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大陸台商經營管理手冊

大陸台商經營管理手冊目錄

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導論

每一家到大陸投資的台商都希望創造成功的經營。然而大陸

地區幅源遼闊，環境變動快速，如何隨時隨地掌握經營管理的策

略與技巧，成為大家所關注的問題。

本手冊為已經在大陸地區經營的台商，以及即將進入投資經

營的台灣企業，提供現代經營管理的觀念與實務做法，所編撰的

經營管理實務操作之手冊。其目的以協助大陸台商，有效的推動

經營轉型與升級之實務運作為主軸，內容包括中國大陸地區展開

內銷市場活動的實務做法；微利環境下提升經營附加價值的挑戰

與實務做法；台籍幹部與大陸幹部之培訓與人力資源規劃實務做

法；兩岸三地財務調度模型與實務做法；便捷物流規劃與物流體

系實務做法；企業電子化規劃與建置實務；以及具競爭優勢之經

營模式規劃實務、六個標準差體系操作實務、平衡計分卡體系建

制與操作實務等經營管理之新觀念與實務做法。有系統的提出企

業轉型升級的觀念與實務要領，成為大陸台商在經營管理上重要

的參考方針。

大陸台商在大陸實施改革開放政策之後的十多年來，有不同

的產業類型，不同的規模，不同的經營型態，以及進入不同的地

區在大陸投資經營。也在大陸經濟進步繁榮的過程中，在龐大商

機的情境之下，不斷成長而擴大規模，同時也經歷了不同階段的

環境變遷，競爭態勢的更加激烈，以及風險與危機的不斷出現而

面臨層層的嚴厲考驗。體質較弱的台商在不同的階段被淘汰出

局，即使能突破重重難關，能夠持續擴大規模而生存發展的台

商，也要面對如何突破瓶頸，再創競爭優勢的挑戰。因此，轉型

與升級的經營管理之觀念與作為，將是判定未來勝負的重要關

鍵。

本手冊邀集大陸委員會的大陸台商張老師成員撰寫，台商張

老師服團在大陸委員會指導之下，成立至今已超過八年，協助大

陸台商之諮詢案例已超過三千五百件。台商張老師均為當今對大

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陸經營實務有深入研究的產、官、學專家。也由於長期的投入與

鑽研，都能以掌握現場脈動的專業角度，有系統的提出見解和方

案，對於實務上的參考和應用，可以獲得觀念上啟發，也可以落

實在應用面產生立竿見影的效果。

知識雖然寶貴，傳播才能得到廣泛的吸收，然而，實務的應

用才能發揮真正的價值。過去的台灣經濟奇蹟，靠的是勤奮與努

力，才足以打造出事業的版圖。而今的事業環境，雖然仍充滿商

機，但考驗也更加嚴峻，以至於現今對在大陸開創第二次台灣經

濟奇蹟的台商而言，除了持續過往勤奮努力的幹勁之外，還要藉

助良好的策略思維與執行方法，才可以立於不敗，迭創佳績。相

信本手冊的內容與啟發，對大陸台商經營績效與競爭力的提升，

必定能展現一定程度的促進作用。

微利時代的創新突破策略與作法

「跳樓價」、「賠本賺吆喝」、「低價卡位戰」、「殺價殺到紅

眼」、「2元商店」，這些曾是台商耳熟能詳的畫面與觸目驚心的

標題，竟然出現在彼岸的中國大陸。想想似乎才不久前，台商還

競相奔告，中國大陸是世界上碩果僅存的大市場樂土，再不去就

來不及了。沒想到進入21世紀，中國大陸竟然成為「廠商不知

邊緣化，隔江猶打價格戰」，結果，中國市場竟從舊三高（高利

潤、高風險、高增長）轉變為新三高（高降價、高替代率、高失

業率）的微利社會。台灣形容微利的話，如說某某股票像是雞蛋

水餃股，或說股價像警察位階，但這些已不足以形容台商所面臨

的處境。而如今，中國大陸已由世界的「製造工廠」，迅速轉變

為全球一級戰區的「殺戮市場」，也因由試場→工廠→市場→戰

場→墳場的轉變速度太快。台商也不得不感嘆，割喉式的惡性競

爭，已使台商從高利→中利→低利→微利，甚至到「無利」可圖

的地步，「殺敵一千，自損八百」的價格戰，竟然使廠商的利潤

進入如高科技業者所說的「奈米時代」。

情勢演變，微利時代已不請自來，中國改革開放，至今只不

過廿多年，但中國市場的詭譎多變，已使任何產品由高利潤到微

利，又回歸到正常利潤的過程，過程快速無比，不僅是傳統的產

業，如家電、彩電、冰箱、自行車、機車，連高科技的 PC 電

腦、手機等也不例外，甚至連要有相當收入的高檔汽車，亦很快

捲入價格戰風暴，這種轉變，無可否認，與外商台商的參與角逐

息息相關；而中國入世後，壟斷產業的加快開放，導致外商與中

國民營企業的加碼投資，亦使市場的飽和成熟，加速催逼，或許

中國14億人口的擋不住誘惑，使多國籍企業與當地企業見獵心

喜，竟然忘記市場殘酷競爭的兇惡與風險，台商一向是競逐市場

水草的族群，也忘情地投入競飆的行列，其中，雖因敢衝！衝！

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衝！而獲得令人羨慕的佳績，但不可否認，也捲入價格惡鬥的微

利漩渦而不可自拔。因此，在中國市場已無任何企業可以不正視

此問題而尋求突破，而經過多年的血腥價格戰，中國大陸的本土

企業並無改善的特效藥，但卻從深受其害的殘局中尋求解套。不

管是自創品牌、建通路、物流、ｅ化以及採利基策略等創新做

法，皆有企業大膽開創嘗試，台商自有深切體悟，為求生存發

展，從價格走向價值經營的創新作為已是在中國長期發展唯一要

走的康莊大路。因此，本文首先分析中國市場的演變歷程，進而

探討微利競爭的產生背景，中國代表性產業的微利價格戰之現況

與現象，最後才提出外資、台資及中資企業應變微利時代的創新

策略與作為實例，供台商突破發展的參考。

眾所周知，中國與印度是 21 世紀尚未被充分開發，且富發

展潛力的大市場，台商又是逐市場而居的族群，豈有不技癢、不

到中國市場大顯身手的道理？然而，看得到、想得到，不一定吃

得到、搶得到。況且中國市場並非如先進國家一樣，已經具體成

形，它是逐步發育培養的。正如有人戲稱它如海市蜃樓，台商要

先投入，先佈局，瞭解它是先吸你的海綿，從磨合的篩選沖洗

中，鍛鍊你生存發展的本事，才能夾住光滑誘人的「滷蛋」市

場。（見圖一）

其實，經過多年的衝鋒陷陣摸索，台商才充分瞭解中國市場

是經過四個階段才發展出來的。首先認定它是多出來的，先做好

外銷，再嘗試拓展內銷，以磨練身手；其次它是孵出來的，台商

要帶資金、人才，下苦功下海佈局，以孵出局面來；第三段才是

打出來的，開拓中國市場，必須經過價格與價值競爭的洗禮，其

市場腹地才逐漸成形；最後，中國市場是爭出來的。台商仍需由

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通路、品牌、物流及組織等長久的努力奮鬥，才能有所成。（見

圖二）

再從台商的實戰經驗來看，從八○年代到 21 世紀，中國市

場亦可歸納成五個時期的演變，八○年代九○年初期，是市場萌

芽階段，由少數廠商主導市場，當時大家對市場的意識極少；到

了九○年代中，市場開始有了競爭，由於重複生產，產生供過於

求現象，而產生大規模降價風潮，且由台商與洋貨進入與中國本

土企業競爭；緊接著九○年中後期，價格惡鬥開始上場了。血腥

腥的價格戰產生優勝劣敗、適者生存的割喉戰；到了九○年代後

期，21世紀初，中國市場又進入新的擴充競爭階段，隨著中國

入世，激發併購風潮，大小企業強弱非常分明，企業也轉向多角

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化發展；到了現今的21世紀，可說是調整轉型期，此時產生流

通革命，電子商務流行，企業間不斷策略聯盟，合縱連橫、強調

新的營運模式，大家比規模、比技術、比管理、比 IT 應用，因

此結合品牌、通路、流通及物流的一條龍戰略，成為不可或缺的

競爭利器。（詳見圖三）

此外，台商也心知肚明，中國大陸也非昔日阿蒙，因此到中

國大陸也要對自己角色的認知有所調整。從最早到中國試試看，

可否來投資的「試場」，經過三來一補的設「（工）場」階段，進

而努力開拓中國「市場」階段，演變到中國成為人人角逐的「戰

場」，最後中國市場卻成為台商生死存亡的流（浪）轉（型）的

命運，因此，稍一不慎，中國就成為台商賠掉一世英名的墳場

（詳見圖四），也因攸關事業成敗與命運起伏的轉折點，台商在中

國市場的爭奪可謂「戰戰兢兢、如履薄冰」，不敢唐突造次，而

要謹慎小心、步步為營。

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眾所週知，羅馬不是一天造成的。中國市場的勃興，各國廠

商因競相加碼投資而產生「群聚效應」。然而，單單外來的力

量，也不足以捲起「千堆雪」，中國本土企業的快速成長，裡應

外合的並聯效應，才使中國市場「亮麗誘人」，但身為市場主角

之一的廠商，誰不想快速擴充，賺取第一桶金、第二桶金……，

然而，情勢的演變，很快就使中國市場成為價格競爭的殺戮戰

場，超額利潤不見了，起而迎接的是苦澀的微利景象，為何好好

的「厚利」棋，變成食之乏味，棄之可惜的雞肋呢！且更加矛盾

的是，市場是增量不增收，即使是增收也不增利，但所有的企業

卻對它一往情深，愈陷愈深，且願意飲鴆止渴。真是不可思議，

或許這種致命的吸引力是企業經營者的不歸路與台商的宿命呢！

當然，造成微利的現象是果，但參與「吸脂」的過程卻是有

利可圖的，也因早來、早用謀略者，大都已分得市場大餅，成為

威鎮一方的超級大企業，儘管現實已走到「危利」與「圍利」時

代，但這些已成地頭蛇的巨龍，多已不想再做傷人傷己的價格

戰，它們部分已技巧性地轉型做服務品牌通路及兼業多角化的複

合化經營。

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儘管中國市場的參與者已不再定於一尊，經營模式也日趨多

元化、專業化及精緻化，但整體說來，價格戰戰鼓未歇，已是市

場競爭的主流，走出價戰泥淖的非凡者仍屬鳳毛麟角，原因無

他，廠商已殺紅了眼，大吃小、快吃慢、精吃粗，專吃泛雖是可

預期的，然而，人人不認輸、不服敗，在2010年以前，大家都

看好中國市場，豈有人願意放棄這種充滿夢幻、美豔的天邊「彩

虹」呢！也因投機心理充斥，價戰微利景象的熱度一直降不了

溫，所以在上海舉辦世博會之前，廠商前撲後繼的熱勁是可預期

的。

也因此，儘管中國的房地產已漲了很多，但大家對人民幣充

滿了升值的預期，儘管匯入不少血汗錢已被套牢，但人民幣升值

的底盤與底線未揭曉之前，中國熱與神州大夢是破解不了，這種

旺盛的人氣，使中國「微利」市場像吹氣球一樣，愈吹愈大，雖

然也愈吹愈薄，充滿了危機，但就是沒有人要退走，這種熾熱的

體溫，讓參與競爭的台商，總有一種安全感與滿足感；也就是這

種「感覺」很好，中國市場讓大家愈拚愈大、愈熱絡，對微利現

象視若無睹，大家忙得很起勁。

其實，深入加以探討，就可知這種微利現象是全世界普遍的

現實，中國大陸因為人多勢眾，與多元化市場特性，讓各種類型

的企業都可找到它的利基與生存空間，正如中山大學教授盧宏泰

所說：中國是一個國家、多個市場，這種牛鬼蛇神雜處其間的市

場，角逐者總是不缺乏的，且因進出容易，遊戲規則才不斷被挑

戰和改寫，儘管中國入世已進入第四年，但其變化之大、之廣、

之快、之多及之寬，在世界也不易找到其同例，然而，也因它不

斷在轉型，它的不規範、不穩定、無秩序、無常規，使得微利現

象將再繼續下去。

綜合上述，筆者以為造成競爭激烈與微利現象是有跡可循

的，茲歸納其原因如下：

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首先，中國的改革開放已經廿六年，中間雖然經歷許多的險

阻考驗，如 97 金融風暴、千禧蟲危機、 2001 年的入世考驗、

921恐怖事件、SARS非典風暴和禽流感疫情以及宏觀調控的規

範等等，這些紛至沓來的風險危機，中國不但一一化解，且成為

其市場經濟發展的助力，企業在這一波波的衝擊中，反而逆勢操

作，紛紛以開源節流相肆應；其中，企業為求生存與發展，只有

被逼不斷提升與改善其體質，入世之前，本土企業像家電業、機

車、資訊等就不斷進行體質淘汱賽的價格戰，外商由於通路與市

場未開放，故未捲入那一波的價格戰，隨著入世之後，連鎖與渠

道、物流與金融及售後服務等的大幅開放，台商、外商有較公平

的競爭環境，也開始加入內銷市場價格戰的行列。此與入世前的

中低級品的價格戰不同，入世後外商所進行的價格戰大都為技術

含量較高的中高檔傳統產業產品，無論汽車、液晶電視與數位產

品等都是如此。影響所及，價戰從傳統產品到高科技商品，從低

標到高標，從產品到服務，從城市到鄉村，幾乎任何產品與行業

無一倖免，價格與價值戰的連袂進行，迅速將企業超額的暴利削

脂去肪，而成微利與無利可圖。

其次，中國由計畫經濟走向市場經濟雖然只有二十多年，但

由於有後學的優勢，免去許多的摸索時間與成本，加上由港台成

功的自由市場經濟之經驗，台港企業又大舉登陸神州，這些創業

成功的故事，鼓舞了中國大陸創業致富的熱潮，而鄧小平南巡之

後，鼓吹讓一部分人先富起來的論調，讓中國的民營企業找到一

個開創未來的舞台之基礎。

中國2001年入世之後，台外商群聚中國的效應，以及入世

開放內銷市場的商機，讓華南成功的珠江三角洲模式，迅速擴展

到浙江的溫州與義屋模式，以及江蘇的蘇州高科技創業模式，其

中，華東、華中以及四沿（沿海、沿江、沿邊界與沿鐵公路交通

幹線）地區的擴展，加上地方政府的大力招商鼓吹，中國各地的

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個體戶與私營企業，有如大地一聲雷，從配合台外商製造業的衛

星裝配加工廠，以及銷售的物流配銷服務，無不充滿了致富商

機。這種大規模的創業模式，雖然有過度資源「動員」的擴散示

範效果，同時也帶來良莠不齊的經商創業熱潮，中國式的街坊或

車間企業到處充斥，這些突然冒出來的企業為求生存，只好使出

渾身解數來克服逆境，這些黑手型創業家，他們最常用的經營手

法，就是價格戰。

這些新創企業，以其勤奮節儉的克難精神，讓人無法想像，

竟然有這麼多企業，各有其突破橫逆的生存本領，這些艱苦卓絕

的中小企業，他們殺價拚成本的本事，連來自已有數十年的價格

戰經驗及硬頸精神的台商，都常感自嘆弗如，中國企業竟然有辦

法比台商報價低30％，這種深切的體驗，不只是台商感受到，

連一向精打細算，自認對產品價格結構有科學分析的日本人，亦

有同感，因此，日本的採購代表被迫由東南亞，易地轉到中國大

陸的深圳或蘇州，這種狀況，歐美的IPO（國際採購處）就比日

本人更早決定搬到華南與華東，這種發展，連香港的貿易公司，

都不得不將其辦公室轉設到深圳、上海及中國內地，就可看出，

中國本土企業降低成本，從事價格戰的本事，這種削價競爭最後

必然產生「殺敵一千，自損八百」的雙輸效應，連獲利甚佳的汽

車轎車業，都有「三年井噴，一日雪崩」的沈痛經驗。

再者，價值微利也反映中國大陸生產過剩，供過於求的現

實。無可否認，中國大陸確實有一段從無對手或缺乏競爭的企業

黃金歲月。當時，是屬於「匱乏與復員」經濟時代，但曾幾何

時，當所有廠商都看好中國14億人口的內需需求，且利用中國

人員土地等秉賦資源相對便宜的條件，大肆擴充，經過幾年來幾

階段的擴充，豈有不產生「供需」失衡的結果，當市場快速成長

的階段，規模和速度就成為企業營運最主要的法則，有機會做

大、做強做主，誰都會想衝業績，但在這風起雲湧的情勢下，過

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度的快速擴充，廠商顯然未注意市場胃納的極限，他們看到的

是：無止境假性需求的盲目樂觀，此從中國大陸已是腳踏車、機

車、家電等傳統產業五國，到手機、通訊產品及半導體、數位產

品等科技事業，都有成為世界第一的實力與潛力，就可看出，中

國大陸市場必然產生「過猶不及」爆產的現象。

無可否認，在這種快速成長的樂觀情勢下，每個廠商都未看

到利潤有如吹氣球一般，愈吹愈薄，企業也誤信，規模愈大，愈

有競爭優勢，尤其是在採購，學習曲線以及銷售聲勢下，皆可壓

制對手，引起顧客更多的「迴響」效應，未料，這種叢林法則的

血淋淋競爭，也是體質與實力的消耗戰，不但削薄了企業的利潤

空間，也讓顧客失去了信心，顧客怕買貴了，且「早買難免會後

悔」的體驗，讓顧客猶豫緩購，這種「觀望等待」心理，使廠家

加多存貨的壓力，為求去化存貨，廠商只好不惜血本，拋棄多餘

的商品，但這樣，就會產生反淘汰的惡性競爭，結果無利可圖是

可預見的，經營導向由賣方轉變為買方，也是極其明顯的（見圖

五）。

此外，微利也說明市場上「供應廠商」過多的事實。中國過

去的市場是採用配給式生產，形成所謂的「供→產→銷」體制，

但進入商品與市場經濟以後，市場就由以價制量的「供→產→銷」

體制，轉為以量制價的「產→供→銷」，或「產→銷→供」體

制，而發展到未來，必然會由創新價值經營的「銷→產→供經營

模式所取代，既然中國市場已由生產導向轉為顧客導向，顧客已

擁有電話，電腦傳真及手機大哥大等資訊資源，顧客可藉上網，

發放簡訊，傳真與互通訊息，不但擁有大量而即時的資訊，且因

擁有上述可接收與創造資訊的資源工具，顧客已由過去孤零零，

無組織的烏合之眾，轉變為有資訊、有組織的生活者，相對生產

廠家而言，顧客的訂價還價與比價的談判力，已不知比過去高出

多少，加上顧客可以耐心等你降價，但廠商卻不耐存貨堆積與資

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金週轉的壓力，此由中國市場的電腦與宏觀調控後汽車等一再降

價，就可看出，過去生產後可藉配銷，或顧客拿現金等候供貨的

景象，已一去不復返，廠商面對愈來愈多更的資訊與等候權及談

判力的顧客，供貨者多，顧客有得挑與比較的情勢，要漲價的確

相對不容易，也因此廠家不斷地跌價，甚至存貨週轉的壓力下，

賠本殺價應屢見不鮮，因此，儘管2004年年中之後，中國稍見

有油、電、水及原物料的漲價，但最後的消費成品仍見多數仍在

削價競爭，就可看出進入市場的供貨者只有增加，未見減少的事

實，加上中國市場致命的吸引力，台外商與本土企業仍源源投

入，而使供過於求的現象未有改善的?影。

導致價格戰溫床培育所的支撐力量一直存在。眾所週知，中

國雖有強有力的中央政府，但天高皇帝遠，像中國這麼大的地

方，地方政府很多地方都要靠自己來發展市場或地方經濟，因

此，形成各地保護主義盛行現象，最顯著的真過於像其最大的電

視廠家長虹，最大的冰箱生產者海爾，世界最大的微生產者格蘭

仕以及家電巨擘，美、日解酒，大家青島等，都是屬於地方政府

的產業，但這些大廠都是近年來憾動市場，導致經營微利後果的

價格屠夫（如長虹與格蘭仕），又如中國汽車廠可能是全世界廠

家最多，雖然它只要有幾大廠，但事實上中國登記有案的汽車廠

只有幾百家，其中大多數並未生產，或製造乏善可陳的汽車，但

因地方政府保護著，故招牌仍有，又如各省過去都有解酒廠，各

行各業只要著好流行，各省市就會有類似的廠家，為何這些廠未

達規模經濟還能生存，就是幕後有地方政府在支持，因此，這些

沒有效益的廠家到處存在，日上許多所謂的地下工廠或是可增加

地方就業，繳點稅或有地方關係，當地政府有時不但不取締，反

而會包庇它們，所以大有地方政府自己所擁有的鄉鎮企業（見表

列較有多的企業），或違規經營的街坊地下工廠，這些廠為求生

存成為擴大市佔率，它們利用的競爭招數就是便宜的價格戰，也

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因這二種類型的工廠，與地方保護主義的微妙利益共生關係，中

國市場的價格戰「選手」一直不缺乏，而市場經濟愈加發展，各

種如雨後春筍般冒出來的民營企業，更是這種戰法的信從與實踐

者，這樣價格殺來殺去，微利自是可見。

其實，微利是個普遍的現象，只不過因中國市場價格戰特別

劇烈，暴利時代已不告而別，微利已是台商正視的課題，綜觀中

國市場的產業發展，有些原先看好的熱門產業，已變成身陷圍城

的「慘業」，如手機業、汽車業、連鎖業等，以下分述之，並探

討台商在中國的競爭現況。

中國市場過去競爭主要是在大城市與沿海華東，然而，情勢

的發展，已經延燒到內陸鄉村與經濟發展相對落後的省份，如華

中的江西、安徽、湖南等，甚至連消淡的季節亦不放過，範圍且

由低檔產品擴及高商品。其中，手機業就是最好的例子。

過去，手機已是習慣於打價格戰，因此，中國市場不但迅速

擴充，且調降幅度大得驚人，手機市場就這樣培養形成，且不到

幾年的時間就成為全世界最大的市場，但價格戰不因一再塵戰而

停歇，反而變本加厲，2005年春節過後，連大賣場都取代生產

廠商，加入價格戰行列，就以湖南長沙為例，家電業連鎖巨頭因

國美、蘇寧與眾多手機廠家聯手打戰格戰，其範圍之廣，幅度之

大，令人咋舌，其中，國美就利用自訂的「手機節」，掀起手機

「揮淚大甩賣」，降價格型囊括高、中、低端「全線位」手機，最

大降幅居然高達 50 ％，最低者也在 20 ％在右，平均降幅在 30

％∼40％之間。而其對手的蘇寧則以中端與中低端機型為主，

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涉及近百款機型，有些機種雖未降價，但經由返還現金、送電話

充值卡、贈品等方式促銷，實際上也是削價應戰。

手機在中國，經 2003 年的極度景氣之後， 2004 年就淪為

增速放緩，產銷矛盾尖銳以及行業利潤急遽不滑的窘境，據估

計，其庫存量就有二千萬、四千萬及七千萬三種說法，學界人士

認為2004年的手機市場容量為6,500萬部，故包括經銷高的存

貨和手機廠家庫存，二千萬都是合理。這些庫存，以每部一千元

來算，就有二百億資金被也積壓，如攤到市場40個品牌，平均

每家被壓5億元資金，如再加上手機的更新迅速，廠家積壓庫存

也在加速眨值折舊，這不是價格戰的壓力來源嗎？

也因此，國美拿了7億資金，賤買廠商存貨，再到大賣場殺

價銷售，這些零售巨鱷豈會虧錢，消費者觀望期待，就可買到便

宜貨，賣場與顧客皆大歡喜，但生產廠家又如何呢？

況且這種現象並非只限於手機業，其他產業亦復如此，也有

同樣的境遇。中國市場的削價微利，來自盲目擴充，產銷失衡已

有一段時間，問題是，已進者不想退出，未進者又千百計要闖

入，熱烘烘的「人氣」假象，讓廠商有苦說不出。

今年 2 月 19 日國家發政委又推出新的政策，將備受責難的

手機牌照審批制，改為手機生產核准制，這表示將有40家新生

軍加入，如加上原有的49家持牌廠商，手機競爭將進入另一個

新階段是可預期的，微利也是必然的結果。

2004 年 12 月 11 日，中國宣布履行入世承諾，取消零售業

地域股權和經營範圍的限制，讓外商可以全面進入零售業，也因

此，包括台商在內的外商都說在未開放前就以各種方式偷跑偷渡

零售業市場，不少歐美及日商，高價收買在中國虧損連連的當地

連鎖業，部分偷渡零售業市場，像康師父這樣的台商也將其連鎖

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通路較寬成分賣給歐美日商，這些外商競相入主中原，且加碼快

速在中國各地開山闢地，好似遠景一片光明，這種情況在金融證

券亦有同樣的景氣，然而，實際的狀況有這樣樂觀嗎？答案是否

定的。

特別怪異的是，中國連鎖企業生存發展的利潤竟長時間被忽

略。據中國國家統計局2000年的統計公報顯示，中國限額以上

的批發零售企業的毛利率僅有 7.93 ％。以深圳、上海已經上市

的商業類60家企業來看，2000年這些公司的淨資產收益率，平

均只有 3.42 ％。這些年一窩蜂的參與投資爆炸，「同質性」的

經營，導至後進者引發價格戰，不斷的擴充自願與加盟連鎖，外

商為了圈地搶店，又死命地撒錢加碼，連鎖熱使市場更顯得擁擠

不堪，在中國大城市，連鎖熱也在退燒，有些台商甚至說在上海

華東地區，連鎖投資已成「連鎖包輸」現象，儘管如此，但不怕

死的燥進者仍源源而來。

對已進入零售連鎖業者來說，為求資金週轉，業者紛紛增加

通路費用，如上架費，或不斷地舉辦節慶促銷，或以採各種型式

收現、緩付款，這些新的週轉或變相增加供應廠商負擔的措施，

使零售業的毛利率墊高，實際上，廠商經營的利潤卻不斷在下降

之中，據供貨商表示，如果將所有的應付帳款列入成本的話，則

大部分中國國內零售業的毛利應在2％∼3％以下，甚至有的還

出現負數。

其實，中國零售連鎖業有點像虛腫的胖臉，表面上看起來是

紅光滿面，精神飽滿，實際上是中虛，且帶有慢性病的，有一位

業界台商就說，中國的零售連鎖業者，那一家沒有政府在後面支

撐，地方政府的保護主義與補貼政策，才讓這些連鎖業「長虧不

倒」，也因此，中國政府在上海與北京等大都市，已在積極促使

零售連鎖業合併，一則降低營運成本與採購費用，一則提高競爭

力與品牌效應，但擺在眼前的現實即是：微利才不得不購併。

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眾所周知，房地產與汽車業是中國入世之後，看好爆紅的產

業，未料進入 2004 年以後，房地產已在宏觀一再調控的打壓

下，逆勢翻轉成空；汽車業則已中箭落馬，而有「三年井噴，一

夜血崩」的慘況，「中國轎車兵敗 2004」的說法；進入 2005

年，汽車價格戰更是變本加厲，層出不窮，正如人們的傳說：

「廠家不知邊緣化，隔江猶打價格戰。」

台商是世界上最富有創業精神的族群。想當年，眾多的中小

企業不畏艱難困苦，三五成群，一波波到彼岸再創事業的第二

春，哪一家台商沒有經過一番寒徹骨的挑戰，但現今大都已在兩

岸三地，甚至在歐美各地建立起令人羨慕的企業，台商已經走出

去，再也不是昔日的阿蒙，而是令人刮目相看的跨區、跨岸、跨

業及跨國的多國籍企業，儘管大多數台商仍以兩岸三地為其經營

的核心，但台商的事業視野已不再拘限於島國或大陸心態，他們

如今是以廣大的海洋國際觀來看待未來的世界。

俗話說：「年年難過年年過」。企業那有不挑戰現狀與限制

而成長的，台商一向在惡劣的環境中突圍升級的，號稱為螞蟻雄

兵的中小企業，本來就有「風吹柳動不見柳折」的氣概，筆者看

到台商在中國遇到的銷、產、人、財、稅等五大企業問題，以及

台商所不能掌控的供應鏈、一般性及台商最擔心的難題，可謂層

出不窮，且有更加惡化的趨勢，真替台商擔心。

然而，如果台商只考慮消極的悲觀面，台商就會困守台灣本

島，而不會到中國投資。台商既已走出去對外投資，上述的問題

其實都在台商的意料之中，因此，筆者並不認為台商會坐守圍

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城，接受「安樂死」的安排，台商必然有突破逆境的智慧，也因

十多年來對台商長期的觀察與訪問，筆者相信台商仍然有當年

「在我之前沒有路，我走過之後，路就自然形成」的開路精神，

來創造台商在中國與世界投資經營的輝煌新未來，也因對台商有

這種突破、再突破，創造、再創造的認知，因此筆者以下提供一

些創新對策，供台商作為企業經營的參考。

首先，台商宜深入分析在中國經營事業的新現實處境，而採

取創新守成並具的策略觀。中國新聞週刊分析2005年是繼續實

施調控與改革交接的一年，也是改革攻堅的關鍵年。然而台商當

然不能只有看一年的視野，而應有更宏觀、更高瞻遠矚的素養。

中國當前的經濟情勢顯然有三大挑戰，一是入世之後市場的開放

而面對更多的外來競爭，二是宏觀調控繼續實施以尋求經濟長期

軟著陸的目標，三是快速成長帶來五缺（電、人、水、錢、料）

調適的痛苦挑戰。在三大挑戰中，中國政府必然要有更圓融、更

寬闊的政策，然而，現實的轉型過渡，不可能讓中國政府採取過

於激烈的改革手段，筆者以為，中國當局可能採取較為溫和的改

革路線，延續現有的調控路線與經貿金融法制等方面的改革，台

商在此情勢下，開創是必要的，但也要兼顧守成行為，以維護現

有優勢。

其次，台商對現有的銷、產、人、財、稅等問題，宜採長、

中、短期對策，並對不可控制的供應鏈與一般性問題以及投資所

擔心的問題，採取先做我能做的，再進而改善我不能掌握的產銷

環境環節。換言之，台商要務實地採取由內向外的策略，先求存

活，再做擴充發展。針對上述的企業問題，其中有些是必需立即

解決的當務之急，如穩住低利潤與成本增加的經營壓力，然而，

台商也不能忘掉攻擊式成長是最好的求活之道，因此，要採取穩

健保守與攻堅成長突破的做法。

再者，台商要認知與世界接軌之必要，尋求外力協助，以求

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突破現狀。其實，與世界接軌，重回國際市場，尋求新的利基定

位是中國經濟發展所採取的策略，這種做法也正是台商所應採用

的。由於中國深知改革不能全靠己力，而委求外商與台商等會念

經的外來和尚，其內部矛盾才得以化解。其實，中國改革開放之

所以成功，都是利用與國際接軌，同步激發超越限制成長的動

力。台商在中國已建立一些基礎，如要再突破升級，亦要利用外

來的力量，包括中資與外資的各種力量，以策略聯盟，學人之

長，這就是與世界接軌的精妙所在。

此外，台商要在「做大」、「做精」、「做奇」三大方向做選

擇，或是在三種策略上做某種程度的搭配。台商由於受資源的限

制，不可能三者都同時進行，「做大」包括做強、做全，但這樣

的佈局要有相當的基礎，可學聯想購併IBM個人電腦事業部的

做法；「做精」乃求專業的充實，強調企業核心產品與服務是既

精緻又細緻，不管在品質、設計及技術上，都有別人所未具有的

能耐；至於「做奇」，乃是核心業務要有創新特色，不是別人隨

手就可模仿超越的，其中當然要有管理與技術的障礙在內，當然

也包括智財權的保障在內。台商只有在get big，get niche or

get newer & different中做好明確的選擇，才能存活，否則只

有退出市場江湖的get out（見圖五）。

同時，台商要有世代交替的「以變迎變」策略（Change to

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GET BIG做大、STRONG做強

GET NICHE利基、NEWER新奇、DIFFERENT差異化

OR否則只有GET OUT

meet changes），畢竟一代不同一代，台商在中國創業的一代也

要交班了，中國領導人已經改朝換代（第四代）了，企業的產

品、技術、人才及管理也要跟著變，因此，台商在中國不能再以

講關係的「人治」來經營企業，而要以願景追求價值的「理念之

治」，配合建立制度的「法治」，來做為今後企業發展的準繩。當

然，世代交替並非僅指採用新的接班人而已，它是一種開放的心

胸，以接受變革為常態的價值觀，儘可能讓企業經營「透明化」

的策略思維，不再以少數台幹精英為管理核心的經營模式，而是

以涵蓋富專業的優秀陸幹做為管理團隊的理念思維，因此台商的

新經營模式將採取增加授權與擴大分身的作為，促使人才世代交

替。

最後，台商宜落實知識管理作為新營運模式的基礎。台商在

兩岸經營已多年，台商在產銷上大都已採用 ERP ，做為兩岸分

工合作的管理工具，然而，台商及其幹部的許多經驗仍未落實成

為知識管理的內涵。另外，由於兩岸分工的需要，管控的範疇相

當大，因此宜增加公司治理（corporate governance）於兩岸企

業的管理內涵之中，知識管理除了 ERP 的硬體與軟體之外，宜

增加台商多年經營兩岸企業的企業文化、策略管理心得、執行力

的管控作為，以此來落實知識管理的分享，進而形成新的營運模

式，如此，台商的經營才能歷久而彌新。

想要揚名立萬，永遠稱雄業界，為人們所仿效，幾乎是企業

人夢寐以求的理想，無奈台商到中國投資，創造事業的第二春，

競爭特別激烈，淘汰快速無比，真有「只見新人笑，不見舊人哭」

的怨景。加上中國市場又是全世界注目的焦點，誰都想當家稱

雄，價格競爭就層出不窮，微利自是必然發展的結果。這樣一個

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新時代，不但沒有固定的遊戲規則，也沒有任何固定的模式，在

這樣充滿各種可能的變化浪潮中，成為長青樹的巨無霸企業也不

常見，其實，能順利營運就很不簡單，既有的企業模式也是不斷

受到挑戰、否定過去，再三轉型升級，才能適存，為此，本文最

後特別探討營運模式創新成功之道。

筆者認為營運模式的成功有下列七點：

第一、創造新時代營運模式的企業，在其成長過程，都經過

「一番寒澈骨」的磨難，才在轉型摸索中，練就一身功夫，迎得

「梅花撲鼻香」的美果。例如三星在九七金融風暴中，李董事長

健熙語重心長地表示：我們現在面臨創業以來最大的危機，甚至

無法確信是否可以繼續生存下去。為了克服危機，甚至不惜將生

命、財產及名譽孤注一擲。

面對危機，出售資產、裁員及事業結構調整等各種方案都被

提出來討論，有人提出，不如以整體減薪30％來取代裁員，然

而三星負責人表示：切勿因慈善心，為30％的人之緣故，而讓

100％人失去工作，因此決定採取果決而神速的調整結構辦法。

事後檢討，發現這種破釜沈舟的決斷，三星企業才會有新

機，「三星電子能與先進企業並駕齊驅、創造以兆為單位的營

收，其實在度過 IMF 管理體制關卡的同時，果斷實施結構調

整。站在或生或死的交叉路上，抱著「死即是死」的抉擇，就是

調整結構，以高附加價值產品來改變方向，大規模裁撤分公司和

出售資產。創業已經二十五年，卻要以「全新」開始的決心來

做。要不是有當時的結構調整，三星現也不過是萬千電子公司中

的一員。」

三星電子堅持改變才能存活，強調除了妻子，一切都可以換

新，如此，怎不會脫胎換骨呢？營運模式能創新就是奠基在這種

「置之死地而後生」的勇猛開創精神。

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第二、創新企業要否定過去，忘掉昔日的成功，才能創造新

的未來。日本過去曾有輝煌的成就，但因過度的成功，成為進步

的手銬腳鐐，使它想飛也飛不起來。 SONY 的前董事長出井伸

之也深有所感地說：世界上最不容易改變的，就是人的想法。這

四十多年來，我一直努力讓新力朝著數位、網路、電子光學之路

革新，但是困難重重，因為一個人越是緬懷、珍惜過去的成功，

就越容易陷入自已所造的陷阱?，同樣地，一個公司過去的歷史

越是燦爛，就越擺脫不了昔日的企業模式。因此，就算我有心改

變企業模式，也無法在極短的時間，將過往的一切連根拔除。

為此，出井伸之在上任接董事長之後，就提出「精神再生」

（Re-generation）的口號，期使新力繼承固有創業精神，又能在

21 世紀中進行變革，他原先思考的結構改革、企業再造或流程

再造等名詞，讓人覺得有縮小企業規模的負面感覺，因而再提出

有正面意義的精神再生，依此，進而塑造新力成為在數位時代長

大的企業──圓夢的企業，他提出Digital Dream Kid，給新

力公司在數位浪潮的大時代，明確的企業定位，讓新力在漸進的

改善基礎上，創造與實現新的夢想，期在未來的網路世界中，建

立「位居世界第一」的視聽影視娛樂王國。

換言之，新力迎接數位所帶來的混沌新時代，是要掌握錯綜

複雜問題的本質，同時進行「連續改革」與「非連續改革」，既

要努力爭取利潤，又要實現長期願景，改造新力成為電子產品、

遊戲機及內容（電影、軟體、音樂）等三合一數位企業，提供消

費者感覺（Qualia）──比品質完美更高境界的產品與服務。

第三、新模式企業的業務應是重點單一化（Simple －

Focus Product），開始都是有清楚的焦點產生，而非複合化企

業（Conglomerate），當然未來的發展走向複雜的多元化，則是

其演變，但很少是一開始就很複雜。如甲骨文生產資料庫軟體，

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思科做網路路由器， CNN 從事全球新聞， Dell 和 Gateway 為

個人電腦廠，昇陽為Unix伺服主機公司，Intel以生產微處理器

為主，美國線上與華納合併前，提供網際網路服務，雅虎為搜尋

引擎，微軟公司提供三種產品，即作業系統、微軟辦公室應用程

式及網際網路服務MSN，很顯然，這些在微利競爭時代稱雄的

企業，都不是全方位、一般性生產的企業，但它們都是稱霸一方

的巨型企業。它們不再是「通用」級企業，也不可能多角化、什

麼都做的企業。

無可否認，一般企業都想控制整個價值鏈，然而，競爭社會

控制整個價值鏈並不可行，或許經由策略聯盟或購併與多角化策

略，企業可擴展版圖，但並無企業可擁有一切，事實上，數位競

爭並無固定的同業，也因競爭來自四方，故清楚的焦點產品反而

易於管理，但未來的演變總是要與通訊和通路相配合的。

第四、所有的新營運模式皆由一個獨特的企業家所創，他的

領導帶動競爭時代更豐富的內涵與變化，但這些靈魂人物並非充

滿神秘的傳奇人物，他們反而是苦幹實幹、充滿創新點子，永遠

停不下來，一直要不斷接受挑戰、改變現狀，否定既有成就，都

是平凡人創造不凡的事業。外資對鴻海的郭台銘評語是：艱難時

刻，硬漢仍向前行（When the going get tough , the tough

get going）。他們抓對趨勢，勇於投入，才能立於不敗之地，這

種特質，何止是郭台銘，王永慶也是如此， Dell 、微軟的 Bill

Gates，三星的李健熙、Wal－Mart的山姆‧沃爾頓等亦復如

此。

第五、新模式企業採用網路組織，以資訊傳遞、單層管理，

並從「推」到「拉」，推行知識管理。數位競爭時代的企業，不

像傳統的組織，有明確的流程、工作規章、清楚的上下關係與組

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織圖，溝通是由上而下，直線的指揮，新營運模式都採網路組織

結構，各相關團隊彈性機動、策盟互補，採取資源共享、多向溝

通方式，打破原先優化的界限，靠著資訊流、金流、物流、商流

及人流，而使各相關團隊（內外部企業或上、中、下游產業與供

應鏈、價值鏈關係）都因資訊網路系統，而密切聯結在一起，為

促進企業內外以及企業間的資訊流通，而訂定內外通訊協定

（inter－intra company communication protocol IICCP），

以此來結合內部與聯外的各種資訊、流程、產銷及供應鏈關係。

藉著類似 IICCP 的推廣，企業內外建立完善的網路資訊系

統，先期是「推」的功能，後來變成不得不要的聯繫與管理工

具，而變成「拉」，加上企業的產銷報表、財報資料、庫存管理

以及ERP、SCM、CRM與現場生產管理控制（SFC）等軟體

工具，與資訊管理系統均成為知識型資料庫，這樣，新營運模式

就建立在以數位技術為基礎的管理上，不但降低營運風險，也提

高了競爭力。

這樣，傳統的金字塔上下關係改變為扁平式互動關係，組織

由多層級管理變成單層管理，不但提高效率，也減化流程，形成

多元的平行溝通模式，這樣的網路組織管理自然省時省力。

第六、新模式是以顧客為核心，或以顧客至上為其營運基

礎。不管是傳統的貿易商或物流通路商，它們都不斷調整它們的

角色和功能，貿易商由中間人或代理商轉型升級為虛擬生產商與

供應鏈管理商，或是像聯強國際在基礎功能及角色上成為跨產業

的產品與運籌中心，都在提供客戶更多的服務和附加價值，在供

貨、送貨的快捷物流服務中，讓顧客更加依賴聯強。同樣，利豐

也在供應鏈管理上，切實掌握顧客的需求。台積電無障礙服務空

間，光罩「共乘巴士」觀念，皆是針對客戶需求而設計的，鴻海

一地設計、三地生產、全球交貨，亦從設計研發開始，就與客戶

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合作，迅速縮短上市時間，皆是以顧客為中心的營運模式。

另外， Dell 的直銷模式，它的黃金三原則以數位化增值服

務，以資訊替代存貨，在在以服務客戶為第一要旨，如再加上

Dell 頂級網頁與特設的網站服務， Dell 可謂切實掌握顧客的需

求。

第七、新模式不受傳統的禁忌所約束，它們不但從傳統中解

放，且要無拘無束的自由發展，它不要在舊組織中修改調整，因

此不是舊酒裝在新瓶而已，它就是要開發新天地（green-

field）。松下幸之助常說：拆除舊廠，再以最新觀念與技術來蓋

新廠，反而更有效率。的確，舊的不管用，完全丟棄它，重新開

始，沒有包袱，不是更好嗎？

換言之，新營運模式是從零基礎（Zero － based ）開始

的，以新的思維、方法及技術來發展。他們認為除非有必要，否

則傳統的商業慣例對其並不適用。這種思維讓它們找到新的套利

商機，得以在世界各地尋找價值鏈新的組合，進行高槓桿倍數的

商業活動，也因這樣，新模式與舊世界有所區隔，而不被認同，

新模式的競爭少，而有更寬廣的營利空間，皆因拋棄舊傳統、老

習慣而開創了一片天。

企業沒有一成不變的，世界上唯一不變的就是變，進入微利

競爭時代，最大的特徵就是變，變與挑戰已成為企業生態與常

態，企業並沒有守常的環境，只有適時轉型、不斷創新，以連續

改革和非連續改革，來改變企業主管心態和營運模式，企業才有

未來前景和生機可言。

營運模式本是為企業生存發展而設計的，簡言之，就是降低

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成本、提高服務效益、創造利潤的過程，但隨著產業的擴大延

伸、競爭疆界的演變以及企業國際化的影響，價值鏈的觀念已成

為重建企業營運的重點所在，如何建立核心專長，管理供應鏈各

個環節，塑造獨特的競爭優勢，在數位技術興起之後，就越加重

要，未來要如何加強網際網路與通訊技術，並減少內外部的層

級，同時利用企業內外部的資訊流通協定，建構虛擬的網路企

業，就形成微利競爭數位時代創新營運模式的內涵所在，也因內

涵的多元變化，創新營運模式也難以定型，有眼光的企業家，看

到其間的空隙利基，就會趁虛而入，不但可套利謀益，同時也能

建構前所未有的創新模式。

其實模式創新是無止境的，時代的潮流不斷向前奔走，這是

個變化多端的時代，新的時代總是有其獨特的背景和需求，但不

管怎樣，顧客的需求永遠是企業營運的核心價值，因此，

C.K.Prahalad&V.Ramaswamy提出面對未來的競爭挑戰，企業

只有與顧客共創價值，才有發展空間是千真萬確的，數位網路與

微利競爭時代，顧客擁有更多的選擇權和資訊管理工具，只有傾

聽顧客的聲音是不夠的，客製化或顧客化的服務雖然已較為先

進，但總不如與顧客共創價值一勞永逸，當然，企業營運不可能

一步登天，也因中間有甚多的組合和可能，企業營運模式才有更

大的創新空間，未來，仍可看到更進步的營運模式，我們也期待

這些的創新突破，使人類生活內涵更為充實，企業所提供的「質

感」服務更為落實，而達到企業與消費者間的無界限，彼此共創

價值的新境界。

總之，台商在中國大陸發展，不但對模式創新要有更深刻的

體認，且要務實地推動執行，才能在微利競爭的大時代，創造亮

麗的未來。

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經營管理之新觀念與實務做法

面對經營環境的快速變遷，企業為維持一定的營運績效，必

然需要持續推動各式的轉型經營活動。以生產為導向的企業經營

之傳統經營邏輯，不外乎就是持續追求更低的生產成本，以應付

源源不絕的降價壓力。但是，低成本的營運邏輯卻無法保證企業

可以長期維持一定的經營績效；因為實務界經常出現「成本降低

之速度，比不上市場價格降低的速度」之論點，而感嘆企業經營

之難為。嚴格而論，許多台商前往大陸投資之目的，不就是尋求

較低成本的生產基地。然而，隨著市場競爭情勢之轉變，許多台

商也感嘆逐漸在產品成本方面失去競爭力。

據報載，受到基本原材料價格之持續上揚、與大陸地區勞動

工資節節上升的影響，部份競爭力較低的台商已經陷入經營困

境，甚至出現倒閉現象。所以，低成本並不能成為維持競爭力的

手法，除非能夠持續的降低成本、且持續維持遠低於同業之成本

水準，才可能透過低成本而維持競爭力。然而，成本高低是相對

性的概念，只有絕對低的成本結構，才是營運獲利的基石。例

如：全球最大的沃瑪爾商場，年營業額已經高達2,400億美元以

上，不過卻仍以年成長率10％的速度成長，其中的關鍵就是絕

對低的營運成本為基礎，讓沃瑪爾商場維持最高的市場競爭力。

實際上，追求持續的低成本營運結構，運用各種合理化之改善工

具，是不可缺的；不過，需要先確認低「成本」之概念為何。

沃瑪爾商場所追求的低成本，並非泛指產品之採購成本的最

低化努力，而是追求商場營運成本之同業最低水準；因而，才能

夠維持最具競爭力的產品定價、與廣受消費者信賴的低價形象。

同樣的，以低票價著稱的美國西南航空公司，也是以維持全球航

空運輸產業之營運成本最低水準，而創造該公司長年都能維持營

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運獲利之表現。以這兩個案例而論，他們都事先掌握了「成本」

之定義，而且徹底的分析與檢討可能產生成本的任何活動項目，

並且逐一分析這些活動是否必要、能否刪簡整併、並尋求合理的

成本結構，以建構最低營運成本的營運體系。本質上，不必要的

活動項目、或者不當的支出，就會構成額外的成本，並且損及廠

商的營運績效。

以產品生產銷售為主要業務的廠商，持續尋求降低產品之生

產成本的做法，已經不能只是單純的注意到原材料、人工、製造

費用等成本會計科目，所顯示的成本結構與變動；更需要加入由

產品開發至消費者使用所產生之相關成本，而構成之總產品生命

成本（product life costing）的觀念。在此一產品成本觀念之

下，企業在產品開發設計階段，就注入最低成本之概念，不讓產

品功能超越了消費者需求水準、也不讓產品使用不恰當的原材

料、更不讓產品用無效的生產方法進行生產，以尋求最低的產品

製造成本。另外，建置生產所需的設備、規劃最適當的生產程

序、與最佳的人機配合方式，以最有效率的生產方法，讓使用的

人力與間接的製造費用降到最低水準；加上最便捷、有效的包裝

與運輸方式，快速準確的將產品送交顧客；以及穩定、可靠的品

質設計，創造消費者最高使用滿意度，而形成最低之總產品生命

成本，才可能創造出具有競爭力的產品生產成本結構，與藉以維

持企業的長期競爭優勢。

不過，總產品生命成本之觀念，往往只被注意到生產端、或

者結合研發與運籌之成本，而忽略了消費者使用時的持有成本；

因而，一旦消費者使用的持有成本過高，因而不願意持續持有或

消費企業提供的特定產品，依舊會損及企業的競爭優勢。實際

上，過去只強調生產線效率提升、降低原材料採購成本等的狹義

成本管控活動，已經不能符合市場競爭的需要；強調低成本的經

營導向，就需要注意到是否屬於最低的總產品生命成本，否則依

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舊會在市場競爭的過程中，敗給其他能夠提供更低產品價格的企

業。

實際上，轉型經營之途徑甚多，不是只有尋求更低的生產成

本而已。所以，本文提出包括：建立營運模式、六個標準差、平

衡計分卡等經營管理之新觀念與實務做法，協助企業運用新的經

營管理之概念與實務做法，提升經營績效。

營運模式（business model），是近年來常被提到的新名

詞，尤其在網際網路環境下，成功的為消費者創造價值的經營邏

輯，往往廣被流傳，並逐漸成為描繪企業營運獲利之基本邏輯的

代稱。實際上，任一能夠創造卓越績效的企業，都有一套獨特的

想法或邏輯，有效的為消費者創造最大價值，並從中獲取最高利

益。本質上，企業營運的獨特想法或邏輯，就是構成營運模式的

基本架構。任何能夠廣為流傳的營運模式，都有一套為了創造與

維持消費者之最大價值，並且有效連結供應商與員工所從事之各

項活動的管理體系。

所以，營運模式是一套高效能的管理體系，有效引導與維持

各項企業經營活動的效能，並維持消費者滿意之企業營運活動的

導引架構。營運模式，能夠引導員工用最高效能的方法從事各項

價值創造活動，並引導供應商樂於供應企業營運所需的各項投

入，更讓消費者樂於持續使用特定產品或服務，終而讓投資者獲

得預期收益；因而，優質的經營模式要能促成顧客、員工、供應

商、與投資者四方皆贏的局面。通常，優質的營運模式是用淺顯

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易懂的比喻，說明企業經營致勝的邏輯或道理；不過，多數企業

的營運模式，都是長時間的嘗試、修正、與持續演化的結果。因

而，多數的營運模式並不會相似。不過，回歸企業價值創造與成

本管控之概念，來建構營運模式，可以依循「Ｐ-Ｖ-Ｃ架構」，

說明如下：

Ｐ：價格（price），企業係以創造消費者滿意的產品與服務

為導向，消費者滿意的表現就是樂於支付相對應的代

價，企業營運的前提就是消費者支付的代價要能高於成

本；

Ｃ：成本（cost），企業營運活動會產生相對應的成本，成

本高低反應出企業的營運實力強弱，更反應出企業的競

爭力高低；

Ｖ：價值（value），企業營運的收入減去成本，就是企業所

創造的價值。

在「Ｐ-Ｖ-Ｃ架構」下，企業營收與成本之構成，必然影響

到價值空間大小；創造最大的價值空間，就成為建構營運模式的

關鍵思維。其中，提供「物超所值」之消費感受，是最大關鍵。

另外，多數企業的產品價格受市場之引導，但卻可以控制營運成

本；透過創新而突破市場價格限制，或嚴格管控成本支出，以

「零浪費」的態度建構合理化營運機制，都有助於擴張價值空

間。

在此觀念之下，優質營運模式之建構，有四項基本的營運模

式構成元件，包括經營定位、疆界行動、程序體系、與系統平台

等，逐項說明如下：

‧‧經經營營定定位位（（ppoossiittiioonniinngg）），是企業價值創造的主體，不論

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是採取低價、或是差異化之服務來吸引消費者，都需注意

到企業為消費者提供的產品或服務之價值為何。缺乏鮮明

的產品或服務之價值概念，再低的價位依舊不受青睞；反

之，價值鮮明的商品，雖然高價仍獲得消費者支持。所

以，建構營運模式的起點，在於選擇鮮明的經營定位；此

項決策決定企業的價值與企業的產業地位；

‧行行動動疆疆界界（（aaccttiivviittiieess aanndd bboouunnddaarryy）），實現定位的行動

項目選擇，是實踐經營定位的關鍵；企業資源有限，只能

選擇最能發揮效能、且有助於經營定位維護的關鍵行動項

目，並因而構成廠商的活動疆界。企業行動項目之選擇，

需有一定的準則，並維持一致性；這是實踐經營定位的要

件，也因而形成企業的活動疆界。通常，企業的活動疆界

愈鮮明，企業選擇行動項目的準則愈明確，企業之經營定

位也愈加凸顯。

‧程程序序體體系系（（pprroocceesssseess aanndd ssyysstteemm）），是串連企業各項活

動、累積活動效能的邏輯與方法之具體化表現。程序，用

於引導各項活動進行的先後次序、彙整活動效益、轉化為

企業經營績效；程序之制定，融入工作項目、資源條件、

能力方法等要素，以最精簡的資源、最高效能的方法、最

簡潔的順序，展現企業活動的成效。系統，則是多項程序

交織而成；是企業活動串連的必要元素。優質營運模式需

要正確的程序，引導活動進行之次序，完整的系統，讓價

值創造的各項活動都不遺漏。

‧溝溝通通平平台台（（ppllaattffoorrmm）），企業展開各項活動的資訊交換管

道，維持營運彈性與調適能力。現代資訊科技有助於企業

進行資訊、資料的收集、交換、彙整、運用、與傳播，協

助制定正確的決策、掌握活動進行動態、與管控經營成

果。溝通平台，強調企業價值創造過程中，需要完整、透

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明、與全面的掌握各項資訊；資訊科技工具之運用，只是

協助企業內部快速有效的溝通與資訊交流，有效的掌握活

動成效與維護經營定位。

經營定位、疆界行動、程序體系、與溝通平台四者之間的緊

密搭配，是優質營運模式的構成要件。不過，隨著經營環境之動

態變遷，四者之間的搭配內容與形式，也需要隨之調整，以維繫

最佳的價值創造能力，與維持一致的經營定位形象。營運模式的

形成與維繫，是動態演化的過程；此一過程中，除了企業經營之

核心價值與概念不能被改變之外，其他的行為與做法都需要不斷

的進行檢討與改進。例如：企業在面對產業高度分工的環境時，

將部份活動透過委外方式施行，只要不損及企業的核心能力，都

是提升整體效益的可行途徑；隨著資訊科技的快速發展，選用最

恰當的工具與方法提升營運效能，也是必要的調整項目。為了有

效的建構與維持營運模式，實務做法可以依循以下準則：

‧從企業經營者之行為中，觀察與萃取出經營者長期信守之

核心價值觀與行為準則。

‧從產品市場中找尋短、中、長期的發展空間，探索提供之

產品服務價值空間，結合經營者之核心價值觀與行為準

則，確立經營定位。

‧解析產品服務價值創造的行動，並且評析核心與非核心項

目，建構專業而高效能的經營領域，形成明確活動範圍；

‧連結各活動事項，決定執行之先後次序、設定連結、制定

標準程序、與建構多程序之連結體系，成為企業內部運作

的管理系統。

‧選用恰當的管理工具，促成企業內部資訊、資料的快速流

通、交換，適時反應企業營運成效。

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‧資訊工具的選用，是以建立優質的資訊流通、與提供管理

者所需決策為導向，避免過度依賴套裝式之資訊管理系統

所設定的嚴密引導機制，以免失去因應外部環境變遷的彈

性。

‧建立企業定位之發展維繫的諮詢機制，避免經營者或高階

主管面對環境變遷或經營困擾狀態下，大幅度修正經營定

位的機會，以維繫長期一致的經營定位。

‧推動持續的組織學習機制，並以流程之檢討修正為核心，

隨時因應環境變遷而調整行動項目與流程，維持最佳的價

值創造能力。

‧善用外部資源，不論是運用專業外包、或是聘用外部專家

協助發展與形成優質的營運體系。

建構與推展營運模式，持續檢討改進之工作，是不能避免

的。營運模式的發展主軸，在於鮮明的經營定位；並透過有效的

運用各式工具方法，持續維持經營定為的市場價值。以強調低營

運費用為主體，提供最低價格販售商品的美國沃瑪爾商場，是全

球第一家採取衛星通訊傳輸各商城據點之營運績效、銷售記錄、

訂貨資料等資訊回到總部的企業；雖然此項投資金額龐大，但是

為了避免資訊傳輸所造成的損失或浪費，該公司依舊率先使用。

近年來，該公司又是率先推動運用先進的無線射頻辨識系統裝置

（RFID），整合在龐雜的物流體系之中，有效的控制與管理存

貨。從事這些活動，是運用先進科技的表現，不過更重要的是持

續在維持低營運費用、提供低價商品的經營定位主軸下，持續各

種改善活動。

所以，慣於受制買方壓低產品價格的企業，更需要釐清為何

要接受低價訂單？為何無法獲取較高的銷售價格？是否清楚掌握

市場需求等基本的經營課題。並且，從這些問題之中，探討企業

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的經營定位、活動範圍、程序體系、與溝通平台，由外而內的逐

步形成企業的營運模式。

六個標準差（six sigma），是以提升企業的價值創造能力、

而非只是消極的追求符合品質標準之企業經營行為的突破性觀

念。不論是提供產品或服務給顧客、或是與業務夥伴合作，都涉

及多種不同的業務活動；1979年，美商摩托羅拉公司為了尋求

高品質與低產品開發製造成本之途徑，而逐漸形成以作業程序改

善為主軸的品質改善計畫，首先就是針對產品的製造程序進行檢

討，力求去除製造程序中的可能缺點與瑕疵，而獲得很好的成

效，並逐漸擴張程序修正改善之討論範圍，並引導出六個標準差

的概念，用於評量程序改善成效。1988年，摩托羅拉公司也因

而獲得美國國家品質獎之殊榮；六個標準差之觀念與做法，也逐

步在產業中流傳開來。

為了全面提升品質，六個標準差之概念，強調與業務程序相

關之所有活動的持續改善、追求更好的表現。簡言之，推動六個

標準差，重心在於業務程序與相關活動的持續改善；六個標準

差，就是尋求特定業務程序中的品質關鍵項目，在百萬次的運作

過程中，最多只能出現3.4次不良的目標層次。這是一項相當具

體的品質目標，是追求完美經營的意志決心之呈現。藉由六個標

準差活動的展開，針對業務程序進行全面性的討論，分析可能的

改進途徑，與實際展開必要的修正工作，確認成果與標準化，加

上最後的程序整合等工作，全面性的凝聚廠商內部的力量，尋求

無缺點的業務流程與整體表現。所以，六個標準差之行動展開，

絕不能只是口號，更不能只是象徵性的行動展開而已。

通常，推動六個標準差之活動，可以有效的降低產品的失敗

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成本、提升顧客滿意度、與創造更高的經營價值。由於推動六個

標準差之活動，係在廠商內部全面性的展開，因而可以出現以下

的具體效益：

‧為顧客提供可靠的產品與服務，準確傳遞企業的經營價

值。

‧藉由全面性、高信賴的程序與活動效能，建構持續競爭優

勢。

‧持續程序與行動效益之檢討與改善，發展高效能程序體

系。

‧結合日常活動與改善標的，形成全員提升工作品質之效

果。

‧刺激廠商內部各部門之間，展開交互學習與促成資源共

享。

‧優質程序體系，及時有效推動策略變革，快速因應環境變

遷。

六個標準差之活動，需要運用相關的程序與技巧，DMAIC

是主要的推動程序，詳細說明如下：

‧‧ddeeffiinnee,, 定定義義：：包括認清問題、定義需求、與設定目標之

相關活動。通常，需要由顧客需求是否完全被滿足之問題

開始，逐步制定出推動六個標準差之問題、需求、與目

標；

‧‧mmeeaassuurree,, 衡衡量量：：包括確認問題與程序，再度釐清問題與

目標，與設定關鍵步驟與投入要素之評量方式。這項工

作，係以現行程序的執行狀況為起點，針對上一步驟所定

義的目標、需求、問題之內容，進行目前實際做法之成果

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的掌握，因而取得現有程序之效率等相關資料，是最重要

的工作；

‧‧aannaallyyssiiss,, 分分析析：：包括建立因果假設、辨明關鍵導因、與

驗證此項假設之存在與否等，有助於後續改善的前置工

作。此項工作之焦點，係以程序設計與執行效率為主軸，

藉由確認每項作業與前後步驟之連結狀態，推論降低錯誤

與提升效能的可能因果關係，以釐清後續改善的標的；

‧‧iimmpprroovvee,, 改改進進：：包括發展各式創意構思來解決現行作業

程序之中所存在的低效率導因、進行問題解決對策的試

做、以及對策標準化的工作。此項工作的重心，在於確認

解決對策所產生的效能、以及對策整合為業務程序的一部

份，讓新的程序成為後續作業展開的標準；

‧‧ ccoonnttrrooll,, 控控制制：：包括建立新的標準來評量新程序的效

果，以及修正做法來解決對策衍生的新問題等，確保改善

成果的穩定。此項工作，係以評量程序修正後之成果為主

體，確認不會衍生新的程序問題為標的，讓改良後的程序

運作確實符合顧客需要。

所以，六個標準差相關活動的展開，需由顧客需求之釐清開

始，確認顧客需求內容是否被完全的滿足，從中界定出推動的專

案內容與目標，並依序展開相關的活動。推動六個標準差之相關

活動，都圍繞在企業的業務流程能否達成顧客期待、是否會產生

非預期的錯誤之思維主體上面，不斷的透過各種程序改善之方法

的引導，協助找尋改善標的，與降低非預期現象出現的可能性。

通常，這些程序的進行，需要用到的方法技巧甚多，常用的方法

則包括：傾聽顧客、創造性思考、實驗設計、程序設計、流程管

理、流程改善、統計製程品管、變異分析、平衡計分卡等。這些

方法與工具的運用，是推動六個標準差活動的基礎；而且需要轉

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化成為業務程序的一部份。

六個標準差之推動，需要活用這些技巧與工具，而出現新的

問題：是否讓每位員工都熟知這些技巧工具？與六個標準差之推

動經常連結一起的綠帶、黑帶之意義為何？實際上，六個標準差

活動的展開，是以顧客需求是否被完全滿足為核心，尋找改善之

目標與成立專案小組推動；獲得改善成果之後，更需要被整合為

日常活動的一部份。因而，推動改善的人員與執行改善成果的人

員，是否為同一群人，就成為不同的推動觀念。為快速有效的推

動，有人認為需要訓練一群熟悉六個標準差推動所需之相關技

巧、方法的專業人員，負責推動六個標準差的各項專案工作，此

類專業人員就是所謂的黑帶人員，專職於推動六個標準差之專案

工作。專案工作之進行過程中，部份員工參與專案之推動，協助

收集與分析資料，進行局部或小範圍的專案改善工作者，就是所

謂的綠帶人員。不論是黑帶、或是綠帶人員，都需要經過必要的

訓練，才能有效的運用各式程序改善工具，與順利推動專案改

善。另一種觀點認為六個標準差推動過程所需的觀念、技巧、方

法等，都需要成為多數員工所需具備的技能，而透過長期持續的

訓練活動與各式專案的參與，而成為能夠活用各式技巧、工具的

人員。因而，不論強調黑帶、綠代之專長能力分級，或者全員教

育訓練，目的都是為了形成專業能力，有效的運用各式工具方

法，快速推動六個標準差的各個改善專案。

推動六個標準差之行動，並沒有任何捷徑，只有透過踏實、

務實、與誠實之態度，由顧客需求之滿足的關鍵程序出發，一項

一項的檢討與進行必要的修正，才有機會將各種出現非預期結果

的行動與程序，都進行必要的改善。如同全面品質管理之觀念，

需要每位員工的全力投入；而六個標準差之推動，更具體的透過

程序檢討與改進之做法與技巧，有效的降低任何可能出現錯誤的

機會。所以，實務上推動六個標準差之做法，包括：

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‧塑造鮮明的經營者意志與決心，有效的引導全體員工參

與。

‧以滿足企業外、企業內之顧客需求為導向，檢討關鍵流程。

‧評量既有流程效率，推論問題發生之導因，進行徹底改善。

‧避免衍生新問題，修正與整合標準作業程序，持續改善成

果。

‧廣泛引導員工參與，持續專業訓練與實作，塑造改善型組

織。

‧善用外部專業顧問之指導協助，加速流程檢討與改善之進

行。

六個標準差之推動，需要以鮮明的改善目標、改善項目為主

軸，以程序及關連活動項目之改善為範圍，有效運用各種專長人

力為基礎，在鮮明的高階主管意圖與決心展現之下，快速的展開

降低程序中出現任何錯誤的可能性，有效提升產品或服務品質，

與創造顧客最高的滿意程度。

平衡計分卡（balanced scorecard）之觀念與管理系統，由

Kaplan and Norton兩位教授在1992年提出之後，由於能夠有

系統的將經營者目標，逐步轉化為具體而可以評量的財務指標，

並且同時引導企業內部員工的學習成長、有效掌握顧客需求、與

建立完整的行動與程序體系，而快速成為眾多企業跟進採用的經

營管理觀念與模式。

形成平衡計分卡之觀念，係在於制定企業的績效評量指標之

過程中，發現純粹的評量績效，並不一定可以確保績效目標的達

成，而是需要同時注意到影響績效達成的關鍵活動；另外，績效

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目標之性質，又可區分為常、短期目標，財務與非財務目標、或

者領先與落後指標性質之目標等，而形成目標之間的相互衝突。

再者，各式財務性質的績效指標，只能反應出過去一段時間的營

運成果，未能事先掌握未來可能的營運成效。這些都是發展出平

衡計分卡之導因，並且逐步演化成為一套完整的追求更有效率的

實現績效目標之管理系統。

平衡計分卡，一般都將之視為制定關鍵績效指標（key per-

formance index）之工具而已。實際上，平衡計分卡強調透過

四項核心元件來建構企業各項經營管理活動體系，而關鍵績效指

標的制定，只是其中一項做法與呈現的成果而已。通常，平衡計

分卡包括四項元件：關鍵財務指標、掌握顧客需求、建構流暢程

序、與持續學習成長等。本質上，企業各項活動展開的基礎，在

於滿足顧客需求與出資股東之投資目標；尤其是以創造價值滿足

顧客需求為企業存在的意義，並據以執行各類型的企業經營活

動。所以，平衡計分卡的觀念，可以運用於事業單位的策略制定

與管理之工作，展開程序包括以下四階段：

‧釐清事業單位之使命願景，形成事業單位內部的策略共識

‧進行內部訓練與溝通，設定行動目標與連結績效評量與獎

酬制度

‧設定行動目標、釐清與策略之關連、配置資源、建立標

竿、與展開行動

‧檢討實際成效、予以必要的策略回應、與加速調整策略方

向、做法、或學習強化能力

施行平衡計分卡之事業單位，通常是以具有獨特的策略目標

之事業單位較為恰當。因為平衡計分卡的展開，是源自於明確的

事業單位之使命與願景，一家多事業構成的企業，會因為不同事

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業體的使命願景不同，而需要運用不同的平衡計分卡來引導各個

事業的策略展開與管理工作。所以，施行平衡計分卡，請事先確

認施行的事業單位之營運範圍、服務對象、與價值創造之使命願

景等，以避免產生績效目標之混淆、或是策略行動與績效之間關

連性不足的錯誤。

事業單位施行平衡計分卡之後，事業單位內的各部門，就在

平衡計分卡展開的程序中，釐清部門使命、設定執行行動、規劃

作業程序、與發展人員能力，並且依據事業單位的績效目標，研

擬部門的績效目標。所以，平衡計分卡的施行，事業單位與其下

屬各部門，都可以在事業單位的使命願景之下，逐步逐層由上而

下展開各個部門之目標設定、行動規劃、設定程序、與發展能力

等活動，並由下而上的確認績效目標之達成可行性。

由於事業單位與所屬的各個部門之目標，具有層層相連的關

連效果；但是，不同功能之部門目標卻可能出現衝突現象，一旦

不能有效化解衝突，可能會造成更麻煩的管理問題。因而，在事

業目標的內部展開過程中，需要透過達成目標的行為規範，來引

導各個功能部門的目標設定與行動展開。所以，施行平衡計分

卡，需要強化事業單位內部之上下層級間的目標連結程度，並且

藉由績效目標的設定，避免出現部門間的目標與績效指標之間的

衝突。

簡言之，有效施行平衡計分卡，常會遭遇到以下的問題：

‧事業單位之願景與策略之內容，不夠具體與可行。

‧事業單位之策略不能夠與各個下屬部門、工作團隊、或個

人目標連結。

‧事業單位之策略，不能與執行策略所需之資源配置緊密連

結。

‧個人、工作團隊、部門單位之績效回饋，屬於作業層次而

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非策略層次。

為了避免出現上述三項可能的問題，而影響到平衡計分卡之

施行；推動平衡計分卡的管理系統，可以運用以下的行動準則：

‧事業內部的持續上下溝通交流，凝聚事業單位之使命願景

的共識。

‧透過持續訓練之方式，強化事業單位內部人力的能力素

質，並且促成更多的內部溝通交流。

‧事業目標逐步展開成為個人目標的過程中，透過溝通方式

讓每位員工了解事業單位之整體目標與個人目標之間的關

連。

‧重視行動展開的程序規劃工作，藉由事前檢討防範可能的

錯誤發生，並且藉以引導出個人能力強化之標的。

‧制定事業單位、部門、工作團隊、個人之平衡計分卡，明

確描述具體的目標與評量標準。

‧績效目標之設定與達成目標之手法並重，並且以能力強

化、誘因獎勵，來替代責罰。

‧有效運用外部專家，引導建構關鍵績效指標與平衡計分卡

之程序，力求績效指標對於策略目標達成的均衡效果。

策略地圖（strategy map）是推動平衡計分卡之後，為了塑

造企業整體營運活動的嚴謹性，而發展出來的新工具。本質上，

為了要讓企業內部員工都能有效的執行各項活動，就需要讓員工

充分了解企業經營策略的內容。所以，經營者如果不能夠相當明

確與結構化的描述經營策略的內容，就不能有效而充分的在企業

內部進行策略內容的說明與溝通，更不能讓內部員工充分了解與

接受相關的策略行動方案，也就不可能透過授權、賦權的過程來

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引導員工全力投入工作，而創造企業營運的最高績效。在面對全

球化競爭情境與無形資產價值快速提升之際，如何引導企業內部

員工不斷的提升生產力，成為企業經營的關鍵課題。

所以，透過策略地圖的建構與施行，明確的描述企業創造價

值的各項行動與彼此間之因果關連，以及逐步展開各項價值創造

活動的層次與連結，成為建構高效能組織的基礎。因而，策略地

圖展開，需要依循以下數項原則：

‧透過策略制定之過程，化解不同目標之間的可能衝突。

‧精確描述顧客價值創造之獨特主張，形成制定策略的主

軸。

‧透過企業內部環環相扣的作業程序，創造顧客所需之價

值。

‧維持同步運作與互補性的程序之策略一致性，確保價值創

造效益。

‧致力於維繫人力、資訊、組織資本等無形資產之間的緊密

連結運作。

‧確認因應環境變動的動態性作業程序調整能力。

本質上，策略地圖是企業策略性活動展開的平台；用於協助

企業制定與展開專屬的策略方案，精確的描述企業內部各項無形

資產之間的交互強化過程，有效展開各項活動，而創造外部顧客

所需之產品服務價值與股東所需之營運績效。策略地圖，是引導

有效運用企業內部無形資源來創造最高經營價值的管理平台；透

過策略地圖之展開，讓企業內部各層級之員工都能夠建立正確的

策略觀念，能從企業營運的整體角度觀察各項工作的推展，進而

促成企業內部的順暢溝通。實際上，不論是平衡計分卡、或是策

略地圖，都是架構在持續學習成長、周延內部程序、創造顧客價

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值、與實踐經營價值的基本要素之上，而且逐步開拓企業內部資

源之潛力，提升企業經營績效。

關鍵績效指標，只是運用平衡計分卡的一項外顯性工具而

已；企業運用平衡計分卡之概念，逐層逐級檢討企業各層級的營

運目標與實踐之程序步驟，以及服務對象需求之滿足，與引導持

續的學習成長等活動，以建構優質企業為目標。所以，運用平衡

計分卡之觀念與做法，需要以持續成長學習為基礎，建構企業內

部優質程序為手段，創造顧客所需產品服務價值為導向，進而實

踐企業經營的理想與願景。所以，運用平衡計分卡的完整觀念與

做法，並不只是為了建構績效評量指標體系，而展開相關活動與

設定關鍵績效指標；平衡計分卡之展開，目的在於設定各個層

級、部門的關鍵績效指標，也需要設定具體的價值創造目標、檢

討價值創造所需行動項目與程序、並促成企業內部員工積極的學

習與成長而提升能力素質。忽略價值創造目標、優質行動程序、

與促成學習成長等三項關鍵性工作，關鍵績效指標的設定就沒有

太大的意義。

面對快速變遷的經營環境，企業不斷為了提升經營績效而努

力，不論是營運模式、六個標準差、平衡計分卡等觀念與實務做

法，都是在此一環境下被發展出來；然而，新的經營管理之觀念

與實務做法仍有很多種，無法逐一介紹。不過，為了協助企業提

升營運績效，以下將介紹包括精益生產、知識管理等全面性改變

企業經營運作的新經營管理概念，提供企業提升營運績效與推動

轉型經營。

精益生產（lean production），是1990年由美國麻省理工

學院之全球汽車產業研究團隊 Womack 等教授，用於形容日本

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豐田汽車之獨特生產系統的名詞。本質上，台灣企業對於豐田生

產方式之觀念與做法，並不會太陌生；但是，對於精益生產之名

詞就不熟悉，尤其加上全面之後，更會感到陌生。依據豐田生產

方式的基本觀念，以「零庫存」為主軸，而推動多項的管理活

動，包括：多能工培訓、提案改善、品管圈、現場環境之五Ｓ改

善、快速換線換模、防呆裝置、研發同步工程等提升效能的管理

活動，經過多年的推廣與宣導使用，已經成為許多企業提升營運

效能的基本做法。實際上，藉由豐田生產方式的全面或局部導

入，已經看到相當具體的成果，不過都以企業本身為改善的範

圍，對於產業專業分工之後的企業間連結效能的提升，仍有進一

步改善與努力的空間。

資訊管理工具中的供應鏈管理（supply chain manage-

ment）之概念，係透過資訊工具整合上下游企業的活動，達到

提升供應鏈整體效能的目的。上、下游企業之間的合作，形成了

資訊流、物流、與金流的需要；以資訊工具為首的供應鏈管理系

統，應該可以解決大多數企業間資訊流問題；不過，因為產品生

產與運送的時間差等物流問題依舊存在，而讓供應鏈的運作效

能，不能宛若資訊流一般的快速而且及時反應市場需求。因而，

豐田生產系統中的「零庫存」之概念與改善手法，就成為解決物

流快速因應環境變遷的對策。全面精益管理之概念就被提出來。

簡言之，全面精益管理（total lean management）之基本

精神，就是運用豐田生產管理之各種改善觀念與手段，降低產品

之訂貨與生產之前置時程與避免形成庫存，並且藉以提升營運效

能的經營管理概念。推動全面精益管理之目標，是為了提升企業

及時反應市場需求、與整合上、下游企業之活動效能的整體性改

善作為。因而，不論是員工的技能與工作觀念，生產技術與設備

的改善與新增，或者產品開發與技術發展等工作，都需要配合縮

短產品交貨之前置時程為標的，廣泛的進行改善活動，達到提升

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經營效能的目的。

知識管理（knowledge management），係指有效的管理有

關於知識發展與知識運用的活動，引導企業活用知識創造價值之

管理工作。在知識經濟時代裡，知識價值逐漸被凸顯出來，能夠

活用知識的企業，就是能夠持續提升經營價值與降低經營成本的

企業。而知識特性影響了知識的發展與運用之程序，尤其內隱性

知識往往鑲附在個人身上，如何將之萃取而成為企業內部員工都

可使用的知識與方法，就成為知識管理的重心之一；另外，透過

各式工作的展開，提供個人學習成長之機會，也促成不同知識之

間的交流，也是知識管理活動的重點。所以，不論是將個人知識

外顯化成為企業知識的一部份、個人將外顯性知識的內部化為個

人知識的一環、或者將不同知識進行整合的結合化、或者個人內

隱性知識的傳承等的活動，都是有效提升企業活動的知識含量，

運用知識創造價值的活動。

知識管理活動的展開，包括以下活動：(1)塑造全員學習的

組織文化，(2)持續學習發展與吸收新知識，(3)促成知識交流與

運用，(4)持續推動作業程序與方法之改善，與(5)s 發展廠商知

識發展運用之系統模式等五項。這些活動之展開，係從記錄與整

理各項日常活動為起點，有效的分析與萃取營運活動有關之問題

釐清與對策發展為過程，以知識價值的實際驗證與形成新作業標

準為管道，建構活用知識創造價值的系統模式為標的，將個人知

識融入企業作業程序之中。直言之，知識管理是企業活用知識的

管理概念而已，重要的是建立知識有助於提升企業營運價值之基

本認知，積極推動全員學習與知識交流之活動，逐步形成知識型

企業，才能落實活用知識創造價值的理想，也才有機會成為知識

經濟時代下的贏家。

經營管理觀念，不斷推陳出新；不論是為了配合企業經營的

實際需要，或者學者專家為實踐本身的理論邏輯而提出的論點，

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都有其提出的背景與實踐的價值與意義。企業面對內外在環境的

持續變動，不論是競爭壓力、技術變遷之威脅、或者消費者需求

的快速變遷等，都需要持續展開必要的轉型經營作為。有效的選

擇正確的經營管理觀念與實務技巧，是順利推動轉型經營的前

提；有效選擇的基礎，在於確實掌握相關經營管理之觀念的形成

背景、與可以運用的情境條件。面對不斷推陳出新的經營管理觀

念，切記不要追隨流行；而是確實掌握提升經營管理績效的途徑

與對策方向，有效運用經營管理觀念與實務作為，才是持續提升

經營績效的途徑。

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中國大陸地區內銷市場活動之實務做法

大陸市場，處處商機，但也有不少陷阱；潛力無窮，但也有

太多問題。我們把台灣市場與大陸市場作一對比，得出的結論

是：在台灣市場會發生的問題，在大陸市場也會發生；而在台灣

市場不會發生的問題，在大陸市場還是會發生。所以大陸台商在

實務做法方面，千萬不能只看到大陸市場好的一面，同時更要注

意陷阱和問題。作者自1993年起一直在大陸輔導台商開拓大陸

市場。茲根據作者的實際輔導經驗，歸納出實務做法的應注意事

項共24條，以供台商參考。

1.自己找上門的，一律採取現金交易，以防止被詐騙。

2.市場占有率第一名的品牌可堅持現金交易。

3.在大陸各「集散地市場」（例：義烏小商品批發市場）租

攤位經營批發業，可採取現金交易。

4.在報紙廣告附加「誠徵經銷商」字樣，則必能吸引經銷商

主動找我方洽談進貨事宜。此時我方開出下列交易條件：

(1)進貨量多寡不拘。

(2)必須採現金交易，款到發貨。

(3)該客戶享有3％的付現獎勵金。

(3)我方對該客戶的說詞：「您剛開始跟我公司交易，我們

不希望您一開始就大量進貨，積壓太多資金，承擔太

多風險。我們希望您先進少量的貨賣看看。還有，台

灣總公司規定必須現金交易。您付現金享有3％的付現

獎勵金。」

5.在大陸參展（例：食品業參加「糖酒交易會」），則會有經

銷商主動到本公司攤位洽談進貨事宜。（接下來的處理方

式同上述4）

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現金以外最有保障的當屬「銀行承兌匯票」。所謂銀行承兌

匯票就是由銀行承兌，亦即由銀行「擔保」兌現。必須是該客戶

很有實力，銀行才會為其承兌。收到銀行承兌匯票必能兌現，不

怕收不到錢，最有保障，所以當前中國市埸越來越多地使用銀行

承兌匯票。

1.慎選第一次進場的產品品項

必須挑選暢銷的品項；還要避免進場的品項太多，否則需繳

太多的進場費、上架費等費用，而且進場後不好銷的品項還是會

被剔除。被剔除品項的進場費、上架費等費用就白白損失了。

2.預留「促銷費」的空間

由於大賣場、連鎖超市必須經常舉辦促銷活動才能吸引消費

者購買，所以我方的訂價策略應採：適度提高價格，然後透過促

銷再把實際價格降下來。

3.訂出我方的「底價」

算出對方的各項費用總額，扣掉費用總額後，有無低於我方

規定的「底價」？若低於底價，則不能答應。

4.分別訂價

按每一大賣場、連鎖超市的「優劣等級」（收款、鎖量、連

鎖店家數等）訂出不同的價位。

5.儘量減少費用支出

許多大賣場、連鎖超市訂出的「交易條件」都預留有被供貨

廠商討價還價的空間。所以我方必須據理力爭，努力壓低進場

費、上架費、廣告費等費用；並且爭取對我方有利的付款條件，

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避免簽訂一面倒的不平等合同。

6.要求平等競爭

從側面向「知名品牌、拳頭產品」的廠家打聽，瞭解其「交

易條件」，避免被差別對待。

7.提出互利要求

當我方決定配合對方的額外要求時，也應相對向對方提出額

外要求。例如：爭取更佳的陳列位置、增加陳列空間、增加陳列

數量等。

8.建立交情

打進後，我方業務人員必須建立與對方相關人員的交情。

9.爭取長期效益

第二年以後簽訂年度合同時，對方通常會提高廣告費、新店

贊助費等費用，並拖長付款期。更過分的，有些本土的大賣場和

超市甚至會將付款方式從「經銷」改為「代銷」，如此對我方非

常不利。所以要盡一切可能向對方據理力爭，盡力維持與去年一

樣的交易條件。

1.資金財力雄厚。

2.擁有本產品的銷售通路，具有設立二級批發網絡和三級零

售網絡的能力。

3.具備倉儲能力。

4.具備運送能力。

5.信譽好。

6.具有與本公司合作的意願。例如：能全力配合本公司的產

品鋪市。

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7.擁有特殊的銷售通路。例如：集團消費。

1.參展。

2.黃頁電話簿。

3.各地台商企業協會的會員名錄。

4.各地行業協會的會員名錄。

5.市面上銷售的各類名錄。

6.請老客戶介紹新客戶。

7.在報紙上刊登招聘廣告的工廠。

8.有些同行業的工廠會聚集在一起，例如：蘇州的電子業。

9.招聘有本行業經驗的業務員，帶進來新客戶。

有一家生產摩托車零件的大陸台商，未經徵信調查就打進一

家營業額排名全中國前三名的摩托車廠。結果第一筆貨款就被長

期拖欠，經一再催討，最後該摩托車廠竟要求以其生產的滯銷舊

型摩托車按原價抵付貨款。其實，在此之前已有多家台商和本土

配套廠商（台灣稱為協力廠商）被這家摩托車廠長期拖欠貨款。

如果事先能向這幾家配套廠商打聽其信用，就不致於誤上賊船

了。

因此，在交易前必須向該工廠客戶的其他配套廠商打聽其信

用，或透過中華徵信所調查。另外，大陸台商應多參加聯誼性組

織，例如參加當地的台商企業協會，並勤於參加台商企業協會舉

辦的各項活動，以便多認識台商，以後就可向他們打聽某工廠客

戶的信用。

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1.參展。

2.請本公現有代理商介紹異地不錯的代理商。

3.招聘有本行業或相關行業經驗的業務人員，帶進來不錯的

代理商。

4.在廣告中附加「誠徵代理商」字樣，就會有代理商主動找

上門。

5.留意本行業或相關行業公司廣告或產品型錄所列出的代理

商名單，去拜訪爭取之。

6.到工業品批發市場去找合適的作為本公司的代理商。

7.在「中國經營報」等專業性媒體上刊登招募代理商的廣

告。

8.大陸很多行業都有「行業協會」，類似台灣的「同業公

會」，可從行業協會找尋代理商。

9.本公司資深績優老業務人員想創業者，可栽培成為本公司

的代理商。

10.在自己公司的網站或門戶網站發布招募代理商的信息。

A公司在大陸設廠產銷化工原料，經常發生下列此種現象：

老客戶的「交易條件」（包括：進貨明細、每次進貨量、進貨週

期、交貨其、價格等），在客戶檔案上往往付諸闕如或語焉不

詳；只要更換業務人員，就手忙腳亂、錯誤百出，招致客戶的不

滿。

屬於重複性購買的工業品，必須嚴格要求業務人員建立「客

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戶檔案」和「接洽記錄」。

1.新客戶第一次接觸後，業務人員必須在「客戶檔案」中填

寫該客戶的基本資料；另將接洽的一切細節填入「接洽記

錄」。

2.以後每一次與該新客戶接洽都必須將內容填入「接洽記

錄」。

3.合同簽訂後，必須將複印件併入「客戶檔案」。

4.與新客戶簽訂合同後，業務人員必須將每一筆交易的細節

在「接洽記錄」中詳細填寫，不得遺漏。

5.業務人員每一次與老客戶接洽後，必須將接洽的細節在

「接洽記錄」中詳細填寫，不得遺漏。

6.老客戶每一筆交易的細節也必須在「接洽記錄」中詳細填

寫，不得遺漏。

7.發生品質抱怨或售後服務時，必須將一切經過在「接洽記

錄」中詳細填寫。

8.代理商也必須建立「客戶檔案」和「接洽記錄」。

9.總公司將不定期抽查分公司和代理商的「客戶檔案」和

「接洽記錄」。

消費品在建立「客戶檔案」方面應注意的事項：

1.採取「現金交易」的客戶，也必須在第一次交易完成後，

在「客戶資料表」中詳細填寫。不得因現金交易而未建立

客戶資料。

2.批發商常有搬遷、變更電話號碼等新狀況發生，必須立即

增補修訂。

3.「特殊性交易」（例：舉辦鋪市、促銷活動的優待條件）

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的明細必須在「客戶資料表」中詳細填寫。

4.消費品「客戶資料」的建立常被業務人員忽略，因此分公

司主管應嚴格監督業務人員做好「客戶資料」的建立。總

公司必須經常抽查，凡被查獲未按規定建立客戶資料者，

業務人員和分公司主管都應受到懲罰。

1.選定代理商後，應先由公司業務幹部陪同代理商拜訪其銷

售區域的新客戶，示範推銷技巧與收款要領。至少應成交

一家以上才交給代理商單獨拜訪。日後本公司推出新產品

時，也應由公司業務幹部陪同代理商拜訪客戶，示範推銷

技巧，使代理商瞭解推銷新產品的要領。此外，還可由公

司業務幹部陪同代理商：

(1)向大型重要新客戶推銷。

(2)推銷高單價產品。

(3)推銷該代理商業績不好的產品。

2.必須把本公司的最新政策及時傳達給代理商。

3.本公司對客戶的承諾（例：售後服務）同樣適用於對代理

商開拓的客戶。

4.本公司協助代理商培訓業務、技術、服務人員。

5.本公司協助代理商做好客戶管理，如建立客戶檔案、規劃

拜訪行程、定期回訪老客戶等。

6.本公司協助代理商建立會計制度。

7.本公司定期舉辦代理商經營研習會，提升代理商的經營水

平。

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Key Man

1.大陸市場有一個奇特的現象，就是國有企業經營者使用的

是國家的錢。使用國家的錢在採購時便不完全是以技術和

價格來衡量，通常會利用手中的採購權來謀私利。此一掌

握採購決策權的國有企業經營者稱為Key Man。通常是

董事長或總經理，但也有可能透過底下的親信（副總、廠

長、採購人員等）出面，並處理收受回扣。在大陸市場，

甚至連股票上市公司的董事長也會索取回扣，若不給回扣

則無法成交。針對Key Man索取回扣，台商應注意：

(1)羊毛出在羊身上。既然Key Man要索取回扣，就必須

從超出本公司規定底價的部份來支付，不得又要壓低

價格又要索取回扣。

(2)為了安全起見，必須在我方收到貨款後才支付回扣。

(3)應由台灣幹部親自將回扣支付給對方，避免由大陸籍業

務人員處理此事。

2.工業品向國有企業推銷時，重點就在於好好掌握 Key

Man ，便能順利成交。例如，重複性購買的工業品短期

內快速成交三步驟：

步驟一：透過關係介紹，找到 KeyMan 。談完請對方吃

飯。

步驟二：然後請對方測試，並要求Key Man在通過測試

後立即通知我方。我方接到通知後，馬上去瞭

解情況。談完再度請對方吃飯。

步驟三：最後，請Key Man安排我方與採購部門開會，

敲定交易條件。談完三度請對方吃飯，吃完後

透過Key Man請採購部門下訂單。

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從「有關係沒關係，沒關係就有關係」此一順口溜，就能讓

我們體會「人脤關係」在大陸市場的重要性。通常工業品代理商

都擁有不錯的人脤關係，而工業品代理商主要是靠其人脤關係推

銷產品的。這就是代理商對生產廠家的價值所在。

為了使代理商的人脤關係更豐沛，以期把業績做大，應要求

代理多找幾位「下家」，多利用「下家」的人脤關係，協助推

銷。大陸市場所謂的人脤關係包括：政府官員、銀行主管、賣原

材料和零配件的協力廠商等。

屬於一次性購買的工業品，一開始應由業務主管陪同業務員

在銷售區域至少開拓成交一家新客戶，使業務員體會出竅門，然

後再由業務員運用「例證法推銷術」和業務主管使用的推銷技巧

在該銷售區域繼開拓新客戶。

此時，主管須嚴格要求業務員事先找出「預計初訪的新客戶

名單」。主管也要協助找出預計初訪的新客戶名單。業務員初訪

後，主管應與業務員逐一討論分析，篩選出「有希望的客戶」，

進行複訪。針對成交的可能性很大的新客戶和重要的新客戶

（例：屬於該行業的龍頭企業），應由主管陪同業務員拜訪。複訪

後，主管應再度與業務員討論分析，設法促成交易。

倘若業務員持續一段時間都沒有業績，則主管要強制陪同業

務員拜訪其拜訪過的客戶。

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屬於重複性購買的工業品，為兼顧銷量與降低風險，針對非

現金交易的工廠客戶必須制定信用額度，重點如下：

1.非現金交易的工廠客戶，結款期為月結×天。

2.前帳未清，一概不准繼續供貨。

3.本公司對任何一家工廠客戶的供貨，每次不得超過Ｙ元，

超過的部份必須付現金。

4.計算每一家工廠客戶的去年月平均進貨金額，今年每月進

貨不得比平均值超過 50 ％。若某工廠客戶在進貨上屬淡

旺季明顯的，或經由本公司業務人員的努力，該工廠客戶

將本公司從「備胎」變為「主力」的，並經業務主管批准

者不在此限。

5.新客戶（含去年交易未滿6個月的客戶）今年每月進貨不

得超過前述3.所規定之金額（Ｙ），超過的部份必須付現

金。

6.任何一家工廠客戶的未付款和未兌現金額之總額不得超過

Ｚ元，超過的部份必須付現金。

大陸台商為有效掌握中間商（包括批發商、經銷商、代理商

等），除了可運用大陸市場盛行的「年終返利」之外，應再加上

「年終暗獎」。「年終暗獎」是大陸台商掌握中間商的最有效方

法。

1.「年終暗獎」的內容：

農曆春節前，按每一中間商今年的表現核算獎勵金。表現好

的重要中間商發給較多的獎勵金；表現差的則發給較少的獎勵金

或不發給獎勵金。核算方法及每一中間商的獎勵金額保密，而且

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必須由派駐大陸的台灣最高主管親自逐一發給每一家中間商，千

萬不可由大陸籍主管處理此事。

2.效果：

(1)提高中間商對本公司的向心力。

(2)使中間商少賣或不賣競爭對手產品，多賣本公司產品。

(3)可防止重要中間商被競爭對手搶走。

(4)由台灣最高主管掌握住重要中間商，避免被離職大陸籍

業務員（甚至是大陸籍業務主管）帶走。

A公司產銷餅乾，去年初在大陸開始投產，接著便配合批發

商鋪貨給零售店；其中有幾家批發商在今年春節前突然要求退貨

抵付上期貨款， A 公司倉管人員查看生產日期，發現這是去年

初上市後第一次鋪給零售店的貨品，已過了保質期。

A屬於飲料、食品等有「保質期」期限的行業，應重視「收

貨」此一概念，以降低損失。重點如下：

1.鋪貨一個月後要查零售終端的銷路好壞。針對銷路不好的

零售終端應立即收貨，以免過了保質期。

2.推出新產品上市，在鋪貨後發現全面性滯銷時，必須儘快

收貨。則收回的貨品能以較高的價格或較有利的條件處理

掉，避免淪為「砍貨」的下場。

3.業務員要密切注意批發商的庫存狀況。對於「不動」的滯

銷庫存，要設法幫批發商消化。若仍然不好銷，則應儘快

收貨。

4.業務主管要優先調派貨車處理收貨。

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5.收貨退回公司的貨品應再整理出給別家客戶。

1.交易要簽合同，明確付款方式，以便多一份法律上的保

障。

2.瞭解客戶的付款程序，充分配合。

3.如果客戶是批發商，業務人員要經常檢查其庫存，以防批

發商藉口庫存太多而拒絕付款。

4.業務人員如果與客戶（含財務部人員）建立良好交情，則

收款會較順。

5.合同上明訂的交易條件必須堅持不讓。例如，「買斷」不

得變成「放帳」；「經銷」不得變成「代銷」；「結款期」

不得變長。否則將演變成「營業額並未增加而應收帳款激

增」的嚴重後果。

6.針對逾期應收帳款，除了扣除業務人員的獎金，以提高業

務人員的收款積極性之外，應暫停供貨，直到付款為止。

7.業務人員對於收款不順的客戶，千萬不可逃避，反之，應

增加拜訪次數。

8.收款時不可擺出低姿勢，否則會被客戶吃定而拖延付款。

9.客戶交辦的事項，應在可能的範圍內儘早辦妥，以防止客

戶以此為藉口而不付款。

10.客戶對質量的抱怨，在收款前必須處理妥當。

11.已變成逾期帳款，若收款再不順時，應立即將不好銷的品

項退貨，以減少損失。

12.對於「押一批結一批者」，應在合同上載明：「若進貨60

天後未再進貨，應立即付款」。

13.應在買賣合同的「年終返利」條款上加註：「必須每一筆

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貨款都不超過合同規定的付款天數，否則扣年終返利」。

1.針對「批發商」（經銷商、代理商）

(1)自己找上門的客戶，一律採取現金交易。

(2)前帳未清，不得繼續出貨。

(3)第一次交易前，應查明批發商否為當地居民？如果是當

地居民，則倒帳的機率小些；反之則要當心。

(4)第一次交易前，必要瞭解該批發商的「下家」（即：賣

給誰），銷售區域範圍有多大？

(5)批發商若經銷「拳頭產品」則較不易倒閉。

(6)送貨給外地批發商，事先言明一手交錢一手交貨者，

抵達時如果未付款，絕不可卸貨，必須原車運回。

(7)批發商轉投資房地產、股票等非本業者，最終失敗者

占大多數。因此，發現批發商轉投資者，應密切注意

有無達成合同規定的業績指標，未達成業績指標者應

予以撤換。

(8)注意批發商倒閉前的徵兆：結款突然變得不順時，老

闆也變得行蹤不定，經常找不到人，難得現身時，外

表顯得萎靡不振。

2.針對「超市、大賣場」

(1)倒閉的徵兆包括：出現拖欠員工工資、高進低出不計成

本降價促銷、拖延付款等。一發現倒閉徵兆，應停止

出貨，加緊收款，將應收帳款總額盡一切可能壓低。

一旦倒閉，應要求對方以貨抵債。

(2)預防被惡性倒閉，方法如下：

(a)注意營業執照的法人代表與實際經營者是否同一人。

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照理說，私營企業的法人代表與實際經營者本應同

一人，因此，如果這兩者非同一人，則顯示以前曾

有倒閉或詐欺等不良記錄，所以不敢以真面目示

人，而代之以人頭。

(b)大賣場、超市的經營時間必須長達一年以上方可與

之交易。跨國大賣場（家樂福等）和知名連鎖超市

（聯華、華聯、農工商等）除外。

(c)供貨商要有「認賠退出」的心理準備，堅守「前帳未

清，不得繼續出貨」的原則，只要對方未依照合同結

款，就必須停止出貨，以免越陷越深。

3.針對「餐飲業酒店客戶」

(1)餐飲酒店的生意與地段好壞大有關係，關拓新客戶時，

應挑選好地段的餐飲酒店。

(2)以「公款消費」顧客為主的餐館，當公款消費企業經營

不善時，該餐館就有危險。

(3)某餐館突然大批辭退職工，或老闆推遲支付工資時，或

供貨商上門催討逾期帳款時，都是危險的信號。

(4)某餐館的飲料、酒的品牌突然更換頻繁，也是一種危險

信號。有可能是原供貨商因收不到貨款而中止交易，

只得另找供貨商，因而更換品牌。

(5)餐飲酒店客戶原本結款正常，突然變得結款困難時，通

常是處於很危險的境地。

(6)業務人員對於餐飲酒店客戶的拜訪頻率要高。即使是不

錯的客戶，業務人員也不能麻痺大意，兩次拜訪的間

隔不能太久，才能及時發現其致命問題，趁早處置。

包括：動遷或換老闆或生意變差。

(7)動遷日期臨近時，要儘快結款，停止出貨。

(8)剛開始催討逾期帳款時避免在大庭廣眾催討，若一再拖

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延拒不付款，則刻意在營業中大庭廣眾催討。

(9)餐飲酒店換老闆而不付舊帳時，應聯合每一家供應商故

意在營業中大庭廣眾催討。

1.工業品開拓大陸市場的基本原則：價格優待，收款嚴格。

2.大陸一些國有企業會藉「驗收」來拖延付款，辯稱「尚未

完成驗收」。因此，在買賣合同上對「驗收」的定義要明

確，最好不提「驗收」字眼，只寫明：「交貨×天後付

款」。

3.採用「月結制」的結款方式有下列缺點：例如「月結 30

天」，則7月進貨，應在8月31日前結款。但是，經常有

這樣的情況發生：客戶在 8 月又進貨，但 8 月 31 日並未

支付7月進貨的貨款，而在9月初又進貨。如此一來，在

9 月初仍未支付 7 月進貨的貨款，但應收帳款已膨脹不

少。對策如下：

在不得不採用「月結制」的情況下，必須注意兩點：

(1)堅持「前帳未清，不得繼續供貨」的原則。在9月初不

得繼續供貨。

(2)用「信用額度」規定每一家客戶的累積計未付款和未兌

現總額不得超過多少金額。

4.若結款不順，變成逾期帳款時，應向該工廠客戶要求：該

工廠客戶自己的銷售回款一進帳，必須優先付款給本公

司。並敲定具體細節，向對方提出：下個月哪一天會有銷

售回款進帳？金額多少？其中可支付本公司的有多少？屆

時必須採緊迫盯人戰術向對方索取。

5.大陸市場的特性之一：經營不善的大型本土企業往往會運

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用技巧向銀行取得貸款。因此，若誤上賊船而產生逾期應

收帳款時，也要注意對方最近是否會有銀行貸款？要求對

方在銀行貸款下來時，必須立即付款給本公司。

6.經營重複性購買工業品的大陸台商，在開拓某工廠新客戶

時，若太順利就成交，則要注意：該工廠新客戶是否拖欠

原配套廠商太多逾期帳款而被中止供貨，而本公司恰好在

此時自己送上門，對方正好順勢改向本公司採購。

7.針對逾期帳款要盡早催討，若等到對方不再向本公司進

貨，顯示已改向別家配套廠進貨，則更不願付款，收回逾

期帳款的機會很渺茫，幾乎可以確定將成為呆帳。

8.若大型本土企業拖欠本公司貨款，變成逾期帳款時，在萬

不得的情況下可採下列的「絕招」，則很有可能立即收回

逾期帳款：

警告對方，要求對方立即結清逾期帳款，否則將採取法律

行動（亦即：要告他）。同時要運用關係將此事在媒體上

曝光。這是因為對方的知名度很高，所以很怕此事曝光而

被社會大眾認定其財務出問題。

A公司的業務員之間流傳著這種說法：

不管是對新客戶還是老客戶，儘管衝業績，只要對方下訂

單，我方就出貨。因為業績有提成（獎金），一旦發生呆帳，即

由公司負擔。

為使業務人員提高警惕，降低呆帳發生率，以及符合公平原

則，應由發生呆帳的業務人員承擔呆帳損失。基於以上原因，應

建立提列呆帳準備金制度。內容如下：業務員回款時先發給應得

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獎金的一半，另一半則作為呆帳準備金。年終時結算：

1.這一段期間發生的呆帳從「呆帳準備金」中扣抵。

2.若呆帳的金額大於呆帳準備金，則將呆帳準備金扣抵完為

限。

3.若扣抵後尚未餘額，則將餘額發給業務員。

4.若這一段期間未發生呆帳，則將呆帳準備金全數發給業務

員。

A公司是大陸市場的領導品牌，客戶進貨採取「現金交易，

款到發貨」。業務部最高主管陳經理意外發現：某業務員經常利

用返台休假期間，串通客戶編造藉口，形成「先出貨後收款」的

既成事實。亦即：破壞現金交易制度，該客戶變成「非現金交

易」，從而衍生倒帳的風險。

1.新進業務人員報到時須繳交全家戶口名簿複印件，人力資

源部派員按全家戶口名簿上的地址拜訪，確定其父母住在

該地址屬實方可正式錄用。

2.業務人員必須按規定排出拜訪行程表。主管針對有問題業

務人員可根據該業務人員排定的拜訪行程表抽查其行蹤。

3.業務人員必須每天填寫拜訪日報表。許多大陸籍業務員兼

職做私生意，因而其拜訪日報表是虛構的。以主管針對有

問題的業務員，可打電話向拜訪日報表填寫的客戶查詢，

例如，藉口查問其需求、產品規格等。一旦查獲虛構日報

表，立即開除。

4.「陪同拜訪」是管理業務員的一種有效的技巧。

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重點如下：

(1)新進業務員跟隨資深績優的老業務員拜訪，學習其竅

門。

(2)業績不好的業務員由主管陪同拜訪。主管應一面示範

推銷技巧，一面糾正其缺點。

(3)主管應陪同業務員催收逾期帳款。

(4)對付「兼職做私生意」的業務員的方法：主管應增加陪

同拜訪的頻率，最好是連續幾天陪同拜訪。一則迫其

自動辭職；二則儘快掌握其全部客戶，以便在其離職

後能夠立即銜接上。

(5)主管至少每兩個月陪同業務員拜訪一次全部客戶。

(6)與「主管陪同拜訪」相對的「主管單獨拜訪」：主管

須掌握每一家重要大客戶，每月單獨拜訪一次以上，

以建立交情。

5.必須將業務人員拜訪新客戶取得的名片複印或掃描建檔。

6.新進業務員進公司三個月內，主管必須每天與新進業務員

溝通：

(1)問他有沒有什麼問題和困難，予以解答和解決。

(2)主管本身亦須事先盤算該新進業務員會有什麼問題，

主動提出，並教導之。

7.業務人員每天出門前向出納領取「收款帳單」，當天下班

前必須將收回的貨款（現金或票據）交給出納。若客戶需

辦理請款手續，則應取得客戶簽收單，連且仍未收款的帳

單，同樣於當天下班前交給出納。若業務員因工作需要而

延遲至下班後才返回公司，則應交給主管，第二天上班後

再由主管交給出納。

8.大陸自1999年起，全國公安系統進行網上追逃行動。例

如，公安員警得隨時向搭乘火車的乘客索取「居民身分證」

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上網核對是否為通緝犯。因此，當業務員挪用公款潛逃

時，應立即委託律師向當地公安機關報案，設法列入全國

公安系統網上追捕對象。以期逮捕歸案，繩之以法，以對

其他業務人員起到警示作用。

9.做好離職業務員交接手續：

(1)業務員提交辭呈後，由主管協同離職業務員與接任業

務員逐一拜訪接洽中尚未成交的新客戶，介紹對方的

接洽人與我方的接任業務員。並拜訪未結清貨款的已

成交客戶，核對未付款金額，經核對無誤時，由離職

業務員與接任業務員雙方在交接表上簽字，然後由客

戶簽字或蓋章，最後由主管簽字確認後，方為完成交

接手續。

(2)業務員提交辭呈後，主管應交待助理人員檢查其「客

戶檔案」與「接洽記錄」是否完整。「客戶檔案」與

「接洽記錄」必須完整，並且完成交接手續後才可發給

其最後一次工資。

A公司在大陸某直轄市設廠，周董事長堅持正派經營，完全

沒有逃脫。但由於業務員違反稅務局的規定，導致公司被稅務局

罰款，還因此被國稅局查帳。

稅務局規定的有關事項，必須嚴格要求業務人員全力配合，

否則將被稅務局處罰，並造成稅務人員對本公司產生成見。

例一：凡牽涉到促銷費用支出的合同，雙方均應蓋合同章或

公章。

例二：凡總合同未列舉的促銷費用項目，必須附上雙方簽訂

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的合同，雙方均應蓋合同章或公章，並備齊

合法憑證。

例三：客戶在退貨時，要到稅務局開具退貨證明，我方相對

開客戶紅字發票。變通辦法：(1)採換貨的方式則不

必開具退貨證明。(2)客戶答應退貨可在下次開發票

時扣掉，就不必開具退貨證明。

1.分階段收款的訂價策略

電腦等屬於工程項目的行業，是採階段收款方式，其訂價策

略的竅門在於各階段的收款比例。茲說明如下：例如：電腦工程

項目的收款分為四個階段：

第一階段──預付款。

第二階段──硬件到位後的一部份款。

第三階段──系統開通時的一部份款。

第四階段──系統開通後，使用一段時間，確定全部完成時

付尾款。

(1)第一階段和第二階段的收款不會有問題。因為收不到

預付款，不會開工；硬件到位後不付款，則不予以開

通系統。

(2)第三階段和第四階段較難收款。因為一個工程要做到

十全十美，做到客戶百分之百滿意是不可能的，客戶

若不想付錢都找得到理由。

(3) 因此，預付款占的百分比要高。

(4)第四階段的尾款占的百分比要低。

(5)將第三階段和第四階段的價格壓到最低。萬一客戶不

付最後這兩筆款，也應有利潤才行。

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2.階梯訂價法

競爭對手仿冒、跟進的現象嚴重，是大陸市場的特徵之一，

因而可採「階梯訂價法」來因應：

本公司搶先推出「新機型」（包括：家電、通信、電腦、醫

療器械等行業）或「新款式」（包括：服飾、床上用品等行業），

剛開始採高價策略，以獲取搶先上市的利潤，同時才足以支付龐

大的市場開發費用。等到競爭對手仿冒、跟進時，則降價以打擊

競爭對手，防止市場被搶。最後，當本公司決定淘汰該機型（款

式）時，則再度降價出清庫存品。如此，該機型（款式）對本公

司而言，除了確保占有市場之外，「總利潤」也是划算的。

採階梯訂價法時，公司必須不斷開發新機型、新款式，搶先

推出市場。

3.君子訂價法（Respectable Pricing）

大陸市場有不少消費品的市場價格非常混亂，高低相差懸

殊。在這種情況下，大陸台商可採君子訂價法，亦即中庸的價

位，低於跨國大企業的高價位，高於本土小廠的超低價位。其優

點是以大陸台商的優越技術和良好品質，捨棄暴利而採合理的價

位，將贏得消費者的尊敬而樂於購買。

4.「附贈品而不降價」的價格策略

屬於日用品、食品等消費品，可採取在同一包裝附贈品的方

式。其優點為：(1)如此就不必降價，以避免降價的副作用。(20

這種方式對大陸的消費者很有吸引力。(3)可用新產品做贈品，

以現有的老產品來帶動新產品。

5.規定大賣場「最低零售價」

大陸市場的大賣場彼此競爭非常激烈，為招徠顧客，有的大

賣場會挑選知名品牌的某一暢銷產品，以超低價做促銷。因此，

廠家必須規定大賣場的「最低零售價」，要求大賣場在舉辦促銷

活動時，其優惠價不得低於最低零售價。否則別家大賣場也只好

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跟進此一超低價，甚至更低。演變到最後，該產品的價位就會跌

到無利可圖的低價。

若某大賣場違反此一規定，以低於最低零售價舉辦促銷活動

時，廠家的業務人員應馬上要求該大賣場當天立即中止促銷活

動，回復正常價位，或至少要將陳列的貨品全部收掉。若該大賣

場表示：「今天的電腦無法更改，明天處理。」則廠家應立即將

陳列做促銷的貨品全部買回，當晚再請該大賣場相關人員吃飯賠

禮。

在大陸市場，可藉由參展來探索市場、找尋代理商、找尋工

廠客戶、擴大市場等，是台商進軍大陸市場的一種非常重要的行

銷策略。而參展應注意的事項可分為展前、展中、展後三個部

份：

1.展前規劃

(1)屬於第一屆的展會儘量不要參加。

(2)要求展商提供上一屆的參展名單，然後向參展過的台商

打聽效果好壞。

(3)近幾年來大陸的展會過於泛濫，經常有造假的現象。因

此，台商必須做好展前的徵信調查。例如，有的展商

自知其展會不正宗，不可能獲得該行業協會同意掛名

主辦或協辦，竟然擅自將行業協會的「協」字改為

「學」，企圖魚目混珠。

(4)爭取較好的攤位。

(5)做好參展產品的挑選。

(6)準備參展專用的型錄（Catalogue）。

(7)做好布展工作。

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(8)夏天要多準備茶水招待看展者。

(9)做好參展接待人員的培訓，特別是針對看展者有可能發

問的題目，事先要編訂標準答案，讓接待人員熟背。

2.展中行銷

(1)要求看展者留下名片，並隨即將之裝訂在登記表上，再

順手將重點（例如，對哪一種產品有興趣，特殊的需

求等）記錄下來。

(2)若看展者表示未帶名片或名片已用完，則請他在登記表

填寫基本資料。

(3)做好看展者的接待。尤其是攤位較大時，應妥善分配接

待人員把守每一位看展者可能經過的位置，以避免造

成某些看展者因無人接待被冷落而流失掉。

(4)針對特別重要的客戶要加大接待的力度，邀請對方坐在

洽談區詳談。

(5)小心競爭對手冒充看展者來打探機密。例如，展場禁止

拍照攝影；此外，針對詢價者，應回答：「請您留下

名片，展會結束後正式報價。」

(6)中餐應輪流吃便當，以免無人接待。

(7)小心防止展品、筆記型電腦、錢包等被偷。

(8)利用中午和下午四點以後人潮較少時，派台灣幹部遊走

各參展攤位，一則瞭解競爭對手的做法，二則找尋策

略聯盟夥伴。

3.展後評估與追蹤

(1)效果評估：

(a)看展總人數多不多？

(b)看展者是否符合預期的目標市場？

(2)根據看展者留下的名片或填寫的資料逐一去電追蹤，約

定時間拜訪，爭取下訂單。

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1.策略聯盟的定義：

我方產品與對方產品彼此具有互補性（例：上下游關係），

或彼此產品的檔次不同。我方協助推銷對方產品，對方協助推銷

我方產品，雙方簽訂「策略聯盟協議書」者。

例：Ａ公司產銷垃圾碾碎機，Ｂ公司產銷磁選機、渦電流選

別機，則Ａ公司產品是Ｂ公司產品的上游；Ｂ公司產品是Ａ公司

產品的下游。雙方的產品彼此具有互補性，雙方可運用策略聯盟

來擴充市場。

2.如何找尋策略聯盟對象

(1)從本行業相關展會的參展名單找尋。

(2)從各類名錄找尋。例如，天津市對外經濟貿易委員會出

版的「天津市供貨商1,000家」。

(3)從黃頁電話簿找尋。

(4)從招聘廣告找尋。

(5)加入行業協會。例如，環保產品加入「上海市市容環境

衛生協會」。必能從中找到策略聯盟對象。

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台籍幹部與大陸幹部之培訓與人力資源規劃實務作法

根據中國大陸加入 WTO 入會承諾，必須在 2004 年 12 月

11 日以前開放貿易權，亦即開放給所有的外商個人與企業經營

內外貿易與服務業，因此不論是製造業型台商或內外貿易型台商

今後必須面對人力與人才課題，如何為企業尋找適當的人才，留

住人才，發展人才，為組織保持強勁的生命力和競爭力是人力資

源管理的核心議題，在知識經濟時代趨勢下，人力資源管理已成

為大陸台商創造競爭優勢平台的關鍵機能。

1980 年中期大陸引進人力資源觀念與管理，同時改革三制

度（用工、工資、人事)，人力資源管理專業逐漸被重視，運用

在招聘、培訓、績效評核薪酬管理等管理項目上，在當今不斷發

展的高科技驅動和2005年大陸全面開放貿易權情勢下發掘和留

住人才將成為競爭的主戰場。

隨著大陸市場環境和勞動力市場的不斷變化，台商企業需要

全新的策略性人力資源管理作業，以適應未來的發展趨勢，諸如

外國公司進入中國大陸以後的人才爭奪戰、企業經營由家族式管

理變為團隊式管理、提升中層管理人員的領導才能和管理技能、

在快速變化的市場環境中開展企業文化、員工培訓的強化。這些

趨勢直接影響著人力資源管理策略的制定方向。

在台灣的台商企業，其人力資源牽涉的範疇只局限於單一國

家內的人事管理和相關作業，此時的人力資源政策配合企業經營

策略，執行人力的需求、招募、教育訓練、薪酬、績效考核、人

力盤點等人力資源作業，充分表現出台灣母公司的企業文化、台

灣勞動法令的規範以及企業的需求。

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然而當企業到大陸投資設廠以後，企業所面臨的人力資源管

理作業方式卻也異於台灣，例如招募勞工的程序就與台灣有所差

異，甚至大陸各地區的招募渠道方式也互有差異，而有關專業技

術人才的招聘任用、績效考核等人力資源管理作業，以及在大陸

不同地區的官方公佈的最低工資標準都會呈現出區域性差異狀

況。

就同一家企業集團來講，兩岸人力資源整合應該從相同的企

業文化、經營理念等「道」（形而上謂之「道」）入手，以此為基

礎融入到區域差異性的管理制度與作業之中而獲得異中求同的指

導原則，以「誠信」（如統一企業的「三好一公道」）而言，是許

多企業文化中的核心價值，企業如何把『誠信』這個企業文化經

由制度的有形描述而實踐在日常作業當中呢﹖當兩岸的母子公司

都在相同的企業文化薰陶之下，人力資源的規劃與整合運用就顯

得容易與迫確需要了。

兩岸人力資源整合的先決條件應配合大陸投資佈局（策略、

項目、規模、廠址、市場）而調整，並以不同區域（如台灣、華

南、華北等區域）為基礎，對兩岸員工作出適當人力配置。因

此，招聘過程、培訓、任用管理，激勵管理、離職管理、薪酬管

理、集體福利與法定福利都要整合在相同的企業文化但又能表現

出區域差異化與制度規範化。有效整合兩岸的人力資源，包括處

理不同地區的文化差異、人才配置、基礎公平但績效考量的薪酬

架構，以及不同地區的勞動法令規範等等。

對台商企業而言，兩岸的人力、薪酬與人力資源管理整合是

一個契機，如何充分培訓運用台灣與大陸的人才，經營中國大陸

的市場，將是人力資源規劃的重要議題。未來的台商企業用人策

略勿有台籍幹部與大陸幹部之分而是放在同一人資平台上進行有

利於企業發展的人力開發作業。

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台商企業在擬訂未來的人力資源策略方向之前，應先進行人

力盤點，做內部人才總盤點，將固定於現有工作職能的內部人

才，讓他們有跨界輪調嘗試的機會。如此，不但不限制員工發展

的空間，更能開發員工潛能。

同時加強人力成本控制、核心崗位與人才的掌握及開發、提

高個別員工工作績效與組織的績效、縮短員工進入公司工作的學

習曲線，提升一員工對企業的附加價值及延長員工對企業貢獻的

生命週期。台商勿有「外國的月亮比較圓」的迷思，一味向外尋

求人才，卻很少檢視自己所擁有的人才。優先晉用內部人才，不

但可縮減外部新聘人才的磨合期，更可增加員工的向心力，一舉

兩得。

針對專業技術人才和管理人才市場將越來越國際化，面對國

際性競爭，應提出人力資源價值鍊的整合策略，如建立輪調制度

以培養跨部門人才、建立學習型組織以縮短新進員工的學習曲

線、與學校建教合作取得企業需要的技術與管理人才、建立人才

置換計畫以落實人才本地化政策和企業永續經營的基礎。

目前台商在招聘渠道策略與作業上除了內部員工介紹（基層

作業員）與內部招聘（幹部主管）外，大部份以張貼招工海報

（基層作業員）、人才市場或職業介紹所招聘（技術人才與幹部）

為主，前者優點為能夠績勵員工進取心與適應企業文化，後者屬

於社會招聘是一種經驗招聘，主要集中在資深專業人才和稀少性

人才的招聘上，然應聘人員大部份來自不同文化價值觀之用人單

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位，很難在短期內融入本企業文化而提升相同的企業價值。

因此在招聘渠道策略上，部份企業將校園招聘作為吸收人才

資源的主要管道，校園徵才活動應提早在每年11月舉行，搶先

作業拔得頭彩。另外提供獎學金（如聲寶公司在山東設大學獎學

金）或建教合作（如 IBM 與 35 所大學建教合作），都是成功範

例。招聘應屆畢業生的比重應該加大，這是因為應屆畢業生剛剛

步入社會，在文化等方面尚未受到干擾，具有可塑性強、學習能

力強、熱情高、成本低等特點和優勢；而且畢業生在進入公司後

會相對較快地對公司的企業文化價值加以吸收進而提升企業價

值。

可以說經由校園招聘而獲得的人才，雖然人員背景多元化，

卻因為渠道單純而能夠迅速接受企業文化進而提升企業價值﹔但

經由社會招聘而獲得的人才，會因其來自不同的用人單位，形成

文化價值觀多元化較難達到提升企業價值的目的。

再者針對目前大陸台商存在著招聘程序不嚴謹、面試程序不

嚴謹、任用程序不嚴謹的現象進行檢討與改善，建立一個嚴謹的

招聘程序與制度，從人力需求、招聘計劃、初審、複審、面試

（專業筆試、現場操作及心智能力測驗、人格特質測驗）到評價

程序都應該規範起來以提高人員招聘的效率和成功率。主管必須

充分掌握徵聘流程、需要檢測技能水平、筆試與面談並用同時測

評應聘人員的人格特質、注意當地招聘法律規定，並且強調企業

誠信文化；台商更應重視『試用期』制度，以便彌補招聘之不

足，是二次篩選應聘者能力的最佳時段。另外在招聘時要詳查證

件資料的正確性，因為大陸假證件充斥市面，要注意應徵者健康

情況要，了解對方有否能力誇大，更勿被對方表達能力所迷惑等

等。

高標準選拔人才是「找到對的人」贏得人才競爭優勢的基

礎，台商應以職能選才的觀念，人員招聘機制必須能夠為組織提

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供具有應變能力且富有組織承諾的人，應選拔與開發具有核心職

薴、專業職能、管理職能等人才。

從企業策略的眼光來規劃具有本土特色、符合中國國情與員

工需要的一種本土化培訓策略，員工培訓方面，以「內訓」為

主，需重視基本技能訓練、專業知識、企業文化與管理制度、灌

輸品質觀念，要有安全及保全守則、明定紀律與獎懲、制定員工

手冊。

企業建立職涯發展與培訓的機會，有配套的資源和組織架構

來留住員工。對於企業來說，提高企業整體績效、增強市場競爭

能力，離不開為員工做好職業生涯發展規劃，與員工建立雙贏的

培訓體系。只有注重員工培訓與發展的企業，才會擁有可持續性

發展的原動力，才會在市場競爭中處於優勢地位。

企業到底是在為自己培養人才，還是在為競爭對手培養人

才，關鍵在於它是不是真正從員工角度考慮問題，以及從企業發

展策略角度來進行績效管理，而是企業的培訓要能夠與績效考核

結果相結合，員工培訓是不是要進一步展開，應借助於績效考核

的結果。所以，企業要想真正貫徹『以人為本』的思想，就必須

重視員工培訓與發展，把培養人才、發展人才做為工作重點，增

加培訓投資，並建立培訓的考核體系。

對新進員工的培訓可分為三種如下說明：

1.一般性職前培訓：組織結構與各部門職能、創業理念、公

司歷史、經營理念、企業文化、工作規則、勞動合同與員

工權利義務與責任、企業發展方向與願景等。

2.職場價值觀與文明培訓：正確的生活禮儀規範，諸如一些

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生活常規、公德心的培養，應以培訓及獎勵和處罰制度來

執行。接著培訓正確的職場價值觀，排除平等主義與吃大

鍋飯之心理。

3.專業性職前培訓：確實瞭解處理日常作業的原則、技術、

程序與方法，以期在培訓結束後，即能適應並勝任所分配

的工作。

台商對大陸幹部之培訓，指企業的中層領導幹部如處長、課

長、科長等管理人員。這些管理人員素質高低是企業經營管理能

否實現的重要條件。企業要不斷對管理人員進行定期或不定期輪

調，例如過去負責管理企劃的，調去負責生產或品管，負責生產

的調去營銷等等。因此，需要對他們不斷進行新知識、新技術管

理方法的培訓。其培訓的內容主要有：國內經濟與世界經營現

狀、經營管理知識、領導方法、工作方法、企業經營理念與願景

等等。

另外台商如何改變各階層員工的觀念，如何提高各級管理人

員的技能與技巧？必須對大陸幹部加強有關績效管理的培訓工

作。培訓的對象包括人力資源部、高層管理人員、中層管理人

員，甚至普通員工。培訓的內容應該包括績效管理的理念與技

能，包括如何制訂績效計畫？如何與下面面談？如何給予下屬回

饋？如何輔導下屬等等，只有對各級人員提供績效管理的培訓，

績效管理體系才能順利推動與落實。

落實留才政策的工具是晉升，晉升必須與培訓、職涯規劃結

合。強化心理契約，做好如下的員工職業生涯路線分析，如下

圖：

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經由上圖不難看出職業生涯的規劃是一項流程，涉及許多因

素。所以，需要進行策略性的規劃，而絕對不能僅僅為了圖謀眼

前利益。

接著制訂公司的人才替換計畫，當你的公司主管級幹部忽然

在一夜之間被挖角了，公司有可能正常操作，也有可能企業在一

夜之間完全垮掉。如果有作備份的話就不會垮掉，這叫做人才替

換計畫。實施人才替換計畫首應評估現有的管理能力，確定個人

的職業生涯路線，開發出一整套的人才（管理者）替換計畫體

系。

面對中國巨大的市場，外資公司進入中國速度會加快，而且

市場經濟快速發展，重組兼併的加快，自然會有一部分中高級人

員跳槽。例如隨著外資銀行業務進入中國，必然要從國有銀行挖

人，跳槽是不可避免的。還有一部分人因為兩種文化合併以後不

能融入其中，也要另找門路。因此如何留才是台商的核心議題。

企業與其留才，不如先重視選才，化被動留才為主動出擊選

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我往哪一條路走?

價值／理想

成就動機／興趣

我適合往哪裡走?

智慧／技能

情商／性格

我可以往哪裡走?

組織環境／社會環境

經濟環境／政治環境

人生目標分析 與他人的優勢比較 機會與挑戰分析

職業取向

生涯路線確定

目標取向 機會取向

才，且重點留才。」因此留住核心幹部之前的考核、排名動作極

為重要。至於這些重點人才，公司要能提供詳盡的生涯規劃與培

訓，開發出人才（管理者）替換計畫體系。「給員工足夠的職涯

規劃與成長空間，才是留才的關鍵。」

廣義的績效概念包括結果和過程，亦即績效考核有兩種，業

績 考 核 （ Performance appraisal） 是 看 結 果 職 能 考 核

（Competency assessment）是看過程，考核不能只看結果不看

過程，只看輸出不看輸入，評價是全程的。績效考核會從原來純

粹的跟財務指標掛鉤、傳統的個別員工績效考核變為加入一些非

財務指標，即團隊合作積極主張創新等指標，企業已經意識到，

如果把績效考核完全和財務掛鉤是一種短期行為（每月考核），

企業更應考慮非財務指標，是一種長期行為（每半年或一年考

核）。所以在績效考核中，今後台商企業更要注重考慮短期行為

和長期行為的平衡。經由平衡記分卡以及 KPI 等人力資源管理

工具，將被更多的企業拿來取代傳統的個別員工績效考核。

而且，台商企業應認識到，績效考核的目的不是把人考出

「好」或「不好」，然後給予多少獎勵，而是要找出差距，從而提

升員工的價值。在這個問題上，一些中小企業可能還是會把考核

和利益掛鉤，但是跨國企業主要討論的是培養發展員工，發現人

的最大潛能。

企業也應開始關注長期激勵。隨著一些企業實行股票選擇權

制，在傳統薪資分配上會出現變化。以前是基本工資加津貼加獎

金加福利，那麼現在又多出了股票選擇權，作為長期激勵的一個

方法。

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大陸加入 WTO 以後為人力資源領域帶左熙怐蔣答瘧 v

爭，就是人才的供需變化與自由流動而造成薪酬的動盪，工資價

格會滾動上升，企業應重新規劃薪酬策略。

由於企業間競爭，使員工的工作時間變長，而績效考核和末

位淘汰制等等因素促使工作壓力變大。為了緩和管理壓力，人力

資源管理會呈現多元化和彈性化的趨勢。原來的企業在制定薪酬

時根本不考慮市場走向，不考慮其他行業。而未來幾年內，企業

將會注重彈性工作時間的運用，利用薪資市場調查進行薪資狀

況。透過了解薪酬趨勢及勞動市場趨勢，不但能夠在招聘人才的

工作上提供極大的參考價值，也能夠協助管理階層制定出配置人

力的決策，務求使整體的薪酬結構達到最佳水平。對大陸員工來

說，要建立一個以績效為基礎的薪酬制度還需要一段時間，為了

要激勵員工士氣，企業應考慮將薪酬結構納入中國特色的社會主

義福利觀念。經過一段時間以後，薪酬策略更應主張差異化素質

（職能）、差異化能力（專業），以差異化績效為基礎來構建差異

化待遇機制，即追求人人是平等的（身份），但人人也是有差異

的（能力和結果）。

隨著社會的知識化程度的提高，未來在人力資源方面，對知

識的重要性要求更高。專家說：「人力資源管理是知識管理的核

心內容。」台商要努力使企業成為一個「學習型組織」，從流程

設計上創造核心競爭力，在知識管理上打敗對手，在市場上站穩

腳跟並具有競爭力，員工的知識結構需要不斷提高。按「平衡計

分卡」的揭示，企業價值創造有其因果關係，即員工（學習面）

──流程──顧客──股東（財務面），意即股東的獲利來自顧

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客，顧客願意付錢是因為公司經由內部流程提供了滿足顧客需求

的產品與服務，而流程的改進是因為員工腦力的投入及能力的提

高，可以說企業要獲得持久的競爭力必須提高員工不斷學習的的

能力，使企業要變成一個學習型企業是必要的方向。

建立具有中國特色與實力主義相結合的人力資源管理規範與

模式，依勞動法（Rule by Labor Law）的勞動關係管理而非

完全的勞動法治（Rule of Labor Law）管理。

很顯然基於社會主義原則與特色所頒布的相關勞動法令，例

如「勞動法」明文確定企業應實施勞動合同制，明訂出企業在用

工方式、工資制定、工作時間、休假規定、社會保險與集體福

利、職工辭退與辭職、職工紀律、勞動爭議處理、勞動保護、對

婦女與未成年工的特殊保護、禁用童工的規定、工會組織等方面

的規定，充分表現出大陸法律對勞動者的權利與義務以及勞動關

係所秉持的原則與精神，其執行方式應當與人力資源管理整合。

例如人事檔案與獎懲制度的掛勾、解除勞動合同與員工離職管理

制度的關係、最低工資標準與工資制度的規劃等等整合方式。

由於地方之間法令的差異性使得企業在依勞動法管理建立制

度時必須考慮到最適化管理，亦即利益最適化及成本最適化的原

則，如勞動合同的簽訂對有辦事處或分公司的企業而言必須考量

到依總公司所在地勞動法令或依辦公處所所在地勞動法令的規

定，哪一個勞動法令比較符合企業利益及成本，又如試用期的規

定、最低工資標準亦因區域而有所不同，都會影響企業的建廠或

擴廠利益及成本，這些都是很現實的依法管理問題。

另外有關 SA-8000 勞工標準國際認證的未來性發展，

SA8000認證標準是根據國際勞工組織（ILO）公約、聯合國兒

童權利公約及世界人權宣言制定而成。其宗旨是「賦予市場經濟

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以人道主義」，核心是保護勞工權益。內容包括童工、強迫性勞

動、安全與衛生、結社自由與集體談判的權利、歧視、工作時

數、薪酬與管理系統等重要內容。這是保護勞工權益的國際勞工

規範，對出口型台商來講影響比較大，應該及早規畫因應策略和

實施步驟。

由於台商企業在中國大陸投資設廠、成立辦事處與其他的經

貿行為日趨熱絡，因此從台灣被派遣到大陸任職或出差的台籍幹

部當然不絕於途。這些台派人員轉移了發揮長才的舞台，分散在

大陸的每一個角落，擔負著傳承與技術移轉的重責大任，他們默

默地工作，為企業的發展付出了大部份的時間與智慧，其精神與

毅力，著實令人欽佩。

從整體人力資源管理立場來講，在這一波人才國際化的趨勢

中，海外派駐管理成為一門企業必須面對的跨文化管理課程，而

從台籍幹部派遣實踐中所產生的管理問題，又可回頭修正與改善

海外派駐管理的規範與制度。

對於台籍幹部的跨文化管理培訓可以分為兩種階段進行，一

是派駐前的準備培訓。二是派駐後的現場指導與培訓。

回到原點來講，台商在外派幹部的基礎上，應先安排人力資

源部門及相關部門主管，接受相關人力資源培訓，包含「中國大

陸人力資源發展與管理」、「兩岸人力資源整合策略」及「中國

大陸勞動環境與法令」等三個主要議題，目的在讓母公司人力資

源部門及相關部門主管對於派駐地之認識，有助於協助未來台籍

幹部與母公司之間，能夠順利溝通，減少認知落差，以有效整合

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兩岸人力資源；接著針對台籍幹部（外派人員）實施「跨文化管

理訓練」課程，講解有關在大陸工作、環境及管理差異等議題，

進行派駐地語言、文化、風俗習慣以及工作任務、工作環境、技

術和管理能力、文化敏感度、環境適應性的培訓，並針對台籍幹

部的生活環境問題提供建議，以期減少文化衝擊並且能夠因應大

陸人才之競爭態勢。

大陸各類人才逐漸掘起，據悉2005年大陸大學畢業生將達

340萬人以上其中不乏頂尖人才，大陸人才將與台灣人才在人力

資源平台上形成競爭的態勢，我們所擁有的核心優勢如行銷、研

發、金融操作等人才也會面臨挑戰，傳統產業的台商更面臨一個

台籍幹部只懂技術不懂管理的窘態，而且台籍幹部相對於當地的

人才，在薪資成本上的差距極大，而能力上的優勢差距則逐漸在

縮小，特別是中階主管人員的部分，未來勢必將任用更多大陸當

地主管人員。人才當地化策略是必行的趨勢，因此歸根就底來

講，台商企業應該體認問題的嚴重性，如何加強台籍幹部在派駐

後有關專業技術與管理能力的培訓恐怕是未來台商在管理上的核

心議題。

台商企業對台籍幹部的培訓方向應傾向於現實導向及個人目

前的工作焦點，經由在職培訓降低其日積月累所產生的「職務生

疏感」，進而增強職務信心與文化適應力，同時透過管理才能的

訓練加強其與大陸員工對話能力，瞭解員工們的邏輯思維進而以

同一語言來對話而產生良好的溝通效果。

將來企業對台籍幹部培訓可運用的工具有角色扮演、腦力激

盪、輪調及工作豐富化訓練、指派特殊任務機會教育、指定閱讀

管理書籍學習與報告、專題講座、個案研討、分組討論式訓練等

工具。期待經由培訓的實施與工具的運用來提升台籍幹部的管理

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與工作能力並導正工作態度。

對企業經營決策有影響的人員，如總經理、副總經理、協理

等台籍幹部，對於這部分人才培訓除經由一定的理論課程外，重

點是採取自我啟發、上級指導、交流經驗、出席會議、出國學習等

形式。培訓的內容包括：企業所處的經營環境、經營方針、經營

目標、經濟法律知識。通過培訓使經營管理者掌握經營環境的變

化，明確企業的經營長期目標和方針，不斷改進經營管理水平。

另外台商應實施台籍幹部的個人職涯規劃，協助其確定主要

生涯目標及達成此目標的條件，並將台籍幹部個人生涯發展納入

企業人力資源規劃與發展的體系，以確保台籍幹部的承諾與貢

獻；再者為了有效安排管理職務，以建立台籍幹部對管理的的宏

觀視野，應該進行工作職務輪調，使其擔任不同的職務與負責不

同的工作而增加其管理能力，也可指派台籍幹部參與不同的專案

小組或提供其決策分享的機會，促成其專業與能力的成長而達到

職涯規劃的目的。

從宏觀角度上講，隨著中國大陸經濟的持續發展，在世界經

濟上的角色逐漸重要，許多台商將自己的事業重心轉向大陸，大

陸業務比重也會隨之上升，從而將增加其經營的複雜性，此時對

人力資源管理的整合運用會進一步提高，對台商而言這將是一個

很大的挑戰。台商更應重視人力資源管理在企業經營策略上的角

色地位， 2005 年以後的大陸人力資源佈局將是人才競爭的布

局。大陸國內人才、留學歸國人員以及港澳台人才、外國人在大

陸的就業市場上的競爭越來越向著平等的方向發展。台商應該從

公司的經營發展出發，站在戰略的高度，為公司吸引人才，發展

人才和留住人才，這也是人力資源管理的一個重要使命。

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企業電子化規劃與建置實務

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何謂e 化

e 化簡介

e 化的影響

e 化前的基本認知

管理階層的「十大認知」

員工的認知與準備

軟/研體系統與技術的基本認知

電子化企業設計認知

e 化陷阱

了解成功的特點

找出適合自己的e 化方程式

破除e 化的陷阱與迷思

「企業 e 化」概念的成形，可從產業「自動化」談起；「自

動化」是指特定的流程由電腦或自動化機具操控來替代人工作

業，如早期汽車工業的機器人手臂就是最好的例子。

「資訊化」主要是將資訊科技運用於企業內部各部門的運

作，依照組織內不同的需求、階層及專門領域，產生各種不同的

系統。例如傳統的會計資訊系統，就是使用電腦來記錄公司財務

的收入與支出，如收據、支出、折舊、薪資等公司資金的流動，

目的是讓負責經營企業的主管能夠在最短時間內，了解公司的財

務狀況，進一步去規劃公司未來的財務投資藍圖。

而電子化（e化）則是以資訊化為基礎，範圍涵蓋了全公司

與上、下游的廠商及客戶間的往來關係，透過網路做最緊密的結

合。

簡單的來說，電子化（e化）就是將企業本身的資訊系統聯

結上網際網路（Internet）並加以延伸到各合作伙伴，建立一個

以資訊系統支援作業的環境。例如：台鐵所推出的──網路預訂

車票系統，就是讓旅客可以透由網路（Internet）做為媒介，如

同進入了台鐵的櫃台內，使用訂票系統，來訂購火車票，這種突

破時間與空間限制的資訊科技，不但減少了旅客徹夜排隊買票的

窘境，也減少了台鐵員工櫃檯人員的人力損耗，進而創造「雙贏」

的局面。

e化前應注意那些事，是企業管理者要先掌握的重點，除了

對要e化的目標澈底理解之外，期望透過e化達到什麼成果也是

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必須不斷思索的問題。

一個管理者除了要注意業務部門關注的問題，瞭解企業業務

現狀、發展方向，並且具備人力資源方面的專業知識，了解「人」

資源的調配，並將公司的業務發展聯繫在一起，才能發揮e化所

帶來的效益。因此要管理階層要有相當的管理和規畫認知，來規

畫並整合企業e化的發展計畫，來提升企業競爭競爭力。下列提

供管理階層應具備的e化十大認知如下：

1.制定前景規畫的能力：能清楚了解公司的目標與需求，根

據現有的技術和資源，對於未來的前景能有效的規畫出整

個公司的藍圖，制訂整個公司未來的計畫。

2.高度的整合能力：身為主管須具有宏觀的、高度的眼光，

具有將各部門整合，或是將每個專案整合的能力。

3.具有良好的協調溝通能力：身為主管，須與各部門的 員

工、部門主管、客戶都要善於溝通，對人有特殊的感情，

認識到人的潛在價值，並具有良好的人際關系。

4.創新意識及創新能力：公司的管理者，需了解競爭對手的

動作及市場變化。隨著技術的革新、競爭規則的翻轉，領

先者往往在一夕之間喪失領先的地位。因此，必須有創新

的意識與能力，在新的競爭規則翻轉前，抓住契機，站在

潮流前端，掌握勝利的契機。

5.良好的職業道德：在許多的企業研究中，最常發現管理

者，對於尚未定案的政策散佈消息，造成員工的不安與恐

慌，進而讓主管與部門員工信賴程度大大受到影響。

6.突破性的思維：要知道各個產業結構不同，將自己的思維

多面向思考，接著把想法放進來，嘗試對公司是否有貢

獻，增加公司的效益。

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7.充分讓員工發揮潛力：身為管理者，盡量讓企業的資訊透

明化或是企業決策的原因，讓任何一個人都知道企業的目

標和決策的原因，讓員工可以全心投入，馬上行動，而不

用層層請示，發揮自身的潛力。

8.具有面對危機處理的能力：現今的企業隨著 IT 技術的進

步，彼此的競爭愈趨白熱化，因此對於突如起來的危機處

理能力尤其格外重要。因此，身為公司的管理者，在面對

危機時，是否能在最短的時間內，做最有效的應變，讓企

業損失達到最小。例如，台積電面臨台灣911大地震，在

三天內就恢復正常運作，可做為危機處理最佳典範。

9.能看準未來商機：一個管理者必須能從成千上萬的商機中

看到自己的最佳機會，然後迅速整合資源，把商機變成具

體產品和服務。

10.具有高度應變與學習能力：身為企業管理者，必須十分靈

活並擁有高速學習能力，因為經營環境將變得更快、更複

雜，唯有靈活的領袖才能順勢應變，帶領企業走出一條生

路。

綜合而言，管理者要知道的是行業的本質、管理要達到的目

標、及使用資源正確的觀念，才能有效的應用e化。

對許多員工來說，打字、製報表、簡報似乎事不關己，以為

只要能把工作做完，懂不懂電腦也無所謂，事實上這是一種錯誤

的觀念。在 e 化的時代，老闆都希望員工善用電腦快速處理業

務，也知道藉由電腦來協助管理公司與知識分享，但這些期望終

歸還是需要由人去實現。因此員工在e化系統建置前應有一些概

念以利e化的導入。

1.e化前應有觀念

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業主建置e化系統前須給員工一些觀念，告訴員工對e化不

必抱著恐懼的心理。員工會抗拒e化的主因是認為e化成功將會

取代他們的位置，造成失業。圖二提出業主在e化前應給員工的

觀念，以降低員工抗拒感。

(1)e 化還是需要人力：並非 e 化完成後就不需要人工， e

化為能將公司的營運效能提升，提高工作效率的方式，

然真正能幫助公司獲利的依舊是員工。因此，員工要了

解 e 化是幫助自身提生工作效率、提昇產能的方法， e

化的建置並不會讓自己搞丟工作。

(2)e 化不會加重負擔：學習 e 化會耗費員工的心力與時

間，勢必會有一段e化適應期的產生。若e化完成，原

來紙本的作業減少、查詢資料快速、作業流程加快；這

皆能減輕員工的負擔，員工可以將原來浪費的時間花在

真正的業務上，提高自己的生產力。

(3)「使用」與「應用」的差別：會「使用」與會「應用」

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E 化還是需要人力

e 化不會加重負擔

E 化不只是工具改變

使用與應用不同

e化工具是有差異的。例如許多人會用網際網路，但是

在應用上就有很大的差距，尤其在於資料蒐集上，如何

從中找到所需的正確資訊變成一種艱難的應用。

(4)e化不只是使用工具的改變：電腦或系統的引進並不表

示e化已經完成。e化除了硬體與軟體的引進之外，還

須配合作業流程的改革才算完整。e化導入會影響原本

的工作流程，流程的改變一開始必定會不適應，然這些

流程改革都是為了改善人工作業的冗時，繁雜作業。

2.e化前準備工作

談到中小企業e化時所遇到的困難時，「人」和「錢」還是

最大阻力。調查結果發現，有將近3成的中小企業在e化時，曾

經遇到各部門意見紛歧難以整合及規劃不周以致系統不符所需的

困難。人常有「乒乓效果」的心理，在與企業員工做需求激盪

時，員工常會舉一反三，結果提出的需求一堆。

企業除告知員工e化要積極導入之外，仍須先做準備，以利

e 化導入順利。如圖三所示，先做員工訓練，訓練員工基本能

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力；進而協調部門間作業流程，及時拉回需求，才能避免系統做

出來後不符合期望。如此一來，可使員工對e化工具上手速度加

快、e化適應期縮短，以期更快享受到e化的便利性。

企業欲進行e化動作，在軟硬體兩方面皆須相互的配合， e

化導入前需了解公司作業流程、e化建置元件有哪些，進而找到

符合公司需求的 e 化工具，才能順利將公司的 e 化系統建立起

來。而e化基本所需的軟體及技術有網路建設和系統的種類。

1.網路基礎建設：

在硬體環境方面，如圖四所示透過路由器（router）、伺服

器（server）、網際網路（Internet）等建構出一套完整的企業網

路硬體設備。硬體架構不僅只有電腦設備、更要考慮到它的安全

性，以及資料存取的設備，為了使系統架構安全，在內部網路

（intranet）與外部網路（extranet)之間要設置防火牆，保護企業

內部資料。除此之外，企業要考慮本身的財務狀況及系統需求選

購硬體器材。

2.技術及工具的選擇：

產業電子化的主要應用範圍涵蓋了企業與企業間透過企業內

網路（intranets）、企業外網路（extranets）、網際網路（inter-

nets），將重要的企業情報與知識系統與其供應商、經銷商、客

戶、內部員工及相關合作夥伴緊密結合；藉著網路技術的運用，

改變原有企業流程，其中主要的技術用範圍包含：企業流程再

造、顧客關係管理、供應鏈管理、知識管理、企業智慧等。用來

創造、傳遞及累積企業價值。

由圖五可清楚了解企業若要e化，圖中各項都是需要考量的

系統，企業可依公司本身需求，適時選購軟體。

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企業策略管理（企業定位、經營模式）

商業流程再造與管理

電子化企業相關技術範圍

Web 相關技術應用與整合範圍

知識產生流程之再造與管理

國內外主要企業買主

各階供應商

InternetInternet

供應鏈

管理

企業資源

規劃

顧客關係

管理

商業流程再造與管理

企業智慧之技術與系統（BJ）

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連接外部網路，與客戶或是供應商以網路相互聯絡

（來源 http://www.clyeh.org/planint/planint.htm）

公司資料以內網傳輸，可避免資料外洩，加速傳輸速度

避免網路上病毒、駭客攻擊，避免公司資料外洩

有些朋友經常會問道，公司已經建立了網站是不是就是電子

化了？對多數台灣的企業來說，電子化問題還是一個很模糊的概

念。您能否具體說說企業的電子化到底指的是什?？怎樣評價一

個企業的運行模式已經由「原子」進化為 Bits 了？有沒有量化

的指標說明一個企業已經電子化了？

1.電子化企業設計的基本觀念

「電子化企業」設計的概念與電子化或投資於資訊技術是截

然不同的。一家企業擁有很好的網站，具備 B2B 交易的能力，

或是裝備最頂級的 ERP等等，並不足以使之進入電子化行列，

上述投資在一些情況下有時甚至是不必要的。

有一種普遍的誤解是，使用新技術或新技術本身就能夠解決

問題。實際上，電子化創新企業利用了新技術，但是僅僅將其作

為一種工具，來為顧客創造全新的價值定位，同時得到新的獲利

方式。

因此，把一種創新的企業設計和電子化技術揉合起來，解決

所面臨的主要業務難題，才是我們定義的電子化企業設計。

依許多專家的經驗顯示，企業可以用兩種方法判斷自身的電

子化程度。第一種方法只需要檢討：企業自身從銷售、配送、顧

客服務、收款到培訓等各種業務活動中，有多少是通過網上的方

式執行？還有多少是通過傳統方式執行？許多公司會驚異地發

現，許多傳統活動理應通過在線方式執行，但真正實現的比例非

常低。

第二種方法相對複雜，但可以更有效地幫你判斷企業在實質

上是進入了電子化行列還是僅僅徒有虛名。這?需要回答的問題

有:

(1)在與顧客的交流中，有多少東西是由顧客自己掌握的？

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我們需要花多少時間以作出決策，是否因此導致了延

誤？

(2)在我們對顧客提供服務時，有多少是顧客自己明明白白

告訴我們他們的需求，又有多少是源自我們對顧客需求

的估計？

(3)我們在過去12∼24個月的經濟指標和成本結構發生的

變化，是5％∼10％的增長，還是數以10倍的提高？

成功的電子化企業設計在企業績效的表現上，使用具體的量

化衡量是顯而易見的。如Dell電腦的年庫存周轉從 6次加速至

60次；水泥和混凝土製造商Cemex公司將顧客的反應時間從原

先的 3 小時縮短至 20 分鐘，並且將在明年進一步縮短至 10 分

鐘；聯邦快遞公司採用在線方式替代電話，將顧客反饋服務費用

每次從2.14美元降至10美分。

在這裡，我們要強調電子化企業設計的兩點益處。首先，它

提供了重新定義與顧客之間的關係和一種對顧客重要而有意義的

獨一無二的價值定位的機會。其次，是對真實的，而不是預測的

需求──後者通常要打一個折扣--的反應能力。當你和顧客直接

交流時,通常你不需要再去揣摩他們的真實想法。同時，當你與

供應商之間有了數位式的鏈結，你將可以實現按訂單生產，按需

求及時發貨。

這樣，強有力的電子化商業設計可以同時推動生產力的顯著

提高和發展更緊密的顧客關係。

2.電子化企業設計的重點是「企業」，而不是「電子化」

回顧企業過去的發展途徑，工業革命發生，大規模的、標準

化的製造開始逐步取代了手工式的製造，至20世紀中期開始，

大規模製造完全取代了手工。我們相信在今後數年將可以看到一

幅相似的景象，這一次，採用大規模製造的傳統企業將被他們應

用了電子化企業設計的競爭對手所取代。

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傳統企業依賴保有價格高昂的庫存，維持生產與客戶服務的

需求，雖然通過預測的方式判斷顧客需求，但在提供產品和服務

時必須付出極大的經營成本與代價。相反，那些採用了電子化企

業設計的企業，在投入生產之前已經確切地瞭解了顧客的需求,

同時通過與供應商之間電子化鏈結的供應網路，得以用驚人的速

度生產和配送半個性化（semi-customized）的產品。最重要的

是其成本相對的具有競爭力。

值得思考的是，企業電子化之後，是不是意味著一定要背離

企業原來的風格或立業規則？電子化和舊的規則之間有什?區別

和聯繫？

一個頂尖的電子化企業設計並不意味著需要從頭開始。然

而，顯而易見的是，在實施電子化改造工作之前，企業必須明瞭

本身核心業務的選擇和設計。DELL的老板Michael Dell有一

個精闢的解釋：「如果你有一個差的企業設計，並把它放上網，

它就成了網上的差業務」。老祖先教導我們，「種瓜得瓜，種豆

得豆」，「種什麼，收什麼」應該是電子化企業設計的真義。

物極必反，不要對電子化過於興奮。儘管技術創新日新月

異，過於強調技術的發展，企業反而沒時間去反思和分析哪些是

值得發揮的優勢，哪些是需要解決的業務問題。許多專家與研究

都顯示，企業設計的創新者從來不會從一項新的技術開始創意

（雖然我在資訊技術管理課程中，一直提醒資訊工程人員要有創

意的解決企業的問題，但成效一直不佳）。相反的，這些企業首

先識別自身面臨的最緊迫的挑戰，如成長停滯、不可預測的需

求、顧客迅速見異思遷、加速的價格折扣與競爭，和核心產品的

商業化不足等等，然後，它們再選擇能夠有效解決上述問題的企

業設計。經驗清楚的指出，先把企業設計做好，隨後才是電子

化。

3.「電子化企業」是組織轉型的問題，它需要時間

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「在前的將要在後，在後的將要在前」，小時侯讀到聖經上這

句話思索玩味甚久，但仍未有所體會。及長，在爬山時有些體會

到這種情境，例如有人勁步疾飛搶第一再說，一時間發現走錯路

了，登山大隊立時調頭轉回，這時「在前的變為在後的，而在後

的則成為在前」的了。

那企業在進行電子化設計時是不是要搶第一呢？《電子化企

業》一書指出，一個十分成熟的電子化企業設計需要4∼5年時

間，對於還沒有開始電子化的企業來說，這個時間是不是太長

了？它們很可能會擔心，在自己轉向電子化的同時，它們的對手

已經走得更遠了。

這是否意味著，較晚些時候推行電子化的企業會失去先機或

與對手競爭的機會？現在還沒有推行電子化的企業最應該採取的

策略是什麼？而在一個技術日新月異的社會，今天建好的數位架

構明天可能就過時了，已經電子化了的企業該如何保持自己的領

先地位而不會成為原來在前，忽焉在後呢？

絕大多數的企業從 1995 ∼ 1996 年期間開始實施電子化企

業設計的轉型，並且花了4年左右才大致完成，但至少有一個世

界知名的公司──甲骨文，證明僅用一半時間也有可能完成。

1998年，該公司CEO艾利森意識到，甲骨文在運用網際網

路技術整合作業流程為顧客創造價值的競爭力上已經落後。僅僅

兩年，甲骨文則以全方位的整頓與調整作業流程，快速的迎頭趕

上。

對那些尚未開始電子化進程的企業，甲骨文的案例至少提供

我們四個經驗：

(1)做模仿者，不做創新者。第一代電子化創新企業已經造

好了輪廓，甲骨文要做的，只模仿最好的，選擇最合適

的方向和戰略，這為它省下了大量的前期準備時間。

(2)徹底的達成目標的信念。圍繞電子化，甲骨文提出了要

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嘛全要，要嘛都不要的思維。艾利森為公司的電子化革

新設立眾多目標，每當一個目標得以實現，他就會提高

要求，引入下一個更高的目標。當員工實現和超越了所

有目標，一種強烈的成就感就會油然而生。

(3)引入主要顧客。重視客戶的需求，從客戶的眼光來規畫

整個流程與數位技術。

(4)越快越容易。速度能夠清楚地傳遞緊迫感，告訴整個組

織機構，所有的方面都需要改變。當所有人都行動起來

時，這種連鎖反應是不可逆轉的，事情也就開始快速變

化。

對很多公司而言，由於需要管理很多不同的變數，這一過程

四年是一個值得參考的時間。然而，如果你是有重點的，經過了

深思熟慮並且精心計劃與執行，你就有可能在較短的時間內完

成。

4.「電子化企業」是投資，它需要價值的溝通與衡量

企業在進行電子化工作與設計時，最大的一個問題經常是

「我到底要花多少錢？」、「這錢花下去值不值得？」、「這個投

資什麼時侯回收？」。一般而言， CIO 並不太精於回答這個問

題，他們比較專長於有效且快速的建置、推動系統的運作。

電子化企業設計工作的執行通常是因應企業競爭的急迫需

求，因此如何向經營者溝通此專案的「價值」所在，就攸關是否

能獲得所需的資源。依據研究顯示，電子化投資的價值在以下情

形能達到最佳的溝通：

(1)電子化投資的議題與內容能在 CIO 與其它高級主管有

著持續的討論與交流。

(2)企業內各部門能在以往的合作中，建立起互信基礎，全

力支持電子化工作的推行。

(3)當 CIO 陳述其企劃的優勢時，要能結合公司整體策略

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及成長的目標。

(4)執行示範性的專案與系統，以實際案例提早顯示出明確

的企劃執行度。

(5)提出後續報告：可證實進展中企劃的價值。

先不拘主管們是否具有電子化技術背景，以金錢價值的衡量

有助於在一共同基礎上來討論，例如某些創新很容易被驗證出

來，經營者習慣運用成本概念來審視企業案例，資訊主管若能以

金錢單位來描述其企畫就能佔有溝通上的優勢。

但當無法以金錢計算其報酬與回饋時溝通就會產生問題。許

多e-Business（電子化企業）專案，特別是包含電子化基礎建設

或是整合方面的投資，在整體效率及競爭優勢方面的回饋是比降

低成本來得表現優異。但在陳述這種表現優異的「實在程度」來

說，金錢價值不太具體。

資訊主管及經營者可以建立其他規則來幫助溝通電子化投資

的價值。方法之一是描繪出公司在缺乏此電子化投資時所可能遭

遇之困境。也就是說除了對專案進行評估以便衡量所需投入的資

金之外，同時也必須考量當我們未進行此計畫時企業可能失去的

競爭機會，或是以其他零星子系統取代的成本。簡言之，以顧客

需求的回應、競爭者的壓力等經營主管比較可以以想像與比擬的

方式為基準來進行溝通。

另外一點，所有電子化專案最先，也最重要的一點，就是必

需與企業的策略目標相符，資訊主管及企業經營者方能不斷的在

此一基礎上進行討論共同的目標。想想看，若能將企業發展的目

標與電子化有效結合，公司內各項重要且關鍵的專案都與 CIO

有關，資訊主管在公司中馬上是紅的發燙的人，他或她即可在企

業內其他重要主管間保持著可靠的地位，下次裁員時 CIO 絕不

會是第一個！

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當我們了解資訊科技有不同層次的面貌之後，管理者應該能

清楚掌握自己應該扮演的角色，其中最重要的二個重點是，第一

就是將資訊科技當成重要的投資案，要自己參與解決的；第二，

公司策略發展必定要與資訊科技的應用相互結合。

不論何種層次的資訊科技的投資，我們認為

1.資訊科技投資並不是技術問題，而是和企業一般的投資問

題一樣。

2.資訊科技是CEO的責任，是老板責無旁貸的職責。企業

應該組成「企業整合諮詢會議」，由各個重要部門主管與

公司內外資訊科技專家共同組成，因此 CIO（Chief

Information Officer）扮演相當重要的角色。

3.資訊科技的應用應隨企業環境的改變，而能發揮更重要的

力量。

4.資訊科技應和企業的作業與管理整合在一起。

5.以流程的觀點來設計組織與應用資訊科技。

一個管理者在開始進行策略運用資訊科技之前，首先需對目

前實際的管理行為及管理準則的六大趨勢有所了解：

1.資訊科技會以不同的方式，來影響不同的產業及不同的公

司。由於網際網路的突破發展，許多產業與企業將面臨快

速且無情的解構情境，因此企業如何培養此種洞察力的眼

光來思考企業在資訊科技上的發展與投資，將會成為未來

企業競爭最大的本錢。

2.通訊、計算及軟體科技持續不斷快速的演進，尤其在這三

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者整合上的技術突破，例如通訊與軟體功能的結合與增

強、硬體本身運算能力的增加等，所帶來的改變與衝擊性

也將愈來愈大。

3.企業完全學習及導入資訊科技的時間過長，將會延緩企業

實際上改變的速度。速度是產業競爭中一項重要的關鍵，

快速學習，累積更多的經驗與知識，透過資訊科技有效的

建構企業的知識管理體系，是資訊科技策略中不能忽略掉

的重要考量。

4.在外部產業、組織內部及資訊科技進步的壓力下，愈來愈

多的管理者相信，內部自行發展系統者將會逐漸被外購的

軟體，系統代管，甚至全體或部份的資訊作業委外等型式

的資訊服務業所取代。

5.系統開發的程序預期尚未有重大的改變，但資訊科技在軟

體發展上所使用的新方法，將朝自動化、物件化、再用化

等方向發展，可以改善並加速其中的程序。

6.長期調合高階管理、資訊科技管理、及使用者管理之合作

關係，將有助於增進新資訊科技所帶來新商機的價值。

1.領導者對於轉型的決心不夠

網際網路對於多數人來說已經成為一種新的生活及工作模

式。因此，不只是企業員工，包括企業領導者在內，企業內部成

員都必須要有「e化」的思維。如果領導者本身不用電腦、不上

網、不看電子郵件，自然無法體會網路競爭的激烈與技術進步。

對企業內部來說，經營模式的e化實際上是一種「策略轉向」和

「組織變革」，必然會遭到企業內部某些機構的抗拒，這時領導者

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不親自參與，其說服力及正當性都顯得不足，「變革」失敗在所

難免。舉例來說：傑克‧威爾許推動奇異電器（GE）公司電子

化的第一件事，就是寫 e-mail 給全球的每一位員工，也歡迎員

工直接寫信給他。僅是這個動作，已讓員工感受到他的決心，因

為這在無形中縮短了該組織內的「階層」。

2.客戶的價值不增反減

公司網路化並沒有增加顧客的方便和優惠，反而讓顧客迷失

在浩瀚的網頁搜索中；有的企業對網路交易的限制比實體交易還

要嚴，讓顧客填寫的個人資料太多，使上門者卻步不前；有的網

站假設網上顧客的使用模式和一般實體消費相同，缺乏互動的設

計及服務，使消費者在網路的第一次購物留下了不愉快印象，以

後再也不光顧了。

3.沒有修正不理想的實體經營模式

那些在實體經營上原來沒做好的或受限制的元素，例如︰貨

物陳設空間不足、沒有建置進銷存管理系統、送貨區域有限、服

務人力不足等等問題，如果在企業e化後照樣出現，使得消費者

進入網站一看，空空蕩蕩，登錄了也沒有即時的回復通知，或是

付了錢，卻不知何時能收到貨等，試想對實體公司服務都不滿意

的消費者，對新鮮的經營模式會變得更加挑剔。

4.技術投資的過量或不足

傳統企業經營模式轉型的可貴之處在於了解消費者並能掌握

一定客戶群的消費行為，其缺點為不懂得運用資訊技術，所以容

易被技術人員牽著鼻子走。明明頻寬不足，卻設計了許多要用影

片播放的網頁。消費者可以忍耐的網頁開啟時間是相當有限的，

複雜的網頁設計使得他們等不及看完整個網頁就跳到下一個網站

去了。相反的情形是企業對網路設備捨不得投資，或是將管理系

統人員當作網站系統設計人員用，設計出的網站缺乏想像力、親

和力，無法吸引消費者。

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5.與實體供應商或經銷商的利益衝突

傳統的經營已經將市場分割的差不多了，但是當其中的製造

商想建置網頁直接與客戶或消費者接觸時，市場上的遊戲規則就

被破壞。例如：Levis牛仔褲在網路上直接幫客戶設計訂製牛仔

褲，消費者可以在兩個星期後收到完全量身訂做的牛仔褲，這原

本可以視為電子化的一個典範，但是因為與經銷商、零售商的利

益衝突，最後只好關掉這項服務。

6.企業內部利益衝突

在傳統的經營模式中，業務部門通常都有最大的發言權，但

電子化等於在瓜分原來業務部門的「地盤」，自然會引起業務部

門的抵制。但在轉型的過渡期間又需要業務部門的指導與支持，

如果領導者這時不能妥善處理部門的利益分發，就很容易引發組

織內的「政治」風暴。

1.e化的目標不應是遙不可及的烏托邦

e化聽起來好像有無限想像空間，只要導入e化，彷彿企業

內部所有的問題都可以迎刃而解。但e化就是像買一項產品，其

實是有產品的功能限制及作用範圍。

多數企業在接觸e化時，往往有很多過度的期待。如果一個

專案，明明只是為了把作業流程自動化、電腦化的「企業資源規

劃」（Enterprise Resource Planning，ERP系統），但是企業

老 闆 或 員 工 會 自 覺 地 期 待 這 個 系 統 有 「 顧 客 關 係 管 理 」

（Customer Relation Management，CRM）的功能，冀望這

個系統除了將流程自動化，還能夠提供關於顧客資料分析或客服

管理功能。探討其中的原因不難發現，企業e化的最終目標，當

然會是一個理想國，可是那需要一個階段、一個階段地接近，對

於資源有限的中小企業來說，更是如此。

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對此，台灣 IBM 總經理許朱勝的建議是，首先衡量自己公

司的資源和能力，從手邊有的先作，「由小處著手，然後快速成

長。」

2.e化是一個過程，而不是一個口號目標

企業e化的過程就像是一個企業的營業額成長曲線，有著一

個接著一個的目標；先求損益兩平，再求穩健的成長，接著才有

1 個資本額、 2 個資本額的新目標。 e 化的過程也是如此，公司

裝上了電腦、連上了網路；產生了企業內部業務的自動化；再來

才有供應鏈管理及顧客關係管理；然後衍生出更多的e化目標。

當公司連內部作業的自動化都還沒有時，就硬要架起讓客戶

能夠下單的網路採購系統，花了大量的時間與金錢，最後的結果

只是把客戶在網頁上的下單結果，全部列印出來，最終還是回到

原本的人工處理。由於沒有內部的資源規劃，這個電子採購系統

完全沒有原本該有的存貨管理及會計處理的功能，大量的投資只

得到一個虛有其表的網站，對於營運績效完全沒有助益。

3.導入的是企業的「經營管理」，而不是電腦軟硬體

多數人認為e化就是將企業的業務及工作流程搬進電腦，搬

上網路，並將傳統的作業流程一成不變得搬進電腦系統中，這樣

就達到了目的，說穿了這種方式只是為了e化而e化而已。企業

e化主要目的是應用資訊科技來幫助企業改善作業流程，也就是

企業組織流程管理的再造。如果企業保持既有的作業流程，將e

化變得只是由手動變成電腦化，而不善用新的軟體工具將業務流

程改變，導入更好的作業模式， e 化為公司帶來的「加值效果」

趨近於零。

例如一個e化系統原本是要幫助企業減少庫存，相同產品的

訂單，只要倉庫裡面能然有庫存，不論這批貨品當初是為了哪個

客戶下定單所生產的，都應該為了最即時的需求而馬上出貨。但

是拘泥舊觀念的企業，就會基於這些貨品要保留給當初下訂單的

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客戶，而重新生產新的貨品來應付需求。如果經營管理的概念無

法隨著新設備而更新，e化是無法幫助企業減少庫存和加快出貨

時間的。

4.e化必須要有決策權擁有者的全力參與

一般員工聽到e化，多數人會想到電腦、網路、應用軟體這

些資訊科技，負責主導e化專案的想當然爾是由資訊部門或者是

委外的資訊公司，其實不然，公司資訊人員及委外公司並非企業

業務的主導者，他們的任務與參加計劃的顧問公司一樣，都只是

輔助者的角色。因此，負責整個e化方案與執行責任就落在擁有

業務決策權的主管身上。舉例來說，一家旅行社，沒有這些輔助

者的從旁協助，業務還是可以經營，只是經營的方式原始了一

點，但如果只有這些輔助者，而少了主要的業務執行者，旅行社

的業務是絕對經營不起來的。

有了決策者的全力參與，整個e化專案輔助者與業務人員溝

通管道才得以建立，不會導致開了一堆會，還是議而不決，造成

專案執行的時間不斷拖延，系統上線的時間遙遙無期。

企業e化，本質上是對公司作業流程的再造，e化對員工的

日常作業所帶來的影響和衝擊，自然少不了類似企業進行組織改

造的類似痛苦和陣痛。

5.e化開始執行，企業就必須要有承受額外業務壓力和痛苦

過渡期的準備

中國信託商銀曾經在電視廣告中表達其進行e化時的困難。

在廣告中員工所付出的辛勞及面對家庭事業兩難的心理壓力，清

楚的表達了企業內部在e化過程中所面對的陣痛。

對中、小企業來說，進行e化，所要面對的第一個挑戰就是

參與人員的額外工作負擔。對於參與計畫的主角業務主管來說，

在 5 、 6 點下班之後，還得加班 2 、 3 個小時參與 e 化專案的開

會或者是構思新的作業流程，這樣的生活往往得持續數個月到半

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年。等到整個e化專案建置完成，正式上線運作後，所有的員工

面對新的作業方式，和對新的作業設備的熟悉，又是另外一次的

陣痛期，員工對於e化究竟是增加效率還是增加本身的負擔，而

有所質疑。

對於員工的挫折感，如果公司主管們無法在事先就有心理準

備，並且準備好適當的教育訓練課程，幫助員工走過作業方式轉

變的陣痛期，並且解釋新工作流程的好處，最後的下場就是面臨

不得步放棄新系統的情況。

經過數年的研究與e化成功的企業案例的研析，e化成功的

關鍵因素應包含以下五種維他命的組成。

麻省理工學院（MIT）曾進行一項為期五年的研究計畫，

其結論亦強調管理者要有效的掌握資訊科技，才是企業在21世

紀得以繼續維持競爭力的不二法門。

1.資訊科技的應用引發生產、協調與管理性等工作方式的

根本改變。

2.資訊科技強化了組織內部、組織與組織間等各項企業功

能的整合。

3.資訊科技影響產業競爭的環境，各企業互賴增強，趨向

合作的氣候。

4.資訊科技對於組織的使命與經營方式的影響，展現出新

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的策略涵義。

5.資訊科技對於組織的使命與經營方式的影響，展現出新

的策略涵義。

未來管理者的主要挑戰，是在全球競爭的環境下領導組織的

轉變，以掌握資訊科技所帶來的機會。

綜合以上所言，企業主應可確定有效的資訊科技策略是組織

成長與轉型過程中，企業管理者必須掌握的重要策略之一。

企業執行長必須瞭解到：公司真正的威脅並不是僅僅來自於

外部，也可能來自於內部。為了穿越資訊科技的重重迷霧，領導

者必須親身投入，領導者不能將電子商業的經營方式與技術，視

為難以捉摸的黑盒子，因為他們肩負著公司定位、回應市場變

化、及領導內部創新的能力，這些都必須依賴他們自身多年的商

業經驗與知識。若是單靠聘請顧問或有經驗人員，即使投入適當

資源，並不足以成事！

領導者還必須瞭解，成功的e化觀念是涵蓋了整個公司的經

營模式。企業執行長或高階主管不必對特定技術有非常深入的瞭

解，但在觀念上，正確的認知，將有助於形塑及指導電子商業架

構的發展。

要打贏這場新戰役，企業執行長必須聆聽、瞭解、認同、回

應、並且學習，然後明確的指出如何以技術支援其構想並給予充

分的預算做配合。努力地創造出經營與技術的整合方案，才能在

商業戰場中獲得勝利！

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就像是人體一樣，公司必須有內部的通訊機制，也就是協調

行動的神經系統。企業活動的關鍵指標有：顧客、產品和服務、

利潤、成本、競爭對手、交期、和員工。公司必須執行和協調各

項企業流程，特別是跨部門路線的活動，銷售部門在承諾大訂單

的交貨期前，要儘快知道公司是否有足夠存貨，能否快速提貨、

製造部門必須知道什麼產品暢銷，以改變生產優先順序。而企業

的神經系統也應該如下圖所示，透過時時感應外界環境的變化，

並解讀這些變化的資訊預測為未來趨勢，同時迅速制定決策；從

眾多應變措施當中選擇最適當一個果斷地執行，整個循環越快越

好，而透過資訊與資訊科技的支援便能夠輔助企業經理人在競爭

激烈的環境中站穩腳步。

數位神經系統是讓每一件事都轉成數位形式，以支援快速決

策系統，更快回應改變，這可從三個層面來看：

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解釋

行動

Business Learning Loop

‧感應（Sensing）

‧解釋（Interpreting）

‧決策（Deciding）

‧行動（Acting）

感應

決策

1.加快反應速度

在企業內部，愈早掌握所有的消息，就愈能做出更好的回

應。企業負責人不能以過去成功的經驗來應變，而必須靠即時的

資訊。在知道消息之外，更重要的是及時做出回應。如果有一張

紙條告訴我，「你失去一個客戶。」我會想辦法反應，壞消息才

是真正的好消息，它使得全公司包含主管和員工，可以立即反

應。

2.改善作業流程

對政客來說，如何制定和網路有關的政策，甚至包含如教

育、開放通訊市場等，政府可是一個模範使用者，因為它本身能

改善的太多，可以在網路領域採取更開放的立場。

3.增加作業彈性

有人創辦新公司，要到政府的不同部門辦手續，這些都太繁

瑣，都應該簡化，讓他們的工作更有效率。每當主管出差到不同

國家都可以利用個人電腦上網查詢公司的狀況。

在我們開始說明這個維他命之前，來先讓這些數據說說話

吧！

1.通常一個不滿意的顧客，會將這個經驗告訴八到十人。

2.開發一個新顧客，比維繫一個舊顧客，大約要多花六倍時

間。

3.企業每年的顧客維持率如果能成長百分之五，就可以將利

潤提昇百分之八十五。

4.如果銷售產品給客戶的成功機會是百分之十五，則銷售給

舊客戶的機會將是百分之五十。

5.如果公司能夠迅速地解決服務上的混亂，則抱怨的顧客

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中，有百分之七十將會再度與這家公司往來。

優良的資訊科技會由多重來源結合客戶資料並提供回答問題

的分析工具，例如：

Q1：對公司而言，一位特定客戶終其一生的價值是多少？

Q2：誰是我們最忠實的客戶？

Q3：誰又是我們獲利最高的客戶？（通常80％∼90％的

公司獲利是來自於10％∼20％的客戶）

Q4：我們有哪些產品是這些忠實客戶最想購買的？

公司可以利用這些答案提供更好的服務與支援，也可以利用

這些資訊去爭取新客戶。甚至資訊科技更提供了企業主滿足消費

者客製化的需求。

亞馬遜網路書店 AMAZOM.COM 就是利用這種客戶關係

管理系統（CRM）的資訊技術來增加書籍銷路。亞馬遜書店是

從你購書的行為中找出你所採購的書單，來得到你的閱讀喜好。

最後，亞馬遜會主動的向你推薦他們為你所選的書。通常他們的

建議十分的好用，這也成為亞馬遜的最佳行銷機制以及主要的營

收成長來源。

在全球化競爭的潮流下，企業必須要在最短時間與最小成本

內，提供顧客所需的產品與服務。為因應競爭，企業必須尋找最

合適的商業伙伴，讓企業能夠物流順暢，適時適地且經濟有效地

達成供補；更進一步做到顧客導向，將顧客需求迅速傳給事業單

位與合作伙伴。

提高效率、降低成本的資訊科技悃挴傢儥瑊z系統，就是將

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企業內部之採購、物管、生產製造、實體配銷與市場行銷等功能

相互緊密連結，以及企業上下游管理流程整合的資訊系統。例

如，企業與其供應商有採購流程的連結，又與其下游顧客與消費

者有配銷流程的鏈結，如此環環相扣。簡單的來說，供應鏈管理

系統就是一個連結顧客、零售商、供應商、製造商於一體，整合

供應鏈伙伴資源的一項資訊科技。

一個成功的供應鏈管理系統可以替企業帶來下面的優勢：

1.降低庫存量。

2.縮短交貨的前置時間。

3.對市場反應能快速回應。

4.降低運籌成本。

5.將營運流程與資訊流程緊密結合，並最佳化。

供應鏈管理系統有效的整合了兩岸三地的產業特性與資源，

成為中小企業學習e化的案例，我們可以確信，今日台灣以代工

為主的生產導向做為營運模式的企業，必須更要有效率的運籌帷

幄接單後續的物料訂單與作業流程，以求在承諾的時間內準時將

產品送交給客戶，建立其優勢競賽的重要關鍵。

各企業在推動e化，往往不同企業特性與企業問題，適合不

同的e化方式。透過企業診斷分析，找出企業本身e化關鍵成功

因素（Critical Successful Factor），便成為中小企業著手進行

企業e化重要的起步動作。創造企業e化關鍵成功因素，是必需

要考慮到企業管理問題，藉由設定管理目標，然後再考量達成此

管理目標所需的資訊技術，同時納入產業特性與資訊技術應用所

會影響到的內外組織，如此才能夠真正的規劃出成功的e化策略

如圖七。

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1.管理目標與資訊技術

在找尋企業e化關鍵成功因素時，首先我們可以思考為何要

e化？也就是要解決怎麼樣的企業管理問題？那我們的目標是什

麼？我們如何用資訊技術達到目標？舉個例子說明，一家企業在

過去以傳真或電話的方式完成下單，這種方式對於訂單變動管理

上並不方便（管理問題），當變動訂單時可能會因為人為疏失，

造成雙重訂單的問題。因此，在管理目標上是要讓訂單變動錯誤

率降到最低，此時企業可以用網頁聯結資料庫的資訊技術，方便

修改訂單。

2.產業特性

另外，產業特性觀點出發時，各產業有不同e化需求，我們

可能會發現製造業，在供應鏈管理就需要多所著墨；而服務業就

比較著重在與客戶關係的維持上。

3.內外組織

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管理目標

資訊技術

產業特性

內外組織

關鍵成功

因素

企業e化

策略企業

許多專家的經驗指出，就組織內部觀點而言，在企業導入電

子化的成敗因素中，企業e化成功需包含三項主要因素：

(1)管理者的專案管理能力：ｅ化專案管理能力和經驗不足

的情況下，常會發現需求不被ｅ化工程師所了解，彼此

間發生認知的差距，造成ｅ化的結果非原來所期待的，

導致資源、資金、時間、人力的過度浪費。

(2)專案執行的進度中避免參與人事離職事件：在於專案執

行的進度中參與人事離職事件，常造成ｅ化經驗傳承中

斷，使得ｅ化專案執行受到很大的挫折。

(3)取得公司員工的支持：ｅ化系統，也是支持營運作業的

工具之一，若是公司內部的員工抗拒ｅ化，會使系統閒

置不用，而造成計畫流產的不當結果。

另外，企業e化勢必也會影響外部相互合作的組織，對於外

部組織特性應該也是需要考量的因素。外部組織是固定的夥伴

多？或是不固定的多？若固定的夥伴多，就要用供應鏈管理固定

的與對方連線；若不固定的夥伴多，則連上電子市集。

2.找出e化成功關鍵因素就成功了?

當然，找出關鍵因素只是前往成功的第一步，並不是找到能

成功，沒有執行一切都只是空談，下面分述四步驟來敘述如何邁

向成功。

第一步──找出關鍵成功因素。

第二步──排序關鍵成功因素。

第三步──滿足關鍵因素。

第四步──建立評估指標。

(1)找出關鍵成功因素：藉由上述方式（管理目標與資訊技

術、產業特性、內外組織）企業能找出屬於自己企業的

關鍵成功因素。

(2)排序關鍵成功因素：企業找到多項關鍵成功因素，但對

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於人力少、資源有限的中小企業來說，要兼顧所有的因

素往往會顧此失彼，重要的是知道各成功因素的優先順

序，重要的先做。譬如，購物網站營利方式是在線上提

供方便的消費，重要的是讓消費行為在站上發生。由經

濟部商業司主辦、資策會、安侯建業（KPMG）與電

子化協會（SOSA）合辦的「電子商店驗證組織聯合成

果發表會」指出，消費者對交易安全機制疑慮，是目前

推廣電子化最大障礙。因此，對於這類型企業首先要做

的，應該是提供讓消費者覺得安全的消費環境。

(3)滿足關鍵因素：找出並排序各關鍵因素後，接下來就是

選擇任務與執行任務以達成關鍵因素所期望的目的。

(4)建立評估指標：到了此階段經由建立評估的方式，衡量

目標與到達程度到底差距多少？想知道差距，應該先建

立評估指標，並設法將指標量化，這樣才有助於執行績

效的考察。也可了解企業選擇的任務（第三步）是否有

助於達到目標。

成功的電子化企業設計，高階主管的全力支持是必要條件，

不同成長階段的企業，應該會有不同的 IT 投資與運用方式。雖

然 IT 投入許多資金，好像一條不歸路，但回首各項競爭條件，

應用踏實的經營理念，結合 IT 所帶來的威力，才能因應未來嚴

苛的挑戰，台商朋友們千萬不要因為這個主題太「技術」，而忽

略了它背後存在的管理意涵。

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兩岸及境外資金調度策略與財務操作技巧

在討論兩岸經貿的論述當中，常見到「兩岸三地」的字眼，

其中所謂的「三地」，似乎指的是台灣本土、中國大陸以及香港

這三處。事實上，當台商前往彼岸投資，或與對岸進行交易時，

在資金調度與財務操作的活動空間，絕不僅僅局限於「台港陸三

地」，而是廣泛包括兩岸的DBU與OBU，以及所有不屬於兩岸

的其他任何地點。

因此，在本文中，儘量不使用「兩岸三地」的傳統字眼，而

代之以「兩岸及境外」的觀點，或許更為宏觀且接近事實。

企業的財務運作，以資金型態來區分，包括股本、營運資金

以及交易融資等三方面。這三種資金的籌措策略與操作技巧各不

相同。

以調度資金的身份來區分，則包括個人、關係人、註冊在境

內或境外的母公司、分公司、子公司、關係企業等多元實體。這

些實體的財務狀況、債信等級以及提供擔保品的能耐也各異其

趣。

以財務操作的場所或空間來區分，則包括境內或境外的金融

（銀行與非銀行金融機構）、資本市場、貨幣市場、關係人、關係

企業，以及交易對手等。而在這些多元的操作空間，所必須遵行

的法規、能提供的理財與融資工具，以及運用資金的條件亦有極

大的差異性。

為數眾多赴中國大陸投資的台商，在籌資管道、融資方式、

資金調度策略以及財務操作技巧等方面，由於本身投資型態的不

同與營業類別的差異，也呈現相當多元化的運作模式。

雖然我方政府規定，台商對中國大陸的投資，必須取得經濟

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部與陸委會的核准或核備。然而，比較起兩岸官方所公佈的數字

差異，加上許多台商利用第三地名義登陸的現象，實際上匯入中

國大陸的台商股本，應該遠超過官方的記錄。

台商從中國大陸境外匯入的股本，其籌措的管道約如下：

1.由台灣的母公司撥付：以這種方式所籌措的大陸企業股

本，包括直接由台方母公司對大陸企業持股，或透過第三

地的關係企業對大陸企業握股，於台灣母公司的會計帳

上，皆充分揭露在「長期對外投資」科目中。

2.由境外關係企業具名投資：當台灣母公司對境外關係企業

的持股比率高達相當程度時，則境外關係企業對大陸的投

資情況，也會揭露在台灣母公司的財務報表中。如果台灣

公司對境外企業持股比率小，未達到「關係企業」的標

準，則境外企業對大陸投資的情形，就無需顯示在台灣母

公司的財報之中。

3.以自然人的名義匯出投資：由於我國的外匯管理法令，准

許自然人每年在一定的限額內可以自由匯出外幣，因此，

以這種方式匯往第三地的款項，最後流入中國大陸作為投

資之股本，不一定會顯示在我方政府核准或核備的記錄當

中。

4.以其他名義把資金從台灣移出：最常見的情況是台灣的母

公司利用對外貿易活動，以高報進口或低報出口的方式，

把貿易價差流出到境外的關係企業，累積到相當數額，最

後再流入中國大陸進行投資。

5.向國外合夥人募集股本：台商與國外合夥人先在中國大陸

境外成立合資企業，再以該境外合資企業的名義，匯入中

國大陸進行投資。

6.與境外合夥人各自將資金匯入中國大陸：台商（自然人或

法人）與國外的合夥人，各自將股本匯入中國大陸進行合

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夥投資，在當地分別登記為大陸公司的外籍股東。

台商對中國大陸的投資，除了從境外匯入股本之外，如果要

在中國大陸境內就地取得資本金的話，只有由已在當地設立的企

業進行轉投資、在當地邀集陸資股東或外資股東合夥，或者是就

地上市，從投資大眾募集股本三途。

1.在中國大陸境內自力轉投資：由已在中國大陸境內投資的

企業，利用盈餘或增資所得的資金，以獨資方式，進行對

當地子企業的轉投資。

2.從當地的陸資股東或外資股東籌募投資金：這一類的籌資

方式，合夥人可能為為當地的公營或民營陸資企業、當地

的居民、當地的三資企業（外資獨資、中外合資、中外合

作）以及中國大陸當地以投資為專業的法人投資者（含陸

資或外資）等。

3.從中國大陸當地的投資大眾募集股本：依據中國大陸有關

企業上市的法規，在 A 股、 B 股或 H 股的市場上掛牌募

集資本金。

以募股方式籌措資金，雖然不必面對還本付息的壓力，並且

可能享受股票溢價發行的好處，但是因為必須稀釋經營權，並讓

股東分紅，所以也承擔了相對的代價。通常，視企業經營者對掌

握股權多寡的主觀意願，以及對新股東在現金挹注之外是否帶入

另類貢獻，作為考量要點。

除了上述對股金與股東成份的考量之外，在某些產業領域

中，由於中國大陸的法令限制，不准外人獨資，或是必須讓陸資

佔相當比率才能得到優惠，遂必須與當地股東合資。

根據中國大陸的定義，所謂「中方控股」指的是中方投資者

在外商投資項目中的投資比率之和為51％及以上；「中方相對

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控股」是指中方投資者在外商投資項目中的投資比率之和，大於

任何一方外國投資者的投資比率。

早期（約五○年代末期至七○年代中期）日本企業獨資外移

到台灣，或與台灣本土企業合作（合資）的模式，無論就企業的

投資、經營型態或資金操作的技巧，都是世界上前所未見，並且

獨一無二的創舉。這種資金調度的策略與財務運作的模式，與後

來歐、美、韓等國企業外移的情形大相逕庭，而且值得前往中國

大陸投資的台商參考。

日本企業外移時，在資金調度策略上最大的特質，就是採用

「低股本高負債」的財務槓桿配置。在某些方面，打破了西洋人

士習以為常，教科書中傳統的會計理論與經營法則。

在這種法則之下，匯到投資地的資本金所佔的比率非常小，

但是支應企業營運所需的龐大資金，則仰賴境外關係企業的奧

援，以及投資地合夥人在當地銀行前面的債信能力。

「低股本高負債」的資金配置，常形成如下的資產負債表結

構：

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銀行借款

股東往來

應付款項

預收款項

存入保證金

外籍股東和本土股東初期實付資本額都很小

外籍股東透過外國銀行開來的保證狀

本土股東提供私人房地產作抵押

本土股東或關係企業聯保

公司向外籍股東長期借款

公司向外籍股東賒欠材料款

公司向經銷商或下游客戶收取

負

債

流動資產

固定資產

股本

上面這種資產負債表，以西洋會計學教科書的觀點看來，確

實負債比率高得好像公司快要撐不下去。其實，這正是日本企業

往外投資的特殊性格。五○年代到七○年代的三井或三菱株式會

社台北支店，登記的資本額才五十萬台幣，應付款或預收款卻常

常掛了好幾千萬，有時還上億，那麼大的負債比率，也沒人會把

他看扁。

一直到現在，日本的企業仍然是這副德性。不管是本田或是

山葉公司到四川去設廠，營業額搞得像天文數字，可是登記在資

產負債表右下方的資本額卻小得像侏儒。為什麼要這樣？這就是

「入水而不沾水」的招數。

以「低股本高負債」的手法前往外國投資，套牢在當地的資

本金萬一碰到不可抗拒的災難，賠光算了，對整個事業集團而

言，不會傷到五臟六腑。海外子公司的營運，需要龐大的財務支

援，就向母公司借錢，或是向母公司賒欠大筆大筆的材料款。

借錢和應付款都是負債科目，如果不幸投資地或子公司有個

三長兩短，或是時機不對勁，趕快向母公司還清，等於是逃得

快，傷得輕。至於剛開始時那小小的資本金，就當作是預設的停

損點。

以中國大陸的投資環境和法令限制而言，前往投資者的資

金，長期處於「易進難出」的潛在危險境界。適當地採用「入水

而不沾水」的招數，可把停損點設定在自己能夠承受的程度。

用這種低股本高負債的手法來操作，進可增資，退可預設停

損。早期日本企業來台灣投資，我方政府對「註冊資本額」與

「實付資本額」的差距，並沒有追得很緊；對各個企業的負債比

率也沒有加以太嚴苛的干預，相當尊重企業主的安排，也尊重授

信者（銀行或其他債權人）的評估與決定。

但是，現在換成台商要前往中國大陸投資，就必須留意當地

法令對於投資總額與註冊資本額之差距、各行各業的最低自有資

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現金實力700萬

簽下1,200萬的合同

註冊資本額1,200萬

本率、企業向境外舉債的限制等規定，才不會誤踩地雷。

喜歡獨資的台商，很多患了大頭病。看到中國大陸土地便

宜、工資低廉，仗著自己外銷接單能力強，就把大陸廠的產能，

規劃得比台灣母廠還大好幾倍。

大頭病的另外一種症狀，就是自己只有七分的現金實力，卻

跟人家談十二分的案子，談的結果，往往簽下打腫臉充胖子的意

向書或投資合同。到了實際上資金需要到位的時候，就捉襟見

肘。以往日本人來台灣投資，咱們政府並沒有逼著非要把註冊資

本額在短期內全數繳足不可，但是在中國大陸，人家天天催著要

你趕快資金到位，充胖子不可能撐多久。

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其實，如果一開始時充胖子，喜歡聽人家喊：「歡迎歡迎熱

烈歡迎」，之後被逼資金到位時，又不乾不脆，不但很容易被看

扁，自己也苦不堪言。倒不如在剛開始的時候，註冊資本額登記

少一點，比「總投資額」更少，只要剛剛達到最低門檻就好。這

樣的安排，雖然一開始並沒被驚為天人，但是註冊資金可以很順

打算要獨資投入1,200萬

投進去的股本很難逃出

每天被逼著快點到位驗資

預付採購

利到位，而且預留「向外舉債」的空間。只要以後的生意做得

好，並不一定要在最初時刻擺闊。

學學日本企業的做法，咱們台商在前往海外投資的時候，也

應該把原先準備好要投資的錢分作兩個部份，一份以股本的型態

投入，這部份越少越好。另外一部份保留在自己能夠掌控的地

方，以債權的姿態，幫助海外事業體，這個部份可視情況抽腿，

或是轉為增資。

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目前現金實力只有700萬

打算要獨資投入1,000萬

申請700萬的投資總額和

300萬註冊資本

足夠應付初期購置固定資產就好

以境外公司名義存在台灣OBU

銀行保證

境內授信

賒售材料

隨時可以結清撤退

固定資產設定抵押

銀行保證

300萬註冊資本很快到位驗資

國外供應商或國外買主

投資地銀行

中國大陸公司

保留現金實力400萬

直接借貸

早期日本企業來台，如果是與台灣的本土企業合資經營，則

在遴選他的合作或合資的對象時，看的是本土合作者的業務能力

與財務信用。

業務能力就是外在美，這方面的評估比較簡單，多年的代理

關係足夠讓外籍夥伴打分數。至於當地股東的財務信用，那就是

內在美，絕非單靠外籍股東從表面資料就可得到標準答案。要瞭

解當地合作者有沒有信用，最方便的辦法就是交給當地銀行去說

Yes或No。這很像台灣人娶媳婦之前，要透過當地的村里長或

管區警員去「探聽」，才能瞭解這個準媳婦有沒有內在美。

如果當地銀行願意接受當地合作者的保證，或是當地合作者

提得出擔保品，幫合資公司在當地銀行獲取授信額度，就表示有

夠神勇。否則，連當地銀行都瞧不起的傢伙，憑什麼要外來投資

人盲目信賴？

許多台商前往中國大陸投資時，挑選夥伴的標準，總愛看對

方能不能審批某一塊土地、提供某一處廠房，或者是有沒有官商

勾結管道可搞些特權，居然很少利用當地的銀行來檢視當地夥伴

的內在美。

以為有土有官就是最佳合作對象，於是，爭先恐後把自家銀

子拿去人家的地盤，跟那些地頭蛇玩，這種做法穩死無疑。

土地與官場特權，在過去的台灣社會相當等於商場上的價

值。一直被認為寸土便是寸金、有土斯有財、有官位就有特權、

有特權就容易賺錢。但是在這個時代，尤其是在東南亞和中國大

陸，隨便阿貓阿狗，都可媒介審批某一塊地，隨便阿貓阿狗，都

有同學在當副省長或認識某個高幹，沒啥稀罕？

某塊土地條件談不攏拿不到，不必覺的可惜，敞開心胸到別

省別市看看，天涯何處沒有更漂亮的土地？

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某個大官可以幫合資企業搞特權，這傢伙和他的秘書，就是

捏你鼻子抓你小辮子，會載舟也會覆舟的水。特權可以租，搞一

次方便給一次紅包，這種人只配在餐聽跟高爾夫球場見面，不值

得讓他進入董事會。

能被當地銀行瞧得起的，能幫忙安排就地融資的，才是好股

東。能幫我們搶當地銀行，能被當地銀行說 Yes 的，才是好夥

伴！

多少中國大陸的省級高幹來台灣招商，開了一大堆投資說明

會，講得口沫橫飛，不外乎是提供某某開發特區，或給予某某幾

項優惠。別被它迷住！最重要的key point問他一句：「你能不

能提供保證，讓合資企業在當地銀行獲取融資？」

如果他回答得結結巴巴，就是他的里長和管區警員瞧不起

他，難道你要心甘情願用自己的錢，糊他人的壁？如果他所推薦

的本土合作者，在當地銀行的信用度夠，可以墊高合資企業在當

地銀行的債信，或者是能夠以「對等條件」提供擔保品給銀行，

從而讓合資企業解決就地融資的問題。

所謂「幫合資公司解決就地融資」，並不一定指當地合作者

必須擁有大筆現金。如果當地股東的現金並非寬裕，但是在當地

銀行前面的債信等級優異，或是能夠提供擔保品，也都可以算是

不錯的內在美。

如果本土合作者缺現金、在當地銀行前面的債信等級不高，

而且又提不出啥擔保品來幫忙的話，還有個條件可以讓外籍合作

者動心，那就是政策性融資。這有點像是醜女孩招親，老爸為了

吸引帥哥前來應徵，於是端出誘人的嫁妝：「我這寶貝女兒雖然

又醜脾氣又壞，但是我會先替她整容，再送她去學禮儀，也會給

豐厚的嫁妝，並且幫女婿的事業安排好財務，讓小倆口子將來過

得幸福美滿。」

要利用中國大陸的政策性融資，有兩個管道，就是把自己

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（或合資企業）打扮得合乎《指導外商投資方向規定》中的「鼓

勵類」項目；或者是參與當地資產管理公司（AMC）所推出來

的「以債換股」方案。

中國大陸為剝離國營銀行龐大不良資產，而成立資產管理公

司（AMC），四大AMC拿下銀行的不良債權後，該收回貸款的

就儘速收回現金，能處分擔保品的就儘速處分變現。在處理的過

程中，如果有某些借款企業一時無力償還債務，拍賣抵押品也榨

不出什麼油，可是企業的基本體質還不錯（或是屬於政策上重點

扶植的企業），不值得讓他倒掉，或甚至值得把他救活過來的，

AMC就採取「以債換股」的救法，一方面用增資（或先減資再

增資）讓企業穩下來，二方面以行政手法予以支援。

這種「以債換股」過程中稀釋出來的股權，經由證券化，讓

AMC拿來對外招商引資。外來的投資者，有時可以撿到不錯的

便宜貨，順便搭上行政救援或政策性紓困融資的優遇列車。

中國大陸對貨幣市場的定義，包括一年期以下的金融拆借、

債券與票據，以及外匯市場。而台灣所通稱的貨幣市場，則只包

括一年期以下的票券、債券、可轉讓定期存單等，不包括金融同

業拆借市場與外匯交易市場。

至於資本市場，則兩岸的定義相同，包括股票交易的證券市

場，以及融資期限一年期以上的債券市場。對企業而言，前者屬

於釋放股權性質的融資，後者則為長期負債性質的融資。

中國大陸的金融市場發展，與政策導向的聯繫非常緊密。由

於政策的干預和法源基礎的限制，各個子市場的成長，呈現極大

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差異。而且，綜觀中國大陸的金融市場，有所謂的「八重八輕」

之不均衡現象：

1.重資本市場輕貨幣市場；

2.重股權融資輕債權融資；

3.資本市場重籌資輕轉資；

4.重國債輕公司債；

5.重中長期債券輕短期債券；

6.重公輕民；（甚至相當長時間禁止民資進入某些金融市場）

7.重國債與同業拆借，輕商業票據；

8.證券市場重上市輕管理。

由於中國大陸金融市場具有上述特性，因此，企業與金融機

構間的活動，大多局限於存貸關係。又因為大陸當地的「非貸款」

融資工具相對比較貧乏且未臻成熟，所以，企業從金融體系取得

融資的方式，絕大部分仍仰賴銀行貸款，很少利用到貸款以外的

資本市場與貨幣市場機制。

1.融資方式偏重貸款而非發行票券或債券

在中國大陸，企業從金融體系尋求融資的方式，約有 96%

靠「貸款」，而僅只有4％利用「貼現」。這與歐美日台等地，貸

款與貼現比率約為 40:60 的現象相比較，可見中國大陸偏重於

「間接金融」的融資環境，在短期內不易被「直接金融」取代。

2.融資性票券工具相對貧乏

中國大陸的票據法，不承認遠期支票的地位，商業活動中並

不以遠期支票作為交易對手之間的融資工具。遠期支票僅在當地

的台商與台商之間，依循台灣的舊習慣，作為遠期支付工具而

已。這種習慣，在最近幾年間，逐漸漫延到台商與當地企業之間

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的交易。

在中國大陸，只限於銀行業才可以簽發本票，通常，銀行只

簽發即期本票而非遠期本票。至於非金融機構，則不得簽發本

票。因此，市場上遂無法由企業簽發遠期本票，也無法將企業的

本票（Promissory Note簡稱P/note）經由銀行保證，而產生可

以在金融市場上流通的商業本票（Commercial Paper 簡稱

C/P）。

沒有C/P的機制，在中國大陸要利用票據貼現的方法進行融

資，可以使用的金融工具，遂只剩下遠期匯票一種。

遠期匯票（Usance Draft）雖因承兌者的不同，分為「商

業承兌匯票」與「銀行承兌匯票（Banker’s Acceptance 簡稱

B/A）」，然而，但是由企業作為承兌者的遠期匯票，其債信未能

被廣泛接受，因此，在中國大陸「商業承兌匯票」難以建立在金

融市場上流通的公信力，所以，票據市場上偏向以 B/A 為主要

交易標的物。

至於「商業承兌匯票」，則只局限於企業向銀行求取貼現，

商業銀行再持之向央行辦理再貼現的工具，而難以成為公開市場

上的流通商品，對企業的籌資操作，與貸款無甚差別。

3.融資性債券工具未成熟

中國大陸目前債券市場中流通的金融商品，僅限於國債與金

融債券，尚未發展到公司債。由企業發行公司債的籌資方式，尚

未形成。

債券市場中，因主要商品為國債與金融債券，大陸的債券交

易，遂發展成為供銀行本身調節其資產的功能，而非供企業發行

作為籌措資金之工具。

根據中國大陸《外匯管理條例》以及《境內機構對外擔保管

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理辦法》的規定，企業如果要到境外開設外幣存款帳戶、向境外

舉借債務，以及利用境內的資產作為擔保品，抵押或設質給境外

債權人的話，都必須經過國家外匯管理局的核准，才可以進行。

所謂對外舉借債務，指的是境內機構向境外機構借入外幣款

項，日後必須對境外債權人償還外幣本息。這種舉借外債的行

為，如果事先未經外匯管理局核准，將來償還時就可能面對無法

兌換以及無法匯出的困境。

許多台商企業，為了因應大陸公司的營運資金需求，未經外

匯管理局核准或核備，就逕行以股東往來的方式，以台灣股東個

人名義，或以境外關係企業名義對大陸企業貸放外幣資金。這種

未經核准的借貸行為，不但不符當地法令，也會造成日後償還時

的兌換與匯出之困難。

不過，如果不以舉借外幣貸款的名義，而是利用進出口的交

易，由境外買方對大陸公司預付，或由境外供應商對大陸公司提

供賒售條件，則不會受到舉借外債的限制。

所謂的對外擔保，是指境內機構以保函、備用信用證（擔保

信用狀）、本票、匯票等形式出具對外保證；或者是依《中華人

民共和國擔保法》中所規定的以境內財產對外抵押、以境內動產

對外質押、以境內權利對外質押，向中國大陸境外機構或境內的

外資金融機構承諾，當債務人（被擔保人）未履行義務時，由擔

保人履行義務，或可讓境外受益人將抵押物、質押物變賣優先受

償。

按照《境內機構對外擔保管理辦法》規定，未到外匯管理局

辦理登記或審批手續的對外擔保，當要進行對外履約時，外匯管

理局不批准其購匯及匯出。而同一辦法中也規定，如擔保人未經

批准擅自出具對外擔保，其對外出具的擔保合同無效。

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中國大陸自始以來都是採行計劃性經濟的體制，在這種體制

之下，公權力對法令規章、施政策略、行政方向的影響，非常迅

速而直接。而這些迅速而直接的影響，投射到經濟方面，就成了

左右其發展結果的力道。

1995∼2002年間，中國大陸為維持高經濟成長率，不斷對

外招商引資並鼓勵出口製造業。這一時期的貨幣政策採取的是

「穩定幣值」與「信貸寬鬆」的路線。許多到中國大陸投資或設

廠的台商，尤其是出口導向型的製造業者，似乎感覺到「就地融

資」的管道逐漸增多，條件也越來越寬鬆。

但是到了2003年中期後，為了抑制不均衡的經濟過熱現象，

展開了一連串經濟降溫動作與宏觀調控。而宏觀調控的諸多措施

中，對台商影響最大的，就是調整產業結構以及緊縮金融信貸。

中國大陸對於金融緊縮的措施，除了提高銀行存款準備率與

提高貼現率之外，也針對特定行業與特定項目的發展，以土地審

批、限建、禁止擴充，以及控制信貸等手段加以抑制。尤其是緊

縮對固定資產投資的授信，和對房地產貸款與汽車貸款的融資。

同時，進行了一連串的金融檢查，揪出違法違規的銀行信貸案

件，施以嚴厲的處罰。

在中國大陸的台商企業，如果要繼續仰賴當地金融體系的境

內融資，恐怕除了本身符合「產業政策」當中的鼓勵類項目之

外，將會面臨一段相當長時間的融資困境。

中國大陸對企業舉債的限額有明確規定，不是隨便要舉債就

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可以舉債，而必須經過審批程序。

許多台商對於中國大陸的三資企業（合資、合作或外資獨資

企業）之合同或章程條款中，有關「投資總額」和「註冊資本金

額」兩者之間的差異，往往不甚瞭解。當台商委託當地的人員代

撰三資企業合同或章程時，常將「投資總額」的金額等同於「註

冊資本金額」，例如投資總額 100 萬美元，註冊資本也是寫 100

萬美元。卻不曉得兩者之間可以不必相等，而這兩者之間的差

額，是用來借款或舉借外債之用。

依據中國大陸的法令規定，所謂「投資總額」是指按照企業

合同、章程規定的生產規模，所需要投入的基本建設資金，加上

生產流動資金之總和（含企業借款）。而「註冊資本」是指設立

企業時，登記在管理機構的資本總額，等於所有股東認繳的出資

額之和。

因此，註冊資本是應由投資者按合同、章程約定按時注入

後，再由註冊會計師驗資。而投資總額因含有借款，所以數額通

常大於註冊資本，但也不能差額太多，以致企業缺少自有資金。

中國大陸《關於中外合資經營企業註冊資本與投資總額比例

的暫行規定》當中，明訂了四級不同比例的規定，兩者的差額就

是要預留給企業借款之用。而日中國大陸的《外債管理暫行辦法》

更明訂：「外商投資企業，舉借的中長期外債累計發生額，和短

期外債餘額之和，應當控制在審批部門批准的項目總額和註冊資

本之間的差額以內。」

中國大陸在 2004 年 5 月公布的《國家外匯管理局關於改進

外商投資企業資本項目結匯審核與外債登記管理工作的通知》

中，更具體規定：「外商投資企業舉借的中長期外債累計發生

額，和短期外債餘額之和，嚴格控制在審批部門批准的項目投資

總額和註冊資本之間的差額以內。非經原審批部門批准變更投資

總額，外匯局不得辦理外商投資企業超額匯入部份外債資金的登

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記和結匯核准手續。如外商投資企業外債資金已超額匯入，應自

覺到原審批部門補辦變更投資總額核准，外匯局允許企業在三個

月期限內保留外債資金，如超出此期限，外匯局應以資本項目外

匯業務核准件的形式，通知開戶銀行將超額部份資金沿原匯路退

回。」

台商在草擬合同和章程時，應參考關於「註冊資本」與「投

資總額」比例的規定，預留兩者之間的差額。有了差額文字，才

可以對外舉債。如果誤將「投資總額」和「註冊資本」登載為同

一金額，會造成不能舉借外債的後果。

許多台商企業，考慮在大陸境內籌資時，常對「大陸的外資

銀行」與「台資銀行登陸」抱著過度期待。誤以為外資銀行在授

信方面的做法會比較開放，而且一旦台資銀行登陸，可以紓解台

商的融資困境。

其實，這兩種期待都是因誤解而產生。

外資銀行在企業授信業務方面，評估的重點與審核的標準，

不但不會比本土銀行更開放，反而因為更專業、更專注於目標客

戶群的篩選，所以會更為嚴謹。

一般人之所以會有外資銀行比較開放的印象，是因為看到外

資銀行推出的金融商品多、處理速度快、負責承辦人員在授權範

圍內可以逕行裁定、國外通匯網絡綿密等等。這些全是屬於「服

務效率」方面的領域，而不是「授信標準」方面的問題。事實

上，效率的活潑，並不等同於標準的寬鬆。

至於對台資銀行登陸的期待，也普遍存在著似是而非的誤

解。事實上，台資銀行登陸，所遵循的授信評估重點與審批的準

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則，並不會因為客戶是台商，而把標準放寬或降低。就好像港資

銀行對大陸的港資企業一樣，所有的授信案子並不會因為同是香

港人而特別放鬆。

同時，大陸台商的債信，並不會因為有了故鄉銀行的到來，

而使企業的債信等級立刻得到提升。

台資銀行是否登陸，對台商企業的影響，或許是在服務方面

會得到更好的配合，而不是在授信的條件方面會由難轉易，登陸

的台資銀行在接受擔保品以及處分擔保品的能耐方面，並不比當

地銀行居於更優勢的地位。

從中國大陸加入WTO時，對開放金融業所做的承諾看來，

開放的事項僅止於下列兩點：

1.入世後兩年內，准許外資銀行承做本土企業之人民幣存放

款業務；

2.入世後五年，給予外資銀行國民待遇，允許外資銀行承做

個人居民之人民幣業務；同時外資銀行對國營企業提供人

民幣業務，不受地域限制，權利與大陸本土銀行相同。

以上兩點的承諾，充其量只是對已設有分行者，在分行的營

業項目、營業幣別、營業地點以及營業對象方面的開放。

如果依據中國大陸的《外資金融機構管理條例》及其《施行

細則》，對照其加入 WTO 所做的開放金融業承諾事項，兩相比

較之下，則可以看出如下非常明顯的「明鬆暗緊」現象：

1.新增分行必須在上一家分行獲准後一年，才得提出申請。

而上一家分行的審批時間（包括受理、審批、籌建）可能

長達半年或更久。

2.每增設一家分行，至少必須再匯入人民幣一億元以上的等

值外幣，作為營運資金。

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3.境內所有分行的營運資金總和，不得超過外國母行資本額

的60％。

4.要開辦人民幣業務，必須先開業（已有分行）三年以上，

而且前兩年必須連續有盈利。

5.匯入的營運資金，依照下列的標準，而有極大的差異：

(1)目標客戶別：從外籍客戶、當地法人客戶，到當地自然

人客戶；

(2)承做幣別：只承做外幣業務，或外幣與人民幣業務都承

做；

(3)業務種類：只開辦部份業務，或是開辦全部業務。

根據《施行細則》的規定，匯入的營運資金依上述三種條

件的不同，大量提高其標準。從最陽春的一億元人民幣

（只針對外籍客戶承做部份的外匯業務），到全方位的十億

元人民幣（對各類客戶承做人民幣以及外幣的全部業務）

不等。

6.匯入的營運資金，不管是外幣部分，或轉成人民幣的部

分，都必須提出 30 ％金額，以六個月期以上的定存型

態，存放於中資銀行，或購買國債。

根據新版的《條例》和《施行細則》，如果外資銀行要擴增

營業據點，以平均一年半才能增加一個據點的速度推算，那麼，

必須靠「據點數目」才能達到經濟效益的外資銀行，恐怕不是短

期間內可達目標。而且，如果外資銀行想要在大陸吃滿漢大餐，

承做各類客戶、各類幣別與開辦全部業務項目的話，那麼，資金

成本比起舊版的《條例》，起碼要貴上至少三倍或以上。

大陸對外資銀行進入其市場，所加諸的提高門檻限制，與其

在入世時所做的開放金融業承諾事項，精神上恰恰大相逕庭。這

些新規定，造成外資銀行意欲進入大陸的當地市場，並承做所有

幣別以及全盤業務者，困難度大量增高。除非與當地已有廣大據

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點的銀行配合，透過股權交流，或透過策略聯盟，否則很難如

願。

在大陸設據點的各國銀行，由於各銀行對目標市場與主力商

品的差異，進入大陸所採的策略與營運方式，亦有極大的不同，

很難單純以各國與中國大陸間之經貿規模劃上直接之等號。

例如說日本與中國大陸的投資、貿易、援助規模都相當大，

但是日本銀行在大陸的據點，卻是「代表辦事處」遠多於「分

行」，這顯示了日本銀行在大陸的據點，主要並非當作營業的

booking unit，而僅是扮演資料蒐集與連絡的角色。

外資銀行在大陸之金融活動，除支援其本國大企業外，授信

對象以當地政府、當地大型公營企業、當地銀行為目標。至於針

對廣大的當地中小企業，或當地居民，則因為外資銀行本身營業

據點的限制，很難直接與客戶往來，只能透過與當地銀行策略聯

盟之方式進行，基本上仍屬於聯行授信的範疇。

外資銀行在中國大陸之活動空間，不受其母國政府與中國大

陸政治障礙包袱之限制，於選擇授信對象（政府、企業或銀行同

業）時，可純粹就在商言商之精神，擬訂其業務策略。至於前往

中國大陸的台商企業，能否被當地的外資銀行選定為目標客戶？

能否從當地的外資銀行獲取更優渥的授信條件？顯然不能一概而

論。

以銀行授信之觀點視之，縱然台資銀行在中國大陸設立分

行，對台商在該地獲取融資是否會由難轉易，並無太大之直接關

係。

原本債信良好，易於從當地銀行得到融資之台商，固因增加

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台資銀行而得更多之選擇，然而多數債信等級不高之中小企業，

原已不被當地銀行或外資銀行列為優先往來對象，即使台資銀行

在大陸地區設有分行，其債信等級依然不變，而所面臨之授信條

件，亦不至因銀行為台資而得以較為寬鬆。

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競相爭取

債信優良

大陸之中資銀行

大陸之外商銀行不屑一顧

錦上添花

仍然條件嚴苛

台商大型企業

債信不佳

台商中小企業

台資銀行如果在大陸設立分行

許多台商企業，對於台資銀行登陸的期待，或許基於下列因

素：

1.憑藉母公司過去在台灣與銀行交往之優良記錄，希望登陸

之台資銀行可以對台商在大陸之子公司，就地給予無擔保

授信之額度。

2.希望從在台母公司已有之授信額度中，撥出一部份，利用

保證或「額度流用」的方式，讓大陸的子公司能分享台灣

母公司已有之額度。

其實，台商在大陸之事業體，是在中國大陸註冊登記之法

人，雖然子公司與母公司之間有股權的連帶關係，但兩者的債信

並不一定完全相同。換句話說，有可能母公司債信優良而子公司

債信不佳，也有可能母公司債信平平但子公司債信特別優異。登

陸的台資銀行能否對大陸台商單獨給予無擔保授信額度，其評估

與審批都是獨立的作業。台灣母公司的債信或過去的往來記錄，

對台資銀行的大陸分行而言，僅僅為參考要素之一，而不是充分

條件。

至於採用「分行間保證」或「額度流用」的方式，讓大陸的

子公司共用台灣母公司已有之額度，此種做法，把母額度撥至同

一家台資銀行的異地分行，或以擔保信用狀方式撥至大陸當地的

另一家銀行，效果完全相同，皆屬「挖母牆補客牆」之性質，對

台商而言，實無差別。

既然同樣以「銀行保證」才能換取授信額度，則台商選擇在

當地擁有眾多分支機構的中資銀行建立子額度，反而比選擇在台

資銀行大陸分行更為方便。

OBU

我方的《兩岸金融業務往來辦法》中，准許台灣的OBU對

中國大陸的台資企業，進行授信融資，同時也准許台灣的OBU

對大陸的台資企業，提供「應收帳款承購」服務。

然而，根據銀行授信的精神，以及兩岸經貿的現實環境，我

方法令所許可的項目，實際上執行起來，絕對有其窒礙難行之

處。

首先，准許台灣的 OBU ，對於註冊在中國大陸的台資企

業，進行授信與融資。這種規定好像只考慮到，大陸台商對我方

的OBU而言，的確是合乎「境外客戶」的資格，但是，卻沒有

顧慮到兩個非常重要的現實問題。那就是：

第一，大陸的台資企業，在中國的金融法令（尤其是有關境

外開戶與境外舉債規定）與外匯管理規章的管制下，能不能「未

經外匯管理局核准」而公然地跑到台灣的OBU來開戶，並且，

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自由地在台灣的OBU調度他的資金？

第二，大陸的台資企業，是在對岸註冊登記的獨立法人，他

的債信能力與台灣的母公司，沒有必然的相等關係。因此，台灣

的OBU，對於大陸台資企業的債信評估，是不是具有提供「無

擔保授信」的能耐？如果必需徵提擔保品的話，身為債權人的台

灣OBU，有沒有能耐處分大陸台資企業所提供的擔保品？

至於准許台灣OBU對大陸的台資企業，提供「應收帳款承

購」服務，並未言明所謂應收帳款，到底是來自大陸境內交易的

應收帳款，抑或出口業務的國際應收款。開放這種業務，更是不

切實際。

大陸的台資企業，如果因境內交易而產生應收帳款，根據大

陸方面的法令規定，境內交易不得以外幣計價，更嚴禁境內交易

的貨款在境外清償。在對岸的法令限制之下，台灣OBU對大陸

台商的境內應收帳款，根本沒有插足的餘地。

而對於大陸台商因出口業務而產生的國際應收款，根據中國

大陸的外匯管理規定，所有出口創匯的貨款，除了法定可以留成

的部份之外，都必須結匯成人民幣，否則，犯了逃漏外幣罪，將

面臨嚴重的處罰。

事實上，台灣的OBU要直接針對大陸的台商提供服務，除

了參加大型的國際聯貸案件之外，在日常的金融業務範圍內，並

沒有什麼發揮空間。

台商要利用台灣的OBU支援在中國大陸的營運，可採迂迴

管道進行。方式是以「第三地」的台商公司，當作 OBU 的客

戶，進而利用台灣OBU對第三地公司的授信，做為支援大陸公

司的橋樑。

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或者是利用第三地公司，參與大陸公司原有的進出口貿易，

藉著交易價格的落差，把大陸公司的利潤，隱藏到外面來，作為

整個企業集團在大陸境外的小金庫。或者對大陸公司灌以泡沫利

潤，美化大陸公司的營運績效，進一步贏取當地銀行的信用，或

是吸引新股東的入股。

就中國大陸 2004 年以來之一連串經濟降溫與金融緊縮措

施，台商要在中國大陸境內籌資或得到金融機構之授信，或許將

會面臨一段艱困時期。

然而，台商在安排籌資管道與操作資金調度時，並非僅以

「大陸公司」的立場進行單獨策劃；而是綜合台灣母公司、個人

股東、境外公司以及合作夥伴等多重身份，在台灣境內、大陸境

內、台灣OBU以及第三地，從股本、借貸以及交易付款條件各

方面，站在整個企業集團的宏觀佈局，做適當的調控。

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台灣的OBU

大陸的台資企業

第三地公司

基於外幣型態之擔保品給予外幣授信

受限於大陸法令很難直接

互動

藉優惠付款條件支援大陸公司

藉進出口價格的落差調節大陸公司的利潤

股本的籌措，講究的是如何讓股東能夠期待分紅與股權的增

值。選擇募股的對象，除了視其持投比率、以面額入股或溢價入

股、是否主導經營權之外，還要參考股東對公司是否提供股本以

外的貢獻，如提升公司債信、提供擔保品、技術協助或業務機會

等等。

以借貸形式的負債取得融資，則關鍵點在於展示本公司在授

信者（金融或非金融債權人）前面的債信等級，或提供可被接受

的擔保品。台商在尋求這一類型的融資時，當綜合考量集團中各

別個體（母公司、大陸公司、第三地公司、股東個人、合夥人）

所能展示的債信與所能提供的擔保品資源，做通盤的規劃。

藉著在交易活動中調整付款條件，而以應付款項、應付票

據、預收或暫收款項、存入保證金等負債科目，達到融資效果的

做法，或許是台商企業集團最常使用的方式，也是融資成本較低

的負債科目。在關係企業交易中進行此類融資，可以不必動用到

外界的授信，若是要在非關係人交易中藉此方式達到融資目的，

則有時需要動到金融機構的各種保證（如C/P、B/A或Standby

L/C）。

台商的大陸公司，受限於中國大陸的法令，不易直接利用台

灣OBU的授信與融資，但可利用第三地公司名義，憑藉外幣型

態的擔保品，或是華僑信用保證的機制，在台灣 OBU 取得授

信，再以之對大陸公司進行交易融資的支援。

綜觀台商在大陸投資所遭遇之融資困境、兩岸三地之金融環

境，以及兩岸現階段之法令，台商在資金調度策略與財務操作

時，應注意如下：

1.台商要在大陸獲取就地授信並得到融資，應著重於提升本

身大陸公司之債信，並力求符合當地最新「產業政策」之

鼓勵類項目。企業債信之提升，最快速之途為「藉重當地

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股東在該地之優良債信」。因此，邀請境內、外金融機構

參與投資，或與大陸上債信優異之夥伴合資，是獲得當地

銀行青睞最方便之做法。

2.中國大陸有關固定資產管理與抵押的法規，與台灣之法律

截然不同。台商在與當地企業合資時，陸方股東若以土地

作價投資，則應注意該土地使用權能不能被合資公司作為

擔保品，向銀行抵押。而且，合資公司在行政劃撥地上建

蓋的廠房，亦因「地隨房走、房隨地走」之限制，可能遭

受另一層障礙。台商在挑選陸方合夥人以及協議合夥條件

時，不能不慎重。

3.台資銀行業登陸，對台商之服務品質必有助益，但對台商

中小企業債信之提升並無直接關係，故非紓解台商融資困

境之道。政府宜透過各地台商聯誼組織與各種文宣，讓台

商明瞭，以減少錯誤的期待與不滿。

4.《兩岸金融業務往來辦法》中之規定，尤其有關OBU對

大陸台商授信的部份，存在諸多不合情宜之點，應就各種

不同之通匯類型、授信上限與金融產品之風險權數等方面

分別考慮，全面檢討修訂。

5.融資、授信與資金調度，為相當專業之知識。台商中小企

業負責人多為技術背景或行銷背景出身者，對財務金融知

識較弱，政府宜就此類課題印製輔導手冊或舉辦研習會，

協助台商充實金融知識，增進理財技巧。

6.台商盛行以台灣母公司之不動產抵押給國內銀行之DBU，

換取授信額度後，由 DBU 向境外銀行或向 OBU 提供保

證，讓境外公司在OBU或境外銀行獲取授信，再輾轉支

援大陸之經濟活動。但是此等「對外保證」皆為外幣型

態，一旦境外公司在OBU或境外銀行無力償付債務，則

債權銀行（OBU 或境外銀行）勢必向保證銀行（DBU）

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索賠。然而DBU在「處分台幣型態之擔保品」與「履行

外幣型態之賠償」過程中，可能會遭遇幣別兌換之障礙，

或流為「替企業脫產」之困擾。因此，國內銀行在承做

DBU 與 OBU 間之額度流用，或承做融資性之外幣保證

時，不能不慎重。

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便捷物流規劃與物流體系實務做法

物流乃是由運輸、保管、卸貨、包裝、流通加工等之後活動

所構成，而為了有效率的實施這些要素，才會有物流管理、資訊

支援等的產生，至於物流機能構成的關連要素，可如圖一所示。◆

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此乃庫存管理的基本機能，在今後所 要 強 調的，係將庫存控制在一個適切的數量，讓適時供給得以實現，同時又能有效的掌控成本

係指針對貨品的分散與集中作業，為求物流機能的充分發揮，針對集中作業與分散作業的調節，應確實的整合供給與配送的適切調整

貨品的標價作業，或是針對客戶的特別要求，進行貨品的再包裝，或是再捆包的作業，如此可以增加物流中心作業面的附加價值

為求輸送、保管作業的過程中，能夠確實保護商品，或者在集貨、分貨的過程，為了方面客所進行戶的區分或特定要求，的相關作業

這也是物流的主要機能之一，為求貨品滯留時間的效益，以及送達客戶的時效管理，運輸作業必須有效的加以規劃

若將物流以領域別做分區的話，則是意指調節物品流通，伴

隨著販賣的物流，回收物流，而伴隨著物流活動，又可分成販賣

物流活動及公司內部活動二種。若依物流的程式看來，會停留在

最終消費的階段，而在那之前的階段又可分為「流進來的物流活

動」及「流出去的物流活動」，之後「再流回來的物流活動」等

幾種。在這?面流進來的物流稱為「調節物流」，流出去的物流稱

為「伴隨著販賣的物流」。而再流回來的物流稱為「回收物流」。

接著再從製造工廠的角度，是從工廠的生產線開始後到顧客

為止，而大盤商的話，是將從工廠進貨的商品，放入自己的公司

的倉庫開始到顧客的物流，即是稱為「伴隨著販賣的物流」，也

是一般所重視的物流活動。伴隨著這販賣的物流，被區分為販賣

物流及公司內部物流。從顧客下單訂購之後所進行的動作，即稱

為「販賣物流」，而在那之前為了出貨給顧客所做的準備動作，

也就是說從工廠倉庫到各地的物流中心的移動，或者是在物流中

心?的存貨保存等公司內部準備期間，所發生相關的物流活動，

稱為「公司內部物流」。而為何將這些區分出來，則是因為販賣

物流是隨著「服務優先」，而公司內部物流是隨著「效率優先」

之管理基準而各不相同。這也是在展開物流規劃時必須要有的體

認。

販賣物流對於企業而說，是指針對顧客的物流活動，但若顧

客站在企業的角度來看時，原料、零件、商品等，則變成調節時

做需的物品流通。也就是說，販賣物流和調節物流，是指若以販

售相同產品及購買相同產品的立場來說的話，會從不同的立場而

演變出其分別的概念。在日本一般的商業慣例行為，調節物流所

花費的物流成本是包含在進貨價格出來，這一點在臺灣也是類似

的。因此我們將物流的概念，延伸到整體運籌系統的構建，其間

有關物流運籌系統的精神，可如圖二所示。

而物流管理所扮演的角色有二：一是維持並提昇物流服務，

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LOGISTICS

另一則是徹底實踐低成本的目標。首先談到維持並提昇物流服務

方面，企業之所以要管理物流，其目的便是在於削減物流成本。

然而，並非只是一昧追求成本的削減，物流管理所扮演的角色之

一，就是要提供當初承諾給顧客的物流服務。近來、在物流業界

常有人使用「交貨率」這樣的用語。這是指在對顧客的要求方

面，顯示的充足度指標上，所有被訂購的商品當中，能依訂購要

求交貨的比例。而這個交貨率之所以會降低，其原因在於缺貨。

接受訂單後，卻無法順應訂單要求來提供商品。還有、作業疏失

也是導致交貨率降低的主因之一。無法提供與訂單要求數量相同

的商品，就無法順利依訂單要求來交貨。即使順利提交貨品，一

旦商品有損傷，則視同未能如期交貨。上述提及的內容，皆屬於

物流管理所應盡之職責。也正因為如此，我們必須實行庫存管

理、作業管理、配送管理等物流各功能領域方面的管理。

物流管理所扮演的另一角色，就是要在同樣是提供服務的情

況下，盡其可能地將成本控制在最低。雖然、應避免發生缺貨情

形，可是，庫存方面還是得盡量壓低庫存量，作業上更要要求零

疏失。因此如何藉由後勤作業化、物流的體制化等來達到這樣的

低物流成本水準，以提供顧客要求的服務水準為前提，物流負責

人應致力於如何將物流成本削減至最低這一大課題。

「物流服務」就是要給予顧客所謂的價值感。意即實行以顧

客為優先考量的庫存削減，以減輕顧客的作業負荷。至於物流服

務兩大方向性的考量為，所謂的物流服務，就是指在某一條件

下，接受顧客訂單並為顧客提供所需商品。正因為是服務，所

以、必須藉由一連串的活動來給顧客一種價值感，而其優點有

二：一為可以削減顧客的庫存，另一為可以減輕顧客的作業負

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荷，上述兩項優點，均可為顧客達到削減成本的目的。

庫存若減少，則商品的保管面積及後勤作業亦隨之減少。因

此，庫存的減少與保管費用的削減，以及賣場面積的擴大有密切

關連。另外，還可避免商品的陳腐化。為盡可能來減少顧客的庫

存，應適當地補充顧客所銷售之商品。也就是說，應盡量縮短接

單至交貨這段時間。至於整個服務所提供的項目有「接單最後期

限」「交貨期」「交貨頻率」等。另外，「最低接單單位」亦是一

大要項。

物流服務換言之，即為顧客方面進貨作業負荷的減輕。主要

提供的服務項目有「依指定時間交貨」「交貨方面的精準度」「依

訂單順序捆包」等。依指定時間交貨，可使顧客方面順利進行計

劃性入庫作業。依訂單順序捆包來交貨及提昇整個交貨精準度，

實與進貨檢品時間及壓縮店頭方面的補充時間有密切關連。像這

樣適時提供顧客一種具價值感的服務，不僅可獲好評價，還能提

昇業績。然而物流服務之所以被輕視，其最大原因在於我們無法

得知需花費多少物流服務的成本。一般的商務慣例是，將交貨給

顧客時所需成本含括在銷售價格內，也就是「運費多少錢」這樣

的形式。本來，就應該要依「這樣的運送方式，或多或少可瞭解

需花多少成本」的觀念，將銷售成本列算入內。若遇到顧客要求

提供的服務，已超過當初價格設定時的物流成本，往往就會損害

到自身的利益。實際上，價格是取決於市場，而非逐漸提高成本

這樣的方式。因此，我們應該要知道計算成本的立足點在於，壓

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低多少物流成本才能獲利。觀察整個物流服務的實態，我們可以

發現很多業者都拘泥在如何順應顧客要求來提供服務上。而正是

因為所需物流成本不明確所致。由於無法明確得知物流成本，所

以也就無法針對物流服務來評估核算盈虧。所以在進行物流規劃

的重點，就是要在如何徹底實踐低成本作業的目標，以及如何減

輕顧客的作業負荷，以顧客為優先考量的庫存削減，這兩者之間

找到均衡點。

實施少量多次的物流，一般都被認為是高物流成本的象徵。

然而、這樣單方面的想法，也應順應時代潮流而稍作調整。何謂

少量多次的物流？相信大家都有「唯有統一運送，才能提昇效率」

的觀念。事實上，在日常生活方面一旦需要運送物品時，大家都

希望能一次搬完而不要分多次進行。比起 10 頓的貨物每車各 2

頓分 5 次搬運，很明顯地一次將 10 頓的貨物全搬運成本會較

低。也正因為如此、大家都會選擇一次統一搬運。

但是，顧客方面有可能隨時會提出「這商品我只要這些貨量」

的要求，如此一來，你非旦無法統一的一次搬運，還必須分批進

行搬運，這就是所謂的「少量多次」。不單是運送方面，整個物

流各功能領域都一樣會遇到這種狀況。當然，同時物流成本的提

高也成為一大課題。但是目前很多企業並不打算擁有過多的庫

存，故少量多次的物流順應潮流而生。

為了因應少量多次的物流活動，必然也會牽動庫存管理的問

題,企業會出現庫存是一些銷售差的商品，使得物流效率低落，

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成本提昇。因而掌握經營方向的生產調整與庫存調整是必要的，

幾乎所有的企業皆以流動資產來保有庫存。由於資金已固定，相

對地、也就無法透過動用這些資金來謀取利益。目前我們很難判

斷市場是如何朝多元化進行，於是整個庫存問題又再度受到矚

目。市場上並不再像以往，只要某一商品熱賣整個品牌的所有商

品都熱賣。而是強調只有某一品牌的某一特殊商品才有可能會熱

賣，且這些熱賣商品的生命週期都很短。為降低庫存過剩的風

險，市場逐漸迎合，只生產銷售好的商品。然而，當中「流通庫

存」卻造成阻礙。所謂的流通庫存是指，工廠的生產線乃至店頭

所有的庫存。

這些大量的流通庫存，會導致市場動脈難以判斷，銷售業績

會急速滑落，到時候就必須得處分這些流通庫存。為減少這樣無

意義的動作，應將庫存當做流通過程中的一項管理事務，而非由

企業階層來做管理。流通庫存的削減實為企業乃至整個業界都必

須留意之課題。所謂的「庫存三惡」即指：過剩庫存、固有庫存、

缺貨。而這三惡將會導致物流作業效率低落。「過剩庫存」是指

多庫存一些可能會熱賣的商品，「固有庫存」則是庫存一些早就

賣不出去的商品。倘若倉儲裡有很多像這樣的庫存，就易產生需

要寬廣空間來保管這些庫存，出貨時常得來來回回跑好幾趟，才

能找到需要的商品．出貨時往往會影響到其它庫存；有時車子進

不來，只好用手搬運等問題。至於「缺貨」方面，也容易產生為

確認庫存中有無需要的商品，必須不斷在庫存中尋找，還必須做

缺貨連絡的問題，導致作業量徒增，物流效率卻反而低落。

「庫存管理」意指適當地將庫存維持在一定的水準。應根據

每一項品目的銷售情形來設定庫存量，待庫存一減少，再發訂單

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去訂貨。訂貨上也有許多制約，如必須在指定日期訂貨、整批的

訂購量有限等。庫存管理便是要針對這些條件開發因應對策。若

能選定合適的管理手法，就可以去除「庫存三惡」。倘若庫存管

理具一精準度，就能電腦化自動處理收訂貨業務。關於正確的業

績數量，可用「每日平均出貨量」等來代替。不管怎麼說，庫存

管理成功與否，可說是全賴這樣的數據化處理。要在市場變化激

烈的業界中求生存，就必須重新審視這些問題，有關庫存管理強

化的要點，可如附圖三所示。

在商品管理作業上，弄清楚那些是銷售佳的品目，那些是銷

售差的品目。以取得核算盈虧間的平衡，就可以削減庫存。因此

掌握每一個品目的庫存量，在多品種化的進展下，許多企業的銷

售品目明顯有增加，同時，庫存品目也多有增加。在這種情況

下，管理會日趨複雜，針對此，我們建議使用能確實掌握庫存實

態的「ABC分析」（即重點管理分析）。首先，要掌握住每月間

各品目的銷售量，將各品目依銷售量高低來排列順序。其次，計

算出在整體銷售量上，個別品目所占銷售比例，取算統計數據，

即A類商品佔65％，B類商品佔30％，C類商品佔5％。這樣

一來，只要看統計欄，就能瞭解銷售成績位居高位的品目，在整

體銷售量中所占比例是多少（幾％）。 ABC 分析法之所以取名

為ABC，因為這方法是將所有品目按層別分類，如：占統計銷

售量多少％的品目可列為A管理品，其次的才列為B管理品。

ABC

許多企業都是業績量統計比例占 95 ％的銷售品目數量為全

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體的一半。也就是說，其它剩餘的品目統計只占5％左右。活用

ABC分析法，不但能削減經費，也可以將品目更加細微地有效

管理。在這ABC分析表中，應設每一品目的庫存量、庫存比例

統計欄，如此，方能明確解瞭解整個庫存與銷售的情形。

許多企業使用其它簡單的方法來削減成本，而這些簡單的方

法，往往只是注重在如何壓榨庫存，所以，容易造成缺貨的情形

發生。透過ABC分析表，我們可以清楚知道整個庫存是否呈現

平衡狀態？其實庫存也和與銷售相同，既然庫存過多的，多半就

是銷售差的商品。透過ABC分析表來看，可以發現多數的企業

當中，占總業績5％的品目數量約占全體的二分之一左右。透過

ABC分析表，不但能確實掌握庫存，還可防止赤字出現。因為

商品品目過多的弊害為︰

1.提高不必要的成本︰易產生過剩庫存及固有庫存，除了會

提高成本之外，整個倉儲作業效率也會因成本提高受到影

響而低落。

2.營業效率低落︰基於市場需求的理由，不斷增加品目種

類，最後反而不知應賣什麼才好。

3.庫存管理的精準度下降︰現今市場難以掌握，市場要求必

須掌握住庫存中每一品目的銷售動向。一旦品目過多，則

管理不易。易造成商品群過於粗雜，以及過剩庫存、缺貨

的情形發生。

所謂的庫存管理是指判斷出貨、庫存量、補充量、補充時機

等機械式計算方法。因此庫存管理的基礎在於數據化資料的建

構，庫存管理取決於以下各要素：

1.每一天的出貨量。

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2.散裝出貨（有無波動、最多日與最少日的量是否有明顯不

同）。

3.補充時量的制約（是否為一台貨車量）。

4.補充研製週期（委託幾日後出貨）。

5.補充時機的制約（確定日期、時間）。

6.缺貨的容許範圍。

以上各項均能有一定規則可依尋的話，則倉儲的庫存量、補

充依賴的時機及補充量，也都能統一規則化，而這規則即為庫存

管理手法。依據各種不同制約，庫存管理大致可分為兩大方向：

一是根據補充的時機與補充量來分類，有「定期定量方式」「定

期不定量方式」「不定期不定量方式」。 另一則是根據出貨特性

以及電腦管理化來分類，有更多不同的方法。企業可從個別品目

的補充與出貨特性來選擇適合自己公司的在庫管理手法。即使一

個倉儲也可採用許多不同種類的管理方法，依「經常出貨」「普

通程度出貨」「不常出貨」來分類，又或也有依庫存商品與訂單

生產商品來分類。以下為各種不同種類的管理手法，進行重點式

說明：

庫存管理方面「訂貨點手法」是最常被使用的一種方法。庫

存維持在某一基準（原則上以交貨研製週期的天數為準），藉由

訂購的貨物其入庫時點來使庫存維持一定基準，例如：分為一週

來進行訂貨業務。而這訂貨點以及入庫時的庫存基準，乃是依交

貨研製週期的天數、安全庫存量、訂貨間隔來設定。安全庫存如

何應對需求之變動，簡單來說、就是設定平均最多進貨與訂購入

貨間的差。利用訂貨點管理法，不但可使庫存的需要預測、庫存

基準準確無誤，還能維持一定庫存，這是針對特賣商品少，且需

求安定的商品庫存所設計之手法。

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訂貨點手法簡化後就是所謂的「最大最小戰略法」。預先設

定訂貨點及庫存上限，一旦庫存量低於訂貨點，便利用庫存上限

與現有庫存間的差來進行訂貨。由於應用簡易，多數的企業多半

使用這種方法來管理庫存。

針對銷售不甚理想的商品，所設計的管理方法之一，相當簡

便。就是準備兩個同容量的倉儲，一邊採取空置，另一邊則主要

用來進行訂貨等業務。

大體來說，物流成本可分為企業物流費與委託物流費。當

中，必須特別計算企業物流費用，方得以掌握物流成本。而在執

行時可利用管理會計來計算物流成本。所謂的物流成本，即指企

業在物流上所必須花費的成本總額。而物流活動又可區分為二：

一是企業內部自行進行物流活動，另一則是委託專門物流業者。

前者我們稱之為「企業物流」，後者則稱之為「委託物流」。

關於委託社外專門物流業者其所需花費的物流成本，任何企

業皆是交予財務會計來計算。只要根據盈虧明細表中的支付運

費，又或支付保管費計算項目，便能簡單地計算出所需成本為多

少。至於企業自行進行物流活動所需成本就無法這樣簡單計算。

舉例來說、倘若企業自己擁有倉儲，那麼、整個成本的計算就相

當不易。因為並無企業倉儲費的計算項目，故整個倉儲所需之費

用就必須一項一項個別做計算。如：需多少折舊費、保險費、水

費、電費等。亦即必須特別計算企業物流相關成本，為因應管理

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而做之特別計算，我們稱為「管理會計」。企業自行進行之物流

活動，所需成本必須特別計算，其目的在於利用成本確實掌握物

流規模大小。若無法確知物流總成本需花費多少，則無法進行物

流管理。成本計算後就能確實抓住物流的重要性。亦即成本越

高，就越能使經營領導者去體認到物流的重要性為何。能確實掌

握物流成本總額，對於整個物流成本的計算實為一大助益。

ABC

在前述所提到庫存的「ABC分析」（是指重點管理分析），

在 此 所 要 再 介 紹 的 物 流 A B C ， 活 動 基 準 物 流 成 本 管 理

「Activity Based Costing」即為，設定每項活動所需單價，然

後加上各項活動的處理量，來尋求目的成本的計算方式。這是將

以往個別的物流活動，所掌握的成本更加的減少，再將物流成本

的價差所發生的最小活動單位「Activity」，分別的將它的單價

算出，再以其價格為基準，算出以顧客別、商品別的管理單位別

之物流成本。例如，物流中心內的物流作業的清點、訂單的處

理、產品標價的手續、產品的檢查、包裝等都分開作業的狀況

下，就算是清點也可分為以「個數」為單位、以「箱」為單位、

以及以「棧板」為單位，而這些所花費物流成本的單價都會不一

樣。

首先對於ABC的特徵，必須有所理解，所謂的「ABC」成

本計算其特徵在於，以檢品、揀貨、包裝等物流各功能領域的

「活動」為基礎，而非是以人事費用、設備費用、承包空間費用

等投資要素為基礎，亦非是以運送、保管、裝卸等各功能領域為

基礎。正因為是以這些活動為基礎，所以成本計算的算定範圍極

廣。舉例來說，想要得知各顧客別的物流成本，不可能依各投資

要素來計算，也無法依各功能領域來計算。即使運送費一項，能

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依顧客別來分解，但保管、裝卸等各功能領域也很難依顧客別來

做分解。最重要的是，確實掌握物流服務差異間所需成本的落

差，進而計算物流成本。另一要點則是，「活動別成本」，因為

物流服務追根究底仍在於個別活動。

在瞭解檢品、揀貨、包裝、配運等作業的單價，則就能計算

出 這 些 作 業 活 動 所 有 成 本 。 這 些 成 本 的 計 算 單 位 就 稱 為

「Activity」。以Activity為基礎，來計算成本。因計算確定的目

的不同活動分析亦不同，應根據成本算定目的將Activity設定在

「追求的成本為何」這樣一個基準。舉例來說，先將Activity設

定在一個大基準，然後不斷分解，最後細分為各動作。如設定在

「揀貨」一項，分解後為「散裝揀貨」「個案揀貨」，最後細分為

「移動」或「取出」兩項動作。

ABC的計算順序：首先，應先設定Activity「活動」，再統

計一定期間內各Activity所需成本。盡可能統計計算各作業所需

人事費、承包空間費、設備費、資材費等。散裝揀貨所需費用每

個月是台幣30萬元，當月若進行10萬個散裝揀貨，則每一個散

裝揀貨的單價為台幣3元。像這樣來設定單價，就能掌握各顧客

別的散裝揀貨數量，其成本亦能推算而出。同樣道理，個案揀貨

的單價、包裝的單價，貼附價格籤的單價等所有活動皆能設定單

價。根據顧客別取得這些活動的處理量，就能計算出物流成本。

所謂的ABC計算成本方式，就是以這些單價的基礎「活動」為

主軸，再透過「單價×數量」的形式計算出成本。單價計算雖然

構造繁複，其成效卻甚巨。所以請務必引進這種成本計算方式。

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在此，相當受到矚目的「ABC」，可說是順應多品種、服務

多樣化的時代潮流，且掌握整個成本實態的新式計算方法。這乃

是為計算工廠的製造間接費用所研發出的新方法。適用在物流領

域後，因其確實能掌握成本實態的優點而受到矚目。例如：這種

計算方式可以根據不同的服務項目，來算出各顧客別的物流成

本。使用ABC計算方式，就可以計算各顧客別帶來的利益。另

外，還能應用在「如何改變服務，以求降低成本」等其它各種分

析上。

依顧客不同的要求提供不同的服務，相對地，成本亦不竟相

同。如此一來，就無法掌握成本落差。引進ABC計算方式後，

可根據應要求而提供的物流服務，所產生的各項作業，其所需的

成本來計算出整個物流成本。可計算出作業負荷量大的物流服

務，其成本相對地會提高，簡單作業的成本則較低。然後、再將

這計算成果應用在各顧客別。結果發現，以往認為是最大利益來

源的顧客，竟然出現赤字。而對業績無太大助益的顧客，卻反而

是最大利益來源。關於成本的活用，其重點在於要懂得活用

ABC 計算方法。以活動為基礎來計算成本的 ABC ，可適用所

有成本計算。不僅是物流部門的營業、生產必須活用ABC計算

方法管理物流，其他部門亦適用。應從推動合理化，這樣的運作

管理方式開始，然後再進一步積極地將成本變為營業及生產等各

功能領域的武器。

除了庫存管理與物品流通成本的計算之外，貨車運費的管理

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亦是一項重點，基本上貨車運費區分為租借貨車一台的運費以及

利用運送業者所提供的服務來搬運兩大形式。通常利用運送服

務，我們常會利用「宅配貨運」來運送一些小貨物，企業也一

樣。企業運送少量貨物時所利用的就是「特別積載運送」。

因為是透過運送業者架構的全國運送網來配運貨物，所以運

費依貨物重量別、目的地（距離）別來計算。通常這種情況下，

並不會特別要求使用貨車配運。如同宅配貨運一樣，使用上的便

利性遠大過運費。另外，一般企業最常使用的就是承租貨車來進

行配運。這種方式的運費就可分為多種形態，然而，整體來說仍

可區分為「距離制運費」與「時間制運費」兩大類。「距離制運

費」取決於貨車大小與運送距離，「時間制運費」則取決於貨車

的承租時間。

這種形式的運費計算，其主要構成內容可分為兩大類：一是

司機的人事費、車輛的折舊費、保險費、稅金等「固定費」，另

一則是燃料費、油費、維修費等「變動費」。當中又以人事費所

占比例最高，雖然車子有分大小，可是人事費的比例均占 40

％。觀看整個構成內容，我們可以發現因為固定費的比例甚大，

相對地成本削減就很困難，故提高貨車的運駛率實為要務。

至於物流關連各部門的業務，改善活動非單是物流部門的工

作。也由於物流的高度化，使得相關部門增加，而物流相關組織

即為分擔物流功能的部門。隨著運籌（Logistics）時代的來

臨，物流體系高度化成長下，物流相關部門亦隨之增加。首先是

物流專門部門，主要功能在於使物流順暢且有效率進行。物流高

度化成長方面，情報系統的助力便成為要點。由於建構上要求具

程式設計以及系統運用的特殊能力，故資訊情報部門的協助實不

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可或缺。出貨業務的條件設定主要在於營業部門。訂貨的方

式、物流服務的設定，以及與顧客的交涉談判、活動舉辦、特

賣的設定等均會影響物流。影響庫存量、倉儲業務的主要是生

產及採購部門。不光是對物流造成影響，也會導致成本提高。

從「工廠地理條件的選定」來看，就可以瞭解生產部門對物流

有多大影響。另外、據點如果離開消費地很遠，就會提高配運

成本。

開發部門也並非完全與物流無關。容器及包裝的尺寸大

小、層架積載、貨物處理等制約，都會影響物流作業的生產性

及保管效率。汽車、家電等的廠商，為求削減物流成本，可說

是相當致力於依據零件標準化所實施的零件數削減。至於物流

體系改善及再建構時，財務部門亦有若干關連性。投資的可行

性與否，以及可能投資的金額，都必須依賴財務部門的判斷，

物流改善方面的追求效率化，實與這些間接部門的協助有密切

關連。有關物流系統的運作流程，可如附圖四所示。

在目前的社會、消費日趨多樣化，商品的生命周期則日漸

縮短化，庫存風險便因應而生。庫存過小容易發生缺貨情形，

造成銷售機會損失。庫存過剩則容易浪費資金，降低商品迴轉

與鮮度，甚至造成不良庫存報廢。所謂的適當正確庫存指的

是，將庫存設定最小限度，但仍必須確保不會發生缺貨情形。

而決定適當正確庫存的程序如下：庫存方針在於保有適用之庫

存。以不防礙日常營業活動為前提，壓縮庫存。也就是說、要

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將不必要的庫存去除，保留日常必用之庫存量。另外、力求業績

目標與採購（生產）預算之間能具有整合性。保有庫存的目的在

於支援銷售，故、與銷售部門間的協調與否便顯得相當重要。

再者、設定年度適當正確庫存之目標。所謂適當正確庫存之

目標，須依目標商品迴轉率來設定。亦即目標商品迴轉率除以業

績。假設年度業績原價10億元，商品迴轉率10次，則平均庫存

原價為 1 億元。換算為庫存日數，則是 36 天。其次、設定每月

庫存目標。因為所有的商品或多或少都會因季節而變動，所以要

設定務實性的每月庫存目標。跟隨季節變動的每月庫存目標，計

算方法為將年度標準庫存目標乘以季節指數。季節指數以過去3

年內的平均值為計算基準，加上本年度一些政策方面的要素在加

以調整。舉例來說、季節指數為12個月平均100，如此一來、

我們就可以透過季節指數，查看每個月所佔比例為多少。

然後、設定部門別庫存目標。實務上、為因應商品特性，以

及事業部特性，設定商品別及事業別的庫存目標實有其必要性。

其方法和設定全公司標準庫存目標相同。只是設定部門別庫存目

標，可以具體反映出商品特性及事業部方針。季節性強的時裝商

品，在庫存管理上就必須依四半期為計算單位，簡單說就是隨著

春夏秋冬做分別設定。至於日常性商品，往往會表現出規則的銷

售傾向，故以採適用庫存為基本要務。

進而在庫存目標設定要注意部門間的統合性，庫存目標設定

的順序為：先設定部門的庫存目標，再累進計算全公司的庫存目

標，這稱為由下而上的Bottom up方式。另外、還有一種是由

上而下的Top down方式。成熟期適合採用Bottom up方式，

而變革期則適用 Top down 方式。實際上、仍要適時依實務狀

況調整。設定好部門的庫存目標，累進計算全公司的庫存目標之

後，最終步驟就是要確認標準庫存目標、每月庫存目標、部門別

庫存目標間的統合性。然後、明示出加上營業部門、採購（生產）

部門及庫存投資相關之財務部門的庫存目標。為了避免採購（生

產）及銷售方面，發生庫存過剩的情形，物流部門的庫存管理因

而備受矚目。為求能維持高物流服務水平（No缺貨），在設定庫

存目標時，生產部門及銷售部門就務必得先做好檢討工作，以符

合業務的實況。

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