Wie unterstützt die IT eines Systemhauses die Unternehmensstrategie?

BRANCHENSPEZIFISCHE ANSÄTZE

Sonderheft 2›2005 | Controlling & Management | ZfCM 99Wie unterstützt die IT eines Systemhauses die Unternehmensstrategie?

Der Beitrag stellt allgemein dar,was für Unternehmen System-häuser sind, um daraus abzuleiten,wie deren interner IT-Bereichpositioniert sein und das Tages-geschäft betrieben werden sollte. Aus den Aufgaben der internenIT-Dienste heraus wird ein Controlling-Konzept skizziert.Das Konzept wird seit rund fünf Jahren von einem der erfolg-reichsten Systemhäuser Deutsch-lands praktiziert und ständigverbessert. Dies wird an Beispielengezeigt.

Einführung

Eine IT-Strategie soll die Unternehmens-strategie unterstützen. Diese Forderungist seit geraumer Zeit eine Binsenweisheitder Unternehmensführung und des In-formationsmanagements (vgl. Martiny/Klotz 1989). Nur selten lässt sich aberkonkret festmachen, ob und wie dies ge-schieht. Ganz besonders spärlich werdendie Quellen, wenn man danach fragt, wiedenn Software-/Systemhäuser dies tun.

Wir können die uralte Metapher hier gu-ten Gewissens einmal benutzen: Trägtder Schuster die schlechtesten Schuhe?

Wir wissen ziemlich sicher, dass es keineempirischen Befunde zu dieser Frage gibt,wenn wir Schuhe durch IT und Schusterdurch Systemhaus ersetzen. Aus unserer

Wie unterstützt die IT einesSystemhauses die Unternehmens-strategie?Eine Fallstudie zum operativen IT-ControllingJakob Boos/Thorsten Spitta/Patrick Wunsch

● Systemhäuser sind besonders personalintensive Unternehmen. Da die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter maßgeblich von der IT-Infrastruktur abhängt,bekommt das operative IT-Controlling im Rahmen einer IT-Strategie besonderesGewicht.● Systemhäuser können ihre IT-Landschaft nur sehr begrenzt homogenisieren, da sie sich auf die Systeme ihrer Kunden einstellen müssen. Umso wichtiger ist ein durchgängiges Basisnetz mit offenen, aber sicheren Einwahlmöglichkeiten.Dessen Verfügbarkeit ist besonders zu überwachen.● ITIL (Information Technology Infrastructure Library) ist eine nützliche Ideen-sammlung, aber nicht mehr. Vor allem ist es kein „Rezept“.● Rückgrat eines leistungsfähigen IT-Controlling ist ein gut ausgebautes, effizientes Berichtswesen mit regelmäßigem, aktuellem Reporting und Längs-schnittanalysen. Es basiert auf Schnittstellen zum Rechnungswesen und einerIT-internen Basis der Leistungsdaten.● Reine Kosten-Sparprogramme für die IT sind gefährlich, da sie wichtige Leistungen „abwürgen“ können.● Nicht für alle Service Level Agreements lassen sich auf wirtschaftliche WeiseLeistungsdaten erfassen. Dies zwingt zu pragmatischen Kompromissen.

Dipl. Wirtsch. Inf. Jakob Boos sd&m AG, Mülheimer Str. 9a, 53840 TroisdorfChefberater [email protected]

Kenntnis der Branche mit rund 20.000Unternehmen in Deutschland, davonaber nur rund 100 mit mehr als 20 Mio €Jahresumsatz (vgl. Statistisches Bundes-amt 1999), wird die Methapher sogar beieinigen größeren Unternehmen zutreffen.Wir können aber in einer Fallstudie aus

Prof. Dr.-Ing. Thorsten SpittaUniversität Bielefeld,Fakultät für Wirtschaftswissenschaften,33501 [email protected]

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davon sprechen, dass Software in Einzel-fertigung produziert wurde. Mit „Soft-ware“ war Anwendungssoftware ge-meint.

Dies hat sich längst geändert. Ohneprofunde Hardware-, Netz- und System-softwarekenntnisse des Dienstleisterswerden heute selbst kleine Projekte miss-lingen. Für den Unternehmenstyp hatsich der neutralere Begriff Systemhausdurchgesetzt. Eigentlich müsste der Begriffexakter IT-Systemhaus heißen, was aberzu schwerfällig erscheint. Wir kommuni-zieren ohnehin kontextbezogen, sodasskeine Zweifel aufkommen, welche Artvon System gemeint ist.

Zunächst muss geklärt werden, wasdie Spezifika von Systemhäusern gegenüberanderen Unternehmenstypen sind undwelche Typen von Systemhäusern es wie-derum gibt.

DienstleisterIn der betriebswirtschaftlichen Literaturzum Dienstleistungsmanagement konntenwir keine Quelle finden, die System- oderSoftwarehäuser bzw. IT-Dienstleister be-handelt. Der Unternehmenstyp gehört jedoch unstrittig zu den Dienstleistungs-unternehmen, denen als wesentlicheMerkmale zugeschrieben werden (vgl.Engelhardt et al. 1993): • Das Produkt ist überwiegend immate-

riell und bildet häufig zusammen mitSachgütern ein Leistungsbündel. Diesgilt etwa im Falle einer Beratung (Pro-zess) mit abschließendem Bericht (wahr-nehmbares Ergebnis).

• An der Leistungserbringung ist immer(vgl. Corsten 1997) ein externer Fak-tor beteiligt, meist der Kunde bzw. derLeistungsnehmer. Ohne den sog. ex-ternen Faktor kann die Leistung nichterbracht werden.

Ein besonders wichtiges Merkmal vonSystemhäusern ist die hohe Personal-intensität, die wir an der Fallstudie auchbelegen können (vgl. eine Typologie vonFischer (2000)). Der Kapitalanteil inForm von Anlagevermögen ist demgegenüber gering. Wenn man sich alsBeispiel das mit Abstand größte deutscheSystemhaus ansieht, die SAP AG, ist diePersonalintensität eines Dienstleistungs-unternehmens bereits auf hoch aggre-gierter Ebene erkennbar: Der Geschäfts-bericht 2003 weist 3 % des Umsatzes als Software aus (Sachleistung) gegenü-ber 68 % immaterieller Dienstleistung(36 % Maintenance, 28 % Consulting,4 % Training) (vgl. SAP AG 2005), diedurch Personal erbracht werden. Bei ei-nem Systemhaus ohne Produkte, wie wires hier als Fallstudie darstellen, ist derPersonalanteil noch wesentlich höher.Ein solches Systemhaus vertreibt Dienst-leistungen in Form von organisatori-scher und technischer Beratung, System-konzepten, Softwareerstellung, Software-wartung und Implementierung von Stan-dardsoftware.

Kategorien von SystemhäusernWir sehen fünf Arten von Systemhäusern:1. Hersteller von Standardsoftware2. Beratungshäuser für bestimmte Stan-

dardsoftware3. Anbieter individuell entwickelter An-

wendungssysteme4. Kleine Anbieter von Beratungs- und

Implementierungsleistungen5. Service-Provider, bzw. -RechenzentrenDie Kategorie 5 klammern wir hier aus,weil Projekte nicht ihr Kerngeschäft sind, sondern das Bereitstellen von Infra-strukturen für den Routinebetrieb desKunden. Hier sind die Ähnlichkeiten miteinem Telekommunikations-Unternehmengrößer als mit Systemhäusern. Es gelangauch nicht zu ermitteln, wo diese Providerin der amtlichen Statistik eingruppiertsind.• Zur Kategorie 1 zählt als prominentestes

Beispiel die SAP AG, die nach unsere-rer Einschätzung als einziges deutschesSystemhaus internationale Bedeutungerlangt hat. In dieser Kategorie warenschon immer auch national nur wenige

Dr. Patrick Wunsch sd&m AG, Carl-Wery-Straße 42, 81739 MünchenCIO sd&m [email protected]

einem Unternehmen berichten, bei demdas nicht der Fall ist. Eine schriftlich for-mulierte und im Unternehmen kommu-nizierte Informatik-Strategie ist sicher einer der Erfolgsfaktoren des seit seinerGründung vor 20 Jahren stetig gewach-senen, sehr ertragreichen Unternehmens.Wichtigste Säule der Umsetzung dieserStrategie ist ein in das Vorstands-Be-richtswesen integriertes Controlling-Kon-zept der innerbetrieblichen IT. Damit för-dert das Unternehmen seine wichtigsteRessource, die Produktivität der Mitar-beiter. Das Controlling-Konzept wiederumist vor allem darauf ausgelegt, das operati-ve Geschehen transparent zu machen, weilman u. E. nur so kontrollieren kann, obStrategien zielgerichtet verfolgt werdenoder „versanden“ (vgl. Minzberg 1988).

Die Fallstudie kann verglichen werdenmit einem ähnlichen Bericht über dasselbeUnternehmen vor drei Jahren (vgl. Spitta/Schmidpeter 2002), sodass interessierteLeser auch die Weiterentwicklung seitdieser Zeit abschätzen können.

Wir klären zunächst die Begriffe Soft-warehaus/Systemhaus im Kontext desUnternehmenstyps Dienstleister allge-mein, arbeiten dann die Spezifika solcherUnternehmen heraus und berichten da-nach über Inhalt und Handhabung derIT-Strategie als Fallstudie.

Der Unternehmenstyp Systemhaus

Historisch sprach man in den 70er- bis90er-Jahren von Softwarehaus, wennman ein Unternehmen bezeichnete, dasals Dienstleister Software für andere Unternehmen entwickelte, seltener da-nach auch pflegte. Mit einer gewissenBerechtigung konnte man damals noch

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Unternehmen angesiedelt, da man vonStandardsoftware nur sprechen sollte,wenn der Hersteller etwa 20 Installa-tionen über rund 10 Jahre nachweisenkann. Ein Produkt muss über mindes-tens eine Generation der Basistechnik(Hardware, Betriebssystem) seine Re-leasefähigkeit bewiesen haben. In dieserKategorie findet ggw. eine starke Kon-zentration auf größere Unternehmenstatt, weil die Entwicklungskosten qua-litativ guter Software außerordentlichhoch sind.

• Kategorie 2 umfasst alle Größenord-nungen, von z. B. der IDS Scheer AG mitüber 1000 Mitarbeitern bis zu sehr vie-len Einzelberatern. Auf Grund des ho-hen wertmäßigen Markanteils des Pro-duktes dominiert das Geschäft „SAP-Beratung“. Auszumachen sind aberauch viele kleine Unternehmen, die alszertifizierte Vertriebspartner für einfa-chere Produkte tätig sind, etwa für dasinzwischen von Microsoft aufgekaufteProdukt Navision, einem ERP-Systemfür kleine Unternehmen und Filialen.

• Auch Kategorie 3 streut in der Grö-ßenordnung der Unternehmen stark. Sehr vielen Klein- und Kleinstunter-nehmen stehen wenige große gegenüber.Nur diese können große Entwick-lungsprojekte für komplexe Systememit hohen Qualitätsanforderungen andie Implementierung und später dieWartungsverantwortung übernehmen.Eines der Top-Five Unternehmen imdeutschen Markt für IT-Beratung undIndividual-Softwareentwicklung1 istdie sd&m AG in München, die heutezu 100 % der Capgemini Gruppegehört. Sie liegt unserer Fallstudie zuGrunde.

• Kategorie 4 ist fast unüberschaubar.Hier gibt es sehr viele Kleinstunter-nehmen, die oft in einer engen Sym-biose mit jeweils nur wenigen mittel-ständischen Kunden leben. Diese Kon-stellation hat sich seit einer empiri-schen Studie Ende der 90er-Jahre nichtgeändert (vgl. Spitta et al. 1999), in derviele 1:1-Beziehungen Kunde – Liefe-rant mit hohen personellen Abhängig-keiten aufgedeckt wurden. Bei diesemUnternehmenstyp dürften Controlling-

Konzepte ins Leere greifen, weshalbwir uns auf die ersten drei Klassen be-schränken.

Das charakteristische Systemhaus berät,entwickelt und implementiert. Es erbringtden überwiegenden Teil seiner Leistungenin Projekten. Bei Kategorie 1 kommt nochder Prozess der Produktentwicklung hin-zu, der aber ebenfalls in Projektform abläuft. In Softwareprojekten und bei Beratungen sind als externer Faktor Mit-arbeiter des Kunden beteiligt, weil mitSoftware viele organisatorische Regelun-gen kodifiziert werden. Um Akzeptanzzu erreichen und das Fachwissen aus derOrganisation des Auftraggebers offen zu legen, muss bereits der Erstellungs-prozess des Produktes für den Kunden transparent sein. Störungen während des Prozesses können negative Auswirkun-gen auf das Image des Lieferanten haben.Daraus ergeben sich Anforderungen auchan die IT-Unterstützung der Mitarbeiterdes Systemhauses und damit für das IT-Controlling. Die Projektdurchführung istder alles andere dominierende Geschäfts-prozess, den es zu unterstützen gilt.

Technologische RahmenbedingungenSystemhäuser arbeiten für Kunden mitsehr verschiedenen IT-Infrastrukturen. Siekönnen sich nicht wie ein Anwender aufeine möglichst homogene Systemplatt-form und wenige Softwarewerkzeugekonzentrieren. Selbst ein größerer SAP-Dienstleister muss in der Lage sein, fürKunden mit den verschiedensten Be-triebssystemen auf unterschiedlichsterHardware zu arbeiten. Da das System-haus nicht in jede Systemplattform inves-tieren kann oder will, wird häufig aufRechnern des Kunden entwickelt oder eswerden für die Dauer von Projekten Netz-werke über die Unternehmensgrenzenhinweg betrieben. Die Verzahnung mitdem externen Faktor dehnt sich vom Per-sonal auf die Infrastruktur aus. Dies stellthohe Anforderungen an den IT-Bereichbezüglich Sicherheit und Verfügbarkeit.

Personelle AspekteDas wichtigste Spezifikum von System-häusern ist die schon erwähnte hohe Per-sonal- und die geringe Kapitalintensität.

Mindestens 70 % der Gesamtkosten inden Kategorien 2 und 3 sind Personalkos-ten, die Abschreibungen für Anlagen liegen unter 10 %. Dies kann man durcheine Kostenartenbetrachtung auf derhöchsten Aggregationsstufe des Rech-nungswesens überprüfen. Abbildung 3 inAbschnitt 5 (Fallstudie) demonstriert dies.

Der oben schon erwähnte Geschäfts-prozess Projektdurchführung ist zu einemhohen Anteil kommunikativ und keines-falls nur technisch geprägt. Dies zeigenBefunde aus der Softwaretechnik und derBetriebswirtschaftslehre. Boehm hat inseinen noch heute grundlegenden Unter-suchungen über die Arbeitszeitverteilungvon Softwareentwicklern festgestellt,dass in Projekten über 30 % der Arbeits-zeit für Kommunikation verbraucht wer-den (vgl. Boehm 1981, S. 341). Dies wirddurch neuere Untersuchungen bestätigt,bei denen der Kommunikationsanteil sogar auf über 40 % gestiegen ist (vgl.Welz/Ortmann 1992 und Hesse/Frese1994). Da wir es heute mit verteilten An-wendungen und Teams zu tun haben, istanzunehmen, dass sich der hohe Anteil von40 % tendenziell nicht verringern wird.

Ein anderer Befund von Lechler, der448 Projekte in Deutschland hinsichtlichihrer Erfolgsfaktoren untersucht hat,zeigt ebenfalls das Gewicht der Kommu-nikation in der Projektarbeit. Erfolgs-faktoren sind nicht die bürokratischenPlanungselemente (Richtlinien, Formalienetc.), sondern die menschlich-kommuni-kativen Faktoren: Team, Kommunikationund Top-Management (vgl. Gemünden/Lechler 1998). Wenn also Projekte er-folgreich sein sollen, muss es für dieStandort übergreifende Kommunikation(Mail, Telefon, gemeinsame Dokumen-tenablage, Videokonferenz u. ä.) eine guteund zuverlässige technische Unterstüt-zung geben.

Weiterhin sind die Befunde vonBoehm zu den Produktivitätsfaktoren beider Softwareentwicklung bis heute nichtwiderlegt. Danach wird die Produktivitätüberwiegend von der Qualifikation derMitarbeiter bestimmt, weit vor einer Unterstützung durch technische Hilfs-mittel (vgl. Böhm 1987). Berthel undBecker zählen neben dem Kennen und

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Können das Wollen (Motivation) zumPotenzial der Qualifikation von Personalhinzu (Berthel/Becker 2003). Es kann angenommen werden, dass Störungender IT-Infrastruktur besonders Mitarbeiterdemotivieren können, die bereits durchhäufige Ortswechsel und Reisezeitenhoch belastet sind. Hinzu kommt, dasszumindest in den großen SystemhäusernTelearbeit längst Realität ist. Von SAPund sd&m wissen wir, dass die Mitarbeiterüblicher Weise einen sog. Home-Office-Day in der Woche nutzen, sofern es dieaugenblickliche Projektarbeit erlaubt.Ziel der IT-Dienste eines Systemhausessollte es sein, dass jeder Mitarbeiter über-all einen vollwertigen Arbeitsplatz betrei-ben kann, wo er eine Internet-Verbin-dung vorfindet, also auch zu Hause.

Der Schwerpunkt interner IT-Diensteeines Systemhauses muss die Unterstüt-zung der Produktivität der Mitarbeiterund der Projekte sein. Sie hat in einempersonalintensiven Unternehmenstyp be-sonderes Gewicht. Effektiv i. S. des IT-Controllings ist eine störungsfrei arbei-tende IT-Infrastruktur, die Kommunikationgut unterstützt, Reisezeiten verringernhilft und die Einbindung des externenFaktors ohne Sicherheitslücken fördert.Jeder Ausfall oder jede fehlende IT-Unterstützung verursachen Opportunitäts-kosten, gefährden Projekttermine undbeschädigen das Image gegenüber demKunden.

Die internen IT-Dienste von Systemhäusern

Die Funktion Informationstechnik einesUnternehmens hat generell folgende Auf-gaben, die seit einigen Jahren durch dieAdministration der britischen Regierungim Rahmenwerk ITIL (information tech-nology infrastructure library) systemati-siert sind (vgl. Office of GovernmentCommunication 2005):1. Fokussierung auf das Geschäft (business

perspective)2. Planung und Lieferung von Diensten

(service delivery)3. Unterstützung und Betrieb der Dienste

(service support)

4. Sicherheits-Management (security ma-nagement)

5. Management der ICT-Infrastruktur(information and telecommunicationtechnology infrastructure management)

6. Management der Anwendungen (appli-cation management)

7. Implementierungsplanung (planningto implement service management).

Dies gilt natürlich auch für Systemhäu-ser. Die Punkte 3 bis 5 bilden das Tages-geschäft, das bei einem personalintensi-ven Unternehmen mit der spezifischenInfrastruktur eines Systemhauses einebesondere Rolle spielt. Für unser Themaist zu fragen, welche Dienste im System-haus ein besonderes Gewicht haben undwie Dienste und Anwendungen abzu-grenzen sind.

Bevor wir dies diskutieren, sind einigeprinzipielle Anmerkungen zu ITIL ange-bracht. Nachdem wir bereits 2002 das imdeutschsprachigen Raum unbekannteRahmenwerk ITIL zur Sprache gebrachthatten (vgl. Spitta/Schmidpeter 2002),brach vor etwa einem Jahr eine wahre„ITIL-Welle“ los (vgl. z. B. Köhler 2005).Wir haben diese mit dem zitierten Artikelsicher nicht ausgelöst, es scheint vielmehrso zu sein, dass einer Zeit der völligenVernachlässigung eines wichtigen Themasganz plötzlich der Hype folgt. So weisenHochstein et al. zu Recht darauf hin, dasses falsch ist, ITIL als Best Practice ein-zustufen (vgl. Hochstein et al. 2004).ITIL sei lediglich Common Practice, weilwir keine andere Taxonomie für das IT-Servicemanagement haben. Mit ITILkönne man „keine komparativen Kon-kurrenzvorteile erzielen“. Das Hauptpro-blem von ITIL aus der Sicht des Control-ling ist, dass das Rahmen- und Regel-werk keine Messgrößen festlegt, die manfür unternehmensübergreifende Verglei-che braucht. Also muss jedes Unterneh-men sich aus der „Ideensammlung“ ITILsein eigenes Konzept entwickeln unddann umsetzen. Genau dies hat unsereReferenzfirma sd&m getan.

„Wir führen ITIL ein“,

wäre sonst nur eine Floskel zur Beruhi-gung eines ansonsten ahnungslosen TopManagements.

Vor diesem Hintergrund muss bereitsdie Klassifikation betrachtet werden. Un-ter Anwendungen versteht man üblicher-weise betriebswirtschaftliche Anwen-dungssysteme, die heute fast jedes Unter-nehmen auf Grund gesetzlicher Vorgabenoder größenbedingt benötigt. Im System-haus reduziert sich das auf das Rech-nungswesen und die Personalabrech-nung, aber schon das Personalwesenwird wegen der hohen und differenziertenQualifikationsanforderungen eine unter-nehmensspezifische Anwendung sein. Hin-zu kommen im Beratungshaus Wissens-management und Kundendatenpflege,modisch CRM (customer relationshipmanagement) genannt. Doch was unter-scheidet die unternehmensspezifischenAnwendungen von Diensten? Natürlichist es ein Dienst, diese bereit zu stellen.Die Abgrenzung wird relativ willkürlichsein. Deshalb scheint es uns aus Sicht desSystemmanagements sinnvoller zu sein,als Dienste die Bereitstellung von • Servern und Netzwerk• Applikationen und• Arbeitsplätzenvorzusehen. Die Dienste müssen unter-nehmensspezifisch, dürfen aber nichtprojekt- oder kundenspezifisch sein. Fastjeder Mitarbeiter eines Systemhauses,ganz besonders aber die Leistungserbrin-ger, hat einen Computer als wichtigstes„Produktionsmittel“. Fast alle Mitarbeiterbenötigen wegen ihrer flexiblen Einsatz-orte ein mobiles Gerät, das aber auf vie-len Ebenen in gut abgesicherter Weise indas Unternehmensnetzwerk eingebundensein muss. Zur Unterstützung der Leis-tungserbringer, in der Sprache von sd&m

any time – any place

muss die Infrastruktur eines Systemhau-ses an 7 Tagen der Woche „rund um dieUhr“ verfügbar sein. Die Nutzung wirdzwar bei einem europäischen Unternehmennachts recht gering sein, trotzdem könntejeder Ausfall ein Projekt in einer kriti-schen Situation treffen, die sich auf dieBeziehung zum Kunden auswirkt.

Bei 1000 produktiven Mitarbeiternlaufen in einem Systemhaus gleichzeitigbis zu 250 Projekte oder Teilprojekte.Diese lassen sich nicht mehr zentral mit

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Einzelfall-Regelungen koordinieren. Inso-fern hat die Qualität und Verfügbarkeitder Infrastruktur höchste Priorität, weiljeder zentrale Ausfall besonders hoheOpportunitätskosten verursachen kann.

Im Folgenden sind die erforderlichenDienste aufgezählt:

Server und Netzwerk• sicherer Zugang und Benutzerverwal-

tung• File-Service• Mail und sonstige Kommunikation• Schnittstellen zum Einrichten kun-

denspezifischer Subnetze• Softwareverteilung• Virenschutz• Internet-Zugang• Datensicherung

Applikationen• Zeiterfassung• Reiseabrechnung• Projekt-Controlling• Finanzbuchhaltung• Telefonie-Unterstützung• Wissensbasis• Dokumentenmanagement

(i. S. v. Dateiablage)• User Help Desk

Arbeitsplatz• Office (sog. Personal Productivity

Tools)• Entwicklungs- und Produktbibliotheken• Allgemeine Softwareentwicklungs-

Werkzeuge• Kommunikation• Teamunterstützung• ggf. verschiedene Betriebssysteme

(Windows vs. Linux)

Zwei Aufgabenbereiche sind im ITIL-Framework nicht adäquat ausgewiesen,erscheinen uns aber für die Zukunft be-sonders wichtig.• Erprobung und Entwicklung sollte in

jedem IT-Bereich separat ausgewiesensein. Die Arbeit muss projektmäßig organisiert, dadurch für die Führungtransparent und für die Nutzer inihren Ergebnissen verlässlich sein. AlsBeispiel sei nur angeführt, dass bereitsein ungetestet verteiltes Office-Paketverheerende Auswirkungen auf dieDokumentation laufender Kunden-

projekte haben kann. Blindes Vertrauenin Lieferanten ist nicht angebracht,denn es geht nicht nur um Korrekt-heit und Funktionalität, sondern um Nutzen für den Anwender, der kosten-treibenden Lernprozessen gegenübersteht.

• Wissensmanagement ist in kleinen undmittleren Systemhäusern wahrschein-lich noch keine verbreitete Aufgabe,da derzeit nur große Unternehmen diehierfür erforderlichen Investitionenund den laufenden Personalaufwandaufbringen. Es ist jedoch stark anzu-nehmen, dass die Bedeutung diesesAufgabenbereiches für Systemhäusersteigen wird. Da der Bedarf für einrechnergestütztes Wissensmanagementim Systemhaus in Folge der Personal-intensität höher ist als in der IT desAnwenders, muss auch die Organisati-on diesem Trend folgen. Deshalb kanndie Betreuung und Qualitätssicherungeiner Wissensbasis im IT-Bereich ange-siedelt werden, wenn kein speziellerQuerschnittbereich aufgebaut werdensoll.

IT-Controlling im SystemhausWas manchmal strategisches oder Port-folio-Controlling genannt wird (vgl.Krcmar et al. 2000), ist nur schwer von allgemeiner Unternehmensführung zu un-terscheiden. Deshalb übergehen wir die-sen Aspekt. Wichtig für das operativeControlling ist, dass es daran ausgerichtetist, die Unternehmensstrategie zu unter-stützen. IT-Controlling muss transparentmachen, ob und wie Aufgabe 1 nach ITILwahrgenommen wird. Dies wird kurz all-gemein skizziert, indem die Erfassbarkeitvon Kosten und Leistungen diskutiertwird. Diese werden in Kap. 5 durch dieFallstudie anschaulich gemacht.

Kosten Die Kosten lassen sich recht einfach unddifferenziert erheben. Dies ist wenigerschwierig als beim Anwender, da dessenDurchsetzungsproblem für eine Zeiter-fassung entfällt (Details s. Spitta/Becker2000). Im Systemhaus müssen fast alleMitarbeiter (bis auf Management, Sekre-

tariate und Verwaltung) ihre Zeiten kon-tieren, denn sonst könnte weder fakturiertnoch nachkalkuliert werden. Außerdemmuss es eine Zurechenbarkeit von Ist-Arbeitsleistungen zu Planpositionen derProjekte geben. Die Zeiterfassung erlaubtweiterhin, nach Leistungsarten und derenVerfeinerungen zu differenzieren.

Daneben fallen insbesondere Ab-schreibungen (AfA) und Leitungskostenan. Sie werden in der Anlagen- und De-bitorenbuchhaltung ermittelt und sindRoutine des Rechnungswesens. Es gibtkeine konzeptionellen Hindernisse, dieKosten des IT-Bereiches nach Kosten-arten und Leistungsarten zu planen(Plankosten und Planleistungen). Dementsprechend lassen sich Ist-Daten erfas-sen und das Ganze etwa durch Plan-Ist-Vergleiche darstellen. Mittels derZeiterfassung der IT-Dienste erhält manauch die Kostenstellen der betriebsinter-nen Leistungsempfänger bei Ad-hoc-Un-terstützung, so dass detaillierte Berichteauch kostenstellenbezogen möglich sind.

LeistungsmaßeIm Gegensatz zu den Kosten ist nicht nurdie Erfassung, sondern bereits die Defini-tion von Leistungen bei Diensten schwierigund nur mit Hilfskonstrukten möglich.

Bei Sachgütern ist die Leistung die Anzahl oder eine sonstige Menge der pro-duzierten Einheiten. Dies scheidet bei einem intangiblen Produkt aus. Selbst dieaufgewendete Arbeitszeit wäre eine pro-blematische Größe, denn sie sagt ohne er-gänzende Maßstäbe nichts über Intensitätoder Qualität, ja nicht einmal etwas überErfolg oder Misserfolg aus. Noch zusätz-lich erschwert wird eine Leistungsmes-sung durch den externen Faktor. Der Leis-tungsnehmer ist am Zustandekommendes Ergebnisses beteiligt. Damit sind auchnoch die Verantwortlichkeiten verwischt.

Wir werden in der Fallstudie trotz die-ser Überlegungen überwiegend gemesse-ne Zeiten als Leistungsmaße sehen. Derscheinbare Widerspruch wird in der Fall-studie diskutiert und begründet, warumdas keine Spezifikum einer einzelnen Firmaist. Außerdem stehen Qualitätsmaße zurBeurteilung der Effektivität der erbrachtenArbeitsleistung zur Verfügung.

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Nun könnte man zu jeder Servicearteinen oder mehrere Indikatoren finden,die als Hilfsgrößen für „Leistung“ dienen,etwa Anzahl gedruckte Seiten, übertra-genes Datenvolumen, Arbeitszeit (wieoben diskutiert) und viele andere. Manhätte einen hohen Datenerhebungsauf-wand und dennoch kein befriedigendesErgebnis: Qualitative Aspekte sind nichtmessbar und viele Maßzahlen interessierenden Benutzer gar nicht. Diese Problematikist im Bereich des Dienstleistungsmarke-ting intensiv untersucht worden (vgl. Para-suraman et al. 1988 und Stauss/Hent-schel 1990). Auch im Marketing stehtman vor dem Problem, die Qualität einerDienstleistung messen zu müssen. Die Er-kenntnisse lassen sich folgendermaßenzusammenfassen:• Die Leistungsbeurteilung muss beim

Kunden ansetzen. Dies ist in unseremFall der Mitarbeiter im Systemhaus.

• Für den Kunden zählt nur eine subjek-tiv wahrgenommene Qualität. Diesekann erheblich von einer evtl. objektivmessbaren abweichen.

• Eine wichtige Rolle bei der Qualitäts-beurteilung eines Dienstes spielen kri-tische Ereignisse. Dies sind aus Sichtdes Kunden Störungen. Sie prägen dasUrteil des Kunden wesentlich stärkerals ungestörte Abläufe. Diese werdenkaum wahrgenommen (vgl. Stauss/Hentschel 1990).

Man kann beim Systembetrieb allerdingsnicht wie im Marketing Erhebungendurchführen. Daten aus einem Routinebe-trieb müssen, wenn irgend möglich, auto-matisch erfasst werden. Ein Leistungs-bericht hätte dann folgende Struktur: 1. Für alle Leistungsarten gibt es einen

Störungsbericht, der zeitlich und sach-lich dargestellt wird. Er sollte bis zum

Einzelereignis nachvollziehbar sein.Die Ereigniserfassung sollte über einHelp Desk System oder wenigstens behelfsmäßig über E-Mail erfolgen, sodass maschinelle Uraufschreibungender internen Kunden existieren.

2. Zu jeder Leistungsart gibt es eine oderwenige hoch verdichtete Maßzahlen,die im Rahmen eines Service Level Agreement (SLA) festgeschrieben sind.Die Sollwerte sind zwischen Dienst-leister und internen Kunden verein-bart, die gemessenen Istwerte werdenregelmäßig berichtet.

Die dazu nötigen Kennzahlen zeigt Ta-belle 1.

Die für ein Systemhaus mit großemAbstand wichtigste Leistungsgröße ist dieVerfügbarkeit der Netz-Infrastruktur undeiniger ihrer Dienste. Ausfälle verursa-chen breit gestreute Kosten und Termin-probleme. Grundvoraussetzung für einehohe Verfügbarkeit ist eine einfach zuhandhabende Infrastruktur. Hier ist eineHomogenisierung hilfreich und erreich-bar. Nicht homogenisierbar sind im Sys-temhaus die verschiedenen kunden-spezifischen Server-Technologien, Daten-

banken, Entwicklungsumgebungen usw.,wohl aber das Basisnetz. Dies ist beimderzeitigen Stand der Technik TCP/IP.

Die Erfassung einer hoch aggregiertenMaßzahl wie der Verfügbarkeit ist selbstin einem homogenen Netz keineswegstrivial. Abbildung 1 deutet die tatsächli-che Komplexität nur sehr grob an. Di-verse Netzkomponenten geben Basis-daten nach herstellerspezifischen Proto-kollen ab. Der Benutzer am Bildschirmeiner Workstation nimmt nur die Verfüg-barkeit einer Anwendung wahr. WelcheKomponenten diese evtl. behindern, dieWorkstation, der Server oder das Netz,interessiert ihn nicht. Ein für unsere Ziel-gruppe käufliches Netzmanagementsys-tem gibt es nicht, allenfalls lassen sich„Managementinseln“ mittels selbst pro-grammierter Datenerhebung bilden. DerMarkt bietet derzeit nur wenige, aufGroßanwender zugeschnittene und ent-sprechend teure Werkzeuge, die für Sys-temhäuser nicht in Frage kommen.

Auch hier werden wir in der Fallstudieauf die Diskrepanz zwischen normativemAnspruch und dessen Umsetzbarkeit ein-gehen.

Kosten Leistung

IT-Kosten vom Umsatz Verfügbarkeit der Infrastruktur

IT-Kosten pro Mitarbeiter IT-Quote (IT-Leistung [Stunden] in % der Gesamtleistung, gemessen in abrechenbarenStunden)

IT-Kosten pro Arbeitsplatz Verfügbarkeit in % je Dienst und Zeitraum

IT-Unterstützung pro Kostenstelle Anzahl Fehler pro Anwendung und Zeitraum

IT-Unterstützung pro Projekt Ø Bearbeitungszeit je Vorfall und DienstOperative Leistungen: Weiterentwicklung/Erprobung

Tabelle 1: Kennzahlen für das IT-Controlling im Systemhaus

Abbildung 1: Einige die Verfügbarkeit und Antwortzeit beeinflussende Komponenten

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Fazit zum Controlling der internen IT-Dienste

Von IT-Controlling sollte nur gesprochenwerden, wenn der IT-Bereich über einroutinemäßiges Berichtswesen und übereine dem zu Grunde liegende Datenbasisverfügt. Aus ihr heraus lassen sich nebenden Routineberichten zu Kosten undLeistungen auch Ad-hoc-Fragen beant-worten. Die Erfassung von Leistungsda-ten, wie etwa der Verfügbarkeit, wirdbeim derzeitigen Stand der Technik beikleinen und mittleren Unternehmen nurüber interne Projekte des IT-Bereichesrealisiert werden können. Abbildung 2gibt einen schematischen Überblick überdas Berichtswesen.

Man sieht die Datenquellen für die Berichte. Soweit sie aus der Buchhaltungkommen, muss der IT-Bereich nur übereine Schnittstelle zu den Originaldatenverfügen. Mit der Personalbuchhaltungaus der Zeiterfassung und der Daten-bank der Leistungsdaten müssen IT-spezifische Datenbestände erzeugt undgepflegt werden.

Fallstudie sd&m AGDie sd&m AG ist ein Systemhaus, das aufdie Entwicklung individueller, komplexerSoftwaresysteme und entsprechende IT-Beratung fokussiert ist. Die Einführungvon Standardsoftware gehört nicht zumGeschäftsprofil.

1982 von Ernst Denert und Ulf Mai-born gegründet, erwirtschaftete das Hausim Jahr 2004 mit durchschnittlich 925Mitarbeitern einen Umsatz von 125 Mio. €und verfügt über viele Referenzen erfolg-reich eingesetzter, anspruchsvoller Syste-me. 1999 erwarb Capgemini das Unter-nehmen. In Deutschland sind neben derZentrale in München sechs Niederlas-sungen von den internen IT-Services zubetreuen, hinzu kommt eine ausländischeNiederlassung in der Schweiz und einNearshore Center in Wroclaw (Polen).Abbildung 3 zeigt die Entwicklung der inAbschnitt 2 diskutierten hohen Personal-und geringen Kapitalintensität des Unter-nehmens. Die Kostenartenverteilung istseit 2000 in etwa konstant geblieben (vgl. Spitta/Schmidpeter 2002). Alle nicht

anders gekennzeichneten Daten stammenaus dem Geschäftsjahr 2004.

Organisation und Aufgaben des IT-Service

Der IT-Service heißt bei sd&m TI – Tech-nische Infrastruktur und lässt sich wiefolgt skizzieren: • TI wird zentral geleitet. Die Diszplinar-

verantwortung für die TI Mitarbeiterliegt beim CIO (chief information offi-cer), der an den Vorstand berichtet.

• TI betreibt unter Berücksichtigungzentraler Vorgaben eine weitgehenddezentrale Infrastruktur und ist miteiner Ausnahme in allen Niederlassun-gen personell präsent.

• Die Aufgaben sind: – Betrieb und Betreuung einer auf die

Softwareentwicklungsprojekte best-möglich angepassten Infrastruktur,

– individuelle IT-Unterstützung fürProjekte, vor allem deren kunden-bedingter Heterogenität,

– Weiterentwicklung der Infrastruk-tur, u. a. im Sinne der Bereitstel-lung neuer innovativer Infrastruktur-dienste.

Das Wissensmanagement ist bei sd&mnicht bei TI angesiedelt, sondern in derstrategischen Einheit sd&m-Research.

Eine interne Leistungsverrechnung fürdie Infrastruktur erfolgt nicht, sondernnur für die direkt Projekten zurechenbareUnterstützung oberhalb einer Bagatell-grenze. Dieser verrechnete Aufwand be-trug knapp 8 % des Aufwandes von TI.Unter Abzug dieser 8 % verrechenbarerLeistung betrug bei 25 TI-Mitarbeiternder Personalaufwand für TI 2,4 % desgesamten Personalaufwandes2 bzw. dieIT-Kosten insgesamt 4,8 % vom Umsatz.

Das IT-Controlling-Konzept wurde inder hier vorgestellten Form 1999 konzi-piert und im Jahr 2000 erstmals prakti-ziert. Im Geschäftsjahr 2001 wurde esauf Basis der ersten Erfahrungen überar-beitet. Ab dem Geschäftsjahr 2002 liegenvollständige und verlässliche Zahlen imRahmen einer regelmäßigen Berichter-stattung vor, die auch im aktuellen Jahrzeitnah auf Monatsbasis verfügbar sind.Nur durch zeitnahe Daten wird u. E. einBerichts- zu einem Führungssystem.

Personalkosten nachBezugsobjekten

(Projekte, Leistungs-arten u. ä.)

Div. Leistungsdaten(Verfügbarkeit, Help

Desk, etc.)

Zeiterfassung manuelle u. maschi-nelle Erfassung

Andere Kostenarten(AfA, Reisen, etc.)

Buchhaltung

Personal-buchhaltung

IT-Leistungs-daten

Routineberichte(Monat, Quartal, Jahr,Längsschnittanalysen)

ad hoc-Auswertungen

IT-Berichtswesen

Kosten Leistungen

SchnittstelleRechnungswesen

Abbildung 2: Datenquellen und Ergebnisse eines IT-Berichtswesens

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IT-Strategie im Rahmen der Unternehmensstrategie

Die Ziele von TI lassen sich am über-sichtlichsten in einer Aufzählung ver-mitteln:• Bestmögliche Unterstützung der Kun-

denorientierung des Unternehmens• Förderung der Produktivität der Mitar-

beiter im Projektgeschäft, gerade auch inörtlich verteilten Projekten und in ge-mischten Teams mit Kundenmitarbeitern

• Zukunftsorientierung der bereitgestell-ten Technik

• Kostenoptimale Bereitstellung und Be-trieb der Infrastruktur

• Exzellenz in der Beherrschung der Pro-zesse

• Reduzierung des Betriebsaufwandeszur Freisetzung von Kapazitäten für die Weiterentwicklung der internen ITund des Projektsupports.

Daraus leiten sich Unterziele ab, diekurz- und mittelfristige Vorhaben be-stimmen:• Anpassung des Diensteportfolios zur

Unterstützung von mobilem und ver-teiltem Arbeiten

• Moderate Zentralisierung von Infra-struktur und Team

• Unterproportionales Wachstum von TI• Verbesserung der Effizienz der Betriebs-

abläufe

• Transparenz und Messbarkeit von Kos-ten und Leistung.

Berichtswesen Kosten

Das Berichtswesen entspricht dem in Ab-schnitt 4 angegebenen Konzept, nichtaber den allgemeinen Gruppierungen imEinzelnen. Abbildung 4 und Abbildung 5zeigen wichtige Aspekte der Kosten-Berichterstattung.

• Die Entwicklung der TI-Gesamtkosten(Abbildung 4) zeigt, dass bei sd&m –wie in vielen anderen IT-Unternehmen –das Thema Kostensenkung große Be-deutung hatte und dass hier spürbareErfolge erzielt wurden.

• Ein Dienst-orientiertes Controllinghilft dabei der Fokussierung: DerDienst Client, gezeigt in Abbildung 5,ist der größte Kostentreiber (35 % derTI-Gesamtkosten 2002, 25 % der TI-Gesamtkosten 2004). Das dürfteu. E. auch für Nicht-Systemhäuser zu-treffen.

• Abbildung 5 zeigt die Entwicklung derClient-Kosten, die den bei weitemhöchsten Kostenanteil der internen IT-Kosten aufweisen. Hier ist ein erhebli-cher Rückgang (um ca. 45 % von 2002zu I. Quartal 2005) zu verzeichnen. DieUrsachen dafür liegen in einer Reduzie-rung der Anschaffungs-, aber auch derBetreuungskosten. Im Einzelnen:– Preisverfall der Geräte– Systematische Nutzung weltweiter

Einkaufkonditionen über den Mutter-konzern

– Reduzierung aufwändiger Nachrüs-tungen durch höhere Grundausstat-tung

– Nachhaltige Reduzierung des Sup-portaufwandes durch einheitlicheUmstellung auf Windows XP und

Abbildung 3: Die Kostenarten von sd&m

Abbildung 4: TI-Kostenentwicklung

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vollständige Automatisierung derInstallation.

• Der leichte Anstieg der Plankosten für2005 begründet sich aus dem geplantenMitarbeiterwachstum. Im Jahr 2005will sd&m 200 neue Mitarbeiter ein-stellen. Das entspricht einem Mitarbeiter-wachstum von 20 %.

Der Dienst Client benötigt auch nachdiesen Einsparerfolgen immer noch32 % der Personalkosten. Neben diesemDienst verteilen sich weitere 28 Diensteauf die restlichen Personalkosten mitsehr geringen Anteilen. Die drei nachdem Dienst Client rangierenden Dienstesind Basisdienste (8 %), Mail (7 %) undBackup (4,5 %). Viele andere der ver-bleibenden 25 Dienste erfordern nur 1%der Kosten.

LeistungenDie Leistungen werden in folgenden Leis-tungsarten erfasst:• Weiterbildung und Führung• Beschaffung• Weiterentwicklung (TI-interne Projekte)• Projektsupport VL (verrechenbare Leis-

tung)• Projektsupport NVL (nicht verrechen-

bar)• Betrieb & Betreuung. Diese Leistungs-

art umfasst rund 50 % der erbrachtenLeistungen. Innerhalb dieser Leistungs-art ist die Untergruppe Client mit

großem Abstand die aufwändigste (s. Abbildung 5).

Die Leistungen sind im Gegensatz zu denkonzeptionellen Aussagen in Kapitel 4 dochin Arbeitszeiten gemessen. Dies hat zweiGründe, die uns generalisierbar erscheinen:1. Die Verbräuche sind in leistungsbezo-

genen Kategorien ausgewiesen.2. Es gibt ergänzende Maße über die

Qualität der Leistungen, die ServiceLevel Agreements (s. Abbildung 7).Auf diese Weise werden erfolglose Verbräuche schnell identifiziert.

Abbildung 6 zeigt die Verteilung undEntwicklung der TI-Leistungen über dreiJahre und die Planwerte für das aktuelleJahr. Man erkennt insgesamt einen Rück-gang der Gesamtleistung und einenRückgang der TI-Quote (vgl. IT-Quote inAbschnitt 4.2). Dies ist das Ergebnis derBemühungen, die Leistung effizienter zuerbringen und die Kosten unterpropor-tional zum Unternehmenswachstum zuentwickeln. Besonderes Augenmerk liegtauf der Reduzierung der „Betriebsauf-wände“, das ist die Leistungsart Betrieb& Betreuung. Abbildung 6 zeigt die Ent-wicklung dieser Betriebsaufwände bezo-gen auf die zu betreuenden Mitarbeiter.Hier wurde von 2002 bis 2005 eine Reduzierung von immerhin rund 23 %erreicht.

Wichtig ist gerade bei einem System-haus, dass bei aller Notwendigkeit, Kos-ten zu senken, nicht „überdreht“ wird,indem über Kostenreduzierungen wich-tige Leistungen abgebaut werden. Umdem zu begegnen, wurden Leistungs-kennzahlen eingeführt, die die Güte derBetreuungsleistung von TI quantifizie-ren. Die Leistungskennzahlen sind Re-aktions- und Bearbeitungszeiten für Pro-blemmeldungen und Supportanfragen,die die Anwender über ein Vorfallbear-beitungssystem stellen. Jedem Vorfallordnet der Kunde eine Priorität zu, jeder

Abbildung 5: Kostenentwicklung des Dienstes Client

Abbildung 6: Entwicklung TI-Quote und Betriebsaufwand pro Mitarbeiter

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Priorität ist eine angestrebte maximaleReaktions- und Bearbeitungszeit hinter-legt. Abbildung 7 zeigt die Definition derDienstgüte im Rahmen der Service LevelAgreements.

Die Kategorisierung der Vorfälle erfolgtentlang des Diensteportfolios, das einekonsistente Verbindung von Kosten, Leis-tungs- und Vorfallkennzahlen unterstützt.Angestrebt wird eine durchschnittlicheEinhaltung des SLA von 95 %. Eine wei-tere Erhöhung wirkt nach unserer Ein-schätzung kostentreibend. Wir sehen da-rin die Konkretisierung des StrategischenZiels Exzellenz in der Beherrschung un-serer Prozesse. Abbildung 8 zeigt einenentsprechenden Bericht über ein Kalen-derjahr. Die starke Erhöhung der An-zahl der Meldungen ist nicht etwa auf eine Zunahme der Störungen zurückzu-führen. Es wurden vielmehr seit 7/2004die Meldungen der Niederlassungen indie zentrale TI-Datenbasis mit aufge-nommen.

Doch warum fehlt die in Kapitel 4 sogepriesene Leistungsgröße Verfügbar-keit? Nach Kalkulation eines entspre-chenden internen Projektes stellte sichheraus, dass die theoretisch saubere Er-fassung diese Größe an vielen heteroge-nen technischen Komponenten jeden ver-tretbaren finanziellen Rahmen sprengenwürde. Zur Zeit wird diskutiert, ob einhilfsweises Derivat einen Nutzen brächteoder nur der Beruhigung des Manage-ments mit einem eigentlich falschen Maßdienen würde.

SchlussWir haben uns bemüht, die Spezifika von Systemhäusern kompakt heraus-zuarbeiten. Dabei wurde der Fokus aufdie internen IT-Dienste gelegt, da eingleichzeitiges Betrachten des Kernge-schäftes solcher Unternehmen – in unse-rem Kontext das Projektcontrolling – denRahmen gesprengt hätte (siehe hierzu, inZusammenarbeit mit der Fa. Miele, Kun-kowsky/Spitta 2000).

Das Controlling eines IT-Bereichesverlangt eine kontinuierliche Erhebungvon Daten und deren Verwendung in ei-ner regelmäßigen Berichterstattung. Wir

denken, dies am Beispiel der sd&m AGtransparent gemacht zu haben. Der her-vorragende geschäftliche Erfolg seit derGründung von sd&m dürfte sicher aufanderen, maßgeblicheren Erfolgsfakto-ren beruhen. Dennoch ist zu vermuten,dass die interne IT zu diesem Erfolgbeigetragen hat.

Abbildung 8: Aktueller SLA Bericht über ein Jahr

Priorität Angestrebte maximale

Reaktionszeit Bearbeitungs-dauer

Sehr hoch 1 h 4 h

Hoch 2 h 24 h

Mittel 1 Tag 3 Tage

Niedrig 2 Tage 5 Tage

Ohne Termin 5 Tage 100 Tage

Abbildung 7: SLA für Servicegüte nach Prioritätender Dienstnehmer

TI-Vorfallbearbeitung: SLA Einhaltung Bearbeitungsdauer

450

400

350

300

250

200

150

100

50

03 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3

2004 2005

Anz

ahl V

orfä

lle

SLA nicht eingehaltenSLA eingehalten

Anmerkungen1 sd&m war 2003 die Nr. 4 in Deutschland im

Markt für IT-Beratung und Individual-Soft-wareentwicklung (nach IBM, T-Systems undAccenture).

2 „Aufwand“ bezeichnet hier umgangssprach-lich geleistete Stunden, ist also im Gegensatzzum Gebrauch in der Betriebswirtschaftslehreunbewertet. Dieser Sprachgebrauch für Leis-tungs- bzw. Verbrauchsmengen ist u.W. in Systemhäusern üblich. Stunden und Stunden-sätze (Preise) sind eine verbreitete Führungs-und Kommunikationseinheit, nicht die be-werteten Stunden. Auch in der Betriebswirt-schaftslehre wird über die traditionelle („deut-sche“) Kostenrechnung diskutiert, u.a. darüber,ob nicht originäre Mengengrößen aussage-fähiger für bestimmte Entscheidungen sind alsdurch Preise bereits transformierte Größen(Pfaff/Weber 1998).

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Ab 2005 müssen kapitalmarktorientierte Mutterunternehmen auf Grund derEU-Verordnung von 2002 ihre Konzernabschlüsse nach den Standards des IASB aufstellen; andere Unternehmen dürfen es gemäß § 315 a HGB.

Das Übungsbuch „Konzernabschlüsse“ ist daher in der zehnten Auflage stär-ker auf die IAS/IFRS ausgerichtet. Insbesondere liegen den Aufgaben undLösungen die durch das Improvementprojekt revidierten IAS 21 „The Effectsof Changes in Foreign Exchange Rates“, IAS 27 „Consolidated and SeparateFinancial Statements“, IAS 28 „Investment in Associates“ und IAS 36 „Impairment of Assets“ sowie der neue IFRS 3 „Business Combinations“ zuGrunde. Absehbare Weiterentwicklungen der IAS/IFRS (z.B. die Full-Good-will-Methode) wurden bereits berücksichtigt. Auch die Regelungen des HGBmit ihren jüngsten Änderungen sind in die Aufgaben und Lösungen inte-griert, weil nicht notierte, insbesondere mittelständische Unternehmen, zumin-dest vorerst ihre Konzernabschlüsse weiterhin nach dem HGB aufstellenwerden. Alle Übungsaufgaben sowie die ausführlichen Musterlösungen einigerAufgaben entsprechen dem aktuellsten Stand.

www.gabler.de

Walther Busse von Colbe/ Dieter OrdelheideKonzernabschlüsseÜbungsaufgaben zur Bilanzierung nach IAS/IFRS und HGBUnter Mitarbeit von Günther Gebhardt /Bernhard Pellens / Carsten Theile10., vollst. überarb. Aufl. 2005. VIII, 275 S. Br. EUR 34,90ISBN 3-409-36757-8

Abraham-Lincoln-Str. 46 · 65189 Wiesbaden · Tel: 06 11.78 78-626

Änderungen vorbehalten. Erhältlich im Buchhandel oder beim Verlag.

Das Übungsbuch zur internationalenRechnungslegung

Das Übungsbuch zur internationalenRechnungslegung

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Wie unterstützt die IT eines Systemhauses die Unternehmensstrategie?