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Universidad de Guayaquil
Facultad de Ciencias Psicológicas
Título sistematización de experiencias prácticas de
investigación:
Una mirada al conflicto de roles en las empresas familiares
Autoras
Ylse Camelia Moran Granja
Katiuska Viviana Azanza Guinga
Tutor
Psic. Urías Fuenzalida Moreno, Mag.
Guayaquil, junio del 2020
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS ESCUELA DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
UNIDAD DE TITULACIÓN
AUTORAS: Ylse Camelia Moran Granja
Katiuska Viviana Azanza Guinga
TUTOR: Psic. Urías Fuenzalida, Mg.
RESUMEN
La empresa famil iar l iderada por direct ivos vinculados por lazos famil iares ofrece un escenario organizacional comprometido con la f i losofía empresar ial, vocación de servic io, pensamiento colect ivo, valores famil iares y roles importantes para desarrol lar salud organizacional con comunicación asert iva; s in embargo los c onfl ictos de roles pueden presentarse por diferentes mot ivos y l legar a deter iorar el comportamiento y desarrol lo organizacional. Las famil ias disponen de un capital cultural de f i losofía empresar ial que es transmit ido por generaciones, en el afán de perpetuar en la act iv idad laboral que los fundadores establecieron como legado; pero la rivalidad entre compet idores y comercio globalizado exigen mayor demanda de recursos empresar iales que la destacada af i l iación interpersonal entre integrantes. El tema de la s istemat ización: Una mirada al conf l icto de roles en las empresas famil iares, t iene por hi lo constructor la pregunta eje ¿Cómo ident if icar los conf l ictos de roles en empresas famil iares? cuando existe armonía y convencimiento d el manejo ef icaz de la empresa y ha permit ido sobreviv ir y proyectarse en el t iempo. La metodología de sistemat ización de exper iencia ha sido muy út i l para identi f icar conf l ict os de roles y plantear factores psicosociales que favorezcan relaciones posit ivas en el trabajo. Los conf lictos de roles afectan el desempeño funcional de las empresas, desgastando la salud socioafect iva que l imitan el desarrol lo organizacional por no dar cabida a una administ ración cientí f ica y desempeño de roles basado en competencias . Lo ev idenciado en el t rabajo determina que las funciones empresar iales podrían mejorarse adoptando interpretación crít ica a los conf lictos de roles con propósito de mejorar las relaciones organizacionales .
PALABRAS CLAVES: capital cultural , conf l ictos de roles, mejoramiento cont inuo, competencias de roles, desarrol lo organizacional.
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS ESCUELA DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
UNIDAD DE TITULACIÓN
ATHORS: Ylse Camelia Moran Granja
Katiuska Viviana Azanza Guinga
ADVENTOR: Psic. Urías Fuenzalida, Mg.
SUMMARY
The family business led by execut ives l inked emot ionally by family t ies offers an organizational scenario commit ted to business phi losophy, with a vocat ion for service, col lective thinking, family values and roles important for developing organizat ional health with assert ive communicat ion; however, the conf l icts of roles that may ar ise for dif ferent reasons may deter iorate the work env ironment, behav ior and organizat ional development. The famil ies have a cultural capital of business phi losophy that is t ransmitted for generat ions, in an effort to perpetuate the work act iv ity that the founders establ ished as a family legacy; but the r ivalry between compet itors and global ized commerce demand greater demand for business resources than the outstanding interpersonal af f i l iat ion between members. The research topic: A look at the conf l ict of roles in family businesses has led to the quest ion How to ident ify role conf l icts in the family businesses? when there is harmony and conv ict ion of effect ive management of the company and has allowed to surv ive and project over t ime. The methodology of systemat izat ion of experience has been very useful to ident ify conf l ict of roles and raise psychosocial factors that mot ivate productiv ity at work. The conflicts of roles affect the funct ional performance of the companies, wearing down the socio -affective health that l imit the organizat ional development for not giv ing place to a scient if ic administrat ion and performance of roles based on competences. The evidence in the work determines that business functions could be improved by adopting a cr it ical interpretat ion of role confl icts in order to improve organizat ional relat ionships.
KEY WORDS: cultural capital, role conf l icts, cont inuous improvement, role competencies, organizat ional development.
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Agradecimiento
A Dios por haberme dado fuerza y voluntad para seguir en pie en esta
lucha constante y no dejarme caer. Doy Gracias a mi mamá la Sra. Janet Granja
Tello ya que, debido a sus consejos, su apoyo incondicional y moral he logrado
culminar este gran paso en la vida de la cual me siento orgullosa y bendecida,
ya que ella es quien me motiva a seguir adelante cada día.
Agradezco a cada una de las personas que fueron participes de este
proceso apoyándome en todo momento las cuales me supieron brindar su apoyo
y guía en este arduo camino y a la universidad porque me permitió conocer
personas unas que aún siguen a mi lado y otras que ya no, a los docentes que
estuvieron prestos a encaminarnos en esta profesión.
Ylse Camelia Morán Granja
Ser madre y estudiante es difícil, más aún si se persigue una carrera
universitaria, es difícil y a veces doloroso porque sabes que alguien más se está
sacrificando para que alcances tus sueños y metas, y estas personas son mis
hijos y mis padres.
Sin duda alguna fueron la fuente de motivación e inspiración para avanzar
cada día. Gracias a Dios por regalarme el milagro de vivir cada mañana, de tener
salud, decisión y voluntad para no dejarme vencer por los obstáculos que se
presentaron en el camino
A todas las personas, que directa e indirectamente han contribuido a
sembrar la semilla para alcanzar los anhelos de mi alma, esta tesis me permite
recordar que la felicidad absoluta es el camino que recorremos día a día, las
personas que conocemos, las que se fueron y las que aún siguen a nuestro lado,
pero, sobre todo, las cosas que edificamos y gente a la que amamos.
Katiuska Viviana Azanza Guinga
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Índice
1. Int roducción 9
2. Revis ión Literar ia 12
2.1. ¿Qué son las empresas famil iares? 12
2.1.1. ¿Cuál es la importancia de una empresa famil iar? 13
2.2. Roles Básicos de Empresa 14
2.2.1. Factores que inf luyen sobre el proceso de adopción de
roles 16
2.3 ¿Que son los confl ictos de roles? 19
2.4. Conf l ictos de Roles en la gestión de empresas Famil iares 20
2.5. Factores psicosociales saludables que mot ivan la
productiv idad en el trabajo 21
a) Factores relacionados al desempeño 22
b) Factores Organizacionales 23
c) Factores indiv iduales del t rabajador 25
d) Factores extralaborales 26
3. Metodología 27
3.1. Generación de conocimiento mediante la s istemat ización de
experiencias 29
3.2. Aspectos contextuales 30
3.3. Plan de sistemat ización 32
3.4. Consideraciones ét icas 37
3.5. Fortalezas y Limitaciones 38
4. Recuperación del proceso v iv ido 39
4.1. Exper iencia v iv ida 39
4.1.1. Fase 1: Recolección de la información 39
4.1.2. Fase 2: Profundización y contrastación 39
4.1.3. Fase 3 Creación del nuevo conocimiento 40
4.2. Reconstrucción cronológica de la exper iencia Viv ida 41
5. Ref lexión Crít ica: 43
6. Conclusiones y recomendaciones 48
7 Bibl iografía 50
8 Anexos 52
7
1. Introducción
El presente trabajo de t itulación establece la importancia de
br indar una mirada a l confl icto de roles en las empresas famil iares,
con el propósito de ident if icar aquel los factores determinantes de
roles que perturban la sat isfacción interpersonal y el
desenvolv imiento empresar ial.
Las empresas famil iares han disfrutado por mucho t iempo de
capital cultural y socia l con relaciones act ivas fundamentadas en
pr incipios de cohesión, ident idad, adaptabi l idad, pertenencia y
af inidad famil iar que ha permit ido a muchas famil ias disfrutar de
una organización social compatible con el trabajo ; de este modo,
pudieron establecer con éxito unidades product ivas famil iares para
sustento económico y hacer f rente a s ituaciones de desempleo que
agobia a una gran parte de la población del país (Romero, 2017) .
Las organizaciones exitosas, en el contexto empresar ial
actual, reconocen que para enfrentar retos compet it ivos deben
apoyarse en valores colect ivos, dispuestos en t res niveles de
comportamiento organizacional : indiv idual, grupal e inst itucional ,
basados en modelos de cooperación, integración, proximidad,
identidad, conf ianza, entre otros enfoques de superación
empresar ial que les permit a organizacionalmente perdurar y ser
competentes en una cultura sana y conf iable (Sheen, 2018) .
El modernismo y la globalización han ocasionado que varias
empresas, en general, de conformación famil iar o no, requieran de
mayores recursos empresar iales, entre el los competencia
administ rat iva, donde destaca la div is ión de empleo y la
especial ización para poder desarrollar compet it ivament e cada área
de empresa.
El estereot ipo empresar ial famil iar ha sido ubicado, para
muchos analistas de actualidad, en roles de conf l ictos laborales
caracter izados por falta de competencias, def ic iente dirección
estratégica y distr ibución de funciones, entre otros aspectos; con
las que caracter izan las organizaciones familiares (Presas, 2017) .
Existen una tendencia de opinión públ ica a confundir las
empresas famil iares con organizaciones microempresar iales mal
gest ionadas, pero en real idad muchas empresas han l legado a
crecer por el trabajo en equipo de sus fundadores y el apoyo de
8
empresas consultoras; así como la contratación de profesionales
que han aportado cambios necesar ios a la organización para
mejorar def ic iencias administ rat ivas y conf l icto de roles , que por lo
general suceden sin ser muchas veces advert idas o ident if icadas
oportunamente; pero con el aporte de la administ ración científ ica y
tecnologías de punta se han l legado a superar debi l idades y
di ferencias que imponen el reto de la global ización en el
crecimiento y compet it iv idad empresarial.
El pensamiento de masas con las que se generaliza el
conf l icto de roles de las empresas famil iares no debe ser asumida
como una característ ica común, aunque exista un marcado
estereot ipo negativo que desdibuja la real idad administrat iva de
algunas empresas familiares exitosas (Cal lejas & Máñez , 2018) .
En el país existen empresas famil iares que han logrado
mantenerse con éxito en mercados compet it ivos; sus integrantes
colaboran de manera intel igente aportando soluciones
consensuadas para t rabajar en equipo de gest ión famil iar ,
compart iendo pensamientos colect ivos: conocimientos,
estrategias, valores y capital cultural en el propósito de consol idar
tomas de decis iones y comportamiento organizacional adecuado,
caracter izado por sinergia posit iva, responsabi l idad compartida ,
metas comunes, esfuerzo sostenido y coordinado, entre otros ; con
el f in de enfrentar v ic is itudes empresariales, propias o del entorno,
eventuales o permanentes, asociados a r iesgos inherentes a la
activ idad y compet it iv idad empresar ial que dir igen.
Costa (2015) señala que: en real idad, pocas empresas
famil iares consiguen permanecer en el t iempo, ante los problemas
de traspaso generacional y de conv ivencia de generaciones, con el
t iempo se suelen unir a otras Pymes para conseguir que la empresa
crezca igual de rápido que la famil ia, lo que obl iga a fuertes
endeudamientos. Las empresas que sobreviven son las que han
sido capaces de buscar al ianzas con socios estratégicos o han
buscado apoyo estratégico en servic ios de consultores
empresar iales. Ejemplos : Ferrovial, Chupa Chups, FCC.
Según Natal ia Christensen (2014), Anal ista Económica de
diar io Expreso, hace conocer que cerca del 90% de las empresas
en Ecuador pertenecen a grupos famil iares, en especial a pequeñas
y medianas empresas. Siendo la estructura empresar ial PYME
mayormente famil iar (58%), accionistas diversos (38%),
9
Comunitar ia (1%), Economía Mixta (1%) y s in determinar 2%
(CAPEIPI, 2013).
Las PYMES ecuatorianas disponen de muchas barreras de
inversión; para operar en economías de esca las, entre ellas:
l imitaciones de infraestructura fís ica, infraestructura organizat iva,
di f icultad de f inanciación, mercado orientado a productos
compet it ivos de cal idad, competencias en condición de desventajas
respecto a grandes industr ias nacionales e i nternacionales. Por
esta razón, existe una marcada contracción del tamaño industr ial y
comercial de las PYMES ecuator ianas, que conforman un sector de
atención pr ior itar ia, con un alto porcentaje, ejercida por el 90% de
la población, a través de negocios f amil iares, pr incipalmente.
En el marco de una mirada al conf l icto de roles en empresas
famil iares, la invest igación la real izamos a través de la metodología
de sistemat ización cual itat iva en donde desarroll amos conceptos y
comprensiones sobre organizaciones famil iares part iendo de
pautas de datos que obtuv imos mediante la observación autor izada
de una empresa colaboradora y dialogando sobre las respuestas
para conseguir una mejor interpretación de hechos o teorías
preconcebidas.
Para identi f icar conf lictos de roles de empresar ios famil iares
hemos buscado def inir ¿Cómo inf luyen los conf l ictos de roles en
una organización?, ¿Qué medidas de prevención de conf l ictos
apl ican las empresas famil iares modernas para desarrol lar un
l iderazgo adecuado? y ¿Qué factores psicosociales saludables son
necesar ios para conseguir productiv idad en el t rabajo famil iar?
La metodología de sistemat ización de exper iencias
pract icadas al estudio, nos ha permit ido echar una mirada al
conf l icto de roles en empresas famil iares, de modo de enfocar cómo
inciden los confl ictos de roles en la gest ión empresar ial familiar,
dando lugar a ident if icar escasos de valores empresariales, c lima
laboral y direccionamiento estratégico, que pueden l legar a l imitar
el desarrol lo organizacional o generar resistencia al cambio en el
mejoramiento cont inuo de estas unidades empresariales donde
presentan conf l ictos de roles.
En la revis ión l iterar ia para identi f icar y comprender conf l ictos
de roles en empresas famil iares real izamos una consulta sobre la
percepción de ¿Qué son las empresas famil iares? ¿Cuáles son los
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conf l ictos de roles que se presentan en administración de empresas
famil iares? ¿Cómo hacemos para administrar una empresa con
vis ión estratégica de cont inuidad a siguientes generaciones? Para
así l legar argumentat ivamente a conclusiones y recomenda ciones
que promuevan e l desempeño adecuado de roles famil iares en el
contexto laboral.
En la ref lexión crít ica veremos la s istemat ización de la
experiencia v iv ida, integrando aspectos vivenciales con anál is is
crít ico, ét ico, intercultural y teór ico, apoyado en investigación de
campo apl icado a una microempresa para part ir de pautas de datos,
con la cual conseguimos prestar atención al desempeño de
sistemas funcionales de roles famil iares en la gest ión empresar ial .
2. Revisión Literaria
2.1. ¿Qué son las empresas familiares?
Las empresas famil iares son sistemas de trabajo creadas por
emprendimiento famil iar para prevenir cr is is económica,
aprovechar oportunidades comerciales y/o br indar sustento
económico famil iar, en una dinámica de recursos y esfuerzos que
buscan enfrentar los retos del desempleo o cr isis económica del
entorno, desarrol lando unidades económicas con f i losofía famil iar
empresar ial, del iberadamente construidas para alcanzar metas de
prosper idad y proyección frente a responsabi l idades sociales
(Mucci, 2018).
Estas empresas hacen referencia a aquel t ipo de
organizaciones cuya propiedad está en manos de los miembros de
una famil ia o asociación de famil ias, que t ienen la intención de que
las relaciones int ra organizacionales de propiedad y control
direct ivo estén basadas en lazos famil iares, y en donde se ha
producido, se está produciendo, o se prevé que se va a producir en
el futuro, una t ransferencia de la empresa a un miembro de la
s iguiente generación de esta famil ia.
Dentro de las característ icas de este t ipo de organización
resaltan la part ic ipación del fundador y su inf luencia no solo en
decisiones t rascendentes sino en aquellas que no lo son, ambiente
donde se inhibe el cambio y la modernización de las estructuras
organizacionales, enfoque en la creación de valor a largo plazo a
di ferencia del resto de las empresas, que t ienden a ser más
11
impersonales y cortoplacistas. Su vis ión estratégica es que las
s iguientes generaciones le den cont inuidad a la empresa l levando
las r iendas de estas (Cast il lo, 2017).
2.1.1. ¿Cuál es la importancia de una empresa familiar?
La importancia de la empresa famil iar en el desarrol lo
económico de un país es un hecho indiscut ible, aún más si son
anal izadas las consecuencias de sus activ idades empresar iales en
el desarrol lo integral de una sociedad. Con las s iguientes cif ras de
part ic ipación de las empresas fami l iares en la economía mundial
que proporciona el Inst ituto de la Empresa Famil i ar , agrupación
europea de ámbito estatal , con sede en Barcelona España,
podemos hacernos una idea de la importancia económica de este
t ipo de organizaciones:
● En Estados Unidos se representan un porcentaje del 80% de
las empresas, en donde indica que casi la mitad de los
t rabajadores son famil iares .
● Ecuador posee una gran cant idad de empresas famil iares en
donde nos indica según lo invest igado que el 90% son
empresas famil iares
● En España representan el 85% del total de las empresas es
decir el 2.9 mil lones de empresas famil iares
● En cuanto a Ecuador nos ref leja que el 90,5% son empresas
famil iares ya que por mot ivo de conf ianza pref ieren dar
t rabajo a sus par ientes y así de este modo se encontrarían
más tranqui los y buscan la manera de dar les a su
emparentado puestos de alto rango por lo general de jefes
así no tengan un tí tulo universitar io, pero si t ienen la
experiencia para ellos es suf ic iente ya que la exper iencia en
algunas empresas es pr ioridad
● En Ecuador la mayoría de las empresas está compuesta por
accionista que son por lo general famil iares que posean el
50% de las acciones dentro de la compañía
12
2.2. Roles Básicos de Empresa
Las expectat ivas del rol a desempeñar compr enderán los
deberes y las personas que lo desempeña en relación con otras
personas que ocupan roles y posic iones relacionados con él dentro
de la organización o lugar a desarrol lar.
Se t rata de un conjunto de creencias y act itudes, acerca de
los comportamientos y las característ icas personales que ha de
real izar y tener la persona que desempeña un rol. Estas se generan
y formulan por parte de las personas que desempeñan roles
relacionados. Dentro de la organización un miembro puede
desempeñar diversos roles en función de la s ituación y el marco
ecológico-social en el que se ubique. Es importante para él adoptar
el rol adecuado en cada caso. Para el lo ha de local izar
adecuadamente las posic iones y roles desempeñados por los otros
sujetos con los que interac túa, dado que los roles se ejercen en
contextos interacciónales (CASILLAS & DIAZ, 2014) .
Las empresas al igual que cualquier unidad de gest ión
precisan de roles básicos o funciones organizacionales que deben
ser atendidas con ef ic iencia y eficacia; lo cual debe ser consistente
respecto al cumplimiento de roles de las personas en la
organización, en este sent ido las empresas deben ser consideradas
ent idades perfectamente diferenciadas de sus propietar ios; por
consiguiente deben aceptar responsabil idades de contraer y
cumplir compromisos de gest ión funcional para no generar conf l icto
de roles por desempeño con deter ioro en el rendimiento. A
cont inuación, se detal lan roles básicos del personal en la empresa:
Compras:
Toda empresa necesita adquir ir bienes y serv ic ios que serán
el mot ivo de la gest ión comercial y creación de la empresa, para lo
cual para el desarrol lo de esta gest ión se contactan y seleccionan
proveedores, se hacen y reciben pedidos, se reciben y pagan
facturas, se buscan nuevos proveedores, se negocian nuevos
productos y se dest ina una cant idad de inventar io suf ic iente para
abastecer la rotación de stock
Ventas:
Se brinda atención al c l iente, se despacha facturas de ventas, se
br inda crédito a cl ientes, se hacen est i mat ivos de ventas en función
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de las compras histór icas, se hacen proyecciones para captar
nuevos cl ientes.
Registros de Transacciones:
También denominada de Contabi l idad, que según el nivel de
explotación del negocio: informal, pequeña, mediana o grande, se
adoptan sistemas de contabi l idad simpl if icada manuales, mediante
contratación de serv ic ios contables o uso de software de
contabi l idad integrada.
Las transacciones se registran en el momento en que se
real izan para disponer de información al día y cono cer las
s i tuaciones de empresas en cuanto a la var iación de act ivos y
ganancias obtenidas de la act iv idad comercial.
Bodega:
Encargada de la custodia, conservación y ubicación de
artículos que deben ser administ rados las entradas y sal idas, para
obtener una clara idea para abastecer permanentemente al negocio
ev itando fal tantes, se l levará un regist ro de costos y mercaderías
para realizar un cálculo de margen de contr ibución o ganancia de
las mercaderías vendidas, para la real ización las empresas
famil iares ut il izan cuadernos de regist ros, tar jeta Kárdex, o
software de inventar io según el nivel de administ ración.
A medida que va creciendo la empresa sus administ radores
deberán adoptar métodos y s istemas de regist ros apoyados en
tecnologías para poder procesar la cant idad de registros en niveles
de información a t iempo, conf iabi l idad y exact itud de datos
(Fernández, 2016).
Pese a la gran exper iencia que van adquir iendo con
empresar ios a medida que desarrol lan sus negocios real izando
cursos de capacitación y consultando a asesores empresariales,
no podrán cumplir sat isfactoriamente, los diferentes roles de
empresas que se irán incrementando en volúmenes y t ipos de
gest ión a diferentes etapas de crecimiento empresar ial , por tanto
deberán contratar serv ic ios profesionales, externos o internos para
ev itar sobrecargas de trabajo y superar def ic iencias en roles de
desempeño, que ya no pueden sostener las práct icas del plan
famil iar , porque precisan de nuevos integrantes que añada n valor
a la cadena empresar ial de las áreas funcionales de la empresa.
14
El conservadorismo empresar ial famil iar puede decidir y
mantenerse en el tamaño del negocio famil iar por el cual s iempre
han funcionado en el r iesgo de contratación de personal y la
div isión del t rabajo, en función de cargos que antes podían ejercer
artesanalmente, s iendo responsables de la gest ión total del
t rabajo; sin embargo, la dinámica empresar ial, ejercen inf luencia
de t ransformaciones para poder operar en economías de escala o
de consumo, justo a t iempo, calidad total, entre otros modelos que
son determinantes en el desarrol lo empresar ial, con el cual pueden
sostener sus negocios o caer en el r iesgo de crecer o desaparecer
del s istema compet it ivo (Carrasco & García-Mina, 2015).
2.2.1. Factores que influyen sobre el proceso de adopción de
roles
El desempeño o evolución entre los diferentes roles de una
organización se desarrol la en un contexto concreto y está
determinada por var ios aspectos. Entre el los tres serán
considerados los más relevantes: aspectos organizacionales,
aspectos de personal idad de los sujetos que interv ienen y las
relaciones interpersonales existentes entre ellos.
Existen diferentes factores que afectan la conducta y
desempeño del rol, presentando de gran importancia la de
l imitación y def inic ión de los puestos, entre los cuales se destacan
los objet ivos y f ines, los factores tecnológicos, las relaciones
estructurales formalmente establecidas entre los puestos, el
tamaño y otras dimensiones (Hérnandez, 2016) .
15
Figura No. 2 .- Modelo teór ico de factores que intervienen en la
adopción de roles organizacionales. (KATZ, D. y KAHN, R.
Psicología social de las organizaciones. Sexta ed. México: Ed.
Tri l las. 2004).
El modelo teór ico de la Figura 2 considera que los roles
famil iares en el trabajo deben considerar aspectos de atr ibuto de
la persona como: personalidad, temperamento, competencia s
técnicas y emocionales, capacidad de respuesta, segur idad,
responsabil idad, exper iencia, disciplina, ét ica, entre otros.
Los atr ibutos de una persona son importantes en el
desempeño de roles laborales, porque una persona voluble toma
decisiones bajo incert idumbre y se deja inf luenciar por aspectos
subjet ivos principalmente familiares, lo que mot ivará a ser una
persona inestable; que pronto será un punto débi l en la dirección
de personal porque no se sujeta a un pensamiento crí t ico y modelos
de decis ión; y por t iene tendencia a ceder a las c ircunstancias
emot ivas, lo cual conducirá a la pérdida de l iderazgo e imagen de
rol; por este mot ivo, es importante considerar buenos atr ibutos de
una persona en el desempeño de rol en el que part ic ipen , acorde
al nivel de decis ión en la cadena de mando que corresponde.
El segundo factor de intervención de roles son los factores
interpersonales, debe exist i r una buena relación de amistad y
t rabajo para generar un ambiente agradable, de comunicación
16
asert iva, de apego y agrado al t rabajo; por el contrar io , las malas
acti tudes generan ambientes negativos: de ir r itabi l idad, de
discusiones, entre otras reacciones.
Cuando el direct ivo constantemente está desconociendo e
incumpliendo normas de conducta o convivencia, manuales de
funciones y reglamento interno y demás medidas de
direccionamiento estratégico establecidas, será difíc il generar
cultura, discipl ina, equidad, pensamiento colect ivo, f i losofía
empresar ial, y por consiguiente, prevalecerán las relaciones
informales f rente a las formales.
Tanto las relaciones formales como informales son
necesar ias para generar c lima y comportamiento organizacional
adecuado; pero cuando las relaciones interpersonales se ven
afectadas por indecis ión o falta de direccionamiento estratégico ,
se percibe un deter ioro de los valores empresar i ales que
producirán conf l ictos de roles, los causantes defenderán y
just if icarán sus inadecuadas act itudes interpersonales.
Llevarse bien con todo el personal no signif ica que los lazos
famil iares deban sobreponerse a las normas de conv ivencia
laborales. Las empresas famil iares suelen prestar mayor atención
a los procesos afect ivos y se l iberan de normas discipl inar ias de
interacción, cuando las relaciones famil iares están siendo
afectadas; por este mot ivo, las relaciones interpersonales deben
ser reguladas mediante direccionamiento estratégico, de modo que
cada quien sepa las acciones, procedimientos y funciones que
deben cumplir en relación al cargo para ev itar conf l ictos de roles y
sus consecuencias en el ordenamiento moral y ét ico que debe regir
para conformar un sól ido pensamiento colectivo respecto a la
cadena de valor del personal que representan.
Es necesar io que los líderes tengan buenas relaciones con
los colaboradores sean famil iares o no, deben reconocer que todo
el personal está sujetos a pr incipios y valores en benef ic io de la
organización y la famil ia, sin preferencias ni discr iminaciones.
El tercer factor de intervención corresponde a los factores
organizacionales. La empresa t iene una responsabil idad colectiva
que busca el pensamiento crít ico y la f i losofía empresar ial basado
en la sistematización de exper iencias, por consiguiente, no se
deben adoptar pensamientos de masas, esto es que un grupo de
17
t rabajadores estén acorde a uno u otro famil iar de la empresa o
funcionar ios de al to mando. Esto por lo general, sucede en
empresas famil iares donde el personal se incl ina hacia las
decisiones de determinado miembro famil iar o funcionar io ,
conformando grupos de presión que buscan prevalecer en la toma
de decis iones o en grados de preferencias d e benef ic ios
part iculares. La empresa no se administra para las personas sino
para el benef ic io y salud empresar ial .
2.3 ¿Que son los conflictos de roles?
Los conf l ictos de roles en la gest ión famil iar empresar ial
representan act itudes antagónicas de asimetr ías o incongruencias
de competencias para desempeñar un rol cuyas causas pueden ser
muy var iadas desde aspectos psicológicos, desacuerdos
famil iares, indicadores conductuales, fal ta de disciplina,
desconocimiento y organización del t rabajo.
El líder famil iar sobre quien recae el direccionamiento
estratégico del negocio debe const ituirse un mediador de roles
br indando el apoyo pert inente a los integrantes que part ic ipan en
la act iv idad empresarial en el área sociológica, psicológica,
market ing, asistencia sanitar ia, entre otros mecanismos de apoyo,
soporte técnico, acompañamiento tutor ial de trabajo, entre otros
recursos para mejorar el recurso humano que conforman la
organización de la empresa, se producirá un conf l icto de roles que
generan un cl ima o comportamiento organizacional negat ivo hasta
que pueda dominar a la unidad económica que dispone, al cual
consideran como único sustento (Pat lán, 2016).
2.4. Conflictos de Roles en la gestión de empresas Familiares
Los roles famil iares son muy diferentes a aquel las que se
construyen con perspect iva sistémica empresarial. A menudo los
conf l ictos obedecen a una carencia de vis ión conjunta de gestión
empresar ial sobre objetivos, planes, procesos y estrategias, que
precisan que un direccionamiento estratégico empresar ial basado
en gest ión de proceso y de cal idad, para ofrecer productos y
servic ios en un entorno de compet it iv idad glob al izado.
18
Muchas veces la v is ión empresar ial está l imitada a los
recursos empresar iales que dispone la empresa entre ellos: los
conocimientos de gestión empresarial, s in embargo, surgen
conf l ictos de roles por mot ivos propios del círculo famil iar o del
entorno cuando por mot ivos de compet it iv idad, la empresa t iene
que cambiar sus táct icas de ventas o estrategias de gest ión. Se
pueden citar muchos casos que agobian la comodidad del
empresar io famil iar como la necesidad de conocer el inventar io y
sus costos que, l levándolos manualmente mediante Kárdex,
resultarían onerosos, por tanto, precisan de adoptar un sistema
MRP (Planeación y Requerimiento de Materiales), con la f inal idad
de opt imizar el abastecimiento y reducir costos asociados en
inversión de inventario, para disponer de un mayor margen de
contr ibución posible.
Por otra parte, se producen confl ictos de roles en términos de
equipos de administ ración empír ica y c ientíf ica y la
descentral ización de mando, a medida que va creciendo la empresa
o la composición famil iar varía en cuanto a sus miembros, se hace
necesar io que la empresa, emplee una administración científ ica
aunque sea simpl if icada para poder conocer los resultados
operat ivos y el nivel de act ivo que posee la empresa, así como
también, ampliar la cobertura organizacional hacia nuevas áreas
como la contabi l idad, el marketing, mantenimiento, entre otras, que
inic ialmente eran de responsabil idad de los propietar ios, pero con
el transcurso del t iempo tuv ieron que delegar a nuevos famil iares
o personas part iculares contratadas.
La gest ión famil iar muchas veces se confunde con la activ idad
empresar ial en el uso de act ivos que corresponden a la empresa,
pero que en la práct ica están disponibles para el uso famil iar y
v iceversa. De esta manera, surgen una var iedad de conf l ictos que
deben ser categorizados para su anál is is, comprensión y
prevención (Nacht igal l, 2018).
La ambigüedad de rol es considerada el grado de
incert idumbre en donde la persona que lo desempeña t iene
respecto al mismo. Esta incert idumbre está producida por falta de
información que puede ser debido a def ic iencias objet ivas o
def ic iencias de los canales de comunicación.
En diversas áreas del desarrol lo el sujeto puede l legar a
encontrar ambigüedad en los roles.
19
● Los límites de sus competencias
● Los procedimientos y medios para desempeñarlas
● Los cr iter ios y métodos de evaluación del propio trabajo
● Las expectat ivas de los miembros del conjunto de rol sobre
su desempeño.
Entre algunas de las consecuencias de este t ipo de
ambigüedades se encuentran:
● Insatisfacción en su desempeño
● Incremento de la tensión y del st ress.
2.5. Factores psicosociales saludables que motivan la
productividad en el trabajo
El capital humano está sujeto a factores psicosociales que
determinan un comportamiento deseado o en el caso que no se
gest ionen las act itudes, podrían conl levar a una sinergia negat iva
de comportamiento organizacional que afecte la productiv idad del
t rabajo (Rodríguez, 2015).
La famil ia por las atenciones propias del hogar y del t rabajo
v inculado estrechamente por no disponer de normat ivas
di ferenciadoras debido a que el t iempo es compart ido en muchos
casos para ambas funciones. A cont inuación, se anal izan los
pr incipales factores psicosociales presentes en las exper iencias
práct icas realizadas en las empresas donde se real izó la
invest igación de campo y la encuesta:
a) Factores relacionados al desempeño
Autonomía y Control
Al disponer de autor idad en simi l i tud de funciones de los
integrantes de la famil ia disponen de autonomía y control
personal izado que muchas veces no se encuentran normalizados y
compart idos entre los integrantes de la cadena de mando, por lo
que, se producen conf lictos que muchas veces pueden l legar a un
desenlace mediante el dominio de quien ejerce el l iderazgo famil iar
20
o en su caso exist i rán toma de decis iones diferentes según el
responsable de turno, pero que pueden conl levar a tensiones
psicosociales que afecten el c l ima laboral o las act itudes, que
puede l levar a afectar la salud mental y emocional del colaborador
Ritmo de trabajo
Aunque todos los miembros de la famil ia pertenecen a una
misma cultura generacional, no todos los integrantes observan
buenas práct icas de t rabajo y ri tmo laboral. Este factor puede
generar un estereot ipo que l imita las acciones de los integrantes a
roles diferentes por no disponer de un r itmo de t rabajo en límites
esperados y pueden generar inconformidades de desempeño e n
aspecto como autoest ima, conf ianza, segur idad, product iv idad,
ef icacia: porque puede ocurr ir que alguien es rápido para el t rabajo
pero no presenta ef icacia y v iceversa (Toffanett i, 2018).
Monotonía y Repetitividad
Del trabajo famil iar puede tornarse f rustrante y afectar
emocionalmente al indiv iduo por dedicar demasiado t iempo al
t rabajo, poco t iempo a la famil ia o simplemente, porque no se
apegan a una innovación y desarrollo empresar ial, para mejorar las
condiciones de t rabajo y la calidad de bienestar en la real ización
del trabajo, produciéndose un ambiente burnout con obl igaciones y
deberes que día a día deben ejecutarse por part ic ipar en un t rabajo
de sustento famil iar que no pueden evadir ni desatender.
En tanto, en contraste a un ambiente engagement , produce
bienestar, var iedad emocional y renueva diar iamente el estado de
ánimo motivacional de los indiv iduos, s int iendo sat isfacción en
real izar el trabajo, en mejorar la cal idad de atención al c l iente y el
desempeño laboral, porque la misión y v is ión del negocio los motiva
día a día, a mejorar el servic io y renovarse en un a mbiente
saludable y de confort.
Contenido de trabajo
Muchas veces el trabajo por ser repeti t ivo o con el ánimo de
reducir el t iempo de atención al c l iente, el t rabajo es simpl if icado,
reduciendo los niveles de controles o s istematic idad del trabajo, lo
cual puede conl levar a un r iesgo operacional por no disponer de
21
información adecuada o que puede afectar la cal idad del t rabajo
que se ofrece por no disponer de un manual de procedimientos o
normalización del contenido de trabajo, aspectos que pueden
afectar la productiv idad u ocasionar confl ictos de roles por no
regular izar el contenido de trabajo; aspectos que pueden l levar a
factores psicosociales a aspectos que pueden conl levar a reclamos
permanentes del c l iente interno o externo.
b) Factores Organizacionales
Comunicación
La comunicación informal prevalece en las empresas
famil iares lo cual ha ocasionado que la fal ta de constancia escr ita
provoque desatenciones o incumplimientos de acuerdos que
pueden or iginar conf l ictos interpersonales y de roles.
Estilo de mando
Los est i los de mando de los empresarios famil iares son muy
var iados e inclusive dentro de una misma famil ia, lo cual afecta la
unidad de mando que debe prevalecer en una organización,
predominando los esti los: autori tar io, permisivo, part ic ipat iv o,
pr incipalmente.
Toma de decisiones
Las decis iones muchas veces pueden ser cambiantes en una
organización famil iar dependiendo del estado de ánimo de los
pr incipales líderes, pr incipalmente porque son adoptados de
manera empírica modelados con carácter emocional o por escasa
información, lo cual genera tensiones que pueden afectar l legar a
afectar la salud de los direct ivos y de la empresa.
Asignación de trabajo
La empresa famil iar es muy f lexible en la asignación de
t rabajo ya que depende de la disponibil idad de t iempos disponibles
para el t rabajo, que puede var iar según los requerimientos de
atención famil iar, donde muchas veces pueden predominar las
22
activ idades famil iares o laborales según el nivel conservador y de
la discipl ina laboral.
Por lo general, las act iv idades administrat ivas son
desplazadas para atender act iv idades de acción, por lo que no
existe una dist r ibución adecuada de t iempo y muchas veces el
personal direct ivo emplea mayor t iempo que el personal de apoyo.
Las act iv idades no se asignan por competencia s ino
mayormente por conf iabil idad con predominio de la administración
empír ica.
Jornada laboral y descanso
Las jornadas de trabajo pueden ex tenderse o reducirse según
lo disponga el líder y las c ircunstancias contextuales, existe el
predominio de la autorresponsabi l idad y los descansos pueden ser
mayores o menores según el grado de activ idad que disponga la
atención al c l iente; de esta manera, gozan de l ibertades en horar ios
de atención, descansos y refriger ios, que muchas veces no son
compat ibles con las necesidades del cl iente, que en ocasiones
buscan ser atendidos por el líder famil iar , pero se ven forzados a
buscar el momento oportuno.
Por lo general, el líder fundador de negocio es una persona
entregada al trabajo, pero no siempre dispone de un asistente
famil iar que pueda igualar su entrega a las labores.
Cultura empresarial
La cultura empresar ial está l igada a la cultura familiar que se
t ransmite de generación en generación por los fundadores de la
empresa en cuanto a valores de responsabi l idad, horar ios de
atención, cumplimiento, vocación de servic io, entre otros, que
pueden funcionar bien mientras el personal esté compromet ido con
el t rabajo, pero en el momento que precisan indicadores de
proceso, de cal idad, coordinación interdepartamental,
administ ración compartida, entonces los valores colect ivos
organizacionales que se expresan en cadena de valores, sufren
decaimiento f rente a la reducción de r iesgos y s inergia posit iva,
tomando distancia la formal idad de la gest ión empresar ial f rente a
la informal idad de la gest ión famil iar.
c) Factores individuales del trabajador
23
Personalidad
Por lo general, los padres quienes ejercen la dirección de la
empresa ejercen sobreprotección a sus hi jos y no logran desarrol lar
una personal idad emocional estable para poder mantener la cadena
de mando a largo plazo o en la expansión de la organización.
Edad
La edad inf luye en el proceso de responsabi l idad y toma de
decisiones, sin embargo, la preparación emocional de los hi jos, que
deben subrogar a sus padres para mantener el l iderazgo
empresar ial, muchas veces no está acorde al grado de exigencia y
toma de decis iones bajo cert idumbre, por lo que, deben apo yarse
en los padres hasta que puedan valerse por sí mismos y estar
acorde a las exigencias de la r ivalidad de los compet idores y el
poder decis ión de los c l ientes.
Motivación
Los fundadores de la empresa famil iar por lo general gozan
de auto mot ivación para t rabajar muchas horas cont inuas de
jornadas de t rabajo, porque disfrutan la salud empresarial y el
servic io que ofrecen, s in embargo, el personal contratado y los
ascendientes o famil iares relacionados no comparten de la auto
mot ivación y buscan compensaciones por el esfuerzo discipl inado
del trabajo.
Formación Académica
Las empresas familiares disponen de un bajo perf i l académico
que le l imita ejercer una gerencia empresar ial con direccionamiento
estratégico siendo sus aspiraciones mantene rse en el tamaño que
pueden manejar sin mayores dif icultades. Sin embargo, el nivel de
habi l idad de la competencia les exige para mantenerse en acción
adoptar economías de escala y mayores inversiones, por lo que,
necesitan capacitarse y contratar servic io s profesionales de
consultores o personal administrat ivo para dir igir a la organización
(Corona, 2017).
Actitudes
24
Las act itudes informales suelen ejercer predominio en el
manejo empresar ial famil iar sin considerar que la gest i ón de
acti tudes favorece la atención al c liente y la relación con los demás
actores de la gest ión empresar ial como personal, proveedores,
prestamistas, comunidad, etc.
d) Factores extralaborales
Entorno socioeconómico
Las empresas señalan un bajo perf i l socioeconómico porque
emplean mucho t iempo al t rabajo que le reduce la disponibi l idad de
espacios famil iares y sociales, porque reconocen que la empresa
es el recurso de sustento famil iar y que las c ircunstancias actuales
no pueden poner en r iesgo la subsi stencia y la f idel idad de los
c l ientes, además el margen de contribución es reducido cuando
operan en economías al detal y cuando son empresas de mayor
tamaño.
Vida personal
La vida personal y famil iar es muy l imitada para los direct ivos
de la empresa famil iar porque al no disponer de un manejo
administ rat ivo y c ientíf ico, recurren mucho al uso de la memoria y
al manejo central izado de los recursos empresariales, de esta
manera se produce un desorden de v ida personal y famil iar que
muchas veces les obliga a t rabajar hasta f ines de semana o al tas
horas de la noche.
Sin embargo, se pudo apreciar que los ascendientes de los
propietar ios adquieren esa cultura laboral como se puede apreciar
en empresas famil iares que han perdurado por mucho t iempo en el
país.
Tiempo libre
Por lo general, los empresar ios famil iares pertenecen a una
dinastía que les permite disf rutar de f iestas famil iares (Muñoz,
2016).
25
3. METODOLOGIA
El presente t rabajo describe el proceso de sistemat ización de
experiencias sobre cómo ident if icar conf l ictos de roles en empresas
famil iares que puedan serv ir como referente para mejorar la gest ión
de empresas famil iares así como también que permitan ayudar a
poner en marcha otras experiencias en benef ic io de adoptar
factores psicosociales saludables que mot iven la product iv idad del
t rabajo, para construir una mirada or ientadora hacia el
cumplimiento de roles básicos de la empresa l igada a la necesidad
de mejorar la actuación profesional en el cumplimiento de l t rabajo
en equipo para ejercer roles famil iares empresar iales.
La metodología de sistematización pone énfasis a la
obtención de lecciones aprendidas desde la acción, der ivadas de
un proceso de abstracción de exper iencias viv idas, que
sistemat izadas ident if ican ev idencias sobre factores que provocan
reacciones posit ivas o negativas, que pueden aprovecharse
mediante reflexión y análisis crítico para conseguir recomendaciones prácticas
de mejoras o fortalecimiento de comportamientos.
En la s istematización se intenta conocer y descubr ir cómo
funciona una propuesta de intervención en un contexto
determinado, qué factores obstacul izan y favorecen el logro de
objetivos, cuáles son las posibi l idades de sostenibi l idad y
repl icabi l idad del proyecto en el mismo y otros escenarios, y qué
lecciones se aprendieron de la experiencia.
La sistemat ización de exper iencias t iene carácter cual itat ivo
con enfoque mult imetódico que inicia con un acercamiento
interpretativo y crít ico al sujeto en estudio con el propósito de
interpretar el sentido de conf licto de roles que se experimentan
cuando una administ ración apl icas un enfoque empír ico de gest ión
famil iar , em lugar de apl icar una administración cient íf ica por
delegación de competencia por desempeño, de este modo, se
logran interpretar los fenómenos dándoles signif icados según la
c ircunstancia que se aborden.
En las empresas famil iares suelen surgir más conf l ictos que en las
no famil iares debido al solapamiento entre famil ia, dirección y
propiedad. Los problemas emocionales prod ucen una desventaja
para la act iv idad product iva de la organización, ya que el s istema
famil iar se r ige por las emociones y el empresar ial está basado en
26
la racional idad. En el ámbito famil iar prevalecen la protección y la
lealtad, mientras que en el ámbit o empresar ial r igen el rendimiento
y los resultados (Uribe, 2016).
La fusión de estos ámbitos puede enfrentar ser ias dif icultades
debido a que están basados en objetivos diferentes.
En algunas empresas famil iares los intereses famil iares son
más importantes que los intereses empresar iales. Además, cuando
surgen conf l ictos entre miembros de una famil ia, muy pocas veces
se puede evitar que estos conf l ictos transciendan al ámbito
empresar ial. Igualmente, los conf l ictos de la empresa pueden
recaer sobre la atmósfera de la famil ia. Del mismo modo, los
gerentes famil iares a menudo t ienen dif icultades para separar sus
relaciones profesionales de sus relaciones famil iares.
Dentro de las característ icas de este t ipo de organiza ción
resaltan la part ic ipación del fundador y su inf luencia no solo en
decisiones t rascendentes sino en aquellas que no lo son, ambiente
donde se inhibe el cambio y la modernización de las estructuras
organizacionales, enfoque en la creación de valor a lar go plazo a
di ferencia del resto de las empresas, que t ienden a ser más
impersonales y cortoplacistas. Su vis ión estratégica es que las
s iguientes generaciones le den cont inuidad a la empresa l levando
las r iendas de estas.
Basándose en dichas metodologías, el presente t rabajo
emplea una mirada a los conf l ictos de roles en las empresas
famil iares, realizando una crít ica social no por sus resultados sino
en conocer su funcionamiento, teniendo en consideración algunos
factores que obstacul izan la posibi l idad d e sostenibi l idad y
superación de las cris is que se presentan en la pr imera generación
como la falta de delegación por no conf ianza en una tercera
persona de que vaya a realizar bien su trabajo. Por otra parte,
superar la segunda cr is is a presentarse es el ingreso de los hi jos
junto al crecimiento que conl leva la empresa por el nuevo esti lo de
l iderazgo del fundador.
3.1. Generación de conocimiento mediante la sistematización
de experiencias
27
La generación de conocimientos que aporta la interpretación
crít ica de experiencias adquir idas en una investigación de campo,
descubre lógica o explíc itamente factores relacionados que
part ic ipan en la ocurrencia de un fenómeno, que al ser expuesto en
discusión de resultados se ordenan y reconstruyen sucesos que
interv ienen para obtener conclusiones vál idas y sacar exper iencias
que servirán de punta de part ida para nuevas invest igaciones o
recomendaciones aplicables para mejorar la s ituación en estudio,
en un proceso de ref lexión de un proceso intermitente con apor te
directo de las personas que interv ienen en un fenómeno v ivencial
que es mot ivo de estudio para comprender aspectos
epistemológicos los aspectos relevantes exper ienciales que
permite v ivenciar que las teorías se ajustan a la realidad y
contr ibuyen al planteamiento del problema y factores de solución.
Las exper iencias der ivan de procesos complejos
mult ifactor iales que se correlacionan de modo objet ivo y subjet ivo
concluyendo en situaciones part iculares que son posibles anal izar
intencionalmente con vivencias práct icas de una enorme r iqueza
que son posibles acumular en acontecimientos inéditos
ir repetibles, v itales y únicos porque atraen exper iencias,
aprendizaje en un diálogo crít ico entre actores que contr ibuyen
voluntar iamente.
La presente sistemat ización de exper iencia se realizó en una
empresa familiar cuyo giro comercial es la expansión de productos
y servic ios de telecomunicaciones intangibles; tales como: planes
de serv ic ios, recargas, roaming, l lamadas internacionales,
activación de SIM, entre otros; mediante el s istema de ventas tele
l lamadas vía contact center, con el cual se integra serv ic ios de
atención al cl iente como: llamadas telefónicas, correos
electrónicos, fax, y comunicaciones onl ine, incluyendo mensajería
instantánea a t ravés de redes sociales.
La generación de conocimientos empresar iales ha sido
desarrol lada mediante v ivencias práct icas que der ivan de las
activ idades que desempeñan los direct ivos de la empresa donde
han adoptado mecanismos de control que han ido mejorando
conforme han adquir ido una mayor impl icación en el t rabajo y en
los resultados adquir idos; de esta manera, describen los
propietar ios la evolución de regist ros hechos en hoj itas sueltas,
luego tuvieron que adoptar f ichas de registros y evolucionar con el
uso de la computadora aprendiendo manejo de programas y
28
ut i l itar ios hasta l legar al uso de programas contables que logran
integrar var ias áreas de empresa, para disponer de reportes que
son ver if icados conforme los requerimientos.
Las exper iencias adquir idas en la gest ión del negocio han ido
tecnif icándose y s istemat izándose de modo de cruzar información.
Las labores administ rat ivas han tenido que ajustarse a modelos de
gest ión y procedimientos para faci l itar la ver if icación de datos y la
real ización ef icaz de las t areas, para este propósito se han
part ic ipado en cursos que br inda la Cámara de Comercio, SECAP,
y empresas part iculares que promueven el desarrol lo empresar ial.
3.2. Aspectos contextuales
La empresa está administ rada, según su const itución
pr incipal, por dos pr imos en pr imer grado de consanguinidad, uno
de el los s iendo el pr imo mayor con 34 años de edad cumple
funciones de Gerente General, Gerente f inanciero y Propietar io de
la empresa; y el ot ro pr imo menor con 21 años de edad es el
Director Administ rat ivo encargado de velar que todas los
colaboradores cumplan sus respect ivas funciones de manera
correcta y acorde al puesto asignado, teniendo como proveedor
pr incipal a dos de las mayores tele operadoras en telefonía móv i l
en el mercado a nivel nacional .
Fue creada con el propósito de sustentación propia del pr imo
menor, bajo pr incipio de real ización en el ámbito laboral con
responsabil idad y manejo de su propia empresa ; el pr imo mayor
auspic io e invir t ió tanto económicamente como en t iempo para la
real ización de dicha empresa. En la actualidad mant ienen 19
colaboradores adic ionales a los pr imos, consta de Gerente General
(pr imo mayor), Director Administ rat ivo (pr imo menor), Asistente de
director administrat ivo quien cumple también el cargo de
supervisora, superv isor de área comercial, un BackOff ice, t res
personas en área de f i ltración de planta y 7 personas como
pasantes del área, un pasante en el área de Recursos Humanos y
c inco asesores telefónicos.
La gest ión directiva, generalmente, compart ida entre
procesos de of ic ina y puntos de atención al c l iente con gest iones y
t rámites han sido distr ibuidas en roles conforme habil idades y
29
competencias académicas que no pueden ser fáci lmente
compart idos con todos los integrantes de la famil ia para subrogar
en ausencia de un colaborador. En estas circunstancias , se
generan sobrecargas de t rabajo para sufr i r los t iempos que han
sido dedicados a labores di ferentes. De esta manera, las
activ idades administrat ivas se retrasan y tardíamente se buscan
contratación de serv ic ios profesionales para labores de asignación
específ ica.
La delegación paulatina de funciones de gest ión empresar ial
a los hi jos es un aspecto que mant ienen celosamente a t ravés de
los procesos de los negocios de var ias generaciones puesto que l a
s i tuación del país no br inda mayores oportunidades y consideran
que el negocio de un patr imonio famil iar les ha br indado soporte
económico en la cal idad de v ida que les corresponde.
El pr imer conf licto que presentan es la indef inic ión de rol
dentro del ámbito laboral, en otras palabras, conf licto int ra -rol
donde surgen las expectativas de los dist intos miembros del
conjunto de rol son incompatibles entre sí , de modo que el Director
Administ rat ivo sat isface unas decis iones, pero no puede satisfacer
las ot ras.
Otro conf l icto es inter-roles debido que este se produce
cuando el Gerente General delega funciones y roles
s imultáneamente, dos o más, que resultan incompatibles para
desempeñar un mismo indiv iduo ; en este caso son delegadas al
Director Administ rat ivo.
La pract ica fue real izada por las estudiantes: Ylse Morán
Granja y Kat iuska Azanza Guinga; mot ivadas por brindar un aporte
al desarrol lo de pequeñas empresas , bajo el propósito de de
identi f icar pr incipales conf lictos de roles en empresas famil iares,
mediante metodología de sistemat ización de exper iencias, de modo
de comprender y establecer conclusiones vál idas sobre cómo
afectan al desempeño y desarrol lo organizacional.
3.3. Plan de sistematización
El plan de sistemat ización desglosa el objeto a sis tematizar y
def ine el hi lo conductor de la experiencia que se va a anal izar,
dejando en claro las principales fuentes de información, de acuerdo
30
a los datos obtenidos mediante la investigación empír ica y
cual itat iva, usando como instrumento una encuesta re al izada a la
empresa famil iar se determinó como objeto de estudio confl ictos de
roles que se presentan en dicha ent idad.
EXPERIENCIA
SISTEMATIZADA
Conf licto de roles en las empresas famil iares
EJE DE
SISTEMATIZACION
“PREGUNTA EJE”
¿Cómo ident if icar los confl ictos de roles en las
empresas famil iares?
31
FUENTES DE
INFORMACION
La sistemat ización de experiencias: aspectos
teór icos y metodológicos
Entrevista a Oscar Jara para la Rev ista
Mat inal
La teoría de la s istemat ización
Orientaciones teórico-práct icas para la
s istemat ización de exper iencias
Característ icas de una sistemat ización de
experiencias
Cómo sistematizar: propuesta metodológica
Los roles en la organización y los procesos
de social ización organizacional
Conducta de rol
Expectat ivas de rol
Episodio de rol
Ambigüedad de rol
Adopción de rol y sus inf luencias
Conf licto de rol y sus t ipos
Tabla 1. Elementos básicos de la s istemat ización
ACTIVIDAD PARTICIPANTES FECHA
Actividad 1.
Reunión con el
Gerente General
● Gerente
General
● Estudiantes
(Ylse Morán y
Viviana Azanza)
08 de
noviembr
e de
2019
32
RECUPERACIÓN
DEL PROCESO
Actividad 2.
Elaborar temas a
socializar con el
personal de la
empresa
Estudiantes (Ylse
Morán y Viviana
Azanza)
09 de
noviembr
e de
2019
Actividad 3.
Presentación de temas
a socializar con el
personal de la
empresa
● Personal
● Estudiantes
(Ylse Morán y
Viviana Azanza)
15 de
noviembr
e de
2019
Actividad 4.
Interpretación e
intercambio de
opiniones sobre temas
tratados entre los
colaboradores y
estudiantes
● Personal
● Estudiantes
(Ylse Morán y
Viviana Azanza)
15 de
noviembr
e de
2019
Actividad 5.
Recopilación de la
información esencial
obtenida en
intercambio de
opiniones entre
colaboradores y
estudiantes
● Estudiantes
(Ylse Morán y
Viviana Azanza)
23 de
noviembr
e de
2019
Actividad 1.
Consulta de la
Revisión de la
literatura y revisión de
otros trabajos de
sistematización.
● Estudiantes
(Ylse Morán y
Viviana Azanza)
30 de
noviembr
e de
2019
33
REFLEXIÓN
CRÍTICA
Actividad 2.
Revisión del protocolo
de proyecto adaptado,
análisis de la guía de
sistematización para la
elaboración del trabajo
de titulación.
Tutora (Nancy
Estefanía Pacheco
Peralta) y Estudiantes
(Ylse Morán y Viviana
Azanza)
02 de
diciembre
de 2019
Actividad 3.
Análisis e
interpretación de la
información
recopilada.
Estudiantes (Ylse
Morán y Viviana
Azanza)
18 de
enero de
2020
Actividad 4.
Consultas teóricas de
la Sistematización de
Experiencias
Estudiantes (Ylse
Morán y Viviana
Azanza)
25 de
enero de
2020
Actividad 5.
Revisión de las
consultas teóricas de
la Sistematización de
Experiencias Prácticas
de Investigación.
Tutora (Nancy
Estefanía Pacheco
Peralta) y Estudiantes
(Ylse Morán y Viviana
Azanza)
09 de
diciembre
de 2019
Actividad 1.
Elaboración del marco
teórico y metodología
Estudiantes (Ylse
Morán y Viviana
Azanza)
01 de
febrero
de 2020
Actividad 2. Tutor (Urías
Fuenzalida) y
Estudiantes (Ylse
03 de
febrero
de 2020
34
ELABORACIÓN
DEL PRODUCTO
FINAL
Revisión de la
literatura, correcciones
y sugerencias.
Revisión de la
metodología: Aspectos
conceptuales que
influyeron en el
proceso de
sistematización.
Morán y Viviana
Azanza)
Actividad 3.
Narración y
descripción de la
reflexión crítica del
proceso de
sistematización.
Estudiantes (Ylse
Morán y Viviana
Azanza)
08 de
febrero
de 2020
Actividad 4.
Revisión de la
Narración de la
reflexión crítica del
proceso de
sistematización.
Tutor (Urías
Fuenzalida) y
Estudiantes (Ylse
Morán y Viviana
Azanza)
10 de
febrero
de 2020
Actividad 5.
Desarrollo de las
conclusiones teóricas
y prácticas y de las
recomendaciones
Estudiantes (Ylse
Morán y Viviana
Azanza)
15 de
febrero
de 2020
Actividad 6.
Revisión del Desarrollo
de conclusiones y
recomendaciones
Tutor (Urías
Fuenzalida) y
Estudiantes (Ylse
Morán y Viviana
Azanza)
17 de
febrero
de 2020
35
Actividad 7.
Revisión de las
correcciones
realizadas al trabajo
de titulación, previa a
la entrega.
Tutor (Urías
Fuenzalida) y
Estudiantes (Ylse
Morán y Viviana
Azanza)
24 de
febrero
de 2020
Actividad 8.
Revisión y aprobación
por parte de la tutora.
Tutor (Urías
Fuenzalida) y
Estudiantes (Ylse
Morán y Viviana
Azanza)
02 de
marzo de
2020
Tabla 2. procedimiento seguido para la s istemat ización
3.4. Consideraciones éticas
Esta s istemat ización de exper iencias se r ige bajo el código
de ét ica se apl ica sólo a las activ idades de los psicólogos que
forman parte de sus roles científ ico, educat ivo y profesional en
tanto psicólogos.
Como parte de la formación del quehacer del Psicólogo es
importante mantener en práctica los Pr incipios Éticos de los
Psicólogos y Código de Conducta publ icados por American
Psychological Association (APA) (2010). En este abordaje se
emplearon los s iguientes pr incipios:
● Pr incipio A: Benef icencia y no malef icencia
● Pr incipio B: F idel idad y responsabi l idad
● Pr incipio C: Integr idad
● Pr incipio D: Just ic ia
● Pr incipio E: Respeto por los derechos y la dignidad de las
personas
Por lo mencionado antes, dentro del proceso de reunión con
el Gerente General y apl icación de encuesta real izados en la
36
obtención de información, se ut i l izó un acta de consent imiento
informado, con el f in de que la información br indada por los
part ic ipantes escogidos para el proyecto garant ice el cumplimiento
de las normas de pr ivacidad y conf idencial idad de la información
obtenida y la misma podrá ser ut il izada solamente para f ines
académicos y/o cientí f icos.
3.5. Fortalezas y Limitaciones
Dentro de las fortalezas del t rabajo se encuentra la
colaboración por parte de uno de los integrantes de la
organización, prev ia expl icación y capacitación de los
prerrequisitos necesar ios para cumplir con los parámetros
adecuados antes de culminar el proceso de t itulac ión y la
capacitación durante el proceso de revisión y t itulación en las
di ferentes intenciones y procesos.
Fortalezas
● Contar con la ayuda, explicación y seguimiento de la guía
para la elaboración del trabajo de t i tulación por
Sistemat ización de exper ienc ias
● Contar con los Principios Ét icos de los Psicólogos y Código
de Conducta publicados por American Psychological
Associat ion (APA) (2010), el cual fue de mucha ayuda para la
adaptación de trabajo real izado con la empresa famil iar
Limitaciones
● Obstacul izar la obtención de información por parte del
Gerente General, generando desconf ianza sobre la
información que se obtendría para nuestros f ines
académicos, por lo que tuvo que actuarse paso a paso junto
con el contacto directo en la organización y la tutora para
recopi lar información y just if icar nuestra presencia en la
compañía.
4. Recuperación del proceso vivido
37
4.1. Experiencia vivida
4.1.1. Fase 1: Recolección de la información
Para poder recabar información, se estableció un
acercamiento a través de una l lamada telefónica con la supervisora
y asistente del Gerente General , debido que el la era el contacto
c lave dentro de la empresa. A part i r de este pr imer contacto
telefónico se coordinó para real izar la pr imera reunión con el
Gerente General y el Director Administ rat ivo, en la cual se dio a
conocer la social ización del proyecto, los objet ivos y el
consentimiento informado. También se est ipularon premisas como :
t iempo para real izar investigación, def inic ión y conf l icto de roles,
reuniones de confrontación y devolución de información esencial
para ser devuelta al Gerente General y Director Administrat ivo (2
horas semanales), duración (en un lapso de 2 semanas), t emas a
t ratar de interés.
Tal como lo señalan Benny y Hughes (1970), la entrevista es
“ la herramienta de excavar” información necesar ia la cual en este
caso se la obtuvo mediante las entrev istas con el Gerente General
de la empresa famil iar .
4.1.2. Fase 2: Profundización y contrastación
Como segunda act iv idad se l levó a cabo la real ización de charlas
con el personal sobre posibles conf l ictos orientada al cumplimiento
de funciones y responsabi l idades de cada puesto de trabajo, como
premisas para ident if icar conf lictos de roles que pudieran afectar
el desenvolvimiento organizacional.
El pr imer paso de la ident if icación de confl icto de roles fue
examinar la coherencia interna discipl inar ia y el cumplim iento de
responsabil idades en la organización , real izado mediante control
empír ico y contrastación con el regist ro de recepción de
documentos, donde se informan fechas de entrega de
documentación, responsables y observaciones de gestión. La
contrastación combina el razonamiento lógico percibido por el
personal (deducción) y la observación empír ica de regist ros
disponibles.
38
Se pudo constatar condiciones psicológicas y ambientales del
entrev istado, espontaneidad en respuestas, emociones laborales ,
con preguntas abiertas, en especí f ico sobre fortalezas que cada
uno detecta y percibe, oportunidades internas y externas,
debi l idades internas que podían comentar s in temor alguno, fue un
intercambio colaborativo y part ic ipat ivo que facil itó la recolección
de información de manera ordenada y organizada.
Con el objet ivo de profundizar la información se compart ió ideas
con todos los integrantes de la organización, para conocer sus
pensamiento y deseos, así como también perspectivas y selección
del s it io de reunión
4.1.3. Fase 3 Implementación del nuevo conocimiento
Se real izó la presentación de los resultados obtenidos a través
de la charla impart ida al personal de la organización.
Para tal efecto se ut i l izó premisas teór icas esenciales para
fomentar un conocimiento entre el personal y los responsables
direct ivos: famil iares, Gerente General y directivos de la
organización; con el f in de potenciar herramientas de afrontamiento
por consecuencia de conf lictos de roles entre jefes .
Fueron ejecutados de manera progresiva y cont inua en el t iempo,
coordinando la disponibi l idad de la organización. El desarrol lo de
competencias se convierte en herramienta estratégica que da
sent ido al t rabajo en equipo y que no solo consiste en delegar poder
famil iar en proceso de gest ión empresar ial.
4.2. Reconstrucción cronológica de la experiencia Vivida
Durante la primera semana, tomamos contacto con la supervisora y el asistente
del Gerente General, para darles a conocer la intención a los directivos de
recolectar información acerca de la organización sobre sus funciones, roles y
responsabilidades de sus usuarios para realizar nuestro trabajo de
sistematización y poder definir en donde se encuentra los conflictos de roles.
Contamos con la predisposición total por parte del Gerente General y les
explicamos que el método que utilizaríamos seria grupal, observación, dinámico
39
y expositivo donde identificaríamos los posibles conflictos de roles en la
organización
Como segunda actividad, lo que sucedió fue que realizamos una charla al
personal con la cual logramos recabar información e identificamos que existían
conflictos de roles y que estos pudieran afectar el desenvolvimiento
organizacional. Los conflictos de roles mas evidentes fueron que no tenían
elaborado un manual de funciones y veían las actividades como polifuncional
además de las diferencias culturales y económicas.
Como tercera y última actividad se coordinó una reunión con el Gerente General
y el Director Administrativo para la presentación de los resultados que se
recogidos en base a observación, comportamientos, funciones y cumplimientos.
De acuerdo con la información levantada a lo largo de la experiencia vivida, se
logró obtener información que fue de óptima ayuda la cual se relatara en el
siguiente cuadro:
40
Fecha Actividad Participantes Objetivo Método Resultados Contexto
Reunión
con el
Gerente
General
Gerente
General
Director
administ rat ivo
Estudiantes
(Ylse Morán y
Viv iana
Azanza)
Recolectar
información
sobre la
organizació
n
Grupal
Observación
Dinámico
Exposit ivo
Obtención de
información
sobre la
s i tuación,
funciones y
responsabil ida
des de la
organización.
La entrev ista se
real izó con el
consentimiento
informado por parte
del Gerente General
de la empresa.
Se denoto gran
predisposic ión por
parte de los
part ic ipantes sin
presentar ningún
inconveniente
Fecha Actividad Participantes Objetivo Método Resultados Contexto
Real izació
n de
char la con
el
personal
de la
Estudiantes
(Ylse Morán y
Viv iana
Azanza)
Por medio
de la
char la
pudimos
obtener
información
por parte
Grupal
Observación
Dinámico
Exposit ivo
Se ev idencio
que existían
conf l ictos de
roles puesto
que no existía
una
coordinación o
La charla se l levo a
cabo por grupos con
el consentimiento del
Gerente General
41
organizaci
ón
Empleados y
direct ivos
del
personal
expl icándo
nos las
funciones
que
real izan
dentro de
la
organizació
n
un registro de
funciones de
las act iv idades
y
responsabil ida
des de cada
miembro de la
organización
para real izar
sus funciones
Fecha Actividad Participantes Objetivo Método Resultados Contexto
Presentac
ión de los
resultados
al Gerente
General
Estudiantes
(Ylse Morán y
Viv iana
Azanza)
Gerente
General
Director
Administ rat ivo
Devolver
informació
n obtenida
por medio
de la
char la para
que la
empresa o
el Gerente
General
pueda
real izar
modif icacio
Expl icat ivo Se logró que el
Gerente
General
entablara
nuevos
proyectos para
atenuar los
conf l ictos de
roles en
términos
funcionales de
desempeño y
Se l levó a cabo en la
of ic ina del Gerente
General la
presentación de los
resultados referente a
la charla
42
nes para
mejorar el
conf l icto
de roles en
la
organizaci
ón
desarrol lo
organizacional
43
5. Reflexión Crítica:
La sistematización de exper iencias nos ha permit ido
reflexionar sobre los procesos sociales der ivados de las v ivencias
con los sujetos que part ic ipan en un contexto de v ida cot idiana con
un método práct ico que integra teoría aplicada a la real idad a part i r
de la experiencia recogiendo constantes aportes que contrastan las
propuestas con la acción y sus efectos, s iendo necesar ios que los
conocimientos adquir idos se ordenen sistémicamente y
coherentemente, para faci l itar una revis ión crít ica con rigurosidad
metodológica en un interés compart ido con los benefic iar ios de la
organización, para aportar conocimientos en los procesos de
intervención profesional, desde una dimensión ética, polít ic a, en
producción de saberes, que pr iv ilegia la expl icación del
conocimiento científ ico en las condiciones contextuales .
La elaboración del presente t rabajo de t itulación bajo
modal idad de sistemat ización de exper iencias, nos permit ió hacer
un seguimiento de act iv idades y roles funcionales en el Call Center ,
a part i r de este punto del proceso se real izó una reunión de
contrastación y devolución de los resultados obtenidos de acuerdo
a la exper iencia v iv ida y la charla que se mantuvo con el personal
que cuya discusión de resultados observamos incumplimiento y
sobre carga de funciones direct ivas que se resumen a cont inuación:
los factores culturales, subjet ivos y económicos l levaron a generar
conf l ictos en la administración de la compañía, diferentes
costumbres, diferentes formas de negociar respecto a los est ilos
de dirección, s iendo la presión del Gerente General a invert i r más
en el negocio. La poca presencia del Gerente General en las
instalaciones hizo que el Director Administ rat ivo asumiera
responsabil idades y obl igaciones que no le correspondían,
l levándolo a tomar decis iones que incomodaron al fundador o
dueño de la empresa.
Las funciones inic iales del Gerente General hacían mención
del correcto desarrol lo, funcionamiento y desempeño de todas las
áreas de su competencia, pero en el t ranscurso del t iempo solo se
encargó de la parte f inanciera, tanto en pago, inversiones,
l iquidaciones y demás. La presencia y estadía de él en la empresa
fue escasa, estuvo ausente en la mayor parte del t iempo sin cumplir
con las funciones antes mencionadas, se dedicó a real izar nuevas
activ idades de estudios y otras empresas que mantenía con otros
famil iares; dejando en manos del Director Administ rat ivo
decisiones que en conjunto se debían tomar.
44
El Director Administrat ivo debía haber cumplido las funciones
de dar directr ices, planif icaciones de negocios, gest ión de
proyectos, f inanzas relacionadas a los proyectos a real izar junto al
presupuesto a invert i r. Inic ialmente cumplía las funciones descr itas
anter iormente pero en el lapso de l t iempo de nuestra observación,
también se volv ió un jefe ausente parcialmente, a veces solo se
presentaba media jornada o a veces no asistía, se just if icaba
siendo pr imo del Gerente General, aunque solo era un empleado
más al momento de asumir la responsabi l idad de c iertas decis iones
negativas sobre la empresa y sus colaboradores, conforme pasaba
los meses ciertas de sus funciones las fue delegando a la
supervisora de área.
La empresa invest igada no dispone de manuales de funciones
que arbitren las relaciones de cadenas de mando y def ina
activ idades que correspondan a cada funcionar io según el rol que
desempeñan.
Los manuales de funciones además de distr ibuir la carga de
t rabajo establecen responsabil idades indiv iduales y compart idas y
def inen la cadena de mando que corresponde a una relación laboral
tanto hor izontal como vert ical. El problema se presenta porque no
existe un canal formal de comunicación y las activ idades se
delegan con pr incipios de colaboración en todas las áreas
pert inentes; bajo estas condiciones estratégicamente el personal
está disponible a colaborar en todas las áreas posibles . La
resistencia al cambio de organizar el s istema laboral en función de
la div isión del trabajo , por parte de los direct ivos , l imita la
actuación de los colaboradores en áreas especí f icas y genera baja
especial ización en las act iv idades debidamente asignadas.
También cabe recalcar que la comunicación no adecuada
tanto del gerente general y director administrat ivo al ser
encargados de la empresa no permit ieron el correcto
funcionamiento de la organización y el desempeño de los roles
asignados a sus colaboradores, ya que mencionaban que la otra
parte encargada también podía tomar decis iones sobre la empresa
sin necesidad de la presencia del otro, pero al ser tomadas
generaban conf l ictos entre ambas partes.
Además,evidenciamos var ias tensiones generadas entre los
jefes con otros rangos, una de ellas ocurr ió cuando el Director
Administ rat ivo tuvo un malentendido con la encargada del
departamento de cal idad comercial, debido a que por ser al legada
del gerente general asumía y hacia cosas que no correspondía a
45
su función; a el la le fue designada el manejo de caja chica de la
empresa, pero cuando se trataba de dar fondos al director
administ rat ivo para entregas de contratos, este no le entregaba
fondos hasta que l legara el gerente general ocasionando retrasos
y falta de ef ic iencia.
Nuestra exper iencia v iv ida, una vez despejadas dudas,
respecto a la incompetencia de roles cuando el colaborador familiar
no dispone de habi l idades y conocimientos adquir idos y, por
consiguiente, el jefe debe br indar apoyo y termina real izando el
t rabajo, lo cual no es considerado un conf licto de rol en el s istema
de trabajo impuesto, s ino una activ idad de apoyo para cubr ir
def ic iencias o niveles de desempeño.
Podemos destacar que con la bibl iografía consultada
l legamos a ident if icar un conf l icto de roles direct ivos, en referencia
al apoyo técnico del jefe a sus colaboradores , lo cual es un aspecto
de roles saludables, mientras se mantenga como asesoría,
capacitación, direccionamiento estratégico, auxi l io inmediato, pero
jamás como una alternat iva de rutina, de hacer el trabajo que
corresponde a un subordinado, qu ien debe mantenerse actual izado
bajo competencias, en el desarrol lo de sus funciones.
Es una práct ica común en muchas empresas famil iares que
cuando un colaborador de carrera o de vínculo famil iar , no dispone
de sufic iente competencia de desempeño laboral, conocimientos o
niveles de responsabi l idad deseados, el jefe inmediato o
colaborador de trayector ia, termina haciendo los trabajos que no
son de su responsabi l idad.
El conf l icto de roles se produce porque desat ienden las
activ idades y responsabi lidades propias por atender la s ajenas. En
estas circunstancias, la empresa debe br indar capacitación al
personal, para atr ibuir le los conocimientos técnicos que precisan
para su desempeño.
A través de la s istemat ización de exper iencias nos ha
permit ido comprender de mejor manera las perspect ivas teór icas,
que derivan de conf l ictos de roles y que están l igados a factores
psicosociales, la salud corporat iva y el desarrollo organizacional,
s ino se l legan a establecer medidas correct ivas para generar un
ambiente engagement, que favorezc a la real ización del trabajo con
armonía y bienestar, dado que los confl ictos de roles están
vinculados a conf l ictos personales e interpersonales, que
per judican la vocación de serv ic io, la comunicación asert iva y el
46
desarrol lo de competencias con responsa bi l idad indiv idual y
compart ida.
Factor económico
Los conf l ictos de roles no solo desgastan el ambiente laboral
de la empresa, s ino que t iene inmerso un costo asociado de r iesgos
laborales que afecta la salud en el trabajo, que reduce el
rendimiento, produce ausent ismo y causan pérdida de t iempo que
es asignado al proceso productivo y la s ituación de inconformidad
cont inuará sin ser advert ido por el contador de costos hasta que la
problemát ica se normalice.
Las empresas modernas han entendido claramente los
conf l ictos de roles y buscan del inear las act iv idades famil iares con
las empresar iales, l legando a contratar personal admin ist rat ivo
competente a quienes se les delega la responsabi l idad de dir igir al
personal, pero la responsabi lidad y marcha del negocio recae en la
supervis ión de personal de confianza ( famil iar) preparado en áreas
específ icas de funcionamiento bajo competenc ias (Grabinsky,
2019).
Subjetivo y cultural
Las empresas famil iares arcaicas con pensamientos clásicos
han evolucionado en la actual idad porque los fundadores que l levan
el l iderazgo de turno han reconocido que la preparación académica
es fundamental para el manejo empresar ial. De esta manera, ya no
existe el estereot ipo de la administ ración empír ica, s ino que por el
contrar io las famil ias modernas se encuentran capacitadas. Sin
embargo, el conocimiento técnico no es equivalen te a la formación
emocional para l levar a la práct ica los conocimientos adquir idos,
porque se necesita de personal idad, equil ibrio emocional, madurez
y una mente abierta e innovadora para acoger las nuevas prácticas
que dist inguen a las sociedades modernas (López & Acereda,
2017).
Además, las áreas empresar iales se han incrementado y la
compet it iv idad exige de profesionales especial istas que no pueden
cubr ir el conocimiento poli funcional que dist inguían a los
fundadores. Por consiguiente, hoy en día las empresas famil iares
recurren mucho a las empresas auditoras y consultoras para mit igar
47
las def ic iencias o requerimientos que exige la compet it iv idad
global izada.
¿Cómo identificar los conflictos de roles en empresas
familiares?
Los confl ictos de roles se presentan de manera muy variada
y a veces consent idas y encubiertas entre los direct ivos famil iares
porque consideran que están dotados de una f i losofía empresar ial
sól ida con pensamiento colect ivo cargada de pr incipios morales y
ét icos, que les permite subsist ir f rente a cualquier condición y
v ic is itud; por este mot ivo, ha sido provechoso adoptar estrategias
para ident if icar los conf l ictos de roles, estableciendo mecanismos
de coordinación y control como instrumento de ¿cómo ident if icar
conf l ictos de roles en las empresas famil iares?
Las empresas famil iares poco eficaces mantienen el esquema
de no definir específ icamente las funciones del personal, porque
consideran que de ésta manera, les está permit ido colaborar en
todas las áreas posibles desde el punto de vista poli funcional, para
apoyar el ausent ismo y horas de mucha demanda ; de manera que
el personal esté dispuesto a cubr ir las necesidades de cualquier
área sin que esté l imitado a un manual de funciones que restr inja
la responsabil idad y part ic ipación a nivel general de la empresa,
como una especie de clave de éxito de las empresas famil iares.
La famil ia empresar ia por mucho t iempo ha sido caracter izada
con un est i lo de dirección r ígido y autocrát ico que pone en orden
la funcional idad de la organización, solo con la mirada o presencia.
Sin embargo, distante a los aspectos culturales y ét icos que
dist inguen los valores empresariales cult ivados en la organización
se presentan confl ictos de roles cuando los direct ivos no se ponen
de acuerdo y se producen fr icciones y disputas que div iden al
personal en opiniones de masas, produciéndose un desgaste
emocional que muchas veces es inadvert ido por el responsable
competente de recursos humanos; bajo este esquema se
recomienda crear buzones de quejas y recomendaciones para que
anónimamente se venti len los diferentes problemas que se
presentan en la organización y que producen resistencia al cambio,
entre otros aspectos.
48
6. Conclusiones y recomendaciones
6.1. Conclusiones
● De acuerdo con lo evidenciado en la observación y
s istemat ización se puede recalcar que las funciones de la
empresa se habrían desarrol lado de mejor manera si ambos
jefes hubieran sido part ic ipes de la toma de decis iones
generadas y no solo de manera uni lateral .
● Una de las causas más f recuente para el decl ive y c ierre de
empresas famil iares es la generación de conf l ictos entre los
integrantes de la organización, por lo general se provoc a al
no tener una correcta comunicac ión.
● Se evidenció en la organización que inf luyó en este mater ial,
que, al no tener un organigrama, manual de funciones, reglas
normas y polít icas establecidas para la empresa por escr ito,
fueron factores que inf luyeron negat ivamente sobre el
proceso de adopción de roles .
● Los direct ivos tuv ieron una buena predisposic ión a las
conclusiones que dimos, ya que se realizaron la contratación
de una persona para que se encargue de real izar un manual
de funciones para cada uno de los departamentos.
6.2. Recomendaciones
● Para este t ipo de situaciones que se presentan no solo en
empresas famil iares, se recomienda tener reuniones
direct ivas donde se puedan real izar intercambio de ideas y
puedan establecer la toma de decis iones de manera conjunta.
● Se recomienda en las organizaciones famil iares puedan
implementar métodos y técnicas de coordinación y control de
información para generar una retroal imentación constante
para su superv ivencia en el medio, entre las diversas técnicas
se estan char las, reuniones, v ideo conferencias, apl icaciones
como Zoom, Teams y todas las herramientas tecnológicas que
se vayan presentando en el camino
49
● Se sugir ió también implementar estrategias que no pasan de
moda como integraciones, premios, incent ivos, ascenso entre
los colaboradores para mantener al personal mot ivado y
pueda ejercer mejor sus funciones.
50
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52
ANEXOS
Consentimiento informado
53
Fotos de la Socialización
54
ANEXO XI.- FICHA DE REGISTRO DE TRABAJO DE TITULACIÓN
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TRABAJO DE TITULACIÓN
TÍTULO Y SUBTÍTULO: UNA MIRADA AL CONFLICTO DE ROLES EN LAS EMPRESAS FAMILIARES
AUTOR(ES) (apellidos/nombres): MORAN GRANJA YLSE CAMELIA – AZANZA GUINGA KATIUSKA
VIVIANA
REVISOR(ES)/TUTOR(ES)
(apellidos/nombres):
PS. LUCIA MORA / PS. URIAS FUENZALIDA
INSTITUCIÓN: UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
UNIDAD/FACULTAD: FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLOGICAS
MAESTRÍA/ESPECIALIDAD: NO APLICA
GRADO OBTENIDO: PSICOLOGO
FECHA DE PUBLICACIÓN: JUNIO DE 2020 No. DE PÁGINAS: 51
ÁREAS TEMÁTICAS: ORGANIZACIONAL
PALABRAS CLAVES/ KEYWORDS: PALABRAS CLAVES: capital cultural, conf lictos de roles, mejoramiento cont inuo, competencias de roles, desarrollo organizacional.
KEY WORDS: cul tural capital, role conf l icts, cont inuous improvement, role competencies, organizat ional development.
RESUMEN/ABSTRACT (150-250 palabras):
La empresa famil iar l iderada por directivos vinculados por lazos famil iares ofrece un escenario organizacional comprometido con la f i losofía empresar ial, vocación de serv ic io, pensamiento colect ivo, valores famil iares y roles importantes para desarrollar s alud organizacional con comunicación asert iva; s in embargo, los conf l ictos de roles pueden presentarse por diferentes mot ivos y l legar a deter iorar el comportamiento y desarrol lo organizacional. Las famil ias disponen de un capital cultural de f i losofía empresar ial que es transmit ido por generaciones, en el afán de perpetuar en la act iv idad laboral que los fundadores establecieron como legado; pero la r ival idad entre compet idores y comercio global izado exigen mayor demanda de recursos empresar iales que la destacada af il iación interpersonal entre integrantes. El tema de la sistemat ización: Una mirada al conf l icto de roles en las empresas famil iares, t iene por hi lo constructor la pregunta eje ¿Cómo ident if icar los conf lictos de roles en empresas famil iares? cuando existe armonía y convencimiento del manejo ef icaz de la empresa y ha permit ido sobreviv ir y proyectarse en el t iempo. La
55
metodología de sistemat ización de exper iencia ha sido muy út i l para identi f icar conf lictos de roles y plantear factores psicosoci ales que favorezcan relaciones posit ivas en el trabajo. Los conf l ictos de roles afectan el desempeño funcional de las empresas, desgastando la salud socioafect iva que l imitan el desarrollo organizacional por no dar cabida a una administración científ ica y desempeño de roles basado en competencias. Lo ev idenciado en el trabajo determina que las funciones empresar iales podrían mejorarse adoptando interpretación crí t ica a los conf l ictos de roles con propósito de mejorar las relaciones organizacionales.
The family business led by executives l inked emot ionally by family t ies offers an organizat ional scenario committed to business phi losophy, with a vocation for serv ice, col lect ive thinking, family values and roles important for developing organizat ional health with assert ive communicat ion; however, the conf l icts of roles that may ar ise for di f ferent reasons may deter iorate the work environment, behav ior and organizat ional development. The famil ies have a cultural capital of business phi losophy that is t ransmitt ed for generations, in an effort to perpetuate the work act iv ity that the founders establ ished as a family legacy; but the r ivalry between competi tors and global ized commerce demand greater demand for business resources than the outstanding interpersonal aff i l iat ion between members. The research topic: A look at the conf l ict of roles in family businesses has led to the quest ion How to identi fy role conf l icts in the family businesses? when there is harmony and convict ion of ef fect ive management of the compan y and has al lowed to survive and project over t ime. The methodology of systemat izat ion of experience has been very useful to ident ify conf lict of roles and raise psychosocial factors that mot ivate product iv i ty at work. The conf l icts of roles affect the funct ional performance of the companies, wearing down the socio-affect ive health that l imit the organizat ional development for not giv ing place to a scient if ic administ rat ion and performance of roles based on competences. The ev idence in the work determines t hat business funct ions could be improved by adopt ing a cr it ical interpretat ion of role conf l icts in order to improve organizat ional relat ionships.
ADJUNTO PDF: SI X NO
CONTACTO CON AUTOR/ES: Teléfono: 0986665782 0993369186
E-mail: [email protected] [email protected] E-mail: [email protected] [email protected]
CONTACTO CON LA INSTITUCIÓN: Nombre: UNIVERSIDAD DE GAUAYAQUIL - FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLOGICAS
Teléfono: 2394315 – 2394317
E-mail:
56
ANEXO XII
57
ANEXI VII
58
ANEXIO VI
59
ANEXIO VIII
