Upload
dolien
View
219
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
2
ZASADY, METODY I NARZĘDZIA JAKOŚCI - PODZIAŁ
Cechy i sposób oddziaływania na jakość Przykłady
ZASADY
ZARZĄDZANIA
JAKOŚCIĄ
ogólnie sformułowane wytyczne postępowania
swoim zakresem wykraczają poza
przedsiębiorstwo
wytyczne DEMINGA
zasada ciągłego doskonalenia
procesów
zasada „zero defektów”
zasada pracy zespołowej
METODY
ZARZĄDZANIA
JAKOŚCIĄ
planowany sposób postępowania oparty na
algorytmach
dla kształtowania jakości projektowej i jakości
wykonania
oddziaływanie „średnioterminowe”
metoda pracy zespołowej
(koła jakości, zespoły
zadaniowe)
QFD
analiza wartości
FMEA (AMDEC)
SKO
SPC
NARZĘDZIA
ZARZĄDZANIA
JAKOŚCIĄ
służą do gromadzenia i opracowania danych
rezultaty można wykorzystać prawie
natychmiast
efektywne ich wykorzystanie – w połączeniu z
metodami
schemat blokowy
diagram Ishikawy
diagram Pareto
histogram
arkusze kontrolne
karty kontrolne
Źródło: WYBRANE METODY I NARZĘDZIA ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ. Dr Inż. Jan Sas – Wydział Zarządzania AGH
3
Marketing
i badanie rynku
Projektowanie
wyrobu
Projektowanie
procesów
Produkcja Magazynowanie,
sprzedaż
Użytkowanie
SKO
Karty
kontrolne
SPC
QFD
FMEA
Zasady: ciągłego doskonalenia, zero defektów, pracy
zespołowej
Histogram, arkusze, diagram Ishikawy,
diagram Pareto, schemat blokowy
Metody pracy zespołowej
(koła jakości, „burza mózgów”)
ZAKRES STOSOWANIA ZASAD, METOD I NARZĘDZI W CYKLU ŻYCIA WYROBÓW
4
NARZĘDZIA ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
Siedem starych narzędzi:
1. Arkusze kontrolne
2. Histogram
3. Diagram korelacji
4. Karty kontrolne
5. Diagram przyczynowo – skutkowy
6. Analiza Pareto–Lorenza
7. Schemat blokowy
5
Siedem nowych narzędzi:
8. Diagram pokrewieństwa
9. Diagram zależności
10. Diagram drzewa
11. Diagram tablicowy
12. Tablicowa analiza danych
13. Diagram planowania procesu decyzyjnego
14. Diagram sieciowy
6
Koło (cykl) Deminga – zasada „ciągłego doskonalenia”
CIĄGLE NALEŻY SZUKAĆ PRZYCZYN POWSTAJĄCYCH PROBLEMÓW, TAK ABY WSZYSTKIE ELEMENTY
SYSTEMU PRODUKCYJNEGO ORAZ ZWIĄZANE Z NIMI DZIAŁANIA STAWAŁY SIĘ CORAZ LEPSZE
Doskonal
A (Act)
Sprawdź
C (Check)
Planuj
P (Plan)
Działaj
D (Do)
ZASADY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
7
ZASADA „ZERO DEFEKTÓW” (CROSBY’ego)
Należy dążyć do całkowitego wyeliminowania błędów, czyli produkcji
bezusterkowej, poprzez następujące działania:
obiektywny pomiar i przedstawianie wyników jakości,
propagowanie grupowej pracy dla formułowania i realizowania celów poprawy
jakości,
tworzenie systemu komunikacji między pracownikami (dla poprawy jakości).
ZASADA PRACY ZESPOŁOWEJ
Ponieważ produkty i procesy są coraz bardziej skomplikowane, zalecane
jest:
konieczność włączenia do realizacji celów organizacji coraz szerszej grupy
pracowników,
dążenie do zarządzania partycypacyjnego,
stosowanie „burzy mózgów” oraz działania „kół jakości”.
8
METODY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
„BURZA MÓZGÓW” (BM)
Dwie fazy: faza tworzenia oraz faza wyjaśniania.
Etapy BM:
wyznaczenie prowadzącego,
jasne określenie celu sesji BM,
kolejno każdy członek zespołu wypowiada pojedynczą myśl (jeśli to
możliwe opierając się na pomysłach innych),
na tym etapie pomysły nie są krytykowane ani dyskutowane,
pomysły zapisane są tak, aby wszyscy członkowie zespołu mogli je widzieć,
proces trwa aż do wyczerpania pomysłów,
dokonuje się przeglądu wszystkich pomysłów.
9
Ocena pomysłów:
zgodne z problemem,
nonsensowne,
powtarzające się,
implikujące się,
do dalszego rozważenia.
Czas trwania sesji: około 30 minut.
Liczba uczestników: 5 15 osób.
(Uwaga: istnieje wiele odmian BM, np.: brainwriting – zapisywanie i dopisywanie
własnych pomysłów w zespole 6-cio osobowym.)
10
DZIAŁANIA „KÓŁ JAKOŚCI”
Grupy pracowników oparte na podstawowych jednostkach organizacji
(np. brygadach, zespołach).
Spotkania po godzinach pracy, średnio 1 – 2 razy w miesiącu.
Zadanie: propozycje usprawnień, modyfikacji i racjonalizacji procesów
operacyjnych i procesów zarządzania przy celu nadrzędnym:
poprawa jakości (produktu, procesu, zarządzania, pracy).
11
ZESPOŁY ZADANIOWE
Sformalizowane zespoły interdyscyplinarnych specjalistów (np.
technolodzy, specjaliści od jakości, od marketingu, analitycy
kosztów) powoływane przez zwierzchników.
Liczność zespołu – zwykle 5 – 9 osób.
Cel: wypracowanie propozycji rozwiązania konkretnego zadania.
Określony z góry okres pracy zespołu.
12
QFD Quality Function Deployment – ROZWINIĘCIE FUNKCJI JAKOŚCI
(„DOM JAKOŚCI”)
Metoda zastosowana po raz pierwszy w Japonii w roku 1972.
Stosowana szeroko w różnych branżach w wielu firmach USA, Japonii
i Europy Zachodniej.
Metoda pozwala przetwarzać potrzeby odbiorców na charakterystyki
wyrobów.
Metoda jest szczególnie przydatna dla działań w sferze
przedprodukcyjnej (etap projektowania wyrobów).
Jest jedną z podstawowych metod wykorzystywanych przez firmy,
które uznały jakość za swój cel strategiczny.
13
Struktura QFD (opis pól diagramu)
Zdefiniowanie wymagań klientów
Identyfikacja ważności wymagań wg klientów
Cechy produktu
Zależności pomiędzy wymaganiami klientów a cechami produktu
Ważność cech produktu
Zależności pomiędzy parametrami produktu
Porównanie produktu własnego z produktami konkurencyjnymi
Docelowa wartość cech produktu
Wskaźniki technicznej trudności wykonania
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
14
VI
III
IVI II VII
V
VIII
IX
INFORMACJE
TECHNICZNE
I N F O R M A C J E M A R K E T I N G O W E
Zależności pomiędzy
parametrami produktu
Cechy produktu
Zależności pomiędzy
wymaganiami
i cechami produktu
Wymagania
klientówWskaźnik wymagań
wg klientów
Porównanie
produktu własnego
z konkurencyjnymi
Ważność cech produktu
Tj
Docelowe wartości
cech produktu
Wskaźniki technicznej
trudności wykonania
Wi Zij
Schemat „Domu jakości”
15
Pole I – Wymagania klientów – specyfikacja
Pole II
przyjęto skalę 1 5
dla rangi cechy według sprzedawców przyjęto wartości z przedziału
12 dot. możliwości wyeksponowania cechy w miejscu sprzedaży
(1 – brak takiej możliwości
2 – pełna możliwość wyeksponowania cechy)
Pole III – Cechy techniczne wyrobu – specyfikacja
Pole IV – Zależność pomiędzy wymaganiami a cechami technicznymi
– zależność silna (9 punktów)
– zależność średnia (3 punkty)
– zależność słaba (1 punkt)
16
Pole V – Ważność parametrów technicznych
Tj = Wi Zij
Pole VI – Zależność między parametrami technicznymi
+ – silnie pozytywna
• – słabo pozytywna
– – słabo negatywna
= – silnie negatywna
Pole VII – Porównanie produktu własnego z konkurencją
przyjęto skalę 3-stopniową
– – produkt gorszy
0 – produkt podobny
+ – produkt lepszy
nasz wyrób
konkurent A
konkurent B
i 1
l
17
Pole VIII – Docelowa wartość cech produktu
– dane liczbowe i porównanie z konkurencją
Pole IX – Wskaźniki technicznej trudności wykonania
– szacowanie (skala 15)
1 – łatwość uzyskania cechy...
5 – duża trudność uzyskania cechy
18
Przykład:
- nasz wyrób
- konkurent A
- konkurent B
Wymagania klientów
(i)R
anga c
echy
wg k
lientó
w
Ranga c
echy
wg s
prz
edaw
có
w
Ocena w
ażności
Ważność parametrów technicznych
Znaczenie parametrów techn. [%]
Cechy krytyczne
Docelowa wartość parametrów techn.
Porównanie z konkurencją
Wskaźnik techn. trudności wykonania
+
0-
- 0 +
+
= =-
-
Moc s
ilnik
a
Obro
ty s
ilnik
a
Za
kre
s p
rzeło
żeń
Skok u
daru
Masa
Gło
śność p
racy
Zakre
s z
mia
ny
śre
dnic
y u
chw
ytu
Często
tliw
ość u
daru
Ręcznie
mocow
ane
narz
ędzia
Uniwersalność stosowania
Duży zakres średnic
Niska uciążl. dla środow.
Ergonomiczność
Wysoka trwałość
5
4
2
3
5
1,6
2
1
2
1,2
8
8
2
6
6
1 2 3 5 4 4 3 2 5 5
Skute
czność
chło
dzenia
204 216 164 68 22 26 102 144 60 78
18,5 19,6 14,9 6,2 3,6 2,3 9,3 13,0 5,4 7,1
II I III IV
Wiertarka udarowa
19
Cel: analiza produktu lub procesu dla uniknięcia potencjalnych wad.
Warianty:
FMEA dla produktu (optymalizacja niezawodności)
opracowanie koncepcji,
badania nad wdrożeniem,
wdrażanie produktu na skalę przemysłową.
FMEA dla procesów (eliminowanie zakłóceń procesów wytwarzania)
planowanie technologii,
planowanie produkcji,
uruchomienie produkcji seryjnej.
(Analiza przyczyn, skutków i krytyczności wad)
ZAWSZE DLA ETAPÓW PROCESÓW UZNAWANYCH ZA KRYTYCZNE DLA PRODUKTÓW
* Wersja francuska tej metody - AMDEC
FMEA (FAILURE MODE AND EFFECT ANALYSIS) *
20
Koniec badania FMEA
Definicja celu
Koniec badania FMEA
Plan działań zaradczych
Analiza ilościowa wad dla
planu działań zaradczych
Wdrożenie działań
zaradczych (prewencyjnych)
Nadzór wdrożenia, wyniki
Zatwierdzenie procedury
Pmniejsze od przyjętego
poziomu
Wyniki zgodne z założeniami
N
T
Podejmowanie działań
zaradczych jest zbędne
Powołanie grup roboczych
Przygotowanie badań
zakres i termin
dekompozycja funkcyjna
produktu lub procedury
zbieranie danych
Analiza jakościowa wad
Analiza ilościowa wad
Pwyższe od przyjętego
poziomu
1
T
N
1
N
FMEA – analiza przyczyn, skutków i krytyczności wad
21
Dokumentacja
przygotowania badań
A Analiza jakościowa wad
A1 zestawienie/typowanie wad
A2 poszukiwanie przyczyn wad
A3 badanie skutków wad
A4 ustalenie zakresu i kontroli badań
B Analiza ilościowa wad
B1 oszacowanie czynników ryzyka
B2 wyznaczenie krytyczności wad
C Plan działań zaradczych
D Nadzór nad działaniami zaradczymi
1
1
22
LISTA ZBIORCZA (FORMULARZ ZBIERANIA DANYCH)
Służy do zbierania i zapisywania danych.
Formularze są projektowane stosownie do potrzeb.
Przykłady:
L.p. Rodzaj wady Częstość występowania
1 Rozklejanie się warstw IIIIII
2 Wypaczenie III
3 Widoczne pęknięcia IIIIIIIII
4 Wadliwe skręcenie II
5 Różne odcienie elementów IIIIIIIIII
IIIIIIIIIIILiczba zauważonych wad
w tygodniu „x”
DCBAWydział produkcyjny
23
Liczba reklamacji w lipcu 2001
Przyczyna reklamacji
Odpowiedzialny Opóźnienie wysyłki Niewłaściwy
asortymentBłąd fakturowania
I II III IV I II III IV I II III IV Ogółem
Dział spedycji 1 1 2 2 1 7
Księgowość 2 1 1 4
Transport 2 2 1 5
Wydział produkcji 1 2 3
24
HISTOGRAM (DIAGRAM SŁUPKOWY)
Służy do graficznego przedstawiania wyników.
Przykład
I II III IV
A B C
miesiąc
częstość
25
DIAGRAM KORELACJI (WYKRES KORELACJI)
Służy do graficznego przedstawienia relacji między dwiema zmiennymi.
Możliwe relacje: silna pozytywna, silna negatywna, słaba pozytywna, słaba
negatywna, brak korelacji.
Przykład
x
y
Silna pozytywna korelacjax
y
Słaba negatywna korelacja
26
0.7 r 1 Silna korelacja dodatnia
0.3 r 0.7 Słaba korelacja dodatnia
–0.3 r 0.3 Brak korelacji
–0.7 r –0.3 Słaba korelacja ujemna
–1 r –0.7 Silna korelacja ujemna
27
KARTY KONTROLNE (Shewharta)
Służą do śledzenia przebiegu procesu i oceny kontrolowanych cech –
poprzez wybrane miary statystyczne – dla stwierdzenia czy proces nie uległ
rozregulowaniu, co w konsekwencji mogłoby doprowadzić do produkowania
wyrobów nie spełniających wymagań.
Projektowanie kart kontrolnych opiera się na założeniu występowania dwóch
rodzajów zakłóceń:
naturalnych (losowych),
specjalnych (systematycznych lub sporadycznych).
Podstawę tworzenia i interpretacji kart kontrolnych stanowi rozkład
normalny.
28
KARTY KONTROLNE
Dla oceny liczbowej Dla oceny alternatywnej
Karta wartości średniej (X) i rozstępu
(R) lub odchylenia standardowego
(S)
karta X – R
karta X – S
Karta pojedynczych obserwacji (Xi)
i ruchomego rozstępu (R)
karta Xi – R
Karta mediany (M) i rozstępu (R)
karta M – R
Karta sum skumulowanych
Karta funkcji jednostek niezgodnych
(p) lub liczby jednostek niezgodnych
(np)
karta p
karta np
Karta liczby niezgodności (c) lub
liczby niezgodności na jednostkę (u)
karta c
karta u
Podział kart kontrolnych (najczęściej stosowanych)
29
DIAGRAM PRZYCZYNOWO-SKUTKOWY (wykres Ishikawy, wykres „rybich ości”)
Dla określenia i/lub usystematyzowania przyczyn określonego
sukcesu.
Można go sporządzać w układzie: przedmiotowym,
technologicznym, czynników uczestniczących (klasycznym) lub
mieszanym.
Charakteryzuje się podejściem całościowym, jest czytelny, prosty
i łatwy do opracowania.
Jest to analiza jakościowa zjawisk.
31
Układ klasyczny
materiał zarządzanie
maszyna człowiek
SKUTEK
wynik
procesu
projekt
metoda
(technologia)
32
Układ przedmiotowy
ZESPÓŁ 3
ZESPÓŁ 2
SKUTEK
wynik
procesu
(produkt)
ZESPÓŁ 1
podzespół A
podzespół B
podzespół C
cz. X cz. y
33
Układ technologiczny
OPERACJA C
OPERACJA B
SKUTEK
wynik
procesu
(produkt)
OPERACJA A
czynnośćczynność
34
ANALIZA PARETO – LORENZA (analiza nierównomierności rozkładu)
Opiera się na regule 20/80.
Umożliwia hierarchizację czynników wpływających na badane
zjawisko.
Stosuje się taką analizę do określania zjawiska o największej
częstotliwości występowania lub przyczyny największych
kosztów.
36
SCHEMAT BLOKOWY Graficzna reprezentacja przebiegu procesu,
od momentu rozpoczęcia do zakończenia, za
pomocą symboli graficznych.
Start
Pobrać próbkę
(n = 5 szt.)
Pomiar parametru X
dla próbki
Parametr Xw granicach
tolerancji
1
T
N Sporządzić
protokół
zabrakowania
1
Pomiar parametru Y
dla próbki
Sporządzić dokument
odbioru
Stop
Sporządzić
protokół
zabrakowania
Parametr Xw granicach
tolerancji
T
N
37
DIAGRAM POKREWIEŃSTWA (POWINOWACTWA)
Do gromadzenia, porządkowania i logicznego przedstawienia pomysłów.
Procedura opracowania diagramu:
Określa się temat.
Każdy z zespołu (10 15 osób) zapisuje swoje propozycje na kartkach (każdy
na oddzielnej).
Kartki są mieszane, układane losowo, a potem układane w grupy według
podobieństwa, dobierając karty tytułowe.
Przykład: Dlaczego spóźniam się na zajęcia ?
Transport Metoda Ja
Autobus nie przyjeżdża punktualnie
Zbyt długo czekam na autobus
Brak miejsc w autobusie – nie
wsiadam
Nie ma w pobliżu postoju
taksówek
Budzik nie dzwoni
Zmieniam trasy dojazdu
Wracam do domu – czegoś
zapomniałem
Zbyt późno wstaję
Wychodzę na spacer z psem
Rozmowy z sąsiadem
Nie nastawiłem budzika
38
DIAGRAM ZALEŻNOŚCI (DIAGRAM RELACJI)
Do uporządkowania informacji i wskazania, które przyczyny wpływają na
określony skutek, oraz jakie są zależności między przyczynami.
Podobny do analizy przyczynowo–skutkowej. Przydatny zwłaszcza w
planowaniu i projektowaniu.
Przykład: Niesmaczna herbata
woda parzenie mieszanka herbaty
zbyt twarda zanieczyszczona
korzystamy
z lokalnego
wodociągu
niesprawna
stacja
uzdatniania
wody
niska
temperatura
wody
krótki czas
parzenia
nieodpowiednie
naczynienieodpowiednie
przechowywanie
uszkodzone
opakowanie najtańsza
i najgorsza
mieszanka
zanieczyszczony
czajnik
czajnik
emaliowany
z odpryskami
39
DIAGRAM SIECIOWY (WYKRES SIECIOWY)
Służy do prezentacji ścieżki realizacji zadania i wyznaczenia drogi
krytycznej.
Szczególnie przydatny w skomplikowanych projektach.
Podstawowe modele to: CPM (Critical Path Method) i PERT (Program
Evaluation and Review Technique ).
Przykład: Model CPM zdarzenia 1 9
Droga krytyczna: 1 – 3 – 6 – 8 – 9
62
511 9
5
514
177
522
124
6180
1
00
43
4
116
011 18
8
018
299
029
07
3