Xi Diagnóstico de Clima Laboral e Implementación de Plan de Mejoramiento Etapa 4 05202014 1628 Adminfull

CLIMA LABORAL GORE AYSÉN 2012

DIAGNÓSTICO Y PLAN DE MEJORAMIENTO

ETAPA 4: “INFORME PROPUESTA DE HERRAMIENTA DE MONITOREO Y

AUTOGESTIÓN DEL CLIMA LABORAL”

Preparado por

Octubre 2012

CLIMA LABORAL GORE AYSÉN 2012 DIAGNÓSTICO Y PLAN DE MEJORAMIENTO – INFORME ETAPA 4

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CONTENIDO

I.- INTRODUCCIÓN……………………………………………………………….……..03 II.- METODOLOGÍA E INDICADORES……………………………………….…....... 05

Herramientas para Medir y Monitorear el Clima Laboral…………….……...…..06 Alternativas de Respuestas ………………………………….………………...…..07 Metodología para la Autogestión del Clima del GORE……………………...…..08 Responsable del Proceso de Gestión del Clima ………..…………………...…..08 Evaluación Anual del Clima Laboral ………………………………..................…..09 Evaluaciones Parciales………………………...…………………………………...09 Tabulación de Resultados……………………………………………………...…..10 Interpretación de Resultados……………………………..…………………....…..10 Comunicación de resultados y elaboración de Planes de Acción …….…...…..11 Gestión de los Planes de Acción………….………………………..….….…...…..11 Comunicación de los Avances y Seguimiento.……………………….……...…..12 Comité de Clima Laboral......……………………...………………………………...13 Apoyos Externos…….…………………………………………………………...…..14

ANEXOS…………………………………………………………………….………….…17

Anexo 1 Encuesta de Clima Laboral…………………………………………….. 18 Anexo 2 Indicador Resumido de Clima (IRC).………………………………….. 38 Anexo 3 Indicador de Avances (IA)……………..……………………………….. 43 Anexo 4 Carta Gantt de Seguimiento…………..……………………………….. 46


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I.- INTRODUCCIÓN

Uno de los productos esperados que se especificaron en la Licitación del Gore es

la entrega de “una propuesta de metodología e indicadores para desarrollar

mediciones e implementar acciones futuras que las mejoren”. Lo anterior refleja la

solicitud de hacer una transferencia de conocimientos por parte de la consultora

para poder autogestionar el clima laboral al interior del Servicio.

Para lograr la autogestión del clima laboral creemos que el GORE Aysén requiere

superar algunas debilidades que, como consultores, hemos percibido durante esta

asesoría. Éstas son:

Que el clima laboral como tema tiene que tener un líder que se haga

responsable de la conducción de todo el proceso a nivel del Servicio y que

cuente con la autoridad para tomar las decisiones que correspondan con

oportunidad y competencia de manera de resolver los problemas que se

diagnostican.

Adicionalmente a lo anterior, y con mayor importancia aún mientras no haya

un líder claro que tenga presencia y sea resolutivo, la coordinación entre los

Jefes de División es fundamental para que se pueda avanzar en los Planes

de Mejoramiento, tanto en los temas transversales como en aquellos que son

propios a cada División. Por tanto el rol de estas jefaturas y su compromiso

con los planes de acción, en nuestra opinión es clave para autogestionar el

clima laboral en el Servicio.

Se requiere tener un especialista experimentado en Desarrollo Organizacional

al interior del Servicio de manera que pueda coordinar, orientar, guiar y hacer

seguimiento sobre los planes de mejoramiento y, a la vez, brindar

asesoramiento a los líderes de las Divisiones y Jefes en la implementación de

las acciones. Este especialista puede colaborar además en muchos otros


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temas de gestión de personas que son una debilidad que tiene el Servicio, tal

como se constató en el Diagnóstico realizado.

El mejoramiento del clima laboral requiere ser considerado dentro de las

metas de los Jefes de División de manera que éstos le asignen la prioridad y

el tiempo que ello demanda. En la medida que ello no ocurra, las altas

exigencias de sus agendas del día a día no les dará los espacios de tiempo

para ocuparse de este tema y quedará en un segundo plano. Sin lugar a

dudas ello pondrá en riesgo el objetivo de mejorar el clima interno.

Como puede observarse, al día de hoy el Servicio carece de las capacidades

internas necesarias para autogestionar el clima laboral, por lo cual las propuestas

metodológicas que se formulan a continuación son aquellas que consideramos

que pueden ser administradas razonablemente bien si el equipo se organiza

adecuadamente, se le dan las prioridades necesarias y se le asignan los recursos

que este tema demanda.

A continuación formulamos nuestras sugerencias de cómo puede el Servicio

autogestionar el clima laboral.


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II.- METODOLOGÍA E INDICADORES Recomendamos que la metodología a utilizar para monitorear y evaluar el clima

laboral del Servicio cumpla con las condiciones que se describen más abajo, las

cuales el Servicio debería tener presente al momento de abordar este tema de

manera autónoma.

Participativa: consideramos que se debe intentar abarcar el máximo de

funcionarios tanto en las etapas de diagnóstico como en la implementación de los planes de acción.

Representativa: es decir, que las mediciones que se hagan y el monitoreo

del clima sean el reflejo del clima laboral real del Servicio en su totalidad. En caso de aplicarse mediciones a muestras del total de funcionarios, que la elección de los participantes sea representativa de todos los estamentos.

Confidencial: este es un factor clave en el trabajo que se haga pues para los

funcionarios es fundamental que se les garantice la confidencialidad de sus opiniones y respuestas. De no ser así, la validez de la información obtenida se perderá y ésta no servirá para conocer la evolución del clima y definir con precisión las acciones de mejora.

Sencilla y clara: lo que se haga en materia de clima debe ser en lenguaje

sencillo y claro donde todo el personal entienda rápidamente cómo participar y hacer sus aportes.

Objetiva: los instrumentos que se utilicen deben permitir obtener información

medible y cuantificable de manera que provean un marco de objetividad hacia los funcionarios de forma tal que ellos crean en los resultados obtenidos en las distintas mediciones.

Transparente: es importante que toda la información que se obtenga sea

dada a conocer con transparencia de forma tal que todos los funcionarios estén al tanto de los resultados de las mediciones.

Estables en el Tiempo: los instrumentos utilizados para medir el clima

laboral requieren de ser consistentes en el tiempo tanto en sus contenidos como en su forma de administración e interpretación, de tal manera que permita hacer comparaciones confiables y consistentes en el tiempo de la evolución y avances del clima interno del Servicio.

Para cumplir con los requerimientos anteriores, proponemos utilizar tres

instrumentos que cumplirían con las condiciones anteriores.


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Herramientas para Medir y Monitorear el Clima Laboral Para evaluar y monitorear el clima laboral del GORE sugerimos las siguientes tres

herramientas: 1. Encuesta de Clima Laboral: Instrumento diseñado por la consultora y

utilizado para medir la Línea Base en esta asesoría. Esta herramienta

adaptada recientemente al Servicio, provee de una información completa de

las Dimensiones clave del ambiente interno. También, al aplicarla

repetidamente a lo largo del tiempo, permite saber cómo evoluciona el clima

organizacional y medir el impacto, positivo o negativo, de los planes de

mejora que se implementen como también de las acciones o decisiones que

afecten a los funcionarios (Ver Anexo 1).

2. Indicador Resumido del Clima (IRC): Indicador que consta de hasta 15

preguntas representativas de la Encuesta de Clima Laboral original,

seleccionadas por la consultora, que permite hacer un seguimiento o

termómetro respecto de la evolución del clima laboral al interior del Servicio.

Para cumplir con este último propósito, el IRC debe ser muy estable en el

tiempo, o sea, procurar mantener sin variación las preguntas que lo

componen. (Ver Anexo 2).

3. Indicador de Avances (IA): el Indicador de Avances es un indicador que

consta de algunas preguntas (cinco o seis) elaboradas especialmente para

conocer la percepción de los funcionarios respecto de ciertos temas o

materias donde al Servicio le interesa conocer sus opiniones como también

respecto de acciones de mejora que implementó y se requiere medir su

impacto. Es una herramienta, similar a la que diseñamos en la medición ex

post, que proponemos utilizar para medir la percepción de éxito de las

medidas y acciones que se están implementando. Esta herramienta se puede

utilizar por si sola o de manera conjunta complementando la Encuesta Anual


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de Clima o la del IRC y a diferencia de este último, las Preguntas se pueden

ajustar en el tiempo según las necesidades del Servicio (Ver Anexo 3).

Complementariamente a lo anterior se podrían utilizar los Focus Group como

herramienta de trabajo para testear y diagnosticar o bien como instrumento para

lograr una mejor comprensión de los resultados cuantitativos obtenidos del uso de

las otras herramientas ya señaladas. Sin embargo, creemos que el actual nivel de

confianza que hay entre el personal al interior del Servicio no es el adecuado para

que esta herramienta pueda ser aplicada por personal interno sin que la gente

termine señalando lo que es “políticamente correcto”, y por tanto, invalidando la

información y conclusiones que de su uso se desprendan.

En razón a lo anterior, si bien es un muy buen instrumento para contribuir a

entender y trabajar el clima interno, no creemos que sea aconsejable utilizarlo en

estos primeros años como herramienta de autogestión del clima. Ahora bien, si el

Servicio decide asesorarse por consultores externos, sí puede ser de gran utilidad

su uso para obtener información del clima laboral cualitativamente rica que

complemente los resultados cuantitativos.

Alternativas de Respuestas: para las tres herramientas que proponemos,

sugerimos utilizar las alternativas de respuestas que son las que se utilizan en

este tipo de estudios: Escala Likert de 5 alternativas (dos positivas, una neutra y

dos negativas). Estas son las mismas que se utilizaron en las evaluaciones de

diagnóstico de la Línea Base y en la Medición Ex Post.

Por ejemplo, para preguntas que se encabecen de la forma: “Califique su grado de acuerdo con las siguientes afirmaciones.” Las alternativas de respuestas son:

1: Muy de acuerdo 2: De acuerdo 3: Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4: En desacuerdo 5: Muy en desacuerdo


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O bien, para preguntas del tipo: “¿Cuan satisfecho se encuentra usted con…” Las alternativas de respuestas son:

1: Muy satisfecho(a) 2: Satisfecho(a) 3: Ni Satisfecho(a) ni insatisfecho(a) 4: Insatisfecho(a) 5: Muy Insatisfecho(a)

Metodología para la Autogestión del Clima del GORE: Para poder hacerse cargo de autogestionar el clima organizacional a través del

personal interno, recomendamos seguir el proceso que se describe a continuación

e implementar las siguientes instancias cuando así se sugiera:

Responsable del Proceso de Gestión del Clima: como en todas las

instituciones, hay que tener un área responsable del proyecto clima laboral con

una mirada global/organizacional y dentro de ésta designar un líder encargado del

tema que tenga el empoderamiento para la toma de decisiones que se requieran.

Por lo general ésta es una de las funciones que recaen en las áreas de Recursos

Humanos de las organizaciones. Por esta razón es que sugerimos que esa sea la

unidad del Servicio responsable de planificar, implementar, coordinar, hacer el

seguimiento y evaluar el clima laboral de la Institución. Lo anterior se refiere a la

gestión del clima a nivel global del Servicio sin perjuicio de las responsabilidades

de los líderes de las Divisiones y de las unidades, tal como se señala más

adelante.

Una vez definido el responsable de liderar el tema, hay que proceder a dirigir y

administrar el proceso de medición y de gestión del clima, los instrumentos a

utilizar y la frecuencia con que se evaluará. Dichos aspectos se tratan a

continuación.


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Evaluación Anual del Clima Laboral: recomendamos administrar una vez al año

la Encuesta de Clima Laboral a todos los funcionarios del Servicio quienes

debieran responder de manera voluntaria y confidencial. Se sugiere administrar el

cuestionario vía electrónica para asegurar lo anterior.

En caso que lo anterior sea difícil de implementar por el área de sistemas del

Servicio, y hubiere que hacerse de forma manual, recomendamos subcontratar a

un profesional externo que administre la Encuesta. Así, sugerimos que se reúna al

personal en grupos de 20 personas aproximadamente en una sala privada y se les

administre la Encuesta vía presencial, recolectando sus cuestionarios y

entregándolos al responsable del procesamiento de la información garantizando

así la confidencialidad a los participantes.

Proponemos que esta medición anual se practique en el último cuatrimestre de

cada año, septiembre u octubre para alcanzar a diseñar los planes de mejora e

incorporar en el presupuesto del Servicio las partidas que del Plan se deriven.

Evaluaciones Parciales: Respecto de evaluaciones parciales o los denominados

“termómetros”, recomendamos que se utilice y administre el Indicador IRC antes

descrito. La frecuencia sugerida es de una vez al año, al sexto mes luego de

realizar el estudio anual de clima laboral. Esta sería una medición intermedia para

conocer el nivel de avance alcanzado en la implementación de los planes de

mejoramiento. Consideramos que este es un plazo razonable para medir los

posibles avances y obtener una medición orientadora de cómo evoluciona el clima

laboral al interior del Servicio y, a partir de esta información, tomar las acciones o

decisiones que correspondan, para la segunda mitad del período, antes de la

próxima medición anual.

Proponemos que estas mediciones se hagan transcurridos 6 meses de la

medición de clima anual, lo que sería entre marzo y abril de cada año,

dependiendo de la fecha del estudio de clima.


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Tabulación de Resultados: se recomienda aplicar la misma metodología aplicada

en el proyecto clima para el procesamiento de la información. Ésta es la de mayor

uso para este tipo de estudios y bastante sencilla en su aplicación, puesto que se

trabaja con el porcentaje de respuestas favorables o positivas frente a cada

pregunta (suma de respuestas 1+2/N° total de respuestas en la pregunta). De

esta forma, una persona sin demasiada calificación puede colaborar en esta tarea

teniendo en cuenta que el número de funcionarios del Servicio no alcanza los cien.

Interpretación de los resultados: el siguiente cuadro muestra cómo es la

interpretación de los resultados donde, a partir del 70% de respuestas favorables

(Suma de respuestas 1 + respuestas 2) se considera una Dimensión de clima a

nivel de “adecuado”, y sobre 80% es interpretado como una Dimensión “fuerte”.

Resultados con niveles por debajo de 70% son considerados como Dimensiones

que requieren de trabajo y de acciones para mejorar. A continuación se muestra

un cuadro que le permitirá al Servicio la interpretación de los resultados de las

Encuestas que administre en el futuro:

0,0% 49,9% CRÍTICO50,0% 59,9% DEFICIENTE60,0% 69,9% NECESITA MEJORAR70,0% 79,9% ADECUADO80,0% 100,0% FUERTE

% RESPUESTAS FAVORABLES (1+2)

En la gestión del clima laboral hay varios aspectos que son muy importantes de

tener presente y que el GORE tiene que considerar al momento de hacerse cargo

de la gestión del clima de una manera autónoma. Entre éstos destaca la

comunicación permanente a todos los funcionarios durante todo el proceso, la

generación de instancias de participación para los funcionarios en el diseño de


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planes de los mejora como también, en la implementación de las acciones. A

continuación, formulamos algunas sugerencias al respecto.

Comunicación de resultados y elaboración de Planes de Acción:

consideramos que la mejor manera para el Servicio de trabajar con los resultados

es por División y a través de las Jefaturas de cada División. Son ellos los líderes

que debieran presentar los resultados y elaborar con los funcionarios, los Planes

de Mejora para la División correspondiente. Esto tiene los siguientes beneficios:

Trabajan los problemas más directos que aquejan a los funcionarios.

Las propuestas son más realistas y acordes a sus situaciones

particulares.

Genera un mayor compromiso con las propuestas de planes y acciones.

Se pueden nombrar líderes de proyectos y así se hace más fácil

compartir la implementación de nuevas actividades entre el personal

equilibrando las cargas de trabajo que ello conlleva.

Se obtiene una amplia participación y compromiso.

Es más factible el éxito de la implementación de la acciones de mejora.

Para definir y establecer los Planes de Acción, recomendamos una herramienta

simple que permita identificar las tareas, responsables, fechas de ejecución y

recursos necesarios (Carta Gantt de Seguimiento). Esta herramienta permite foco

en lo que hay que hacer, facilita el seguimiento y la evaluación de los avances,

muestra los atrasos e incumplimientos para tomar acciones que aseguren el

cumplimiento de los objetivos. De esta forma, tanto el líder del clima, como el

Comité de Clima pueden hacer su trabajo de manera simple y adecuada para

actuar según la situación lo amerite (Ver Anexo 4).

Gestión de los Planes de Acción: cada plan de acción requiere de un

responsable que lo lidere y se haga cargo de coordinar tanto a las personas como

a las actividades para asegurar que se avanza hacia la meta deseada. Dicho

responsable es recomendable que sea un funcionario voluntario que cuente con el

apoyo de su jefatura. Sugerimos que los Jefes de División apoyen y orienten a


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aquellos funcionarios que asumen estas responsabilidades y que, en la medida de

lo posible, les reconozcan e incentiven su aporte al equipo y a la organización.

No obstante la anterior recomendación, cuando surjan problemas que son

transversales a más de una de las Divisiones, sugerimos que sean los Jefes de

División los responsables de analizarlos con sus pares y, de manera conjunta,

definir los cursos de acción para solucionar el problema. A cargo de las acciones

que se definan para resolver el problema se debe nombrar un funcionario

responsable que asuma la implementación, seguimiento y comunicación de los

avances y resultados, debiendo contar con el apoyo explícito de los tres jefes de

División.

Comunicación de los Avances y Seguimiento: éste es un factor clave para

cambiar la percepción del clima laboral, puesto que si la información de las

acciones y de las mejoras no fluye hacia los funcionarios y por lo tanto son

desconocidas por ellos, la percepción del clima no cambiará y por tanto no se

mejorará. Por esta razón es fundamental establecer un sistema de reuniones

permanentes de seguimiento del clima laboral y de comunicación de las acciones,

avances y resultados que se van alcanzando hacia todos los funcionarios. Para

lograr este objetivo recomendamos lo siguiente:

Reuniones mensuales en cada División para hacer seguimiento de los

planes de acción e informarse de los avances en la División. El

responsable de dirigir estas reuniones debiera ser el Jefe de División.

Reuniones trimestrales con todos los funcionarios del Servicio para

exponer los planes y las acciones y logros a nivel de Divisiones y

Servicio. El responsable de coordinar estas reuniones debiera ser el

Jefe de RRHH del Servicio.

Implementar una sección de clima laboral en la intranet y/o en el boletín

interno del Servicio, donde ambas herramientas se utilicen como medios

de comunicación hacia los funcionarios y fortalezcan la fluidez de la

información.


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Comité de Clima Laboral GORE: en nuestra opinión esta es una buena instancia

que debiera formalizarse en el tiempo para colaborar en mantener presente el

espíritu de este proyecto hasta que éste esté arraigado en la cultura del Servicio

(dos a tres años si se avanza bien en el tema). De esta forma éste equipo de

trabajo será un estímulo para mantener vigente la necesidad de mejorar el clima

laboral y le dará continuidad a los planes de mejora y al seguimiento que se

necesita. De esta forma se podría dar mayor seguridad que las cosas avanzan y

se logran las metas y desafíos de los planes de mejoramiento. Para ello

reiteramos lo que ya se ha señalado respecto de cómo debiera funcionar este

Comité:

Tener un líder que dirige, coordina y actúa en consecuencia

Reuniones sistemáticas (recomendamos quincenalmente durante al menos

el primer año).

Tener una agenda de trabajo y levantar actas de los acuerdos.

Los temas a monitorear son:

o Revisar los avances en los planes de mejoramiento y reorientarlos si es necesario

o Proponer a los líderes el nombramiento de posibles responsables de los planes de acción

o Solicitar recursos para implementar las acciones cuando sea necesario

o Preparar/supervisar los comunicados al personal o Reconocer a los funcionarios que se destaquen por su contribución a

mejorar el clima del Servicio. o Otros que surjan en el día adía relativos al clima laboral

En resumen, con las tres herramientas propuestas cuyo detalle de éstas están en

los anexos, más la metodología y secuencia de trabajo planteadas, sumados a la

definición de roles propuestos por los consultores e incorporando una persona

especialista en Desarrollo Organizacional al equipo, el Servicio dispondrá de los

elementos necesarios para actuar con autonomía en la gestión y evaluación del

clima laboral.


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Si se aplica esta metodología propuesta para el proceso, de manera sistemática

por dos a tres años, es altamente probable que ello irá reflejándose en la mejora

de los resultados del clima laboral. Entonces, podremos decir que la gestión del

clima ya se está incorporando a la cultura de la organización y que comienza a

formar parte de la gestión del día a día en el Servicio.

De ser ello efectivo, la percepción del clima laboral irá mejorando permanentemente en la medida que se realice un trabajo serio, responsable y sistemático en el tiempo, condiciones necesarias que son las que este tema exige. Apoyos Externos Si bien el objetivo de este Informe es entregar las herramientas para que el GORE

pueda gestionar el Clima Laboral de forma autónoma, hemos creído conveniente

agregar una propuesta que considere un cierto nivel de apoyo externo,

especialmente en aquellas tareas y actividades que requieren:

de ciertos niveles de especialización en temas de medición de clima y de

gestión de todo el proceso de evaluaciones, tabulaciones, correcciones,

interpretaciones de resultados, manejo de focus group, elaboración de planes

de mejora, etc.

y son consumidoras de tiempo, el cual es escaso para el personal del

Servicio

de la confianza de parte de los funcionarios en que sus respuestas serán

tratadas con la reserva del caso. Dicho aspecto es clave para lograr

resultados creíbles y confiables tanto para el personal como para la

institución.

Teniendo en cuenta estos aspectos, hemos decidido realizar la siguiente

sugerencia para que el Servicio la evalúe y tenga presente si la considera factible

de implementar, para lo cual tendría que disponer de los recursos necesarios para

tales efectos.


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Dicha propuesta consiste en contratar los servicios de consultores para realizar los

procesos de mediciones del Clima Laboral, es decir:

la administración de las Encuestas e Indicadores en las fechas que se

definan, para lo cual tienen la experiencia y los sistemas ad hoc para

hacerlo

la ejecución de los focus group para brindar confianza al personal en el

manejo de la información y de las opiniones y obtener la información

cualitativa relevante para los diagnósticos que se realizan

preparación y entrega del Plan de Mejoramiento a proponer a las jefaturas

del Servicio de manera que le aporten la información ordenada, con

prioridades claras, con el foco de atención más definido y la administración

del Servicio pueda orientar las acciones hacia los temas clave y relevantes.

Considerando esta proposición, la gestión del clima laboral, que implicaría la

implementación y seguimiento del Plan de Mejoramiento, quedaría en manos de

los equipos internos del GORE, tal como se describió en el punto anterior de este

Informe, con el apoyo de la especialista en DO que recomendamos debe

contratarse de todas maneras para fortalecer la capacidad interna del Servicio en

gestión de personas y, por añadidura, del clima laboral.

Las ventajas de esta propuesta son varias, tales como:

la de contar con el expertice de los consultores en este tema que no se tiene

al interior de la Institución y que pueden ser un aporte extra al de sólo

asesores en la medición de clima laboral. También, mantenerse en el estado

del arte en materia de clima laboral al contar con consultores externos que

están dedicados a este tema.

liberar tiempo del personal que de otra forma tendrían que abocarse a

preparar todo el sistema para ejecutar el diagnóstico de clima, los

termómetros, los focus, etc, tiempo que compite con otras urgencias propias

del Servicio.


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garantizar la confidencialidad de las opiniones de los funcionarios, aspecto

fundamental para este tipo de estudios, que al hacerlo internamente, los

funcionarios siempre tendrán temores y suspicacias para responder con

sinceridad.

La desventaja que presenta esta alternativa es que demanda recursos extras al

presupuesto del Servicio. No obstante ello, a partir de nuestra experiencia en

muchas organizaciones, creemos que ésta es una alternativa más realista y

apropiada al contexto y capacidades que posee la Institución. Por ello

consideramos necesario evaluarla detenidamente por parte de las autoridades del

GORE Aysén para definir así, su estrategia futura de cómo abordar la gestión del

clima laboral en el Servicio.


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ANEXOS Anexo 1 Encuesta de Clima Laboral Anexo 2 Indicador Resumido de Clima (IRC) Anexo 3 Indicador de Avances (IA) Anexo 4 Carta Gantt de Seguimiento.

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