleAnforderungenerfüllt,pünktlichim
RahmendesBudgets
EinschnellererundkostengünstigererAbschlussdurch
schlankeProzessesorgtfüreinekurzeProjektlaufzeit
ManagementindividuellerProjekte ProjektportfolioManagementinsbesonderePPMPraktiken
werdenbevorzugtumdenROIzuuntersuchen,Ressourcen
zudelegierenunddieArtvonProjektenzuwählen,die
weiterhinverfolgtwerdensollen.
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ProGemma | Projekte die begeistern.
TOP2:Erfolgsfaktorengesternundheute(Projektqualität)
VieleProjekteendennichtmiteinemAbschluss,beidemdieErgebnissegewürdigtwerden!
ProjektmanagementleisteteinenBeitragzurSicherungdesProjekterfolgs,kanndiesenabernichtalleine sichern, da es auch weitere Faktoren gibt, wie z. B. die Unternehmensstrategie, die
OrganisationsformoderdieWettbewerbssituation,dierelevantsindundsomitdenProjekterfolgmit
beeinflussen.
Die Qualität des Prozesses steht im direkten Zusammenhang mit der Produktqualität. Die
Prozessqualität lässt sich anhand von Qualitätsmerkmalen messen. Für den Vergleich werden
folgendeProzessqualitätsmerkmaleausgewählt:
Merkmal
Agilnach„Scrum“
Klassischnach„Wasserfall“
Time-to-Market § NachjedemSprintentstehtein
potenziellmarktfähigesProdukt
§ AusgenommensindExplorationSprints
§ BeimIntegrationstestundanschließend
beimAkzeptanztestzeigtsichdie
MarktreifedesProduktes
Zuverlässigkeit § KonstanteQualitätssicherungistTeil
desSprints
§ QualitätssicherungimSinnevon
Integrationstestsfindetmeisterstin
spätenPhasen(Abnahmephase)des
Projektesstatt
Termintreue § ZujedemZeitpunktistüberden
ReleasePlaneinsehbar,wannwelche
Funktionumgesetztist
§ ÄnderungensindTeilderRelease
Planung
§ Änderungensindschwerumzusetzenohne
hohenAufwandbeider
Anforderungsdokumentationzuerzeugen
§ Änderungengefährdenden
Projektendtermin
Anforderungsstabilität § Änderungensinderwünscht § BegonneneUmsetzungenmüssen
abgebrochenwerden
§ ÄnderungengefährdendenTerminplan
(kritischerPfad)
Projektsteuerung § KeineschwergewichtigenReporting
DokumentedurchSprintReview
§ DailyScrumsetztalleTeammitglieder
aufdenselbenKenntnisstand
§ ZeitaufwändigeErstellungdes
Projektstatusberichtes
§ UnterschiedlicherKenntnisstandbei
ShareholderundProjektteam
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ProGemma | Projekte die begeistern.
Mitarbeitermotivation § Selbstorganisation
§ Autonom
§ Selbstbestimmend
§ EinfachewiederkehrendeArtefaktein
Scrum(Meetings)
§ Scrumistleichtzuerlernen
§ AufgabenwerdenvomProjektleiter
verteilt
§ LangeMeetingZeiten
§ BindungderProjektmitarbeiteran
Pflichtmeetings
DieTabelleisteinErgebnisausErfahrungswertenundInterviewsmitProjektmanagernsowohlausdemklassischenals
auchausdemagilenUmfeld.
Scrumeinführenunddannläuft‘s…
ScrumundWasserfall–wassiebedeuten
ScrumverkörpertdieWertederagilenSoftware-Entwicklung:
§ MenschenundInteraktionensindwichtigeralsProzesseundWerkzeuge.
§ FunktionierendeSoftwareistwichtigeralsumfassendeDokumentation.
§ Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als die ursprünglich formulierten
Leistungsbeschreibungen.
§ EingehenaufVeränderungenistwichtigeralsFesthaltenaneinemPlan.
DasWasserfallmodellisteinlinearesnichtiterativesVorgehensmodell.
§ JedePhasehatvordefinierteStart-undEndpunktemiteindeutigdefiniertenErgebnissen.
§ InMeilensteinenamjeweiligenPhasenendewerdendieErgebnisdokumenteverabschiedet.
§ DerName„Wasserfall“kommtvonderhäufiggewähltengrafischenDarstellungderfünfals
KaskadeangeordnetenPhasen(Anforderungen–Entwurf–Implementation–Überprüfung–
Wartung)
AgileProjektmanagement-AnsätzeliegenbeiIT-ProjekteninDeutschlandimTrend.Dochlängstnicht
allenUnternehmengelingtderreibungsloseUmstieg.EinDrittelderagilenProjektescheitert,weildie notwendigenRahmenbedingungennicht geschaffenwerden. (Nielsen + Partner 31.10.2011) Häufigstoßen agile Verfahren auf klassische Projektmanagement Methoden mit einer starren Planung.
Konfliktesinddamitvorprogrammiert.
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ProGemma | Projekte die begeistern.
„SCRUM-Projektescheiternhäufigdaran,dassbeispielsweisederinterneoderexterneAuftraggeberseineerforderlichenMitwirkungsleistungennichterbringenkann.“
Zentraler Erfolgsfaktor für agile Projekte ist die Einbettung in das Gesamtunternehmen sowie
dieUnterstützung des Top-Managements sowie internes Eigenmarketing. Weitere zwingende
Voraussetzungensindzudemdiepermanente intensiveMitarbeitdesAuftraggebers imProjekt,ein
äußerst konsequentes Projektmanagement, die Übernahme von Verantwortung durch alle
ProjektmitarbeitersowiedieFähigkeit,Anforderungenimmerwiederneuzupriorisieren.Generellist
einUmdenkenallerBeteiligtenerforderlich.KlassischeMustermüssenabgelegtoderzumindestbei
Seitegelegtwerden.
§ WasbedeutetdasfürdiePraxis?
§ Wasmüssenwirtun?
§ WasmüssenwirbeiInvestitionsentscheidungenbeachten?
WegvonderstatischenDenkweiseHinzurdynamischenDenkweise
Eindimensional
§ gutplanbareProjekte
§ vollständigeInformationen
§ stabileRahmenbedingungen
Mehrdimensional
§ ungewisseVorhaben
§ widersprüchlicheInformationen
§ hoheDynamik
Projektarbeit
§ ProjektemitklardefiniertenunderreichbarenZielen
Pionierarbeit
§ VorhabenmitklarerVision
§ häufigunklareLösungswege
§ ExperimentemitstetigemLernen
Standardisierung
§ umfangreicheRegelwerke
§ detaillierteProzesse
§ strikteFormalismen
Integration
§ FokusaufwenigePrinzipien
§ bewussteundintegrativeNutzungvonMethoden
Management
§ starreHierarchien
§ undurchsichtigeProzesse
§ heldenhafteEinzelkämpfer
FührungundManagement
§ dynamischeKollaboration
§ transparenteSpielregeln
§ situativeRollen
Nacheinander
§ funktionaleExperten
§ Status–undVerkündungsmeetings
§ temporäreProjektarbeit
Miteinander
§ stabile,cross-funktionaleTeams
§ Zusammenarbeit
§ Selbst-,OrganisationundVerantwortung
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ProGemma | Projekte die begeistern.
Planverwaltung
§ mächtige,starreSoftware
§ WerkzeugefürPlanung,ControllingundReporting
VernetzteZusammenarbeit(„SocialCollaboration“)
§ FlexiblePlattformenmitFokusaufKommunikation
undfluideKooperation
Wissen
§ KompetenzaufbaudurchTrainingsundKonferenzen,
Zertifizierungen
Können
§ Kompetenzaufbaudurchreflektierte
ProjekterfahrungenundVernetzung
§ gezieltezielorientierte,partnerschaftlicheund
situationsorientierteQualifizierungen
EsgehtumKompetenz,TransparenzundGlaubwürdigkeit.
„GiballenMitarbeiternalleInformationen,diesiebenötigen,undduwirstnichtverhindernkönnen,dasssieerfolgreichsind!“schaffteineAtmosphäredesVertrauens.
ErfolgistimmersowohlNährbodenalsauchderMotorfürweiterenErfolg.
Man braucht eine permanente Reflexion und Beurteilung und eine kontinuierliche,
entscheidungsunterstützendeTransparenz–zujedemZeitpunktundinjederPhasewissen,woman
sichbefindet, stetsmitdemZiel vorAugen. Sokann frühzeitig gegengesteuertwerdenund /oder
HilfeinAnspruchgenommenwerden.
Ziel ist derAufbaueinesdurchgängigen,unternehmensweitenProjektmanagementsbeimaximaler
Flexibilität inderArbeitsweise. DiesbetrifftalleBereiche jederOrganisation.Somitwerden inder
EntwicklunggenausoProjektedurchgeführtwie inderPlanung,derProduktionoderbeispielsweise
imVertrieb.
Esgibt strategischeHerausforderungen,wie zumBeispieldieAuswahlundEntscheidungübereine
weitereProduktionsstätte,aberauchoperative,wiedieEinführungeinesVerfahrensoderderKauf
einerAnlage.
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ProGemma | Projekte die begeistern.
HarteundweicheFaktorengezieltmiteinanderverbindenführtzumErfolg.
TOP3:ZieledesProjektmanagements
AusunserenErfahrungensindfolgendeFaktorenzuüberwinden:(Rangfolge)
1. Kommunikationsschwierigkeiten
2. UnklarerAuftrag
3. KeineZusammenarbeitskultur
4. Unausgesprochene(kalte)Konflikte,fehlendesVertrauen(Misstrauenskultur)
5. Machtkämpfe
6. IneffektiveTeambesprechungen
7. KeinTeamleader
8. DominanzeigenerInteressen
9. UnklareHierarchien(RechteundPflichtensindungeklärt)
10. ZuwenigZeit(KonfliktmitdemoperativenGeschäft)
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ProGemma | Projekte die begeistern.
TOP4:AnspruchankünftigeITSoftwareSysteme
DieBeschäftigungmitProjektenwaroftmalsprimäreineAngelegenheitvonIngenieuren.
Aus diesem Grunde wurde die Netzplantechnik lange Zeit als Synonym für Projektmanagement
angesehen. Eine solch eingeschränkte Sichtweise des Projektmanagements wird den heutigen
Herausforderungen nichtmehr gerecht. Unternehmenmüssen sich zunehmendmit neuen Trends
auseinandersetzen,dieserhöhtdeutlichdieKomplexität imunternehmerischenUmfeld.Sieäußert
sich in einer immer größerwerdenden Anzahl von Einflussfaktoren auf ein Unternehmen und in
deren weltweiter Vernetzung. Zusätzlich unterliegen diese Einflussfaktoren auch noch einererhöhtenVeränderungsdynamik.Somit müssen zukünftige Software Lösungen agil auf die Herausforderungen der Zukunft eineAntwortgeben.
MehrKomplexität
DurchdieUmstellungderOrganisationenvonderVerrichtungsorientierungzurProzessorientierung
(Change-Management) nimmt die Komplexität deutlich zu. Die Kommunikation nimmt hier mit
AbstanddengrößtenStellenwertein.
„Manmusseinfachreden,aberkompliziertdenken!NICHTumgekehrt.“(ZitatvonFranzJosefStrauß)
MehrPionierarbeitEin wesentliches Kriterium der klassischen Projektarbeit war die “klare, messbare Zielsetzung”. In
vielen Projekten ist dies nach wie vor ein zentrales Erfolgskriterium. Doch immer mehr
Projektvorhaben müssen sich in unsicheres, unbekanntes Terrain wagen. Hier braucht es neben
gutemund richtigemProjektmanagementvorallemMut zuExperimenten, inspirierendenVisionen
undkurzenLernschleifen.
BeispielausderPraxis
Ein Unternehmenmöchte gerne LEANManagement einführen. Die Ziele sollen SMART formuliert
werden. Alle Formulierungen beziehen sich auf das bestehende System, auf die bisherigen
Erfahrungen. Hier wird schnell deutlich, dass die SMART gesteckten Ziele schrittweise angepasst
werden müssen. In diesem Fall werden sich erfahrungsgemäß die Ergebnisse deutlich von den
bisherigen Erfahrungen positiv unterscheiden. Alleine durch die Devise „erleben – verstehen –
handeln“ändernsichdieVorzeichendramatisch.
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ProGemma | Projekte die begeistern.
MehrIntegration
Die Führungskräfte wurden darauf getrimmt, ökonomische Fragestellungen mit klaren Regeln,
Standards undModellen zu beantworten. Dies hat häufig zumechanisiertemManagementdenken
geführt.In Zukunft benötigen wir aber ein weitaus ganzheitlicheres und integrativeres Verständnis, um
komplexe Problemstellungen bewältigen zu können. Wir müssen heraus aus der alten,eindimensionalenDenkweisederwahrenundeinzigenVorgehensmodelle.
EsbrauchteinensituativenEinsatzvonMethoden,TechnikenundVorgehensmodellen,dersicham
GegenstandundKontextorientiert.DawirdeinmalderWasserfallsinnvollsein,währendeinanderes
MaleinagilesVorgehenzumErfolgführt.Nicht„Entweder-oder“,sondern“Sowohl-als-auch“.
MehrFührung
Wirbrauchenmehrvorausschauendeund-gehendeFührungundwenigerüberwachendes,starres
Management.
InderMetapherderSeefahrtgesprochen:MehrFührungaufderBrückeundwenigerManagementindenTiefendesMaschinenraumes.
Führung verstehen wir als situative, sinnstiftende, Orientierung gebende und damit
systemerhaltende Funktion. Führung arbeitet stärker am System, moderiert damit vielfältige
TeamprozesseundstellteinenverlässlichenRahmenfürgelingendeKollaborationzurVerfügung.
Wirerlebenoft,dassdiezuständigenFührungskräftenichtmehramOrtdesGeschehensihrBürohaben, sondern fernab in der Verwaltung sitzen. Die Probleme vor Ort werden häufig nurverwaltet.
MehrMiteinander
Menschenmussten immer schon kooperieren, um ihre Ziele zu erreichen. In Zukunft wird jedoch
mehr echte, interdisziplinäre Kollaboration notwendig sein.Weniger “nacheinander abarbeiten”undmehr“miteinandererarbeiten”istgefragt,umdieneuenProjektaufgabenzubewältigen.
HierzubrauchteseineKulturderTeam-undZusammenarbeit– voneinemselbstbewussten„ICH“
hin zu einem verantwortungsvollen „WIR“-. Dabei werden Gruppendynamik, Unterschiede und
Reibungen offensiv genutzt, um zu innovativen Lösungen zu kommen, statt Spannungen künstlich
„wegzuharmonisieren“.
MehrvernetztesDenken
InanspruchsvollenProjektvorhabensindguteWerkzeugenotwendig,umdenÜberblickzubehalten,
Arbeitsprozesse ausreichend zu koordinieren und zu strukturieren. HerkömmlicheWerkzeuge sind
vielfachstarkzahlen-undfaktenbasiertundeherstarr.Moderne„SocialCollaborationTools“setzenauftransparenteKommunikationsprozesse,AnpassbarkeitundkonsequenteAufgabenorientierung.Weg vom reinenProjekt- undBalkenplan, hin zu dynamischer PlanungundVerfolgungder jeweils
nächstenAufgaben.SokönnensichTeamswesentlichdynamischerselbstorganisieren.
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ProGemma | Projekte die begeistern.
MehrKönnen
Die meisten Aus- und Weiterbildungsangebote für (Projekt) Manager/-innen konzentrieren sich
immernochalleinaufdieVermittlungdesvermeintlich richtigenundwichtigenWissens.Dieswird
aberinZukunftnichtmehrausreichen.
WirbrauchenPlattformenfürdenlebendigenLern-undErfahrungsaustausch,diedasnotwendigeWissen voraussetzen.Denn speziell in komplexenProjekten geht es umechtes Können, unddiese
erreicht man nur durch Tun und bewusstes Reflektieren mit Kollegen/-innen. Deshalb müssenBeratung,QualifizierungundCoachingauseinemGusskommen.Daswiederumbedarfeinerguten
AbstimmungundKommunikation.
TOP5:EinsatzvonProjektmanagementSoftware
UmgangmitdemProjektmanagement-Tool:erfolgreich,effizientundnachhaltig!
Der Anteil der Projektarbeit an der Gesamtwertschöpfung nimmt weiter rasant zu. Schließlichmüssen all die neuen und zunehmend komplexeren Aufgaben umgesetzt werden, damit
Unternehmenweiter amMarkt erfolgreichmitwirken können. Häufig scheitern Projekte aufgrund
vonMängelnimProjektmanagementselbst.
Heutzutagefinden imManagementundvorallemimProjektmanagementdaherausschlaggebende
Veränderungenstatt.DertraditionellereineTop-DownAnsatzgiltalsüberholt.
VergleichdesTop-DownundBottom-UpAnsatzesimProjektmanagement(Quelle:WrikeBlog)
Top-DownversusBottom-Up
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ProGemma | Projekte die begeistern.
Unternehmenwiedie„NewYorkTimes“sowiedieWirtschaftsprüfungsgesellschaft„Ernst&Young“
haben bereits vor einigen Jahren vom sogenannten Top-Down-Management-Stil zumBottom-Up-
Managementgewechselt.
AndereUnternehmen,daruntereinigedergrößtenKonzernederWelt,wiezumBeispielToyotaund
IBM,habendasBottom-Up-ManagementineinigenAbteilungeneingeführt.
Die Popularität des Bottom-Up-Ansatzes imManagementsteigt. Dennoch sinddie Diskussionenüber beide Ansätze in vollem Gange. Warum sind Unternehmen so besorgt darüber, Ihren
Management-Stilzuändern?EinVergleichvonbeidenManagementansätzen:
ProjektenachTop-Down-Ansatzleiten
DerAusdruck“Top-Down”bedeutet,dassalleAnleitungenvonobenkommen.Projektzielewerdenvom Top-Management festgelegt. Top-Manager stellen alle Richtlinien, Informationen, Pläne und
Finanzierungsprozesse zur Verfügung. Sämtliche Erwartungen des Projektmanagers müssen
eindeutiganjedenProjektteilnehmerweitergegebenwerden.
Bei diesem Ansatz ist Mehrdeutigkeit oft der Grund für Versagen. Manager müssen bei der
Vermittlung ihrer Erwartungen so konkret wiemöglich sein. Prozessformalität ist sehr wichtig für
diesenAnsatz.
BeispielNewYorkTimesDie Geschäftsleitung hatte vor einigen Jahren das Gefühl, nicht die erforderlichen
Rahmenbedingungen für die Entstehung eines dynamischen Arbeitsumfelds und eine erfolgreiche
Organisation geschaffen zu haben. Die zentralisierte Führung des Unternehmens hatte zur Folge,
dass leitendeRedakteuresichvölligkontrolliertfühltenundkeinenSpielraumfürEigenengagement
hatten.AlleProjektentscheidungenwurdennurvoneinerPersonbeeinflusstunddiesePersonwar
derProjektmanager.WaswardasErgebnis?Teammitglieder hatten den Eindruck, dass ihnen nicht zugehört wurde und ihre Meinung nicht
zählte.EsgabkeineeffektiveZusammenarbeitzwischendenJournalisten.Siewarennichtmotiviert,
ihre Arbeit zu erledigen. Die leitenden Führungskräftewurden sich bewusst, dass sie ihren Teams
mehrFreiheitgebenundihrenFührungsstiländernmussten.
Es dauerte einige Zeit bis ein Bottom-Up-Management in die Organisation erfolgreich eingeführt
werden konnte, aber es war eindeutig die Zeit undMühe wert. Mitarbeiter der New York Times
bestätigten, dass die Zusammenarbeitwesentlich effizienterwurde und, dass Teammitglieder nun
produktiverzusammenarbeiten.
Ähnliche Probleme, verursacht durch den Top-Down-Ansatz, können in vielen Organisationen mit
einem traditionellen Führungsstil beobachtet werden. Die Erfahrung zeigt, dass einTop-Down-ManagementoftdieProduktivitätreduziertundEngpässeodersogenannteLockdownsverursacht.BeieinemLockdownhatderProjektmanagerdiegesamteKontrolleüberdasTeam.DieLockdowns
könnenzuunnötigenBeschwerdenführenunderheblichdenAbschlussdesProjektsverzögern.
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ProGemma | Projekte die begeistern.
EinLockdownkannzueinemStillstanddesProjektesführen!
ProjektenachBottom-Up-Ansatzleiten
Der Bottom-Up-Ansatz fördert proaktiven Teameinsatz im Verlauf der Projektabwicklung. Team-
Mitgliederwerden aufgefordert, an jedem Schritt desManagement-Prozesses aktiv teilzunehmen.
DieEntscheidungübereinVorgehenwirdvomganzenTeamgetroffen.
Mit dem Bottom-Up-Stil können Führungskräfte Ziele und Werte übermitteln, z.B. durch
Meilensteinplanung. Teammitglieder werden motiviert, persönliche To-Do-Listen mit den
erforderlichen Schritten zum Erreichen der Meilensteine selbstständig aufzustellen. Die Auswahl
derMethodenundMöglichkeiten,umdieAufgabenzuerledigen,wirddemTeamüberlassen.
DerVorteildiesesAnsatzesist,dasserTeammitgliederbefähigt,kreativerzudenken.Siefühlensich
in die Projektentwicklung miteinbezogen und wissen, dass ihre Initiativen geschätzt werden. DieMotivationderTeammitgliedermitzuwirkenundsicherzustellen,dassdasProjekteinErfolgwird,verdoppeltsich.
EinzelneMitgliederdesTeamshabenGelegenheit,Projektlösungenzufinden,diesichmehrnachden
praktischen Anforderungen als nach abstrakten Ideen richten. Der Planungsprozess wird durch
mehrerePersonengestaltet und vereinfacht, wodurch er wesentlich schneller ausgeführt werden
kann. Die To-Do-Listen jedeseinzelnen Teammitglieds werden in den detaillierten allgemeinen
Projektplaneinbezogen.Zeitpläne,BudgetsundErgebnissesindtransparent.
TrotzallerVorteilekannderBottom-Up-Stilalleinnichtsicherstellen,dass IhreProjekteerfolgreich
verlaufen,daesmanchmalanKontrolle fehlt.DerbesteWeg ist,einGleichgewicht zwischendenbeidenentgegengesetztenAnsätzenzufindenunddiejeweiligenVorteilebeiderzunutzen.
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ProGemma | Projekte die begeistern.
FindenSieIhrperfektesManagement-Gleichgewicht
EinausgewogenerundausbalancierterAnsatzführtzumErfolg!
WennSieversuchthaben,diebewährtenBottom-Up-VerfahreninIhremUnternehmeneinzuführen,
haben Sie wahrscheinlich festgestellt, dass es schwierig ist, wenn dabei traditionelle
Projektmanagement-Software genutzt wird. Traditionelle Projektmanagement-Software, wie
MicrosoftProject,wurdehauptsächlichentwickelt,umsichdemTop-Down-AnsatzanzupassenundistnichtfürdenBottom-Up-Management-Stilgedacht.
Diese Software ist auf den Projektmanager abgestimmt und stellt ihn in die Mitte der
Projektkommunikation.DieTeammitgliederhabensehroftnurZugriffaufdenProjektplanimLese-
Modus und können dementsprechend keine Beiträge oder Änderungen vornehmen. Mitarbeiter
schicken ihre Aktualisierungen an den Projektmanager in separaten Dateien per E-Mail. Der
ProjektmanagermussdannalleDatensammelnunddie Informationenmanuell indenProjektplan
einarbeiten. Danach muss er oder sie die Führungskräfte über die Änderungen informieren. Alle
dieseRoutinearbeitenführenzueinerSituation,inderdieTalentedesProjektmanagersoftverloren
gehen. Der große Anteil an Kontroll- und Synchronisierungsarbeit lässt oft wenig Zeit für die
FührungsarbeitdesProjektmanagers.
DurchTransformationen,diegeradeindemBereichstattfinden,sindweiterebewährteMethodenfürdieerfolgreicheUmsetzungdesBottom-Up-Managementsentstanden.
DieseMethodenumfassenEnterprise2.0Technologien–Wikis,Blogs,sozialeNetzwerke,Software
zurZusammenarbeit,usw.MitEinführungdieserArbeitsmethodenineinUnternehmen,ändernSie
dieursprünglicheArtderDurchführungvonProjekten.SieverwandelntraditionelleProjektleitunginProjektleitung2.0und lassenneueFormenderZusammenarbeitentstehen, die auf kollektiverIntelligenzbasieren,indenenjedesProjektteammitgliedeinExperteistundeigenständigerarbeitet.
DiesesWissenderExpertenwirdnunerfolgreichgemeinsamineinervernetztenUmgebunggenutzt,
ermöglicht durch Projektmanagement-Software der zweiten Generation. Der Projektmanager
verwandelt sichvoneinemTaskmasterzumProjektleiter.SeineRolle istes,dieKommunikation im
Teamzuerleichtern,einkreativesArbeitsumfeldzugestaltenunddasTeamzuführen.Erverwandelt
sichineinenVisionär,derinderLageist,dieStärkendesTeamszunutzenunddieProjektabwicklung
andieverschiedenenäußerenVeränderungenanzupassen.
MitHilfevonProjektmanagement-SoftwarederzweitenGenerationkönnenManagerdieVorteileder beiden Managementansätze vereinen. Diese Software hilft ihnen, Kontrolle und kreativeZusammenarbeit zu kombinieren, sie zeigtProjektziele deutlich und ermöglicht einen klaren
ÜberblicküberdieinternenOrganisationsprozesse.
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ProGemma | Projekte die begeistern.
ZusammenfassungderbeidenAnsätzeimÜberblick
TOP6:Lösungsansatz/ZusammenfassungDieBeurteilung,obundinwieweiteinProjektmanagementmiteinergeeignetenSoftwareeingeführt
wurde,istnurindirektmessbar.
EskannnurauskonkretenAufgabenstellungenundZielenherausgemessenwerden:
§ InnerhalbdesvorgesehenenZeit-undKostenrahmens
§ MitdergewünschtenLeistungoderdembeabsichtigtenSpezifikationsgrad
§ MitminimalerodermitdemAuftraggeberabgestimmterVeränderungdesProjektziels
§ OhnedenHauptarbeitsablaufdesUnternehmenszubeeinträchtigen
§ OhnedieUnternehmenskulturzuverändern
§ ZurZufriedenheitdesKundenbzw.Benutzers
DabeisindwesentlicheGrundvoraussetzungenentscheidendfürdenErfolg:
1. BekenntnisdesTOPManagementszurVeränderung
2. HoheZielakzeptanzallerBeteiligtenimUnternehmen(erzeugen)
3. KompetenzzurMessungderZielakzeptanz
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ProGemma | Projekte die begeistern.
StufenderZielakzeptanz
4. EingespieltesTeamvonBeratern,TrainerundCoachesmitklarerAufgabenverteilung
5. KontinuierlicheMessungdesErfolgs(AufbauDashboardbzw.Cockpit)
6. UmfangreicheErfahrungenimBereichProjektmanagement
7. AusgewogenerTop-Down/Bottom-UpAnsatz
ImVordergrundstehenWorkshopszurUnterstützungundkeineMeilensteine
8. SchnelleAuffassungsgabeunddasErkennenvonChancen,andereWegezuzulassen
9. AbsoluterWillezumErfolg
10. Methodenstarkundergebnisorientiert
11. KommunikationsstarkaufallenHierarchieebenen
12. AusgewogenesTrainingskonzept(Train-The-Trainer)
13. Mut,Verantwortungabzugeben
14. FührungsstärkebeimGesamtprojektleiterunddenTeilprojektleitern
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ProGemma | Projekte die begeistern.
TOP7:Autoren
Dipl.-Ing.MartinF.Schmidt,ProGemmaGmbH;GeschäftsführenderGesellschafter-Strategie,
OperativeExzellenz;[email protected]
BackgroundNationaleundinternationaleErfahrungenalsGesamtprojektleitervonkomplexen
Restrukturierungen,Sanierungen,EinführungvonLeanManagement,Vorstand,Geschäftsführervon
mittelständischenUnternehmensberatungenmitdemFokusdesUmsetzungsmanagements,
GutachterSchwerpunktRestrukturierung/Sanierung,VorstandsvorsitzenderdesFachverbandes
ProjektManagementimBundDeutscherUnternehmensberatere.V.(ca.5Jahre)
Dipl.-Kfm.SvenKlabe,ProGemmaGmbH;SeniorBerater-Portfoliomanagement,
BackgroundUmfassendeBerufserfahrunginverschiedenenIndustrieninEuropasowieinAsien,Südamerikaund
demMittlerenOsten.Umfangreiches,fundiertesFachwissenwirtschaftlicherZusammenhängesowie
solideKenntnissevonBusinessDevelopmentProzessenverbundenmitProjektmanagementund
ProjektcontrollingsowieM&AInformationsmanagement.LangjährigeErfahrungenals
GesamtprojektleiterbeiAufgaben-/ZielstellungenimRahmenderImplementierungvon
Projektmanagementlösungen,diverseProjektleitungenbeiderEinführungvonManagementTools