BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

TIỂU LUẬN CAO HỌC MÔN: THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

Đề tài:

Tư vấn xây dựng hệ thống đánh giá BSC -

KPI cho Công ty X

GVHD: PGS. TS. TRẦN KIM DUNG

NHÓM: 5 - LỚP: QTKD ĐÊM 4 - K22

1 Hồ Thị Thùy Châu 4 Đào Thị Thúy Phương

2 Lê Trung Cư 5 Phạm Thị Bích Vân

3 Ngô Đức Lợi

TP.HCM, tháng 03 năm 2014

PHẦN I

ĐỀ CƯƠNG TƯ VẤN XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ

BSC - KPI CHO CÔNG TY X

1. Bối cảnh chung

Với áp lực của sự cạnh tranh khốc liệt trong lĩnh vực kinh doanh và cũng như áp

lực về tính hiệu quả và tính cấp thiết của việc đổi mới của các tổ chức, nhiệm vụ đặt ra

cho tổ chức là phải liên tục trong việc hoạch định chiến lược kịp thời nhưng đồng thời

cũng phải chú tâm đến việc điều hành tổ chức làm sao thực thi được chiến lược một cách

hiệu quả. Các tổ chức ngày nay bắt buộc phải chú tâm một lúc cả 2 vấn đề chiến lược lẫn

hệ thống quản trị điều hành tổ chức để đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững nhằm

ứng phó với những thách thức mới.

Nền tảng để đạt được sự cân bằng tối ưu giữa chiến lược và quản trị điều hành đó

chính là Balanced Score Card (BSC). Đây là một hệ thống quản trị dựa trên hiệu quả -

Performance Management System – cái mà có thể áp dụng cho bất cứ loại hình doanh

nghiệp nào từ tư nhân cho đến các tổ chức công, tổ chức phi chính phủ… Với bất kỳ quy

mô nào nhằm kết nối chặt chẽ giữa tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược với kỳ vọng

của khách hàng, công việc hàng ngày của một người nhân viên cho đến việc quản lý và

đánh giá chiến lược, quản trị hệ thống và nâng cao năng lực của tổ chức và kể cả sự kết

nối và giao tiếp giữa các bộ phận, nhân viên trong tổ chức. Banlanced Score Card cho

phép chúng ta đo lường hiệu quả từ tài chính, khách hàng, quản trị điều hành và năng lực

của tổ chức.

Vì vậy, việc áp dụng hệ thống quản trị Balanced Score Card (BSC) là một quyết

định chiến lược và đúng đắn của công ty trong giai đoạn cạnh tranh này. Công ty tư vấn

A đã và đang hội tụ được nhiều chuyên gia giàu kinh nghiệm trong các lĩnh vực, được

đào tạo bài bản trong nước và nước ngoài sẵn sàng hỗ trợ và cung cấp các dịch vụ tư vấn

hệ thống quản lý chiến lược BSC tới Công ty X.

2. Mục tiêu

Xây dựng hệ thống đánh giá BSC - KPI cho công ty X nhằm giải quyết một số vấn

đề của công ty như:

- Tăng trưởng doanh thu/ lợi nhuận.

2

- Giảm giá thành.

- Giảm chi phí.

- Tăng năng suất lao động.

- Tạo động lực làm việc và tăng thu nhập cho nhân viên.

3. Phạm vi

Áp dụng cho toàn bộ các phòng ban và nhân viên chính thức toàn công ty.

4. Cách thức thực hiện

Thực hiện các công việc chủ yếu sau:

Cụ thể hoá mục tiêu chiến lược công ty ưu tiên theo bốn khía cạnh: Tài chính;

khách hàng, nội bộ; học hỏi phát triển ở phạm vi công ty và các bộ phận phòng ban trong

công ty.

Xác định các chỉ số đo lường kết quả thực hiện các mục tiêu và các chi tiêu cụ

thể.

Xác định các biện pháp, chương trình thực hiện các mục tiêu.

Xác định cơ chế theo dõi, kiểm soát và đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu.

5. Kết quả mong đợi và sản phẩm

Đạt được các mục tiêu công ty đề ra qua việc hoàn chỉnh hệ thống đánh giá kết

quả công việc KPI đến từng nhân viên.

6. Thời gian dự kiến hoàn thành: 03 tháng

7. Tiến độ dự án

S

T

T

Nội dung thực

hiện

Thời

gian thực

hiện

Người

thực hiện,

tham gia

Tư liệu, biểu

mẫu

Công việc

của chủ

dự án

Kết quả dự

kiến

1. Trao đổi về qui

trình

30 phút BGĐ, Tư

vấn

Thống nhất

qui trình

2. Huấn luyện

"Thiết lập và kết

nối mục tiêu

công ty, bộ phận 

theo BSC- KPI"  

1 ngày BGĐ, Tư

vấn,

Trưởng bộ

phận

Biểu mẫu

mục tiêu công

ty, bộ phận

Mục tiêu

công ty, bộ

phận hiện tại

CBQL biết

cách thiết lập

mục tiêu công

ty, bộ phận

theo BSC-KPI

3. Xác định mục

tiêu chiến lược.

1 tuần BGĐ Tầm nhìn,

chiến lược

Bản đồ chiến

lược

3

Xây dựng bản đồ

chiến lược

công ty

4. Thiết lập BSC

công ty và giao

mục tiêu bộ phận

1 tuần BGĐ BSC và mục

tiêu bộ phận

(1)

5. Hướng dẫn thiết

lập bản mô tả

công việc, KPI

bộ phận. Gút

mục tiêu công ty

1 ngày BGĐ, Tư

vấn, lãnh

đạo bộ

phận

Biểu mẫu mô

tả công việc

các phòng

ban

BSC, mục

tiêu bộ phận

(1), chức

năng nhiệm

vụ các phòng

ban

Hiểu về

BMTCV,

cách thiết lập

KPI. BSC

công ty (2)

6. Thiết lập bản mô

tả công việc, KPI

bộ phận

3 tuần Lãnh đạo

bộ phận

Bản mô tả

công việc,

KPI bộ phận

(1)

7. Kiểm tra chỉnh

sửa BMTCV và

KPI bộ phận

2 ngày Tư vấn,

lãnh đạo

bộ phận

Các bản mô

tả công việc,

KPI bộ phận

(1)

Bản mô tả

công việc,

KPI bộ phận

(2)

8. Thiết lập KPI cá

nhân

3 tuần Lãnh đạo

bộ phận,

nhân viên

KPI cá nhân

(1)

9. Kiểm tra lại việc

thiết lập KPI cá

nhân

4 ngày Tư vấn,

lãnh đạo

bộ phận

KPI cá nhân

(1)

KPI cá nhân

(2)

10. Thảo luận về cơ

chế theo dõi,

kiểm soát, đánh

giá

1 ngày BGĐ, Tư

vấn, lãnh

đạo bộ

phận

Qui trình

kiểm soát

hiện tại

Phương pháp

kiểm soát

đánh giá

11. Hoàn tất, bàn

giao

1 ngày Ban GĐ,

Tư vấn

4

PHẦN II

CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO BSC & KPI

1. Mục đích:

- Giúp cho Ban giám đốc và Trưởng phòng ban hiểu rõ về BSC và KPI.

- Nắm được lợi ích khi công ty triển khai BSC & KPI.

2. Nội dung đào tạo:

a. Giới thiệu chung về BSC & KPI.

b. Các điều kiện cần thiết để áp dụng thành công BSC & KPI:

- Sự cam kết hiểu biết của lãnh đạo.

- Gắn với chiến lược kinh doanh.

- Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu.

- Tập trung vào các mục tiêu và hoạt động trọng yếu của công ty.

- Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện.

c. Nhận diện các vấn đến quản trị mục tiêu và đánh giá thành tích:

- Hầu hết mọi người đều được đánh giá tốt. Nguyên nhân:

+ Không có tiêu chí đánh giá đo lường cụ thể.

+ Cấp quản lý đánh giá theo cảm tính, sợ cấp dưới chịu thiệt.

- Công ty chỉ đạt kế hoạch nhưng nhiều phòng ban/ cá nhân đạt xuất sắc. Nguyên

nhân:

+ Chưa có sự kết nối giữa mục tiêu công ty với mục tiêu của bộ phận/phòng ban.

+ Chưa có sự kết nối giữa kết quả cá nhân với kết quả tập thể.

- Nhân viên không hài lòng với đánh giá của cấp quản lý. Nguyên nhân:

+ Cấp quản lý đánh giá theo cảm tính.

+ Cấp quản lý không thông nhất về tiêu chí đánh giá, cách thức đo lường kết quả

công việc.

+ Không có chính sách đãi ngộ cho người đạt thành tích tốt.

+ Không đủ thời gian để đánh giá đầy đủ tất cả nhân viên.

+ Công cụ/quy trình đánh giá chưa được xây dựng hiệu quả.

Hệ thống đánh giá công việc hiện tại:

- Chưa khuyến khích được nhân viên hoàn thành công việc hiệu quả, tăng năng

suất.5

- Chưa tạo cơ hội cho nhân viên phát triển nghề nghiệp.

- Chưa tạo điều kiện phối hợp giữa các bộ phận/phòng ban.

d. Ý nghĩa, lợi ích của việc xây dựng BSC & KPI:

- Giúp liên kết giữa sứ mạng, tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược công ty.

- Đánh giá đúng đắn và hiệu quả hoạt động của các bộ phận.

- Tăng sự thấu hiểu giữa các bộ phận, các nhân viên công ty với nhau, từ đó kết

hợp tốt để hoàn thành các mục tiêu chung của công ty cũng như các mục tiêu phòng ban,

và các cá nhân.

- Cải tiến cơ cấu tổ chức, quản lý.

- Tạo niềm tin, tăng động lực làm việc.

- Cung cấp thông tin phản hồi.

- Giúp nhân viên sữa chữa sai lầm.

- Làm cơ sở cho đào tạo, trả lương, khen thưởng.

- Giúp định hướng nghề nghiệp.

3. Các rào cản khi xây dựng BSC:

- Yêu cầu sự quyết tâm cao độ và sự nhất trí trong thực hiện của ban giám đốc,

không có khả năng đạt được sự nhất trí trong các mục tiêu hay biện pháp, mất nhiều thời

gian của nhà quản lý, đặc biệt nhà quản lý cấp cao.

- Sự thiếu cam kết của lãnh đạo và họ cũng không kết nối được nhân viên trong tổ

chức để cùng hoàn thành các mục tiêu chiến lược đưa ra.

- Thiếu sự đồng tình của các nhân viên, sự sợ hãi hay miễn cưỡng phải thay đổi,

việc đo lường thì dễ nhưng xác định đo lường cái gì lại rất khó.

- Việc nắm rõ được và triển khai được BSC là một quá trình khó khăn và phức tạp,

cần nhiều thời gian. Việc xác định các chỉ tiêu và tỷ trọng tương ứng đòi hỏi một đội ngũ

quản lý có kỹ năng và kinh nghiệm cao. Khi áp dụng BSC thì áp lực công việc của các

phòng ban và nhân viên sẽ tăng lên. Do đó, nhân viên sợ phải thay đổi và kháng cự.

4. Phương pháp giảm sự kháng cự:

- Lãnh đạo công ty phải đồng lòng và cam kết xây dựng BSC, luôn phải có sự

thống nhất trong việc đưa ra các mục tiêu và các biện pháp thực hiện thông qua các buổi

họp ban lãnh đạo để giải quyết các khó khăn khi áp dụng BSC.

- Truyền đạt tầm nhìn, sứ mạng và việc thực thi các mục tiêu chiến lược thông

suốt từ trên xuống các cấp dưới.

6

- Cho nhân viên thấy được tầm quan trọng và ý nghĩa của BSC khi đánh giá hiệu

quả công việc của công ty, các phòng ban và cá nhân dựa trên các tiêu chí đưa ra.

- Tổ chức đào tạo để nhân viên hiểu rõ quy trình và việc thực hiện tốt BSC - KPI.

7

PHẦN III

XÂY DỰNG VÀ ÁP DỤNG BSC – KPI

Việc xây dựng và triển khai BSC sẽ được thực hiện qua các bước sau:

Bước 1 - Hướng dẫn thực hiện: Thành lập bộ phận chuyên trách về BSC. Việc

xây dựng các chỉ số đo lường luôn được chú trọng bổ sung để phù hợp với tình hình thực

tế tại các thời điểm và xu hướng phát triển của công ty và thị trường. Xây dựng BSC để

đo lường thành quả hoạt động của công ty, việc triển khai BSC để xác định hiệu quả và

định hướng đến cho từng bộ phận và từng cá nhân phải được xây dựng và áp dụng song

song.

Bước 2 - Chuẩn bị cho sự thay đổi: Thực hiện phổ biến chiến lược và công cụ

BSC đến toàn bộ nhân viên để đảm bảo chiến lược phát triển của công ty. Giúp nhân viên

hiểu thông suốt và giải đáp kịp thời những thắc mắc về BSC. Cải tiến hệ thống phần mềm

để phục vụ đầy đủ cho việc thống kê nhanh chóng và dễ dàng. Xác định chi phí cho việc

thực hiện BSC.

Bước 3: Cụ thể hóa chiến lược thành các mục tiêu và thước đo trên bốn yếu tố tài

chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và đào tạo phát triển.

Bước 4 - Vạch ra hành động thực hiện: Từng bộ phận sẽ đảm nhiệm việc thu

thập và nhập số liệu đúng, chính xác để việc tính toán các thước đo được tiến hành một

cách nhanh chóng. Từng bộ phận phải hiểu rõ các chỉ tiêu do bộ phận quản lý và có hành

động phù hợp để chỉ tiêu luôn đúng định hướng mà BSC đã vạch ra.

Bước 5 – Theo dõi và đánh giá: Bộ phận BSC và Ban giám đốc phải luôn theo

sát, nắm bắt tình hình thực hiện BSC để kịp thời xem xét, điều chỉnh nội dung cho phù

hợp. Cuối mỗi kỳ và mỗi năm, việc đánh giá thực hiện BSC sẽ được tiến hành để thấy

những bước tiến của công ty trên con đường áp dụng BSC.

Để xây dựng được hoàn chỉnh BSC cho công ty với các chỉ số KPIs phù hợp với

công ty, từng bộ phận, từng cá nhân. Trước hết, bộ phận tư vấn phải kết hợp với lãnh đạo

công ty và trưởng các phòng ban để phân tích SWOT của công ty trên 4 khía cạnh Tài

chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Đào tạo và phát triển. Sau đó xây dựng bản đồ

chiến lược, cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược bằng các chỉ số KPIs.

8

1. Phân tích SWOT

Điểm mạnh:

- Sản phẩm công ty có uy tín lâu năm trên

thị trường, được người tiêu dùng đánh giá

cao.

- Sản phẩm được sản xuất theo tiêu chuẩn

châu Âu.

- Giá cả phù hợp với túi tiền người Việt

Nam.

- Danh mục các sản phẩm mỹ phẩm đa

dạng.

- Hệ thống phân phối rộng khắp các tỉnh

thành với đội ngũ nhân viên nhiệt tình và

trách nhiệm cao trong công việc.

- Công ty có quan hệ tốt với truyền thông.

Điểm yếu:

- Việc đào tạo nguồn nhân lực chưa

được chú trọng, trình độ quản lý còn

yếu.

- Bộ phận marketing chủ yếu tập trung

vào khâu bán hàng và xúc tiến mà chưa

đi sâu vào nghiên cứu thị trường và

chiến lược kinh doanh cụ thể.

- Chưa khai thác hết tiềm năng các sản

phẩm và chỉ tập trung chủ đạo một vài

sản phẩm chính của công ty.

Cơ hội:

- Sự phát triển của CNTT nên việc bán

hàng qua mạng gặp nhiều thuận lợi.

- Thị trường mỹ phẩm rất tiềm năng vì nhu

cầu làm đẹp của con người ngày càng tăng

cao.

Thách thức:

- Sự cạnh tranh mạnh mẽ với sự xuất

hiện ngày càng nhiều công ty mỹ phẩm.

- Hàng giả, hàng nhái xuất hiện nhiều

gây khó khăn cho việc kinh doanh, giới

thiệu sản phẩm đến khách hàng.

- Thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi,

luôn yêu cầu cao đối với chất lượng của

hàng mỹ phẩm.

Phân tích SWOT về tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển:

Yếu tố Điểm mạnh Điểm yếu Cơ hội Thách thức

Tài

chính

- Có mục tiêu rõ

ràng trong việc

tăng doanh thu, lợi

nhuận và thu nhập

cho nhân viên.

- Chưa có thước đo

rõ ràng để gắn mục

tiêu công ty với các

chiến lược.

- Chỉ quan tâm đến

- Đầu tư vào

các sản phẩm

có nhu cầu cao

để triển khai

các chiến lược

- Thách thức khi

nâng yếu tố tài

chính lên mức độ

chiến lược.

- Sự liên kết giữa

9

- Doanh thu, lợi

nhuận công ty luôn

tăng hàng năm, thu

nhập nhân viên

luôn được cải

thiện.

làm thế nào để gia

tăng lợi nhuận công

ty.

- Hệ thống phần

mềm quản lý tài

chính phức tạp,

chưa được tận dụng

hết.

kinh doanh. bộ phận tài chính

và các bộ phận

khác chưa chặt

chẽ nên các mục

tiêu tài chính khó

hoàn thành.

Khách

hàng

- Khách hàng

thường hài lòng về

chất lượng sản

phẩm và dịch vụ

công ty.

- Công ty luôn thu

thập ý kiến khách

hàng và thường

xuyên cải thiện về

chất lượng sản

phẩm và dịch vụ

- Marketing sản

phẩm chưa đi sâu

nên thị phần không

tăng nhiều, mức

tăng trưởng chưa

cao.

Khách hàng

trẻ có xu

hướng sử

dụng mỹ

phẩm ngày

càng nhiều.

Sự cạnh tranh

mạnh mẽ các công

ty lớn trong việc

giành giật khách

hàng.

Quy

trình

nội bộ

- Chế độ lương

thưởng phù hợp

với nhân viên.

- Thu thập đầy đủ

thông tin về nhu

cầu và duy trì quan

hệ tốt với khách

hàng.

- Tổ chức nhiều hội

nghị, hội thảo giới

thiệu sản phẩm đến

khách hàng.

- Việc xét tăng

lương, thưởng cho

nhân viên chủ yếu

dựa vào kết quả

kinh doanh mà

không tính đến

nhiều yếu tố khách.

- Chưa tập trung vào

lượng khách hàng

chủ đạo với một số

sản phẩm chiến lược

công ty.

- Việc tiếp xúc

với khách

hàng và xây

dựng mối

quan hệ với

khách hàng dễ

dàng và thuận

tiện hơn.

- Chính sách đối

với khách hàng

phải phù hợp, thu

hút được khách

hàng tiềm năng.

10

Đào

tạo và

phát

triển

- Tổ chức đào tạo

liên tục cho nhân

viên về các kỹ

năng cần thiết.

- Tinh thần làm

việc nhóm luôn

được nâng cao.

- Nhân viên công

ty trẻ, năng động,

sáng tạo.

- Chưa sử dụng tốt

CNTT trong việc

bán hàng cho khách

hàng.

- Đào tạo và ứng

dụng CNTT tốn

nhiều chi phí.

- Có nhiều

nguồn thu hút

đội ngũ nhân

viên giỏi, kỹ

năng tốt.

- Cơ hội bán

hàng online

ngày càng

tăng.

- Nhân viên dễ

nhảy việc nếu

không có chế độ

phù hợp.

- Sử dụng các

phần mềm quản lý

nhân viên và quản

lý việc bán hàng

chưa hiệu quả.

2. Xây dựng bản đồ chiến lược:

- Tập hợp các mục tiêu chiến lược của công ty trên 4 yếu tố tài chính, khách hàng,

nội bộ, đào tạo và phát triển:

Viễn cảnh Các mục tiêu

Tài chính Tăng lợi nhuận

Tăng trưởng doanh thu

Nâng cao thu nhập cho nhân viên

Khách

hàng

Chất lượng sản

phẩm - dịch vụ

Nâng cao chất lượng sản phẩm

Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng

Thị trường Gia tăng thị phần

Nội bộ Quản lý điều

hành

Nâng cao thương hiệu

Giảm thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ

Quản lý KH Hiểu biết khách hàng chiến lược

Cải tiến Tổ chức liên tục cải tiến và hoàn thiện

Xã hội Nhân viên hài lòng

Phát triển chương trình hoạt động xã hội, thực hiện đúng

luật lao động, luật bản quyền, luật thuế

Đào tạo

và phát

triển

Con người Nâng cao kỹ thuật quản lý cho nhà lãnh đạo

Nâng cao năng lực cốt lõi

Thông tin Phát triển hệ thống thông tin

Nâng cao năng lực sử dụng, khai thác nguồn lực CNTT11

Tổ chức Làm việc đồng đội, chuyển giao, chia sẻ kiến thức

Hiểu biết, chu đáo với khách hàng nội bộ

- Dựa trên các mục tiêu chiến lược của công ty để xây bản đồ chiến lược, là điều

kiện để xây dựng BSC và thiết lập KPI:

Yếu tố Sự thỏa mãn

Tài chính Tăng lợi nhuận, doanh thu, tăng thu nhập cho nhân viên

Khách hàng Chất lượng sản

phẩm, dịch vụ

Thị trường Thương hiệu

Quy trình

nội bộ

Quản lý

khách hàng

Quản lý

điều hành

Cải tiến

sản phẩm

Xã hội

Đào tạo và

phát triển

Con người Thông tin Tổ chức

3. Phát triển các chỉ số đo lường hiệu suất

Sau khi xây dựng bản đồ chiến lược, xây dựng các tiêu chí để đo lường hiệu suất

cho từng mục tiêu chiến lược. Các tiêu chí xây dựng dựa trên các mục tiêu chiến lược.

Tiêu chuẩn lựa chọn các mục tiêu chiến lược là: Tính liên kết với các chiến lược, khả

năng truy cập, tính định lượng, dễ hiểu và phù hợp.

a. Kiểm kê các chương trình hiện tại:

Cần liệt kê tất cả các chương trình, dự án hiện tại mà công ty đang triển khai, sắp

triển khai trong thời gian tới để thực thi các mục tiêu chiến lược.

b. Đối chiếu các chương trình hành động với các mục tiêu chiến lược:

Xem xét các chương trình hành động hiện tại của công ty xem có phù hợp với các

mục tiêu chiến lược? Các mục tiêu chiến lược còn thiếu chương trình hành động gì thì

phải bổ sung kịp thời.

12

4. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động

Dựa trên các chương trình hành động và mức độ ảnh hưởng của các chương trình

này lên mục tiêu chiến lược mà phân bổ ngân sách cho phù hợp. Việc phân bổ ngân sách

được lập ra sau khi phỏng vấn và họp với ban giám đốc.

5. Xây dựng hoàn chỉnh BSC công ty

Phạm

vi

Mục tiêu chiến

lượcThước đo

Trọng

số

Chỉ

tiêu

Chương trình

thực thi

Tần

suất

đánh

giá

Tài

chính

(50%)

Tăng lợi nhuận

% gia tăng lợi

nhuận  

Chương trình kiểm

soát chi phí Quý

Tăng trưởng

doanh thu % tăng doanh thu     Quý

Nâng cao thu

nhập cho nhân

viên

% thu nhập nhân

viên được tăng lên  

Chương trình kiểm

soát chi phí Quý

Khách

hàng

(20%)

Nâng cao chất

lượng sản phẩm

% khách hàng thỏa

mãn về sản phẩm  

Khảo sát mức độ

hài lòng của khách

hàng Quý

Nâng cao sự thỏa

mãn khách hàng

% khách hàng thỏa

mãn về sản phẩm  

Khảo sát mức độ

hài lòng của khách

hàng Quý

Gia tăng thị phần

Số lượng khách

hàng tăng lên  

Các chương trình

dành cho khách

hàng Quý

Quy

trình

nội bộ

(20%)

Nâng cao thương

hiệu

Số buổi hội thảo,

bài báo, bài viết

trên website  

Chương trình

quảng bá thương

hiệu Quý

Giảm thời gian

cung cấp sản

phẩm dịch vụ

Thời gian triển khai

hợp đồng  

Rà soát lại các quy

trình cung cấp sản

phẩm Quý

Hiểu biết khách % khách hàng chiến   Nhấn mạnh hệ Quý

13

hàng chiến lược

lược có thông tin

đầu đủ trên hệ

thống quản lý

khách hàng thống CRM

Tổ chức liên tục

cải tiến và hoàn

thiện

Tỷ lệ số ý tưởng

được đề xuất, ứng

dụng trên tổng số

nhân viên  

Phát động phong

trào cải tiến liên tục Quý

Nhân viên hài

lòng

% nhân viên hài

lòng  

Khảo sát mức độ

hài lòng của nhân

viên Quý

Phát triển

chương trình

hoạt động xã hội

Số chương trình

hoạt động xã hội

tham gia  

Tăng cường các

chương trình hoạt

động xã hội Quý

Đào

tạo và

phát

triển

(10%)

Nâng cao kỹ

thuật quản lý cho

nhà lãnh đạo

% những người

quản lý được cử đi

học tập về quản lý

điều hành  

Chương trình đào

tạo cho nhà lãnh

đạo Năm

Nâng cao năng

lực cốt lõi nhân

viên

Tỷ lệ nhân viên

hiểu biết về khách

hàng, sản phẩm và

công ty  

Đào tạo chuyên

môn cho nhân viên Quý

Phát triển hệ

thống thông tin

Tỷ lệ % các hoạt

động đào tạo có

thông tin phản hồi

trực tuyến  

Hoạt động đào tạo

có thông tin phản

hồi Quý

Nâng cao năng

lực khai thác, sử

dụng nguồn lực

CNTT

% nhân viên sử

dụng thành thạo các

phần mềm công ty  

Đào tạo kỹ năng và

chuyên môn Quý

Làm việc đồng

đội, chuyển giao

% số lượng tài liệu

các kiến thức huấn

  Tổ chức họp nhóm,

chia sẻ kinh kiến

Quý

14

và chia sẻ kiến

thức

luyện được được

chia sẻ thức

Hiểu biết, chu

đáo với khách

hàng nội bộ

Số lần trao đổi giữa

ban giám đốc và

nhân viên  

Quan tâm đến nhân

viên Quý

6. Xác định trọng số các KPI

Phỏng vấn với Ban giám đốc để đưa ra trọng số phù hợp cho mỗi mục tiêu chiến

lược. Điều này dựa căn cứ vào mức độ ảnh hưởng của các chỉ số đo lường cốt lõi đến

mục tiêu chiến lược công ty và những mục tiêu mà công ty muốn tập trung vào nhiều hơn

sẽ được đánh giá điểm số cao hơn.

7. Xây dựng KPI cho từng phòng/ban và từng cá nhân

Công ty tư vấn cũng sẽ hướng dẫn xây dựng BSC – KPIs cho từng phòng ban và

mỗi cá nhân. Quy trình tương tự như xây dựng BSC cho công ty. Việc xây dựng này sẽ

dựa vào chức năng, nhiệm vụ cụ thể của từng phòng/ban, từng cá nhân được nêu ra trong

bảng mô tả công việc và liên kết với mục tiêu công ty. Mỗi phòng ban và cá nhân sẽ có

các chỉ tiêu KPIs riêng, liên quan đến bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, nội bộ và đào

tạo và phát triển. Trong đó lưu ý mục tiêu cá nhân hướng tới mục tiêu phòng và mục tiêu

các phòng phải liên kết tới mục tiêu công ty.

Cụ thể từ mục tiêu công ty, Ban Giám Đốc, Tư vấn và trưởng bộ phận sẽ thảo luận

để thống nhất về mục tiêu phòng, theo ví dụ sau:

 

P.K

D

TC

-

KT

HC

-NS

Cun

g

ứng

Sản

xuấ

t

NC

-

PT

Tổn

g

cộn

g

Phạm

vi

Mục tiêu

chung Mục tiêu cụ thể   6 0 0 0 0 6

Phần 1: Các mục tiêu từ bảng

Balance Scorecard cấp công ty                

Tài

chính

50%

Tăng

trưởng

doanh thu

50% 

Doanh thu KD               0

Xuất Khẩu   x           1

15

Tăng lợi

nhuận 10% 

 

Giảm chi phí

NVL đầu vào            x

1

Quản lý chi phí

bán hàng  x          

1

Kiểm soát chi

phí quản lý  x         x

2

Khác

h

hàng

20%

Nâng cao

sự thỏa mãn

khách hàng

Nghiên cứu thị

trường  x          

1

Tăng dịch vụ

chăm sóc khách

hàng  

x          

1

Nâng cao

chất lượng

sản phẩm,

giảm 3% lỗi

 

Tỉ lệ sự cố kỹ

thuật            x

1

Số lượng khiếu

nại từ KH về sp  

          x

1

Giảm thời

gian cung

cấp sản

phẩm dịch

vụ

 

Tỉ lệ trễ tiến độ

sp mới

 

          x

1

Quy

trình

nội

bộ

20%

Quy trình

sản xuất

hiệu quả

20%

Tỉ lệ sp đạt yêu

cầu so với tổng

sp sản xuất  

          x

1

                0

Quản lý rủi

ro/kiểm

soát nội bộ

20%

Tuân thủ hệ

thống quản trị

chất lượng  

           

0

  Thiết lập &               016

triển khai các

quy trình kiểm

soát chi phí

Học

hỏi &

phát

triển

10%

Nâng cao

năng lực

khai thác,

sử dụng

nguồn lực

CNTT

Vận hành hiệu

quả phần mềm

CRM/Accos/qu

ản lý kho...  

           

0

Nâng cao

năng lực

cốt lõi nhân

viên

Số lượng đào

tạo/training  

           

0

Từ mục tiêu phòng đã thống nhất, trưởng bộ phận sẽ thiết lập KPI bộ phận. Ví dụ

về KPI phòng Nghiên cứu phát triển như sau:

PHÒNG NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN

SttMục tiêu

nguồnMục tiêu cụ thể Phương pháp đo

Tỉ

trọngGhi chú

A TÀI CHÍNH     20%  

1Giảm chi phí

NVL đầu vào

Giảm chi phí NVL

đầu vào, min 1

tỷ/năm

Giá trị đem lại

(VND)50%  

2Kiểm soát chi

phí quản lý

Chi phí không vượt

ngân sách

So sánh chi phí và

ngân sách50%  

BKHÁCH

HÀNG    15%  

1 Tỉ lệ sự cố kỹ

thuật (ảnh

Kiểm soát kỹ

thuật/chất lượng sản

Số sự cố kỹ

thuật/Số sản

70%  

17

hưởng uy

tín/phát sinh

chi phí)

phẩm, max 5% sự

cốphẩm*100%

2

Tỉ lệ sự cố kỹ

thuật (ảnh

hưởng uy

tín/phát sinh

chi phí)

Sự cố kỹ thuật được

khắc phục đạt yêu

cầu, min 70%

Số sự cố KT khắc

phục đạt yêu

cầu/Số sự cố xảy

ra*100%

30%  

C NỘI BỘ     60%  

1 Nghiên cứu thị

trường

Đề xuất sp mới

được chấp nhận,

min 2sp/năm

Số sp đề xuất

được chấp nhận50%  

2 Tỉ lệ trễ tiến

độ sp mới

Phát triển sp mới

đáp ứng tiến độ,

min 70%

Số sp đạt tiến

độ/Số sp phát

triển*100%

40%  

3Tuân thủ hệ

thống quản trị

chất lượng

Đạt yêu cầu liên

quan đến hệ thống

quản trị chất lượng,

100%

Số yêu cầu đạt

được/Số yêu cầu

liên quan*100%

10%  

D

HỌC HỎI

PHÁT

TRIỂN

    5%  

1 Số lượng đào

tạo/training

Đào tạo chuyên

môn/nghiệp vụ, min

2 khóa

Số lượng đào tạo

trong năm100%  

 TỔNG

CỘNG    100%  

  ĐÁNH GIÁ        

Sau khi thống nhất mục tiêu phòng, trưởng bộ phận sẽ cùng nhân viên bộ phận

thiết lập KPI cho từng cá nhân trong bộ phận mình và sau đó sẽ thống nhất với Tư vấn.

Ví dụ KPI của 1 cá nhân phòng Nghiên cứu Phát Triển:

18

STT

MỤC TIÊU

TỪ BẢNG

BSC-KPI

CỦA KHỐI

MỤC TIÊU CÁ

NHÂNKPI

TỈ

TRỌNG

PHƯƠNG PHÁP

ĐO LƯỜNG HIỆU

QUẢ

19

A Tài chính     20%  

1

Giảm chi phí

NVL đầu vào,

min 1 tỷ/năm

Cải tiến giảm giá

thành bao bì, in

ấn, min 100 triệu/

năm

Giá trị mang lại 40%

=å(chênh lệch giá

mỗi bao bì in ấn *

sản lượng mua trong

năm mỗi bao bì)

2  Cập nhật mẫu mã,

bao bì của đối thủ.

Tỉ lệ % mẫu mã,

bao bì của đối

thủ được cập

nhật

60%

= (Số mẫu mã, bao

bì của đối thủ được

cập nhật/tổng số

mẫu mã, bao bì) *

100

      Tổng cộng 20%  

B Khách hàng     10%  

1

Kiểm soát kỹ

thuật/chất

lượng sản

phẩm, max 5%

sự cố

Test độ ổn định

bao bì sàn phẩm

trước khi ra thị

trường

Tỉ lệ % sản

phẩm đạt độ ổn

định khi ra thị

trường

70%

= (Số sản phẩm đạt

độ ổn định khi ra thị

trường/ Tổng số sản

phẩm) * 100

2

Sự cố kỹ thuật

được khắc

phục đạt yêu

cầu, min 70%

Điều tra nguyên

nhân, Khắc phục,

phòng ngừa sự cố

xảy ra kịp thời

theo yêu cầu.

Tỉ lệ % sự cố

quá trình tạo ra

sản phẩm mới

được khắc phục

đạt yêu cầu.

30%

= (Số sự cố tạo ra

sản phẩm mới được

khắc phục đạt yêu

cầu/ Tổng số sự cố

kỹ thuật) *100

      Tổng cộng 10%  

C Nội bộ     70%  

1

Đề xuất sp mới

được chấp

nhận, min

2sp/năm

Đề xuất mẫu mã

mới cho phòng,

min 4sp/năm

Số sp đề xuất >

= 4 sp/năm30%

Số sản phẩm đề xuất

≥4 sp/năm

2 Phát triển sp

mới đáp ứng

tiến độ, min

Sản phẩm hoàn

thành đúng tiến

độ

Tỉ lệ % sp hoàn

thành đúng tiến

độ

20% = (Số sản phẩm hoàn

thành đúng tiến độ/

Tổng Số sản phẩm)

20

70% * 100

3

Phát triển sp

mới đáp ứng

yêu cầu chất

lượng, min

70%

Sản phẩm hoàn

thành đáp ứng yêu

cầu chất lượng,

phù hợp với thực

tế

Tỉ lệ % sp hoàn

thành theo yêu

cầu chất lượng,

phù hợp thực tế

20%

= (Số sản phẩm mới

hoàn thành đạt chất

lượng, phù hợp/

Tổng số sản phẩm

mới) * 100

4

Phát triển sp

mới đáp ứng

yêu cầu giá cả,

min 70%

Sản phẩm hoàn

thành đáp ứng yêu

cầu giá cả

Tỉ lệ % sp hoàn

thành đáp ứng

yêu cầu giá cả

20%

= (Số sản phẩm mới

hoàn thành đáp ứng

yêu cầu giá cả/ Tổng

số sản phẩm mới) *

100

5  

Cập nhật và lưu

trữ hồ sơ theo yêu

cầu ISO

Cập nhật và lưu

trữ hồ sơ đúng

quy định

10%

Mỗi lần truy xuất hồ

sơ không kịp thời

hoặc thất lạc trừ 1%

      Tổng cộng 70%  

DHọc hỏi &

Phát triển    0%  

      Tổng cộng 100%  

8. Đo lường

Vấn đề không thể thiếu và quan trọng trong hệ thống đánh giá là đo lường kết quả.

Do đó sau khi đã thống nhất được các chỉ tiêu, Tư vấn cùng công ty phải đưa ra và thống

nhất phương pháp đo lường đánh giá để bảo đảm việc đánh giá kết quả được thực hiện

nhanh chóng, hiệu quả, đơn giản và kết quả công bằng… Có như vậy hệ thống mới thật

sự hiệu quả.

9. Áp dụng và duy trì, cải tiến hệ thống

Áp dụng hệ thống sau khi được xây dựng xong vào thực tế. Qua quá trình sử dụng,

tổ chức sẽ phát hiện những chỉ tiêu không hiệu quả, không thực tế, khó đo lường kiểm

soát hoặc lỗi phát sinh… từ đó cải tiến để hoàn thiện hệ thống.

21

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Nguyễn Quốc Việt (2011), Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong thực thi

triển khai chiến lược tại ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn

Đà Nẵng, trường Đại học Đà Nẵng.

22

2. Cao Đình Hải (2011), Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến

lược tại công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp FAST, trường

Đại học Đà Nẵng.

3. Robert S. Kaplan, Athony A. Atkinson, Advanced Management

Accounting, Third Edition.

23