МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ДАГЕСТАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

им.М.М.Джамбулатова»

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

КАФЕДРА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ТЕОРИИ И МЕНЕДЖМЕНТА

ПРАКТИКУМНаправление: - 080100 Менеджмент

Профиль: «Экономика фирмы»Квалификация выпускника: Бакалавр

Форма обучения (очная)

Махачкала – 2013

1

Для студентов экономического факультета.

г.Махачкала - 2007г.Практикум подготовили к изданию:

Г.К.Алемсетова, к.э.н.

Д.Г.Имашова, к.э.н.

Рецензент: Зав.отделом структурных преобразований экономики

региона Института социально-экономических исследований ДНЦ РАН,

к.э.н. –К.К.Курбанов

2

Методические разработки одобрены и рекомендованы к изданию

методкомиссией экономического факультета (протокол №10 от «_5_»

июня) и Методическим Советом Университета (протокол №10 от

«19»июня 2013г.).

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ.........................................................................................................5Рабочая программа дисциплины...................................................................6Структура и содержание дисциплины..................................................................7

Материалы, устанавливающие содержание и порядок изучения дисциплины............................................................................................................8

Распределение часов по темам и видам учебной работы..........................8

Содержание курса...........................................................................................10Модуль 1.Тема 1. Менеджмент – управление на уровне организации: понятия и

общие характеристики организации и управления; эффективное управление – составляющие, подход...............................................................10

Тема 2.Развитие теории и практики управления: школы менеджмента, современные подходы к управлению..............................................................20

Тема 3. Интеграционные процессы в менеджменте. Внешняя и внутренняя среда организации.........................................................................27

Тема 4. Социальная ответственность и этика бизнеса............................37Тема 5. Коммуникации и информационное обеспечение в управлении

организацией........................................................................................................48Тема 6. Принятие организационных (управленческих) решений.

Моделирование (модели) и методы принятия решений и прогнозирования.................................................................................................64

3

Тема 7. Природа и динамика формальных и неформальных групп (организаций), управление ими........................................................................98

Тема 8. Руководство (лидерство) в управлении организацией: власть и личное влияние..................................................................................................117

Тема 9. Лидерство (руководство): стили, ситуационный подход, эффективность...................................................................................................130

Модуль 2.Тема 1. Функция управления Планирование: стратегическое

планирование, управление реализацией стратегического плана............139Тема 2. Функция управления Организация: организация (устройство)

взаимодействия должностей (людей) и организационные полномочия................................................................................................................................147

Тема 3. Функция управления Организация: построение (формирование структуры) предприятия в целом.....................................156

Тема 4. Функция управления Мотивация деятельности......................160Тема 5.Функция управления Контроль деятельности..........................175Тема 6. Управление трудовыми ресурсами (персоналом) организации.

...............................................................................................................................182Тема 7. Управление производством: созданием и функционированием

операционной системы (производственной деятельностью)....................198Тема 8. Управление эффективностью, системный комплексный

подход к управлению производительностью: ресурсы, качество, производительность..........................................................................................200

ГЛОССАРИЙ.................................................................................................209Приложение....................................................................................................233

4

ВВЕДЕНИЕВ условиях развития современных информационных технологий,

широкого доступа к научно-методическим изданиям и учебным базам данных с анализом практических примеров деятельности организаций возникает необходимость перехода от чисто теоретического изложения материала к увеличению объема практических занятий. При этом основной акцент делается на предварительную самостоятельную подготовку участников семинара. Цель настоящего учебно-методического пособия заключается в разъяснении, рекомендациях и указании на литературу по материалам для подготовки к каждому семинарскому занятию. Безусловно, в полном объеме материал по каждому вопросу здесь не приводится, да и такая цель не преследовалась. Даются основные понятия, определения, принципы, категории, модели, которые позволят слушателям самостоятельно на базе литературных источников разобраться в приведенных вопросах.

Перечень рекомендуемой литературы можно существенно пополнить однако все главные положения и материалы по вопросам тем семинарских и практических занятий в приведенных изданиях можно найти.

В данном пособии темы семинарских и практических занятий, материалы по каждой теме идентичны по структуре. Основные вопросы темы являются предметом обсуждения на занятии. Проведение занятий по теме предполагает предварительную самостоятельную подготовку студентов.

5

Работа с данным пособием, его внимательное изучение, чтение рекомендованной литературы дадут обучающимся больше возможности для глубокого освоения профессии менеджера с теоретической и практической точек зрения.

Рабочая программа дисциплины. Цели освоения дисциплиныМенеджмент - это система управления предприятием в условиях

рыночной экономики. Особое место менеджмента в экономике обусловлено тем, что именно он должен обеспечить интеграцию производственных и человеческих ресурсов на предприятии. Знание основ менеджмента, методов управления предприятием, принятие решений – залог эффективной работы. Выступая субъектом предпринимательской деятельности обладающей организационно-экономической самостоятельностью и полностью отвечающей за результаты своей хозяйственной деятельности, деловая организация должна иметь у себя систему управления (менеджмента), обеспечивающую высокую результативность и производительность деятельности.

Целями дисциплины являются:- Сформировать у студентов целостное, системное представление об

организации в рыночной экономике, способах и методах управления ею;- Ознакомить студентов с историей развития и современными

концепциями менеджмента;- Дать представление о функциях менеджмента, связующих процессах,

основных теориях и взглядах на руководство и лидерство в современном менеджменте;

Задачи дисциплины:6

- Научить студентов разрабатывать и принимать управленческие решения, используя современные модели и методы;

- Научить студентов планировать свое время и рационально его использовать;

- Научить студентов коллективной работе, используя тренинги, конкретные ситуации, деловые игры;

- Научить студентов организационным отношениям в системе менеджмента, методам разрешения организационных конфликтов;

- Научит студентов основам лидерства (руководства) в организации.

Место дисциплины в структуре ООП.Требования к уровню освоения дисциплины соотносятся с

квалификационными характеристиками специальности в соответствии с ФГОС ВПО по направление: - 080100 Менеджмент, Профиль: «Экономика фирмы»

Дисциплина «Менеджмент» входит в профессиональный цикл (Б3).Кроме того, необходимо видеть взаимосвязь курса «Менеджмент» с

другими дисциплинами: маркетинг, учет и анализ, финансовый менеджмент, управление человеческими ресурсами, стратегический менеджмент, управление операциями и т.д. Поэтому при изучении отдельных вопросов курса следует обращаться к материалу, изученному ранее, а полученные знания станут основой для изучения новых дисциплин.

Структура и содержание дисциплины

Общая трудоемкость дисциплины составляет 2 зачетные единицы 127 часа, в том числе аудиторных - 90 часов.

Раздел дисциплиныСеместр

Неделясеместра

Виды учебной работы Формы текущего контроля

успеваемостиЛек. Практ Сам.раб.

Модуль

1.Методологические

основы и

технология

менеджмента

6 С 1 по 9 18 28 20 Письменная

работа – 2ч.

Модуль 6 С 10 18 26 16 Письменная 7

2.Управление

производством

по18 работа – 2 ч

Итоговый контроль 36 54 36 Экзамен

Материалы, устанавливающие содержание и порядок изучения дисциплины

Распределение часов по темам и видам учебной работыФорма обучения очная

Наименование разделов и тем Всего по учебному

плану

Виды учебных занятийАудиторные занятия, в

т.ч.Лекции ПЗ

Модуль 1Тема 1 Менеджмент – управление на уровне организации: понятия и общие характеристики организации и управления; эффективное управление – составляющие, подход. 4 2 2Тема 2.Развитие теории и практики управления: школы менеджмента, современные подходы к управлению. 4 2 2Тема 3. Интеграционные процессы в менеджменте. Внешняя и внутренняя среда организации.

6 2 4

Тема 4. Социальная ответственность и этика бизнеса (деловых организаций) 6 2 4Тема 5. Коммуникации и

8

Наименование разделов и тем Всего по учебному

плану

Виды учебных занятийАудиторные занятия, в

т.ч.Лекции ПЗ

информационное обеспечение в управлении организацией. 6 2 4Тема 6. Принятие организационных (управленческих) решений. Моделирование (модели) и методы принятия решений и прогнозирования. 6 2 4Тема 7. Природа и динамика формальных и неформальных групп (организаций), управление ими. 8 2 4Тема 8.Руководство (лидерство) в управлении организацией: власть и личное влияние. 6 2 2Тема 9. Лидерство (руководство): стили, ситуационный подход, эффективность. 8 4 4Всего за 1 модуль. 50 20 30Тема 1. Функция управления Планирование: стратегическое планирование, управление реализацией стратегического плана. 4 2 2Тема 2. Функция управления Организация: организация (устройство) взаимодействия должностей (людей) и организационные полномочия

6 2 4

Тема 3 Функция управления Организация: построение (формирование структуры) предприятия в целом.

6 2 4

Тема 4. Функция управления Мотивация деятельности. 4 2 2Тема 5.Функция управления Контроль деятельности. 4 2 2Тема 6. Управление трудовыми ресурсами (персоналом) организации. 4 2 2

9

Наименование разделов и тем Всего по учебному

плану

Виды учебных занятийАудиторные занятия, в

т.ч.Лекции ПЗ

Тема 7. Управление производством: созданием и функционированием операционной системы (производственной деятельностью) 6 2 4Тема 8. Управление эффективностью, системный комплексный подход к управлению производительностью: ресурсы, качество, производительность.

6 2 4

Всего за 2 модуль 40 16 24Итого 90 36 54

Содержание курса

Модуль 1

Тема 1. Менеджмент – управление на уровне организации: понятия и общие характеристики организации и управления; эффективное

управление – составляющие, подход.Основные вопросы:

1. Общие характеристики организации, необходимость и сущность управления

2. Общие характеристики и уровни управления.3. Эффективное управление: составляющие, подход.4.Предпринимательское (инновационное) управление.

Контрольные вопросы:

1. С чем было связано возникновение практики управления?2. Когда менеджмент выделился в самостоятельную область знаний?3. Чье учение было основным теоретическим источником современных

концепций менеджмента?4. Какое государство является родиной менеджмента?5. В чем заключается сущность менеджмента?6. Что является основой экономического механизма менеджмента?7. Сформулируйте цели и задачи менеджмента.

10

8. На какие основные элементы можно разделить менеджмент?9. В чем заключаются основные функции менеджмента?10. Какие требования к профессиональной компетенции менеджеров вы

считаете наиболее важными и почему?11. Почему, наряду с высокой квалификацией, менеджер должен обладать

особыми личностными качества? Каковы они?12. Охарактеризуйте навыки, которым должен обладать менеджер.

В ходе подготовки к практическому занятию необходимо прочитать рекомендованную литературу и уяснить основные категории и понятия: менеджмент, менеджер, предпринимательство, предприниматель, управление, субъект и объект управления, управленческие подходы, функции, принципы, методы менеджмента и др.

Работа менеджера охватывает самые различные стороны производственной деятельности людей, приборов и оборудования, средств связи и др. Следует провести условное разграничение таких понятий, как управление персоналом и управление непосредственно материально-технической базой производства.

Управление персоналом — это деятельность, охватывающая социально-экономические вопросы, экономические отношения людей, а также социально-психологические, моральные, этические, национальные, религиозные и другие вопросы взаимоотношений работников. Менеджер должен знать, что управление людьми невозможно без управления собой как личностью, поэтому важное значение имеет выработка качеств, необходимых руководителю, навыков управления, умения обучать подчиненных, использовать в работе передовые достижения управленческой науки и практики, силу личного примера и власть.

Управление материально-технической базой производства — это работа менеджеров по выработке технической и технологической политики, управлению поставками и сбытом, финансами, по снижению издержек, эффективному использованию управленческой информации и адекватное принятие решений.

Работа с техникой и технологиями ведется не только - «напрямую», но и через управление сотрудниками. Под руководством менеджера осуществляется научное прогнозирование, планирование и создается система контроля за деятельностью работников, деловых партнеров и конкурентов. Поэтому деление управленческого труда на управление персоналом и техникой принято лишь в учебных целях. В действительности в повседневной работе менеджер занимается этими вопросами одновременно. Он организует разработку бизнес-

11

плана и его реализацию, планирует и осуществляет меры по сертификации продукции и контролю качества, управляет нововведениями и изменениями, связанными с внутренними и внешними условиями работы, жизненным циклом продукции и т. д.

В самом общем виде работа менеджеров представлена в учебной литературе как функции менеджмента. Назовем некоторые из них.

Планирование. Его сущность состоит в том, что руководство определяет цели и задачи предприятия, принимает решения по ним, вырабатывает стратегию, устанавливает способы и сроки достижения запланированного, а также исполнителей и ответственных лиц за использование материальных, финансовых и трудовых резервов и ресурсов. Планирование включает следующие виды: финансовое, кадровое, технико-технологических показателей, поставок и сбыта (маркетинговое), инновационное.

Организация. Организация рассматривается как процесс и охватывает деятельность менеджера, связанную с определением управленческих структур, решением кадровых вопросов, распределением полномочий и ответственности, организацией работы отделов и служб, ведением деловых переговоров, представительством, приемом делегаций, организацией рекламы и т. д.

Мотивация. Хорошо спланированная и организованная работа предприятия не даст желаемого результата, если сотрудники не будут иметь должных мотивов к труду. Известным стимулом к труду является высокая заработная плата и премии. Но более высокая мотивация предусматривает для работников моральное поощрение, духовный комфорт, возможность самоутверждения, справедливое распределение работы и ее оплаты, удовлетворение процессом труда и т. д. Менеджер должен постоянно следить за этими процессами и совершенствовать мотивационную деятельность.

Контроль. Перечисленные выше функции менеджмента останутся благими пожеланиями и намерениями, если не будет обеспечен надлежащий контроль на предприятии. Контроль бывает внутренний и внешний, общий и частный, периодический и постоянный и т. д. Контролируют нормы расходования материальных и финансовых средств, осуществляют технический и технологический контроль, контроль качества продукции, проверяют нормативы и соответствие им конкретных видов работ. Однако контроль становится действенным лишь тогда, когда по итогам или в ходе его проведения принимаются меры по устранению недостатков и причин порождающих нежелательные явления.

Таковы функции менеджмента в общих чертах. В действительности деятельность менеджера намного сложнее и содержательнее. Он анализирует

12

информацию, принимает решения, координирует действия сотрудников, отлаживает систему коммуникаций, обучает и воспитывает подчиненных. Он творчески применяет экономические, правовые, психологические и педагогические знания, исходя из конкретной сложившейся обстановки.

Изучив сущность и функции менеджмента, можно приступить к подготовке вопросов о менеджменте как науке и общенаучной методологии в исследовании менеджмента, т.е. о его предмете и методе.

Менеджмент — сравнительно молодая наука, поэтому трудно в полной мере охватить в одном кратком определении все многообразие подходов ученых к данному вопросу. К тому же не прекращается полемика по поводу того, что такое менеджмент: наука об управлении или искусство управления, или и то, и другое, или это синтез многих научных знаний об управлении. Единого мнения у ученых пока нет.

Менеджмент действительно вобрал в себя научные знания и практический опыт экономики, правовых и технических наук, социологии, педагогики, математики, кибернетики, информатики, статистики, медицинских знаний и других наук, касающихся проблем управления. Но у каждой из них есть свой предмет и метод. Что же является объединяющим началом?

Среди ученых нет единства и по вопросу о методах менеджмента. Здесь происходит объединение методологии науки с конкретными методами управленческой деятельности, перечисление принципов и методов управления.

Предмет менеджмента — это изучение законов и закономерностей жизнедеятельности организаций, отношений людей в процессе управления. Это законы онтогенеза, синергии, пропорциональности, реальных условий, административной емкости, закономерности ритмичности работ, фронта работ и т.д.

Методология менеджмента — это учение об основных функциях, принципах и методах управленческой работы, системе важнейших ее показателей и результатов. Основой учения являются общие для всех наук методы — исторический и логический, анализ и синтез, диалектика, конкретный и абстрактный, взаимосвязь условий и явлений и т. д.

Методы и принципы менеджмента — это правила и способы управления деятельностью организаций. К методам менеджмента относят организационные, административные, экономические и социально-психологические. Принципами менеджмента являются: единоначалие, внутрипроизводственное планирование и разделение труда, нормирование и

13

учет, дисциплина и ответственность, уважение и признание права всех форм собственности, честность, правдивость, верность слову, целеустремленность

Обратите внимание на современные условия, в которых находятся наши предприятия. Материал по истории развития науки и практики управления рекомендуется изучать по направлениям, «школам» и концепциям менеджмента. Важно учесть, что новые взгляды на проблемы управления производством возникают не сами по себе, а вследствие изменений в общественном производстве, экономических отношениях и социальной среде. Эволюция взглядов на управление тесным образом связана с открытиями и изобретениями в области техники и технологии, использованием новых источников энергии, новыми сферами человеческой деятельности, расширением международных связей и т. д.

Рационалистический подход. Управление производством на основе изучения трудовых операций на рабочих местах, хронометраж, выявление приемов и способов работы, ведущих к росту производительности и интенсивности труда. Применение оплаты рабочей силы по двум ставкам: меньшей — при недовыполнении нормы и значительно большей — при ее перевыполнении. Расстановка рабочих в зависимости от способностей и физической силы. Это механический подход к роли и месту человека в процессе производства.

Процессный подход. Один из ранних подходов к управлению, применяемый и в настоящее время. В нем функции управления рассматриваются не отдельно, а как взаимосвязанные между собой. Таких функций управления несколько: планирование, организация, распорядительство, мотивация, координация, контроль, коммуникация, исследование, принятие решений, подбор кадров, заключение сделок и т. д. Такой подход базируется на основных положениях административной школы управления, признающей необходимость разделения труда, власти и ответственности, дисциплины, единоначалия, иерархии и т. д.

Рациональная бюрократия. Это завершающая концепция классической школы менеджмента. Модель рациональной бюрократии в управлении включает положения из рационалистического и процессного подходов, но более развитые под влиянием совершенствования военного производства в годы перед Первой мировой войной. В эту концепцию входят положения: о необходимости глубокого разделения труда по функциональному признаку, строгая иерархия, четко очерченные права и обязанности на базе принятых норм и правил, формальный подход к работникам без учета их личных качеств, конкурсная система подбора сотрудников и сложная бюрократическая система их продвижения по службе и увольнения.

14

Школа человеческих отношений. Подход к управлению ориентированный не только на технику и функции организации, но и на человека. Учитываются возможности коллектива, поведение в нем работника, его роль, свойства личности и создание условий, удовлетворяющих потребности людей. Кроме того, используется интеллектуальный потенциал человека в интересах организации, создание обстановки, способствующей раскрытию его индивидуальных способностей, творчества, изобретательности, стремления к достижению целей организации, гибкость и гармония в отношениях между менеджером и работниками, управление не на основе формальных инструкций, а руководствуясь конкретными условиями и обстановкой.

Системный подход. Это управление, ориентированное на комплексный подход к решению проблем организации. При таком подходе предприятие рассматривается как сложная система с внутренними и внешними связями. Главная роль в управлении организацией отводится ее лидерам, элите руководителей. Вместе с тем в зависимости от обстановки действуют не только менеджеры, но и весь коллектив. В рамках системного подхода создана концепция управления «7—5». В нее вошли главные направления деятельности менеджеров: стратегия, структура, системы и процедуры, сотрудники, стиль управления, квалификация, ценности. Такой подход указывает на многомерность организации и необходимость учета множества внутренних и внешних переменных.

Ситуационный подход. Данная концепция разработана в конце 60-х гг. Это способ управления, решения проблем в зависимости от складывающейся ситуации. Ситуационный подход не отвергает прежних достижений управленческой науки. Конкретные условия и ситуации требуют от менеджера творческого применения тех или иных подходов в менеджменте, так как одни и те же действия в различных условиях могут дать прямо противоположные результаты. Ситуационный подход предполагает знание средств профессионального управления, их сильных и слабых сторон. Менеджер должен правильно оценивать ситуации и принимать конкретные меры для эффективного управления. Таким образом, это не набор каких-то конкретных мер, а скорее способ мышления, охватывающий организационные проблемы и методы их решения.

Задания.Задание 1.

115

2 3

4

75

68

Вопросы:

По горизонтали:2. Нехватка чего-либо, желание иметь что-либо, без чего человек

чувствует себя не комфортно4. Потребности физиологического характера (в пище, еде, отдыхе и т. д.) 6. Модель мотивации Портера-Лоулера8. Потребность в выражении желания человека оказывать влияние на

поведение и решения других людей

По вертикали:1. Процесс побуждения людей к деловой активности для достижения

личных целей, а также целей организации3. Реализация своих творческих возможностей и рост личности5. Кто создал структуру и иерархию человеческих потребностей,

влияющих на мотивацию7. Кто выделил две большие категории факторов, назвав их

гигиеническими факторами и мотивацией.

Задание 2Классика менеджмента содержит примеры емких выражений, кратко

характеризующих суть менеджмента и его значение для бизнеса. Это, по существу, принципы эффективного менеджмента.

16

Вот некоторые примеры принципов деятельности американских фирм «Дженерал Моторс» и «1ВМ».

•«Руководитель не может позволить себе роскошь учиться на ошибках».•«Вы можете свалять дурака в чем угодно и вам дадут шанс исправиться.

Но если вы хоть немного схалтурите в том, что касается управления людьми, то вам конец. Здесь все просто: либо высший уровень работы, либо нам придется расстаться».

•«Успех нашего бизнеса тесно связан с дарованием и преданностью наших менеджеров. Прибыль течет туда, где есть мозги».

Вопросы1. Согласны ли вы с приведенными выше высказываниями?Постарайтесь сформулировать собственную оригинальную

интерпретацию аналогичного выражения с учетом российской практики менеджмента.

17

Ситуация для анализа.Предприниматель или менеджер?

Роза Райхман является вице-президентом компании «Парсонс Бринкерхофф», семнадцатой по величине инженерной компании США. Она начала свою карьеру в компании «Парсонс Бринкерхофф» как свободный журналист в отделе корпоративных публикаций. Эта временная работа обернулась для неё работой постоянной, а потом, спустя короткое время, она стала главой отдела.

В 1999 году президент компании Анри Мишель сказал Райхман, что ей придется сократить штат своего отдела. Вместо этого Райхман спросила Анри Мишеля, можно ли ей оставить группу в полном составе и использовать услуги её отдела, чтобы зарабатывать средства для компании. Он согласился.

В 2001 году она преобразовала редакционно-издательский отдел в аккредитованное рекламное агентство, которое называлось «Пи Би Коммьюникейшенз». Поскольку маркетинг инженерных услуг был привычным для её группы делом, они сначала открыли обслуживание своих фирм: архитектурных, инженерных, и управляющих строительством. В итоге, эта новая рекламная фирма начала предлагать свои услуги по рекламе в совершенно новых областях: юриспруденции, страховании, финансах и недвижимости.

Ведение «бизнеса внутри бизнеса» может стать причиной нетипичных проблем. Как только издательский отдел организовал коммерческий центр, другие отделы в компании «Парсонс Бринкерхофф» должны были платить ему за его услуги. Именно тогда соответствующие отделы начали искать более выгодные условия в отношении стоимости и вида услуг за пределами компании. Многих людей в коммерческом центре приходилось убеждать, что инженеры компании «Парсонс Бринкерхофф» - это такие же важные клиенты, как и клиенты со стороны. Чтобы устранить волнения и сохранить ориентацию на внутрифирменное обслуживание «Пи Би Коммьюникейшенз» должны были активизировать усилия в области маркетинга внутри компании и одновременно начинать компанию по внешнему маркетингу. На сегодняшний день «новое предприятие» Розы Райхман имеет серьёзный успех.

Объем услуг, оказанных клиентам внутри самой фирмы «Парсон Бринкерхофф» и внешним клиентам, превысил в 2003 году 1,4 млн.долл. «Пи Би Коммьюникейшенз» продолжает искать новые пути и способы зарабатывать деньги, используя навыки редакционно-издательского отдела.

Вопросы:

1. Кто, по-вашему, Роза Райхман - предприниматель или менеджер?2. Как вы полагаете, типично ли согласие Анри Мишеля принять

предложение Розы Райхман как руководителя высшего звена? Почему?3. Помимо проблем, отмеченных в данной ситуации, с какими другими

трудностями могла столкнуться Роза Райхман на пути преобразования своего отдела в самостоятельный бизнес?

Конкретная ситуация.Фирма «Эдельвейс».

После успешного окончания экономического факультета ДГСХА по специальности «Экономика и управление на предприятии» в июне 2007 года А.Магомедов был принят на работу в фирму «Эдельвейс» в качестве менеджера по международным операциям.

Приобретя опыт после выполнения нескольких заданий, Магомедов А. включен в группу специалистов фирмы, которой было поручен подготовить предложения по расширению объема международных операций.

Фирма «Эдельвейс» являлась одной из ведущих в продвижении на региональном рынке импортной компьютерной и конторской техники и технологии. Руководство компании приняло решение начать сборку компьютерной техники в Республике Дагестан. К этому её побудили высокие таможенные пошлины на ввозимую готовую продукцию.

Группе было поручено провести оценку открывающихся возможностей и ожидаемого риска в реализации такого решения.

Руководитель группы, в которую входит А.Магомедов, попросил его подготовить предварительную оценку ситуации, а также список вопросов, ответы на которые должны быть получены от руководства и подразделений компании.

Вопросы к конкретной ситуации.1. Войдя в роль А.Магомедова, как бы вы выполнили задание

руководителя группы.2. Принимая во внимание учебный план специальности «Экономика и

управление на предприятии», определите какие 3 из всех дисциплин представляют наивысшую полезность для Магомедова А. в выполнении им задания руководителя группы.

Практикующее упражнение.«Рациональное использование времени».

Обучение студентов рациональному использованию времени - одна из задач изучения курса «Менеджмент». Столь нужная руководителю, да и

19

любому современному специалисту, временная компетентность предполагает правильное восприятие времени (т.н. «чувство времени»), умение оптимально распределить его, строить реалистичную программу реализации целей ваово времени. Предполагаемое упражнение способствует повышению временной компетентности специалиста.

Методические указания.Установите, что вам мешает лучше использовать своё время. С этой

целью к каждому из следующих высказываний напишите не менее пяти окончаний:

А.У меня слишком мало времени, потому что…1. _____________________________________2. _____________________________________3. _____________________________________4. _____________________________________5. _____________________________________Б.У меня было бы больше времени, если бы…1. _____________________________________2. _____________________________________3. _____________________________________4. _____________________________________5. _____________________________________В.Я расходую слишком много времени понапрасну, потому что…1. _____________________________________2. _____________________________________3. _____________________________________4. _____________________________________5. _____________________________________Г.Я слишком мало могу влиять на планирование своего времени, потому

что…1. _____________________________________2. _____________________________________3. _____________________________________4. _____________________________________5. _____________________________________Хорошенько поразмыслив над этими вопросами, вы выясните те

препятствия, которые мешают более оптимальной самоорганизации.

20

Тема 2.Развитие теории и практики управления: школы менеджмента, современные подходы к управлению.

Основные вопросы:1. Эволюция (развитие) управления: условия и предпосылки становления

современных подходов к управлению.2. Школы менеджмента.3.Современные подходы к управлению

Контрольные вопросы:1.Охарактеризуйте основной вклад каждой школы управления в науку

управления.2.Укажите основные принципы упроавления организацией А.Файоля. 3.Представители какой научной школы в качестве основного объекта

исследования имели эффективное использование человеческих ресурсов?4.Представители какой научной школы впервые описали принцип

управления — единоначалие?5.Какие функции руководства выдвигала классическая школа

менеджмента?6.Опишите три подхода к управлению.7.В чём сущность процессного подхода к управлению?8.Что такое социотехнические системы управления?9.Приведите различия между открытой и закрытой системами

управления.10.В чем сущность ситуационного подхода к управлению?

ТЕСТЫ.1.Научная школа исходит из следующего постулата: «Залог успеха

организации…»:а) работа менеджера;[б)] организация труджа рабочего;б)[в)] отношения между руководителем и рабочими;в)[г)] все вышеперечисленное.

2.Большой вклад в разработку идей научной школы внесли:а) П.Друкер и Р.Уотермен;б) Д.МакГрегор и М.Фоллет;в) Г.Гантт и Ф.Гилбрет;г) Л.Урвик и Д.Муни.

21

3.Классическая школа исходит из следующего постулдата: «Залог успеха организации…»:

а) работа менеджера;[б)] организация труджа рабочего;б)[в)] отношения между руководителем и рабочими;в)[г)] все вышеперечисленное.

4. Большой вклад в разработку идей классической школы внесли:а) П.Друкер и Р.Уотермен;б) Д.МакГрегор и М.Фоллет;в) Г.Гантт и Ф.Гилбрет;г) Л.Урвик и Д.Муни.

5.Представление об объекте рассмотрения при системном подходе:[а)] все меняется: среда, олргнизацияорганизация, задачи

управенияуправления;[б)] меняется внешняя средасреда, поэтому должна ментяьсяменяться

организация;а)[в)] изменений нет; управление есть процесс, осуществляемый в любой

организации по общей схеме;б)[г)] любая управленческая задача может быть нормализована и

представлена в виде модели, она и помогает управлять правильно.

6.Системный подход позволил:а) исключить научный поиск лучших вариантов решений как панацею от

всех болезней;б) Признать факторы внешней среды и отработать методики их анализа;в) Автоматизировать часть процессов управления;г) Широко использовать математические методы в управлении.

7.Школа человеческих отношений исходит из следующего постулата: «Залог успеха организации…»:

а) работа менеджера;б) организация труда рабочего;в) отношения между руководителем и рабочими;г) все вышеперечисленное.

8.Процессный подход позволил:22

а) исключить научный поиск лучших вариантов решений как панацею от всех болезней;

б) признать факторы внешней среды и отработать методики их анализа;в) автоматизировать часть процессов управления;г) широко использовать математические методы в управлении.

9.Организация как система имеет следующие характеристики:а) очень сложная, открытая, временная;б) очень сложная, закрытая, постоянная;в) очень сложная, открытая, постоянная;г) сложная, открытая, постоянная.

10.При системном подходе организация рассматривается как:а) совокупность элементов, взаимосвязанных между собой;б) развивающаяся, саморегулируемая система;в) некая целостность, существующая для удовлетворения общественных

потребностей;г) все перечисленное.

11.Отцом современного рационального менеджмента принято считать:

а) Ф.Тейлора;б) А.Файоля;в) П.Друкера;г) Г.Форда;д) Э.Мейо.

12.Суть концепуииконцепции школы науки управления (новой школы) состоит том, что:

а) управление - это непрерывный процесс воздействия субъекта на объект управления;

[б)] отдельная управленческая задача может быть формализована в виде математической модли;

[в)] Признаесяпризнается важность правильной организации труда на каждом рабочем месте;

[г)] условия работы оказыаютоказывают активное влияние на результат.

23

Задания.

1 3 52 7

91

14

10 6

81

2 15

19

211

31

714 1

68 2

0 222

3

Вопросы:

По горизонтали:2. Конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого

стремится добиться группа, работая вместе4. Послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и

ее работником, справедливое применение санкций и наказаний6. Представитель школы человеческих отношений, провел известный

Хотторнский эксперимент

24

8. Объект обмена организации с внешней средой, одно из основных свойств материи — мера её движения, а также способность производить работу.

10. Основатель классической (административной) школы управления, разработал 14 универсальных принципов управления

12. Достоверность информации14. Логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных

областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигнуть цели организации

16. Подход к управлению, рассматривающий его как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций

18. Создатель иерархии человеческих потребностей20. Место для всего и все на своем месте22. Объект обмена организации с внешней средой, предметы, вещества,

идущие на изготовление чего–либо.23. Ученый, определивший технологию как сочетание квалификационных

навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований материалов, информации или людей

По вертикали:1. Общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо или плохо,

приобретаемые посредством обучения3. Центральный фактор в любой модели управления5. Формируется человеком относительно результатов своего поведения на

основе прошлого опыта и оценки текущей ситуации7. Внутреннее, побуждение к новым формам деятельности, один из 14

универсальных принципов управления9. Характеристика внешней среды организации, отражающая число и

разнообразие ее факторов11. Представитель школы человеческих отношений13. Некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей,

каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого15. Элемент внешней среды косвенного воздействия, поступательное

движение, улучшение в процессе развития17. Организации на рынке, производящая аналогичный продукт или

услуги19. Поход, рассматривающий организацию как систему21. Представитель школы научного управления, «отец» менеджмента

25

Конкретная ситуация: Генри Форд в сравнении сАльфредом Слоуном.

Генри Форд и Альфред Слоун были великими руководителями. Они пртивостроялипротивостояли друг другу в 20-х гг. ХХ века, когда впервые возникла концепция управления как профессии и научной дисциплины.

Генри Ффорд представлял архетип авторитарного предпринимателя прошлого, склонный кьк одиночеству, в высшщейвысшей мере своевольный, всегда настаивающий на собственном пути, презираюийпрезирающий теории и «бессмысленное» чтение книг, он считал своих служащих «помощниками». Если «помощник» осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, он обычно лишался работы. На фирме «Форд Моторс» только один человек принимал решения с любыми поседствиямипоследствиями.

Форд расценил предожениепредложение А.Слоуна о реорганизации «Дженерал Моторс» следующим образом: «Картинка с развесистой клюквой посредине. ЧеолвекЧеловек вынужден слоняться взад-вперед, и от ответственности каждый увиливает, следуя мудрости лентяев, что две головы лучше одной». Общие же принципы ФорлдаФорда были суммированы в одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным».

У Форда было достаточно основанийцоснований насмехаться над новомодными идеями Слоуна для фирмы «Дженерал Моторс». Форд сделал свою модель «Ти» настолько дешевой, что её мог купить практически любой работающий человек.

Примерно за 12 лет Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Более того, он сделал это постигнув, как постороитьпостроить автомобиль, продаваемый вчсеговсего за 290 долл., платя своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени - 5 долл. В неделю. Так много людей купили модель «Ти», что в 1921 году «Форд Моторс» уже контролировала 56% рынка легковых автомобилей в США и заодно почти весь мировой рынок.

Фирма «Дженерал Моторс», которая в то время была конгломератом из несколькинескольких небольших полунезависимых компаний, хаотично

26

перемешанных за проволочной оградой, располагала всего 13% рынка и дрейфовала к банкротству. .

К счастью, семья Дюпонов ради спасения огромных капиталовложений в акции «Дженерал Моторс» приняла на себя ведение её дел, пока крах ещё не разоразилсяразразился. Пьер Дюпон, сам крупный сторонник современного управления, назначил президентом фирмы Альфреда Слоуна. Слоун быстро превратил в реальность планы, над которыми издевался Форд, тем самым, введя в практику то, что остается до сих пор главным принципом управления крпупнымикрупными компаниями. Реорганизованная «Дженерал Моторс» располагала крпунойкрупной и сильной группой управления, множество людей получили право самостоятельно принимать важные решения.

Слоун как личность был полная противоположность Форду. Последний был несгибаемо жестким, своевольным и интуитивным селовекомчеловеком, а любимыми словами Слоуна стали «коцепцияконцепция», «методология», «рациональность». Человек не шлялся взад-вперед, как пресказывалпредсказывал Форд. Напротив, на каждогого руководителя были возложеныввозложены определенные обязанности и дана сводобасвобода делать все, что необходимо для ихзих выполнения. Важно и то, что Слоун разработал хитроумную систему контроля, позволявшую ему и другим руководителям высшего уровня всегда быть в курсе того, что происходит в их гигантской организации.

В то время как «Форд Моторс» сохралянасохраняла верность черной модели «Ти» и традиции, согланосогласнос которой босс команлдуеткомандует, а остальные выполянютвыполняют, управленческая команда Слоуна быстро воплотила в жизнь новые концепции в соответствии с изменяюимисяизменяющимися потребностями американцев. Фирма «Дженерал Моторс» ввела в практику частые замены моделей, предлагая потребителю широкий ассортимент стилевых и цветовых оформлений и доступный кредит. Доля «Форд Моторс» на рынке резко сократилась, а рейтинг ее руководителей резко снизился. В 1927 году фирма была вынуждена остановить соборочныйсборочный конвейер, чтобы переоснастить его под выпуск весьма запоздавшей модлимодели «А».

От банкротства её спасло только обращение к резерву наличных в 1 млрд.долл., который Форд скопил в удачлиывыеудачливые времена.

ВопрсыВопросы.[1.] Кто был лучшим лучшим менеджером - Форд или Слоун? Почему?

27

[2.] Какие внутренние и внешние факторы содействовали успеху фирм «Форд Моторс» и «Дженерал Моторс»? Какие факторфыфакторы оказали вляиниевлияние на упадок фирмы «Форд Моторс»?

[3.] Хотя и сегодня «ДжЖенерал Моторс» больше «Форда», обе фирмы сконструированы и управляются схожим образом. Почему это так?

[4.] КаклваКакова важнейшая причина поражения Форда?

Практикующее управжнениеупражнение«Менеджер ХХ1 века».

ЦельНаучить студентов обнаруживать связь между именениямиизменениями

внешней среды и теми треболваниямитребованиями, которые предъявляют эти изменения к работе менеджера в будущем.

Методические указания.В течение 10-15 минут студенты инивидуальноиндивидуально

составляют «портрет» менеджера 21 века, принимая во внимание предстоящие изменения в деловом окружении.

[1)] В малых группах в течение следующих 20-30 с=минут студенты вырабатыаютвырабатывают групповое решение в отношении «портрета» менеджера 21 века.

[2)] В аудитории под руководством преполавателяпреподавателя в течение 15-20 минут проводится обсуждение и вырабатывается общее видение требований к менеджеру 21 века.

Тема 3. Интеграционные процессы в менеджменте. Внешняя и внутренняя среда организации.

Основные вопросы:1. Интегрированный подход в управлении: взаимодействие внутренних и

внешних ситуационных переменных и функций управления в организации.2. Внутренняя среда организации, взаимосвязь внутренних переменных.3.Внешняя среда бизнеса, факторы прямого и косвенного воздействия.

Контрольные вопросы:1.Приведите различия между внешней средой прямого воздействия и

средой косвенного воздействия.28

2.Определите основные характеристики внешней среды.3.Рассмотрите основные факторы среды прямого воздействия.4.Охарактеризуйте основные факторы среды косвенного воздействия.5.Почему необходимо учитывать влияние изменений общего состояния

экономики на деятельность организации?6.Почему важно понрматьпонимать, что практически не существует

ждвухдвух одинаковых организаций?7. Почему задания разрабатываются и распределябтсяраспределяются в

соответствии с горищонтальнымгоризонтальным и вертикальным раздедениемразделением труда в организации.

Одним из главных направлений деятельности менеджера являются выбор целей и целевое управление, поэтому изучение данной темы следует начать с выяснения объективного характера целей, которые ставят и осуществляют любые организации.

Почему цели носят объективный характер? Какие обстоятельства заставляют руководство фирм избирать именно такие цели? Каждая организация, фирма занимает в обществе определенное место и выполняет определенную роль, характеризуется социальными, экономическими, технико-технологическими и иными показателями. Руководители, определяя цели, вынуждены считаться с этими объективными обстоятельствами. Но в то же время цели носят и субъективный характер, ибо они порождены людьми-собственниками и руководителями организаций. На первый взгляд, это обстоятельство выступает как бы определяющим и само собой разумеющимся. Но это лишь видимость.

Чтобы убедиться в объективности выбора целей, Следует рассмотреть простые и наглядные примеры из жизни. Сравните два предприятия, различные по размерам производства, количеству работающих, формам собственности, структуре управления и т. д. Более крупные предприятия располагают большими возможностями в выборе и реализации целей, чем меньшие; но более свободными в выборе целей и способов их реализации являются частные предприятия, а не государственные.

Объективность целей подтверждает также процесс их реализации. Если цели выбраны правильно, то они являются реальными, достижимыми, ведущими к росту и развитию, процветанию фирмы, и тогда они отвечают интересам и владельцев предприятия, и всего общества.

Цели многообразны и взаимосвязаны между собой. Их взаимообусловленность закономерна и связана с тем, что фирма, как

29

правило, действует на основе избранной миссии, от которой зависят стратегические, тактические и оперативные цели и задачи.

Предприятие. Это юридическое лицо, утвержденное согласно закону, имеющее устав, определенную структуру, оформленность, имущество и выступающее в хозяйственной практике от собственного имени.

Функциональная структура организации производства. На предприятии создаются подразделения по важнейшим направлениям его деятельности: производство, сбыт, финансы, поставки и т. д. Они отличаются высокой степенью централизации, четкими и надежными коммуникациями, бывают двух видов — «простой» и «машинной бюрократии».

Дивизиональная организационная структура. Это ряд связанных между собой предприятий «машинной бюрократии», получивших большую самостоятельность и имеющих функциональную структуру организации. Корпорация с дивизиональной структурой имеет штаб-квартиру, офисы, суперотделения, отделения, суботделения. В основе перехода фирм к дивизиональной структуре лежит диверсификация производства.

Территориальная структура. При этой организации каждое отделение фирмы практически отвечает за разработку, производство и сбыт однородной продукции на данной территории.

Продуктовая структура. Это разновидность дивизиональной структуры, при которой каждое отделение специализируется на выпуске специфического товара.

Холдинговая структура. Это организация в особо крупных и диверсифицированных фирмах, где отделения имеют свободу деятельности. С центром их связывает финансовая зависимость от главной компании, которой принадлежит контрольный пакет акций.

Инновационная структура. Как правило, она двухсекторная. В первом секторе выпускается традиционная высокоприбыльная продукция, во втором разрабатывается и осваивается выпуск новейшей продукции, ведутся работы на «будущие деньги».

Одной из функций менеджмента является координация работы организации. Для наиболее полного понимания данной функции необходимо знание многих вопросов управления.

Следует начать с выяснения признаков и законов организации. Это даст возможность на практических примерах работы отечественных и зарубежных предприятий и учреждений в различных сферах экономики показать влияние признаков и законов организации на их дальнейшую судьбу.

Важнейшим понятием является делегирование полномочий, которое определяет как процесс создания структуры, так и работы по распределению

30

задач межу уровнями иерархии организации. Управленческие полномочия являются основой, на которой базируется власть менеджера, стиль управления, роль и место занимаемое им в делах предприятия. Полномочия определяются и зависят от организационной и управленческой структуры предприятия, коммуникаций, стратегии, организационной культуры и других обстоятельств. В данном вопросе необходимо сосредоточить свое внимание на усвоении основных видов полномочий, правах и обязанностях руководителей, необходимости и возможности делегирования полномочий. В то же время от полномочий руководителей зависят все организационные вопросы образования и деятельности предприятия, изменения организационной и управленческой структуры и т.д. Общих правил делегирования на каждый конкретный случай не существует. Подход здесь только индивидуальный, творческий.

Изучая рекомендованную литературу, следует обратить внимание на то, что многие западные фирмы идут по пути децентрализации производственной и коммерческой деятельности. Однако это делается до определенных границ, так как за их пределами высшее руководство начинает терять способность необходимого контроля и эффективность управления.

Рассматривая технологию как фактор внутренней среды организации необходимо начать с определения производственного процесса и принципов его формирования.

Процесс производства - это деятельность человека, который приводит в движение и изменение средства и предметы труда с целью получения исходного, промежуточного или конечного продукта.

Различают процессы: - основной;- вспомогательный; - обслуживающий.

Принципы организации производственного процесса:1. Механизация и автоматизация.2. Специализация и

унификация.3. Пропорциональность и планомерность.

4. Непрерывность и ритмичность.

5. Комплексность и гибкость.6. Параллельность и прямоточ- ность.

31

Социально-технический подход к организациипроизводственного процесса:

1. Работа должна быть напряженной и содержать элементы разнообразия.2. Необходимо, чтобы работа позволяла человеку учиться и продолжать

свое образование.3. Работа должна давать сотрудникам возможность реализовать в

определенных пределах функцию принятых решений.4. Необходимо признавать и поощрять за срок и хорошо выполненную

работу.5. Работа должна давать право на определенную социальную поддержку.6. Работа должна быть условием для реализации определенной

зависимости между результатами труда и социальным положением работников.

7. Организация производственного процесса должна увязывать характер работы с желаниями работника.

Социально-технический подход к организации производственного процесса предусматривает взаимосвязь между технической системой и социальной организацией, в которой этот процесс осуществляется.

Подготовку к теме «Личность в организации» рекомендуется начать также с усвоения основных категорий и понятий. При этом необходимо учитывать, что личность является объектом изучения многих наук: философии, истории, психологии, педагогики, медицины и др. Личностью интересуются художники, писатели и поэты, объектом пристального внимания личность человека является для юристов. Личность является также предметом изучения, экспериментов и спекуляций религиозных сект, экстрасенсов, просто шарлатанов и дельцов от науки и религии.

Для менеджмента личность человека как объект и субъект управления важна с точки зрения поведения его на работе, общения с сотрудниками, отношения к делу, способностей, опыта, порядочности, честности и других черт характера. Не случайно в менеджменте разработаны концепции человеческого капитала, человеческих отношений и поведения.

Однако роль и поведение человека в процессе производства можно понять и объяснить лишь тогда, когда будут выяснены условия, в которых формировалась личность.

Личность - человек как носитель каких-либо свойств и качеств (рис. 1).Психология личности — это совокупность психических процессов,

обусловливающих какой-либо род человеческой деятельности, субъект отношений.

32

Характер — отличительная черта, признак, индивидуальный склад личности человека, проявляющийся в особенностях его поведения и отношении к действительности.

Направленность личности — устойчивое поведение человека в различных жизненных ситуациях, обусловленное интересами, мотивами, стремлениями, уровнем культуры, воспитания, идеалами и склонностями.

Темперамент — совокупность душевных, психических свойств человека, которые характеризуют его возбудимость и поведение в различных условиях, уровень жизненной энергии. Различают темпераменты: холерический, сангвинистический, меланхолический и флегматический (таблица).

Свойства и качества личности

Основные типы характераГиперактивный

Аутистический

Лабильно-циклоидный

Демонстративный

Психастенический

Неустойчивый

Комфортный

—инициативный, предприимчивый, коммуникабельный, вспыльчивый, с поверхностными суждениями.

—независимый, малообщительный, рациональный, трудолюбивый.

—с перепадами настроения и работоспособности в зависимости от внешних и внутренних факторов, обидчивый.

—стремящийся к успеху любой ценой, манипулирующий окружающими, не критичный по отношению к себе.

—пунктуальный, добросовестный, склонный к анализу, нерешительный, без твердых позиций.

—беспринципный, стремящийся к сиюминутным выгодам и удобствам, коммуникабельный.

33

Тип темперамента

Черты характераСпособностиСклонности

УбежденияИдеалыНаправленность

—несобранный, несамостоятельный, неуверенный в принятии решений, консервативный.

Некоторые свойства личности

Типы темперамента

Сангвиник Меланхолик Холерик ФлегматикЭмоции слабые

кратковременныесильные длительные сильные

кратковременныеслабые длительные

Самооценка реальная средняя завышенная заниженнаяКоммуникабельность умеренная ниже средней высокая низкаяОтношение к нововведениям

преимущественно положительное

преимущественно отрицательное

положительное безразличное

Отношение к порученному делу

ответственное формальное поверхностное равнодушное

Поведение в сложных ситуациях

расчетливое растерянное непредсказуемое хладнокровное

Результативность затрат труда

высокая умеренная средняя средняя

Отношение к критике спокойное обидчивое агрессивное безразличноеПодверженность влиянию

слабое высокое умеренное слабое

Примечания: 1. В чистом виде типы темпераментов почти не встречаются. Все грани в мире условны и подвижны.

2.Характеристика свойств дана в усредненном виде на основе черт характера, присущих личности с тем или иным темпераментом.

Основные факторы внешней среды организации

34

Социально-культурные факторы

Изменения в области техники и технологии

Политические события

Состояние экономики

Международные события

Поставщики

Законы

Государственные органы

Профсоюзы

Конкуренты

Потребители

ФИРМА

Задания.

13

2 5 11

4 7 10

6 9

8

Вопросы:

По горизонтали:2. Фактор среды прямого воздействия на организацию, объединение

людей, связанных одной профессией4. Формируется человеком относительно результатов своего поведения на

основе прошлого опыта и оценки текущей ситуации6. Интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений8. Элемент внешней среды организации, способ преобразования

материала, сырья, информации в искомый продукт.

По вертикали:1. Элемент среды косвенного воздействия на организацию,

поступательное движение, улучшение в процессе развития3. Центральный фактор в любой модели управления5. Характеристика внешней среды организации, отражающая число и

разнообразие факторов, влияющих на организацию7. Ученый, определивший технологию как сочетание навыков,

оборудования, инфраструктуры, инструментов и знаний, необходимых для преобразования материалов, информации или людей

9. Ученый, определивший технологию как средство преобразования сырья в искомые продукты или услуги

35

10. Элемент внешней среды организации, обеспечивающий ее ресурсами извне

11. Фактор, формирующий необъективное восприятие окружающей среды и влияющий на поведение людей

Ситуация для анализа.Изменение скучной по сожержаниюсодержанию работы.

Служащие отдела гарантийных писем Первого Национального Банка в Чикаго заполнили анкеты, выясняющие степень их удовлетворенности своей работой. У руковостваруководства также вызывала забоченностьозабоченность низкая производительность их отдела, к тому же часто поступали жалобы от клиентов на опоздания и ошибки в работе.

С помощью специалиста по организационному рзвитиюразвитию, служащие выяснили, что причиной их неудовлетворенности являетчяявляется однообразная работа с бумагами, напоминающая работу на конвейере. Служащие чувствовали, что они работают на производстве, где гарантийное письмо готовитсяготовится, по крайней меремере, 10 людьми, и каждый из них вносит в эту подготовку свою долю, зачастую не равную доле других.

Так, например, одна из работниц только закладывала ленту в машину телетайпа.

Служащие пожаловалисмьпожаловались специалисту-консультанту, что задания были настолько раздроблены, что они редко понимали общий смысл своей работы. Но они чувствовали, что этот раздробленный процесс был не только медленным, но и дорогим, вел к большому количеству ошибок, совершаемых в их отделе при подготовке документов. Они былмбыли убеждены, что производительность и качетвокачество станут лшелучше, если содерданиесодержание работы будет пересмотрено.

На протяжении нескольких последующих месяцев при участии всех работников были пересмотрены все задания - операции и многие из тех, которые до того выполнялись раздельно, былдибыли объеиненыобъединены Это позволило создать полный цикл с более высоким уровнем ответственности. Служащие прошли переподготовку с целью усолвершенствованияусовершенствования своих навыков, а последовавшее за тем повышение их зароаботнойзаработной платы отразило новый уровень ответственности в работе. Год спустя Первый НациолнальныйНациональный Банк Чикаго смогт отчитаться о значительном пвышенииповышении прибыльности, производительности, стеменистепени удовлетворенности клиентов и высокой трудовой морали служащих.

36

Вопросы.[1)] Как можно охарактеризовать задачи в отделе гарантийных писем до и

после мероприятий по пересмотру содержаниЯсодержания работы каждого работника?

[2)] Обсудите значение способностей и потребностей служащих, работаюихработающих в отделе гарантийных писем.

1)[3)] Изменились ли цели или технология отдела?

Ситуация для анализа 2.Планирование работы авиалиний.

Несколько последних лет стали для авиакомпаний временем значительных потрясенийпотрясений, прежде всего по причине сокращения вмешательства государства в их деятельность. СогдасноСогласно АлфредуАльфреду Кану, бывшему руководителю Управления гражданской авиации, который проводил в жизнь новую политику государства в данной сфере: «До сокращения вмешательства основной составляющей успеха или провала авиакомпании в очень значительной мере была ее способность выбить льготы из правительства…Правительство распределяло роченьочень ценные права, и компаниикомпании, получившие их, приобретали некий защитный амортизатор». «После сокращения вмешательства государства акцент переносится на эффективность, регулирование и контроль издержек на производственные вопросы, маркетинг и отношения с работниками компании».

Некоторые наблюдатели не соглдаснысогласны с Каном. Они утверждают, что ценовые волйнывойны, давление на профсоюзы с целью добиться их согласия на снржениеснижение зараотнойзаработной платы, активные усилия по перекупке компаний дестабилизируют положение в гражданской авиации. Роберт Джедикс из компании «Ширсон Леман Бразерс» говорит: «Низкие тарифы - как заразная болезнь. Они имеют тенденцию к распространению». Поскольку низкие тарифы умеьшаютуменьшают прибыль, управляющие стараются снизить издержки, требятребуя от профсоюзов согласия на сниджениеснижение заработной платы. Переживающие финансовые трудности авиакомпании становятся главными объектами перекупщиков, интересующихся в первую очередь их маршрутами и самлетамисамолетами.

Некоторые авиакомпании, например «Пипл Экспресс» и «Истерн», пострадали в результате правительственных действий, в то время как другие, напротив, увеличили объем перевозок и преуспевают. Авиакомпания «Пьермонт Эрлайнз» - одна из тех, что сохранились в благополучном

37

состоянии. Эта компания специализируется на авиаобслжуиванииавиаобслуживании необольшихнебольших городов типа Шарлоты, штат Сев.КаролинаСев. Каролина, Дейтрона, штат Огайо, Балтимора, штат Мэриленд. Наладив бесперебойное сообщение с небольшими городами с помощью реактивных лайнеров, «Пьермонт Эрлайнз» сумела избежать лобовой конкурентной борьбы с более мощными авиакомпаниями.

В 1982 году компания «Пьермонт» начал рейсы в ДейтонДейтрон. Хотя аналитики не считали это дествиедействие ецелесообразнымцелесообразным, поскольку штат Огайо тогда переживал экономический спад, авиакомпания наладила «челночные» полеты между Дейтроном и Лос-Анджелесом, а затем начала «подпитывать» этот маршрут, связав его с городами ЛансингДансинг и Гранд-Рапидс. Линия стала прибыльной через несколько месяцев.

Главный управляющий операциями Уильям Хоуард уверен в будущем компраниикомпании. В 1986 году выплата по акциям была у неё наивысшей среди авиакомпаний США. Хоуард считает, что конкурентная борьба с крупными компаниями им не грозит: «Если другие авиакомпании не считали, что на авиасообщение между Дейтроном и Лос-Анджелесом существует достаточный спрос, едва ли они изменяет своё мнение сейчас, когда мы уже ведём «челночные» полеты. Компания «Пьермонт Эрланйнз», кроме того, отличается низкими производственными издержками. Недавно Хоуард договорился с тремя профсоюзами о снижении заработной платы и введении шкалы льгот для новых работников.

Вопросы.1) Применительно к рассмотренному случаю обсудите концепцию

«выживание наиболее приспособленных».2) Опишите в терминах сложности, подвижности и неопределенности

среду, в которой функционируют авиакомпании.[3)] Если судить по прведеннойприведенной выше информации, какие

факторы среды прямого воздествиявоздействия стали причиной бурных событий в гражданской авиации?

[4)] СлсредоточившисьСосредоточившись на небольших городах, компания «Пьемонт Эрлайнз» привлекла потребителей, которыми не интересуются крупные компании, тем самым снизила свою уязвимость в отношении конкурентных действий этих компаний. Что вы думаете о подобюнойподобной ситуации? МжетМожет ли она быть временной?

38

Тема 4. Социальная ответственность и этика бизнеса(деловых организаций).

Основные вопросы:1. Корпоративная социальная ответственность, эволюция ее основных

перспективных направлений.2. Виды социальной ответственности: содержание, взаимосвязь.3.Деловая этика и современное управление.

Контрольные вопросы:1.Сопоставьте две основные точки зрения на социальную

ответственность.2.Проведите различия между юридической и социальной

ответственностью.3.Опишите, какие принципы этики относятся к известным вам действиям

руководителей и рядовых работников.4.Каким образом личные ценности влияют на поведении человека на

рабочем месте?6.Опишите способы, которыми организация может повысить показатели

этичности поведения своих работников.

ТЕСТЫ.Тест на этику организации

Многие ситуации повседневного бизнеса нелегко квалифицировать по признаку правильно-неправильно, они скорее находятся в промежуточной, «серой» области. Чтобы продемонстрировать комплекс моральных дилемм ниже приведён «ненаучный» тест на уклонение…. Не стремитесь набрать высокую сумму баллов. Не в суть. Просто ответьте на вопросы и подсчитайте результат.

Определите свою систему ценностей в нижеследующих ситуациях, используя такой код: совершенно согласен - СС; согласен – С; не согласен – НС; совершенно не согласен – СНС.

1.Не следует ожидать, что рабочие будут сообщать о своих ошибках руководству……………………………………………………………………….

2.Бывают случаи, когда руководитель должен игнорировать требования контракта и нарушать стандарты безопасности, чтобы справиться с делом…

3.Не всегда возможно вести точную регистрацию расходов для отчетности; иногда поэтому давать примерные цифры……….

4.Бывают случаи, когда нужно скрыть неблагоприятную информацию от начальства………………

39

5.Нам следует делать так, как велят наши руководители, хотя мы можем сомневаться в правильности этих действий…………..

6.Иногда необходимо заняться личными делами в рабочее время……..7.Психологически иногда целесообразно задавать цели, немного

превышающие норму, если это поможет стимулировать усилия работников…..

8.Я бы раскрыл «желательную» дату отгрузки заказа, чтобы заполучить этот заказ…….

9.Можно пользоваться служебной линией связи для личных телефонных разговоров, когда ею не пользуется компания…………………..

10.Руководство должно быть ориентированным на конечную цель, поэтому цель обычно оправдывает средства……….

11.Если ради получения крупного контракта потребуется устройство банкета или лёгкая деформация политики компании, я дам на это разрешение…….

12.Без нарушения политики компании и существующих инструкций жить невозможно……………..

13.Отчеты по контролю товарных запасов нужно составлять так, чтобы по полученным товарам фиксировались «нехватки», а не «излишки». (Этическая проблема здесь та же самая, что у кассы, когда кассир сдает меньше сдачи)……

14.Использовать время от времен и копировальную машину компании для личных или местных целей – вполне приемлемо……

15.Унести домой то, что является собственностью компании (карандаш, бумагу и т.д.) для личных нужд – приемлемая дополнительная льгота……..

Оценка ответов в баллах: СНС -0; НС – 1; С – 2; СС – 3.

Тест на этику бизнеса

Абсо

лют

носо

глас

ен

В ос

новн

ом с

огла

сен

Не

согл

асен

Сов

ерш

енно

не

согл

асен

1. Скорее всего работники фирмы не сообщают руководству о своих ошибках и упущениях

2. Бывает, что менеджер должен в интересах фирмы нарушить условия контрактов, в частности, не соблюдать правила безопасности

40

Абсо

лют

носо

глас

ен

В ос

новн

ом с

огла

сен

Не

согл

асен

Сов

ерш

енно

не

согл

асен

3. Не всегда следует соблюдать точность отчетности в расходах, достаточно приблизительных цифр

4. Иногда можно утаить не самую приятную информацию от начальства

5. Надо действовать так, как приказывает руководитель, хотя у вас есть сомнения в правильности его действий

6. В случае необходимости в рабочее время можно заняться и собственными делами

7. Иногда нужно задержать работника, чтобы проверить его деловые возможности

8. Клиенту фирмы можно дать доверительную информацию, если это приносит определенные выгоды мне

9. Можно пользоваться служебной линией связи для решения собственных вопросов, если эта линия свободна

10. Менеджер ориентируется наконечную цель, поэтому для ее достижения все средства хороши

11. Если для заключения контракта нужен хороший банкет, нужно сделать хороший банкет

12.Без нарушения существующих инструкций жить невозможно

13. Кассир дает сдачу не полностью - это терпимо

14. Иногда можно использовать копировальную машину компании в собственных целях

15.Можно унести домой с работы кое-что из канцелярских принадлежностей (бумага, лента для пиш. машинки и т. д.), принадлежащих компании, ведь я работаю в этой компании

Оценка результатовОтветы соответствуют:

41

абсолютно согласен - 0 баллов; в основном согласен - 1 балл; не согласен- 2 балла; совершенно не согласен - 3 балла.

Задания.Задание 1.

Предлагается перечень сложившихся на предприятии ситуаций, требующих от руководителя принятия оперативных управленческих решений. НайдитНайдите упраленческиеуправленческие решения по каждой ситуации.

Ситуация 1.1. Представьте, что вы заместитель руковоителяруководителя предприятия. Последние решения руковоителяруководителя были неверными, к тому же он отличается автократичесимавтократическим стилем управления. Как сказать руководителю о его ошибках?

Ситуация 1.2. Вы директор завода. К вам проишелпришел заместитель с жалобой на работника, не исполняющего его (заместителя) задания. Как вы поступите?

Ситуация 1.3.Вы считаете себя неплохим руководителмруководителем. Узнаете, что готовится акция против вас со стороны коллектива (например, не выборность на общем собрании). Ваши действия в этой ситуации.

Ситуация 1.4.Коллектив предприятия большой. НалифоНалицо конфликт лидеров.Каклидеров. Как быть?

Задание 2.Выберите вариант решения каждой ситуации-и - правильный, на ваш

взгляд, и аргументируйте свой выбор.Ситуация 2.1.Вас назначмлиназначили руководителмруководителем

подразделения, где вы работали молодым сотрудником. Некоторые помнят те времена и обрааютсяобращаются к вам на «ты» и по имени. Что вы сделаете:

а) с глазу на глаз попросите каждого из них в дальнейшем обращаться к вам на «вы» и по имени-отчеству;

б) выскажете просьбу на первом же совещании;[в)] охраните эту привилегию для ветеранов, решитьельнорешительно

пресекая такую фамильярность для остальных.Ситуация 2.2.Решение срочной задачи, постановленной правлением

фирмы, потребует резкого повышения интенсивности работы всех и грозит срывом графиков отпусков. Что вы сделаете в этой ситуации:

а) жёстко напомните подчиненным, что производственная дисциплина должна соблюдаться;

42

[б)] соберете совещание и попробуете договриттьсядоговориться с сотрудниками как организоатьорганизовать работу и помочь друг другу, чтобы сроков не сорвать и в отпуска уйти с минимальным опозданием;

б)[в)] пообещаете подчиненным «выбить» крупную премию, если сделаете дело.

Ситуация 2.3.Вы сидите в кабинете второй день. Раздается звонок телефона и незнакомый голос просит позвать вашего предшественника по должности. Что вы сделаете:

а) ответите, что он больше здесь не работает, и повесите трубку;б) назовете телефон, по которому ему следует позволить, и повесите

трубку;[в)] поинтересуетесь, кто звонит и по какому делу и спросите; не можете

ли вы помочь звоняшемузвонящему?Ситуация 2.4.Вы повесили на джверидвери кабинета табличку «приём с

12 часов». Но на следующий день уже в 10 часов к вам входит подчиненный со словами, что у него срочное дело. Как вы поступите?

а) отложите свою работу и выслушаете его;б) напомните о табличке не дверях и отложите разговор до 12 часов;в) предложите кратко охарактеризовать суть дела и примите решение

потом.

Ситуация для анализа.

Генри Форд в сравнении с Альфредом П. Слоуном, мл.Генри Форд и Альфред П. Слоун младший были великими

руководителями. Они противостояли друг другу в 20-х гг., когда впервые возникла концепция управления как профессии и научной дисциплины.

Генри Форд представлял архетип авторитарного предпринимателя прошлого: склонный к одиночеству, в высшей мере своевольный, всегда настаивающий на собственном пути, презирающий теории и «бессмысленное» чтение книг, Форд считал своих служащих «помощниками». Если «помощник» осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, он обычно лишался работы. На фирме «Форд Мотор» только один человек принимал решения с любыми последствиями. Форд расценил предложение Альфреда П. Слоуна о реорганизации «Дженерал Моторс» следующим образом: «...картинка с развесистой клюквой посредине... Человек вынужден слоняться взад вперед, и от ответственности каждый увиливает, следуя мудрости лентяев, что две головы лучше одной». Общие же принципы Форда были сформулированы в

43

одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным».

У Форда было достаточно оснований насмехаться над новомодными идеями Слоуна для фирмы «Дженерал Моторс». Форд сделал свою модель «Ти» настолько дешевой, что ее мог купить практически любой работающий человек.

Примерно за 12 лет Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Более того, он сделал это, постигнув, как построить автомобиль, продаваемый всего за 290 долл., и платя своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени — 5 долл. в неделю. Так много людей купили модель «Ти», что в 1921 г. «Форд Мотор» контролировала 56% рынка легковых автомобилей и заодно почти весь мировой рынок. Фирма «Дженерал Моторс», которая в то время была конгломератом из нескольких небольших полунезависимых компаний, хаотично перемешанных за проволочной оградой, располагала всего 13% рынка и дрейфовала к банкротству.

К счастью, семья Дюпонов ради спасения огромных капиталовложений в акции "Джгенерал Моторс» приняла на себя ведение ее дел, пока крах еще не разразился. Пьер С. Дюпон, сам крупный сторонник современного управления, назначил президентом фирмы Альфреда П. Слоуна. Слоун быстро превратил в реальность планы, над которыми издевался Форд, тем самым введя в практику то, что остается до сих пор главным принципом управления крупными компаниями. Реорганизованная Дженерал Моторс» располагала крупной и сильной группой управления, а множество людей получили право самостоятельно принимать важные решения.

Слоун как личность был полной противоположностью Форду. Последний был и несгибаемо жестким, своевольным и интуитивным человеком, а любимыми словами Слоуна стали «концепция», «методология» и «рациональность». Человек не шлялся взад вперед, как предсказывал Форд. Напротив, на каждого руководителя был возложены определенные обязанности и дана свобода делать все, что необходимо дл их выполнения. Важно и то, что Слоун разработал хитроумную систему контроля, позволявшую ему и другим руководителям высшего уровня всегда быть в курсе того что происходит в их гигантской организации.

В то время как «Форд Мотор» сохраняла верность черной модели «Ти» и традиции согласно которым босс командует, а остальные выполняют, управленческая команд Слоуна быстро воплотила в жизнь новые концепции в соответствии с изменяющимися потребностями американцев. Фирма «Дженерал Моторс» ввела в практику часты замены моделей, предлагая

44

потребителю широкий ассортимент стилевых и цветов оформлений и доступный кредит. Доля «Форд Мотор» на рынке резко сократилась, рейтинг ее руководителей сильно снизился. В 1927 г. фирма была вынуждена остановить сборочный конвейер, чтобы переоснастить его под выпуск весьма запоздавшей модели «А». Это позволило «Дженерал Моторс» захватить 43,5% автомобильного рынка, оставив «Форду» менее 10%.

Несмотря на жестокий урок, Форд так и не смог прозреть. Вместо того, чтобы учиться на опыте «Дженерал Моторс», он продолжал действовать по старинке. В следующие 20 лет фирма «Форд Мотор» едва удерживалась на третьем месте в автомобильной промышленности и почти каждый год теряла деньги. От банкротств ее спасало только обращение к резерву наличных в 1 млрд. долл., который Форд скопил в удачливые времена.

Вопросы1. Кто был лучшим менеджером, — Форд или Слоун? Почему?2. Какие внутренние и внешние факторы содействовали успеху фирм

«Форд Мотор и «Дженерал Моторс»? Какие факторы оказали влияние на упадок фирмы «Фор Мотор»?

3. Хотя и сегодня «Дженерал Моторс» больше «Форда», обе фирмы сконструированы и управляются схожим образом. Почему это так?

4. Какова важнейшая причина поражения Форда?

Конкретная ситуация.Современная этика: дело Э.Ф.Хаттона.

Уолл-СтритУолл-стрит впал в состояние шока, узнав, что пятая в США по величине брокерская фирма «Э.Ф.Хаттон энд Ко.» признана виновной в 2000 подделок почтовых и телеграфных отправлений. Фирма согласилась уплатить штраф в размере 2 млн.долл., врозместитьвозместить издержки в связи с государственным расследованием и возместить убытки банкам, ставшим жертвами мошенничества. Фирма призналась в систематическом завышении остатков на своих счетах в 400 юбанкахбанках и получении таким путем для краткосрочного использования 10 млрд. долл. без выплаты процентов. Фирома избежала продолжительного судеьногосудебного процесса, признав себя виновной. Однако широко распространившаяся инфомацияинформация о случившемся повредила прекрасной до того времени репутации фирмы. Вскоре после признания своей вины она начал терять клиентов.

В дополнение к обвинениям в уголовном преступлении, гражданская жалоба была направлена и против процедур, которые, по мнению министертваминистерства юстиции, были незаконными и широко

45

применяемыми другими компаниями тоже. Это стало ясным преджупрежждениемпредупреждением министерства юстиции другим компаниям - недопустимо выписывать чеки на неинкассированные суммы.

Министерство юстиции в своих обвинительных материалах не назвало ни одного виновного, хотя, по слоавамсловам прокурора, в мошеничестьвемошенничестве участвовали 25 работников фирмы. По сообщениям, государство решило не наказывать конкретных лиц, поскольку потребовался бы длительный судебный процесс и действовал скорее «корпоративный механизм», а не группа сговорившихся между собой преступников.

Фирма наняла бвышегобывшего министра Гриффина Белла для анализа своей практики контроля и регулирования денежных операций.Егоопераций. Его отчет был, олднакооднако, раскритикован многими сторонними наблюдателями. Отчет, как показалось, дополнительно запутал ответ на вопрос, кто же конкретно в руководящем звене отвечатеотвечает за злоупотребление. ВсышееВысшее руководство фирмы побуждало начальников отделений увеличивать доходы от системы контроля и регулирования денежных операций. Тех, кто добивался этого, хвалили. Однако в период расследования высшее руководство утверждало, что начальники отделений действовали так без ведома аысшеговысшего звена.Внутренняязвена. Внутренняя долкументациядокументация показала, что руководители высшего уровня, в том числдечисле президент фирмы Джордж Болл, могли знать о крупных овердрафтах. Однако в отчете Белла утверждалось, что Бола нельзя считать за это ответственным, поскольку контроль и регулирование денежных операций не были в его ведении, а сам он не сделал ничего противозаконного. Ревизорская фирма «АртрАртур Андерсен энд Ко.» ранее проанализировала систему контроля регушированиярегулирования денежных операций на фирме «Э.Ф.Хаттон» и запросила письменное мнение относителтьноотносительно легальности такой системы у поверенного фирмы. От имниимени компании тот отказал в ответе, но настаивал на законности указанных действий.

У многих озникливозникли сомнения в правоте министерства юстиции, обвинившего фирму в целом, но не ее конкретных работников. Помощник генерального прокурора США Элберт Мюррей, выполнявший длительное расследование для министретсавминистерства юстиции, сказал: «оказалось исключительтноисключительно трудно ждолказатьдоказать, что люди из главной контрорыконторы знали о происходившем, поскольку руководители региональных и отраслевых отделений наделены значительной свободой в выборе способов ведения своих операций».Он указал также, что не хотел

46

формированпяформирования ситуации, в которой «несколько человек понесли бы наказание за методы, ставшие результатом распространившейся в компании философии». Некоторые специалитыспециалисты министерства считают, что сотрудников корпорации нельзя обвинять в преступлениях, если они не имеют личной выгоды от незаконных операций. Другие же полагают, что таким путем министерство юстиции зочетхочет заклбючитьзаключить сделку с етмитеми, кто совераетсовершает серьёзные корпоративные преступления. Профессор права Ллойд Уэйнреб из ГарварскогоГарвардского ниверситетауниверситета заявил: «Есть смысл в том, чтобы не судить такие дела слишком сурово, когда их проворачивают люди в тройках и дорогих галстуках».

Дело фирмы «Э.Ф.Хаттон» показывает, что общество обращает внимание и на этику, и на жесткое соблюдение законов, и потому руководителям корпораций следует придерживаться наивысшиънаивысших стандартов ответственности.

Вопросы.[1.] СотруднииСотрудники министестваминистерства юстиции решили

обвинить только фирму «Э.Ф.Хаттон», а не хотя бы одного из её конкретных работников в преступлениях. Согласны ли вы с таким решением или считаете, что конкретные виновники должны отвечать за свои действия? Поясните свой ответ. Что фактически сообщает принятое решение работникам фирмы «Э.Ф. Хаттон» и других компаний?

[2.] Согласны ли вы с тем, что Бола нельзя считать ответсвеннымответственным, поскольку контроль и регулироаниерегулирование денежных операций находились вне его ведома и он не контролировал бухгалтерско-ревизорскую систему? Поясните свой ответ.

[3.] Когда ревизорской фиромефирме было отказаногол в ответе на запрос о законности установившейся системы, что она могла бы предпринять?

[4.] По словам Бола, отчет Белла показал, что он ничего не знал о противозаконных действиях. Означает ли это, что отсуствовалиотсутствовали неэтичные действия? Какова разница между теми и другими?

[5.] Какие, хотя бы отдельные, добровольные действия могла бы предпринять фирма «Э.Ф.Хаттон», счтобычтобы стать более социально ответственной организацией?

Деловая игра :: Этика руководителя.

47

Цели: Теоретическое усвоение принципов деловой этики, психологии взаимоотношений в системе «руководитель-подчиненный», особенностей поведения менеджеров в конфликтных ситуациях; овладение опытом разработки социальных технольгийтехнологий.

Методика проведения занятия.Занятия проводятся в форме деловой игры и рассчитано на два часа. В

решении ситуаций участвуют две группы по пять человек, аудитория, эксперт или эспертнаяэкспертная группа (до 3 человек).

Каждая из подгрупп последовательно обсуждает предлагаемые ситуации, коллективное мнение по каждой из них высказывают их лижерылидеры.

Принятые решения команд далее обсуждаются «аудиторией». Желающие могут высказывать как своё собственное мнение, так и делать оценку принятому способу действий команд. Кто прав из команд - определятся голосованием.

Завершает обсуждение командой выход из ситуаций эксперт (представитель экспретнойэкспертной группы) с учатисемучастием преподавателя.

П Л А Н1. Теоретическое введение.[2.] ОхнакомлениеОзнакомление с содерданиемсодержанием задания и

условиями деловой игры.[3.] Выполнение задчзадач, предусмотренных заданием.2.[4.] Обсуждение результатов, подведение общих итогов.

Теоретическое введение.Управленческий труд - один из сожнейшихсложнейших разновидностей

человеческой деятельности, требующий овладения руководителями самыми разносторонними знаниями. Современного менеджера должны отличать экономическая, правовая, компьютерная, психологическая грамотность, выскоийвысокий нравственно-этический статус и многое другое.

Особое место в «портере руководителя» занимает умение работать с людьми, способность принимать управленческие решения, основанные , как на знаниях и опыте, так и на интуиции.

Для выполнения предлагаемого жзаданиязадания напомним некоторые понятия менеджмента.

48

Профессиональная этика руководителя предполагает соблюдение общепринятых норм поведения во взаимоотношениях с подчиненными и деловыми партнерами.

Конфликт означает наличие противоречий в целях, интересах, познаниях, мнениях двух и более людей.

Стиль руководства характеризует совокупность методов, принципов, используемых руководителем в управлеческлйуправленческой деятельности.

Управленческие решения - выбор способа действий в конкретной ситуации.

Психология менеджмента подразумевает необходимость учёта во взаимодействии с людбмилюдьми их личностных качеств, таких как направленность, характер, способности, темперамент, воля, эмоции и др.

Вместе с тем следует иметь в виду, что принятие тех или иных решений обуславливается особенностямиособенностями как сложившейся ситуации, так и психологическими своствамисвойствами руководителя.

Деловая этика, являясь частью культуры менеджмента, определяется и уровнем общей культуры.Браккультуры. Брак в работе, недобросоветствностьнедобросовестность, стрессы, коррупция, конфликты и могоемногое другое характеризует процветание бескультурья в сфере обслуживания, на производстве, в общении друг с другом, в управлении.

Всё это дорого обходится обществу в экономическом и нравственном отношении, оборачиваясьоборачиваясь, в конечном счётесчете, низким уровнем жизни населения.

Отмеченные положения должны учитываться менеджерами разных уровней в своей практияческопрактической деятельночстидеятельности.

Тема 5. Коммуникации и информационное обеспечение в управлении организацией.

Основные вопросы:1. Коммуникации и эффективность управления. Элементы и этапы

коммуникационного процесса.2. Межличностные коммуникации (прямой межличностный обмен

информацией), способы совершенствования искусства общения.3. Способы повышения эффективности формальных организационных

коммуникаций.4.Некоторые дополнительные аспекты организации информационного

обеспечения управления.Контрольные вопросы:

49

1. Коммуникация как связующее звено между всеми функциями управления в организации.

2. Общность, отличия в организации коммуникационных процессов внутри фирмы и в обмене информацией между фирмой и внешней средой.

3. Организация коммуникаций по нисходящей и восходящей системе.

4. Коммуникации по горизонтали (между различными подразделениями организации).

5. Неформальные коммуникации, дезинформация, слухи.6. Основные этапы и их составляющие в модели обмена

информации.7. Межличностные коммуникации и причины их

неэффективности.8. Влияние структуры организации на эффективность

информационного обмена.9. Перспективы внедрения современных информационных

технологий в коммуникационные процессы организаций.

Осуществление коммуникаций является связующим процессом, необходимым для любого важного управленческого решения. Коммуникацию определим как обмен информацией между людьми и организациями, организацией и ее окружением, между выше и ниже расположенными уровнями, а также между подразделениями организации. Руководители непосредственно и постоянно обмениваются данными с подчиненными, будь то индивиды или группа людей. Существуют также слухи, домыслы, дезинформация в виде неформальной информационной системы. Основными элементами коммуникационного процесса являются отправитель, канал и получатель. Люди не делают различия между информацией и данными. Данные являются характеристиками фактов и событий, источником информации, но сами по себе данные ничего не значат. Они всего лишь устное сообщение, заметки на бумаге или биты в компьютерной памяти. Информация необходимая для менеджмента организации может определяться стратегическим уровнем, уровнем координации между подразделениями, операционной деятельностью, необходимостью совершения внешних сделок и отстаивания интересов.

Переход «ведущих экономических ресурсов» от традиционной производственной деятельности промышленных и сельскохозяйственных рабочих к различным функциям по обработке информации «белым

50

воротничкам» - это одно из главных изменений перехода из 20 в 21 век во всех индустриально развитых экономиках. Как очень точно заметил П. Друкер: «Информационная революция по своим последствиям на экономическую организацию сопоставима с эффектом индустриальной революции». Глобальные информационные и телекоммуникационные сети становятся влиятельными структурами, меняющими экономические, социальные и политические технологии во всех ведущих странах мира. Новые «информационные потоки» радикально изменяют условия размещения производительных сил и факторов экономической деятельности, пространственной организации процессов экономического развития. Информационная революция меняет структуру занятости и соотношения в организациях так называемых «информационных работников» и «производственных рабочих». Рост числа занятых и корпоративных инвестиций в информационные службы, информационный менеджмент продолжает опережать изменения других сторон экономической организации предприятий.

Первый этап успешной коммуникации – это получение и владение информацией, полной и достоверной, что является одним из главных условий успешной деятельности любого менеджера.

Отсутствие информации или ее искажение неминуемо может привести к провалу дела. Это общеизвестно, но не все придают должное значение работе с информацией. Второй этап – изучение и осмысление материала, выяснение главного, основного из прочитанного. Третий этап – анализ, сравнение и уяснение полученных сведений, а также отбор необходимых из них для своего профессионального дела (и для работы на семинарском занятии и в деловых играх). Четвертый и заключительный этап – практическое использование знаний и умений, полученных в процессе овладения информацией, принятие определенных решений.

Работа с информацией показывает, что уже в простейших формах ее поиска, изучения и применения встречаются некоторые затруднения, вступают новые действующие лица. Чтобы не запутаться в частных вопросах информации, приведите ее в определенную систему, выявите наиболее общие, принципиальные вопросы.

Система коммуникаций состоит из четырех взаимосвязанных основных элементов: лицо, передающее информацию; сама информация; способ передачи информации; лицо, получившее информацию.

Необходимо также выделить этап подготовки информации. В нем может быть задействовано как одно лицо, так и множество исполнителей, целые

51

отделы, службы. И, наконец, этап принятия решения на основе полученной информации.

Движение информации по каналам коммуникации от отправителя к получателю четко разграничивается на несколько этапов: 1) отбор необходимого материала; 2) обработка информации и выбор лица, которому предназначается информация; 3) передача и получение информации; 4) обмен информацией по обратной связи или подтверждение ее получения.

Следует более подробно разобрать способы получения информации. В основном это зависит от двух причин: а) характера информации и б) ее вида и возможностей, которыми располагают отправитель и получатель информации. На современных предприятиях все большее применение находят современные технические способы передачи и получения информации. Большие возможности для получения и хранения информации имеют современные ЭВМ. Наметились тенденции к сокращению письменной информации, но полностью избежать этого способа передачи и хранения информации нельзя, да и нецелесообразно.

В процессе занятия следует определить систему коммуникаций, объем, сроки и ответственных за сбор, обработку и передачу информации. Какова возможность потери или искажения информации при различных способах ее передачи по горизонтальным или вертикальным линиям?

Особенно внимательно необходимо рассмотреть вопрос методики приема и уяснения устной информации, где искажения и неточности достигают значительных величин (иногда 30% и более). Например, лицо, посетившее собрание, докладывает своему руководителю сведения так, как он сам их воспринял, т.е. на основе своего интереса, не беспристрастно, а иногда и в угоду начальству. Другой человек, присутствовавший на этом же собрании, может дать совсем иную трактовку полученных сведений. Здесь играет роль все: искренность, поза, жесты, мимика, эмоциональность и интонация. Кроме того, имеет значение и умение слушать говорящего.

Необходимо подробно рассмотреть способы передачи информации «сверху вниз» и «снизу вверх». Как должен учитывать передающий информацию, особенно устную, психологические особенности лица, получающего информацию, и в особенности исполнителя? В каких случаях необходима только письменная информация, в каких - с использованием технических средств? Как бороться со стереотипами, дезинформацией и слухами, или как это можно использовать в интересах дела?

В межличностных взаимоотношениях различия в восприятии являются наиболее распространенной преградой на пути обмена информацией, поскольку люди реагируют только на то, что воспринимают. Если у них

52

разные системы ценностей и предпочтений, они, скорее всего, будут воспринимать и интерпретировать информацию по-разному. Систематические расхождения, т.е. несовпадения способов использования слов и их значений, являются распространенной помехой в информационных обменах с использованием слов и символов. Невербальные сигналы могут затруднить коммуникацию, если они вступают в противоречие со значением слов. Плохая обратная связь (неустойчивость системы) и неумение слушать мешают эффективному обмену информации.

Ускорение технологических изменений (совершенствование технологий как фактора развития организации) влечет за собой экономический рост, но первым и самым главным для использования преимуществ этих изменений являются понимание сдвигов в экономике от просто данных к информации и далее к знаниям. Среди всего множества экономических концепций и интерпретаций современного развития организаций наиболее емкой и схватывающей суть дела является идея общества, экономики и предприятий, основанных на знании (в широком смысле слова). Новая «волна» экономического роста связана с приходом «знание–базированного» бизнеса (knowledge-based business). Фирмы, компании, предприятия, когда они создают «знание-базированный» продукт и услуги, превращаются в образовательные учреждения, в источники знаний, необходимых для эффективного использования и потребления этих продуктов и услуг. Ведь данные – это «базовый строительный блок» «информационной экономики». На ранних этапах формирования новой экономики организаций фокусировка была на данные, которые были в форме чисел, слов, простых сообщений и имиджей фирм. Накопление и простое манипулирование этими данными (цены, объем продаж, ассортимент товаров, адрес, условия поставок и т.п.) определяло их ценность. Информация – это данные, которые собраны и упакованы в значимые информационно-смысловые структуры «числа» и данные – это элементы, выделенные и отображенные из этой информации. Знание – это то, что позволяет интерпретировать полученную информацию, воспринимать в «понятной форме». При этом потребители информации становятся «учащимися», когда взаимодействуют с продуктами «знание-базируемых технологий». Продукты обязывают и помогают учиться. Обязывают, поскольку без учения, образования и развития способностей, без вовлечения в образовательный процесс потребления такая информация невозможна.

Обмен и качество восприятия информации в организации можно улучшить, создав системы обратной связи, регулируя информационные потоки, предпринимая управленческие действия, способствующие

53

формированию восходящих и боковых ветвей информационного обмена, развертывая системы сбора предложений и анализа данных, печатая и распространяя материалы информационно-образовательного характера для использования внутри организации, применяя достижения современных информационно-обучающих систем.

Коммуникации в управленииЭтапы и стадии коммуникации:

Кто я такой?

Что я хотел послать?

ЭТАП КОДИРОВАНИЕ Через что решил послать? ПОСЫЛКИ ЗНАЧЕНИЯ

Как организовал послание? Что послал?

Кто передал послание?

Через что и каким образом передано?

54

Отправитель

Формулирование значения

Послание

Форма послания

Носители послания

Канал

Передатчик

ОБРАТНАЯ ШУМ СВЯЗЬ Кто я такой?

Кто получил послание?

Что получил?

ЭТАП РАСКОДИРОВАНИЕ ПОЛУЧЕНИЯ ЗНАЧЕНИЯ Как понял?

Как оценил значение?

Принято ли к исполнению?

Кто отвечает на послание?

ИНФОРМАЦИОННЫЙ ОБМЕН

55

Информация – основа управленческого решения Коммуникации –каналы потоков информации

Коммуникационные каналы

Односторонние Двусторонние Многосторонние

информация движется в одном направлении

информация с обратной связью

информация движется во многих направлениях с обратной связью

По предназначению информация может быть

Канал

Приемник

Восприятие послания

Интерпретация послания

Оценка послания

Заключение о послании

Получатель

Информационная сеть может быть: Открытой Замкнутой Комбинированной

По уровню связываемых объектов: Вертикальная Горизонтальная Диагональная

К видам информационной сети относятся:«Змея», «Звезда», «Шпора», «Тент», «Палатка», «Круг», «Колесо»,

«Соты».

ТЕСТЫ.Укажите наиболее точные ответы.1.Дайте определение коммуникации:[а)] процесс обмена информацейинформацией между людьми и

организациями и ее использование принятии решений;а)[б)] межличностные отношения вне организации;[в)] взаимодействие между организаиямиорганизациями и людьми;б)[г)] пропаганда.

2.Получатель информации в процессе коммуникации выступает в качестве:

а) реноме;б) рецензента;в) реципиента;г) рейтинга.

3.Коммуникация - это:а) межличностные отношения как внутри организации, так и вне её;

56

Открытой Для служебного пользования Секретная

Совершенно секретная Совершенно секретная особой важности

б) процесс обмена информацией;[в)] любые базы данных, используемые роуковоствомруководством в

хдеходе принятия роешенийрешений;[г)] Взпаимоействиевзаимодействие между сотрудниками организации.

4.Какой из перечсисленныхперечисленных элементов не является состоавляющейсоставляющей процесса коммуникации:

а) реципиент;б) коммуникатор;в) коммутатор;г) сообщение.

5.Какой вилдвид коммуникации имеет бессознательную основу:а) вербальный;б) невербальный;в) восходящий;г) групповой.

Задания.1

4

8 52

3

7

6

9

57

Вопросы:

По горизонтали:3. Лицо, собирающее и передающее информацию4. Информация, закодированная с помощью символов6. Перевод символов отправителя в мысли получателя8. На языке теории передачи информации — это то, что искажает смысл9. Вид коммуникации, который подразумевает переход от одного уровня

к другому внутри организации

По вертикали:1. Процесс обмена информацией2. Средство передачи информации5. Лицо, которому предназначена информация7. Преобразование сообщения в символы с помощью слов, интонаций,

жестовСитуация для анализа

Ситуация 1.Слухи в организации.В 1999 году завод с многлетнеймноголетней историей

нережиалпереживал не самые лучшие времена. Экономическое неблагополучие, отсутствие каких-либо перспектив, казалось, само по себе является благодатной почвой для возникновения и распространении пассинывных настроений, но данная ситуация усугублялась ещё и тем, что руковолстворуководство не отступало от своей закрытой информацооннойинформационной политики.

Работникам не было известно, что происходит в настоящее время и что ожидает завод и всех их в будущем. Постоянные переживания из-за неопределнностинеопределенности ситуации не могли не сказаться на эмоциональном состоянии и поведении лдейлюдей. Были распространены апатия и подавленность, часто слышалось «мы здесь не хояевахозяева, от нас ничего не зависит». Средний возраст персонала составлял около 45 лет (две трети работников это люди пенсионного или предпенсионного вораставозраста), отмечалась высокая текучесть кадров.

58

Большинство сотрудников занималось постепенным растаскиванием заводского имущества, а среди рабочих часто можно было наблюдать в конце дня алкогольное опьянение. Относительно высокая зараьотнаязаработная плата рассатриваласьрассматривалась большинством из них как «моральная компенсация» за неопределенность, отсутствие перспектив, а также за скрытность руководства и его «глухоту» к опасениям, предложениям и пожеланиям рабоичхрабочих.

Вопросы.1.Определите, какую роль сыграли слухи в решении проблем

организациорганизации? Сформулируйте предоженияпредложения по перестройке процессов коммуникации.

2.Объясните, можно ли считать слухи полноправным каналом коммуникации в любой организации? Могут ли слухи быть полезны? Каким было отношение руковостваруководства к слухам в данной ситуации?

Ситуация 2.Проблемы вербальной коммуникации.Одна из проблем вербальной коммуникации связана с тем, что слова или

выражения могут иметь двойной смысл.Этасмысл. Эта способность языка активно используется в рекламном бизнесе, но для деловой среды она может стать серьёзной помехой. Предлагаем обсдуитьобсудить следующие реальные истории.

В одной из организаций ксерокс сильно грелся при использовании. В реузтатерезультате появилось сленговое выражение «сжечь документ», которое использовали для обозначения процесса копирования. Выражением пользовались все, пока новая секретатьсекретарь не сожгла «по поручению» своего начальника важный документ, имевшийся в организации в единственном экземпляре.

В одном из цезовцехов механического завода был старый станок, который иногда приодилосьприходилось подгонять кувалдой. Однажды, когда станок расстроилсярасстроился, и пошла бракованная продукция, мастер попросил работавшего на станке нового рабочего «раздолбать станок», имея в виду настройку станка. К выраджениямвыражениям старого мастетера все давно привыкли, но молодой рабочий ещё не успел войти в курс дела и понял все буквально.

Вопросы.1.Определите виновника ситуации. Разработайте меры,

поволяющиепозволяющие не допускать подобных ситуаций в будущем.

Конкретная ситуация 1

59

«Управление коммуникациями в корпорации «МакКессон».В 1984 году корпорация «МакКессон» приобрела фирму «Чемпион

Интернэшнл», производящую офисное оорудованиеоборудование и располагающую 17 сбытовыми центрами, «функционировавшими практически без вмешательства из главной контролрыконторы». Это невмешательство означало, что «семнадцать отделений фирмы идут по семнадцати разным направлениям», результатом чего в значитслтнойзначительной мере стала репутация фирмы «Чемпион Интернэшнл» - «вечного аутсайдера в своей области».

К 1986 году отделение «Офис продактс дивижн» (занимавшееся офисным оборудованием) корпорации «МакКессон» увеличило свою выручку на 40%, а лучшие торговые агертыагенты побидипобили все предыдущие рекордные показатели объема продаэжпродаж. Что же способствовало такому быстрому преобразованию? В значительной мере упехуспех был обусловлен изменнгениемизменением подхода к обмену информацией.

Вскоре полсепосле приобретения фирмы «Чемпион» Линда Бос была назначена вице-президентом по сбыту корпорации «МакКессон». Бос быстро поняла, что между торговыми агентами нет эффективного обмена информацией - иногда она отстстветотсутствует полностью, поэтому невозможна совметнаясовместная работа над определением текущих и перспективных целей.Плохойцелей. Плохой обмен информацией стал главной помехой для повышения эффективности работы организации. В солвершенствованиисовершенствовании нуждались коммуникациикоммуникации, как между отдельными людьми, так и в организации в целом.

Бос установила, что отсутствеуетотсутствует механизм систематического обмена идеями между торговмиторговыми агентами. Главная помеха заключалась в том, что они никогда не встеречалисьвстречались. Памятные записки курсировали взад-вперед, но в силу непрерывных разъехздовразъездов агентов эти записки часто лежали без дела неделями. Бос установила также, что «трудно продудитьпробудить воодушевление и энтузиазм с помощью клочка бумаги». Она решила создать механизм оповещения торговых агентов о работе их коллег, пригодный также для обмена идеями и предложениями и получения необходимой информации. Она посчитала необходимым, чтобы каждый агент в одно и то же время получал одну и ту же информацию по новым изделиям, мероприятиям по продвижению продукции на рынок и различные программы.

Бос учредила ежемесячные, продолжительнсостьюпродолжительностью в рабочий день, совещания по сбыту продукции фирмы, чтобы наладить

60

двусторонний обмен информацией между главной конторой и сбытовыми центрами, способствовать обмену информацейинформацией между торговыми агентами, генерировать новую информацию и обеспечивать, в определенной мере, обучение персонаолаперсонала.

Теперь совеаниясовещания проводятся раз в месяц в каждолмкаждом из 17 сбытовых центров, обычно в последнюю пятницу месяца, и присутствие на них обязательно. Базовая форма таких совещаний стандартизирована, однако каждый управляющий по сбыту вправе корректировать повестку дня с учетом собственных потребносмтейпотребностей. Ядро повестки дня и ключевые темы определячютопределяют Бос и ее сотрудники, а региональные управляющие по сбыту модифицируют их в зависимости от конкретных нужд и особенностей их сбытовых центров и торговых агентов.

Обратная связь с местами - одно из главных достоинств подобных совещаний.

Обратная связь встроена в систему с помощью формуляра, который через неделю после каждого очередного совещания региональные управляющие направляют Линде Бос. В этих формулярах содержится информация о том «как прошло совещание, что идет зорошохорошо, а что плохо, в чем треубетсятребуется дополнительная поддержка».

Бос старается быстро отвечать на вопросы и реагировать на предоденияпредложения, поступающие с мест, чтобы успеть к следующему совещанию. «Очень просто заявить -д- дайте нам нужную информацию, но обеспечить её приток - это совсем другое дело, поэтому мы всегда отвечаем своим сотрудникам», - говорит она.

Региональные управляющие сбытом поначалу слегка сопративлялисьсопротивлялись идеям Бос, но сегодня направляют в главную контроуконтору всё больше и больше предложений. Торговые агенты все активнее вовлекаютявовлекаются в ежемесячные совещания, поскольку там обсуждаются удачные варианты стратегий действий и происходит обмен полезной инфоромацейинформацией. По сообщениям, они начали обслуживать потребителей и поставшщиковпоставщиков с большими энтузиазмом и профессионализмом. Новая коммуникационная атмосфера способствовала «смещению акцентов туда, куда нужно было компании».С. Специалисты и управляющие по сбыту приветствуют расширение информационного обмена. Они считают, что семнадцать отделений теперь собраны в единое целое и составляют часть компании, движущуюся в четко определенном направлении.

Вопросы.

61

[1.] Какими были некоторые из пргреадпреград на путях информационного обмена, когда корпорация «МакКессон» приобрела фирму «Чемпион Интернэшнл»?

[2.] Каким образом ежемесячные совещениаясовещания по сбыту способствуют информационному обмену между отдельными людьми внутри организации?

[3.] Каким оразомобразом стандартизированная форма прведенияпроведения совещаний способствовала совершенсмтвоаниюсовершенствованию обмена информацией? Что сделано для преододенияпреодоления изъянов такой стандартизированной формы?

[4.] Обсудите различные механизмы, посредством которых обратная связь повыислаповысила эффективность информационного обмена.

[5.] Каковы некоторые достоинства новой системы коммуникаийкоммуникаций?

Конкретная ситуация 2Бутики Христодара

Жанна Христодар только что получила университетскую степень бакалавра по направлению «Менеджмент» и сразу же включилась в работу компании своего отца. Ее отец Богдан Христодар являлся владельцем и президентом компании «Бутики Христодара». Компания владела сетью из 12 магазинов модной женской одежды в ряде крупных городов России. Компанию еще в конце перестройки основал дед Жанны. Связи и опыт деда, долгое время работавшего в сфере советской торговли, и последние 10 лет деятельности ее отца в области женской одежды, их умение покупать и продавать эту одежду превратили компанию из одного магазина в центре Москвы в достаточно большую сеть магазинов. Управленческий стиль Богдана Христодара, по сути, был продолжением стиля его отца. Оба получи-ли образование при старой системе, один — торговое, а другой — политехническое. Богдан знал, что и как он делает. Он был горд тем, что был способен «держать руку на пульсе» всех деталей по покупке, рекламе и управлению магазинами. Каждый из менеджеров его магазинов, равно как и члены правления, встречались с ним каждые две недели в Москве. Между этими встречами Богдан тратил 2—3 дня каждой недели на посещение своих магазинов и работу с их менеджерами.

Однако главной его заботой было то, как люди коммуницируют и как они смотивированы к работе. Он отмечал, что на заседаниях, которые он проводил, все его менеджеры и специалисты слушают его очень внимательно. Тем не менее от суждений, которые они делали, его начала

62

беспокоить мысль: слышат ли они его или просто внимательно слушают. Как результат ряд его указаний точно не выполнялись магазинами. Он часто сам правил документацию и рекламные проспекты. В некоторых магазинах работники поговаривали о вступлении в профсоюз. Нередко приходилось слышать то, что ему совсем не нравилось. Так, ему стало известно, что многие работники компании, включая некоторых менеджеров, знают, что пытается делать его компания, и уверены, что они могли делать дело лучше, если бы имели шанс говорить непосредственно с Богданом и его ближайшим окружением. Сам Богдан чувствовал, что многие его менеджеры, так же как и служащие магазинов, делали свою работу без каких-нибудь реальных усилий в творчестве, без изобретательности и энтузиазма. Его, кроме того, интересовало, почему некоторые его лучшие работники увольнялись и устраивались на работу к конкурентам.

Когда дочь пришла к нему, чтобы занять должность его специального помощника, он сказал: «Жанна, меня беспокоит происходящее в компании. Очевидно, что это проблема коммуникации и мотивации. Я знаю, что ты изучала менеджмент в университете. Я слышал, как ты говорила о проблемах барьеров и техники коммуникации. Ты называла имена Маслоу, Герцберга, Врума, МакКлелланда и других, кто много знает в области мотивации. Конечно, я сомневаюсь, что эти «психологи» знают достаточно много о бизнесе. Вместе с тем я знаю о мотивации людей то, что главное — деньги, хороший начальник и хорошие условия работы. Может быть, ты знаешь что-то еще, что поможет мне? Я надеюсь на это. За твое обучение в университете я заплатил немало денег. Мне это недешево обошлось. Так что ты могла бы мне предложить?»

Вопросы к конкретной ситуации1.Как тот бизнес, в котором находилась компания, определял политику в

области коммуникации?2.Какой управленческий стиль преобладал у деда и отца Жанны и как он

влиял на решение проблем межличностной и организационной коммуникации в компании?

3.Какие формы коммуникации с подчиненными преимущественно использовал Христолар-отец?

4.Где у Христодара-отца происходил сбой в коммуникационном процессе?

5.Какие коммуникационные барьеры имели место в компании? Какие меры вы предложили бы для их устранения?

6.Какие коммуникационные сети использовались Христодаром- отцом во взаимодействии с подчиненными?

63

7.Какой коммуникационный стиль преимущественно использовал Христодар-отец в общении с подчиненными?

8.Какие невербальные формы коммуникации использовал Христодар-отец и были ли они эффективными?

9.Как решение вопросов коммуникации в данной ситуации связано с решением проблем мотивации?

10.Как бы вы на месте Жанны ответили ее отцу на его монолог?

Деловая игра: Оценка коммуникативных способностей менеджера.

Обоснование темы.Любой руководитель значителнуюзначительную часть своего рабочего

времени тратит на деловое оьбщениеобщение. Поэтому важным профессиональным качеством является умение подждерживатьподдерживать отношения с людьми независимо от личных пристрастий. Руководитель должен онтролироватьконтролировать свое поведение, чтобы негативное восприятие кого-либо не влияло отрицателноотрицательно на его взаимоотношения с подчиненным в целом, а положительное - являлось дополнителнымдополнительным стимулом повышения активности всего коллектива.

Предлагаемая игра, с одной стороны, способствует развитию коммуникативных способностей человека, а с другой - позволяет оценить их врозможностивозможности на сегодняшнйсегодняшний день.

Цели.1. Овладение навыками коллективной работы, тренинг делового общения,

ведения дискуссий и принятия решений.[2.] Выявление раличныхразличных точек зрения на поставленную

проблему и пути ее разрешения.2.[3.] Проверка уровня коммуникативных способностей студентов.[4.] Тренировка навыка наналитическогоаналитического мышления,

связанного с системынымсистемным пододомподходом к решению упоавленческихуправленческих проьблемпроблем.

Правила провеленияпроведения игры.1. Из числа слушателей создается экспертный совет (4 чел.).[2.] УчеьаяУчебная группа разбивается на комитеты (5-6чел.), в каждом

из них избирается председатель.

Характеристика проблемной ситуации.

64

[1.] Россию часто называют сырьевым придатком Запада. Это обусловлено тем, что мы больше продаем сырье, а не готовый продукт. Например, продаем Японии круглый лес, а выгоднее (в два-три раза) прдаватьпродавать доски, соьранныесобранные в пакет, а еще лучше - щитовые дома, мебель и т.д.

[2.] То же самое мы делает с золотом - расплачиваемся за наши долги золотыми слитками! ПочмуПочему эти слитки не перерабатываются? Почему не продаются ювелирные изделия? У нас не достаточно мощностей для глубокой переработипереработки нефти, поэтому мы в основном продаем ее в сыром виде, затем закупаем за границей смазочные масла и платим за это валюту. Разве на валюту, полученную от продажи нефти, нельзя было построить десятки заводов по её переработке?

[3.] ИззаИз-за отсутствия сервисного обслуживания некоторые виды поставляемых за рубеэжрубеж изделий, например, станки, автомобили,трактораавтомобили, трактора - мы вынуждены продавать намного дешевле иностранных аналогов этой продукции.

[4.] Аналогичная картина в отношении некоторых марок отечественных часов. Прекрасные по качеству часовые механизмы, но с нихзкимнизким уровнем дизайна покупают фирмы многих стран, меняют в них корпус и циферблат и перепродают уже по более высокой цене.

Порядок разработки ситуации.Внимательно изучить изложенные точки зрения и сформулировать

четыре ответа на вопрос: «Почему это делается (делалось)?»РаьботаРабота в комитетах:[а)] каждый учкастникучастник оценивеетоценивает ситуацию и

самостоятельно отвечает на вопрос: «Почему?» Ответы следует записывать в тетради;

[б)] председатель комитета собт=ираетсобирает тетради с ответами и начинает обсуждение;

[в)] в резулььатерезультате обсуждения отбирают наиболее рациональные ответы - по одному на каждую ситуацию.

Председатели комитетов докладывают об итогах работы. В обсуждении докладов и принятии решений участвуют все слушатели.

Оценка денячтельностидеятельности команд.[1.] Члены экспертного совета оценивают коммуникативные способности

каждого участника по предлагаемой шкале (таблица 1), на каждой строке которой отмечается соответсвующийсоответствующий балл, ставится крестик.

65

[2.] Путем соединения всех кретисковкрестиков вычерчивается график комуникативныхкоммуникативных способностей.

[3.] ПодсчитыааетсяПодсчитывается общая сумма баллов. Результат меньше 40 показывваетпоказывает низкую коммуникативную способность, больше 70 - высокую.

Таблица 1Шкала оценки участника групповой работы

№ Качество Баллы Качество1. Умение убеждать 987654321 Неумение убеждать2. Способность к

сотрудничеству987654321 Неспособность к

сотрудничеству3. Адаптация к новой ситуации 987654321 Неспособность к адаптации

в новой ситуации4. Самоконтроль 987654321 Несдержанность5. Умение владеть речью 987654321 Неумение владеть речью6. Словарный запас 987654321 Недостаточный запас слов7. Умение слушать

собеседника987654321 Неумение слушать

собеседника8. Способность к творческому

мышлению 987654321Отсутствие творческого мышления

9. Умение аргументировать свои доводы 987654321

Неумение аргументировать свои доводы

10 Этичность поведения 987654321 Неэтичность поведения

Тема 6. Принятие организационных (управленческих) решений. Моделирование (модели) и методы принятия решений и

прогнозирования.Основные вопросы:

1. Понятие, сущность, типы и способы принятия организационных решений.

2. Рациональное (научно-обоснованное) решение проблем: этапы процесса, основные факторы, дополнительно влияющие на принятие.

3.Моделирование (модели) и методы принятия решений. Методы прогнозирования.

Контрольные вопросы:1. Содержание групп программируемых и непрограммируемых

управленческих решений.

66

2. Отличия и применимость решений, основанных на интуиции, суждениях (знаниях и здравом смысле), рациональном способе принятия решений.

3. Основные этапы рационального разрешения проблем4. Личностные и ситуационные переменные, влияющие на принятие

организационных управленческих решений.5. Различия в процессах выбора решений, принимаемых в условиях

определенности, риска и неопределенности.6. Модели и формальные методы принятия решений, используемые в

современной практике управления.7. Содержание основных этапов построения модели рационального

принятия решений. 8. Групповой подход в противоположность индивидуальному способу

поиска оптимального решения.

Практический материал

Дерево решений.Дерево решений - это модель, представленная в графической форме. На

график наносятся все шаги, которые необходимо рассмотреть, оценивая различные альтернативы. ДереывоДерево решений подчеркивает два основных момента: 1)использование инфомацииинформации, приобретенной в процессе подготовки к принятию решения и 2)осознание последовательного характера процесса принятия решения. Таким образомобразом, дерево решений-решений - это графическая схема того, к какому выбору в будущем приведет нас принятое сегодня решение.

Дерево решений дает возмодностьвозможность менеджеру представить, насколько поддается количественной оценке то или иное явление в зачастую субъективной задаче принятия непрограммируемых решений.

Еще оджинодин способ представления дерева решений - это нарисовать его различные ветви как развилки на дороге. Менеджеры используют эту технологию, чтобюычтобы оценивать пути, вдоль которых будут приниматься разнообразные серии решеницрешений. Затем, посредством изучения альтеративныхальтернативных путей, они пытаются определить, какой из них имеет наибольшие преимущества и какому надо следовать.

Рисунок 2 показывает, как менеджер, которукоторому необходимо решить, направлять ли усилия компании на один или другой зарубежный рынок, может наметить на дереве решений различные элементы, которые формируют решение.Такрешение. Так как компания не моджетможет

67

позволдитьпозволить себе выйти на оба многонациональных рынка одновременно, менеджер должен выбирать между европейским и азиатским рынком. В этом примере предполагается, что основной критерий принятия решений - прибыль ,, и что самое большое затружнениезатруднение в том, что продукция не может быть представлена на обоих рынках в одно и то же время.

При решений этой проблемы менеджеру придется рассмотреть следующие факторы (изображенные на рис.2):

1. Менеджер думает о возможных действиях, которые будут следовать за принятием любого варианта решения.

[2.] В результате этих действий могут наступить или не наступить те или иные события. УммаСумма вероятностей этих событий должна быть равна 1.

2.[3.] Менеджер оценивает ожидаемый эффект каждого возможного действия, предполагая, что каждое событие наступило.

[4.] Подсчитав ожидаемый доход, менеджерменеджер, оценивает месячную прибыль, полученную от поставки проуктапродукта на каждый из рынков в отдельности. РасчеитРасчет включает ождидаемыйожидаемый эффект, умноденныйумноженный на соответствющуюсоответствующую вероятность наступлений.Внаступлений. В конце концов, доход от всех возможных действий суммируется и на базе этого принимается решение.

[5.] М менеджеры, стоящие перед такой проблемой, должны не только роешитьрешить, на какой рынок представить свой товар в первую очередь, они должны также решить, стоит ли вообще выходить на второй рынок. Каждая «ветвь» дерева показывает возможную последовательность решений и соответствующих им действий.

Рис.2.

68

Дерево решений

Принцип безубыточности.Этот метод является другим примером модели, помогающей менеджерам

определить, какой объем выпуска продукции прнесетпринесет прибыль, а какой - убытки. Принцип безубыточности (проще говоря - «остаться при своих») заключается в опредлеенииопределении такого объема выпуска, при котором общие издержки равны общим дозодамдоходам.

Чтобы использовать этот метод, нужны данные трех типов. пПостоянные издержки операций, переменные ихздержкииздержки производства на единицу продукции и цена единицы продукции.

Постоянные издержки - это такие издержки, которые не меняются в коротком периоде, не зависят от уровня производства и продаж.

Например, машина, которая прострачивает ботинки, стоит одинаково,независимоодинаково, независимо от того, 2000 или 3000 или 4000 пар ботинок она обработала.

Переменные издержки - такие издержки, которые изменяются с увеличением или уменьшением объема производимой продукции. НарримерНапример, если мы увеличиваем объем производствоапроизводства

69

ботинок, то нам потребуется больше кожи, и наши затраты на кожу увеличатся.

Общие издержки - это сумма постоянных и переменных издержек. Цена - это сумма, полученаяполученная от продажи одной единицы продукции. Умножая цену на количствоколичество проданных единиц продукции, получаем сумму, полученную компанией, которая известна как доход компании.

Прибыль - это то, что остается после вычитания обьщихобщих издержек из общего дохода.

Точка безубыточности -э- это тот уровень выпуска и продаж, при котором прибыль равна нулю, - другими словами, когда общий доход равен общим издержкам.

Формула безубыточности.Для того, чтобы более быстро подсчитать точку безубыточности,

существует форомулаформула. По этой формуле цена единицы (Р), умнроженнаяумноженная на количеситвоколичество проданных единиц (Х), равна постоянным издержкам (F) плюс переменные издержки на единицу (V) умноэженноеумноженные на количесивоколичество произведенной продукции.

Р(х) = F + V(х)В нашем примере, постоянные издержки (F) равны 20000 ДЕ.

Переменные издержки (V) на единицу продукции равны 15 ДЕ, а цена за единицу (Р) = 20 ДЕ. Мы назодимнаходим нужный нам объем производства (Х), подставляя эти переменные в уравнение.

20(Х) =20 000 + 15(Х)20Х - 15Х = 20 000

5Х = 20 000Х = 4000 единиц

Влияние внешней средфысреды на принятие решений.Организации являются сложными системами и, в свою очередь, частями

еще более сложной целостности. Поскольку организованным действиям лбдейлюдей присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, то при принятии решений необходимо учитчватьучитывать целый ряд разнообразных фактровфакторов (в том числе, большое воздействие оказывютоказывают факторы внешней среды).

Типы условий при принятии решений.Решения принимаются под влиянием различных ограничений.

70

Рассмотрим общий наболрнабор условий, под влиянием которых принимаюисяпринимаются решения. Существует три основных условия, в которых принимаются решения.

1.Состояние уверенности существует, когда менеджер знает точно, каков будет результат, если будет принято и осуществлено то или иное решенерешение. УверенностУверенность оказывает значительное влияние на процесс оцекиоценки альтернатив. Когда резкльтатрезультат каждой альтернативы может быть достовернродостоверно и надежно предсказан, менеджер, как правило, ыберетвыберет альтернативу с более приемлемым предсказанным результатом. Однако, большинство организационных решений не принимается в состоянии уверенности.

2.Состояние неуверенности превалирует, когда менеджеры не имеют информации, котоаякоторая моглдамогла бы помочь им предсказать исход осуществления решения. В подобных условиях решение может с таким же успехом приниматься с помощью подбрасывания монетки! И. Иногда некоторые оганизационныеорганизационные решения принимаются именнтименно таким образом.

3.Состояние риска суествуетсуществует, когда менеджеры имеют достаточно информации для роценкиоценки возможных исходов осущестывленияосуществления решений.

Элементы риска существует в любой ситуации. Менеджер, который нанимает дополнительно трех контроллеров, пытаячсьпытаясь обнаружить как можно раньше незамеченные дефекты в товарах, сходящих со сборочного конвейера, не может быть уверен, что новые контролеры смогут устранить все бракованные товары. И существует опреденлнныйопределенный риск, что расзодырасходы на содержание контролеров не будут компенсированы экономией, которую создает их работа.

Однако прошлый опыт команнийкомпаний по использованию специальных контролеров можетможет, тем не менееменее, свидетельствовать о том, что существует разукмнаяразумная вероятность, что использование их в этой ситуации будет эффективным для фирмы. Подобные ситуации характеризуются условием риска. ОчсеньОчень трудно определить точоточно, насколько велик риск, связанный с тем или другим решением. Менеджеры довольно редко могут определить, что какое-либо конкретное решение имеет, скажем, один шанс из четырех быть действительно эффективным; шансы здесь не могут быть подсчитаны, как в азатртныхазартных играх.Однакоиграх. Однако риск, присущий любому из альтернативных решений проблемы, может быть обычно сравнен в

71

относительном смысле, даже, если его нельзя охарактеризовать абсолютными цифрами. Вариант А, например, ясно имеет меньший фактор риска, чем вариант В. Таким обращомобразом, в самых крупных деловых решениях процесс выбора вариантов включает рассмотрение того, как много шансов имеет каждый варианрвариант, сравнительно с другими, добиться успеха.

Принятие решений в условиях риска.Если бы менеджер мог определить, какую стратегию примут его

конкуренты, и знать, как будущие условия повлияют на его решения, процесс принятия решения был бы прост. Менеджеры подсчитали бы эффект, который каждый вариант принситприносит, и затем выбрать ту стратегию, которая предлагает самыюсамую высокую отдачу.

К сожалению, управленческие решения редко принимаются в состоянии подобной уверенности. КомапнияКомпания обычно не может быть уверена, что предпримут ее конкуренты или какие экономические учсловияусловия будут существоаатьсуществовать в будущем. Вместо этого она руководствуется предположениями о том, какие условия, известные как «состояние экономики», будут иметь место. Состояние экономики - это условия, в которых принимаются решения, в подобных случаях менеджер принимает решения в условиях риска.

Различные уровни роста ВНП зависят от различных состояний экономики, тиакихтаких как рост или падение производственной конкуренции или недружелюбная политика государственных учреждении в осуществлении законодательства, затрагивающего деловые операции. Чтобы помочь менеджеру принять решение при условии риска существуют различные концептуальные инструменты. Здесь мы рассмотрим два из них.

1.Ожидаемая стоимость.В спокойной, исключающей риск окружающей среде

иенеджерыменеджеры могли бы базировать свои решения на стимостистоимости, которую они назначили бы предсказывемомупредсказываемому настпулениюнаступлению события. Эта стоимость известна как условная стоимость. Однако, так как внешние условияиусловия действия конкурентов почти всегда влияют на исход того или иного выбора, менеджеру необходимо использовать конпецциюконцепцию ожидаемой стоимости в своизсвоих решениях.ожидаемаярешениях. Ожидаемая стоимость - это условная стоимость события, умноженная на вероятность того, что оно произойдет. Выраженная в форме уравнения одидаемойожидаемая стоимость (EV ) равна

72

условной стоимости (CV )), умноженной на вероятность наситуплениянаступления этого события (Р).

EV = CV х Р

Задание 1.Прибыль компании зависит от стоимости конкурирующих между собой стоимтельныхстроительных контрактов. Эта компания сталкивается с необходимостью выбрать контракт А или уонтрактконтракт В.Она может выбрать только один из дваухдвух контрактов. Контракт А оценен в 250000 ДЕ и вероятность его получения оцениваетсявоценивается в 0,25 (или 1 шанс из 4). Контракт В стоит 175000 ДЕ и вероятность его получения оцениветсяоценивается в 0,3 ( или 3 из 10).Рассчитать ожидемуюожидаемую стоимость каждого варианта и принять решение о выборе контракта.

2.Подход к эффекту.Подход к эффекту - это метод оценки возврата инвестиций с

различными степенями риска. Этот подход может быть использован для оценки возврата различных инвестиций в различных условиях. Это расширение подхода ожилдаемойожидаемой стимостистоимости, так как он полагается на вероятность, связанную с возможным поступлением события. Например, организация, владеющая сетью млкихмелких ресторанов, рассматривает три варианта роста:

1.Стротильство новой точки.2.Аренда дополнительной площади.3.Расширение существуюихсуществующих точек.При подсчете возврата инвестиицйинвестиций, менеджеры, которые

используют этот метод, рассматривают различные, в большинстве своем не подвластные контролю, внешние факторы, относящиеся к состоянию экономики. Например, выручка ресторана по нашим ожиданиям может изменяться, как показаонпоказано в таблице 69 в зависимости от таких состониясостояний йэкономикиэкономики, как спад, стабилизайциястабилизация и подъем.

Таблица 69Варианты Состояние экономики Ожидае

мыйэффект

ВыборСпад Стабилиза

цияПодъем

СтротильествоСтроительство новой точки

-1000 200 700

Аренда дополнительного помещения

-500 300 250

73

Расширение существующих точек

-400 200 200

Вероятность наступления каждого состояния

0,3 0,4 0,3

Важно отметить две особенности в таблице 9. Во-первых, человек, принимающий решения, должен оценить эффект, который вероятен для каждого варианта при каждом состоянии экономики. Во-вторых, менеджеменеджер должен оценить вероятность того, что каждое состояние экономики наступит. В данном примере, эти веростностивероятности показаны как 0,3; 0,4 и 0,3 для спада, стабилзациистабилизации и подъема экономики соответственно. Хотя возможно юодблшебольше состояний экономики, вышеперечисленные оычнообычно принимаются как единственные. Таким образом, сумма их вероятностей равна единице.

Чтобы подсчитать вывгодувыгоду, которая может быть получена при выборе каждого варианта, человек, принимающий решения, просто умножетумножает эффект каждого варинтаварианта на вероячстность его наступления. Затем результаты складываются и мы получаем ожидаемый эффект от каждого варианта. Эти оьщиеобщие ожидаемые эффекты затем сравниваютсясравниваются, и определяется наиболее благоприятный вариант.

Принятие решений в состоянии неуверенности.Методы, как например, только что рассмотренные - это ценные

инструменты принятия решений. ОлнакоОднако, после расчета различных условных стоимостей менеджер может обнаружить, что он не имеет объективной и солидной рациональной основы, на которой задается вероятнстьвероятность наступления того или иного сосотниясостояния экономики.Вэкономики. В таком случае менеджеры могут использовать один из четырех отборочных критериев, при комбинации которых с таблицей условных стоимостей 710,можно подсчитать наиболее подзодящийподходящий вариант.

Таблица 710Условная стоимость вариантов роста (тыс. ДЕ)

Варианты Состояние экономики

спад Стабил. ПодъемСтротильествоСтроительство новой

точки-1000 200 700

74

Аренда дополнительного помещения -500 300 250Расширение существующих точек -400 200 200

Теперь мы рассмотрим метод оценки вариантов каждым из четырех отборочных критериев.

А.Критерий Лапласа.Критерий Лапласа предполагает, что не существует оправданных причин

полагать, что одно событие имеет большую вероятность настпитьнаступления, чем другое. Это ведет к предположению о равной вероятности наступления каждого состояния экономики. В нашщей задаче предполагалось, что вероятность была переменная для трех различных состояний экономики: спад, сбаилиациястабилизация и подъема.Используяподъема. Используя же критерий Лапласа, менеджеры принмаютпринимают одинаковую вероятность настпулениянаступления каждого состояния экономики и затем выбирают вариант, который имеет самую высокую ожидаемую стоимость.

Задание. Какой вариант роста должен выбрать менеджер при вероятноситвероятности настпулениянаступления каждого состояния экономики, принятой за 0,33.

Б.Критерий пессимизма.Критерий пессимизма используется, когда менеджеры хотят обосновать

решение на предположении, что случится самое худшее. По этому критерию менеджер, котормукоторому поручено решить судьбу организации, имеющей сеть мелких ресторанов, предполагетпредполагает, что его выбор между тремя вариантмивариантами присхзодитпроисходит в условиях спада экономики.Согласноэкономики. Согласно этому кртериюкритерию менеджер выбирает вариант, который предположительно, будет наиьболеннаиболее прибыльным (или наименее убыточным).

Задание.РешитеЗадание. Решите, какой вариант должен выбрать менеджер по критерию пессимизма и почему?

В.Критерий оптимизма.Критерий оптимизма выбираеитсявыбирается, когда менеджер желает

действоаатьдействовать, основываясь на прпдположениипредположении, что произойдет самое лучшее. В нашем примере это означало бы предположить, что менеджер надееетсянадеется на то, что в кажомкаждом из рассаматривемыхрассматриваемых вариантов настпуитнаступит самое балгоприятноеблагоприятное состояние экономики. Затем сравниваются

75

эффекты, которые могут быть получены в самом лучшем случае по каждому варинтуварианту и выбираесявыбирается наиболее эффективный.

Задание.какойЗадание. Какой вариант роста долдендолжен выбрать менеджер?

Г.Критерий сожаления.Критерий сожаления предлагает способ выоравыбора варианта, который

минимизирует максимум возмодноговозможного сожаланиясожаления. Сожаление из-за выьранноговыбранного варианта - это эффект, полученный при любом состоянии экономики, вычтенный из максимально возможного эффекта, который мог бы быть получен при определенном состоянии экономики.

Задание.НайдитеЗадание. Найдите минимум максимального сожаления и решите на основе критерия сожаления, какой вариант роста должен выбрать менеджер.

ТЕСТЫ.1.Какое утверждение правильное:а) количество оперативных решений всегда превышает количество

решений тактических и стратегических;[б)] количество оперативных решений превышает количество

тактических и стратегических решений только на технологическромтехнологическом уровне организации;

[в)] затраты времени на принятие оперативных решений всегда превышают затраты времени на приянтиепринятие тактических и стратегических решений;

б)[г)] оперативное решение составляют основу работу функциональных менеджеров.

2.Достоинством группового решения является:а) скорость;б) ответственность;в) информационная обеспеченность;г) всё вышеперечисленное.

Тест "Принимаете вы решения рационально или интуитивно?'4

Руководителям часто приходится принимать решения в условиях дефицита времени. Это вынуждает их действовать на основе интуиции.

76

Интуитивное решение выглядит как озарение, однако это озарение возможно лишь в случае, если человек владеет всей полнотой информации по данному вопросу. Люди, склонные к принятию решений на основе интуиции, очень восприимчивы к новой информации, которая дает основную пищу для их интуиции.

Укажите, насколько характерны для вас образцы поведения, которые приведены в данном тесте. Для этого обведите соответствующую цифру на шкале:

5 — данное поведение очень характерно для меня;4 — довольно характерно;3 — затрудняюсь сказать, характерно или нет;2 — не очень характерно;1 — такое поведение совершенно мне не свойственно.

Характерно ли для вас данное поведение? Оценка1. Покупая новый прибор или бытовую технику, я не тороплюсь читать инструкцию, а стараюсь разобраться с ними сам. Инструкцию можно прочитать, если возникнут какие-либо затруднения

54321

2. Посторонние считают, что у меня на столе беспорядок, но я всегда знаю, где что лежит. Характерно ли для вас данное поведение?

54321

3. В отношениях с людьми я больше полагаюсь на ощущения, которые у меня возникают в процессе общения, чем на слова, которые сказаны

54321

4. Для меня более привычно работать, не определяя четкого плана работы на день

54321

5. Если я расхожусь с другими людьми относительно путей решения возникающих проблем, то, принимая решение, больше полагаюсь не на чужое, а на собственное мнение

54321

6. Если я не знаю, как добраться до нужного места в незнакомом городе, меня это никогда не смущает

54321

7. Я люблю трудные ситуации, которые позволяют мне испытать свои интеллектуальные способности

54321

8. Однообразная и монотонная работа для меня является самым тяжелым испытанием

54321

9. Мне всегда интересно узнать мнение специалиста по тому или иному вопросу, но, принимая решение, я не всегда следую ему

54321

10. Я считаю, что люди будут реже попадать в неприятные 5432177

ситуации, если станут больше доверять своим предчувствиям11. Я верю в удачу и, принимая решение, часто полагаюсь на волю случая

54321

12. Меня трудно обвинить в излишней дотошности или педантичности

54321

Подсчитайте набранные вами баллы.

Тест "Решительны ли вы при приятии решений?"3

Оценкой правильности принятого руководителем решения являются не только хозяйственные показатели, но и поведение работников при достижении ими производственных целей, мера их активности, инициативы, коллективизма.

Данный тест поможет оценить, насколько вы решительный человек и какого типа должны быть люди в вашей команде.

Из предложенных вариантов ответов (А, Б, В, Г, Д, Е) выберите один.1.Что, по-вашему, движет человеком в жизни прежде всего?А — любопытство;Б — желания;В — необходимость.2.Как вы думаете, почему люди переходят с одной работы на другую?Г — их увольняют;Д — уходят из-за большей зарплаты;Е — другая работа им больше по душе.3.Когда у вас происходят неприятности:А— вы откладываете их решение до последнего?Б — у вас есть потребность проанализировать, насколько виноваты вы

сами?В — вы не хотите даже и думать о том, что случилось?4.Вы не успели вовремя сделать какую-то работу и:Е — заявляете о своей неудаче еще до того, как это станет известно;Г — с боязнью ждете, когда вас спросят о результатах;Д — основательно подготавливаетесь к объяснению.5. Когда вы достигаете какой-то поставленной цели, то встречаете

известие об этом:В — с чувством облегчения?Б — с бурными положительными эмоциями?А — по-разному в зависимости от цели, но не так бурно?6. Что бы вы рекомендовали очень стеснительному человеку:

78

Г — избегать ситуаций, требующих риска? Е — избавиться от этого, обратившись к помощи психолога?

Д — познакомиться с людьми другого склада, не страдающими застенчивостью?

7. Как вы поступите в конфликтной ситуации:Б — поговорю с тем, с кем вступил в конфликт? А— напишу ему письмо?В — попробую разрешить конфликт через посредника?8.Какого рода страх возникает у вас, когда вы ошибаетесь:Д — страх того, что ошибка может изменить тот порядок, к которому вы

привыкли? Г — боязнь наказания? Е — боязнь потерять престиж?9.Когда вы с кем-то разговариваете, то:А— время от времени отводите взгляд? Б — смотрите прямо в глаза собеседнику? Г — отводите взгляд, даже когда к вам обращаются? 10.Когда вы ведете важный разговор, то:Е — тон разговора обычно остается спокойным?Д — вы то и дело вставляете ничего не значащие слова?Г — вы повторяетесь, волнуетесь, голос начинает вас подводить?Подсчитайте набранные вами баллы.

Задания.1

73

2

79

4

6

5

Вопросы:

По горизонтали:2. Результат реализации определённой последовательности шагов или

действий4. Выбор из нескольких альтернатив одной, наиболее подходящей для

решения проблемы5. Решение, которое принимается на основе ощущения его правильности

лицом, которое не нуждается в понимании ситуации6. Решение, обусловленное знаниями и накопленным опытом,

принимаемое руководителем для выполнения обязанностей7. Решение, основанное на знаниях или накопленном опыте

По вертикали:1. Выбор альтернатив3. Решение, в определённой мере новое, внутренне не структурированное или сопряженное с неизвестными факторами

Задание 2.С учетом шести ограничений, приведенных в таблице 47 примите

решение: «Чем заняться вечером?».Таблица 4

7№ Ограничения Ситуация

1 2 3 4 5 6 7

80

1 Задания выполнены Нет Да Да Да Да Нет Да2 Родители дома Да Нет Да Да Нет Нет Да3 Погода хорошая Нет Нет Да Нет Нет Да Нет4 Есть новые музыкальные

записиНет Нет Да Да Да Нет Нет

5 С другом отношения налажены

Нет Нет Да Да Да Нет Нет

6 В кинотеатре новый фильм Да Нет Нет Да Нет Нет Нет

По каждой из семи комбинаций ограничений заполните таблицу 58.

Таблица 58№ Ограничения Ситуация

1 2 3 4 5 6 71 Сидеть дома и выполнить

задания2 Пойти погулять с другом3 Пойти в кино с другом4 ПригласттьбПригласить друга

послушать новые записи5 Переписать кассету6 Залечь на диване с книгой

Задание 3.На вновь организованную выставку требуется набрать

экскурсоводов.Каждыйэкскурсоводов. Каждый экскурсовод моджетможет провести 3 экскурсии в день (каждая экскурсия по 20 человек). Затраты на содержание выставки составляют 1200 руб. в дентьдень. Зарплата экскурсоводов составляет 160 рублей в день. Ежедневно выставку могут посетить 50,100,120,150,200, 240, 250 человек. Цена билета 15 рубля.Какоерублей. Какое оптимальное количество экскурсоводов необходимо набрать для работы на выставке?

Задание 4.Принято решение организовать катание на теплоходе ночью по Волге. За

ночь теплоход может совершить 1,2,3, или 4 рейса. Одновременно на теплоходе могут находиться до 150 пассажиров. Зат раты на содержание теплохода составляет 240 000 рублей в сезон (сезон -120 дней). Кроме того, затраты на каждый рейс составляет 3000 рублей.Ценарублей. Цена билета -

81

40 рублей.Количестворублей. Количество желаещихжелающих покататься может составить 100,200,350,450, 520 человек за ночь. Какое количетвоколичество рейсов следует организовать?

Задание 5. Упражнения по принятию управленческих решений.

Опрепделение наиболее ажныхважных характеристик руководителя для принятия управленческих решений.

Внимательно изучите представленные ниже деловые качества современного руковоителяруководителя. Необходимо ранжировать 10 названных качеств в соответствии с их заначениемзначением для принятия рационального решения. Отметить цифрой 1 самое важное качество, цифрой 2-следующее по значимости и так далее до 10-го. Необходимо обосновать выбор.

1.Умение разрабоатыватьразрабатывать множество вариантов решения;2.Умение выделить причину возникновения проблемы и определить ее

основные взаимосвязи;3.Умение разрабатывать и опрелделятьопределять надежные критерии

окончателтьногоокончательного выбоьра вариантов;4.Уметь чеиткочетко опрелделятьопределять цель решения;5.Видеть последствия реализации решений;6.Видеть дальшгедальше непосредственно данного;7.Умение опрелделитьопределить целесообразность решения проблемы и

подходов оганизацииорганизации этого процесса;8.Смелость отклонить стандартные методы решения проблемы и искать

новые, оригинальные;9.Умение согласовывать основные положения решения с

исполнителяиисполнителями и заинтересованными лицами;10.Умение ваыдаватьвыдавать необходимые распоряжения и

распределять ресурсы.Задание 6. 1. При принятии решений компанией что первично — деньги или люди?2. Как правило, я быстро принимаю решения по мелким вопросам.

Однако когда сталкиваюсь с крупными проблемами работы отдела, прихожу в смятение от всех "за" и "против". Как знать, что принимаю правильное решение?

3. Я подвергаюсь критике за интуитивно принимаемые решения. Но время вновь и вновь подтверждает мою правоту. Нужно ли полагаться только на интуицию?

82

4. Насколько важно принять решение в кризисный момент, даже если оно неверное?

5. Всегда отношусь с подозрением к людям, отвечающим, что все будет сделано. Стремлюсь проверить, сделали ли они так, как я хотел. Может я излишне придираюсь?

Ситуация для анализа 1.Деловая игра 1.

Технология разработки групповых управленческих решений.Цель:УсвоениеЦель: Усвоение теоретических особенностей и

приобретение опыта разработки групповых решений с использованием метода «мозговой атаки» (штурма).

Методика проведения занятия.Деловая игра рассчитана на двухчасовое занятие. Группа делится на

подгруппы (по 5-6 чел.) каждая из которых готовит не менее 6-7 предложений по решению проблемы, выступая в роли «совокупного» специалиста.

В подгруппах выделяется лидер, излагающий подготовленные предпложенияпредложения. Студенту из состава группы поручается фиксирование высказываемых предоженийпредложений на доске.

Вся работа выполняется в последовательности, указанной во введении.

План.I) Теоретическое введение[II)] Ознакомление студентов с заданием и учсловиямиусловиями

деловой игрыII)[III)] Выполнение всех этапов «мозговой атаки»III)[IV)] Обсуждение результатов, подведение итогов.

Теоретическое введение.В современном практическом менеджменте все большая доля

принимаемых решений призодитсяприходится на групповые (коллегиальные). Это обюусловленообусловлено высокой динамикой хозяйственной жизни, непредсказуемостью внешней среды, комрьютеризацуицейкомпьютеризацией управленческих процессов, информационным бумом, необходимостью владения всесторонними знаниями лиц, принимающих управленческие решения (ЛПР) и рядом других причин.

83

Групповые решения имеют и недостатки.Внедостатки. В частности, их разработка связана со значителтнымизначительными временными затратами (например, при использовании экспертных оценок). Однако это не относится к методу «мозговой атаки», само название которого свидетесьствуетсвидетельствует об оперативности использовнияиспользования.

Согласно существвющейсуществующей классификации управленческие решения, принятые на основе метдоаметода «мозговой атаки», относятся к числу эвристических, то есть основанных на здавомздравом смысле, логике, знаниях, опыте и интуиции.

По признаку субъекта принятия решений они явояютсяявляются коллегиальными.

Особенность данной группы решений состоит в групповом обсуждении проблемы и поиске решения при единоличной ответственности ЛПР за его последствия.

Следует иметь в виду, что в коллективных решениях, где субъектом принятия решений высутупаетвыступает коллектив, при совместном обсуждении проблемы и её решении, ответственность за последствия остается за трудовым коллективом (например, при выборе руководителя).

Метод «мозговой атаки» применяется при определенных условиях: ограниченном времени на разработку важных проблем, необходимости принятия неординарных решений, для сбора идей с целью решения стратегических задач.

Технология проведения «мозговой атаки» включает ряд этапов:[1.] Организация руководителем рабочего заседенания в составе ведущих

специалистов в количестве 5-10 человек;[2.] Создание атмосферы физической (мышечной) и психологической

расслабленности с целью лучшего взаимодействия всех уровней сознания человека (в частности, областей подсознания и празнанияпризнания).

[3.] Постановка руководителем проблемы, требюующейтребующей решения.

[4.] Предоставление 5-7 минут для поиска способов разрешения пролемыпроблемы.

[5.] Высказывание каждым участником своих предложений и их регистрация без каких-либо комментариев, критики, оцуенкиоценки (от 30 до 40 в зависимости от количетваколичества присмутстввующихприсутствующих).

[6.] ИсклчениеИсключение из перечня возможных повторов, несуразностей, нелепостей.

84

1.[7.] Использование принципа «Парето» (соотношение 80:20) и установление количества предложений, подлежащих выборке из общего перечня.

[8.] Выбор и фиксация 20% наиьолеенаиболее значимых предложений по мнению кадогокаждого участника.

[9.] Установление (путем подсчета) перечня предложений (20% общего количества) с наибельшейнаибольшей частотой выборки у присутствующих.

[10.] Проведение в дальнейшем детальной проработки каждого из предложений, то есть разработка стратегий их реализации.Онареализации. Она может иметь формы отдельных проектов, после оценки эффективности которых в дальнейшем принимается управленческое решение для практического их внедрения.

Деловая игра 2."Разработка и принятие управленческого решения"

Цель: приобретение студентами практических навыков выработки и принятия эффективных управленческих решений

Задачи:1. Получить навыки аналитического мышления, связанного с выбором

решения.2. Определить уровень развития группы, перед которой ставится задача.3. Усвоить вопрос об эффективности индивидуальной и групповой

деятельности применительно к комплексным решениям.4. Выработать некоторые навыки группового взаимодействия, достижения

взаимопонимания.Размер группы: от шести до двенадцати участников, несколько групп

могут выполнять упражнение одновременно.Необходимое время: около 2 ч.Материалы для участников упражнения:1. Карандаши или ручки.2. Листы для индивидуальной работы.3. Листы для групповой работы — один для каждой группы.4. Листы с ответами и обоснованием решений.5. Контрольные листы для подсчета баллов.6. Линейки.Размещение участников: целесообразно сидеть (каждой группе) за

квадратным или круглым столом. В случае прямоугольного стола люди, сидящие на концах, занимают контролирующие позиции.

85

Данная ситуация основана на большом количестве реальных случаев, когда люди выживали или умирали в зависимости от того, какие решения они принимали, ваше "выживание" или ваш "конец" будет зависеть о способности членов вашей группы считаться с вашими мнениями в области относительно малознакомой таким образом, чтобы группа могла принять решения, обеспечивающие ваше выживание.

Характеристика проблемной ситуации, сформулированной при участии специалистов и офицеров службы спасения эскадрона 413 транспортной и спасательной базы военных сил Канады, следующая.

Сегодня 5 октября. Сейчас около 14.30. Ваш гидроплан только что потерпел аварию недалеко от восточного берега озера Лора в арктической части северной границы Квебек-Ньюфаундленд. В результате аварии погиб пилот, но все пассажиры невредимы. Все промокли до пояса. Вскоре после аварии гидроплан унесло на глубину и он затонул. Тело пилота застряло в кабине.

Пилот не смог до происшествия оставить указания кому-либо из пассажиров. Однако приборы показывали местонахождение: 48 км к югу от предусмотренного маршрута и приблизительно 35 км по прямой на восток от Шеффервиля, который был целью путешествия и ближайшим жилым пун-ктом. Шахтные разработки "Лак Холлингер" заброшены уже давно, после того, как пожар разрушил здания. Шеффер- виль (5000 жителей) — это шахтерский городок (железные рудники), расположенный приблизительно в 485 км по прямой от Сэн-Лоран, в 725 км восточнее от заливов Джеймса и Гудзона, в 1300 км на юг от Полярного круга и в 480 км на запад от побережья Атлантики.

До города можно добраться только самолетом или поездом, все проезжие дороги заканчиваются в нескольких километрах от него. Предполагалось, что ваша группа вернется с Лабрадора самое позднее 19 октября, передано по рации сообщение о полете Отделу транспорта.

Ближайшая территория покрыта невысоким кустарником с листьями до 10 см в диаметре. Невдалеке можно увидеть несколько возвышенностей со скалистыми верхушками. Тундра (арктические болота) занимает все пространство до возвышенностей и кое-где имеются заросли кустарника. В этом районе приблизительно четверть поверхности занята длинными узкими озерами, простирающимися с северо-запада на юго-восток. Бесчисленное количество ручьев и речушек соединяет эти озера между собой.

Температура в октябре колеблется от -3,9 до 2,2°С, крайние пределы от 10 до -17,7°С. Три четверти дня небо покрыто низкими облаками. Ясным бывает в среднем один день из десяти. Слой снега от 15 до 20 см, но толщина

86

снежного покрова значительно меняется из-за ветра, который сдувает снег с открытых участков и наметает сугробы 1—1,5 м глубиной в некоторых местах. Скорость ветра приблизительно 20-25 км/ч, ветер чаще всего с северо-запада.

На вас теплое нижнее белье, носки, плотная шерстяная фуфайка, брюки, вязаные перчатки, цигейковая куртка, вязаная шапка и прочные охотничьи сапоги. У всех вместе 153 долл. в бумажных купюрах, 2 пятидесятипенсовика и несколько монет мелочи, карманный нож, имеющий 2 лезвия, огрызок карандаша и воздушная карта района.

Метеоданные в зоне аварии следующие (°С):Месяц Средняя

дневнаяСредняя

температураСредняя

температураПредполагаемая

минимальнаяОктябрь -1 2 -4 -18Ноябрь -9 -5 -13 -36Декабрь -18 -14 -22 -41Январь -23 -19 -28 -47

Снегопады:♦ октябрь — в среднем, 11 дней, 20 см снега♦ ноябрь — в среднем, 16 дней, 37 см снегаВосход солнца: 6.15 Закат солнца: 17.45Открытые участи кожи обмораживаются при следующих параметрах

скорости ветра и температуры:скорость

ветра, км/чтемпература,

°Сскорость

ветра, км/чтемпература,

°С69 -6,6 11 -23,342 -9,4 10 -2629 -12,2 8 -28,9

22,5 -15 6 -31,621 -17,7 5 -34,4

14,5 -20,5 3 -40

До того, как самолет затонул, ваша группа смогла спасти 15 предметов, а именно:

♦ магнитный компас;♦ металлический бидон с 4,1 л кленового сиропа;♦ спальный мешок, специально для Севера;♦ упаковка таблеток для очистки воды;♦ прочная клеенка 6х6 м;

87

♦ 13 спичек в непромокаемой упаковке;♦ 7,5 м плетеной нейлоновой веревки, способной выдержать 25 кг;♦ карманный фонарь с 4 батарейками;♦ 3 пары снегоступов;♦ 1 бутылка рома 70 град.;♦ бритва и зеркало в одном футляре;♦ механический будильник;♦ топорик;♦ дырявая камера диаметром 50 см;♦ книга "Плавание под Северной звездой".

Ход деловой игры1 этап. Индивидуальное выполнение задания. Время — 15 мин.Каждому из вас необходимо ранжировать указанные предметы в

соответствии с их значимостью для вашего выживания. Поставить цифру 1 у самого важного предмета, цифру 2— у второго по значимости и т. д., 15 — у наименее важного.

Список предметов раздается испытуемым.Вы должны исходить из того, что:1. Количество спасаемых то же, что и число членов группы.2. Эта история действительно произошла с вами.3. Вы решили бороться все вместе.4. Все спасенные предметы — сухие и в хорошем состоянии.Не начинайте обсуждение проблемы или ситуации до того, как все

закончат классификацию предметов.Далее создается наблюдательный совет из 2-3 человек. Члены его по

каждой группе заполняют таблицу 1.Таблица 1

Оценка участия членов группы в обсуждениях и выработке решенийИмя Слушает Задает

вопросыВысказывает

мнениеДает идеи,

информациюВыражает

несогласие, критикует

Общее количество

88

При этом наблюдатели оценивают деятельность команд, а именно:1. Сравнивают индивидуальные результаты ранжирования с групповым,

анализируют индивидуальные способности испытуемых (таблица 1.8).2.Отвечают мысленно на следующие вопросы:Что мешало достижению согласию в группе?Какие признаки лидерства выявлены?Кто доминировал?Какова атмосфера в группе?Какие действия предпринимали испытуемые для проведения своих идей?3.По данным каждого испытуемого составляют заключение о степени его

склонности к достижению согласия.2 этап. Групповое решение проблемы. Время — 30 мин.Студенческая группа подразделяется на подгруппы по 6-10 человек.Каждая подгруппа выполняет задание, ранжируя предметы в

соответствии с их значимостью.Инструкция по выполнению задания.Ваша группа должна принять решение методом консенсуса. Это означает,

что со степенью предполагаемой важности каждого из 15 предметов, необходимых для выживания, должны согласиться все члены группы перед тем, как это станет частью группового решения. Консенсуса достичь нелегко. Следовательно, не любой вариант ранжирования вызовет всеобщее одобрение. Постарайтесь, работая как единая группа, определять и принимать каждый номер лишь при условии, что все члены группы хотя бы частично с ним согласны.

Чего не следует делать:1. При принятии коллективного решения не применяйте голосования.

Голосование разделит группу на тех, кто выиграл и кто проиграл, и создаст условия для возникновения альтернативного пути. Голосование может возбудить споры, а не рациональное обсуждение и обеднит процесс группового решения.

2. Не заключайте преждевременных соглашений, быстрых и легких, или компромиссов. Они часто основаны на ошибочных предположениях, все их нужно обсуждать.

3.Не допускайте внутреннего соревнования. В ситуации, в которую вы попали, выиграют либо все, либо никто.

4.Не допускайте споров, в которых стараетесь доказать правоту собственных суждений. Подходите к задаче с позиций логики.

89

5.Не допускайте изменения своего мнения только для того, чтобы прийти к соглашению и не допустить конфликта. Поддерживайте только те решения, с которыми вы можете согласиться хотя бы отчасти. Избегайте таких конфликтов методом разрешения спортивных вопросов, как-то: голосование, усреднение или торг при принятии коллективного решения.

Что следует делать для достижения консенсуса:1.Принимайте разницу в мнениях как нечто полезное, а не как помеху для

принятия решения.2.Слушайте внимательно других. Это основная черта тех групп, которые

побеждают.3.Постарайтесь выяснить все внутренние аспекты положений, которые

достойны обсуждения.4.Привлекайте к обсуждению всех, особенно молчунов. Помните, что

ваша группа нуждается в любой информации, которую можно получить.Когда вы достигнете такого положения, когда каждый сможет сказать:

"Даже, если я так не думаю, по крайней мере, я могу мириться с этим решением и выполнять его", — группа достигнет согласия. Это не значит, что все полностью согласны, но означает, что каждый принимает данное решение.

Так как каждый может блокировать решение, данный метод является более полным, чем другие поиски решения. Во всяком случае он также более эффективен, так как заставляет рассмотреть больше аспектов проблемы и все возможные решения. Рассматривайте различные мнения как способ:

1) собрать дополнительную информацию;2)прояснить возможные пути решения проблемы;3) побудить группу к поискам лучших вариантов решения.При этом участникам:А) не разрешается менять что-либо в листах индивидуальной работы в

результате группового решения;Б) необходимо записать результаты группового решения, принятого

методом консенсуса, в свой лист.3 этап. Экспертное заключение.Далее оглашается экспертное заключение. Мнение экспертов таково:

предметы следует располагать по степени значимости для выживания, начиная с № 1 (самое важное), до №15 (наименее важное):

1. 13 спичек в металлическом флаконе с завинчивающейся крышкой.Они рассматриваются экспертами как самая нужная вещь. Ключевые

вопросы — защита от холода и возможность развести огонь. Хотя существуют другие способы развести огонь, они малодейственны в

90

неопытных руках. Ночью огонь может быть сигналом, его могут заметить с самолета, летящего или возвращающегося из Шеффервиля.

2. Топорик.Чтобы поддерживать огонь, необходим постоянный запас дров. Это

будет, возможно, самый необходимый предмет в лагере. Он полезен для того, чтобы расчистить заросшую лесом площадку, очистить ствол от веток, построить основу для укрытия от холода, разрубить мясо в том случае, если удастся убить какую-то дичь.

3. Плотная клеенка размером 6x6 м.Преобладание ветров скоростью 20—25 км/ч делает защиту весьма

необходимой. Клеенка может также служить для защиты от дождя, снега, измороси. Натянутая на основу и закрепленная веревками, она будет надежной палаткой или послужит основой для места сна. Ориентированная против ветра, она поможет сохранить тепло. Ее квадратная форма легко различима сверху при аэропоиске.

4. Индивидуальные спальные мешки (специально для Севера).Так как, возможно, вам придется провести в арктической зоне 2 недели

(14 дней), спальный мешок, выдерживающий температуру до -20°С, будет необходимым элементом для выживания. Нужно принять меры предосторожности, чтобы сохранить спальные мешки сухими при любой погоде.

5. Металлический бидон (4,1 л) кленового сиропа.Сироп полезен со следующих позиций для выживания. Кленовый сироп

является важным продуктом питания и высокоэффективным. Даже сам бидон, используемый для приготовления пищи или хранения воды, может принести значительную пользу. Так как пища представляет собой важную проблему и мешает перемещениям, нужно использовать любой источник питания. В северных регионах съедобно большинство растений, поэтому бидон может оказаться полезен. Варить можно почти все наскальные растения и лишайники, а также большинство ягод. Проблемой северных областей является также потеря организмом воды. Нельзя есть снег — он вызовет дегидратацию вместо утоления жажды. Можно растапливать снег.

6. 7,5 м плетеного нейлонового шнура, выдерживающего до 25 кг.Нейлоновая веревка необходима, чтобы связать деревянные детали при

установлении палатки или натянуть как основу между деревьями и также использовать для организации укрытия при помощи клеенки. Отдельные нити могут быть применены как леска для рыбной ловли. Можно изготовить капканы. Можно сделать из нее лук или использовать для подвешивания

91

мяса, чтобы его не съели хищники (медведи или волки). Можно также сплести сеть для рыбной ловли.

7. Три пары снегоступов.Реки и озера являются лучшими путями передвижения на Севере летом и

зимой, но не весной и осенью. В это время года они, напротив, представляют собой естественные препятствия. Чтобы иметь возможность передвигаться, нужно дождаться пока они замерзнут (приблизительно 1 декабря).

До этого времени снегоступы могут быть использованы для вылазок из лагеря с целью охоты. Их не хватит на всю группу при необходимости перемещения, но можно изготовить вручную похожие из кусков кожи, веревки, ветки. Лучше ходить по насту, чем по свежему снегу: меньше усталости.

8. Камера диаметром 50 см, дырявая.Любой может сделать из нее катапульту. В зимний период на Севере

много птиц, к ним легко приблизиться и убить крупными камнями или при помощи катапульты. Сжигая на огне куски резины, получают густой дым, который служит хорошим сигналом при поисках. Можно также сделать из нее прокладки для капкана или соединения.

9. Бритва и зеркало в упаковке.Зеркало — самый надежный источник сигналов, если есть солнце.

Обыкновенное зеркало может давать вспышки яркостью 5~7 млн люкс. Лезвия бритвы могут быть использованы как режущий инструмент.

10.Карманный фонарь с 4 батарейками.Учитывая длительное время, которое придется провести в этих условиях,

фонарь может служить освещением только в том случае, если понадобится дополнительное освещение. Его нужно оставить в резерве на случай, когда необходимо подавать ночные сигналы.

11.Бутылка рома 70 град.Ром может быть использован в медицинских целях как анестезирующее

средство или антисептик. При его помощи можно также зажигать огонь. Бутылка может служить для хранения воды. Наконец, он поднимает настроение в группе.

12.Механический будильник.У него может быть множество применений, но они неравнозначны. Если

использовать его как часы, он может служить навигационным прибором, по стрелкам можно определить, где находится Север (в 14: 50 установить маленькую стрелку на Солнце. Север находится между отметками 7 и 8 в Северном полушарии). Стеклом можно подавать сигналы. По будильнику

92

можно регулировать распорядок дня в лагере, следить за огнем. Если его разобрать, отдельные части механизма можно использовать как крючки или грузила.

13.Магнитный компас.Буссоль малоприменима в этих условиях. Близость магнитного полюса

влечет за собой ошибки. Железные рудники также вызывают отклонения. Специалист, знакомый с условиями региона, считает, что невозможно пройти 100 м и вернуться по компасу в то же место.

14.Книга "Навигация по Полярной звезде".Можно использовать как топливо для разжигания огня или как

гигиеническую бумагу. Но руководствоваться ее советами можно только ночью, к тому же она является опасным советчиком, так как в полярной зоне нельзя полностью доверяться Полярной звезде: она находится слишком высоко.

15.Упаковка таблеток для очистки воды.В этом регионе вода практически не нуждается в очистке. Бутылочка

может оказаться полезной. В основном вода озер лучше, чем вода рек.4этап. Расчеты.Прежде всего следует подсчитать абсолютную разницу в баллах между

своими ответами и правильными ответами.Далее необходимо просуммировать все разницы в индивидуальном

задании.Вычислите средний балл, для чего сложите все индивидуальные баллы и

разделите на число человек в группе.Подсчитайте абсолютную разницу в баллах между групповыми ответами

и правильными ответами.Просуммируйте все разницы в групповом задании.При этом следует учитывать, что чем меньше указанные суммы, тем

лучше результаты.Результаты расчетов можно свести в таблицы 1.9 и 1.10.5этап. Оценка деятельности участников и групп.Сначала оцениваются результаты индивидуальной работы. Указываются

лучшие и худшие индивидуальные результаты, выявляются победители.

93

Таблица Результаты ранжирования и принятия решений

Предметы

Инд

ивид

уаль

ное

реш

ение

Реш

ение

кол

лект

ивно

е (г

рупп

ы)

Отк

лоне

ние

инди

виду

-ал

ьног

о ре

шен

ия о

т

Экс

перт

ное

закл

юче

ние

Отк

лоне

ния

инди

виду

альн

ого

реш

ения

Отк

лоне

ние

колл

екти

вног

о ре

шен

ия о

т эк

спер

тног

о

Магнитный компасМеталлический бидон с 4,1 л кленового сиропаСпальные мешки (спец. для Севера)Упаковка таблеток для очистки водыПрочная клеенка 6x6 м13 спичек в непромокаемой упаковке7,5 м плетеной нейлоновой веревкиКарманный фонарь с 4 батарейками3 пары снегоступов1 бутылка рома (70°)Бритва и зеркало в одном футляреМеханический будильникТопорикКамера диаметром 50 см, дыряваяКнига "Навигация по Полярной звезде"

Ваш балл СуммаБалл группы СуммаВсего Сумма

94

Таблица Расчет результатов индивидуальной и групповой работы

Результат Группа 1 Группа 2 Группа 3Количество баллов, полученных в результате решения, принятого методом консенсусаСредний балл (среднее арифметическое индивидуальных баллов)Размах индивидуальных баллов (максимальный и минимальный)

Далее сравниваются индивидуальные (по среднему арифметическому) и групповые результаты. При этом если величина отклонения усредненного индивидуального мнения от экспертного больше, чем величина отклонения мнения группы от мнения экспертов, то, следовательно, обсуждение прошло эффективно. При этом группе удалось выработать решение, которое лучше, чем отдельные индивидуальные решения. Можно сказать, что члены данной группы успешно "спаслись".

Если результат обратный, т. е. величина отклонения индивидуального мнения (усредненного) от экспертного меньше величины отклонения от него группового мнения, то, следовательно, группе не удалось прийти к необходимому компромиссному решению, удовлетворяющему всех членов группы и идущему на благо группы. Совещание прошло неэффективно. Данной группе "спастись" не удалось.

Кроме того, сравниваются результаты работы групп, выявляются победители.

6 этап. Подведение итогов.Каждая подгруппа анализирует ход обсуждения проблемы, отвечая на

следующие вопросы:—Что мешало достижению согласия?—Какие выявились признаки лидерства?—Кто проявлял активность, а кто был пассивен?—Как это повлияло на принятое решение?—Кто доминировал?—Какова была атмосфера в группе?

95

— Какие действия предпринимали испытуемые для проведения своих идей?

— Каждая группа делает выводы о сильных и слабых сторонах коллективного принятия решений.

Члены наблюдательного совета докладывают свои впечатления о работе участников групп. При этом пытаются объяснить, почему некоторые из наиболее правильных индивидуальных ответов не были учтены в групповых ответах (если это имело место).

По данным каждого испытуемого составляется заключение о степени его склонности к достижению согласия. В этих целях может быть использована шкала оценки участника групповой работы (таблица).

Таблица Шкала оценки участников групповой работы

Умение убеждать 987654321 Неумение убеждатьСпособность к сотрудничеству 987654321 Неспособность к

сотрудничествуАдаптация в новой ситуации 987654321 Неспособность к адаптации в

новой ситуацииСамоконтроль 987654321 НесдержанностьУмение владеть речью 987654321 Неумение владеть речьюСловарный запас 987654321 Недостаточный словарный

запасУмение слушать собеседника 987654321 Неумение слушать собеседникаСпособность к творческому решению

987654321 Отсутствие творческого решения

Умение аргументировать свои доводы

987654321 Неумение аргументировать свои доводы

Этичность поведения 987654321 Неэтичность поведения

Ведущий организует дискуссию по вопросу о знании и путях нахождения в ходе переговоров консенсуса, способного обеспечить при принятии решения учет наиболее убедительной аргументации со стороны членов группы.

Подведите итоги.

Ситуация для анализа 2.Прогнозирование посещений стадиона

Управляющая операциями «Метро-Стадиума» Кэти Макрэ приняла ряд решений по мероприятиям на стадионе с учетом вероятной их посещаемости.

96

Кэти, например, отвечала за решение о том, сколько в каждом случае открывать киосков и сколько привратников и продавцов вызывать на работу.

Когда Кэти только приступила к своей работе, она очень полагалась на субъективные оценки при прогнозировании посещаемости. Часто она звонила руководителям спортивных команд или развлекательных групп, занятых в предстоящем мероприятии, и просила их дать свои оценки. Через год Кэти разочаровалась в таком субъективном подходе к прогнозированию. Одна из причин заключалась в том, что уходило слишком много времени, чтобы получить оценки других людей. Однако наибольшей проблемой стала склонность всех подряд, включая и саму Кэти, постоянно завышать ожидаемую посещаемость. В результате на стадионе оказывалось чересчур много лишних работников и запасов, что вело к неоправданным издержкам.

Кэти решила изучить другие, более объективные методы прогнозирования посещаемости. Она пришла к выводу, что любой выбранный ею метод должен облал; двумя характеристиками: (1) как только метод разработан, он должен обеспе быстрое и простое прогнозирование, независимо от события; (2) метод должен ис зовать информацию, которая становится доступной лишь за сутки до мероприятия.

Проанализировав раздел о прогнозировании в своем старом учебнике по ycилению операциями, Кэти убедилась, что лучше других подойдет каузальная модель.

Она требует разработки математической зависимости вида:А = со + с1Xl + с2Х2 + ... + сnXn,

где А — прогноз посещаемости, все X — переменные, от которых, как считает: зависит посещаемость, все с — константы, определяемые методом статистичесх:- анализа данных по минувшим событиям. Если имеются значения каузальной пг менной (все X) для конкретного события, модель можно использовать для рас прогноза посещаемости (А).

Кэти поняла также, что разным типам мероприятий должны соответствова- разные модели. Она решила начать с разработки модели для бейсбольных матчей Н. первом этапе она идентифицировала каузальные переменные для встраивания к модель. Оказалось, что одной из таких переменных должно быть число билетов, проданных к моменту, когда до игры остается 24 ч.

Вопросы1. Как вы считаете, почему сложилась тенденция преувеличения

ожидаемой посещаемости, когда использовались методы субъективного прогнозирования?

97

2. Обладает ли каузальная модель двумя характеристиками, которые как желатьные определила Кэти?

3. Можете ли вы предложить другие каузальные переменные для модели прогнозирования посещаемости бейсбольных матчей? Помните, что данные по кал переменной должны быть доступны к моменту, от которого до начала игры остается 24 ч.

4. Какие опасности видите вы в применении каузальной модели для прогнозирования посещаемости мероприятий на стадионе? Что можно предпринять, чтоб свести эти опасности к минимуму?

Конкретная ситуация.Программы «Медэкс»

Компания «Медэкс» занималась разработкой и продажей в России и в некоторых странах СНГ компьютерных финансовых программ для медицинских учреждений. Компания была основана несколько лет назад Олегом Владимировичем Петренко, бывшим высокопоставленным чиновником всесоюзного в то время Министерства здравоохранения. В настоящее время в компании работали около 30 аналитиков и программистов.

Раз в месяц правление компании проводило обсуждение планов, проблем и возможностей, имеющихся у компании. Заседания собирал и проводил сам Петренко. В правление также входили: Феликс Толкачев — маркетинг; Екатерина Семина — операции; Алексей Хитин — развитие систем; Дмитрий Боровской — финансы и учет; Ахмет Багиров — системный анализ. Ниже приведена запись заседания правления, на котором одним из вопросов обсуждения были контракты по обслуживанию проданных ранее программ.

Петренко: Итак, последнее в повестке дня сегодняшнего заседания — это контракты по обслуживанию. Дмитрий, это твой вопрос. Боровской: Да, я просмотрел контракты по обслуживанию программ, имеющиеся у нас с рядом наших клиентов, и мне кажется, что мы не получаем от них хорошего возврата на капитал. По моим подсчетам, лучше было бы продавать каждый год обновленную версию нашего пакета программ «Медэкс, чем предлагать контракты по их обслуживанию, это совершенно ясно, мы должны увеличить цену этих контрактов.

Петренко: Насколько ты предлагаешь поднять цену? Боровской: Сегодня мы на отметке нулевой прибыли. Петренко: Так что ты предлагаешь? Боровской: Я думаю, мы должны увеличить годовую плату за обслуживание программ «Медэкс», по крайней мере, на 30%.

98

Толкачев: Если мы это сделаем, то мы можем потерять ряд клиентов... может не тех, кто уже у нас есть, но некоторых потенциальных клиентов.

Петренко: Сколько пользователей программ имеет с нами контракты по обслуживанию? И.Г Толкачев: Я не знаю. Боровский Г. Мне кажется, около 80%. Петренко: Какова стандартная цена, исчисляемая на процентной основе к пакету программ? Толкачев: Это в некоторой степени зависит от цены на программу, но больше связано с тем, как часто она изменяется.

Хитин: Может быть мы не должны делать так много изменений в программах. В прошлом году мы сделали такие изменения для программы «В», и тогда Центральный кардиологический центр изменил свое решение. Нам было бы лучше потратить время на переход к новой системе компании «Эппл»

Семина: Это не помогло, и от нас ушел Станислав Фридман. Он знал наши программы «вдоль и поперек».

Петренко: Да! Станислав был уникальный специалист и работник. Почему бы нам не попытаться лучше продавать контракты по обслуживанию программ «Медэкс ? Разве компании «Медс тем» и «ТМС» не проводят такие же изменения, которые делаем мы, и не осуществляют это также часто? Давайте сообщим нашим клиентам, что наши программы являются самыми совершенными на рынке.

Толкачев: В одной из упомянутых компаний сменился финансовый директор.

Петренко: Ахмет, мы еще ничего не слышали от тебя. Может у тебя есть какие-нибудь идеи в отношении того, как снизить стоимость контрактов по обслуживанию?

Багиров: Мне особо нечего сказать—это же проблема маркетинга. Мне так кажется... как продавать контракты?

Семина: Я думаю, нам надо иметь больше данных и информации. Может быть нам следует отложить этот вопрос до тех пор, пока мы лучше изучим потребности наших клиентов и тому подобное

Боровской: Что конкретно мы должны знать?Петренко: Нам необходимо знать предполагаемые по плану изменения на

следующий год и во сколько это обойдется с точки зрения их осуществления.Семина: Извините меня, мне надо уйти. Я должна встретиться с

Георгиевским в 11:00.Боровской: Почему бы нам просто не поднять цену на 20% для новых

клиентов и посмотреть, что произойдет? Увеличила же «ТМС» свою цену на 35% год.

Петренко: Что ты думаешь, Феликс?

99

Толкачев: Да, мы можем попытаться это сделать. Однако мы можем потерять некоторых потенциальных клиентов.

Петренко: Хорошо, давайте попробуем это сделать.Вопросы к конкретной ситуации

1.Как формулировалась (в каких заявлениях) проблема, требующая решения в ходе заседания? Как эти заявления соотносятся друг с другом (т.е. как одно из них является средством разрешения другого)?

2. Является ли решаемая на заседании проблема структурированной? Обоснуйте свою позицию.

3.Каким различным интересам служили эти заявления (т.е. вовлекали людей в дискуссию, способствовали уходу от обвинений и т.п.)? В каких целях эти заявления были сделаны в данной ситуации? Какая модель принятия решения при этом использовалась? Приведите ваши аргументы.

4.Какие роли выполнял Петренко как менеджер в ходе принятия решения на заседании? Какие методы принятия решения он использовал?

5.В каких условиях принималось решение в данной ситуации? Почему вы так считаете?

6.Есть ли какие либо этические аспекты в принятии данного решения? Какие? Объясните.

7.Какое решение приняли бы вы в данной ситуации? Дайте подробное разъяснение по этому поводу.

Практикующее упражнениеЦель

Упражнение позволяет принять решение в групповой дискуссии и понять различие между программированными и непрограммированными решениями.

ПроцедураНиже приводится список типичных организационных решений.

Необходимо определить, являются ли они программированными или нет. Упражнение сначала выполняется индивидуально (10— 15 мин), а затем в малых группах (15—20 мин). При выработке группового решения нельзя пользоваться методами голосования или переговоров. В малых группах должно обсуждаться различие между программированными и программированными решениями, и в каждом случае обсуждение должно продолжаться до тех пор, пока часть участников не согласится с одним из решений. В заключение в классе под руководством преподавателя проводится обсуждение групповых результатов и подводятся итоги (15— 20 мин).

100

Список решений1.Наем заведующим специалиста в исследовательскую лабораторию

компании, производящей сложную техническую продукцию.2.Доведение мастером до рабочих дневного задания.3.Определение финансовым директором размера дивидендов, которые

должны быть выплачены акционерам на девятый год последовательной успешной финансовой деятельности компании.

4.Решение начальника о допущении официального отсутствия подчиненного на рабочем месте в связи с посещением им врача.

5.Выбор членами правления места для очередного филиала банка, уже имеющего 50 отделений в крупном городе.

6.Дача руководителем согласия на принятие выпускника юридического факультета университета на работу в аппарат крупной фирмы.

7.Определение годичного задания для ассистента профессора.8.Дача начальником согласия на предоставление подчиненному

возможности посетить учебный семинар в области его специализации.9.Выбор авторами печатного издания для размещения рекламы о новом

вузовском учебнике.10.Выбор правлением компании места для строительства ресторана

«Вкусно и быстро» в небольшом, но растущем городе, находящемся между двумя очень большими городами.

Тема 7. Природа и динамика формальных и неформальных групп (организаций), управление ими.

Основные вопросы:

1. Сущность, значение и функции стратегического планирования.2. Планирование реализации стратегии: долгосрочные, долгосрочные и

краткосрочные планы, тактика, политика, процедуры, правила.3.Управление реализацией стратегического плана: бюджеты, управление

по целям, оценка осуществления стратегии.

Контрольные вопросы:[1.] Почему миссия организации является основой ее

сущесвованиясуществования?1.[2.] Как организация выбирает свою миссию?2.[3.] Почему современным организациям необходимо иметь

множественные цели?

101

3.[4.] Каковы характеристики эффективных целей?[5.] Для чего составляется переченперечень внешних опасностей и

возможностей?[6.] В чём суть процссапроцесса управленческого обследования?[7.] Какие четыре стратегичскиестратегические альтернативы имеются в

распоряжении организации?[8.] Как тактика, политика, процедуры и правилдаправила помогают

реализовать стратегию?[9.] Как бюджеты обеспепчиваютобеспечивают

объедингениеобъединение планирования и контроля?[10.] Какие пять вопросов необходимо задать при оцекеоценке

стратегии?

Стратегическое планирование – одна из важнейших проблем, которую решает высшее руководство фирмы. Стратегия рассматривается как траектория движения фирмы в перспективном периоде, определяющая направления развития, сферы деятельности, систему взаимоотношений фирмы с другими субъектами рынка и приводящая к намеченным целям. Стратегия устанавливает, с помощью каких средств, методов и инструментов планируется достичь этих целей.

Следует кратко охарактеризовать четыре основных (эталонных) типов стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста: усиление позиций на

рынке; поиск новых рынков; развитие продукта.2. Стратегии интегрированного роста: обратной интеграции

(рост фирмы за счет приобретений, усиления контроля над поставщиками, создание дочерних структур в области снабжения);

за счет приобретений или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителями.

3. Стратегии диверсифицированного роста: централизованной

диверсификации; горизонтальной

диверсификации;

102

конгломеративной диверсификации.

4. Стратегии сокращения: ликвидации; «сбора урожая»; сокращений (закрытие

или продажа); сокращения расходов.При оценке стратегии необходимо ответить на следующие вопросы:Совместима ли стратегия с возможностями фирмы?Допустима ли степень риска реализации стратегии?Обладает ли организация достаточными ресурсами и резервами?Является ли данная стратегия лучшим способом применения ресурсов

фирмы?Рассматривая основные этапы стратегического планирования,

необходимо отметить, что отправной точкой для стратегического планирования является пересмотр целей, ценностей и миссии организации. Следующий аспект процесса разработки стратегии – это анализ окружающей (внешней) среды. Разработка профиля компании отражает количество и качество основных ресурсов компании, опыта и знания ее руководства в области маркетинга, финансов, операций (производства), человеческих ресурсов, а также культуры и образа корпорации. Первым шагом при анализе альтернатив и выборе стратегии является – SWOT- анализ (strengthness – сильные стороны; weakness – слабые стороны; opportunity - возможность; threat - угроза). Реализация стратегии предполагает разработку политики, тактики, процедур и правил. Вслед за этапом управления и контроля реализации стратегического плана наступает завершающий этап-оценка стратегии и оценка структуры.

Рассматривая информационную базу стратегических данных, необходимо определять ее как совокупность сведений об организации, ее сильных и слабых сторонах, внешнем окружении, содержащихся в нем угрозах и опасностях, тенденциях их развития. Должны быть раскрыты вид и форма получения информации из внутренних источников (бухгалтерская и статистическая информация, текущие наблюдения, специальные исследования) и внешних источников (партнеры и посредники, сотрудники других фирм, публикации в прессе, промышленный шпионаж и т.п.).

Рассматривая портфельный подход к стратегии фирмы или компании, следует рассматривать их как совокупность нескольких производств, руководители которых поддерживают баланс между ними путем увеличения

103

инвестиций в одних и сокращения в других, в соответствии со сложившейся ситуацией. Следует раскрыть наиболее известные матричные модели выбора стратегии – «матрицу делового роста», разработанную Бостонской консалтинговой группой, матрицу стратегий М. Портера.

При анализе главных принципов планирования раскрываются следующие категории и понятия: научность, непрерывность, координация, практичность, гибкость, рекомендуемость, контроль, директивность.

К важнейшим требованиям внутреннего планирования относят:- участие в планировании лиц, причастных к его выполнению «сверху

вниз» и «снизу вверх»;- непрерывность планирования, координация деятельности при

составлении и выполнении планов;- реальность поставленных целей и средств ее достижения;- научный подход к планированию;- взаимное согласие и увязка стратегического плана с краткосрочными и

оперативными;- разработанность системы контроля.Функциональные планы (маркетинговые, финансовые,

производственные, развития персонала и т.п.) предназначены, прежде всего, для помощи при внедрении стратегического плана организации. Формы, в которых разрабатываются планы – это ключевые краткосрочные цели и тактические подходы к решению насущных проблем, возникающих на данном этапе в каждой из функциональных сфер.

Модель бизнес-плана определяется принадлежностью плана к тому или иному типу, а также особенностями организации, для которой он разрабатывается. В общем виде, согласно существующим рекомендациям бизнес-план должен состоять из следующих разделов.

1. Возможности фирмы (резюме).2. Виды и особенности продукта.3. Рынки сбыта продукции и услуг.4. Конкуренция на рынках сбыта.5. План маркетинга.6. План производства.7. Организационный план.8. Финансовый план.9. Правовое обеспечение деятельности10. Оценка рисков и страхование.

ТЕСТЫ.

104

Укажите ниаболеенаиболее точные ответы.1.Что такое стратегическое планирование:а) набор решений и действий, помогающих организации достичь своих

целей;б) особый вид долгосрочных планов, позволяющих организации знать

будущее;[в)] выбор алтернативыальтернативы развития;[г)] Орпределениеопределение целей организации на перспективу.

2.Миссия - это:[а)] высокие слова, позволяющие организации фомироватьформировать

свой имидж;а)[б)] основная общая цель организации;б)[в)] четко выраженная причина существования организации;в)[г)] все вышесказанное.

3.Зачем нужна миссия:а) для широкого использования в процессе рекламы;б) для того, чтобы быть не хуже других в современном обществе;в) для облегчения контактов с теми, кто использует товары и услуги

данной организации и обеспечивает ее ресурсами;[г)] для понимания работниками организации и её контрагентами общей

цели оганизацииорганизации, лежащей во внешней среде.

4.Анализ внешней среды - это:а) определение демографических тенденций развития;б) учет действий правительства в деятельности организации;[в)] контроль внешних фаткоровфакторов для определения возможностей

и угроз ля организации;в)[г)] организация работы по анализу рынка сбыта.

5.На стратегический выбор организации влияет:а) мнение и интуиция главы организации;б) уровень риска;в) фактор времени;[г)] всё вышеперечисоленноевышеперечисленное.

6.Существует ли взаимосвязь между стратегическим планом и другими управленческими решениями:

105

[а)] нет, не существует, так как стратегическое планирование является препогативойпрерогативой высшенговысшего руковостваруководства;

[б)] да, существует, так как все последующие решения долждны содействоаавтьсодействовать достижению поставленной цели;

а)[в)] и да, и нет, все зависит от личностей менеджеров;[г)] Теоетическитеоретически - да, на практике - нет.

7.Влияет ли «отладка» функции плванированияпланирования на успех организации:

[а)] Возможновозможно, и влияет, так как большая часть организаций все же планирует свою деятельность;

[б)] Бесспорнобесспорно, влияет, так как позволяет взаимоувязать действия всех участников бизнеса;

а)[в)] вряд ли влияет, скорее, это дань моде;[г)] не влияеитвлияет, так как планированием занят всшийвысший

уровень управления,ауправления, а не те, кто «делает дело».

8.Найдите правильноекправильное утверждение:[а)] миссия так важна для организации, что её лучше не трогать и не

мнятьменять;а)[б)] узкая миссия ограничивает альтернативы, поэтому лучше

формулировать ее как можно шире;[в)] миссия дожнадолжна быть официально сформулирована и

сообденасообщена всем, кто находится во внешней среде;[г)] самым главным полановымплановым решением является выбор

миссии и конкретных целей, обеспечивающих её выполнение.

9.Какими долдныдолжны быть цели организации:а) как можно более общими, тогда проще отчитаться в их выполнении;[б)] как можно более близкими, тогда проще

осущенсмтвлятьосуществлять контроль;[в)] конкретными, измеримыми и перкрестноперекрестно

поддерживающими;б)[г)] главное, чтобы они не противоречили друг другу.

10.Определение сильных и слабых сторон организации нужно:а) для того, чтобы лучше понимать, что происходит;б) для соблюдения правильной технологии планирования;[в)] для осуществления результативогорезультативного планирования;

106

в)[г)] все вышеперечисленное неверно.

11.Основная особенность стратегических планов связана с тем, что они:

а) составляются в два этапа;[б)] составляются один рзраз в 3-5 лет;б)[в)] опираются на прогноз, а не на расчеты;в)[г)] все вышеперечисленное верно.

12.Основная задача тактического планирования:а) обеспечить выживание организации в меняющейся внешней среде;[б)] поставить конкретные цели переджперед исполнителями;б)[в)] обеспечить бесперебойную работу всех звеньев организации;[г)] взаимоувязать действия специализированных звеньев

органзацииорганизации.

13.Методы, екоторыекоторые выбирает менеджмент для реализации функции лпанированияпланирования, зависят:

[а)] от нациоланльныхнациональных особенностей данной экономики;[б)] от степени неопределнностинеопределенности внешней среды в

данном виде бизнеса;[в)] от тезнологическихтехнологических осробенностейособенностей

джанногоданного бизнеса;а)[г)] от субъективных решений высшего руководства.

14.Выберите правильное утверждение:Бюджетирование как метод организации планирования:а) должен активно осваиваться отечественными организациями как

модный элемент западной практики управления;[б)] должен активно осваиваться отечественными

организациями,посколькуорганизациями, поскольку позволяет управлять внутренними издержками;

[в)] в отечесвтвеннойотечественной практике не применим из-за различий в учетной политике организаций;

[г)] следует применять избирательно, поскольку у организаций сложилдисьсложились свои приёмы внутренеовнутреннего планирования.

107

ТЕСТна способность избегать конфликты

1.Представьте, что в общественном транспорте начинается спор. Что вы предпримите?

а) не станете вмешиваться в ссору;б) можете вмешаться, встать на сторону потерпевшего;в) обязательно вмешаетесь и будете до конца отстаивать свою точку

зрения.2.На собрании вы критикуете руководство за допущенные ошибки?а) нет;б) да, но в зависимости от личного отношения к нему;в) за ошибки критикуете всегда.3.Ваш непосредственный руководитель излагает свой план работы,

который вам кажется нерациональным. Предложите ли вы свой план, который кажется вам лучше?

а) если другие вас поддержат, то да;б) разумеется, вы будете поддерживать свой план;в) побоитесь, что за критику вас могут лишить премиальных.4.Любите ли вы спорить со своими коллегами, друзьями?а) только с теми, кто не обижается, и когда споры не портят ваших

отношений;б) да, но только по принципиальным, важным вопросам;в) вы спорите со всеми и по любому поводу.5.Кто-то пытается пролезть впереди вас без очереди, как вы себя

поведете?а) считая, что и вы не хуже, тоже попытаетесь обойти очередь;б) возмущаетесь, но про себя;в) открыто высказываете свое негодование.6.Рассматривается рационализаторское предложение вашего коллеги, в

котором есть смелые идеи, но есть и ошибки. Вы знаете, что ваше мнение будет решающим. Как вы поступите?

а) выскажетесь о положительных и отрицательных сторонах рацпредложения;

б) выделите его положительные стороны и дадите возможность коллеге продолжить работу;

в) станете критиковать за ошибки.7.Вы встретили подростков, которые курят. Как вы отреагируете?а) ничего не скажете;б) сделаете им замечание;

108

в) отчитаете.8.В ресторане вы заметили, что официант обсчитал вас. Что вы

предпримите?а) не дадите чаевых;б) попросите, чтобы он еще раз при вас подсчитал сумму;в) это будет поводом для скандала.9.Администратор в доме отдыха занимается посторонними делами,

вместо того, чтобы выполнять свои обязанности. Возмущает ли вас это?а) да, хотя вы думаете, что ваше высказывание мало что изменит;б) находите способ пожаловаться на него;в) вымещаете недовольство на младшем персонале.10.Вы спорите с вашим сыном-подростком и убеждаетесь, что он прав.

Признаете ли вы свою ошибкуа) нет;б) разумеется, признаете;в) какой же у вас авторитет, если вы признаетесь, что были не правы?

Оценка результатов За ответы на вопросы начисляются баллы:

а) - 4 балла;б) - 2 балла;в) - 0 баллов.

Задания.

109

По горизонтали1. Процесс приспособления человека или организации к существующим

или изменяющимся условиям3. Прекращение деятельности фирмы или предприятия в результате

решения собрания акционеров, арбитражного суда, банкротства, реорганизации

4. В этой среде действуют внешние силы, имеющие непосредственное отношение к самой фирме и ее деловым возможностям: поставщики, потребители, посредники, конкуренты и контактные аудитории

5. Образ возможного и желаемого будущего состояния6. Неполнота или неточность информации об условиях реализации

проекта (решения)7. Какая школа рассматривает процесс формирования стратегии как

процесс предвидения8. Сознательное целенаправленное воздействие со стороны субъектов,

органов на людей и экономические субъекты, осуществляемое с целью 110

получить желаемые результаты9. Эти стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в

перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например структурная перестройка и т. п

10. Выделил 10 школ стратегического менеджмента11. Среда косвенного воздействия (социально-культурные, политико-

правовые, экологические, технологические, экономические и демографические факторы)

13. Разделение целого на части14. В иерархии потребностей А. Маслоу высшее желание человека

реализовать свои таланты и способности15. Определенным образом выделенная часть рынка, где может быть

реализована продукция предприятия17. Способность системы возвращаться в состояние равновесия после

воздействия внешних возмущений19. Основные идеи этой школы - построение стратегии как формальный

процесс - включали: формальные процедуры, формальное обучение, формальный анализ, множество цифр

20. Совокупность природных, трудовых, капитальных, оборотных, информационных и финансовых средств

21. Изменение структуры и статуса предприятия путем слияния, выделения, поглощения, преобразования звеньев последнего

22. Объединение в целое каких-либо частей, элементов23. Соперничество между товаропроизводителями за более выгодные

условия производства и сбыта товаров для получения на этой основе максимально возможной прибыли

24. Стратегические преимущества, которые возникают при соединении двух или большего числа предприятий в одних руках

По вертикали2. Принцип стратегического управления, который ориентирован на

выполнение глобальных целей4. Непрерывное комплексное наблюдение за объектами, измерение

параметров и анализ их функционирования12. Процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства16. Определение основных долгосрочных целей и задач организации,

принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для

111

выполнения этих целей18. Инструмент для сравнивания свойств одной компании с такими же

свойствами других компанийСитуация для анализа 1.

Стратегическое планирование на фирме «Сирс».В конце 70-х годов корпорация «Сирс, Робак энд Компани» утратила

свою конкурентоспообностьконкурентоспособность и столкнулась с тем, что некоторые наблюдатели назвали «кризисом имиджа марки фирмы». Розничная торговля становилась зрелой отрасльюотраслью, и конкуренция была отчаянной. Покупатели тратили уменьшающуюся часть своего дохода на товары длительтногодлительного пользования, такие как бытовые приборы и мебель, где «Сирс» занимала традиционно сильные позиции. Между тем, «»Сирс» медленно реагировала на необходимость модернизировать ту часть своей деятельности, которая связана с товарами кратковременного пользования. Попытки подстегнуть продажи путем снижения цен привели к значительному росту объема продаж, но дали снижение прибыли. Согласно президенту фирмы «Сирс» Джерому Росоу; «Если «Сирс» хотела выжить, не говоря уже о расширении, то мы должны были шевелится быстрее. Пришло время оживить нашу торговую базу, улучшить прибыльность и перевести «Сирс» в новые развивающиеся отрасли, где можно было воспользоваться ее традиционно сильными тсоронамисторонами».

Наряду с некоторыми дрцугимидругими изменениями, руководство «Сирс» решило диверсифицировать деятельность фирмы и проникнуть в новаыеновые области предпринрмательствапредпринимательства. Одним из первых дествийдействий, предпринятых для поддержки новых усилий в направлении планирования диверсификации, было создание корпоративного комитета по стратегическому планированию, в состав которого вошли руководители отделов торговли, страхования и недвижимого имущества.

В начале обсуждений были большие разноласияразногласия относительно направленимянаправлений будущего развития компании. В то время как одни руковоителируководители считали, что компания должна остаться в своей традиционной отрасли - розничной торговле, - другие хотели расширения деятельности в перспективные быстроразвиваюзщиесябыстроразвивающиеся отрасли,напримеротрасли, например, телесвязь и домашние развлекательные программы. Для выработки стратегии диверсификации, которую большинство членов

112

комитета могли поддержать, комитет разработал систематический пройцесспроцесс изучения и оценки.

Этот процесс предполагал изучение целых отраслей с целью выявления потенциальных возможностей их роста и прибыли и включал анализ того, как «Сирс» может внести в новое дело свои специфические сильные элементы - репутацию, маркетинг или финансовую мощь. Комитет определял ориентиры, относящисяотносящиеся к величине отрасли, потенциальному объему продаж и прибыли, отрезку времени, необходимому, чтобы «Сирс» стал основным фактором.Кромефактором. Кроме того, новый юизнесбизнес должен был ориентироваться на потребителя и быть таким, в котором имя и репутация «Сирс» стала бы конкурентным отличительным признаком. ИИ, наконец, этот бизнес должен быть чем-то, что может осуществляться на национальном уровне при помощи сотен магазинов розничной трговлиторговли, расположенных по всей стране.

Именно эти систематические усилия приевлипривели к решению фирмы «Сирс» сосредоточиться на финансовых услугах для потребителей то, что сейчас называетьсяназывается «Сирс Файненшнл Нетуорк» (Финансовая сеть «Сирс»). «Сирс» обладала многими признаками организации финансового обслуживнмяобслуживания потребителей благодаря своим 26 млн. активных счетов с расчетом по кредитным карточкам и входящей в ее состав фирме «Оллстейт Иншуранс Бэнкер» и к внедрению хорошо принятой клиентами карточке «Дискавер» - при этом используются каналы сбыта по магазинам.

Вопросы.1. Как вы считаете, изменила ли «Сирс» свою миссию?2. Как ценности членов комитета стратегического планирования

повлияли на их отношение к диверсификации?[3.] Что руковолствомруководством воспринимается как основные

сильные стороны «Сирс»?[4.] СдяСудя по тексту, какую стратегическую альтернативу выбрала

«Сирс»?[5.] Что вы думаеитедумаете относительно процесса, который

используется комитетом стратегического планирования при разработке плана диверсификации?

Ситуация для анализа 2.Участие трудящихся в управлении

В течение многих лет в американской сталелитейной промышленности дела шли из рук вон плохо. Зарубежная конкуренция, слишком большие

113

производственные мощности, устаревшая технология заставили многие компании искать различные пути повышения эффективности и совершенствования технологии. Необходимо сказать, что сталелитейная промышленность получила печальную известность своими спорами между руководством и рабочими. Однако, за последние годы восемь сталелитейных компаний предприняли совместные с объединенным профсоюзом сталелитейщиков усилия по созданию во всей американской сталелитейной промышленности групп трудящихся, участвующих в управлении.

Такие группы преследовали цель использовать накопленный рабочими производственный опыт. Поскольку рабочие знают свое дело лучше, чем кто-либо другой, им должно быть виднее, как повысить производительность труда, качество продукции и технику безопасности. В такие группы обычно входят от 10 до 15 рабочих. Они собираются раз в неделю и разрабатывают рекомендации по повышению производительности труда. С помощью «консультативных комитетов», состоящих из управляющих среднего уровня, эта группа внедряет тс изменения, которые она считает необходимыми.

Несмотря на то, что чаще всего предложения по повышению производительности труда подразумевают мелкие изменения, сторонники таких групп считают, что совокупный эффект усовершенствований поможет сталелитейной промышленности справиться со своими текущими проблемами. Ричард П. Коффи, вице-президент по социальным программам «Национальной Сталелитейной Корпорации» рассказывает об одном случае, коща группы трудящихся, участвующих в управлении, помогли промышленности. В конце 1986 г. одна из таких групп предложила исключить из технологического цикла один этап, где использовалось очень едкое чистящее средство. Исключение этого этапа и установление автоматической подачи сделало технологический процесс дешевле и безопаснее. Количество ожогов сократилось на 90%, а сокращение отходов позволило экономить 40 тыс. долл. в месяц.

Хотя у этих групп есть много сторонников, некоторые рабочие, членами профсоюза, им не симпатизируют, они думают, что эти группы придуманы руководством, которое старается побольше выжать из рабочих, и что не в их интересах внедрять изменения, которые могут привести к сокращению рабочих мест. Однако у Министерства труда было по этому поводу иное мнение. В ноябре несколько сталелитейных компаний и Объединенный профсоюз стал получили от Министерства труда субсидию в 25 тыс.долл. для организации по обучению работников кадровых служб методике работы в таких группах, срочный проект имел такой успех, что компании и профсоюз

114

образовали к по дальнейшему планированию такого обучения с внедренческими функциями.

Вопросы:1. Какой характер имеют группы трудящихся, участвующих в

управлекпж малышй или неформальный?2. Диктовала ли ситуация в сталелитейной промышленности

необходимость пользования комитетов?3. Прокомментируйте следующее утверждение: группы трудящихся,

участвующих в управлении были созданы как инструмент получения некоторых неформальных групп внутри формально установленной комитетской структуры.

Конкретная сиутация 1.Дилемма для Ирины

Перед Ириной стояла дилемма, как ей поступить? Недавно она начала работать в одной консультационной бухгалтерской фирме и уже столкнулась с проблемой, которая могла повлиять на ее будущие отношения в фирме. В ходе аудита одной компании она обнаружила, что большая сумма денег, в действительности выплаченная работникам этой компании, не была проведена, как положено, через фонд заработной платы. Такая практика являлась достаточно распространенной во многих коммерческих и государственных структурах и помогала скрыть существенную часть наличности от налогов.

Ирина считала, что эта практика является неправильной и незаконной и должна получить соответствующее отражение в аудиторском отчете. Она подняла этот вопрос в разговоре с Николаем, старшим в ее аудиторской группе. Он признал, что такая проблема в целом существует, но ничего не сделал, чтобы продвинуться в ее разрешении дальше. Николай предложил Ирине поговорить с руководителем фирмы, если ее что-то в этом деле не удовлетворяет.

Прежде чем идти к руководителю, Ирина долго думала об этой проблеме. На занятиях по аудиту, которые она продолжала посещать и которые периодически проводились фирмой, упор делался на этику профессионального аудита и на приверженность ее фирмы высоким этическим стандартам.

Это ее окончательно убедило в необходимости встречи с руководителем фирмы. Однако визит к руководству оказался неудачным. Алексей Петрович, директор фирмы, согласился с тем, что обнаруженная Ириной практика вообще-то не является правильной. Вместе с тем он отметил, что и другие

115

клиенты, с которыми им приходилось иметь дело, поступали подобным образом. Алексей Петрович пошел даже на то, что сказал Ирине о возможности потери клиента в том случае, если обнаруженный ею факт найдет отражение в аудиторском отчете. Он дал понять, что его такой исход дела мало устраивает. От этой встречи у Ирины осталось ощущение, что, если она пойдет в разрешении проблемы дальше, то непременно приобретет себе врага. Состояние неудовлетворенности и беспокойства у нее не проходило, и она решила обсудить эту проблему с кем-нибудь из коллег.

Ирина обратилась к Борису и Михаилу, работавшим в фирме уже около двух лет. Оказалось, что они и раньше сталкивались с подобными случаями в своей аудиторской работе. Они были удивлены, что Ирина обратилась к директору фирмы, минуя своего непосредственного руководителя — начальника отдела аудита. Борис и Михаил обратили ее внимание на то, что если она настоит на своем, то им не избежать неприятностей. Они признали, что в сущности действия клиентов были неверными, но они не решались отражать это в аудиторских отчетах. К этому их подталкивало знание факта, что руководство фирмы смотрит на это «сквозь пальцы». Поэтому они не хотели создавать проблемы. Борис и Михаил призвали Ирину быть членом «команды» и снять этот вопрос.

Перед Ириной встал выбор. В принципе она могла бы настоять на своем через голову своего непосредственного начальника. Она понимала, что если даже она будет прощена, ей сразу придется сменить работу. И что совершенно точно, ее действия будут не по душе ее коллегам. Конечно, можно было бы просто забыть о случившемся и ничего не делать. При таком исходе, как она считала, сотрудники фирмы остались бы довольны и это, может быть, помогло ей сделать карьеру в фирме. Единственной проблемой, с которой ей по-прежнему пришлось бы иметь дело, оставалась совесть. Времени для решения было совсем мало.

Вопросы к конкретной ситуации1.Какого типа межличностные конфликты имеют место в ситуации?

Объясните и подтвердите фактами.2.Имеется ли в описанном в ситуации конфликте конструктивная

сторона? Если да, то в чем она выражается?3.Имеются ли в ситуации конфликты других уровней, кроме

межличностного? Какие? Объясните и подтвердите фактами.4.Какой стиль разрешения межличностного конфликта был использован

каждым из участников событий? Подтвердите фактами.5.Как вы предложили бы поступить Ирине в данной ситуации?

116

Конкретная ситуация 2.На совещании руководящего состава новый директор указал на

необходимость каринальныхкардинальных перемен в работе прелпиятипредприятия и постаивлпоставил ряд задач. Основанием для подобного заячвлениязаявления явилось глубокое всесторонне изучение состояния дел в течении трех месяцев.

Задание.1. Выбрать лидера подгруппы (методом балльной оценки). 2.Сформулировать миссию предприятия. 3.Разработать цели развития предприятия на ближайшие три-пять лет.4.Выбрать цель методом суммирования ранкговрангов для последующего

анализа.5.Осуществить СВОТ-анализ выбранной цели.6.Разработать стратегию достижения цели путём построения «дерева

целей».Задание выполняется по одному из предприятий: швейаяшвейная

фабрика, молочный завод, ремонтный завод, расположенный в городе Н.Каждое из предприятий - закрытое акционерное общество закрытого типа.

Информация к заданию.Город Н - районный центр с численностью населения около 50 тысяч

человек. Направление развития района -а- аграрно-индустриальная.Сельскохозяйственные отрасли включают животноводство,

зероновоезерновое хозяйство, овцеводство, плодоовощное хзозяйствохозяйство, виноградарство, шеловодствошелководство и др.

Промышленность представляют заводы: электроаппарат, ремонтный (ремонт, главным образом, грузовых автомобилей), хлебозавод, молочный завод, пивзавод, швейная фабрика, кирпичный завод и др.ГГород Н. расположен на юге России, занимает промежуточное положение между курортной зоойзоной и прмышленнымипромышленными центрами. Является железнодорожной станцией, имеет автомоильноеавтомобильное, воздцушноевоздушное сообщение, недалеко крупный аэропорт.

Деловая игра.Разработкаигра. Разработка целей и стратегии развития АО.

Цели: закрепление теоретического материала, овладение практическими навыками, теоетическими мышления при формирования миссии и целей предприятия, раработкеразработка стратегий достижения целей в условиях

117

перехода к рыночной кономикеэкономике; приобретение опыта потсроенияпостроения «дерева целей», пргведенияпроведения СВОТ-анализа, использования методов балльной оценки и суммирования рангов при выработке управленческих решений, а также опыта публичных вытупленийвыступлений.

Методика проведения занятия.Деловая игра рассчитана на шестичасовое занятие, органически связывая

темы курса: «Цели и стратегии развития фирм», «Внутрифирменное планрованиепланирование» и «Стратегическое планирование».

На первом занятии (в рамках темы «Цели и стратегия развития фирм») выполняются первое, второе и третье задание:

-выбор лидера;-разраьботкаразработка миссии;-формулирование целей развития предприятия.Предварительно группа делится на 6 подгрупп (по 5-6 человек в каждой),

за которыми попарно закрепляются предприятия: ремонтный завод, молочный завод и швейная фабрика. По предложенному преподавателмепреподавателем методу (балльной оценке) выбирается руководитель (лидер) подгруппы.

Каждая из подгрупп выполняя задачи, поставленные в задании, должна иметь в виду, что детяльеностьдеятельность пелприятияпредприятия осуществлетяется в условиях кокуренцииконкуренции.

На втором занятии (в рамках темы «Внутрифирменное пдланированиепланирование):

-осуществляется выбор одной цели методом суммирования рангов, предоденнымпредложенным преподавателем;

-выполняется анализ цели (методом СВОТ-анализ);-разрабатывается стратегия достидениядостижения выбранной цели

методом построения «дерева целей».На третьем зантиизанятии (в рамках темы

«СтратеияческоеСтратегическое и бюджетное планирование»):-лидеры каждой пары подгрупп (конкурирующие предприятия)

поочередно докладывают о выполненной работе (критериях выбора руководителей, сформулированной миссии предприятий, количестве и содерданиисодержании поставленных цедейцелей, результатах анализа цели, разработанной стратегии).

-содерданиесодержание выступлений обсуждается и оценивается спциальноспециально созданной экспертной комиссией из состава студентов.

118

-присутствующие и эксперты задают выступающему вопросы.Атмосферавопросы. Атмосфера обсуждения максимально приближается к производственной. Оценка выставляется экспертами гласно, по пятибалльной системе, по каждому из заданий, а также за качество выступелниявыступления. По общей сумме баллов определяетьсяопределяется подгруппа, опередившая конкурентов и лучше других справившасясправившаяся с заданием.

-выполненная работа оформляется письменно с указанием предприятия,составапредприятия, состава исполнителей и сдаётся преподавателю для окончательной оценки работы после визуальной проверки ее результатов.

Введение.Существует несколько определений такого понятия как цели

менеджмента. Одно из них выражетвыражает желаемое и достижимое состояние объекта управления и отдельных его параметров.

Искусство управления в значительной мере определяется искусством выьборавыбора целей, их четкой поставновкойпостановкой с учетом возможностей реализации. Реализацию постановленных целей обеспечивают такие условия, как потребность в осуществлении конкретной цели, наличие необходжимыхнеобходимых ресурсов (финансовых, материальных, трудовых), а также разработанного механизма их достижения.

Высокая значимость постановки целей и выроаботкивыработки стратегии реализации обусловлена их конечным влиянием на функционирование фирм в плане конгкурентоспособности выпускаемой продукции и самих предприятий. Одновременно цели выполняют и значительную функциональную нагрузку, так как:

-оправдывают миссию предприятия;-мотивируют деятельность работников в удовлетворении их

потребностей;-играют основополагаюзуюосновополагающую роль в направлении

использования инвестиций, совершенствовании организации производства труда, методровметодов управленичуправления;

-способствуют улучшению кадрового состава, регулируют поведение людей в части соблюдения технологической дисциплины, профессиолнальнойпрофессиональной этики;

-позволяют производить анализ эффективности деятельности фирм, а также сравнитеьнуюсравнительную оценку работы конкурентов и т.д.

Принятые цели во многом определяют успех работы фирм, а иногда и ее судьбу. Учитывая социально-экономические последствия данного участка

119

мендежментаменеджмента при постановке целей необходимо соблюдение конкретных требований. Так, цели должны быть ясными, реальными, конкретными, контролируемыми, гласными, совместимыми и др.

При разработке целей развития следует исходить из миссии фирмы, под которой понимается её преднаначениепредназначение, смысл существования на рынке, наиболее оьбщаяобщая цель. Каждое предприятие должно иметь четко сформулированную миссию, исходя из которой определяются цели краткоспрочногократкосрочного и долгосрочного характера.

Нередко поставленная цель требует детальнойцдетальной проработки способов и средств ее достижения, то есть разработки стратегии реализации цели. В этих случаях предварительно осуществляется анализ принятой цели с точки зрения потенциального влияния внутренних и внешних фактровфакторов, способствующих, либо осложнябщихосложняющих ее реализацию фирмой. Проведение такого анализа можно предствитьпредставить в виде схемы:

Цель:_____________________________________________________ (сформулировать)

Воздействие факторов (реальное или потенциальноекпотенциальное) на достижение цели - перечислить

Внутренние факторы (фирмы)

Способствующие достижению цели (сильные стороны фирмы)

Затрудняющие достидениедостижение цели (слабые стороны фирмы)

---

---

Внешние факторы (внешней среды)

Способствующие достиджениюдостижению цели (возможности)

Затрудняющие достижение цели (угрозы)

---

---

В разрабатываемой стратегии реализации такой цели указываются конкретные действия с учетом влияния каждого из указанных факторов.

Следует иметь в виду, что цели различаются по содержанию, временному прищнакупризнаку, иерархическому уровню. Среди всего

120

многообразия имеются цели, отличающиеся своей сложностью., обусловленной межотраслевым хараетеромхарактером, долговременностью их выполнения. Такие цели обладают свойствами развертываемости, соподчиненности, ранжированности.

121

Тема 8. Руководство (лидерство) в управлении организацией: власть и личное влияние.

Основные вопросы:1. Руководство (лидерство), власть и личное влияние.2. Формы власти и влияния.3.Партнерство (сотрудничество) и руководство: влияние путем

убеждения и влияние через участие в управлении.

Контрольные вопросы:1. Почему делегирование имеет фундаментальное значение для

управления? 2. При эффективном управлении задача, ответственность и

полномочия тесно связаны друг с другом. Что произойдёт, если один из этих элементов будет исключен или изменён?

3. В чём заключается разница между властью и полномочиями?[4.] Дайте определение важным терминам организации деятельности

людей:принциплюдей: принцип соответствия, линейные полномочия, скалярная цепь, единоначалие.

[5.] Каковы наиболее распространенные препятствия для эффектинвогоэффективного делгированияделегирования?

4.[6.] Опишите основные типы административно-управленческого аппарата.

5.[7.] В чём разница между рекомендательными полномочиями, обязательными согласованиями, параллельными и функциональными полномочиями?

6.[8.] Какие факторы определяют, являются ли полномочия линейными или штабными?

7.[9.] Как эффективный двусторонний обмен информацией связан с эффективным делегированием?

ТЕСТЫ.1. Укажите наиболее точные ответы.1.Линейный руководитель:[а)] появился ыв результате вертикального разделения трдатруда;а)[б)] не имеет права подписи;б)[в)] отвечает за отдельный аспект управленческой деятельности;в)[г)] появился в результате горизонтального разделения труда.

122

2.Делегирование -это:[а)] передача задач и полномочий другому лицу, которое берёт на себя

ответственность за их выпонениевыполнение;а)[б)] поручение подчиненному выполнить конкретный объем работ;[в)] задание, которое руковоительруководитель дает каждому своему

подчиненному;б)[г)] та помощь, которую работник оказывает своему руководителю.

3.Полномочия - это:а) то, что присуще каждой должности;б) ограниченное право использовать ресурсы организации для решения

конкретного круга задач;[в)] право начальнканачальника решать за подчиненных;в)[г)] возможность распоряжаться другими людьми.

4.Функциональный руковолительруководитель:а) отвечает за все аспекты деятельности обособленной структурной

единицы;б) принимает окончательные решения;[в)] всегда подчиняесяподчиняется линейному руководителю;в)[г)] не имеет права подписи.

Тест – Лидер Вам будет предложено 50 вопросов, к каждому из которых дано два

варианта ответов. Выберите, пожалуйста, один из вариантов и пометьте его.1. Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих?

а)........................................................................................................................да;б).......................................................................................................................нет.Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей занимают

более высокое положение по службе, чем вы?а)........................................................................................................................да;б).......................................................................................................................нет.Находясь на собрании людей, равных вам по служебному положению,

испытываете ли вы желание не высказывать своего мнения, даже когда это необходимо?

а)........................................................................................................................да;б).......................................................................................................................нет.Когда вы были ребенком, нравилось ли вам руководить играми

ваших маленьких друзей?а)........................................................................................................................да;б).......................................................................................................................нет.

123

Испытываете ли вы большое удовольствие, когда вам удается убедить кого-либо, кто вам до этого возражал?

а)........................................................................................................................да;б).......................................................................................................................нет.Случается ли, что вас называют нерешительным человеком?а)........................................................................................................................да;б).......................................................................................................................нет.

2. Согласны ли вы с утверждением: "Все самое полезное в мире есть творение небольшого числа выдающихся личностей"?

а)........................................................................................................................да;б).......................................................................................................................нет.Испытываете ли вы настоятельную необходимость в советчике,

который бы мог направить вашу профессиональную активность?а)........................................................................................................................да;б).......................................................................................................................нет.Теряли ли вы хладнокровие в беседе с людьми?а)........................................................................................................................да;б).......................................................................................................................нет.Доставляет.....ли вам удовольствие, когда вы видите, что окружающие

побаиваются вас?а)........................................................................................................................да;б).......................................................................................................................нет.

3. Вовсех обстоятельствах (рабочее собрание, дружеская компания) стараетесь ли вы занять свое место за столом, расположенным таким образом, чтобы оно позволяло вам легче всего контролировать ситуацию и привлекать к себе некоторое внимание?

а)........................................................................................................................да;б).......................................................................................................................нет.Считаете.........................ли вы обычно, что ваша внешность производит

внушительное (импозантное) впечатление?а)........................................................................................................................да;б).......................................................................................................................нет.Считаете....................................................................ли вы себя мечтателем?а)........................................................................................................................да;б).......................................................................................................................нет.Легко ли вы теряетесь, если люди, которые вас окружают, не согласны

с вашим мнением?а)........................................................................................................................да;б).......................................................................................................................нет.

4. Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организацией рабочих (спортивных, развлекательных и т. д.) групп?

а) да;б) нет.

124

5. Если мероприятие, которым вы занимаетесь, не дает намечавшихся результатов:

а) вы рады, если ответственность возложат на кого-то другого;б) умеете взять на себя ответственность за решение, которое было

принято.6. Какое из этих двух мнений приближается к вашему

собственному?а) настоящий руководитель должен сам делать дело, даже в мелочах;б) настоящий руководитель должен уметь управлять.7. С кем вы предпочитаете работать?а)с людьми покорными;б) с людьми строптивыми.8. Стараетесь ли вы избегать горячих дискуссий?

а)........................................................................................................................да;б).......................................................................................................................нет.Когда.......вы были ребенком, часто ли сталкивались с властью вашего

отца?а)........................................................................................................................да;б).......................................................................................................................нет.Умеете............ли вы в профессиональной дискуссии повернуть на свою

сторону тех, кто раньше с вами был не согласен?а)........................................................................................................................да;б).......................................................................................................................нет.

9. Представить такую сцену: во время прогулки с друзьями в лесу вы потеряли дорогу. Приближается вечер. Нужно принять решение:

а) вы считаете, что вопрос должен решить человек, наиболее компетентный в группе;

б) вы просто полагаетесь на решение других.10. Есть выражение: "лучше быть первым в деревне, чем

вторым в городе". Если бы вы делали выбор, то что бы вы предпочли:а) быть первым в деревне;б) быть вторым в городе.11.Считаете ли, что вы человек, сильно влияющий на других людей?

а)........................................................................................................................да;б).......................................................................................................................нет.12. Может ли неудачный в прошлом опыт заставить вас никогда

больше не проявлять значительной личной инициативы?а)........................................................................................................................да;б).......................................................................................................................нет.

13.С вашей точки зрения, истинный лидер группы тот, кто:а) самый компетентный;

125

б) самый сильный характер.14.Всегда ли вы стараетесь понимать (оценивать) людей?а)........................................................................................................................да;б).......................................................................................................................нет.Умеете ли уважать дисциплину вокруг вас?а)........................................................................................................................да;б).......................................................................................................................нет.

15.Какой из двух типов руководителей кажется вам более значительным (предпочтительным)?

а) тот, который все решает сам;б) тот, который постоянно советуется.16.Какой из двух типов руководителей, по вашему мнению,

является наиболее благоприятным для хорошей работы предприятия?а) коллегиальный тип;б) авторитарный.17.Часто ли у вас бывает впечатление, что другие вами

злоупотребляют?а) да;б) нет.18.Какой из двух следующих портретов больше приближается к

вашему образу?а) громкий голос, экспрессивные жесты, за словом в карман не полезет;б)негромкий голос, неторопливые ответы, сдержанные жесты,

задумчивый взгляд.19.На рабочем совещании вы один имеете мнение, проти-

воположное мнению других, но вы уверены в своей правоте. Как вы поведете себя?

а) будете молчать;б) будете отстаивать свою точку зрения.20.Называютли вас человеком, который подчиняет себя и свои, и

чужие интересы только интересам дела?а)........................................................................................................................да;б).......................................................................................................................нет.Если........на вас возложена очень большая ответственность за какое-то

дело, то испытываете ли вы при этом чувство тревоги?а)........................................................................................................................да;б).......................................................................................................................нет.

21.Что бы вы предпочли в своей профессиональной деятельности?а) работать под руководством хорошего руководителя;б) работать независимо.

126

22.Как вы относитесь к такому утверждению: "Чтобы семейная жизнь была удачной, нужно, чтобы важные решения принимались одним из супругов"?

а) это верно;б) это неверно.23.Случалось ли вам покупать что-то, в чем вы не испытываете

необходимость под влиянием мнения других лиц?а).........................................................................................................................да;б).......................................................................................................................нет.24. Так считаете ли вы, что ваши организаторские способности выше

среднего?а).........................................................................................................................да;б).......................................................................................................................нет.

25.Как вы обычно ведете себя, встретившись с трудностями?а) трудности обескураживают;б) трудности заставляют действовать активнее.26.Часто ли вы делаете резкие упреки сотрудникам, когда они их

заслуживают?а).........................................................................................................................да;б).......................................................................................................................нет.27.Считают...........ли, что ваша нервная система успешно выдерживает

напряженность жизни?а).........................................................................................................................да;б).......................................................................................................................нет.28.Если вам предстоит произвести реорганизацию, то как вы

поступите?а) ввожу изменения немедленно;б) предлагаю медленные эволюционные изменения.

29.Еслиэто необходимо, сумеете ли вы прервать слишком болтливого собеседника?

а).........................................................................................................................да;б).......................................................................................................................нет.30.Согласны.ли вы с такой мыслью: "Чтобы быть счастливым, нужно

жить незаметно"?а).........................................................................................................................да;б).......................................................................................................................нет.31.Считаете........................ли вы, что каждый из людей благодаря своим

человеческим способностям должен сделать что-то выдающееся?а).........................................................................................................................да;б).......................................................................................................................нет.32.Кем (из предложенных профессий) вам в молодости хотелось стать?

а) известным художником, композитором, поэтом и т. д.;127

б) руководителем коллектива.33.Какую музыку вам приятнее слушать?а)торжественную, могучую;б) тихую лирическую.34.Испытываете ли вы некоторое волнение при встрече с важными

личностями?а).........................................................................................................................да;б).......................................................................................................................нет.35.Часто ли вы встречаете человека с более сильной волей, чем у вас?а).........................................................................................................................да;б).......................................................................................................................нет.

Результат:Подсчитайте количество набранных баллов. При ответе на вопрос вы

получаете балл только в том случае, если вариант ("а" или "б") в левой колонке соответствует вашему выбору.

Задания.

1. Ко мне со всего отдела стекаются горы бумаг. Неужели я должен их все читать, чтобы определить, какие из них действительно важны?

2. Я постоянно занят, тем не менее мало что успеваю. Как мне организовать свою работу?

3. В течение месяца я выполняю около 50 видов работ. Как мне определить их приоритетность и соответственно планировать свое рабочее время?

1.Как следует определять приоритетности дел (задач)?2. На меня возложено много разных обязанностей. Как лучше

организовать их выполнение?6. Объем моей работы постоянно варьируется. Иногда я целыми днями не

загружен, а потом обрушивается лавина дел, и я с трудом успеваю их выполнять. Как добиться ритмичности в работе?

7. В моем кабинете не умолкают телефонные звонки, ко мне постоянно заходят сотрудники. В таких условиях очень трудно сосредоточиться на решении важных проблем. Как мне выделить время и для телефонных переговоров, и для общения с сотрудниками, и для выполнения работ творческого характера, требующих определенных условий?

8.Ко мне постоянно заходят подчиненные, чтобы получить одобрение выполненной ими работы. Как мне организовать свой труд, чтобы успевать выполнять все возложенные на меня обязанности?

128

9. Как мне убедить своих сотрудников в том, что мое рабочее время представляет большую ценность и его нельзя тратить впустую?

10. Я много работаю, стараюсь рационально расходовать свое время. Поэтому использую телефонную связь, таким образом, экономлю свое время?

11. Мои коллеги любят заходить ко мне и поболтать. Как мне ограничить такие "посиделки"?

12. Как мне определить свою занятость действительно важными делами?13. Говорят, что самое продуктивное время для творческой работы —

утреннее, а время после обеда лучше использовать для рутинной работы. Так ли это?

14. Я весьма работоспособен и совестлив, но иногда не могу себя заставить что-либо делать. Как заставить себя в такие периоды работать?

15. Мой секретарь следит за расписанием моего рабочего дня. Нужно ли мне тоже вести ежедневник?

16. Я имею очень много обязанностей. Как решить, какие из них должен выполнить раньше, а какие — позже?

17. Я разделил свой рабочий день на периоды по 30 мин, чтобы всегда знать происходящее в тот или иной отрезок времени. Правильно ли я сделал, используя такую систему планирования времени?

18. Что представляет собой ежедневник с системой таймирования и как он может помочь?

19. В чем заключаются преимущества большого персонального "Фолифакса"?

20. В моем кабинете постоянный беспорядок, хотя я знаю, где что лежит. Нужно ли мне избавиться от этого недостатка? Если да, то каким образом?

21. Я считаю, что тишина лишь способствует продуктивной работе. Однако мои сотрудники, работающие в общей комнате, жалуются на тишину, говорят, что от этого страдает их работа.

Возможно, они не правы? Что мне как менеджеру делать в такой ситуации?

22. У меня очень много дел. Как бы передать часть их сотрудникам, оставив за собой контроль?

23. Меня раздражает, когда на мои звонки отвечают, что мне перезвонят. После таких ответов я боюсь уходить из кабинета, так как мне должны перезвонить. А некоторые так и не звонят. Плохо также, когда того, кто нужен, нет на месте. Что делать?

129

Ситуация для анализа 1.

Использование власти в отрасли, производящей компьютерыУильям X. Гейтс, возможно, является одним из самых влиятельных

людей в отрасли, производящей персональные компьютеры. В 1980 г. в его компанию «Майкрософт» обратилась корпорация «Ай Би Эм» относительно разработки операционной системы для ее нового персонального компьютера. Благодаря усилиям своего недавно нанятого программиста, «Майкрософт» смог предложить «Ай Би Эм» теперь всем известную программу MS-DOS, которая используется во всех персональных компьютерах «Ай Би Эм» и совместимых с ними компьютерах.

Впоследствии «Майкрософт» стал буквально незаменим в отрасли компьютеров. Компания поставляла математическое обеспечение, которое профессиональные программисты используют на компьютерах производства «Ай Би Эм» и «Эппл». Под руководством Гейтса «Майкрософт» установил стандарты для программ, которые управляют сетями персональных компьютеров и периферийных устройств. В данный момент разрабатывается операционная система для второго поколения персональных компьютеров «Ай Би Эм».

Стратегия установления новых стандартов, что в дальнейшем гарантирует долю на многих рынках, сделали «Майкрософт» крупнейшей компанией по разработке математического обеспечения в США, а Гейтса — миллиардером. Согласно журналу «Уолл Стрит Джорнэл», «зга стратегия основывается исключительно на силе воли господина Гейтса (ему 31 год), а также на его умении убеждать, уговаривать, а иногда — и припугивать своих самых крупных клиентов, заставляя их покупать умопомрачительные персональные компьютеры, которые на каждом шагу пользуются услугами «Майкрософт».

Легенды о тактике сильной руки, применяемой Гейтсом, знают все. В1985 г., когда Джон Скалли из «Эппл» разрабатывал язык «МакБейсик» для своего персонального компьютера «Макинтош», Гейтс пригрозил остановить действие купленной «Эппл» лицензии на использование программ, которые «Майкрософт» разработал для «Эппл- II», если Скалли не закроет проект «МакБейсих». Учитывая, что дела с линией «Макинтоша» тогда обстояли плохо, а необходимые для оплаты многих счетов средства поступали только с линии «Эппл-И», Скалли ничего не оставалось, как согласиться.

Многие клиенты и конкуренты уважают Гейтса и восхищаются им. Джон Роуч, - высшее административное лицо компании «Тэнди» говорит: «В этой отрасли нет никого более надежного, чем Билл Гейтс». Гейтсу известны

130

планы дальнейшего развития продукции большинства ведущих производителей компьютеров. Другие считают Гейтса надменным и слишком амбициозным. Они утверждают, что его осведомленность о деловых планах такого большого числа компаний дает ему незаслуженное преимущество и создает потенциальный конфликт интересов. Другие, однако ж, ждут не дождутся, когда «Ай Би Эм» решит, что она стала слишком уязвимой для Гейтса и «Майкрософта» и прекратит свои отношения с ними.

Вопросы:1. Влиятелен ли Билл Гейтс? Обладает ли он властью?2. Какой тип власти он использует?3. Использует ли Билл Гейтс для своего влияния такие методы, как

убеждение или вовлечение трудящихся в принятие решений?

Ситуация для анализа 2.Перемены в «Бэнк оф Америка»

«Бзнк оф Америка» был основан энергичным отважным предпринимателем по имени А.П. Джаннини. В годы становления своего банка Джаннини особое внимание уделял человеческим ценностям, и банк хорошо обслуживал клиентов. Он хотел улучшить качество жизни в Америке при помощи предлагаемых его банком услуг и предложил идею ссуд с определенным сроком погашения. После его смерти в 1949 г. «Бэв Америка» получил в наследство устойчивую репутацию внимательного к людям и новаторского учреждения.

В течение 60-х и 70-х годов «Банк оф Америка» отстал от темпов развития банковского дела. Направление усилий высшего руководства стало смещаться от заботы о людях в сторону заботы о прибылях. Многие руководители понимали, что «Бэнк оф Америка» уходит от основополагающих ценностей, которые были его силой. В1983 г. были собраны консультанты и аналитики из аппарата банка, чтобы проанализиро-вать состояние организации и определить, что, по мнению сотрудников, является стержневыми убеждениями в организации.

После нескольких интервью с сотрудниками консультанты и аналитики обнаружили следующее:

1.«Не иди на заведомый провал». Преобладающей была точка зрения, что неудача стоит денег. Предполагалось, что капиталовложения в новые идеи должны окупаться за счет текущих прибылей.

2.«Будь любезен с каждым». Это подразумевало, что люди не будут откровенными друг с другом. Ценные идеи часто подавлялись, потому что не поощрялись конфликты и противоречия.

131

3.«Не беспокойся о результатах работы». Широко было распространено убеждение, что важнее старшинство по службе, а не результаты работа.

4.«Верь этому, только когда это увидишь». Работники считали, что риск и новаторство не поощряются.

Высшее руководство было весьма обеспокоено и считало, что эти настроения плохо помогут компании выжить в конце 80-х годов. Чтобы повысить конкурентоспособность «Банк оф Америка», руководители высшего звена приступили к работе по изменению поведения и ценностей в компании. Прежде всего, руководство установило собственную систему ценностей, включавшую следующие положения: 1) поставь на первое место клиента, 2) извлеки максимум из применения современной технологии и 3) плати и вознаграждай за результаты труда.

Поскольку попытка изменить работников с помощью лозунгов скорее всего породила бы цинизм, с новыми ценностями сотрудников ознакомили, используя существующую структуру управления. Глава фирмы познакомил 100 руководителей высшего звена с новыми целями на совещании руководства компании. В организации были созданы курсы для ознакомления с новыми управленческими задачами и обучения новым методам обеспечения этих задач, например, измененному процессу оценки результатов работы. Затем опытные линейные руководители вели эти курсы для других линейных руководителей.

Компания также уделила внимание символике организационных перемен. Был придуман значок с изображением орла в качестве отличительного знака для тех сотрудников на всех организационных уровнях во всем мире, которые являются носителями стержневых ценностей компании.

Перемены привели ко многим улучшениям. Обследования с целью выяснения удовлетворенности клиентов и сотрудников показали наличие постоянных улучшений в течение ряда лет.

Вопросы1. Каким, вероятно, был преобладающий метод разрешения конфликтов,

прежде чем началась работа по внедрению перемен в организации?2. Какие внутренние переменные факторы организации (цели, структура,

задача, технология и люди) были изменены в результате мероприятий, описанных в примере?

3. Обсудите метод участия сотрудников «Бэнк сф Америка» в управлении переменами.

132

Конкретная ситуация.Центр власти в «Автострахе»

Сергей Николаев возглавил столичную фирму по страхованию «Автострах» еще задолго до известных октябрьских событий 1993 г. Предчувствуя близкое банкротство фирмы, его бывший партнер за-благовременно покинул страну, прихватив с собой из кассы практически всю наличность. Сергей не без успеха потратил все это время на создание в фирме новой организационной культуры, основанной на консенсусном принятии решений и жестких правилах работы. Однако вскоре он обнаружил, что одно из культивируемых им жестких правил стало серьезным препятствием на пути увеличения объемов продаж страховых полисов фирмы владельцам автомобилей. В принципе, Сергей как глава фирмы мог использовать свое положение и изменить это правило, но вместо этого он решил «пустить дело на самотек». В результате проведения изменения таким образом это заняло бы более двух лет, а если бы Сергей сделал это с позиции своей власти, то понадобилось бы лишь распоряжение, которое могло уместиться на одном листе бумаги.

Карьера Сергея началась еще до «перестройки», когда после окончания финансового института он пришел работать в одно из отделений тогдашнего Госстраха агентом по возобновлению страховки у имевших ее ранее автолюбителей. В 1985 г. он перешел на работу в Интурист, где за четыре года продвинулся до должности начальника управления страхования. Себя как руководителя он считал «толкачом», продвигающим свои идеи иногда очень жестким образом.

Первое время на должности президента фирмы «Автострах» Сергей занимался «затыканием дыр на тонущем корабле», не обращая почти никакого внимания на создание продуктивной культуры работы. Он вел себя точно в соответствии с учебниками прошлых лет и в своей работе полностью полагался на занимаемую им должность. Он пытался влиять на других через «данную ему богом власть» и методом «кнута и пряника». Он нанимал нужных ему людей и увольнял ненужных, пытался «сколотить» на фирме свою команду.

Сергей считал свой «путаный» стиль работы смесью «управления по целям» и «принятия решений через консенсус». Он верил, что руководитель единолично не должен определять политику фирмы. Вместо этого он должен создать в компании такую организационную культуру и руководствоваться таким стилем, при которых власть «делится» с подчиненными и взаимное доверие становится залогом хорошей работы. К этой философии управления его привели знания, полученные в рамках международного управленческого

133

семинара, организованного известной страховой британской компанией «Ллойд» для руководителей страховых организаций России. Семинар прояснил для Сергея те вопросы в работе иностранных страховых фирм, с которыми он невольно сталкивался по своей прошлой работе в Интуристе.

Многие коллеги по фирме считали Сергея политиканом. К этому их склоняло то, что он как бы подстраивал культуру фирмы под себя, под свой стиль руководства. При этом он мог совмещать и сочетать принятие групповых решений с личным контролем за самим процессом принятия решений. Задолго до того, как он собирался передать решение в группу, Сергей встречался с сотрудниками фирмы на их рабочих местах, внимательно слушал их, пытаясь узнать, что члены группы думают и чувствуют. Он давал советы, подбадривал и говорил им о том, что сам думает.

Сергей проводил с подчиненными специальные занятия по сти-мулированию, целью которых было побудить их к более активным действиям. Занятия проходили следующим образом. Каждый руководитель раздавал участникам копии с его (ее) предложениями по бюджету и целям фирмы на предстоящий период. Затем руководители групп по одиночке как бы «защищали» свои предложения перед всеми участниками занятия, которые обрушивались на выступающего с градом замечаний, вопросов и контрпредложений. Поэтому руководители групп не могли рассчитывать на автоматическое утверждение своих предложений. Ожидалось, что они должны «продать» свои предложения другим. Такие занятия проводились регулярно в предплановый период и длились иногда более недели. По их завершению каждый руководитель группы брал на себя обязательства по утвержденному годовому плану.

Сергей был очень тверд в том, что те руководители групп, которые не справились с годовым заданием, не должны получать вознаграждение. Если в ходе стимулирующих занятий руководитель группы, пытался протащить заниженный план, Сергей немедленно давал ему (ей) знать, что такое не пройдет. Он хотел, чтобы все в фирме выполняли работу на высоком уровне и заставлял своих подчиненных устанавливать реалистичные и вместе с тем напряженные цели. По его мнению, именно результаты работы определяют успех фирмы. До тех пор пока его подчиненные добиваются результатов, ему было все равно, если «блеск на ботинках наводился кирпичом».

Используемый Сергеем стиль управления превращал его подчиненных в последовательных сторонников сокращения себестоимости услуг и установления реалистичных целей, а также в ревнивых исполнителей своей работы. Сергей проявлял настойчивость, показывал, как надо делать работу,

134

искусно принуждал и мотивировал свою «команду». Он учился слушать и делиться ответственностью. От всего этого весь процесс казался путаным и неясным. Однако Сергей был терпелив и способен ждать, когда люди сами увидят «свет в туннеле».

Когда он ощущал необходимость проведения значительных изменений, он предпочитал ждать, пока вся его «команда» проникнется таким же состоянием, а не решать проблему «росчерком пера», выпустив очередное распоряжение. Сергей был горд за себя, что смог создать такой тип корпоративной культуры, при котором руководство фирмы ожидает получить обязательства от подчиненных, а подчиненные ожидают быть вовлеченными в дела фирмы.

Вопросы к конкретной ситуации1.Какой уровень зависимости служил основой научения поведению

членов «команды» Сергея? Что является сутью этого уровня зависимости? Объясните свой выбор и подтвердите его фактами.

2.На чем строился авторитет Сергея как Первого руководителя в фирме? Дайте обоснование и фактологическое подтверждение своим утверждениям.

3.Какие личностные источники власти позволили Сергею создать корпоративную культуру в фирме? Дайте детальный анализ этой трансформации.

4.Почему вы думаете, что руководители групп, публично «защищая» свои предложения по бюджетам и целям, могли бы считать это при определенных обстоятельствах подрывом своей власти?

5.Приведите примеры сочетания Сергеем власти и политики в достижении своих целей.

6.Какие элементы лидерства содержит «путаный» управленческий стиль Сергея?

7.Думаете ли вы, что достигнутое Сергеем возможно только в таком специфическом и предсказуемом бизнесе, как страхование? Могли бы другие более динамичные и менее предсказуемые отрасли (например, компьютерная, фармацевтическая, биотехнологии, производства одежды и т.п.) быть открытыми для эксперимента Сергея и не разориться в ходе острой конкуренции?

Тема 9. Лидерство (руководство): стили, ситуационный подход, эффективность.Основные вопросы:

1. Подходы к эффективному лидерству: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход, ситуационный подход.

135

2. Поведенческий подход к лидерству. Стили руководства и эффективность организации.

3.Ситуационный подход к лидерству, адаптивное руководство.

Контрольные вопросы:1.В чем различие между управлением и лидерством?2.В чем суть трех основных подходов к изучению проблемы лидерства?3.Опредлелите автократический, демократический, либеральный стили

руководства.4.В чем отличие стилей руководителя, ориентированного на работу, и

руководителя, ориентированного на человека?5.Каковы четыре системы стилей руководства по Р.Лайкеру?6.Что включает в себя управленческая решетка?7.Опишите существующие ситуационные модели лидерства.

ТЕСТЫ.Ваш стиль общения

Нам редко удается взглянуть на себя со стороны, а ведь у каждого существует излюбленная манера общения — то, что обычно называют стилем. Стиль общения поможет вам определить данный тест. С его помощью вы узнаете, достаточно ли вы корректны в отношениях с сотрудниками, членами семьи, друзьями и каково им общаться с вами.

На каждый из 20 вопросов даны три варианта ответов. Если ни один ответ вам не подходит, переходите к следующему вопросу. Ключ для оценки результатов предложен ниже.

Не придавайте очень серьезного значения полученным данным, рассматривайте их скорее как информацию к размышлению.

1. Склонны ли вы искать пути к примирению после очередного служебного конфликта?

а) всегда;б) иногда;в) никогда;2. Как вы ведете себя в критической ситуации?а)внутренне кипите;б) сохраняете полное спокойствие;в) теряете самообладание.3. Каким считают вас коллеги?а) самоуверенным и завистливым;б) дружелюбным;

136

в) спокойным и независтливым.4. Как вы отреагируете, если вам предложат ответственную должность?а) примете ее с некоторыми опасениями;б) согласитесь без колебаний;в) откажетесь от нее ради собственного спокойствия.5. Как вы поведете себя, если кто-то из коллег без разрешения возьмет с

вашего стола бумагу?а)выдадите ему "по первое число";б) заставите вернуть;в)спросите, не нужно ли ему еще что-нибудь.6. Какими словами вы встретите мужа (жену), если он (она) вернулся

(вернулась) с работы позже обычного?а) что тебя так задержало?б) где ты торчишь допоздна?в) я уже начал (начала) волноваться.7. Как вы ведете себя за рулем автомобиля?а)стараетесь обогнать машину, которая "показала вам хвост";б) вам все равно, сколько автомобилей вас обогнало;в)помчитесь с такой скоростью, что никто не догонит вас.8. Какими вы считаете свои взгляды на жизнь? а) сбалансированными;б) легкомысленными;в) крайне жесткими.9. Что вы предпринимаете, если дело не удается?а) пытаетесь свалить вину на другого;б) смиряетесь;в) становитесь впредь осторожнее.10. Как вы реагируете на фельетон о случаях распущенности среди

современной молодежи?а) пора бы уже молодежи запретить такие развлечения;б)надо создать им возможность организованно и культурно отдыхать;в) и чего мы с ней возимся?11. Что вы ощущаете, если должность, которую вы хотели занять,

досталась другому?а) и зачем я на это нервы тратил (тратила)?б) видно, этот человек начальнику приятнее;в) может быть, мне это удастся в другой раз.12. Какие чувства вы испытываете, когда смотрите страшный фильм?а) чувство страха;

137

б) скучаете;в) получаете искреннее удовольствие.13. Как вы будете себя вести, если опоздаете на важное совещание из-за

дорожной пробки?а)будете нервничать во время заседания;б) попытаетесь вызвать снисходительность партнеров;в) огорчитесь.14. Как вы относитесь к своим спортивным успехам?а) обязательно стараетесь выиграть;б) цените удовольствие почувствовать себя молодым;в) очень сердитесь, если проигрываете.15. Как вы поступите, если вас плохо обслужат в ресторане?а)стерпите, избегая скандала;б) вызовите метрдотеля и сделаете ему замечание;в) отправитесь с жалобой к директору ресторана.16. Как вы поступите, если вашего ребенка обидят в школе?а)поговорите с учителем;б) устроите скандал родителям обидчика;в)посоветуете ребенку дать сдачи.17. Какой вы человек?а)средний;б) самоуверенный;в)пробивной.18. Что вы скажете подчиненному, с которым столкнулись в дверях?а)простите, это моя вина;б)ничего, пустяки;в)а повнимательнее вы не можете быть?19. Ваша реакция на статью в газете о хулиганстве среди молодежи?а)когда же, наконец, будут приняты конкретные меры?б)надо бы ввести более суровые наказания!в) нельзя же все валить на молодежь, виноваты и воспитатели!20. Какое животное вам более симпатично?а)тигр;б) домашняя кошка;в) медведь.

138

Оценка результатовПозиции Очки за ответы

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10а 1 2 3 2 3 2 2 2 3 3б 2 1 2 3 2 3 1 1 2 1в 3 3 1 1 1 1 3 3 1 2

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20а 1 3 1 2 1 1 1 1 2 3б 2 2 3 3 3 2 3 3 1 2в 3 1 2 1 2 3 2 2 3 1

Задания.Задание 1.

По горизонтали4. Достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем

установления рациональных связей между ними6. Предвидение результатов деятельности предприятия, это9. Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее

существования10. Процесс, обеспечивающий достижение целей организации

139

По вертикали1. Деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в

организации2. Функцией менеджмента номер один общепризнано считается3. Осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к

действию5. Процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя

или более людьми7. Задачей этой функции является формирование структуры организации,

а так же обеспечение всем необходимым для ее работы8. Кому принадлежит теория, согласно которой существует пять

основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения)

Задание 2.

1. Какие качества нужно развивать, чтобы стать хорошим менеджером в своей области?

2.Можно ли научить лидерству?3. Естественно, что каждая управленческая должность требует

определенных умений и качеств. Однако можно ли определить общие требования к менеджеру?

4.Я считаю себя компетентным менеджером, но меня мучает мысль о неудачах, увольнении и прочих бедах. Что мне делать?

5.Я отношусь к борцам и победителям. Возможность стресса меня не беспокоит. Не страшно ли, что это меня не волнует?

6.Я имею организаторские способности, но мало способен к творчеству и легко теряю терпение, если другие не выполняют в точности моих указаний. Как избавиться от этих недостатков?

7.Меня постоянно обвиняют в "неделовом подходе", в субъективизме, хотя мои оценки зачастую верны. Значит ли это, что на службе я должен забыть о своих чувствах?

8.Я с желание и неплохо работаю. Однако не могу найти контакты с большинством руководящих работников фирмы. Почему я не могу стать одним из них?

9.Меня вводит в стрессовое состояние невозможность выбора главной из многих стоящих передо мной проблем. Как быть?

140

Конкретная ситуация.Тымковская игрушка

Зинаида Терентьева припарковала свою «Газель» около гостиницы 1 (Измайловская» и вздохнула с облегчением после долгой дороги.

Грузовой пикап был заполнен образцами глиняных игрушек, изго-товленных на ее фабрике. Она рассчитывала получить в этот раз много заказов на свою продукцию, так как вскоре должен был состояться праздник Масленицы и проводов русской зимы и ожидался наплыв иностранных гостей. В ожидании менеджера магазина сувениров Зинаида вдруг вспомнила, с каким трудом ей досталось то, что они с мужем сегодня имеют.

Производство глиняных лепных расписных фигурок людей и животных, иногда в виде свистулек, являлось уже на протяжении нескольких столетий одним из русских народных художественных промыслов, которым были заняты главным образом женщины. Этот промысел издавна существовал в заречной слободе Тымково близ города Вятка. Свистульки — конь, всадник, птица – восходят с древним магическим ритуальным изображениям и связаны с природными календарными праздниками. Позднее фигурки, потеряв свое магическое значение, стали детской, а затем декоративной игрушкой, производство которой превратилось в художественный промысел. В советское время сначала этим занималась артель «Глиняная игрушка», а затем с 1948 г. — Государственная художественная мастерская. Сегодня этот бизнес принадлежал Зинаиде и ее мужу Ивану.

Зинаида и ее муж сколотили свой небольшой капитал в течение последних нескольких лет на челночных операциях на «великом пути из варяг в греки». Иван был уроженцем Вятки, но свое отрочество и юность провел в северной столице, испытывая судьбу в поисках счастья. Он так и не окончил ни один из вузов, где он пытался найти решение своих проблем. Не прижился он и на рабочих местах в самых разных организациях. Работы он не боялся, да и здоровье позволяло. С «открытием» в стране рынка он немедленно бросился в рискованный «челночный» бизнес, где и встретил свою будущую спутницу жизни. Зинаида выросла в Ростове-на-Дону и окончила там экономический факультет государственного университета. Мечтала попасть в столицу на работу, но обстоятельства свели ее с Иваном, и они решили открыть свой семейный бизнес, благо что цены на привати-зационных аукционах были тогда еще доступны и немногие рисковали вкладывать свои скудные сбережения в реальное производство, пусть даже на уровне художественных промыслов.

Первое, что они обнаружили, это была низкая производительность труда на приобретенной ими фабрике (ниже, чем они ожидали). Они наняли вновь

141

прибывших в регион работников, чтобы изменить ситуацию на предприятии. К тому же Иван создал и ввел в действие новую систему поштучной оплаты труда работников. Он долго и тщательно разъяснял работникам значение системы и старался через ее обсуждение снять все возникающие у подчиненных вопросы. Поскольку многие из вновь прибывших работников ранее никогда не делали глиняных игрушек, то они практически не задавали никаких вопросов. Единственное что они хотели, так это получать заработную плату в зависимости от проработанного времени. Несмотря на то, что Терентьевы были уверены, что поштучная оплата позволит поднять производительность труда, им пришлось согласиться на повременную оплату работы. Так как навыков ручной работы для изготовления глиняных игрушек требовалось от каждого работника в одинаковой мере, то и оплата производилась по одной и той же норме.

Вскоре Терентьевы обнаружили, что у их подчиненных отношение к работе меняется. Однажды они были Неприятно удивлены, когда никто из подчиненных не вышел на работу. Как им объяснили, это был «день урожая» и почти все жители этого региона проводили его по традиции на своих приусадебных участках в преддверии наступления плохой погоды с холодом и дождями.

Иван Терентьев хорошо знал потенциал рынка декоративных изделий и продукции художественных промыслов Севера России. Поэтому месяц назад он провел совещание с рядом своих работников по поводу перехода к изготовлению новой продукции. Так как продажа «тымковских игрушек» носила преимущественно сезонно-туристический характер — особенно широкой она была в периоды Рождества, масленицы и летних отпусков, — Иван подумал, что работники в другое время могли бы делать еще какую-нибудь продукцию, например декоративную посуду и украшения для кухонь в стиле «а ля рюс». Это помогло бы фирме повысить и производительность, и общую прибыльность. Работники выслушали его предложение и сказали, что они умеют делать только игрушки. Иван решил не настаивать на своей идее до тех пор, пока он сам и его жена смогут узнать, почему работники не пошли на сотрудничество с ними. Вместе с тем Терентьевы знали, что конкуренция с другими производителями вынудит их работников приобрести новые навыки и умения для производства другой продукции.

Несколько ссор среди работников уже имели место в их коллективе. Обычно они возникали между старожилами данной местности и людьми, попавшими туда из других мест в результате деградации и распада прежде великой империи. Ссоры не были серьезными и длительными, но они способствовали развитию напряженной обстановки в коллективе. Всю

142

предыдущую неделю Зинаида была на фабрике, когда Роза Бахметьева жаловалась на Дарью Конюхову и Надежду Первухину за то, что они смеялись над ней. Когда Иван Терентьев спросил Розу, что они ей говорили, она сказала, что не знает, так как они говорили на каком-то местном «слен-ге», который ей не был известен. В это время Иван вел переговоры с сетью торговых магазинов «Русский сувенир» и у него не было времени вплотную заняться ситуацией с Розой. Его жена не имела определенного мнения о том, как надо было поступить в подобном случае, так как сама была родом с юга России и еще не успела познать тонкости местного диалекта.

Эти мелкие ссоры между работниками могли бы стать причиной того, что усилия Терентьевых по развитию групповой работы в их небольшом коллективе ни к чему бы не привели. Поэтому Зинаида совмещала пребывание в столице, где она останавливалась у своей родственницы, с посещением семинара, организуемого Академией экономики для мелких предпринимателей. На занятиях преподаватели уделяли много внимания формированию хороших отношений на работе между членами организации. Некоторое время спустя она вместе с мужем начала применять на практике ряд концепций, понятых и усвоенных ею в ходе занятий семинара. Так, она начала создавать из числа работников «команды», состоящие из представителей каждой стадии производственного процесса. После разъяснения рабочим сущности групповой работы Иван попросил «команды» обсудить направления возможного сотрудничества и кооперации друг с другом в целях увеличения производительности в работе и дать знать ему или его заместителю Ане Прохоровой о достигнутых успехах в течение недели. Прошла неделя, и все «команды» доложили, что им не удалось выработать каких-либо идей о том, как лучше кооперироваться в работе. Пытаясь более детально узнать, что же они все-таки обсуждали в «командах», Иван обнаружил, что они даже и не встречались, а, следовательно, не обсуждали поставленную им проблему.

Тогда Терентьевы решили назначить в каждой «команде» ответственного, или лидера. Выделив им теперь месяц времени, они попросили «команды» встретиться в неформальной обстановке и доложить о своих достижениях. В конце месяца работники пришли к Терентьевым в контору с тем же результатом: ни в одной из «команд» проблемы сотрудничества не обсуждались- Тогда Терентьевы решили временно отказаться от этой затеи. Они решили еще раз подумать о том, как добиться встречной поддержки и получить помощь своих подчиненных в том, чтобы для всех них дело было более успешным.

143

Вопросы к конкретной ситуации1.С какими проблемами встретились Терентьевы в реализации

лидерского подхода в управлении своим коллективом?2.Если бы Терентьевы решили выбрать модель ситуационного лидерства,

то какой из лидерских стилей помог бы им в наибольшей степени выполнить то, что они хотели?

3.Если бы Терентьевы наняли вас в качестве консультанта по проблемам управления, то что бы вы посоветовали им в отношении выбора стиля руководства? Почему именно такой совет вы бы им дали? Обоснуйте свои рекомендации.

Модуль 2

Тема 1. Функция управления Планирование: стратегическое планирование, управление реализацией стратегического плана.

Основные вопросы:1. Сущность, значение и функции стратегического планирования.2. Планирование реализации стратегии: долгосрочные, долгосрочные и

краткосрочные планы, тактика, политика, процедуры, правила.3.Управление реализацией стратегического плана: бюджеты, управление

по целям, оценка осуществления стратегии. Контрольные вопросы:

[1.] Почему миссия организации является основой ее сущесвованиясуществования?

1.[2.] Как организация выбирает свою миссию?2.[3.] Почему современным организациям необходимо иметь

множественные цели?3.[4.] Каковы характеристики эффективных целей?[5.] Для чего составляется переченперечень внешних опасностей и

возможностей?[6.] В чём суть процссапроцесса управленческого обследования?[7.] Какие четыре стратегичскиестратегические альтернативы имеются в

распоряжении организации?[8.] Как тактика, политика, процедуры и правилдаправила помогают

реализовать стратегию?[9.] Как бюджеты обеспепчиваютобеспечивают

объедингениеобъединение планирования и контроля?

144

[10.] Какие пять вопросов необходимо задать при оцекеоценке стратегии?

ТЕСТЫ.1. Укажите наиболее точные ответы.1.Мотивация -это:[а)] технология управлениячуправления;а)[б)] принцип управления;б)[в)] функция управления;в)[г)] способ управления.2.Авторы содержательных теорий мотиваций:а) Форд, Яккока;б) А.Файоль;в) Ф.Герцберг.3.Выберите верное утверждение:а) реализация функции мотивации не вызывает особых проблем,

поскольку может осуществляться на базе типовых положений о премировании;

[б)] функция мотивации слабо связана с другими функциями управленческого цикла, поскольку направлена на рабтниаработника, а не на процесс;

б)[в)] функция мотивации тесно связана с другими функциями управления, поскольку входит в единый управленческий цикл;

в)[г)] выделение функции мотивации - это особый научный прием, который позволяет лучше понять действия руководителя, поэтому говорить о ее связи с другими функциями бессмысленно;

г)[д)] функция мотивации тесно связана с другими функциями управленческого цикла, поскольку процесс управления реализуется с помощью людей.

145

Задания.

37

91 5

80

42

6

Вопросы:

По горизонтали:2. Основная общая цель организации, основная причина ее

существования4. Форма построения и взаимоотношения уровней управления и

функциональных областей, которая позволяет наиболее эффективно достигнуть цели организации

6. Подтверждение гипотезы путем наблюдения результатов принятого решения

8. Ценность, которая приписывается индивидом себе или отдельным своим качествам

146

10. Организационная структура, при которой вышестоящее звено концентрирует все функции управления, а объект управления выполняет управляющие команды только своего субъекта управления

12. Уменьшенная или увеличенная копия объекта, отражающая его основные характеристики и свойства, представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности

14. Матрица, которая используется в одном из методов принятии решений

16. Тип людей, который обладает низкой самооценкой, высоким уровнем притязаний и внешним локусом контроля

18. Тип людей, который обладает низкой самооценкой, высоким уровнем притязаний и внутренним локусом контроля

19. Детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и её целей

По вертикали:1. Способность людей устанавливать деловые контакты, связи и

отношения3. Способность принимать правильные решения, минуя промежуточные

результаты5. Структура организации, комбинация функциональной и продуктовой

(проектной) структур, применяется для получения высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий.

7. В широком смысле — общепризнанное влияние лица или организации в различных сферах общественной жизни, основанное на знаниях, нравственных достоинствах, опыте; в узком — одна из форм осуществления власти.

9. Особая одаренность, исключительность личности в интеллектуальном, духовном или каком-нибудь другом отношении

11. Тип людей, который обладает низкой самооценкой, низким уровнем притязаний и внутренним локусом контроля.

13.Схематическое представление последовательных решений с оценкой вероятности исхода того или иного варианта и определением дохода каждого из них

15. Сбор и анализ информации по проблеме ситуации17. Метод принятия решений, представляет собой многоуровневую

процедуру анкетирования, содержит элемент коллегиальности и интуиции, позволяет выявить оригинальные решения сложных проблем.

147

Ситуация для анализа.Конкретная ситуация: «»Клуб 100».

На заводе в Палмере работало 300 человек, 25% из них были членами профсобюзапрофсоюза рабочих бумажной промышленности. Моральный уровень персонала был очень низок.Проведенныенизок. Проведенные незадолго перед этим исследования показали, что 79% работников считали, что они получают недостаточное вознаграждение за хорошую работу.

Идея «Клуба 100» представляла собой скорее план привлечения дожногодолжного внимания к хорошим раблтникамработникам с помощью балльной системы, а не схему дополнительной стимулрующейстимулирующей оплаты.Заоплаты. За год работы без прогулов начислялось 25 баллов, за год без нарушений дисциплины -25 баллов, за год работы без опозданий -15 баллов.Кромебаллов. Кроме того, рабюотникамработникам начислялись дополнительные баллы за поданные ими предложения по улучшению техники безопасности, повышению производительности и за обслуживание местного населения.

РабюотникиРаботники, набравшие 100 баллов, получали нейлоновую куртку с фирменным знаком и надписью «КолубКлуб 100»№. Работники, набравшие более 150 баллов, получали право выбрать по каталогу небольшие подарки за счет фирмы. Те работники, которые не тратили заработанные ими за год баллы, могли накапливать их на своих счетах, и когда счет достигал 600 баллов, они получали право на более ценные подарки, например - радиотелефон.

Только за первый год после реализации идеи «Клуб 100» производительность труда на заводе возросла на 14,7%. Продолжала она увеличиваться и в последюущемпоследующем. Проведенное через два года после начала реализации плана обследование работников показало, что 86% из них чувствует, что руководство считает их работу важной, а 81% считал, что фирма отдает им должное.

После того, как реализация плана «Клуба 100» началась на других заводах фирмы, на заводе в Палмере в целом количество отклонений от требуемого уровня качества уменьшилось на 40%, а производительность труда возросла на 14,5%.

Почему же работникам оказались столь дороги нейлоновые куртки и недорогие сувениры? В этой связи одна работница завода хвалилась своей курткой кассиру местного банка: «Мои хозяева дали мне это за то, что я хорошо работаю. В первый раз за те 18 лет, что я работаю на фирме, они наградили меня за мою обычную повседневную работу». За эти годы

148

женщина зарабатывала свыше 20 тыс.долл.Но зарплата для неё была эквивалентом затраченных усилий, а не символом признания её заслуг.

Вопросы.[1.] Опишите вкратце содерджаниесодержание мотивационного процесса,

охарктеризуйтеохарактеризуйте различия между содержательными и процсснымипроцессными теориями.

1.[2.] Как работает идея «Клуба 100» в плане мотивации работников?2.[3.] Опишите идею «Клуба 100» с точки зрения внешних и внутренних

вознаграждений.3.[4.] Какая из содержательных теорий мотиваций лучше всего подходит

для описания механизма действия «Клуба 100»?[5.] Опишите из вашей практики ситуации, в которызкоторых сегодня

моэноможно эффективно использовать мотивацию типа «кнута и пряника» или другую конкретную модель.Покажитемодель. Покажите, шаг з шагом. Как будет работать выбранная вами модель.

Конкретная ситуацияНародный компьютер «Амата»

Основными покупателями компьютерной техники в России являются крупные государственные и коммерческие структуры. Поэтому все ведущие компьютерные фирмы ориентируют свой бизнес на этих потребителей. За большие заказы на компьютерную технику идет жесткая конкурентная борьба. Преимущества таких заказов очевидны. Хотя и имеется серьезная угроза того, что задержится платеж и тогда возникнут серьезные проблемы.

На Западе рынок «домашних» персональных компьютеров сложился давно и постоянно растет. С появлением CD-ROM компьютер занял в домашнем обиходе такое же место, как и телевизор. По оценке американской Ассоциации электронной индустрии, в 1994 г. в США объем продаж персональных компьютеров без учета стоимости программного обеспечения превысил 8 млрд долл. и очень немного отличался от объема продаж телевизоров. В России же рынок «домашних» персональных компьютеров практически отсутствует. И не только потому, что такой компьютер слишком Дорог для большинства россиян, но и потому, что этот рынок никто не создает. Иначе говоря, в настоящее время спрос на «домашний» персональный компьютер близок к нулю.

Российские производители персональных компьютеров собирают их из импортных комплектующих. В силу этого их бизнес очень сильно зависит как от ситуации на рынках комплектующих, в первую очередь на рынках

149

Юго-Восточной Азии, так и от политики правительства России в отношении таможенных пошлин на эти комплектующие. Это обстоятельство делает данный бизнес в России очень сложным. Не меньшие сложности для компьютерного бизнеса создает и то обстоятельство, что компьютеры отечественной сборки, хотя и более дешевые, но менее качественные, все с большим трудом привлекают к себе внимание покупателей, ориентирующихся в последнее время на более качественную технику известных западных фирм. В этой ситуации очень немногие компьютерные фирмы продолжают оставаться в этом бизнесе.

Однако ряд фирм, несмотря на все трудности, довольно успешно ведет данный бизнес. К числу таких производителей относится московская фирма «Stins Сотап», оборот которой в 1994 г. превысил 20 млн долл. В «Stins Сотап» работают свыше 90 человек. Основу коллектива составляют выходцы из Министерства авиационной промышленности. В фирме развивается дух причастности к организации. Для этого проводятся коллективные мероприятия, сотрудники обеспечиваются бесплатным питанием в столовой фирмы, живущих в г. Жуковском доставляют на работу в фирменном автобусе. Технократическое прошлое большинства сотрудников, а также некий внутренний дух особости фирмы создают почву для чрезмерной самоуверенности. Так, в 1994 г. сотрудниками фирмы был самостоятельно подготовлен каталог продукции и услуг фирмы. По мнению специалистов, он страдал рядом недостатков, которые никогда бы не допустили профессионалы.

Весной 1994 г. на рынках Юго-Восточной Азии в силу ряда причин, имевших локальный характер, произошло резкое снижение цен на полупроводниковые изделия и схемы, используемые в качестве комплектующих при сборке персональных компьютеров. Российские компьютерные фирмы получили возможность заработать на этом. Однако сделать это оказалось не так легко, как это могло казаться. Российские компьютерные фирмы бросились закупать дешевые комплектующие. Трудности реализации дешевых комплектующих навели руководство фирмы «Stins Сотап» на мысль о создании дешевого компьютера, который будут покупать не государственные организации и коммерческие фирмы, а простые российские граждане для домашнего пользования. Вначале эта идея президента фирмы Сергея Анисимова не имела полной поддержки среди работников фирмы. Однако вскоре идея закрепилась, и было решено приступить к выпуску дешевого «народного» персонального компьютера под названием «Амата»

150

При разработке концепции компьютера «Амата» с самого начала были определены четыре условия успеха проекта. Во-первых, компьютер должен быть максимально дешевым. Для этого решили отказаться от монитора, предложив покупателям использовать в качестве монитора имеющийся у них телевизор. Во-вторых, компьютер должен был обладать свойствами игровой приставки, не худшими, чем обладает известная игровая приставка «Денди». В-третьих, в силу отсутствия рынка такого рода компьютеров было решено провести широкую кампанию по рекламированию «Аматы». В-четвертых, так- как несмотря на относительно низкую цену компьютер все-таки оставался недоступен по цене большинству возможных покупателей, было принято разработать и реализовать схему оплаты компьютера в рассрочку. Фирма планировала, что за первые б месяцев ей удастся продать 150 тыс. компьютеров «Амата».

Было разработано два варианта компьютера соответственно стоимостью 390 и 790 долл. Для реализации проекта по полной схеме было решено привлечь ряд партнеров. Так как за первый год предполагалось продать 400 тыс. компьютеров, то, опасаясь нехватки мощностей собственного завода «Стек» в Екатеринбурге, фирма «Stins Сотап» провела переговоры с фирмой «Aquarius Systems» по поводу сборки части компьютеров «Амата» на их заводе в Шуе. Для ремонтного обслуживания привлекли фирму «Техносервис», а относительно разработки системных и игровых программных продуктов для «Аматы» договорились с фирмами «Никита» и «Физтехсофт».

Осуществление платежей в рассрочку планировалось провести с помощью Сбербанка и Уникомбанка. Для получения компьютера покупатель должен был уплатить в магазин 19 или 39 долл. (размер месячной выплаты за соответствующую модель «Аматы») и предъявить гарантийную справку.

Для продажи компьютеров «Амата» была достигнута договоренность об их реализации через сбытовую сеть дистрибьюторской компании «Merisel» и дилерскую сеть фирмы «Aquarius». На проведение рекламной кампании было выделено 1,5 млн. долл.

Привлечение к проекту известных российских фирм и банков вселяло в руководство фирмы «Stins Сотап» оптимизм и большие надежды на огромный успех у населения компьютера «Амата». Презентация компьютера состоялась в начале августа 1994 г. На ней президент «Stins Сотап» г-н Анисимов с уверенностью объявил о том, что планируется продать в течение года 400 тыс. «домашних» компьютеров «Амата». Цифра базировалась на том, что в России 40 млн. семей. При этом г-н Анисимов без лишней скромности посетовал на то, что из-за ограниченности сбытовых мощностей

151

компьютер сразу попадет в разряд дефицитных товаров, и высказал опасение, что фирма подвергнется критике со стороны покупателей за необходимость вставать ночью в очередь за «Аматой». Проведя презентацию на столь оптимистичной ноте, г-н Анисимов до сентября отбыл в отпуск.

Практическая реализация проекта пошла по другому сценарию. Во-первых, эксплуатационные возможности «Аматы», особенно ее дешевой модели без винчестера и монитора, оказались очень слабыми. Компьютер был неудобен в использовании. Для его полноценного использования нужно было докупать ряд дополнительных компонентов, что, естественно, удорожило компьютер Столкнувшись с этой проблемой, «Stins Сотап» выпустила более удобную для пользования модель «Аматы», но она оказалась в несколько раз дороже Дешевой модели.

Во-вторых, банки решили изменить схему платежа за компьютер. Вместо выплаты в рассрочку они предложили покупателям делать единовременный в размере стоимости компьютера взнос в банк на безотзывный депозит, т.е. покупатель должен был сразу платить в зависимости от выбранной модели или 390, или 790 долл.

В-третьих, совершенно не выполнила своей задачи рекламная кампания. Она не носила адресного характера. Не было ясно, чего хотят добиться с помощью этой рекламы. Видеоролик, запущенный по телевидению, не способствовал появлению интереса к компьютеру, а плакат «Папа, купи мне «Амту»! Она все умеет» наводил молодежь на мысли, далекие от компьютера. Позже г-н Анисимов признал, что следовало выделить на рекламную кампанию не менее 5—6 млн. долл.

За первые 6 месяцев реализации было продано 5 тыс. компьютеров «Амата».

Вопросы к конкретной ситуации1.Как вы охарактеризуете бизнес, в котором находилась фирма «Stins

Сотап»?2.Почему производство домашнего компьютера «Амата» не привело к

планируемому результату?3.Какие конкурентные преимущества своему продукту намеревалась

придать фирма?

Тема 2. Функция управления Организация: организация (устройство) взаимодействия должностей (людей) и организационные полномочия.

Основные вопросы:152

1. Стратегическое планирование и проектирование структуры организации, модели бюрократической организационной структуры.

2. Адаптивные организационные структуры.3.Централизованные и децентрализованные организации.

Контрольные вопросы:1. Понятие управленческой структуры и факторы, определяющие ее

построение.2. Основные виды управленческих структур.3. Связь между видом деятельности и формируемой управленческой

структурой организации.4. Координация, как связующее звено между функциями управления.

Роль управленческой структуры.5. Необходимость интеграции и децентрализации при построении

управленческих структур.6. Бюджетирование организации и создание центров ответственности при

создании системы финансового управления предприятием.7. Экономико-правовые формы управленческой структуры.8. Структура организации и проблемы взаимоотношений интересов

собственников предприятия, топ-менеджеров, рядовых, сотрудников

На первых занятиях была выяснена сущность организации и ее структура. Необходимо более подробно и прочно усвоить управленческие структуры, ибо структура организации определяет структуру управления ею.

Начать изучение проблем управления надо с анализа организационной структуры управления двух видов: централизованной и децентрализованной.

В результате анализа схем управления приходим к выводу, что различия в структурах управления сводятся к следующему, что при децентрализации:

- устранены должность вице-президента по управлению и одно из звеньев управления;

- получили большую свободу действий управляющие по службам;- возросла нагрузка на президента, определяющего приоритет служб.В ходе подготовки к семинару необходимо выяснить преимущества и

недостатки двух систем управления.Если предприятие акционерное, то в зависимости от размеров и

национального законодательства руководство компании назначается собранием акционеров и состоит от 3 до 20-30 человек. На крупных предприятиях образуется совет директоров. Он рассматривает наиболее важные вопросы, кадровые назначения высшей администрации и контроль за их работой.

153

Совет директоров назначает исполнительный орган. Например, в США – высшая администрация, в Германии – правление, во Франции – директорат.

Исполнительные органы занимаются вопросами развития производства и реализации продукции, текущими расходами, назначают руководителей средних и нижних звеньев управления.

В состав высших управляющих органов входит вице-президент. Эту должность занимают руководители промышленных групп, филиалов производственных подразделений. Например, в крупных банках работают несколько вице-президентов с целью предоставления возможности большому количеству клиентов вести переговоры непосредственно с самим вице-президентом.

Руководителями среднего звена являются заместители управляющих заводами, отделениями, начальники подразделений отделов и групп центральных контор. В их компетенцию входят: планирование, организация, наука, производство и сбыт, обеспечение информационных потоков, текущий контроль, учет и работа с кадрами.

В состав низшего звена управления входят должностные лица, непосредственно руководящие работниками предприятия. Это мастера, старшие клерки, начальники секций, бригадиры и т. д.

Кто и чем занимается в ходе управленческой деятельности?Президент компании осуществляет общее руководство внутренними и

внешними связями предприятия.Вице-президент по вопросам организации и управления подчиняется

президенту и организует планирование и контроль за финансовой деятельностью, осуществляет перспективное планирование, рекомендует методы контроля и учета, анализирует финансовый план, рассматривает организационную структуру подразделений и рекомендует кадры для них.

Вице-президент по административно-организационному планированию анализирует структуру организации предприятия, ведет работы по совершенствованию системы управления и планирования, рекомендует политику корпорации в сфере организации, устанавливает процедуру для разработки справочника по организационному устройству фирмы.

Директор по финансовому планированию и контролю разрабатывает процедуру составления финансового плана, готовит бюджет головного предприятия и руководит его выполнением, анализирует финансовую деятельность отделов и служб, проводит мероприятия по повышению уровня планирования и контроля.

Директор групп по службам управления анализирует деятельность отделов и контроль прибыли и активов, рекомендует структуру организации,

154

кадры для отделов, обучает технике финансового анализа сотрудников, представляет аналитический материал по финансам для вице-президента группы, организует административное обслуживание, обеспечивает связь и помощь различным подразделениям фирмы.

Главные управляющие отделов и служб несут ответственность за проектирование продукта, его производство и сбыт, прибыль и убытки, осуществляют полный контроль за работой персонала.

Управляющие низшего звена организуют и контролируют работу на своих участках.

Отрицательное явление любой системы управления – это бюрократизация. Одним из известных и действенных направлений борьбы с бюрократией является расширение управленческой демократии. Обновление ассортимента товаров и услуг требует большой гибкости производства, сокращения времени на бюрократические увязки и согласования. В современных условиях этому процессу соответствует новая организационная модель управления производством. В ней проектный метод превращается в матричный. Возникает «двойное» управление, матрица, в которой управление по производимому продукту разбивается на отдельные участки по его материально-техническому обеспечению, кадровому обеспечению и т.д. Однако это ведет к усложнению управления, повышает вероятность неувязок между различными звеньями матрицы. Вместе с тем уменьшается степень зависимости от бюрократов, лиц, тормозящих изменения в производственном процессе.

Матричной системе управления присущи следующие черты:- сосредоточение важнейших управленческих функций непосредственно

на производственном уровне;- значительное сокращение функций надзора и контроля у персонала

управления;- уменьшение числа уровней управления между «верхами» и «низами»;- изменение функций управляющих от контроля к «поддержке»;- рост числа высшего руководства и тенденция к коллективному

руководству;- возможность прямого диалога между высшим руководством и

исполнителями по всем проблемам политики фирмы.Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний,

рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Основная материнская фирма покупает и продает дочерние фирмы в соответствии со своей стратегией роста.

155

Основными предпосылками к внедрению системы бюджетирования являются необходимость получения достоверной информации для принятия управленческих решений, отсутствие четкой системы ответственности за результаты деятельности компании, а также механизма планирования и контроля достижения конкретных целей, постоянная нехватка или избыток денежных средств.

Многие руководители украинских предприятий считают, что система бюджетирования предназначена только для планирования своей деятельности и анализа этих планов. На самом деле система бюджетирования имеет более широкое применение. Она позволяет управлять компанией через центры финансовой ответственности. При рассмотрении выполнения планов и отклонении от них руководство получает возможность контролировать не только финансовые показатели компании, но и слабые места в управлении.

Условно различают три вида центров ответственности: центры затрат, центры прибыли, центры инвестиций. Различие между ними состоит в уровне децентрализации контроля над различными финансовыми элементами.

Центры затрат – это сегменты бизнеса, которые осуществляют собственными силами контроль за своими текущими затратами в рамках отведенного им бюджета таких затрат. Как правило, данные центры имеют право самостоятельно распоряжаться сэкономленными средствами. Центры затрат сами не приносят доходов и чаще всего в компании осуществляют обслуживание других прямо приносящих доход подразделений. Осуществляя контроль за исключительно текущими затратами, такие центры не контролируют капитальные затраты, что и является их отличительной особенностью.

Центры прибыли – это сегменты бизнеса, которые самостоятельно контролируют не только текущие затраты компании, но и собственные доходы. Следовательно, центрами прибыли могут стать только те структурные единицы компании, которые напрямую причастны к получению доходов. Центры могут распоряжаться самостоятельно определенной частью прибыли, которую они генерируют. Будучи более децентрализованной частью бизнеса, чем центры затрат, центры прибыли тем не менее не контролируют инвестиций или капитальных затрат. Как следствие, влияя на доходы и затраты текущего характера, не контролируя инвестиции, непосредственно не принимают решений, которые могут изменить амортизационные отчисления предприятия.

Центры инвестиций – наиболее децентрализованные единицы бизнеса, поскольку их руководство, кроме доходов и затрат, контролирует и

156

собственные инвестиции. Неудивительно, что такие центры создаются, как правило, на верхнем уровне управления предприятием либо в рамках юридически обособленных хозяйственных единиц.

ТЕСТЫ.Укажите наиболенаиболее точные ответы.1.Почему необходим контроль:а) потому что это составная часть работы руководителя;[б)] потому что он предупреждает вознкновениевозникновение

кризистныхкризисных ситуаций;б)[в)] потому что с помощью его можно заставлять людей делать то, что

им не хочется;в)[г)] все вышеперечисленное верно.2.В теории различают три типа контрлляконтроля:а) всеобщий, выборочный индивидуальный;б) предварительный, текущий, заключительный;в) линейный, функциональный, штабной;г) на базе норм, стандартов, нормативов.3.Плохая «отладка» системы контроля способна:[а)] исказить цуелицели деятельности;а)[б)] породить внутренний протест исполнителей;б)[в)] все вышеперечисленное верно.4.Роль контроля в управлении:[а)] обеспечение достидениядостижения органищзациейорганизацией

своих целей;а)[б)] удержание работников в определенных рамках;б)[в)] основа для оценки деятельности работников и подразделений;в)[г)] все вышеперечисленное верно.5.Имеется ли свяфзьсвязь между функциями планирования и

контроля:а) да имеется, так как именно планирование конкретизирует цели;б) нет, не имеется, так как в управленческом цикле контроль следует за

функцией организации, а не за планированием;[в)] и да, и нет, все зависит от личности руковоитеоляруководителя;[г)] скорее нет, чемчем, да, так каккК в основе контроля лежат нормы и

стандарты, а не планы.6.Выберите неверное утверждение.ОсовбенностьОсобенность функции контроля состоит в том, что:[а)] эту функцию осуществляет только высшее руковостворуководство;

157

а)[б)] эта функция при реализации требует индивидуального похода к исполнителям;

б)[в)] контроль разнообразен по методам реализации и в разных ситуациях должен осуществляться по-разному;

[г)] она является парной и зависит от особенностей приянтойпринятой ситсемысистемы планирования.

Задания.

3

6

1 54

2 7

Вопросы:

По горизонтали:2.Контроль, базирующийся на измерении фактических результатов,

полученных после проведения работы, направленных на достижения желаемых целей

4.Контроль, который используется после того как работа выполнена6.Ресурс предварительного контроля, достигается за счёт тщательного

анализа деловых и профессиональных знаний и навыков158

7.Ресурс предварительного контроля, отвечающий за бюджет организации

По вертикали:1.Процесс, который обеспечивает достижение целей организации3. Контроль реализации определенных правил и процедур5.Конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся измерению

Задание 2.

31

4

25

6

7

8

9

159

160

Вопросы:

По горизонтали:2.Ролевой конфликт, когда к человеку предъявляются противоречивые

требования по поводу результата его работы4.Разногласия между линейным и штабным персоналом6.Уйти от конфликта7.Конфликт, который ведёт к повышению эффективности организации,

данная ситуация помогает выявить большое число альтернатив и проблем9.Разрешение конфликта с помощью убеждения

По вертикали:1.Отсутсвие согласия между двумя и более сторонами, которые могут

быть конкретные лица или группы3.Борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую

силу5.Попытка заставить принять свою точку зрения любой ценой8.Конфликт, который приводит к снижению личной удовлетворенности и

снижения эффективности организации

Ситуация для анализа.

КотрольКонтроль в корпорации «Дженерал Электрик Кредит».Корпорация «Дженерал Электрик Кредит» (ДЭК) - это

консолидированное дочернее предприятие, полностью принадлежащее фирме «Дженерал Электрик» .. Компания имеет в США более 100 контор, 6700 служщихслужащих. Это вторая по величневеличине в мире кредитная компания, связанная с 22 разоичнымиразличными видами экономической деятельности. Эти 22 вида деятельности объединены в пять основных отделений, осуществляющих централизованно некоторые виды деятельности , такие как анализ, бухгалтерский учет, налогообложение, планироываниепланирование бизнеса.

ДЭК имеет несколькнесколько отделений, осуществляющих поиск и разработку финансовых возможностей. КоманияКомпания участвует ыв финансировании множества предприятии от систем кредитования отношений клиника -п- пациент до нефтяной разведки и бурения скважин.

Сама природа кредитного бизнеса и децентализованнаядецентрализованная структура ДЭК, казалось бы, делают проблематичным управениюуправлению ею. Однако Джеймс Р.Банк, вице-

161

президент и главный бухгалтер-аналитик фирмы, отмечает, что у компании есть три виджа рычагов управления.

На верхнем уровне ДЭК использует те же экономические рычаги, что и большинство крупных компаний: фиасовыефинансовые сметы, внутренние и внешние проверки. ВтройВторой тип рычагов управления - это анализ всех сделок. Число уровней в этом процессе анализа зависит от размера сделки. Так, для обччнойобычной сделки может понадобиться два или три уровня анализа, а действительно крупная сделка рассматривается руковолствомруководством отделения компании или, в некоторых случаях - советом директоров.

Третий вид органов контроля применяется на самых нижних уровнях организации. Система контроля включает отчеты о доходах и потреяхпотерях на уровне отделения с использованием детализированных бюджетных матриц и процедур отчетности.

Вопросы.1. Охарактеризуйте виды контроля и этапы процесса.[2.] Обсудите степень применимости и ипростотыпростоты

трехуровневой системы контроля.[3.] Необходим ли контртльконтроль в данном случае?[4.] Обеспечивает ли трехуровнеаятрехуровневая система контроля базу

для оперативного управляющего и стратегического котроляконтроля?

Тема 3. Функция управления Организация: построение (формирование структуры) предприятия в целом.

Основные вопросы:1. Стратегическое планирование и проектирование структуры

организации, модели бюрократической организационной структуры.2. Адаптивные организационные структуры.3.Централизованные и децентрализованные организации.

Контрольные вопросы:1.Почему делегирование имеет фундаментальное значение для

управления?2.В чем заключается разница между властью и полномочиями?Назовите основные отличительные особенности линейных полномочий.4.Опишитетипы административно-управленческого аппарата.5.Какие виды штабных полномочий бывают? Дайте их характеристику.6.Какая существует связь между планированием и структурой

организации в целом?

162

7.Каковы основные признаки линейно-функциональной структуры управления?

8.Назовите недостатки бюрократической структуры управления?9.Назовите разновидности дивизиональных структур управления, их

недостатки и преимущества.10.Дайте краткие определения проектной и матричной организации

управления.11.Что такое «элемент» структуры управления и в каких формах он

может быть представлен?12.Какие виды связей существуют между элементами структуры?13.Есть ли связь структуры управления с целями организации?14.Дайте обобщенную характеристику типов структур управления.15.Какие принципы принимаются за основу при построении структур

иерархического типа?16.Раскройте сущность структур организационного типа.17.Как можно оценивать эффективность структуры управления?

ТЕСТЫ.1.Организационная структура - это:а) перечень основных отделов организации;б) состав и подчинение подразделений организации;в) графическое изображение организации;г) все вышеуказанное

2.Организационная структура современной организации фомируетсяформируется исходя из:

а) знания основных тенденций в отрасли;[б)] специфики организации, ее масштабов и приянтойпринятой

стратегии развития;[в)] денежных вожможностейвозможностей владельцев

органиазцииорганизации;[г)] опыта и знаний руководителдяруководителя.

3.Какое утвенржддение правильное:а) организационную структуру организации лучше не менять, так как это

ведет к хаосу;б) организационную структуру следует менять как можно чаще, чтобы

активизировать организацию;

163

в) смена организационной структуры связана с большими затратами времени и средств, поэтому не осуществляется;

[г)] организационная структура не может оставаться неизменной, так как меняется как внешнее окружение, так и внутренние сосотавляющиесоставляющие организации.

4.Дивизиональная структура не может специализроватьсяспециализироваться:

а) по продукту;б) по потребителям;в) по региональному признаку;г) по отраслевому признаку.

5.Основная отличительная особенность матричной организационной структуры связана:

а) с лучшим использованием персонала;б) с введением горизонтальных связей;в) с тем, что это первая структура, созданная сознательно;[г)] с низкими издежкамииздержками на персонал.

6.Какая из чструктурструктур позволяет результативно работать в условиях диверсифицированного производства:

а) патриархальная;б) матричная;в) дивизиональная;г) линейно-функциональная.7.Какая из структур позволяет результативно работать в условиях,

когда особое значение иеметимеет скорость обновления продукции:а) патриархальная;б) матричная;в) дивизиональная;г) линейно-функциональная.

8.Основное достоинство дивизиональной оганизационнойорганизационной структуры:

[а)] позволяет уделтьуделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет однопродуктовая организация;

а)[б)] способна быстро реагировать на изменения условий конкуренции;б)[в)] заинтересовывает низовые звенья в экономии ресурсов;

164

в)[г)] все вышеперечисленное верно.

Конкретная ситуация.Организация фирмы «Федерал

Экспресс».«Федерал Экспресс» занимается срочной доставкой

длкументовдокументов и товаров в США и за рубежом. 42000 сотрудников компании работают в 300 городах США и 15 городах Европы и Восток.Из-заВостока. Из-за быстрого развития почтово-транспортной отрасли всегда имеется опасность, что структура быстро растущей организации может выйти из-под контроля.Вконтроля. В «Федерал Экспресс» сущесмтвовалисуществовали опасения, что ее структура станет неуправляемой, и было даже решено разработать цели фирмы, которые предусматривали бы сохранение простой структуры организации.

Структура «Федерал Экспресс» такова, что имеется максимально пять уровней управления между любым неруководящим работником и руковоидтелемруководителем высшего звена, таким, как главный управдяющийуправляющий фирмы.Еслифирмы. Если редняясредняя норма управляемости для всей организации близка к 12 сотрудникам на одного руководитеоляруководителя, то в тех подразделениях, где у работников похожие задания, норма управляемости может достичь и 20 сотрудников на одного руководителя.

Например, бригадибригадир может контролировать от 15 до 18 посыльных, а следующий на иерархической лестнице руквоводительруководитель может контролировать только трех бригадиров.

Запросы на увелчиениеувеличение штатов регулярно сравниваются с показателяемипоказателями производительности. Статистика производительности показывает улучшение прошлых показателей благодаря перераспределению заданий и автоматизации. Отдел организационного планироанияпланирования также использует статистику из исследования А.Кэрни, проведенного в 1984 году, когда ему нужно было принимать решение по увеличению числа работающих. Исследование Кэрни , показало, что в преуспевающих фирмах на 0,5 человека меньше штабного персонала в расчете на 1 млн.долл. реализации, чем в среднем по отрасли. Для компании с объёмом реализации 1 млрд.долл. это разлчиеразличие составляет 500 работников штабного аппарата.

Чтобы привлечь внимание к необходимости поддержания стабильной структуры организации, в «Федерал Экспресс» были разработаны меры по проведению рекламно-мобилизующей компании, которая предусматривала

165

проведение презентаций,использованиепрезентаций, использование информационных бюллетеней, статей и эмблем «стройной организации». Для вознагражедениявознаграждения тех, кто способствовал достижению фирмой ее цели сохранения «стройной организации», была создана система стимулимрованиястимулирования за повышение производительности. В неё входила программа оплдатыоплаты за лучшие показатели работы, свящаннаясвязанная с программой управления по целям.

Прежде чем одобрять увеличение числа работающих, необходимо рекомендовать альтернативы, например, изменение процедур или временную передачу части объема работ в другой отдел. После одобрения и реализации какого-либо организационного изменения его эффективность оценивается шесть месяцев спустя при помощи стандартного опросника, разработанного отделом организационного планирования.

Вопросы.1. Очень ли сильно озабочена фирма «Федерал Экспресс» сохранением

стабильной структуры организации?[2.] Много или мало пять уровней управления между не руководящим

персоналом и членом дирекции? Большой или маленлькоймаленькой кажется сегодня норма управляемости в 12 сотрудников?

2.[3.] Существует ли какое-нибудь соответствие между нормой управляемости и числом уровней управления?

Тема 4. Функция управления Мотивация деятельности.Основные вопросы:

1. Понятие и эволюция мотивации, потребности и вознаграждения.2. Современные теории (модели) мотивации: содержательные,

процессуальные.3.Мотивация и компенсация.

Контрольные вопросы:1. Направления развития содержательных концепций в теории

мотивации.2. Основа и условия действия закона возвышения потребностей.3. Содержание и отличия теорий мотивации Мак Клеланда и Герцберга4. Составляющие и содержание переменных в процессных теориях

мотивации.5. Процессный подход в теории мотивации.6. Теория постановки целей в мотивации.

166

7. Практическое применение теории равенства (Дж. Адамс) в организации работы сотрудников.

8. Содержание концепции партсипативного управления поведением работников организации.

Логика изучения темы может быть построена в следующем порядке: от общего понятия мотивации к труду и потребностей к частным формам их проявления (производительность и интенсивность труда, нормирование труда, поощрение и наказание в организации трудовой деятельности, учет интересов работников к различным видам труда) и наоборот, от частных к общим построениям (концепциям) согласования личных и общественных интересов в процессе труда.

Потребности работников — надобность, нужда в чем-либо, требующая удовлетворения.

Виды потребностей:1) первичные (материальные) — пища, вода, одежда, жилище и др.;2) вторичные (духовные) — власть, успех, признание, развлечения и др.Интенсивность труда — напряженность затрат человеческой рабочей

силы за определенный период времени.Производительность труда — эффективность затрат прошлого

овеществленного и живого труда за определенное время.Интерес к труду — предпочтение работника к виду деятельности,

позволяющей удовлетворять его потребности.Мотивация к труду — побудительные причины, доводы, основания в

пользу трудовой деятельности.Основные концепции исследующие и объясняющие мотивации

работников участвующих в деятельности организации можно разделить на две основные группы:

1) теории содержания;2) теории процесса.Первые делают упор на исследовании и объяснении того, что мотивирует

и каковы мотивы определенного поведения. Вторые разъясняют тот процесс, который дает продвижение происходящему внутри человека процессу мотивации. Чтобы действительно можно было понять мотивацию как явление, нужны оба понятия, а также персональный подход к рассмотрению.

Иерархия потребностей (Маслоу)Поведение личности обычно направляется его наиболее сильной в

данный момент потребностью. Это заставляет нас действовать таким образом, чтобы удовлетворить потребность. Потребности можно

167

группировать по-разному. Пятиступенчатую иерархическую модель создал Абрахам Маслоу и трехступенчатую - Алдерфер. Классификация Маслоу представляет нам следующие потребности:

- физиологические (жажда, голод, сон, сексуальные);- потребность в безопасности;- социальные потребности (любовь, принадлежность к определенной

социальной группе);- потребность в уважении (самоуважение, успех, статус);- потребность в самовыражении.Маслоу утверждает, что наиболее сильная потребность определяет

поведение до тех пор, пока она не удовлетворена. Удовлетворенная потребность больше не определяет поведение, т.е. не действует как фактор мотивации.

Потребности удовлетворяются в определенном порядке. Физиологические потребности и потребность в безопасности - это первичные потребности, которые должны быть удовлетворены прежде, чем потребности более высокого уровня смогут определять поведение. Например, усиление чувства голода ставит потребность в пище на центральное место в поведении человека, отодвигая в сторону другие (например, удовлетворяющие потребности в собственном развитии). По мнению Маслоу, если существуют две одинаково сильные потребности, то доминирует потребность более низкого уровня.

Таким образом, условия и ситуация со своей стороны определяют, какие потребности будут доминировать. Потребности, связанные с уважением личности, и в этом смысле являются индивидуальными. Следовательно, в одной и той же ситуации у разных людей могут существовать разные потребности, а изменение ситуации влечет за собой изменение потребностей одного человека.

Работа как таковая может дать возможность для удовлетворения потребностей. В этом случае часто речь идет о потребностях более высокого уровня, связанных с уважением и самовыражением. С другой стороны, работа может быть способом изыскивать возможности для удовлетворения таких потребностей вне работы, и тогда доминируют потребности более высокого уровня, связанные с условиями и факторами безопасности.

Двухфакторная теория мотивации ГерцбергаЭта теория была создана Герцбергом на основе данных интервью, взятых

на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых

168

они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от работы.

Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. На удовлетворенность работой влияют: достижения (квалификация) и признание успеха, работа как таковая (интерес к работе и заданию), ответственность, продвижение по службе, возможность профессионального роста. Эти факторы он назвал "мотиваторами".

На неудовлетворенность работой влияют: способ управления, политика организации и администрация, условия труда, межличностные отношения на рабочем месте, заработок, неуверенность в стабильности работы, влияние работы на личную жизнь.

Эти внешние факторы получили название "факторов контекста", или "гигиенических" факторов.

Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении.

Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать. По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность работой, не являются противоположностью в одном и том же измерении. Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерения, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй - от нуля до плюса. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.

Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до «плюса».

Потребности в достижении, присоединении и власти какфактор поведения на работе

С точки зрения управления, по результатам основными являются три типа мотивации:

1. Потребность в достижении цели. Работник, имеющий значительную потребность в достижении цели, ставит себе высокие, но реальные цели. Для него важны хорошие достижения.

169

2. Потребность в присоединении. Работник, испытывающий потребность в присоединении, ценит человеческие отношения и дружбу и поддерживает их. Такой человек может быть весьма эффективен при выполнении заданий, требующих групповой работы.

3. Потребность во власти. Работник, имеющий потребность во власти, хочет обладать возможностью влиять на других и поэтому ищет такие задания и должности, где у него был бы соответствующий статус, дающий возможность использовать власть и авторитет.

Чтобы использовать свои ресурсы эффективно, предприятия должны искать для выполнения каждого задания такого человека, чья основная мотивация соответствует особенностям задания. Если работник, имеющий потребность в достижении цели, мог бы успешно справиться с весьма сложным заданием, за выполнение которого он один нес бы ответственность, то, получив задание, важное, но с большой степенью рутинности и разделением ответственности на многих работников, он, очевидно, это задание не выполнит. Правда, мотивация не всегда сохраняется в неизменном виде. На нее оказывают значительное влияние как ситуация, так и рабочая обстановка в организации. Один тип проявляется у руководителей, находящихся на таких должностях, которые требуют усердия и предприимчивости, другой - при должностях, требующих координации и интеграции.

Мак Клелланд занимался изучением мотивации бизнесменов и пришел к выводу, что для работников, имеющих потребность в достижении цели, типичным является следующее:

им нравятся ситуации, в которых возможно взять на себя ответственность за нахождение решения проблемы. Их не интересуют ситуации, в которых можно добиваться успеха благодаря случайностям, они хотят сами влиять на конечный результат;

однако они не хотят идти на слишком большой риск, а ставят себе умеренные цели, где риск просчитан и предсказуем;

имеющие потребность в достижении цели хотят конкретной обратной связи, насколько хорошо они справляются с заданием. Может быть, поэтому имеющие потребность в достижении цели великолепно чувствуют себя в деловой жизни, поскольку она постоянно создает ситуации, где ценится успех. Мак Клелланд отмечает, что для имеющих потребность в достижении цели предпринимателей деньги сами по себе редко значат очень многое. Однако они важны как показатель успеха.

170

С точки зрения сохранения мотивации важно знать результаты исследования Эдгара Шейна, которые показывают наличие в мотивации к работе 5-7 -летних отрезков времени. Если содержание работы не меняется полностью или значительно, то мотивация явно снижается через 5 лет.

Теория ожиданийМотивированная деятельность является целенаправленной. Цель обычно

связана с прямым или косвенным удовлетворением какой-либо потребности.Сила направленности деятельности на достижение цели зависит частично

от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение цели.

Сила стремления к получению вознаграждения или другой цели (другими словами, исполнительная мотивация) зависит от ценности вознаграждения ( желательности) и его достижимости ( реальности получения вознаграждения, "ценности ожиданий").

То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели так, чтобы человек это заметил.

С другой стороны, каждый знает, что не всегда даже настойчивые усилия гарантируют достижение цели. На основе ранее полученного опыта формируется представление ( ожидание ) о том, насколько реальной является возможность достижения цели. В этом случае взвешиваются также все возможности и препятствия, возникающие вследствие окружения и ситуации данного момента.

Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Ранее полученный успешный опыт также подкрепляет ожидание того, что соответствующий результат мог бы быть получен. Таким образом, успех усиливает мотивацию.

Если же ожидания не осуществляются, препятствия к достижению цели порождают ощущение тщетности усилий. Чем больше для человека важность (ценность) недостигнутой цели, тем больше ощущение тщетности. В следующий раз, может быть, будет немного снижен и уровень цели и, если цель не осуществится несколько раз, снизится оценка реальности ее достижения и мотивация уменьшится.

«Стоит ли пытаться...». Ощущение тщетности снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад, осложняет достижение цели и вызывает еще большее ощущение тщетности. Круг замыкается.

171

От ощущения тщетности может избавить постановка реальных целей, приближение ожиданий к реальности и вознаграждение от достижения цели тем способом, который ценит сам работник.

Ситуационные, личностные и другие факторы,влияющие на мотивацию

Способ управления и организационный климат являются факторами, влияющими на мотивацию в рамках предприятия. Это так называемые посреднические переменные, т.е. их влияние либо порождает мотивацию, либо препятствует ей. Другими такими ситуационными факторами являются межличностные отношения на рабочем месте, давление на работе в данный момент, использовавшийся производственный метод, а также существующие на предприятии культура и групповые нормы.

В теории Герцберга эти моменты относятся к гигиеническим факторам, т.е. способ решения таких вопросов либо вызвал неудовлетворенность, либо сделал ситуацию нейтральной, но не создал мотивацию. В теориях ожиданий такие факторы ситуации и внешней среды являются теми переменными, которые определяют оценку желательности цели и возможности ее достижения. К примеру, использовавшийся производственный метод уже ограничивает поддержание удовлетворения потребности в самовыражении как сильной цели. С другой стороны, поведение руководителя и способ управления в значительной степени определяют мотивацию и достижения его подчиненных. На основе деятельности руководителя подчиненные делают выводы о том, какие достижения вознаграждаются, а какие нет, и что следует из каждого способа деятельности.

Ситуационные факторы зачастую препятствуют работнику в выполнении задания желаемым способом (например, отсутствие инструментария), и таким образом появляются препятствия на пути к достижению цели. Например, из методов управления руководителя или проводимой на предприятии кадровой политики делается вывод о том, что достижение цели ни в коем случае не повлечет за собой желаемого вознаграждения. Препятствия, видимые на пути к достижению цели, создают ощущение тщетности и снижают мотивацию.

Одним из препятствий может быть также недостаточность собственных способностей по отношению к данному заданию. По этой причине исполнение неудачно, и в следующий раз мотивация при таком задании будет еще ниже. Успех при исполнении задания, напротив, стимулирует мотивацию в соответствующей работе. Следовательно, качество заданий, даваемых работнику, в соотношении с его способностями и мастерством также влияет на мотивацию.

172

С другой стороны, личность работника оказывает влияние в тех случаях, когда видны причины успеха и неудач. Недооценивающий себя человек переносит на себя даже маленький упрек или неудачу, а другой ищет причину вне себя - зачастую у него виноваты начальники, руководство или условия труда.

Следовательно, "я" или представление о самом себе - это такая личностная черта, которая влияет на опытность работника, формируемые на этой основе ожидания и, таким образом, на мотивацию в работе. Другими подобными факторами, связанными с человеком, являются личность, способности и умение, ценности и потребности работника, а также ожидания, сформированные на основе его более раннего жизненного опыта. По сумме этих факторов кого-то больше мотивируют внутренние потребности в самовыражении и уважении, т.е. потребности более высокого уровня, а кого-то - потребности, идущие извне и направленные на избежание неприятных переживаний и условий и на получение различных вознаграждений, удовлетворяющих потребности более низкого уровня.

Теория равенства. Основатель теории – Дж. Адамс. Сущность теории состоит в том, что работник сравнивает и сопоставляет результаты своей работы и мере вознаграждения с результатами других. В зависимости от сравнительной оценки он строит свое дальнейшее поведение. Если соблюдается равенство, то работник испытывает чувство удовлетворенности.

Состояние неравенства. Реакция работника на неравенство:- человек решает сократить свои затраты труда, чтобы не работать

больше других;- работник может предпринять попытку увеличить себе

вознаграждение (законным или криминальным путем);- работник может переосмыслить свои возможности достичь

результата других работников, у него возникает чувство неуверенности в себе;

- человек может попытаться повлиять на руководство с целью уменьшения вознаграждения другим лицам, которые, по его мнению , работают меньше него;

- из-за неравенства и неспособности восстановления равенства работник может изменить объект сравнения или покинуть организацию.

Концепция партсипативного управления - это система взглядов и практического опыта на заинтересованность работника не только непосредственно в своей работе, но и в том, как его работа сказывается на деятельности всей организации. Каковы мотивы, побуждающие работника выходить за рамки своей компетенции?

173

Направления партсипативного управленияРаботники получают

право самостоятельно решать, каким способом лучше всего выполнить свою работу

Работники привлекаются к принятию решения по поводу выполняемой ими работы

Работникам дается право контроля за количеством и качеством труда

Работникам предоставляется широкое участие в рационализаторской деятельности

Предоставление работникам права на формирование рабочих групп по собственному усмотрению

ТЕСТЫ.Тест. Какая у вас мотивация к успеху?

Если хотите узнать, насколько сильна у вас мотивация к достижению поставленной цели, постарайтесь не задумываясь, но четко ответить "да" или "нет" на каждый из предлагаемых вопросов. За каждый ответ "да" на вопросы 1, 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 23, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32, 37, 40, 41 и за каждый ответ "нет" на вопросы 6, 11, 12, 13, 18, 20, 24, 31, 33, 34, 35, 36, 38, 39 поставьте себе по одному баллу. Затем подсчитайте общее количество баллов.

Таблица 1 Предложенная инженером Д.В.

Клюевым система показателей КТВ рабочихПовышающие

показатели КТВВеличина повышени

я КТВ

Понижающие показатели КТВ

Величина понижения КТВ

Проявление инициативы в освоении новых приемов и методов труда, направленных на скорейшее внедрение новой техники и прогрессивной технологии

0,25 Недостаточная забота о

повышении квалификации

0,09

Бережное отношение к 0,09 Брак или возврат 0,06

174

Повышающие показатели КТВ

Величина повышени

я КТВ

Понижающие показатели КТВ

Величина понижения КТВ

инструменту и оборудованию

продукции по вине рабочего,

несвоевременное устранение дефектов,

обнаруженных в процессе работы

Профессиональное мастерство, выразившееся в лучшем качестве выполнения работ

0,12 Невыполнение конкретного

производственного задания

0,05

Ритмичность работы в течение рабочей смены

0,09 Опоздание на работу,

преждевременное окончание работы, нарушение правил

безопасности труда

0,06

Обучение молодых рабочих и оказание помощи товарищам по бригаде

0,15 Невыполнение распоряжений

старшего мастера и мастеров

0,25

Руководство звеном, инициатива, предотвращение возможных простоев, эффективное использование рабочего времени

0,25 Неэффективное использование оборудования, инструмента и

оснастки

0,05

Выполнение работ по смежным профессиям

0,5 Нахождение сотрудника в

административном отпуске

0,10 за каждую неделю

175

1. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100% выполнить задание.

2. Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту.3. Если возникает проблемная ситуация, то я чаще принимаю решение

одним из последних.4. Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой.5. В некоторые дни мои успехи ниже средних.6. По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим.7. Я более доброжелателен, чем другие.8. Когда я отказываюсь от трудного задания, я потом сурово осуждаю

себя, так как знаю, что в нем я добился бы успеха.9. Впроцессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для отдыха.10. Усердие — это не основная моя черта.11. Моидостижения в труде не всегда одинаковы.12. Меня более привлекает другая работа, чем та, которой я занят.13. Порицание меня стимулирует сильнее, чем похвала.14. Я знаю, что мои коллеги считают меня деловым человеком.15. Препятствия делают мои решения еще более твердыми.16. Я легко проявляю честолюбие.17. Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно.18. При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других

сотрудников.19. Иногда я откладываю то, что должен был сделать немедленно.20. Нужно полагаться только на самого себя.21. В жизни мало вещей более важных, чем деньги.22. Всегда, когда мне предстоит выполнить важное задание, я ни о чем

другом не думаю.23. Я менее честолюбив, чем многие другие.24. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.25. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее,

чем другие.26. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно

работать.27. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.28. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим

сотрудникам.29. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как

можно лучше.30. Моидрузья иногда считают меня ленивым.

176

31. Моиуспехи в какой-то мере зависят от моих коллег.32. Бессмысленно противодействовать воле руководителя.33. Иногда я не знаю, какую работу придется выполнять.34. Когда что-то не ладится, я нетерпелив.35. Обычно я обращаю мало внимания на свои достижения.36. Если я работаю вместе с другими, моя работа дает большие

результаты, чем работа других.37. Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.38. Я завидую людям, которые не очень загружены работой.39. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.40. Если я уверен, что прав, то для доказательства своей правоты я могу

пойти даже на крайние меры.Задания.

Задание 1.Управленческие задания — это ситуации реальной управленческой

деятельности, которые представлены в виде вопросов или описания определенных событий. Предлагается проанализировать приведенные ситуации и решить, как действовать в том или ином случае.

1. Очевидно, весьма реальным стимулом являются деньги. А есть ли другие стимулы к труду?

2. Возможно ли, чтобы персонал оставался довольным, трудолюбивым и стремился к лучшим результатам?

3. Несколько из моих работников трудятся на прославленном конвейере, проверяя микросхемы. Эта работа утомительна и однообразна, но она необходима. Сознавая это, я тем не менее не имею возможности ни повысить зарплату, ни изменить названия должностей работников. Как мне мотивиро-вать их деятельность?

4. В нашей компании руководителям советуют давать ежегодную оценку работы своих сотрудников. В какой форме это лучше делать?

5.Как мне завершить оценку работы сотрудника? Похлопать его по спине, дать отеческий совет или же конкретные указания о каких-либо деталях работы?

6. Как мне как менеджеру средней компании, торгующей по каталогам, привлечь компетентных людей, не затрачивая при этом слишком много средств?

7. Мы — маленькая фирма и только начинаем дело. Поэтому пока не можем оценивать труд своих сотрудников по рыночной цене. Как же привлечь нужных нам людей?

177

8.Работникам, занимающимся реализацией товаров, мы платим небольшую зарплату и комиссионные. Это лучше стимулирует, чем высокая зарплата без комиссионных?

9. Один из лучших сотрудников сказал, что ему предложили более высокооплачиваемую работу. Вы не уверены, что сможете что-либо противопоставить этому. Что делать?

10. Несколько подчиненных совершают немотивированные действия. Как направить их деятельность?

11. Профсоюз требует, чтобы для работников после определенного количества лет работы в компании был установлен дополнительный оплачиваемый отпуск. Для чего он предоставляется, что следует делать, и какова его выгода для компании?

Задание 2.В российской практике бизнеса все чаще используются различные

нововведения в мотивации труда, чтобы сделать его более плодотворным, эффективным. Среди таких инноваций - установление для конкретного работника нестандартного, льготного рабочего режима.

Этот вид мотивации у нас используется пока мало. Тем не менее он считается одним из эффективных, особенно на малых частных предприятиях, среди лиц таких профессий, как врачи, юристы, преподаватели, управляющие, технические работники, и в сфере обслуживания.

Работники назначают себе рабочие часы по своему усмотрению, лишь бы они устраивали компанию и их было достаточно, чтобы выполнить требуемую работу. Один трудится с 8 до 16 час., другой - с 12 до 20 час. Если вы справляетесь с работой скорее, ваше дело - идти домой или работать дополнительно. В некоторых компаниях имеется четыре или даже пять смен. Иногда гибкие смены приводят к сокращенной рабочей неделе, обычно четырехдневной, с тремя выходными.

Некоторые компании установили «материнские смены», которые приспособлены к часам посещения школы детьми. Женщина не покидает организацию во время вынашивания и раннего воспитания детей. Многие предприятия дают возможность студентам работать во время «окон» в их учебных расписаниях.

Гибкие смены снижают уклонение от работы, опоздания и текучесть рабочей силы, повышают настроение и производительность труда.

Вопросы1. Если руководство фирмы предложило бы вам гибкий график трудовой

деятельности, как бы вы на это отреагировали и почему?

178

2. Как вы полагаете: в чем интерес руководства компании при предоставлении работникам льготного режима работы?

3. Если бы вы были руководителем, то каким образом организовали бы работу по контролю за количеством и результатами труда сотрудников?

Конкретная ситуация.Мотивирование работников мясокомбината

Когда три года назад Петр Романов стал директором и основным совладельцем приватизированного предприятия «Подмосковный мясокомбинат», оно находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем этих продаж рос на 20% в год. Люди покупали продукцию комбината за ее качество. Однако Романов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки: путали, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции; добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо перемешивали состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение восьми часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.

Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию и что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий.

Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе. В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали рас-

179

пространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон-

Романов, другие высшие руководители предприятия и представители рабочих разработали новую систему оплаты, названную «разделенное участие в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценивались: по их вкладу в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности.

Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы.

Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующим:Люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, причина — в

руководстве.Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их

ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их.

Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.

Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания.

Любой работник способен научиться выполнению многих новых разнообразных задач в рамках своей работы.

Результаты деятельности предприятия показывают, кто я такой и что представляет моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятия в целом.

180

Вопросы к конкретной ситуации1.Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова

удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?2.Объясните успех политики использования мотивационной теории

ожидания.3.Желали бы вы работать на Подмосковном мясокомбинате? Обоснуйте

свой ответ.4.Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на

мотивационных факторах Гецберга в своей программе мотивации?5.Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему

вознаграждения.6. Возможен ли успех подобной мотивационной программы на

предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?

Практикующее упражнениеНазовите по пять наиболее важных, по вашему мнению, мотиваторов для

следующих лиц:вас лично на работе (в классе):1.2....квалифицированного рабочего: 1.2..служащего в конторе:1.2..профессионала (врача, юриста, преподавателя):1.2...

181

.неквалифицированного работника:1.2..

Тема 5.Функция управления Контроль деятельности.Основные вопросы:

1. Сущность, значение и виды контроля.2. Процесс контроля и его этапы, условия и характеристики

эффективного контроля.3.Информационно-управленческие системы в планировании и контроле.

Контрольные вопросы:1. Сущность контроля в общей системе управления.2. Типы контроля с точки зрения времени их осуществления в

процессе операционной деятельности.3. Взаимосвязь между планированием и контролем.4. Система контроля с использованием обратной связи.5. Содержание основных этапов реализации процесса контроля.6. Поведенческие аспекты разработки и внедрения системы контроля.7. Особенности организации контроля для различных функциональных

зон предприятия.8. Основное содержание контроллинга и выполненные функции.

Контроль – это процесс обеспечения деятельности организации на основе выработанных стандартов и нормативов, проведения их корректировок и установления норм, анализ спланированных и достигнутых результатов и целей. Необходимость контроля определяется ситуацией обнаружения и решения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными задачами стимулирования, успешной деятельности организации. С точки зрения практического применения, контроль – это сбор и обработка информации траектории (значение параметров) движения управляемого объекта, сопоставление ее с показателями, заданными решением, выявление отклонений, анализ причин, их оценка и выводы.

Знание вопросов организации контроля и исполнения решений позволяет менеджерам быть всегда в курсе дел, вовремя и эффективно выносить необходимые поправки, адекватно реагировать на обстановку. Однако,

182

необходимо учитывать (при подготовке к данному семинарскому занятию), что началом любого управленческого процесса является планирование. Этот процесс продолжается по мере того как менеджер организует, руководит, мотивирует сотрудников, распоряжается ресурсами, чтобы выполнить работу организации. Процесс проходит полный цикл управления, включая реализацию функции, напрямую связанную с планированием, посредством чего менеджеры стремятся наблюдать за результатами, достигнутыми в ходе выполнения планов.

Учитывая время осуществления работ по контролю в организации, необходимо выделить три основных вида контроля: предварительный, текущий, итоговый (заключительный). Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи и представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Обычно процедуры представляют собой запрограммированное решение выбора из ограниченного числа альтернатив. Правила определяют действия в конкретной ситуации, формируются специфическими условиями работы и контроля выполненных функций сотрудников. Предварительный контроль (прежде всего) применяется по отношению к материальным, финансовым, трудовым ресурсам.

Регулярная проверка работы сотрудников, обсуждение возникающих проблем и предложений по совершенствованию работы позволяет исключить отклонения от намеченных целей, способов реализации задач и конкретных процедур. Это составляет сущность текущего контроля.

Заключительный контроль осуществляется после того, как задача реализована или запланированное время на ее выполнение закончено. При подготовке к занятию необходимо обратить внимание на то, что заключительный контроль имеет два важнейших аспекта. Заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные задачи необходимо будет решать в будущем. Эта информация позволяет также получить данные о возникших проблемах и сформировать новые цели и задачи так, чтобы избежать этих проблем в будущем, при этом появляется возможность лучше оценить, насколько реалистичны были планы. Второй аспект касается функции мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то ясно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и

183

объективно. Очевидно, измерять результативность и назначать соответствующее вознаграждение необходимо для формирования будущих ожиданий о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением.

Управленческий контроль обычно осуществляется в двух направлениях. Операционный контроль проходит на уровне операций, где менеджеры сталкиваются с использованием материальных, финансовых, трудовых и информационных ресурсов для достижения организационных целей. Вторая направленность управленческого контроля – внешняя. Этот контроль осуществляют менеджеры, отвечающие за стратегию компании или направление бизнеса. Учитывая уровень, занимаемый ими в организации, этот контроль, как правило, относят к стратегическому контролю. Высшие менеджеры собирают информацию о конкурентах, потребителях, поставщиках, передовых технологиях, об отношении правительства, мнении широкой общественности, и стремятся контролировать явления (тенденции), которые могут воздействовать на планы организации, чтобы своевременно отреагировать на них.

При анализе предварительного, текущего и заключительного контроля необходимо рассматривать устойчивое развитие организации как открытую систему с обратной связью, где контроль является одним из основных образующих элементов обратной связи. Система обратной связи позволяет руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Процессы контроля каждого типа на каждом уровне управления неизбежно включают основные этапы, отражающие типичные работы контролирующей системы. Первый этап процесса контроля – это установка стандартов, т. е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех функциональных ключевых областей, которые определяются при планировании. На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений.

В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономной и неустойчивой. Измерение результатов (следующий этап) – является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Анализируя полученные данные с заданными стандартами,

184

менеджеры получают возможность определить, какие действия необходимо предпринять. Основными вариантами действий могут быть изменение внутренних переменных организации или системы управления, изменение стандартов контроля, невмешательство в работу системы.

Большинство людей любит заниматься эффективной деятельностью и принимают контроль, обеспечивающий обратную связь, которую они могут использовать, чтобы хорошо выполнять свою работу. Но они сопротивляются контролю, являющемуся, по их мнению, неточным, деспотическим, хаотичным или плохо организованным. Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля, могут привести к тому, что поведение сотрудников будет ориентировано на них. Работники будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Подобные воздействия могут также стимулировать выдачу неверной информации.

Эффективное управление предполагает, что контроль является гибким, простым и понятным исполнителям, экономичным, своевременным, нацеленным на достижение конкретных результатов, имеет стратегический характер. Задавая основные приемлемые стандарты контроля, менеджер должен заботиться об установлении двусторонней связи с исполнителем. Полнота контроля заключается в том, что он охватывает все основные функциональные области в деятельности организации начиная от материальных, финансовых ресурсов и заканчивая человеческим фактором (трудовые ресурсы, корпоративная культура, внешний имидж организации и т.п.).

В последние годы в практике развитых стран широкое распространение получила концепция контроллинга. Существует довольно много определений контроллинга, но все они сводятся к одному.

Контроллинг – это новейшая концепция эффективного управления предприятием для обеспечения его долгосрочного существования на рынке. Его можно также определить как систему постоянной оценки всех сторон деятельности предприятия, его подразделений, руководителей, сотрудников с точки зрения своевременного и качественного выполнения заданий стратегического плана, выявления отклонений и принятия безотлагательных, энергичных действий, чтобы намеченные рубежи были достигнуты при любых изменениях хозяйственной ситуации.

В широком смысле контроллинг представляет собой систему обеспечения выживаемости фирмы на этапах стратегического и тактического управления. Причем термин «выживание» не означает продления существования любой

185

ценой. Выживание как термин рыночной экономики – это формирование условий длительного функционирования предприятия, выбравшего стратегию, которая в данный момент является наиболее успешной.

Принципом этой концепции является оперативное сравнение основных плановых (нормативных) и фактических показателей с целью выявления отклонений между ними и определение взаимосвязи и взаимозависимости этих отклонений на фирме с целью воздействия на узловые факторы нормализации деятельности.

Принято выделять следующие функции контроллинга: формирование

информационных каналов и информационное обеспечение предприятия; координация планов

деятельности; стратегическое и

оперативное планирование; контроль, ревизия и

внутренний аудит; методологическое

обеспечение и внутренний консалтинг.В настоящее время контроллинг можно определить как систему

управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности хозяйствующего субъекта.

ТЕСТЫ.Укажите наиболенаиболее точные ответы.1.Почему необходим контроль:г)[д)] потому что это составная часть работы руководителя;[е)] потому что он предупреждает вознкновениевозникновение

кризистныхкризисных ситуаций;д)[ж)] потому что с помощью его можно заставлять людей делать то, что

им не хочется;е)[з)] все вышеперечисленное верно.

2.В теории различают три типа контрлляконтроля:д) всеобщий, выборочный индивидуальный;е) предварительный, текущий, заключительный;ж)линейный, функциональный, штабной;з) на базе норм, стандартов, нормативов.

186

3.Плохая «отладка» системы контроля способна:[г)] исказить цуелицели деятельности;в)[д)] породить внутренний протест исполнителей;г)[е)] все вышеперечисленное верно.

4.Роль контроля в управлении:[д)] обеспечение достидениядостижения органищзациейорганизацией

своих целей;г)[е)] удержание работников в определенных рамках;д)[ж)] основа для оценки деятельности работников и подразделений;е)[з)] все вышеперечисленное верно.

5.Имеется ли свяфзьсвязь между функциями планирования и контроля:

в)[д)] да имеется, так как именно планирование конкретизирует цели;г)[е)] нет, не имеется, так как в управленческом цикле контроль следует

за функцией организации, а не за планированием;[ж)] и да, и нет, все зависит от личности руковоитеоляруководителя;[з)] скорее нет, чемчем, да, так каккК в основе контроля лежат нормы и

стандарты, а не планы.

6.Выберите неверное утверждение.ОсовбенностьОсобенность функции контроля состоит в том, что:[д)] эту функцию осуществляет только высшее руковостворуководство;в)[е)] эта функция при реализации требует индивидуального похода к

исполнителям;г)[ж)] контроль разнообразен по методам реализации и в разных

ситуациях должен осуществляться по-разному;[з)] она является парной и зависит от особенностей приянтойпринятой

ситсемысистемы планирования.Задания.

1.Сформулируйте список решений по функции контроля в вашей фирме.2.Сформулмируйте список решений по функции регулирования.3.Произведите оценку полученного списка решений по контролю и

регулированию Выясните, все ли необходимые решения принимаются.4.Составьте полный список решений по контролю и регулированию

исходя из того, что эти функции реализуются системно, т.е. контролю подвергаются ресурсы, процесс и продукт.

187

Ситуация для анализа.Контроль в корпорации «Дженерал Электрик Кредит»

Корпорация «Дженерал Электрик Кредит» (ДЭК) — это неконсолидированное дочернее предприятие, полностью принадлежащее фирме «Дженерал Электрик» пания имеет в США более 100 контор, 6700 служащих. Это вторая по величине кредитная компания, связанная с 22 различными видами экономической деятельности. Эти 22 вида деятельности объединены в пять основных отделен; ществляющих централизованно некоторые виды деятельности, такие как бухгалтерский учет, налогообложение и планирование бизнеса.

ДЭК имеет несколько отделений, осуществляющих поиск и разработку с яшс. пых возможностей. Компания участвует в финансировании множества предприятий от систем кредитования отношений клиника — пациент до нефтяной разведки и бурения скважин.

Сама природа кредитного бизнеса и децентрализованная структура ДЭК, казалось бы, делают проблематичным управление ею. Однако Джеймс Р. Бант, вице-президент и главный бухгалтер-аналитик фирмы отмечает, что у компании есть три вида гычагов управления.

На верхнем уровне ДЭК использует те же экономические рычаги, что и большинство крупных компаний: финансовые сметы, внутренние и внешние проверки. Второй тип рычагов управления — это анализ всех сделок. Число уровней в этом процессе анализа зависит от размера сделки. Так, для обычной сделки может понадобиться два или три уровня анализа, а действительно крупная сделка рассматривается руководством отделения компании или, в некоторых случаях — советом директоров.

Третий вид органов контроля применяется на самых нижних уровнях организации. Система контроля включает отчеты о доходах и потерях на уровне отделения с использованием детализированных бюджетных матриц и процедур отчетности.

Вопросы2. Обсудите степень применимости и простоты трехуровневой системы

контроля.3. Необходим ли контроль в данном случае?4. Обеспечивает ли трехуровневая система контроля базу для

оперативного управляющего и стратегического контроля?

Тема 6. Управление трудовыми ресурсами (персоналом) организации.Основные вопросы:

188

1. Формирование трудовых ресурсов2. Развитие трудовых ресурсов3. Подготовка руководящих кадров, управление карьерой4.Управление повышением качества трудовой жизни

Контрольные вопросы:1. Механизм образования формальных и неформальных коллективов.2. Персонал предприятия и его структура. Кадровый потенциал

организации.3. Методы оценки персонала. Основные проблемы.4. Соотношение понятий власть и влияние. Власть над подчиненным

(просьба, указание, распоряжение, приказ).5. Стиль руководства. Связь между типом организации и стилем

руководства.6. Индивидуальное планирование карьеры менеджера.7. Причины возникновения конфликтов (межличностных,

организационных) и пути их разрешения.8. Содержание понятия организационной культуры, ее субъективные и

объективные факторы.

Под управлением персонала или менеджментом персонала, понимается система видов деятельности, прежде всего управленческой, как отдельных менеджеров, так и всего аппарата управления. Предприятие ищет абстрактную рабочую силу, но имеет дело с конкретными людьми. Это порождает две области функций менеджмента персонала:

руководство людьми (лидерство); расчетно-аналитическую работу с цифровым материалом (расчет

потребностей в персонале, определение его стоимости и анализ состояния, составление штатного расписания), разработку требований к персоналу.

Понятие руководства персоналом используется в различных вариантах, аспектах и на нескольких уровнях. На уровне предприятия как системы оно включает разработку подсистемы регулируемых отношений. На уровне процессов производства речь идет о непосредственном управлении сотрудниками. На уровне продуктов как овеществленной рабочей силы, которая была задействована при определенной расстановке кадров, руководство персоналом сводится к оценке его результативности.

Менеджмент персонала имеет три уровня, или измерения: оперативный, тактический и стратегический. Они обусловлены различными масштабами задач и временем их выполнения.

189

Оперативный уровень охватывает непосредственную область деловой активности персонала и соответствующую сферу влияния менеджмента. Здесь представлены все функции управления персоналом, начиная от анализа данных о сотрудниках и кончая расчетом их стоимости, а также руководство персоналом.

Тактический уровень подчеркивает принадлежность работы с персоналом общим процессам менеджмента персонала.

Стратегический уровень включает две важнейшие ориентации производственного менеджмента персонала: на отношения и на информацию. Он призван повысить готовность к конкурентной борьбе, поддержать деловую стратегию, обеспечить прогнозирование сегментов внешнего рынка рабочей силы.

При подготовке к занятию необходимо рассмотреть понятие «рабочая среда». Рабочая среда – это некая совокупность всех внутренних переменных, которые с помощью процесса управления модифицированы и приспособлены к потребностям организации. Число включенных сюда факторов, бесконечные потенциальные вариации каждой переменной и то обстоятельство, что все эти факторы взаимосвязаны и меняются во времени, делают рабочую среду в организации чрезвычайно сложной. Исследователи в области управления и психологии еще очень далеки от того, чтобы полностью объяснить и попытаться научно спрогнозировать влияние рабочей среды на отдельных работников, их поведение. Однако два аспекта окружающей среды настолько сильно влияют на характер поведения работника, что упомянуть о них необходимо здесь. Это – группы и управленческое лидерство.

Благодаря многочисленным возможностям социального взаимодействия, группы формируются спонтанно. И, конечно, сама организация, ее подразделения по определению тоже являются группами. Члены группы формируют разделяемые ими установки, ценности и ожидания в вопросах, связанных с пониманием поведенческой нормы. Нормой называются стандарты поведения, признаваемые приемлемыми в данных условиях. Чем в большей степени работник ценит свою принадлежность к группе, тем в большей степени его поведение будет совпадать с групповыми нормами.

В противоположность двум типам формальной организации (командная группа – руководитель и его непосредственные подчиненные, комитет или целевая группа), неформальная организация – это спонтанно возникшая группа людей, регулярно взаимодействующих для достижения какой-то определенной цели. Развитие неформальных организаций основано на социальном взаимодействии, происходит в формальных организациях.

190

Организация – это социальная система. Люди вступают в группы, чтобы обрести принадлежность, помощь, защиту и общение. Первичные характеристики неформальных организаций – это социальный контроль, сопротивление переменам, появление неформальных лидеров и слухи. Неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными, влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к труду и начальству. В число проблем, связанных с неформальными организациями, входят: снижение эффективности, циркуляция ложных слухов и тенденция сопротивляться переменам. Потенциальные выгоды: большая преданность организации, высокий дух коллективизма и более высокая производительность труда наблюдаются в тех случаях, когда групповые нормы превосходят официально установленные. Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, менеджер должен признавать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решения.

При обсуждение темы о неформальных возникают вопросы: Должен ли руководитель вмешиваться в процесс образования и действия неформальных групп? Если участники занятия полагают, что менеджеру следует это делать, то возникает ряд других вопросов: что и из каких источников он должен знать об этих группах? Каким образом можно использовать их деятельность в интересах дела? Каким способом можно «отыскать» лидера неформальной группы? Можно ли превратить неформальный коллектив в формальный? И т.д.

При подготовке и обсуждении вопроса о психологической характеристике коллектива следует обратить внимание на то, что каждый коллектив несет в себе определенные особенности, обусловленные родом его деятельности и условиями, в которых осуществляется его деятельность. Трудовой коллектив промышленного предприятия, коллектив ученых, коллектив учащихся, коллектив суда или прокуратуры, воинский коллектив и другие заметно отличаются друг от друга. Эти отличия обусловлены: количественной определенностью; различием целей, задач и методов работы; временными рамками; профессионализмом руководителей и исполнителей; стилем руководства и т.д.

В каждом коллективе складываются: свой психологический климат, морально-нравственные нормы, настроения работников и другие психологические черты. Трудовой коллектив не раз и навсегда данное

191

образование. Возникнув по воле руководства, он начинает свое развитие, проходит ряд стадий, меняет одни свойства и качества на другие, взрослеет, стареет и распадается, исчерпав свою миссию.

На каждом из периодов своего развития в коллективе происходят изменения психологического состояния. Они обусловлены притоком в его ряды новых сотрудников и уходом старых, изменениями внутренних и внешних условий работы и другими обстоятельствами. К характеристике психологического состояния коллектива относят:

1. Психологический климат – настроение работников, отношение к делу и людей между собой. Он может быть благоприятным, что ведет к росту производительности труда, и неблагоприятным, снижающим результативность работы.

2. Сплоченность – взаимное тяготение людей друг к другу, единство действий и устремлений, способность отстаивать интересы коллектива и его отдельной личности.

3. Совместимость людей в коллективе – соответствие личных целей, устремлений, ценностей групповым и индивидуальным.

4. Восприятие или отклонение нововведений, степень конформизма, следование традициям, обычаям, привычкам.

Используя предыдущие материалы, следует выяснить объективную и субъективную основы складывающихся отношений в коллективе. Уже на этом этапе изучения менеджмента необходимо обращать внимание на управленческую работу руководителей при налаживании правильных отношений в коллективе. Надо понять весь сложный процесс включения нового сотрудника в коллектив и взаимодействие людей друг с другом, отдельных работников и группы, групп между собой и т.д.

Каждый из обучаемых не один раз переживал процесс вхождения в новый коллектив. Вспомните свои наиболее яркие впечатления и взгляните на процесс с позиций руководителя коллектива. Станет ясно, что и для Вас и для нового сотрудника возникает целый ряд трудностей. Составьте перечень вопросов, которые требуют своего решения для ввода «в строй» нового работника, и обсудите его в группе. При каких условиях можно считать, что работник стал полноправным членом данного коллектива?

Вопрос о взаимодействии человека и коллектива можно начать с выяснения факторов, оказывающих на управленческую деятельность и взаимоотношения большое влияние. Американские ученые Майк Вудкок и Дэйв Френсис в начале 80-х гг. опубликовали книгу «Раскрепощенный менеджер», в которой выделили 11 таких факторов. По их мнению, в течение 10 лет именно они должны оказывать наибольшее влияние на отношения в

192

коллективе и управленческую деятельность. С тех пор прошло 20 лет. Что изменилось? На занятии необходимо обсудить эти факторы и дать свое заключение.

Факторы1. Стрессы, давление и неопределенность во все большей мере

присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Поэтому от умелых менеджеров требуется способность эффективно управлять собой и своим временем.

2. Эрозия традиционных ценностей привела к серьезному расстройству личных убеждений и ценностей. Поэтому от современных менеджеров требуется способность прояснить свои личные ценности.

3. Имеется широкая возможность выбора. Поэтому менеджеры должны четко определить цели как выполняемой всеми работы, так и собственные.

4. Организационные системы не в состоянии обеспечить необходимое обучение, требующееся современному руководителю, поэтому каждый менеджер должен постоянно поддерживать уровень своего развития.

5. Проблем становится все больше, и они все сложнее, в то время как средства их решения зачастую ограничены. В связи с этим способность решать проблемы быстро и эффективно становится все более важной частью управленческих навыков.

6. Постоянная борьба на рынке сбыта, энергетические ресурсы и прибыльность делают необходимым выдвижение новых идей и постоянное приспосабливание. Поэтому руководители должны быть изобретательными и способными гибко реагировать на изменения ситуации.

7. Традиционные иерархические отношения затрудняются, и, естественно, руководителям следует использовать навыки влияния на окружающих, не прибегая к приказам.

8. Многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои возможности и не отвечают вызовам настоящего и будущего. Поэтому требуются новые, более современные управленческие приемы и многие менеджеры должны освоить иные подходы в отношении своих подчиненных.

9. Огромные затраты и трудности связанны сейчас с эффективным использованием наемных работников, в связи с чем от каждого менеджера требуется более умело руководить людскими ресурсами.

10. Возрастающие масштабы изменений требуют освоения новых подходов и борьбы с возможностью собственного «устаревания». Поэтому менеджерам необходимо умение не только самосовершенствоваться, но и помочь другим быстро освоить все передовое.

193

11. Сложные проблемы во все большей мере требуют объединения усилий нескольких людей, совместно осуществляющих их решение. Поэтому менеджер должен уметь объединять сотрудников в группы, которые способны быстро осваивать задачи и показывать хорошие результаты.

Данные факторы желательно рассматривать в связи с конкретными ситуациями, складывающимися в том или ином коллективе.

Необходимо освоить основные понятия, определяющие кадровый потенциал организации.

Численность персонала:1. Нормативная – (расчетная) установленная НИИ труда, отраслевыми

методическими рекомендациями численность руководителей, специалистов и технических исполнителей, произведенная на основе многофакторного анализа функционального разделения труда в сфере управления и обслуживания производства. (Ранее пользовались эмпирическими коэффициентами насыщенности руководителей, специалистов и технических исполнителей на 100 рабочих.) Расчет необходимого количества рабочих определяется по трудоемкости работ: нормам выработки, рабочим местам, а также на основании норм обслуживания агрегатов. При отсутствии нормативов предприятие самостоятельно устанавливает нормативную численность персонала.

2. Списочная – численность официально работающих на предприятии людей. Она определяется на основе нормативной, но часто не совпадает с ней в связи с дефицитом отдельных специалистов и работников соответствующих квалификаций. К списочной численности относятся все работники, в том числе принятые на работу сезонного и временного характера не менее чем на определенное количество дней.

3. Явочная – численность персонала, осуществляющего трудовую деятельность на предприятии. Так, явочное число рабочих в смену – это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания. Явочная численность определяется по формуле как отношение производственного задания (объема работ), умноженного на норму времени к сменному фонду рабочего времени одного рабочего, умноженному на плановый коэффициент.

Изменения в движении персонала на предприятии характеризуются следующими показателями: интенсивность оборота, коэффициент постоянного состава и коэффициент текучести.

Квалификационная характеристика – это совокупность требований к должностному лицу. Она содержит разделы:

1. Должностные обязанности.

194

2. Должен знать.3. Должен уметь.Должностные инструкции – это правила, регулирующие деятельность

работников. Должностные инструкции включают следующие разделы:1. Общие положения (прием на работу, увольнение, оплата, режим и т.д.).2. Должностные обязанности (виды и порядок работ).3. Права (решаемые самостоятельно и по согласованию).4. Ответственность (отчетность, оценка работы, контроль).5. Участие в информационном обмене и др.Для того чтобы построить эффективную систему управления трудовыми

ресурсами, необходимо рассматривать вопросы в следующей последовательности:

- планирование трудовых ресурсов;- вербовка (самостоятельная или через специализированные агентства);- отбор, тестирование, назначение испытательного срока;- определение заработной платы и льгот;- профориентация и адаптация;- обучение и повышение квалификации;- оценка трудовой деятельности;- планирование карьерного роста и системы управления продвижением по

службе.Желательно рассмотреть основные разделы плана научной организации

труда (НОТ).Разделы плана НОТ

I. Совершенствование организации рабочих мест (планировка, специализация, оснащение, контроль, освещенность и т.д.).

II.Улучшение обслуживания рабочих мест (обеспечение сырьем, материалами, заготовками, инструментом, наладка, уборка, транспортировка и т.д.).

III. Совершенствование разделения и кооперации труда (выработка наиболее рациональных форм труда, совершенствование профессий и специальностей).

IV. Внедрение передовых методов и приемов труда (рационализация трудовых движений, фиксирование, анализ и распространение лучшего опыта работников).

V.Совершенствование нормирования и оплаты труда (включение в процесс самих работников, применение материального и морального стимулирования).

195

VI. Укрепление дисциплины труда и преданности предприятию (распорядок дня, соблюдение требований технологического процесса, отношение к предметам и средствам труда, взаимопомощь и поддержка в процессе труда).

VII. Повышение квалификации работников (курсы переподготовки и повышения квалификации, обмен передовым опытом работы, деловые игры и т.д.).

VIII.Улучшение условий труда и отдыха (научно обоснованные режимы труда, перерывы в работе, охрана труда, техника безопасности, психологическая разгрузка, гигиена).

IX. Совершенствование организационной культуры (повышение культурного уровня работников, культурные программы, экскурсии, кружки, этика и эстетика, язык делового общения, поддержание высокого мнения о своем предприятии).

X.Повышение полезности использования рабочего времени (устранение отвлечения работников от своего дела, длительных и многолюдных совещаний и собраний, нарушений ритмичности трудового процесса, а также соблюдения режима экономии прошлого и живого труда).

Основы властиЭкономические – собственность на землю, производственные мощности,

технологии, финансовые, сырьевые, энергетические и другие ресурсы и резервы.

Правовые – правовые акты (трудовые договоры, контракты и пр.), которые регулируют отношения работодателя (собственника) и должностного лица, нанятого для руководства организацией или ее частью. Основу правовой власти составляют принятые законы данного государства. Трудовую власть называют административной.

Социальные – власть, закрепленная трудовым коллективом или общественной организацией как право представлять и защищать материальные и социальные права и интересы сотрудников перед государством и администрацией, разрешать конфликтные ситуации и трудовые споры.

Моральные – высокий профессионализм и компетентность руководителя, его морально-нравственные принципы и нормы, разделяемые обществом и данной организацией. Моральные основы власти могут иметь и харизматические лидеры, и руководители с демократическим, более мягким стилем управления.

196

Традиционные – власть, основанная на традициях, обычаях, верованиях и т.д. (наследственная – монарх; выборная – президент; законодательная, исполнительная власть – федеральная, региональная, местная власть). В тоталитарном государстве – власть диктатора, армии клики или правящей партии.

Стиль руководства – это манера поведения и действия руководителя по отношению к подчиненным, тип власти, которую он использует, методы работы с внешней средой, способы влияния на людей.

Для менеджера вопрос о власти является одним из ключевых, центральных и определяющих в его профессиональной деятельности. Поэтому важно хорошо знать основы и источники власти, способы и приемы практического применения власти и ее реализации, соотношение понятий «власть» и «влияние», а также вытекающее из этого стиля управление.

Необходимо подробно выяснить вопрос о происхождении, основах и источниках власти. Человеческое существование немыслимо без власти. Отсутствие власти неминуемо ведет к анархии, неразберихе и хаосу, а в конечном итоге – к краху любой организации, поражению, бедам и лишениям людей. Неслучайно человечество с древнейших времен использует власть как средство и функцию взаимосвязи, взаимодействия между людьми и группами людей.

Формальная власть – это узаконенное право распоряжаться действиями людей, использованием их потенциала, расходованием финансовых и иных резервов и ресурсов в определенных размерах. Это власть без должного влияния.

Реальная власть – это действительная власть руководителя с законными правами и подкрепленная авторитетом, влиянием, способностями, связями и т.д. Большой реальной властью может обладать руководитель, формальная власть которого незначительна, но влияние на других – огромно.

Лидер – в общепринятом понятии глава, руководитель политической партии, общественной или другой организации. В американской теории лидерства (теории великих людей) лидер – это человек, обладающий лучшим набором качеств: уровень интеллекта и знаний, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая уверенность в себе. Бихевиористская школа трактует лидерство не с точки зрения набора качеств, а поведения, отношения к подчиненным. Более поздние исследования показали, что лидер проявляет себя эффективнее, когда он учитывает ситуационные факторы, включающие потребности и личные качества подчиненных, характер задания, воздействие среды, информацию и т.д.

197

Теория «Х» и «Y» Мак-Грегора. В теории «Х» автократический лидер полагает, что подчиненные:

изначально не любят трудиться, при любой возможности бросают работу;не имеют честолюбия, стараются избежать ответственности,

предпочитают, чтобы ими руководили;больше всего стремятся к защищенности;чтобы заставить их трудиться, необходимо принуждение, контроль и

угроза наказания.Следовательно, необходима жесткая централизация власти.В теории «Y» демократический лидер считает: труд есть процесс естественный. Если условия благоприятные, то и

люди будут принимать на себя ответственность и даже стремиться к ней; если люди приобщены к организационным целям, они будут

использовать самоуправление и самоконтроль; приобщение является функцией вознаграждения, связанного с

достижением цели; способность к творческому решению проблем встречается часто, а

интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Следовательно, необходима децентрализация управления.Управленческая решетка (Р.Блэйка и Д. Моутон) – это концепция

подхода к эффективности управления посредством двух критериев: 1) забота о человеке и 2) забота о производстве (на схеме рис. 3 соответственно вертикальная и горизонтальная оси). Блейк и Моутон описывают пять позиций, возможных при различных стилях руководства и степени направленности или на человека, или на производство.

Адаптивное руководство – применение всех известных стилей управления, методов и способов влияния на людей, сообразуясь с конкретной ситуацией.

Рассматривая сущность и природу конфликта необходимо вначале остановиться на нежелательных аспектах конфликта: агрессия одной из сторон, угроза, споры, враждебность и нападение, война и т.п.

Однако во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и служит основой для позитивного решения проблем.

После краткого разбора примеров из хозяйственной практики необходимо обратить внимание на характеристику основных типов «конфликтных» личностей. Можно определить последствия дисфункциональных конфликтов, дать анализ причин стрессов, возникающих в процессе развития конфликтов,

198

и мер, принимаемых руководством в устранении негативных последствий (стрессовых ситуаций) разрешения конфликтов.

При разборе причин, приводящих к конфликту, необходимо знать, что не всякий конфликт имеет негативную сторону. Если, например, в спор вступили два инженера, отстаивающие каждый свой проект, то в ходе разрешения такого рода конфликта можно выбрать наилучший проект. В то же время хорошо известно, что есть такие «спорщики», которые не могут не спорить, даже если они не правы.

Роль руководителя и состоит в том, чтобы точно определить, какой возник конфликт: функциональный, ведущий к повышению эффективности работы, или, наоборот, дисфукциональный.

В теории менеджмента исследованы несколько типов конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и коллективом и межгрупповой.

Данное нами определение конфликта, на первый взгляд, не относится к внутриличностному, но если работник получает противоречивые или взаимоисключающие задачи, то у него возникает внутренний конфликт, который в дальнейшем может перерасти в межличностный.

Самый распространенный вид конфликта – межличностный. Чаще всего на производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время и т.д. Реже, но встречаются такие конфликты, как столкновения личностей, различных типов характеров, взглядов и ценностей. Эти люди совместно работать будут плохо, затрачивая много времени на развитие конфликта и полную победу над «противником».

Противоречие между личностью и коллективом (группой) зависит от многих причин: характер группы – формальная или неформальная; норм и правил, принятых группой; личности, имеющей свое мнение. Сложными для разрешения являются конфликты между руководителем и группой сотрудников, когда ни одна из сторон не идет на компромисс.

Межгрупповой конфликт может нанести предприятию значительный урон, так как в него входят представители структурных подразделений, отделы, творческие группы, руководители разных уровней, штабной и линейный персонал, дневная и ночная смены и т.д.

К основным причинам конфликтов следует отнести: разные цели и представление о ценностях, манера поведения и жизненный опыт; плохие коммуникации, слухи, сплетни и т.д. Особо опасными являются конфликты при неудачном, неблагоприятном течении дел.

К методам расширения конфликтов относятся: разъяснение требований к данной работе; координация, разобщение или интеграция сторон; постановка

199

новых целей и задач; пересмотр структуры системы вознаграждений; уклонение от конфликта; сглаживание противоречий; принуждение одной из сторон к компромиссу.

В ходе работы с рекомендованной литературой важно уяснить две основные проблемы:

1) общие понятия об организационной культуре, в которую входят вопросы социальной ответственности и этики, общепринятые ценностные ориентации, условия формирования, поддержания и изменения организационной культуры;

2) модели организационной культуры, которые включают национальные особенности и конкретные модели, созданные учеными различных стран.

Начало рассмотрения вопроса – «Понятие организационной культуры» необходимо посвятить выяснению теоретических положений и различных подходов к данной проблеме.

Первый подход. Понятие об организационной культуре включает сложную композицию, состоящую из важных положений: философию и идеологию управления, принимаемые большей частью организации, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы.

Второй подход. Принятие организационной культуры можно трактовать как: образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организаций; ценности, которых придерживается каждый индивид; «символика», посредством которой ценностные ориентации передаются другим членам организации.

Необходимо разобрать содержание организационной культуры.Ценностные ориентации – это личные представления сотрудников о

добре и зле, о справедливости и несправедливости в действиях и поступках как сотрудников и руководства, так и собственных морально-нравственных норм и принципов, наиболее ценные для организации события, традиции, устои, правила, процедуры и т.д.

Субъективная организационная культура – восприятие сотрудниками общих правил поведения и дисциплины и следование им в повседневной жизни, форма одежды, культура речи, исполнительность, подражание манерам руководителя, отношение к выше и нижестоящим по должности сотрудникам, клиентам и т.д.

Объективная организационная культура – состояние материально-вещественного фактора организации, внешний вид зданий, сооружений, место их расположения, оформление прилежащих территорий, внутренний комфорт, удобства, состояние активной части производственных фондов, освещенность рабочих мест, объем пространства, комнаты отдыха, приема

200

посетителей, столовая, буфеты, стоянки для автотранспорта, коммуникации, уровень решения социальных вопросов и т.д.

Содержание организационной культуры (Ф. Харрис и Р. Моран в 1991 г. предложили следующие 10 пунктов):

1) осознание себя и своего места в организации;2) коммуникационная система и язык общения;3) внешний вид, одежда и представление себя на работе;4) что и как едят люди в перерывах на работе, привычки и традиции в этой

области;5) осознание времени, отношение к нему и его использование;6) взаимоотношения между людьми;7) ценности и нормы;8) вера во что-то и отношение или расположение к чему-то;9) процесс развития работника и его образование;10) трудовая этика и мотивирование.Этика менеджера – это поведение или действия руководителя в

соответствии с общепринятыми нормами. Этика позволяет понять, что следует делать, а от чего надо воздержаться. В отечественной литературе по менеджменту сформулирован ряд этических норм, которым следует профессиональный руководитель. К ним относятся:

любовь к своему делу, убежденность в его полезности для фирмы, общества и государства;

умение работать с такими людьми, какие есть, исходить из предположений, что люди изначально хотят и умеют работать, если для этого есть условия;

вера в успех предприятия, творчество, отношение к менеджменту как к искусству;

цивилизованное отношение к конкуренту и конкурентной борьбе; убежденность в приоритете общефирменных целей и задач над

личными, вместе с тем уважение личности и ее целей; стремление к новым знаниям, умение применять достижения науки и

техники, использовать новейшие технологии, открытия и изобретения; признание прав частной и других форм собственности, соблюдение

юридических законов и указов; уважение и поощрение профессионализма, обязательности и

компетентности в работе сотрудников; верность слову, честность и порядочность; высокая общая культура, грамотность, коммуникабельность,

деловитость, чувство меры во всем и др.

201

Из приверженности менеджера к данным и другим положительным, этическим нормам складывается стиль его руководства и имидж предприятия.

Этика руководителя – правила знакомства, ведение деловых переговоров и переписки, культура оформления деловых документов, строгое следование протоколу деловых встреч, уместная для обстоятельств, времени и места одежда, манеры, тон, речь, умение преподнести и принять подарок и т.д.

ТЕСТЫ.Укажите наиболее точные ответы.1.Чтобы отобрать кандидата на опрелелннуюопределенную

должность необходимо иметь достаточную информацию:а) о работе, которую предстоит выполнять;б) о требованиях к работнику;в) о результатах, которых он должен достичь;г) обо всем перечисленном.

2.Эффективность управления персоналом организации определяется:а) степенью реализации общих целей организации;б) уровнем заработной платы работников;в) уровнем удовлетворенности работников;г) уровнем производительности труда.

3.К факторам, . Влияюимвлияющим на потребность в персонале относятся:

а) задачи организации и программы ее функционирования и развития;

[б)] масштабы технологизации, возможночтьвозможность использовать вместо людей роботов;

[в)] индивидуальные показатели произвоительностипроизводительности. Возможности замещения одних работников на других, работающих более производительно;

б)[г)] объем и структура рабочего времени организации;в)[д)] текучесть кадров;г)[е)] все перечисленные.

4.Отбор персонала представляет собой:[а)] процедуру социального, психологического и медицинского

освидетельствования кандидатов на вакнтныевакантные должности;

202

[б)] комплекс мер по профессиоальнойпрофессиональной информации и консультациитт потениальныхпотенциальных работников;

а)[в)] мероприятия и действия по выявлению из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы и последующего найма;

б)[г)] собеседование с претендентом на вакантную должность.

5.Под удовлетворенностью трудом понимают:[а)] психическое состояние работника,отражающееработника,

отражающее соответствие его трудовой установки, мотивации и ожиданий относительно труда конкнеымконкретным его характеристикам;

[б)] Вырадженневыраженное проявление заинтересованности в результатах труда, высокая активность и продуктивность работника;

[в)] Привлдекательностьпривлекательность уровня оплаты, характера, содержания и иусловийусловий труда;

а)[г)] характеристику отношения работников к труду и отношений между членами коллектива.

Задания.1. Укажите, как следует обращаться с подчиненным, который весьма

обидчив и от одного замечания становится раздражительным.2. После выговора вы сказали работнику несколько теплых слов. В конце

разговора вы поняли, что критика не была воспринята. Вероятно, он услышал только приятную часть разговора. Что делать?

3.Всегда, когда вы ведете серьезный разговор с одним из подчиненных, критикуете его работу и спрашиваете, почему он так поступает, он отделывается молчанием. Как изменить ситуацию?

4.Когда вы критикуете свою служащую, она реагирует очень эмоционально и плаксиво. Вам приходится свертывать беседу. Как довести до нее свои соображения?

5.У вас в кабинете во время беседы сотрудник "вышел из себя". Как поступить?

6.Заместитель ваш, по вашему мнению, слишком демократичен. Он предоставляет сотрудникам слишком большую свободу, у него из-за этого могут быть неприятности. Вам же потом придется приводить его дела в порядок. Ваши действия?

7. Заместитель ваш прекрасно знает работу. Но он бесчувственный человек и обижает людей, с которыми работает. Вы пытались с ним это обсудить, но он не понимает. Ваши действия?

203

8.Одна из сотрудниц часто приходит к вам жаловаться по мелочам. Что делать?

9.Вам свойственно соглашаться с людьми, брать на себя обязательства, часто даже не связанные с выполнением ваших непосредственных обязанностей. Как правило, вы делаете это, чтобы избежать конфликтов. Однако просьб становится все больше, потому что некоторые просто эксплуатируют вашу слабость. Как быть, ведь у вас практически не остается времени на работу?

10.У меня много времени уходит на контроль за работой подчиненных. Нужно ли это делать или это пустая трата времени?

11. Мы весьма либеральны в отношении режима работы сотрудников, верим, что они трудятся полный рабочий день. Но как быть с теми, кто приходит на службу поздно, а уходит рано?

12.Меня, не достигшего 30 лет, назначили старшим управляющим. Я удовлетворен этим, но иногда чувствую, что людям, которые старше меня, не нравится получать от меня указания. Возможно ли приобрести авторитет, не прибегая к авторитарным методам?

13. Совещания у нас обычно заканчиваются общим обсуждением проблем и тянутся очень долго. Что нужно сделать?

14. Можно ли определить возникновение в команде менеджеров разногласия? И каким образом я, старший менеджер, могу урегулировать их отношения?

Тема 7. Управление производством: созданием и функционированием операционной системы (производственной деятельностью)

1. Системный подход к управлению операциями (производственной деятельностью)

2. Проектирование (разработка) и внедрение операционной системы.3.Управление (оперативное, текущее) функционированием оперативной

системы. Управление проектами.Контрольные вопросы:

1. В чем цель операционной функции в организации?2. Дайте определение эффективности производства.[3.] Опишите взаимовязьвзаимосвязь между производственной функцией

и маркетингом в организации, возможные причины конфликтов.[4.] Объясните, каким образом организация мжетможет иметь

выраженную компетентность, но не иметь преимуществ в конкуренспообсностиконкурентоспособности?

204

[5.] Вкратце опишите автоматизированную систему проектирования и автоматизированную систему управления призводствомпроизводством.

3.[6.] Опишите важнейшие элементы оперативного управления производством.

4.[7.] Объясните, что такое зависимый и независимый спрос?[8.] Сопоставьте качество соотвтствиясоответствия техническим

требованиям, качество конструкции и функциональное качество.5.[9.] Сравните разработку производственного задания с определением

нормы времени.Ситуация для анализа.

Стратегия оперативного управления.

Когда Дон Ньхарт вошел в офис Марты Бойд и сел на стул, он почувствовал, что за последние шесть недель узнал гороздогораздо больше, чем за четыре года учебы в колледже. Дон получил степень бакалавра в области управления экономикой всего в лишь в июне. Он сразу же поступил на работу в корпорацию «Чек-Райт» под началом миссис Бойд, управляющей производством корпорации.Корпорациякорпорации. Корпорация «Чек-Райт» занята печатанием личных банковских чеков, имеет 27 предприятий, расположенных в 27 крепнейшихкрупнейших городах Соединенных Штатов. Дон только что закончил шестинедельную программу обучения, в ходе которой он по нескольку дней работал в каждом производственном отделе завода корпорации в Лексингтоне. По крайней мере по одному дню от пропработалпроработал на всех должностях на этом заводе. Миссис Бойд пригласила Дона, чтобы обсудить с ним результаты его обучения.

«Чек-Райт» - одна из четырех оносительноотносительно крупных компаний, печающихпечатающих чеки. В некоторых городах имеется много мелких конкурирующих компаний. Чеки печатают и направляют по почте клиентам банков.Чекибанков. Чеки всегда заказываются через банкибанки, и именно банк решает, какая из компаний будет печатать чеки для его клиентов.

Для выполнения заказа приходится выполнять десять операций на семи видах оборудования.Расходыоборудования. Расходы при производстве чеков распределяются следующим образом: около 50% - трудозатраты; 40%-материалы и 20% -накладные расходы. Продажная цена чеков обычно на 80-100% выше затрат на их изготовление. Счет за отпечатанные для клиентов банка чеки фирма высатавляетвыставляет банку. Банк, чтобы возместить свои расзодырасходы, списывает стоимость чеков со счетов своих клиентов.

205

В большинстве случаев клиенты не знают, какую цену они платят за отпечатанные для них чеки, до тех пор, пока не получат ежемесячный отчет былкабанка со списанной суммой.

Любые проблемы с качеством или сроками доставки готовых чеков могут вызывать значительные трудности в работе банка. Если клиент не получит заказанные чеки в течение деястидесяти дней или в чеке допуеныдопущены ошибки в фамилии, имени, адресе, в других отпечатанных на чеке сведениях, клиент обращается с жалобой в банк (многие клиенты считают, что банк сам печаетает чеки). Если номер счета, который печатается магнитными чернилами в нижней части чека, содержит ошибку или неразборчив для компьютера, нарушается проценсспроцесс оработкидоработки чека в банке. Ручная обработка таких чеков обходится для банка весьма дорого. Во всех подобных солучаяхслучаях ьбанкбанк связываесясвязывается с фирмой «Чек-Райт».

«Ну,ДонНу, Дон, как вам понравились эти шесть недель на заводе?»«Очень понравились, сам себе не верю ,, как много я за это время узнал

нового. Знаете, до этого все мое знакомство с полиграфическим оборудованием ограничивалось лишь работой на ксерокопировальной машине в университетской библиотеке».

«Ну, а теперь Дон, на основе своего опыта скажите, что Вы считаете нгаиболеенаиболее важным фактором повышения эффективности в нашем деле?»

«Это совсем легко назвать. Конечно жеже, производительность труда. Процесс производства у нас трудоемкий, поэтому повышение производительности труда может дать значительное увеличение прибылей. Я как раз хотел обсудить этот вопрос с вами. Складывается такое впечатление, что на заводе слишком велика численность персонала во все дни, кроме понедельника и вторника, когда наблюдается наибольший приток заказов. Я также заметилдзаметил, что поядкапорядка трети времени, затрачиваемого на выполнение заказа, прихолитсяприходится на считывание и прочие проверки, а не на производственные операции. Я думаю, что здесь есть кое-какие возможности для значительного повывшенияповышения производительности труда во всем нашем производстве».

Вопросы.

[1.] Согласны ли вы с Доном в том, что производительность труда являесяявляется наиболее важным показетелмпоказателем эффективности производства при изготовлении чеков? Если нет, тото какие показатели вы считаете наиболее важными? Почему?

206

1.[2.] Почему, по вашему мнению, на заводе несколько больше рабочих, чем нужно, во все дни недели, за исключением двух самых напряженных? Почему считыванию и другим проверкам уделяется столько много времени?

[3.] Какова была бы ваша реакция на аявлениезаявление Дона о возмоностивозможности повышения производительности труда?

Тема 8. Управление эффективностью, системный комплексный подход к управлению производительностью: ресурсы, качество,

производительность.Основные вопросы:

1.Комплексный подход к эффективности (производительности) организации.

2.Управление организацией по критерию производительности. 3.Коммуникации, принятие решений и руководство (лидерство) в

повышении производительности организацииКонтрольные вопросы:

1.В чем заключается сущность понятия эффективность управления?2.Какие факторы влияют на эффективность управления?3.Какая система показателей используется для оценки эффективности

менеджмента?4.В чем суть оценки эффективности управления?

Задания.1.Выделите факторы, влияющие на эффективность управления в вашей

организации.2.Оцените деятельность руководства организации (вашей или другой, с

деятельностью которой вы знакомы) по повышению эффективности управления.

Ситуация для анализа.Управление кадрами в условиях сокращения численности занятых

Когда одна крупная телефонная компания выделилась из «Ай Ти энд Ти», ее относительно спокойному, защищенному и регулируемому существованию пришел конец, и она оказалась в ситуации, где конкуренция навязывала новую идеологию сокращения затрат. До отделения в компании работало порядка 110 тыс. служащих и семь уровней управления — от мастера до генерального управляющего, что соответствовало традиционным принципам организации телефонных компаний.

Традиционно карьера руководителя в компании следовала заданному шаблону. Мастера и руководители первого уровня приходили в основном из

207

рядов служащих самой компании, часть из них набирали из выпускников колледжей и университетов, либо вербовали в родственных отраслях промышленности. Существовала общая установка на продвижение своих служащих или служащих родственных компаний из группы «Ай Ти энд Ти». На момент отделения только 20% руководящих работников компании имели степень бакалавра (т.е. высшее образование.) Большая часть низовых звеньев управления была заполнена выходцами из числа своих служащих, которые имели отличные технические знания в области связи, но слабую подготовку в вопросах управления, хотя компания проводила широкие программы обучения и поощряла учебу своих служащих за пределами компании по академическим программам.

До отделения основной ценностью корпоративного кодекса объявлялось обеспечение клиентов телефонным обслуживанием на обещанном уровне, при этом вопросы затрат не относились к первостепенным. Многие служащие считали, что о компании судят по тому, насколько хорошо она обслуживает клиентов, а размер затрат не относится к важным факторам. Система стимулирования служащих исходила из идеи поддержания заданного уровня обслуживания клиентов. Никакой конкуренции не было. Проверки проводились только Комиссией муниципальных служб штата и административными органами на предмет соответствия телефонных тарифов и тарифов на другие услуги связи разрешенному законом уровню дохода на вклады акционеров. Во многих случаях это означало, что реакция руководства на возникающие проблемы обслуживания клиентов сводилась к увеличению ресурсов — чаще всего количества служащих, до уровня, обеспечивающего желательное качество обслуживания. Кроме того, при возникновении сложных технических проблем компания могла воспользоваться ресурсами «Белл Лэборетриз», «Вестерн Электрик» или других подразделений «Ай Ти энд Ти», теперь же возникла необходимость развивать технические знания в ряде областей.

Когда после выделения из «Ай Ти энд Ти» эта компания стала частью региональной холдинговой компании, деловая среда резко изменилась. По многим видам услуг, ранее зарезервированных за компанией, была разрешена конкуренция. Исключительная привилегия была сохранена за компанией только на местную телефонную связь. Продажу телефонного оборудования, междугородную телефонную связь и многие другие услуги связи теперь могли предоставлять и конкуренты. Вместе с тем, компания получила право действовать и конкурировать в новых, ранее запретных для нее областях. Это означало, что она должна была создать новую

208

корпоративную культуру, где ценились бы риск, конкуренция и, как составная часть, осознание значимости фактора затрат.

Стратегический план компании включал в себя ряд весьма важных задач для персонала, управляющего человеческими ресурсами. Цель заключалась в том, чтобы сократить численность со 110 тыс. до 65 тыс. служащих, сохраняя при этом нужный уровень обслуживания и затрат. Было принято решение сократить количество уровней управления хотя бы на один. Возникла необходимость повышения уровня «предпринимательских» навыков служащих и руководителей и обеспечения соответствующего обучения руководителей в новых условиях конкуренции. Технический персонал компании уже не мог впредь полагаться на ресурсы «Ай Ти энд Ти» в деле сохранения конкурентоспособности в весьма сложных областях телекоммуникаций, поэтому возникла необходимость развивать свои собственные ресурсы. Короче говоря, перед руководством встала задача изменения корпоративной культуры и развития навыков и умения персонала в ключевых областях при одновременном резком сокращении численности занятых.

Сокращение численности можно было провести несколькими способами. Некоторых служащих можно было перевести в «Ай Ти энд Ти», чтобы закрыть имевшуюся там потребность в рабочих связи и соответствующих руководителях. Большое количество служащих было в предпенсионном возрасте. Однако очень многих пришлось и увольнять. Это было особенно трудно, поскольку обстановка прошлого породила у многих служащих чувство пожизненной гарантированной занятости.

Ряд трудных проблем возник при подготовке руководителей для работы в новых условиях конкуренции. К примеру, можно назвать проблему направления служащих на курсы и в школы в условиях, когда им угрожало увольнение. Кроме того, традиционная система оплаты труда не предусматривала вознаграждения за те характеристики, которые потребовались в новых условиях, — умение рисковать, маркетинг и торговля в условиях конкуренции, создание новых продуктов и т.д.

Основными проблемами, вставшими перед компанией в области человеческих ресурсов, были следующие:

1. Увольнение большого количества давно работавших служащих с квалификацией, соответствующей прежнему стилю работы и не отвечающей новым требованиям. Компания не имела опыта проведения больших сокращений, особенно за счет профессионалов и административных работников.

209

2.Служащим, вышедшим на пенсию, компания выплачивает пенсию и пособие на медицинское обслуживание. В результате намечаемого сокращения, численность активных пенсионеров должна была возрасти приблизительно с 10 тыс. до 35 тыс. человек, что, в свою очередь, должно было привести к расширению отдела социального обеспечения.

3.Нужно было направить на переподготовку большое количество служащих различных уровней, чтобы они овладели навыками работы в условиях конкуренции.

4. Чтобы скомпенсировать исключение одного или нескольких уровней из иерархии управления, нужно было умело провести соответствующую реорганизацию. При этом возникали и дополнительные острые вопросы: какой из уровней следует исключить, что делать с руководителями, занимавшими эти должности и т.д.

5. Систему оплаты труда необходимо было изменить в соответствии с новой политической компании. Критерии повышения зарплаты, премирования и продвижения по службе нужно было построить на новых принципах.

Компании удалось сократить численность служащих до 65 тыс. человек, количество уровней управления — до шести, и она серьезно взялась за программу обучения и подготовки кадров.

Вопросы1. Какие ключевые факторы необходимо учесть в процессе планирования

человеческих ресурсов?2. Какие важнейшие качества потребуются для управления

человеческими ресурсами во время реорганизации и изменения идеологии компании? Какие из них, по вашему мнению, стоит сохранить и после завершения реорганизации?

3. Что бы вы положили в основу оценки результатов деятельности служащих и как бы вы измеряли эту деятельность?

4. Какие мероприятия по набору кадров могли бы вы рекомендовать компании?

5. Какие изменения произойдут в поощрительной системе компании?

Конкретная ситуация.Стратегия операционного управления

Когда Дон Ньюхарт вошел в оффис Марты Бойд и сел на стул, он почувствовал, что за последние шесть недель узнал гораздо больше, чем за четыре года учебы в колледже. Дон получил степень бакалавра в области управления экономикой всего лишь в июне. Он сразу же поступил на работу

210

в корпорацию «Чек-Райт» под начало миссис Бойд, управляющей производством корпорации. Корпорация «Чек-Райт» занята печатаньем личных банковских чеков, имеет 27 предприятий, расположенных в 27 крупнейших городах Соединенных Штатов. Дон только что закончил шестинедельную программу обучения, в ходе которой он по нескольку дней работал в каждом производственном отделе завода корпорации в Лексингтоне. По крайней мере по одному дню он проработал на всех должностях на этом заводе. Миссис Бойд пригласила Дона, чтобы обсудить с ним результаты его обучения.

«Чек-Райт» — одна из четырех относительно крупных компаний, печатающих чеки. В некоторых городах имеется много мелких конкурирующих компаний. Чеки печатают и направляют по почте клиентам банков. Чеки всегда заказываются через банки, и именно банк решает, какая из компаний будет печатать чеки для его клиентов.

Для выполнения заказа приходится выполнять десять операций на семи видах оборудования. Расходы при производстве чеков распределяются следующим образом: около 50% — трудозатраты, 30% — материалы и 20% — накладные расходы. Продажная цена чеков обычно на 80-100% выше затрат на их изготовление. Счет за отпечатанные для клиентов банка чеки фирма выставляет банку. Банк, чтобы возместить свои расходы, списывает стоимость чеков со счетов своих клиентов. В большинстве случаев клиенты не знают, какую цену они платят за отпечатанные для них чеки до тех пор, пока не получат ежемесячный отчет банка со списанной суммой.

Любые проблемы с качеством или сроками доставки готовых чеков могут вызывать значительные трудности в работе банка. Если клиент не получит заказанные чеки в течение десяти дней или в чеке допущены ошибки в фамилии, имени, адресе, в других отпечатанных на чеке сведениях, клиент обращается с жалобой в банк (многие клиенты считают, что банк сам печатает чеки). Если номер счета, который печатается магнитными чернилами в нижней части чека, содержит ошибку или неразборчив для компьютера, нарушается процесс обработки чека в банке. Ручная обработка таких чеков обходится для банка весьма дорого. Во всех подобных случаях банк связывается с фирмой «Чек-Райт».

«Ну, Дон, как вам понравились эти шесть недель на заводе?»«Очень понравились, сам себе не верю, как много я за это время узнал

нового. Знаете, до этого все мое знакомство с полиграфическим оборудованием ограничивалось лишь работой на ксерокопировальной машине в университетской библиотеке».

211

«Ну, а теперь, Дон, на основе своего опыта, скажите, что вы считаете наиболее важным фактором повышения эффективности в нашем деле?»

«Это совсем легко назвать. Конечно же, производительность труда. Процесс производства у нас трудоемкий, поэтому повышение производительности труда может дать значительное увеличение прибылей. Я как раз хотел обсудить этот вопрос с вами. Складывается такое впечатление, что на заводе слишком велика численность персонала во все дни, кроме понедельника и вторника, когда наблюдается наибольший приток заказов. Я также заметил, что порядка трети времени, затрачиваемого на выполнение заказа, приходится на считывание и прочие проверки, а не на произ-водственные операции. Я думаю, что здесь есть кое-какие возможности для значительного повышения труда во всем нашем производстве».

Вопросы1. Согласны ли вы с Доном в том, что производительность труда является

наиболее важным показателем эффективности производства при изготовлении чеков? Если нет, то, какие показатели вы считаете наиболее важными? Почему?

2. Почему, по вашему мнению, на заводе несколько больше рабочих, чем нужно во все дни недели, за исключением двух самых напряженных? Почему считыванию и другим проверкам уделяется столько много времени?

3. Какова была бы ваша реакция на заявление Дона о возможном повышении производительности труда?

ЧАЙНВОРД1 2 3

11 12 13

19 20

18 26 27 28 4

33 34 21

37 14

10 32 М Е Н Е Д Ж М Е Н Т

212

25 36 35

31 30 29

24 23 22

17 16 15 5

9 8 7 6

1. Предположение, рассматриваемое менеджером как истинное.2. Система управления, при которой одному лицу принадлежит

неограниченная власть.3. Средство человеческого общения в коллективе.4. Несогласие между несколькими людьми или группами.5. Комплект мероприятий по достижению цели компании.6. Часть заработной платы сотрудника.7. Единство, состоящее из взаимозависимых частей, каждая из которых

логично связана с другими.8. Полная мобилизация сотрудников для выполнения срочной работы.9. Призыв к действию в краткой форме.10. Два и более сотрудника, которые взаимодействуют друг с другом.11. Метод исследования, состоящий в дифференциации целого на

составные части.12. Предписанная работа, которую следует выполнить в определенный

период времени.13. Форма управлейия подчиненными.14. Общность интересов коллектива.15. Процесс выбора лучшего из возможных вариантов решения

проблемы.16. Фамилия всемирно известного менеджера.17. Владелец ценных бумаг, дающих право на получение определенного

дохода из прибыли фирмы.18. Уровень неопределенности в предсказании результата.19. Сотрудник, распространяющий в коллективе заведомо ложную

информацию.20. Совокупность людей, объединенных общей работой.21. Вариант наказания менеджером своего подчиненного.22. Сфера товарного обмена.23. Однородная группа людей.24. Работа, деятельность.

213

25. Бизнесмен, предприниматель.26. Совокупность взаимосвязанных работ или процессов.27. Краткость и четкость выражения мыслей.28. Явление, характеризующее исключительное право деятельности.29. Фамилия одного из трех известных американских авторов книги

«Основы менеджмента».30. Малозаметный оттенок в интонации собеседника на деловых

переговорах.31. Часть рынка, где работает компания.32. Выдающиеся качества человека, одаренность.33. Система ставок оплаты труда персонала фирмы.34. Соблюдение внешней формы в ущерб содержанию.35. Служебная записка по какому-либо вопросу.36. Махинатор, мошенник.37. Выразитель чьих-то мыслей или идей.

214

РЕБУСЗаполните соответствующими словами пустые клетки1

2

3

4

5

6

7

8

1. Лицо, имеющее в силу своего служебного или семейного положения доступ к конфиденциальной информации фирмы.

2. Поручение одного лица банку перевести определенную сумму в пользу другого лица.

3. Затраты труда.4. Часть общей суммы чистой прибыли компании.5. Беседа менеджера по заранее намеченному плану с лицом или группой

лиц (деловых людей, корреспондентов) в рамках «Паблик-рилейшнз».6. Несогласие между людьми (группами) в коллективе.7. Юридическое (физическое) лицо, которое зарегистрировано или

постоянно проживает в данной стране.8. Совокупность методов целесообразного проведения работы.

215

ГЛОССАРИЙ

• Автократичный руководитель - руководитель, имеющий достаточный объем власти, чтобы навязать свою волю исполнителям. В случае необходимости он сделает это, не колеблясь.

• АСУ - Автоматизированная система управления - ряд технологий производства, позволяющих осуществлять управление работой оборудования и контроль за работой оборудования при помощи ЭВМ.

• Автоматизированное проектирование - применение ЭВМ для проектирования новой продукции. Отказ от черчения вручную экономит время и позволяет легко изменять проект.

• Автоматизированные складские системы - управляемые ЭВМ погрузочно-транспортные устройства для складирования и выдачи изделий по команде. ЭВМ также следит за местонахождением каждого изделия на складе. Эти системы также называют автоматизированными складами.

• Адаптивная структура - организационная структура, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде, и тем самым принципиально отличающаяся от механистической (или бюрократической) структуры. Называется также органической структурой.

• Административные полномочия - форма полномочий, передаваемая административным функциям и руководителям, в отличие от линейных полномочий, когда последние передаются подчиненным.

• Анализ внешней среды - процесс стратегического планирования, предназначенный для контроля факторов, внешних по отношению к организации, с целью определения возможностей и опасностей.

• Анализ временных рядов - анализ, основанный на предположении, согласно которому случившееся в прошлом служит достаточно надежным указанием на то, что произойдет в будущем. Называется также проектированием тенденций.

• Анализ на безубыточность - метод, используемый при принятии решений, для определения положения дел, при котором общий доход равен совокупным издержкам.

• Анализ производственных операций - определение производственных заданий, социальных и личных характеристик работы с целью повышения эффективности труда.

• Анализ содержания работы - определение задач, которые должны быть выполнены, а также индивидуально-социальные характеристики такой работы для обеспечения более эффективного и целесообразного найма работников.

216

• Базисные (основные, первичные) потребности - обычно врожденные потребности, такие как потребность выжить.

• Бюджет- план, отражающий ожидаемые результаты и распределяемые ресурсы в количественной форме. Служит в качестве контрольного эталона.

• Бюрократия - тип организации, для которой характерно специализированное распределение труда, четкая управленческая иерархия, правила и стандарты, показатели оценки работы, принципы найма, основывающиеся на компетенции работника.

• Вероятность - уровень вероятности конкретного события.• Вертикальное разделение труда - разделение и координация усилий

и выполнения, составляющих работу компонентов (управление и производство). Вертикальное разделение труда создает уровни управления.

• Взаимозависимость факторов внешней среды - сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

• Власть - возможность действовать или способность воздействовать на ситуацию или поведение других людей.

• Власть в организации - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия части людей в организации на выполнение заданий.

• Власть, основанная на вознаграждении -власть, основанная на убежденности исполнителя, что лицо, оказывающее влияние, имеет возможность удовлетворить его активную потребность или доставить ему удовольствие.

• Власть, основанная на принуждении - влияние, основанное на вере исполнителя, что оказывающий влияние может наказать его или ее, затруднив удовлетворение насущных потребностей исполнителя.

• Влияние - поведение какого-либо человека, которое изменят отношение и чувства к нему других людей.

• Вмешательство в ход развития организации - один из видов мероприятий, осуществляемых организацией, подразделением или рабочей группой в ходе организации программы развития организации.

• Внешние поошрения-сюда относится всё, что в рамках мотивации имеет какую-либо ценность для сотрудников организации и может быть предложено им в качестве стимула к работе. Наиболее типичными примерами такого рода поощрений являются: заработная плата, социальные блага, престижное помещение для работы и т.п.

• Внешняя неопределенность - это функция объема доступной информации в отношении фактора окружающей среды и относительной уверенности в точности этой информации.

217

• Внутреннее вознаграждение - ценности, приписываемые человеком процессу совершения работы, например, удовлетворение от достижения поставленных целей. Внутренние вознаграждения удовлетворяют потребности высшего порядка.

• Внутренние переменные - ситуационный фактор внутри организации. К основным внутренним переменным относятся цели, структуры, задачи, технологии и люди.

• Воздействие эксперта- влияние, основанное на убеждении последователей в том, что их лидер обладает особыми знаниями, позволяющими удовлетворить возникшую потребность.

• Вознаграждение - в рамках теории мотивации - это всё, что человеку может казаться ценным.

• Вторичные потребности -потребности, имеющие психосоциальную природу, такие как оценка, привязанность и власть.

• Выборочный контроль при приемке - метод контроля качества, при котором решение о приемке крупной партии принимается по результатам контроля небольшого количества образцов данной партии.

• Гибкие производственные системы - процессы производства, реализующие все достоинства высокой степени автоматизации без потери гибкости.

• Гигиенические факторы - согласно двухфакторной теории Герцберга - это факторы, лежащие в среде, окружающей сферу деятельности человека. Их отсутствие может вызвать неудовлетворенность, но не может активно мотивировать поведение.

• Горизонтальное распределение - разделение работы в организации на составляющие компоненты.

• Группа - два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо влияет на другого (других) и испытывает на себе его влияние.

• Группа руководителя - группа, состоящая из руководителя и подчиненных, находящихся в зоне его контроля.

• Групповое мышление - тенденция отдельных личностей подавлять свою собственную точку зрения на ту или иную проблему, чтобы не нарушать гармонию группы.

• Движущаяся сборочная линия - приспособление для перемещения производимого продукта от одного работника к другому, каждый работник при этом выполняет отдельные конкретные задания.

• Делегирование - передача задач и прав получателю, который принимает на себя ответственность за них.

218

• Демократический руководитель - руководитель, который старается не навязывать свою волю подчиненным и исходит из предпосылки, что люди мотивированы потребностями высшего уровня. Сам он мотивирует своих подчиненных, создавая климат, где люди мотивируют себя сами.

• Дерево решений - схематическое представление сложного процесса принятия решения по какой-либо задаче.

• Децентрализованная организация -организационная структура, в рамках которой право принимать решения распределяется вплоть до нижестоящих управленческих структур.

• Двухфакторная модель Герцберга - модель, согласно которой вся мотивация распадается на две большие категории: гигиенические факторы и мотивы.

• Дивизиональная организационная структура -тип организационной структуры, разработанный в интересах больших организаций, для которых функциональные структуры уже перестают быть эффективными. Основными типами структур с отделениями являются региональные и продуктовые структуры, а также структуры, ориентированные на покупателя.

• Дисфункциональный конфликт - конфликт, который приводит к уменьшению степени удовлетворенности работой, ослаблению сотрудничества между группами, снижению эффективности деятельности организации.

• Должностные инструкции - краткое изложение основных задач, требующихся навыков и полномочий различных должностей в организации.

• Дополнительные льготы - виды компенсации сверх заработной платы, включающие оплату больничных, медицинское страхование и т.п.Их также называют дополнительными выплатами.

• Единоначалие-принцип построения организации, согласно которому подчиненный должен принимать полномочия только от одного начальника и быть ответственным только перед ним.

• Зависимый спрос - тип спроса, который зависит от намерений организации производить другие изделия. Характерен, прежде всего, для рынка компонентов, используемых в составе более сложных изделий.

• Задания - предписанная работа, серия рабочих функций, которые должны быть завершены в определенной форме в рамках ограниченного периода времени.

• Законная власть - влияние, основанное на традиции. Исполнитель верит, что руководитель имеет изначальное право отдавать приказания.

• Закон Эффекта - концепция теории мотивации, согласно которой люди стремятся повторять тот тип поведения, который, по их оценкам,

219

позволяет удовлетворить их потребности, и избегать поведения такого типа, которое не приводит к удовлетворению потребностей.

• Запрограммированное решение - выбор, путь к которому идет через конкретную последовательность этапов или действий. Число возможных альтернатив в этом случае, как правило, ограничено.

• Иерархическая структура - организационная структура, характеризуемая многоуровневым управлением и незначительным объемом управления на каждом уровне.

• Иерархия потребностей Маслоу - подразделение всех потребностей людей на пять групп, осуществленное Абрахамом Маслоу. Им описаны следующие группы потребностей: физиологические, безопасности, социальные, уважения и самовыражения.

• Изучение методов организации труда - анализ всех составляющих производственных операций для определения возможности их совершенствования.

• Имитация - процесс разработки модели реальной ситуации и выполнения экспериментов с целью понять, как будет реально изменяться ситуация.

• Инвентаризация умений и навыков -письменный учет навыков рабочих и служащих с указанием количества лиц, владеющих ими.

• Инспекторы - руководители низшего звена, непосредственно контролирующие деятельность рядовых исполнителей.

• Интеграция - процесс объединения усилий различных подсистем (подразделений) для достижения целей организации.

• Информационно-управляющая система - формальная система обеспечения руководителей информацией, необходимой для принятия решений.

• Канал связи - применительно к обмену информацией - средство передачи информации: письменной, устной, формальной, неформальной, пригодной для электронных средств связи.

• Карта технологического контроля - инструмент контроля качества, позволяющий контролировать качество продукции или услуг в ходе производства или предоставления услуг. Корректирующие меры принимаются сразу же при обнаружении каких-либо отклонений.

• Качество исполнения - концепция качества, отражающая ту степень, в которой товары или предоставляемые организацией услуги фактически удовлетворяют нужды клиентов.

220

• Качество конструкции - концепция качества, отражающая ту степень, с которой продукция или услуги, предоставляемые организацией, соответствуют внутренним спецификациям организации.

• Качество трудовой жизни - степень удовлетворения важных личных потребностей через деятельность в трудовой организации.

• Квалификационная характеристика - краткое изложение основных задач, навыков и умений, правил и обязанностей, предъявляемых к различным специальностям в организации.

• Классическая школа управления - подход к управлению, сложившийся на раннем этапе и основанный на идентификации общих принципов для их рационального использования в организации. Теоретики классической школы полагали, что можно отыскать лучшую систему организации путем определения основных функций данного бизнеса.

• Коммуникация, общение - обмен информацией и смыслом информации между двумя и более людьми.

• Компенсация - денежное вознаграждение, выплачиваемое организацией своим сотрудникам за выполненную ими работу.

• Компенсация по принципу «кафетерия» - система компенсацией, в соответствии с которой служащим позволяется выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений, в наибольшей мере отвечающих их потребностям.

• Компьютеризованное интегрированное производство - применение гибких производственных систем, управляемых интегрированной системой управления производством.

• Конверсионная система массового производства - тип конверсионного процесса, в ходе которого производятся большие количества относительно стандартизованной продукции.

• Конкурентное отличие -высокая компетентность организации в какой-либо области, которая дает организации лучшие возможности привлекать и сохранять клиентуру.

• Контроль - процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей.

• Конфликт - несогласие между двумя или более сторонами (лицами или группами), когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели и помешать другой стороне сделать то же самое.

• Косвенные факторы окружающей среды - факторы окружающей среды, которые могут не оказывать немедленного и непосредственного

221

воздействия на деятельность организаций, но, тем не менее, влияют на ее деятельность.

• Критерии для принятия решения - нормы, с которыми можно соотнести альтернативные варианты решения.

• Критический путь - самая длительная последовательность событий при выполнении проекта. Последовательность событий, обеспечивающая завершение проекта в возможно кратчайшее время.

• Кружок качества - группа работников подразделения, которые на добровольных началах собираются для того, чтобы обсудить проблемы качества и выработать идеи, направленные на повышение качества. Обычно члены группы получают специальную подготовку, позволяющую им выявить проблемы, связанные с качеством.

• Культура корпорации - атмосфера или социальный климат в организации.

• Либеральный руководитель - руководитель, который дает своим подчиненным почти полную свободу в выборе рабочих задач и контроле за своей работой.

• Лидер организации - человек, эффективно осуществляющий формальное и неформальное руководство и лидерство.

• Линейная или поточная планировка - метод размещения оборудования массового производства, где производственные операции почти аналогичны для всей выпускаемой продукции. Производственные ресурсы располагаются в виде последовательности рабочих станций в соответствии с производственными операциями.

• Линейные полномочия - полномочия, которые передаются от начальника непосредственно подчиненному и далее другим подчиненным.

• Масштаб отклонений - заранее установленная величина, на которую реально достигнутые результаты смогут отличаться от запланированных; при этом не требуется принятия мер для корректировки.

• Матричная организация - тип адаптивной структуры, в которой члены сформированной группы несут ответственность за свою деятельность и перед руководителем данного конкретного проекта, где они работают постоянно.

• Межличностный стиль решения конфликтов - пятизвенная классификация подходов к разрешению конфликтов; недопущение конфликтных ситуаций, сглаживание конфликтов, искусственное форсирование, использование компромиссов, решение сути конфликтной проблемы.

222

• Мелкосерийное производство - тип организации производственного процесса, при котом подразделения или обрабатывающие центры специализируются на определенных операциях. Обрабатываемые изделия (или обслуживаемый клиент) небольшими партиями проходят через систему.

• Метод критического пути - техника осуществления руководства проектом, основной целью которой является обеспечение соблюдения графиков производства и конечных сроков работ. В основе ее лежит допущение того, что длительность событий поддается достаточно точной оценке.

• Метод Перт - Метод оценки и пересмотра планов - система управления работами по проектам, основная цель которой заключается в том, чтобы обеспечить соблюдение графиков производства и установленных сроков. Система учитывает неопределенность продолжительности событий.

• Метод экспертных оценок - метод прогнозирования, основанный на достижении согласия группой экспертов.

• Механизация -использование машин вместо людей.• Механистическая структура - традиционно-бюрократическая форма

организации, в противоположность органической или адаптивной структуре.• Миссия- в планировании основная общая цель или задачи

организации. • Модель - представление предмета, системы или идеи в форме,

отличной от формы целого, то есть самого предмета. Модели играют полезную роль, потому что они упрощают реальность и тем самым облегчают возможность увидеть внутренние отношения.

• Модель линейного программирования - модель, используемая для оптимизации распределения дефицитных ресурсов между конкурирующими потребностями.

• Модель массового обслуживания - модель, используемая для определения оптимального числа предприятий обслуживания, исходя из потребности в них. Называется также моделью очереди.

• Модель Портера - Лоулера -ситуационная теория мотивации, объединяющая элементы теории ожиданий и теории справедливости. Она включает пять переменных величин: усилия, ожидания, результативности, вознаграждения и удовлетворения.

• Модель потребительских ожиданий - прогноз, основанный на изучении потребителей организации.

• Модель принятия решений Врума-Йеттона - вероятностная модель руководства, делающая упор на процессе принятия решений и определяющая

223

пять типов руководства, образующих непрерывный континуум: от автократического до демократического.

• Модель управления запасами - модель, используемая для оптимизации графика размещения и размера заказов на ресурсы, а также размера необходимых запасов.

• Модель Хоманса - теория группового ведения, помогающая объяснить, как в рабочей обстановке образуются неформальные группы, которые влияют на поведение людей во время работы. Ее элементами являются взаимодействие, чувства и действия.

• Многонациональная корпорация - фирма, владеющая и управляющая предприятиями, которые расположены более чем в одной стране.

• Мотиваторы - в двухфакторной теории Герцберга это - факторы мотивации, которые в отличие от гигиенических факторов, проистекают из сущности самой работы.

• Мотивация - процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации.

• Мотивация по принципу кнута и пряника - намеренное и интенсивное использование внешних поощрений и наказаний для мотивации сотрудников, сходное с легендарным методом, заставлявшим двигаться осла.

• Напряжение - ситуация в управлении, характеризуемая повышенной психологической или физиологической напряженностью.

• Независимый спрос - тип спроса, который не зависит от намерений организации производить другие изделия.

• Незапрограммированное решение -выбор, который приходится делать в новой или неопределенной ситуации, или в ситуации с неизвестными факторами воздействия.

• Необходимость координации - ситуация, возникающая при вертикальном или горизонтальном разделении труда. Без соответствующей координации люди не смогут работать вместе.

• Неопределенность внешней среды -функция количества информации по конкретному фактору внешней среды и относительной уверенности в точности такой информации.

• Нестабильная внешняя среда - внешнее окружение с высоким уровнем взаимосвязанности факторов, что влечет за собой сложность, подвижность и неопределенность среды.

224

• Неформальная организация - спонтанно возникающие группы людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели.

• Обмен информацией по вертикали - движение информации с уровня на уровень в пределах организации.

• Обмен невербальной информацией - обмен содержащими информацию знаками без использования слов.

• Образ корпорации - впечатление, которое организация оказывает на сотрудников, клиентов и общественность в целом.

• Обратная связь - реакция на сообщение, которая помогает отправителю, источнику информации определить, воспринята ли отправленная им информация.

• Обучение нормам этики - процесс формирования в среде рядовых работников и руководителей представления об этике ведения дела.

• Объем работы - количество различных операций, выполняемых одним рабочим, и частота их повторения.

• Объем управления - число людей, находящихся в непосредственном подчинении руководителя.

• Обязательные согласования - форма административных полномочий, при которой линейные руководители обязаны обсуждать соответствующие вопросы с персоналом, прежде чем предпринять действия или представить предложение высшему руководству.

• Окружение прямого воздействия - внешняя среда, факторы которой непосредственно воздействуют на организацию, а сама организация непосредственно воздействует на эти факторы.

• Операционная система - общая система производственной функции организации, состоящая из трех подсистем: перерабатывающей подсистемы, подсистемы обеспечения и планово-контрольной подсистемы.

• Опрос экспертов - метод прогнозирования, при котором мнения экспертов в разных областях сводятся воедино и устраняются.

• Организационная структура - логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.

• Организационная структура, ориентированная на покупателя -тип организационной структуры, где отделения формируются в соответствии с основными группами покупателей.

• Организационная структура типа конгломерата - один из видов адаптивной структуры, используемый очень крупными предпринимательскими организациями, действующими в различных

225

областях. Конгломераты в целом не имеют единой структуры организации; в отдельных частях используют структуры различных типов.

• Организационное лидерство - способность оказывать влияние на отдельных людей и группы в их деятельности для достижения целей организации.

• Организационное решение - выбор, который совершает предприниматель для выполнения обязательств, связанных с положением организации для того, чтобы достичь стоящих перед организацией целей.

• Организационный дарвинизм - концепция, согласно которой организация, чтобы выжить, должна приспосабливаться к изменениям внешней среды.

• Организационный успех - достижение поставленной цели.• Организация по реализации проекта - временная структура,

образуемая для выполнения конкретной, точно определенной цели.• Организация произвольной формы - организация, состоящая из ряда

различных структур в противоположность последовательной (логически) устоявшейся структуре.

• Организация формальная - группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

• Отборочный центр - испытательное заведение, в котором способности к выполнению трудовых навыков оценивают методами моделирования.

• Ответственность -обязательство выполнять задания и обеспечивать их удовлетворительное завершение.

• Отличительная компетентность - задача или процесс, реализуемые организаций гораздо лучше, чем ее конкурентами.

• Оценка деятельности - формальная процедура оценки работы сотрудника в основном путем сбора информации о выполнении поставленных задач.

• Оценка социального аспекта - оценка социального воздействия деятельности и программ организации с составлением соответствующего отчета.

• Параллельные полномочия - форма административных полномочий, при которой персонал имеет право наложить вето на решение линейного руководства.

• Первичные потребности - психологические, обычно врожденные потребности, такие, например, как потребность самосохранения.

• Передача информации по горизонтали - движение информации из одного подразделения в другое в пределах организации.

226

• Передача информации сверху вниз - движение информации с верхних уровней организации на нижние.

• Передача информации снизу вверх - движение информации с нижних уровней организации на верхние.

• Перерабатывающая подсистема - подразделение в организации, которое выполняет производственную работу, непосредственно связанную с превращением поступающих ресурсов в выходную продукции.

• Перестройка работы - в прогрессивных организациях - это процесс переформулирования целей и задач путем расширения должностных инструкций и функциональных обязанностей для обеспечения больших внутренних вознаграждений.

• Перечень внешних опасностей и возможностей - ПВОВ (ЕТОР) - получен при помощи анализа окружающей среды.

• Планирование - процесс выбора целей и решений, необходимых для их достижения.

• Планирование материально-технических потребностей - система управления материально-техническими запасами, нацеленная на то, чтобы иметь в запасе лишь то, что нужно для выполнения ближайших планов производства.

• Показатель результативности -специальный показатель, характеризующий уровень достижений на пути реализации поставленных целей. Используется в процессе контроля.

• Планирование трудовых ресурсов - применение методов планирования кадров и рабочей силы. Три этапа планирования предусматривают оценку наличных трудовых ресурсов, оценку будущих потребностей и разработку программы для удовлетворения этих потребностей.

• Планировка с фиксированным местоположением - система, которая в основном используется при осуществлении проектов. При этом объект работы остается неподвижным, а производственные ресурсы доставляются на место работ по мере необходимости.

• Платежная матрица - статистический метод принятия решения, помогающий руководителю выбирать из возможных альтернатив.

• Плоская структура - структура организации, характеризуемая малым числом уровней управления и широким объемом управления.

• Поведение, ориентированное на контроль - стремление служащих вкладывать больше усилий в те области деятельности, которые контролируются и проверяются руководством, и пренебрегать деятельностью в тех областях, которые объектом пристального контроля не являются.

227

• Подвижность внешнего окружения - относительная быстрота изменения внешней среды организации.

• Подразделение- формальная группа в организации, отвечающая за выполнение конкретного набора задач для организации в целом.

• Подсистема обеспечения -подразделение организации, которое выполняет функции, необходимые для работы производственной подсистемы.

• Подсистема планирования и контроля - подразделение, которое получает информацию из производственной подсистемы о состоянии системы в незавершенном производстве. На основе комплексной информации, полученной из внешней и внутренней среды, подсистема планирования и контроля принимает решения по перспективным целям и функциям.

• Политика - общие ориентиры для действия и принятия решений, которые облегчают достижение целей.

• Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение заданий.

• Пооперационная планировка - группирование производственных ресурсов по принципу выполняемой работы.

• Постоянно действующий комитет - сформированная в организации и постоянно действующая группа, направленная на решение какой-либо конкретной задачи.

• Построение организации - процесс формирования структуры организации, может называться также департаментализацией.

• Потребности - психологический или физиологический дефицит чего-либо, отраженный в восприятии человека.

• Правила - точное определение того, что следует делать в конкретной уникальной ситуации.

• Предварительный контроль - фаза процедуры контроля, осуществляемая до начала собственно работы. На этой фазе происходит оценка планов, разработка процедур и правил работы, а также составление должностных инструкций в письменной форме.

• Предпосылка - предположение, рассматриваемое как истинное. Используется в качестве отправной точки в процессе принятия решений.

• Предприимчивый руководитель - менеджер, который изыскивает возможности и идет на преднамеренный риск, осуществляя изменения и вводя усовершенствования на своем предприятии.

• Предприниматель - человек, который идет на риск при создании новой организации или при внедрении новой идеи, продукта или услуги.

228

• Принцип исключений - концепция, согласно которой только значительные отклонения от стандартов и правил должны побуждать срабатывать систему контроля.

• Принцип соответствия - принцип, согласно которому руководство должно делегировать индивиду достаточно полномочий, чтобы он был в состоянии выполнять те задачи, за которые несет ответственность.

• Причинно-следственное моделирование - способ пробного прогнозирования будущего по результатам статистического анализа зависимости между рассматриваемым и другими факторами.

• Прогнозирование - метод планирования, в котором предсказание будущего опирается на накопленный опыт и текущие предположения относительно будущего.

• Продуктовая организационная структура - структура, основным элементом которой являются отделения, ответственные за выпуск основных типов продукции.

• Проектная конверсионная система - тип конверсионного процесса, в котором каждое выпускаемое изделие или услуга уникальны по своей сути, решаемым задачам, области применения и т.п.

• Проектная организационная структура - временная организационная структура, формируемая для достижения конкретной, четко очерченной цели.

• Производительность - в количественном выражении - это объем выпуска деленный на объем потребленных ресурсов. В широком смысле - относительная эффективность и экономичность организации.

• Производственная функция - виды деятельности, которые производят товары или услуги, поставляемые организацией во внешнюю среду.

• Производство по принципу «точно вовремя» - система управления материально-техническими запасами, в которой продукция, комплектующие изделия и материалы поступают только тогда и в таком количестве, когда и сколько их требуется. Основная цель системы заключается в том, чтобы сократить издержки капитала и издержки хранения.

• Промежуточный управленческий процесс - важный аспект деятельности, перекрывающий и связывающий четыре основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Его часто называют связующим звеном.

• Процедуры -предписание относительно того, какие действия предпринять в конкретной ситуации.

• Процесс обмена информацией - обмен информацией между двумя или большим числом людей.

229

• Процесс управления - общий объем непрерывных взаимосвязанных действий или функций в рамах организаций.

• Процессный подход к управлению - подход к управленческой теории, основывающийся на концепции, согласно которой управление есть непрерывная серия взаимосвязанных действий или функции.

• Рабочая группа - группа, состоящая из лиц, работающих вместе.• Равенство конечного результата - принцип, согласно которому один

и тот же результат может быть получен различными способами при различных начальных условиях.

• Развитие организации - долгосрочная программа усовершенствования возможностей организации решать различные проблемы и способностей к обновлению, в особенности путем повышения эффективности управления культурой организации. При этом активно используются теоретические и технологические новинки, достижения прикладных наук и наук о поведении, в том числе и теории операций.

• Разумная вера - влияние, основанное на вере исполнителя в то, что оказывающий влияние имеет соответствующий опыт. Знания руководителя принимаются на веру.

• Расширение объема работы - реорганизация труда с расширением выполняемых работ.

• Рациональное решение - выбор, подкрепленный результатами объективного анализа. Рациональное решение в отличие от основанного на суждении не зависит от опыта, накопленного в прошлом.

• Региональная организационная структура - тип дивизиональной структуры, в которой используется географический принцип построения.

• Резерв времени - разница между самым ранним возможным временем завершения проекта и самым поздним допустимым временем его завершения. Резерв времени дает свободу при планировании выполнения тех событий, которые не лежат на критическом пути.

• Рекомендательные полномочия - форма административных полномочий, предполагающая, что линейные руководители обращаются за административными решениями и рекомендациями, но не обязаны их принимать.

• Релевантная информация для принятия решения - данные, отбираемые под конкретные задачу, лицо, цель и период времени.

• Реорганизация труда - в передовых организациях изменение условий труда путем расширения объема или углубления содержательности работ в целях повышения внутренней удовлетворенности работников.

• Решение - выбор альтернативы.

230

• Риск - уровень неопределенности в предсказании результата.• Робот - программируемое устройство для выполнения операций с

материалами и инструментами, которые иначе пришлось бы выполнять рабочим. Роботы особенно полезны при выполнении монотонных повторяющихся операций.

• Руководитель высшего звена - руководитель, отвечающий за решения для организации в целом или для значительной части этой организации.

• Руководители низшего звена - руководители в организации на уровне, находящемся непосредственно над уровнем неуправленческого персонала.

• Руководитель - предприниматель - руководитель, который активно ищет новые возможности и добровольно принимает на себя риск, вводя изменения и усовершенствования.

• Руководитель, сосредоточенный на труде - руководитель, занимающийся, прежде всего организацией работы и разработкой системы вознаграждений с целью повышения производительности труда.

• Руководитель, сосредоточенный на человеке - руководитель, который заботится в первую очередь о людях и повышает производительность труда путем совершенствования человеческих отношений. В континууме руководства Лайкерта такой тип руководителя располагается на противоположном конце от руководителя, сосредоточенного на труде.

• Руководство организации - способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

• Сборочный конвейер - устройство, которое перемещает детали или обрабатываемые изделия от рабочего к рабочему. Каждый рабочий выполняет закрепленную за ним работу.

• Связующий процесс - в управлении - это процесс необходимый для осуществления планирования, организации, мотивации и контроля. Основные связующие процессы - это принятие решений и общение (коммуникации).Руководство тоже можно рассматривать как связующий процесс.

• Семантика - изучение способа использования слов и передаваемых ими значений.

• Сетка управления -двухразмерный подход к оценке эффективности руководства. Согласно этому подходу в руководстве различаются 5

231

основных стилей: вертикальная ось сети представляет «заботу о людях», а горизонтальная - «заботу о производстве».

• Система - единство, состоящее из взаимозависимых частей, каждая из которых приносит что-то конкретное в уникальные характеристики целого. Организации считаются открытыми системами, потому что они динамично взаимодействуют с внешней средой.

• Система обратной связи - в управлении- любой механизм, обеспечивающий получение данных о результатах, которые могут быть использованы руководителями для корректировки отклонений от намеченного плана.

• Система производства по типу проектов - вид производственного процесса, в котором каждая выпускаемая единица продукции уникальна по своей конструкции, выполняемым задачам, месторасположению или по каким-либо другим важным признакам.

• Система с непрерывным процессом переработки - вид процесса с выпуском больших количеств однородного продукта.

• Система с фиксированной периодичностью - метод периодического восстановления уровня материально-технических запасов, например, раз в две недели. Объем заказа при этом зависит от объема наличия на момент заказа.

• Система с фиксированным количеством - метод, при котором осуществляется постоянный контроль уровня материально-технических запасов. Заказы размещаются только тогда, когда этот уровень падает ниже заданной и неизменной величины. Объем заказа всегда остается один и тем же.

• Ситуативная модель Фидлера -модель, в которой выделены три фактора, влияющих на эффективность руководства: отношения между руководителем и членами коллектива, структура задания и должностная, то есть законная, власть, данная руководителю по должности.

• Ситуационная теория мотивации - модель мотивации, основанная на предположении, что поведение человека является функцией не только его потребностей, но и восприятия им той или иной ситуации и возможных результатов выбора того или иного типа поведения.

• Ситуационный подход - концепция, утверждающая, что оптимальное решение есть функция факторов среды в самой организации (внутренние переменные) и в окружающей среде (внешние переменные). В данном подходе сделана попытка интегрировать отдельные аспекты исторически предшествующих школ управления путем сочетания определенных приемов. Концепция управления в конкретных ситуациях для более эффективного

232

достижения целей организации. Известен под называнием «конкретный подход».

• Слухи - информация, передаваемая по неформальным каналам сообщения.

• Событие проекта - любой элемент проекта, требующий определенного времени исполнения, отсутствие которого может задержать начало других событий. События не обязательно включают в себя задачи, относящиеся к выполнению работ.

• Совокупное мнение торговых агентов - метод прогнозирования спроса по «предчувствиям» персонала отдела сбыта и по мнению управляющего сбытом и некоторых торговых агентов.

• Содержательность работы - относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и на производственную среду.

• Содержательные теории мотивации - теория мотивации, основанная на попытке определить в первую очередь те потребности, которые заставляют людей действовать. К числу таких теорий относятся теории Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Девида Макклеланда.

• Создание организации - процесс создания структуры организации, которая дает возможность ее сотрудникам эффективно работать для достижения целей организации.

• Соотношение целей и средств - модель руководства, согласно которой руководители должны реализовывать тот тип руководства, который наиболее подходит для данной ситуации.

• Социальная адаптация в организации - процесс знакомства новых работников с правилами, практикой и культурой организации в ходе официальной подготовки и неофициального общения.

• Социальная ответственность - действия организации, предпринимаемые во благо общества добровольно, а не по требованию закона.

• Социотехническая система - система, представляющая людей и технологические компоненты. Все формальные организации представляют собой социотехнические системы.

• Социотехнические подсистемы - внутренние переменные организации, представляющие людей и технические компоненты.

• Специализированное разделение труда- с точки зрения технологии - это ситуация, при которой лица, лучшим образом справляющиеся с данной работой, выполняют ее для всей организации. Термин относится к горизонтальному разделению труда при малых составляющих компонентах - на сборочном конвейере.

233

• Среда косвенного воздействия -внешняя среда, факторы которой могут не оказывать немедленного и прямого воздействия на организацию, но, тем не менее, влияют на нее.

• Стандарт - конкретная цель, продвижение к которой поддается измерению.

• Стандартизация - использование в процессе производства и сборки однородных взаимозаменяемых деталей и узлов.

• Стиль руководства - обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей (автократический, демократический).

• Стратегическое планирование - набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке конкретных стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

• Стратегия - общий, всесторонний план достижения целей.• Стратегия ограниченного роста - стратегическая альтернатива,

которая характеризуется целями, установленными на уровне прошлых достижений с учетом инфляции. Чаще всего используется в хорошо развитых отраслях со статичной внешней средой.

• Стратегия роста - стратегия, при которой уровень краткосрочных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается по отношению к показателям предыдущего года.

• Стратегия сокращения - стратегическая альтернатива, которая характеризуется установлением целей ниже достигнутого уровня или исключением некоторых направлений деятельности.

• Структурные методы разрешения конфликтов - четыре метода разрешения конфликтов: уточнение перспектив, связанными с должностными обязанностями; использование механизмов координации и интеграции; установление новых, более сложных целей; использование механизма поощрений.

• Тактика - краткосрочная стратегия для достижения цели, разрабатываемая обычно на уровне руководителей среднего звена.

• Текущий контроль - этап процедуры контроля, осуществляемый непосредственно в ходе проведения работ.

• Теории жизненного цикла - ситуационная теория поведения руководителей, основанная на концепции, согласно которой наиболее эффективное поведение достигается тогда, когда оно меняется в зависимости от «зрелости» подчиненных, то есть от их способности взять на себя

234

ответственность, от их стремления достичь каких-либо целей, уровня их образования и качества профессиональной подготовки.

• Теория игр - метод моделирования, используемый для оценки воздействия решения на конкурентов.

• Теория «Х» - термин Дугласа МакГрегора, относящийся к оценке автократического руководителя его исполнителей. Такой руководитель считает, что люди не любят работать, лишены всякого честолюбия, предпочитают, чтобы ими руководили, хотят защищенности. Главный вывод - людей надо принуждать работать.

• Теория «У» - термин Дугласа МакГрегора.В соответствии с этой теорией при соответствующих условиях люди будут стремится к работе, тогда как преданность целям организации является функцией вознаграждений, связанных с достижением цели. Согласно этой теории большая часть населения обладает творческим потенциалом.

• Теория ожидания - концепция, согласно которой наличие у человека активных потребностей не является единственным и достаточным условием мотивации его поведения на достижение какой-либо цели. Человек должен ожидать при этом, что его действия обязательно приведут к достижению этой цели.

• Теория потребностей МакКлелланда - модель мотивации, которая описывает поведение людей через три категории потребностей: власти, достижений, принадлежности.

• Теория систем - концепция, в соответствии с которой менеджеры должны рассматривать организацию как открытую систему взаимосвязанных частей, которая пытается достигнуть разнообразных целей в изменяющейся внешней среде.

• Теория справедливости - ситуационная теория мотивации, согласно которой люди субъективным образом определяют отношение ожидаемого поощрения к затраченным для этого усилиям и сопоставляют полученное отношение с отношениями, получаемыми другими людьми, выполняющими аналогичную работу. Если человек в этой ситуации считает, что его коллега получает большее вознаграждение, то он будет стремиться ликвидировать этот дисбаланс.

• Технологические категории Вудворда - широко известная система типов классификации технологий. Типы технологий включают малосерийное, крупносерийное и непрерывное производство.

• Технологические категории Томпсона - тема классификационных технологий. Они включают устойчивые или долговременные, среднесрочные и интенсивные типы технологий.

235

• Технология - любое средство преобразования исходных материалов, будь то люди, информация или физические материалы - для получения желаемых продукции или услуг.

• Убеждение - приемы эффективного сообщения точки зрения одного человека другим.

• Углубление работы - реорганизация труда с углублением содержания выполняемых работ.

• Фильтрация - тенденция искажения сообщений по мере их движения вверх, вниз или на каком-либо уровне в пределах организации.

• Формальная группа - группа, специально сформированная руководством посредством организационного процесса. Ее целью обычно является выполнение какого-либо конкретного задания.

• Функциональная организационная структура - тип организационной структуры, построенной в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями.

• Функциональные области -области деятельности, в которых функционируют подразделения в интересах организации в целом. Сюда относятся маркетинг, производство, обучение кадров, планирование финансовых ресурсов.

• Функциональные полномочия - форма административных полномочий, при которой персонал может начать действия по указаниям руководителя, но может также и наложить на них вето в пределах своей компетенции.

• Функциональный конфликт - конфликт, который ведет к повышению эффективности деятельности организации.

• Харизма - влияние, основанное на свойствах личности руководителя или его способности привлекать сторонников.

• Целевое управление - процесс, состоящий из четырех независимых этапов:1)выработка ясной сжатой формулировки целей; 2)разработка реалистичных планов их достижения; 3)систематический контроль и измерение качества работы и результатов;4) принятие корректирующих мер для достижения планируемых результатов.

• Целевой комитет - временная группа, созданная для достижения определенной цели.

• Цели - в организации это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотела бы добиться группа, работая вместе. Формальные организации определяют цели через процесс планирования.

• Централизация - условие, при котором право принимать наиболее важные решения остается за высшим уровнем управления.

236

• Цепочка «производство -потребности потребителя» - основное предназначение организации, характеризующее задачу производства, - выпуск тех товаров или услуг, которые служат для удовлетворения основных потребностей потребителя.

• Цепь команд - иерархия уровней управления, создаваемая делегированием полномочий для осуществления вертикального разделения координированных усилий. Известна также как «скалярная подчиненность» или «скалярная цепь».

• Цикл жизни продукта и производственного процесса - ситуация, когда цикл жизни производственного процесса идет нога в ногу с циклом жизни продукта, то есть разработка и производство данного вида продукта соответствует спросу потребителей на данный конкретный тип продукта.

• Четыре системы Лайкерта - постулат Рэнсиса Лайкерта, согласно которому существует четыре системы управленческого стиля: диктаторско-авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативно-демократический и вовлеченно-демократический.

• Школа научного управления - первый формальный подход к управлению. Основан на том, что ручной труд может быть изменен, перепрофилирован через наблюдения, замеры, логику и анализ так, чтобы он стал более эффективным.

• Школа поведенческих бихевиористических наук - концептуальный подход к управлению, который вырос из движения за человеческие отношения, сложившегося после второй мировой войны. Он основан на передовых концепциях психологии и социологии. Поведенческая школа занималась тем, что помогала сотрудникам полностью реализовать свой потенциал, применяя концепции поведенческих наук к проектированию организации и управлению ими, повышая тем самым их эффективность.

• Школа науки управления - подход к управлению, для которого характерно применение научного метода, моделей и системной ориентации. Иногда называется количественным подходом.

• Школа человеческих отношений - исторически существовавший концептуальный подход, в центре которого находится человеческий фактор, включающий и отношения между людьми в процессе работы. Известными исследователями этого направления были Мэри Паркер Фоллет и Элтон Мэйо.

• Шум - все, что искажает значение при обмене информацией.• Экономический анализ - многочисленные методы для оценки затрат и

выгод, а также относительной прибыльности деятельности.

237

• Эталонная власть - влияние, основанное на личных свойствах оказывающего влияние. Такое воздействие приводит к тому, что исполнитель тянется к руководителю или даже отождествляет себя с ним.

• Этика - принципы, отделяющие правильное поведение от неправильного.

• Этические нормы - система общих ценностей и правил этики, соблюдения которых организация требует от своих сотрудников.

• Эффективность производства - рыночная стоимость произведенной продукции, деленная на суммарные затраты ресурсов организации.

• Эффект Хоторна - условие, в котором новизна, интерес к эксперименту или повышение внимания к исследуемому вопросу приводят к искажению, слишком благоприятному результату во время эксперимента.

238

Список использованной литературы:

1. Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах: учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент»/ Под ред. А.И. наумова. – М.: Гардарики, 2003

3. Друкер Питер. Ф. Практика менеджмента. – М.: ИД «Вильямс», 20024. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент – СПб: Питер Ком, 19985. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.:

ЮНИТИ, 20016. Менеджмент: Учеб. для вузов по экон. спец./ М.М. Максимцов, А.В.

Игнатьева, М.А. 7. Мильнер Б.З Теория организации. – М.: ИНФРА-М, 2000.8. Папкин А.И. Основы практического менеджмента: Учеб. пособие для

вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 20009. Райченко А.В. Общий менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 200510. Румянцев З.П и др. Общее управление организацией: принципы и

процессы: 17-ти модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 3. – М.: ИНФРА-М, 1999

11. Смирнова В.Г. и др. Организация и ее деловая среда: 17-ти модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 3. – М.: ИНФРА-М, 2002

12. Спивак В. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2000

13. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учеб. для вузов /Фин. Акад при Правительства РФ. – М.: Зерцало, 2001

14. Электронная версия журнала «Менеджмент в России и зарубежом» / http://www.cfin.ru

15. Журнал «Управление персоналом».

239

Приложение

240

241

коммуникации (обратная связь)

Процесс управления

контрольмоти-вация

органи-зация

плани-рование

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации

Основные функции менеджмента

242

законода-тельствпрофсоюзы

поставщики

потребители

конкуренты

организация

Среда прямого воздействия Среда прямого воздействия

243

Среда косвенного Среда косвенного

244

международные событиясоцио-культурная

среда

экономика НТП

политика

организация

Внутренняя среда Внутренняя среда

245

Люди являются основой любой организации, создают ее продукт, формируют культуру организации

Средство преобразования вводимых ресурсов в конечные искомые продукты или услуги

Взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, позволяющее наиболее

эффективно достигать целей организации

Предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом в определенный срок

Конкретное конечное состояние, ожидаемый результат, который стремится достичь организация

люди

техно-логии

струк-тура

задачи

цели

246

247

по предмету (объекту) планирования

по степени охвата

детальное

глобальноеконтурное

долгосрочноесреднесрочное

краткосрочное

производствофинансы

маркетингфинансовпотенциала

стратегическоетактическое

целевое

частичноеоперативное

общее

по охвату

по сферам функционирования

по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности

по срокам

Критерии классификации планирования

248

ТИПЫ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ И ОРГАНИЗАЦИЙ И

249

матричная организация

дивизиональная организация

традиционный тип организации

органический тип организации

корпоратив-ная организация

индивидуа-листская

механистический тип организации

«индивид – организация»

«подразделение – подразделение» или

«группа – группа»

«организация – внешняя среда»

уровни

250

ПирамидаПирамида

Самовы

-ражение Самоутверж-

дение

Социальные потребности

Потребности в безопасности

Физиологические потребности

251

252

нетнет

нетнет

дада

дадаНичего не Ничего не

предпринимайтепредпринимайте

Какая причина Какая причина отклонения?отклонения?

Устраните Устраните отклонениеотклонение

Достигнуты Достигнуты ли цели?ли цели?

Реалистичны ли Реалистичны ли стандартыстандарты??

Пересмотрите Пересмотрите стандартыстандарты

Сравните Сравните результаты результаты

со стандартамисо стандартами

Оценка Оценка значимости значимости

информацииинформации

Передача данныхПередача данных сотрудникамсотрудникам

Масштаб Масштаб допустимых допустимых

значенийзначений

Показатель Показатель результативностирезультативности

Планиро-Планиро-ваниевание

Модель процессаМодель процесса контроля (по принципуконтроля (по принципу

253

ЭтапыЭтапы рациональногорационального

254

44

55

33

22

11• 11 - диагностика

проблема;• 22 - формулировка

ограничений и критериев;

• 33 – выявление альтернатив;

• 44 – оценка альтернатив;

• 55 – окончательный выбор.

255

256

8. Контроль и оценка результатов

7. Организация выполнения решения

6. Согласование и принятие решения

5. Выбор наилучшего результата

4. Разработка вариантов решения

3. Определение критериев выбора

2. Оценка проблемы

1. Анализ ситуации, выявление проблемы

Схема процесса принятия

257

258

Мозговой штурм

Метод Дельфы

Метод сценариев

Метод дерева решений

Неформализованные (эвристические)

Теоретико-игровые

Математического программирования

Статистические

Аналитические

Формализованные (математические)

Типы методов

259

260

- шумы и помехи

обратная связь

получательдекодирован

ие

канал

сообщение

кодирование

мыс

отправитель

Модель процесса коммуникации

261

Модель конфликтаМодель конфликта как процессакак процесса

262

Управленческая ситуация

Управление конфликтом

Конфликт не происходит

Реакция на ситуацию

Функциональные и дисфункциональные

последствия конфликта

Конфликт происходит

Источник конфликта

Возможность разрешения конфликта

263