YÖNETİM SÜRECİ YÖNETSEL BECERİLER · •Örgüt için önemli girdileri sağlayandiğerörgütleri satınalma, bu örgütlerle uzun dönemli ticari ilişki kurma ve ortak girişimlerdebulunma,

19/11/2015

1

Örgüt Teorilerive

Sağlık Kurumları YönetimiYüksek Hemşire

Müge BULAKBAŞI

YÖNETİM

• 1988 yılında Hersey ve Blanchard tarafından yapılan kapsamlı tanıma göreyönetim;– önceden belirlenmiş örgütsel hedeflere

erişmek amacıyla birey, grup ve diğerkaynaklar ile birlikte çalışmadır.

YÖNETİM SÜRECİ

• Yönetim süreci, örgütsel hedeflere erişmegayreti içinde olan herkesin diğerlerinietkileme çabası ile ilgilidir.

• ‘Başkaları vasıtasıyla iş görme’ olarak datanımlanabilir.

• Yöneticiler bu faaliyetleri gerçekleştirmekiçin farklı becerilere sahip olmakzorundadırlar ve bunlar bazen yönetselbeceriler olarak da adlandırılır.

YÖNETSEL BECERİLER

• Yönetsel beceriler:– Teknik faaliyetler ve beceriler

– Beşeri faaliyetler veya insan ilişkileri becerisi

– Kavramsal faaliyetler ve beceriler

Teknik Faaliyetler ve Beceriler

• Yöneticinin fonksiyonel uzmanlık alanını ifadeetmektedir.

• Yapılan işe ilişkin bilgi, yapılan işte kullanılmasıgereken araç ve teknikleri kullanabilmeyeterliliğini gösterir.

• Örneğin başhemşire hemşirelik, başhekim tıp, dahiliye şefi dahili hastalıklar, hastane finansalyöneticisi finansal yönetim gibi alanlarda bilgisahibidirler.

Beşeri Faaliyetler veya İnsan İlişkileri Becerisi

• Bu boyut insan unsuru ile ilgilidir.

• Her yönetici özellikle yönetim pozisyonu yükseldikçe karşılaştığısorunları kendi sahip olduğu teknik bilgiyi uygulayarak çözmekyerine başkalarının faaliyetlerini planlayarak, koordine ederek vekontrol ederek, başkalarının gayretleri ile çözmeyeçalışmaktadır.

• Bu faaliyetlerin, insan ilişkileri becerisini gerekli kılacağı açıktır.

• İnsan ilişkileri becerisi ise diğer insanları anlama, güdüleme, etkileme ve insanlarla birlikte çalışabilme becerisidir.

19/11/2015

2

Kavramsal Faaliyetler ve Beceriler

• Yöneticinin, yönettiği örgütün tamamını bir bütünolarak görebilmesi ve aynı zamanda örgütün içindeyer aldığı dış çevrede meydana gelen gelişmeleridoğru okuması ve yorumlaması ile ilgilidir.

• Karşılaşılan sorunları daha iyi tanımlamak ve dahadoğru çözüm önerilerini geliştirmek için önemli olanbir beceridir.

• Üst düzey yönetim ve yöneticiler sağlık kurumununtümünden sorumludur ve kurumun büyük bir kısmınıveya tümünü derinden etkileyen uzun dönemlistratejik kararlar alıp uygulamaya geçirmektedirler.

YÖNETİM FONKSİYONLARI

• Teknik, beşeri ve kavramsal olarak gruplandırılan ve farklıbecerileri gerekli kılan faaliyetlerin gerçekleştirildiğiyönetim sürecinde dört önemli görev vardır.

• Yönetimin fonksiyonları olarak da adlandırılan bufonksiyonlar :– planlama, – örgütleme, – yöneltme (yürütme) ve– kontroldur.

• Bu fonksiyonlar birbirinden bağımsız değildirler, sıralı vekoordineli olarak sürekli olarak yapılması gereken döngüselfaaliyetler olarak görülebilirler.

PLANLAMA

• Planlama fonksiyonu ile sorunlar belirlenir, uzun-orta ve kısa vadeli amaç ve hedefler seçilir ve buamaç ve hedeflere nasıl ulaşılacağı ortaya konulur.

• Planlama ile olaylara hazırlıksız yakalanma ihtimaliazaltılmaktadır.

• Bu yüzden planlama yönetim sürecinin ilk ve en önemli aşamasıdır.

• Çünkü bu süreçte yapılacak hata, zincirleme olarakdiğer fonksiyonlarla yapılacak olan işlerin de hatalıolmasına neden olacaktır.

PLANLAMA

• Planlama; neyin, nerede, ne zaman, nasıl ve kim tarafındanyapılacağının önceden kararlaştırılması sürecidir.

• Planlama, örgüt faaliyetlerini tanımlanmış ve kararlaştırılmışamaçlara doğru yöneltir.

• Plan yapılmaksızın faaliyetler arasında bir eşgüdüm sağlansa da, planlanmamış faaliyetler, gelişigüzel, işlevsel olmayan ve örgütamaçlarından sapan bir yöne doğru gidecektir.

• Ancak, gelecek hiç bir zaman bütün yönleriyle öngörülemez veplanlanamaz.

• Bunun için planların olasılıklara karşı hazırlıklı olması ve mümkünolan her durumda esnek planların yapılması gerekir.

PLANLAMA FONKSİYONU

Planlama fonksiyonu ile kısaca;

•Örgütün içinde yaşadığı dış çevre koşulların değerlendirilmesi,

• Dış çevrede meydana gelen gelişmelerin örgüt üzerindeki olasıetkilerinin analiz edilmesi,

• Yaşanan gelişmeler ışığında örgütsel amaç ve hedeflerin gözdengeçirilmesi veya yeniden belirlenmesi,

• Belirlenen örgütsel amaçların gerçekleştirilebilmesi için gerekliaraçların ve stratejilerin belirlenmesi faaliyetlerigerçekleştirilmektedir.

ÖRGÜTLEME

• Yönetim sürecinin örgütleme fonksiyonu ilebelirlenen amaçlara erişebilmek için yöneticininkullanım emrine verilmiş olan bütün örgütselkaynakların (insangücü, sermaye, ekipman, vb.) bir araya getirilme işi gerçekleştirilir.

• Yönetici, örgütleme fonksiyonu ile bütünçalışanları ve diğer kaynakları o kadar iyi birşekilde bir araya getirebilmelidir ki örgüt içindeyer alan bütün çalışanların yerine getirdikleriişler genel örgüt amaçlarını gerçekleştirmeyekatkıda bulunmalıdır.

19/11/2015

3

YÖNELTME

• Yöneltme, maddi ve beşeri kaynakların amaçlar yönündeharekete geçirilmesidir.

• Yeterli sayıda personel araç-gerecin sağlanması amaçlarınbaşarılması için yeterli değildir.

• Yöneticilerin, örgüte ait bütün kaynakların istenilen yöndeharekete geçirildiğinden ve amaçları gerçekleştirmeyeyönelik olarak çalıştığından emin olması gereklidir.

• Yöneltme işlevi; iletişim, güdüleme, önderlik gibi temelsüreçler yanında insan ögesi ile ilgili tüm faaliyetleri(çatışma yönetimi, davranış değiştirme vb.) kapsamaktadır.

YÖNELTME• Yöneltme, yöneticilerin astlarına yazılı ya da sözlü emirleri

ile ne yapmaları gerektiğini bildirmeleri ile başlar.

• Yöneltme fonksiyonunun temel amacı, örgütsel kaynaklarınörgütsel hedefler doğrultusunda etkili bir biçimdekullanılmasını sağlamaktır.

• Bu fonksiyon başarılı bir şekilde yerine getirilmezseplanlama ve örgütleme aşamalarında yerine getirilen işlerinbaşarı şansı yoktur.

• Bu süreçte önemli ölçüde kullanılan ve yöneticilerceyakından bilinmesi gereken iki önemli kavram vardır:

Motivasyon ve Liderlik.

MOTİVASYON

• Motivasyon, çalışanların performans seviyesi ve erişilen hedeflerinkalitesini önemli ölçüde etkileyen bir faktördür.

• Yapılan araştırmalar, motivasyon düzeyi yüksek olan çalışanların işlerindeyeteneklerinin %80-90’nını kullandıklarını ortaya koymaktadır.

• Motive olmamış çalışanlar ise yeteneklerini yaptıkları işe tam olarakyansıtamamaktadırlar.

• İnsanların yapabilecekleri konusunda bir sınır yoktur.

• Bu yüzden yöneticiler, çalışanlarının geçmişte yaptıklarından dahafazlasını bir hedef olarak çalışanlarının önlerine koymalıdır.

• Ancak, bu süreçte çalışanların yeteneklerini daha fazla kullanmalarınafırsat sağlayacak şekilde motivasyon düzeylerini yükseltmek için yönetimve yöneticiler de çaba harcamalıdırlar.

MOTİVASYON

• Motivasyonda çalışanların ihtiyaçlarınıntanınması ve karşılanması önemlidir.

• Bunun için çalışanların ihtiyaçlarınınbelirlenerek, bireysel çalışan ihtiyaçları ileörgütsel amaçlar arasında bir ilişki kurulmalıdır.

• Çalışanlar, kendilerine verilen görevi yerinegetirmek için çaba harcamaya istekli olmadıklarısürece, yönetsel etkinliklerden bir sonuçalınması beklenemez.

• Dolayısıyla çalışanlar yaptıkları işlerde isteklihale getirilmelidirler.

LİDERLİK

• Belirli şartlar altında, belirli kişisel veyagrup amaçlarını gerçekleştirmek üzere, bir kimsenin başkalarının faaliyetlerinietkilemesi ve yönlendirmesi süreciolarak tanımlanır.

• Dolayısıyla liderlik, liderin yapmış olduğuşeylerle ilgili bir süreçtir.

LİDER

• Lider ise başkalarını belirli bir amaçdoğrultusunda davranmaya sevk eden veetkileyen kişidir.

• Başka bir deyişle, bir grup insanın, kendi işlevselve grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere takipettikleri, emir ve talimatı doğrultusundadavrandıkları kişi liderdir.

• Lider, başkalarını etkileyebilen, nereye nasılgidileceğini gösteren, hedef ve misyon koyanyani yol gösteren bir kişidir.

19/11/2015

4

YÖNETİCİ

• Yönetici ise, başkaları tarafından o pozisyonagetirilmiş, başkaları adına çalışan, öncedenbelirlenmiş hedeflere ulaşmak için çaba sarfeden, işleri planlayan, uygulatan ve denetleyenkişidir.

• Ödül ve cezaya dayalı yasal gücü vardır. Liderdeise karizmatik bir güç vardır.

• Kavramlar farklı olsalar bile yöneticilerin aynızamanda lider kişi olmaları arzu edilir.

KONTROL

• Örgüt içinde yapılmakta olan faaliyetlerin belirlenen amaçlarıgerçekleştirmeye katkıda bulunup bulunmadıklarının sürekliolarak değerlendirilmesini gerçekleştiren bir mekanizma kurulur.

• Kontrol fonksiyonu, gerçekleşen sonuçlar hakkında geri bildirimtoplar ve bu sonuçlar planlama evresinde belirlenen hedeflerlekarşılaştırılır.

• Eğer planlanan hedeflerden bir sapma var ise planlarda gereklidüzeltmeler yapılır.

• Sağlık kurumlarındaki kalite-kontrol sistemleri, hasta-bakımplanları ve hastalara ait bilgilerin düzenli olarakdeğerlendirilmesi kontrol fonksiyonu kapsamında yapılan işlereörnektir.

KONTROL SÜRECİ

• Bir kontrol süreci dört önemli aşamayıiçerir:– Yapılan faliyetlerin belirlenmesi ve her

faaliyetin başarı standartlarının ortayakonulması,

– Gerçekleşen durumun ölçülmesi,– Standartlarla gerçekleşen durumun

karşılaştırılması,– Standartlardan sapma var ise düzeltici

tedbirlerin alınması.

ÖRGÜT TEORİLERİ VE SAĞLIK KURUMLARI

• Bir sağlık kurumu fonksiyonlarını yerinegetirirken bireysel, grup, kurum,kurumlararası ve çevre arasındagerçekleşen yönetsel eylemlerde bulunur.

• Bir sağlık kurumu yöneticisi bu eylemleriyerine getirirken çok farklı örgüt teorisinigöz önünde bulundurma gereğini hisseder.

ÖRGÜT TEORİLERİ

• Tamer Koçel, örgüt teorilerini temeldedört ana başlık altında toplamıştır. Bunlar:– Klasik (Geleneksel) Yaklaşımlar,

– Davranışssal (Neoklasik) Yaklaşımlar,

– Modern (Sistem ve Durumsallık) Yaklaşımlarve

– Modern Sonrası Çağdaş Yaklaşımlarıdır.

Sağlık Kurumları YöneticilerineRehberlik Eden Önemli Örgüt

Teori veYaklaşımları

– Bürokratik teori– Bilimsel yönetim teorisi– İnsan ilişkileri teorisi– Durumsallık teorisi– Kaynak bağımlılığı teorisi– Stratejik yönetim yaklaşımı– Nüfus ekolojisi yaklaşımı– Kurumsallaşma teorisi

19/11/2015

5

BÜROKRATİK TEORİ

• Max Weber tarafından geliştirilen bir teoridir.

• Bütün örgütlerin beş önemli özelliğinin olduğunu kabul eder: 1) örgütler açık ve net olarak tanımlanmış kurallara göre

yönetilirler, 2) görevler örgüt içindeki birimler arasında dağıtılır, 3) birimler hiyerarşik bir şekilde örgütlenirler,4) çalışanlar teknik yeterlilik esasına göre seçilirler, 5) çalışanlar işlerini bireysellikten uzak bir tarzda yaparlar.

• Ancak bireysel özgürlüğün çok fazla sınırlanması, kurallarınkatılığı ve bürokratik bir kurumda müşterilerle iletişimin çok zorolması gibi durumlar bürokrasinin kötü yönleri olarak sıklıklatartışılmaktadır

BÜROKRATİK TEORİ

• İlk defada doğru yapılmayan işlerinhasta üzerinde ortaya çıkaracağısonuçlar sonradan telafi edilemeyebilir.

• Bunun için sağlık kurumunda yazılı iştanımları ve görev dağılımı mutlaka yapılmalıdır.

BÜROKRATİK TEORİ

• Geleneksel bürokrasi teorisinde emirkomuta birliği temeldir ve çiğnenmemesigerekir.

BİLİMSEL YÖNETİM TEORİSİ

• Bürokratik teori ile çok yakından ilişkilidir. • Bu teori denetim alanı, emir-komuta birliği,

yetkinin uygun bir şekilde devredilmesi, birimlere ayırma ve verimliliği iyileştirici yöntemleri kullanma gibi konulara önem verir.

• Ayrıca bilimsel yönetim teorisi işlerin programlanmasına, doğru işe doğru adamınverilmesine ve iş konusunda çalışanların eğitimine özel bir vurgu yapar.

• İş tanımları ve iş dizaynı konularında yapılan çalışmaların temelini bu teori oluşturmaktadır.

İNSAN İLİŞKİLERİ TEORİSİ

• Bu teori daha çok çalışanlar üzerinde odaklanır. • Çalışanların beklentilerinin karşılanması başlı

başına önemli bir başarı olarak görülür. • Örgüt içinde çalışanların kararlara katılmasının

çok önemli olduğunu ve çalışanların daha verimliolmalarında yaptıkları işle ilgili olarakyetkilendirilmeleri gerektiğini vurgular.

• Çünkü yetkilendirilmiş ve belirli bir özerkliğesahip çalışanların, karşılaşılan problemleri dahaiyi tanımlayabileceklerine ve çözeceklerineinanılır.

DURUMSALLIK TEORİSİ

• Bu teori çok bürokratik veya oldukçaorganik bir yapının her zaman en uygunörgütlenme yöntemi olmadığını ve en uygunun durumlara bağlı olduğunu söyler.

19/11/2015

6

ORGANİK ÖRGÜT YAPISI

• Organik örgüt yapısı ise;

karar verme şeklinin katılımcı olarakverilmesini ve merkezden birimseviyesine doğru aktarılmasını, birimlerarası yatay iletişim ve koordinasyonadaha fazla önem verilmesi gerektiğinisöyler.

KAYNAK BAĞIMLILIĞI TEORİSİ

• Örgütlerin devamlılıklarını sürdürebilmeleri, mal ve hizmet üretimi için ihtiyaç duyduğu girdileri sağlayabilme kabiliyetine bağlıdır.

• Örgütün dış çevresinden aldığı ve kendisi için önemli girdileri sağlayabilme yeteneği bu teori bakış açısına göre son derece önemlidir.

• Örgüt performansı üzerinde olumsuz etkisi olduğuna inanıldığı için başka örgütlere bağımlı olunma istenmez.

KAYNAK BAĞIMLLIĞI TEORİSİ

• Örgüt başarısı için çevresinden bağımsız ve özerkçehareket edebilme bazen önemli olurken, bazen de ihtiyaç duyduğu kaynakları daha ucuza alabilmeadına bazı dış çevre unsurlarıyla birlik kurma veya işağı oluşturma önemli olabilir.

• Örgüt için önemli girdileri sağlayan diğer örgütlerisatın alma, bu örgütlerle uzun dönemli ticari ilişkikurma ve ortak girişimlerde bulunma, mesleki birlikkurma ve mesleki birliklere üye olma örgütlerinbaşvurabilecekleri önemli kaynak stratejileri olarakgöze çarpmaktadır.

• Bazı durumlarda örgüt güçlü konumda olabilir vekendisine girdi sağlayan diğer örgütler üzerinde güçstratejilerini harekete geçirebilir.

STRATEJİK YÖNETİM YAKLAŞIMI

• Örgütün hedeflerini yakalayabilmek vedevamlılığını sürdürebilmek için çevresi verakipleriyle olan ilişkisinde pozisyonunun nasılolması gerektiği ile ilgilidir.

• Bu yaklaşım örgütün içsel süreç ve dizaynı ileçevresi arasında bir ilişki kurulmasını ve uygunstratejinin geliştirilmesinin önemi üzerindedurur.

• Geliştirilecek stratejide örgütün içsel temelyeterlilik alanları ile çevreden gelen beklenti vebaskıların uyumlu olması gereklidir.

NÜFUS EKOLOJİSİ YAKLAŞIMI

• Biyolojideki doğal seçim teorisinedayanan bu yaklaşım tek tek örgütlerdenziyade örgütler topluluğu üzerindegözlemlerini odaklaştırır.

NÜFUS EKOLOJİSİ YAKLAŞIMI

• Çevresel faktörlerin baskısı arttıkça o çevrede çok güçlü olan ve çevrekoşullarına uygun olan örgütlerin yaşamaşansı varken zayıf örgütler yok olmakdurumunda kalacaklardır.

• Küçük ve güçsüz olan ancak çevrekoşullarına uyum sağlayabilme potansiyeliolan farklı bir yapıya sahip olan örgütleryeni çevrede yaşam şansı bulurlar.

19/11/2015

7

NÜFUS EKOLOJİSİ YAKLAŞIMINDA TEMEL İLKE

• Nüfus ekolojisi yaklaşımında temel ilke: – Hayatta kalmak için savaşmalı veya rekabet

etmelidir.• Bu savaşta örgütler, farklı pazar, ürün,

hizmet ve müşteriler için faaliyettebulunma gibi daha genel stratejilerizleyebilirler veya daha dar alan vekapsamdaki pazar, ürün, hizmet vemüşteriler için faaliyette bulunma gibiuzmanlık stratejilerini kendileri için dahauygun stratejiler olarak belirleyebilirler.

KURUMSALLAŞMA TEORİSİ

• Örgütler hayatlarını devam ettirmede sadece verimliliğe ihtiyaçduymazlar.

• Aynı zamanda paydaşları tarafından hukuki olarak da algılanmalıdırlar.

• Örgütün yaptıkları ile çevrenin beklentileri uyumlu olmalıdır.

• Kurumsal çevre, paydaşların (müşteri, yatırımcı, birlik, hükümet veyahedef birliği olanlar) norm ve beklentilerinden oluşur.

• Örgütler, paydaşları memnun edecek yapı ve süreçleri geliştirmekzorundadır ve bu tür eylemleri bazen neredeyse kural haline gelir.

• Hukukilik, çevrenin norm, değer ve inanışları sisteminde örgütüneylemlerinin arzulanan ve uygun olarak tanımlandığı genel bir yaklaşımdır.


• Bu nedenle kurumsal teori, teknoloji ve yapıgibi gözlemlenen unsurlar dışındagözlemlenemeyen ancak örgüt davranışınayön veren norm ve değerlerle ilgilidir.

• Kurumsal teori, örgütün iki temel yanınınolduğunu söyler: – Teknik yön; günlük işler, teknoloji, işletim

sistemlerini kapsar.

– Kurumsal yapı ise kamu tarafından daha fazlabilinen ve izlenen yönlerdir.


• Örgüt verimliliğini azaltma ihtimali olsabile yöneticiler dış çevreninbeklentilerini karşılamak için etikkomisyonu veya kurumsal ilişkilerbölümünü kurmak zorunda kalabilirler.

• Örneğin küçük firmalar bile maliyetliolmasına rağmen web sayfası kurmakzorundadırlar


• Kurumsallaşma yönünde hareket eden örgütler, içsel teknik verimliliklerinden ziyade çevreninbeklentilerine uygun bir yapı kurarlarsa,örgütler birbirine benzer hale geleceklerdir.

• Sağlık kurumları hem teknik hem de kurumsalçevrelerinde çok hızlı değişimlerle karşıkarşıyadırlar.

• Bu değişiklikler, sağlık kurumlarını verimlilik vekalite düzeylerini yükseltmeye zorlamaktadır.

YÖNETİCİ VE YÖNETSEL ROLLER

• Yönetici, yönetim fonksiyonlarını yerinegetiren ve başkaları vasıtasıyla iş görenve daha önceden belirlenen hedeflerigerçekleştirmeye gayret eden kişidir.

• Ancak, yöneticinin sorumluluğu sadece‘başkaları’ olarak ifade edilen ‘insangücü’ kaynakları üzerinde olmayıp aynızamanda maddi varlıklarla ilgilisorumlulukları da vardır.

19/11/2015

8


• Geleceğin sağlık kurumları yöneticileri, dışçevrede meydana gelen değişken, karmaşık veaynı zamanda çok saldırgan olan düzenli olmayantalepler ve baskılarla başetmek zorundakalacaklardır.

• Dış çevrede meydana gelen değişmelere ayakuydurmanın yanı sıra örgütsel hedeflerigerçekleştirmek ve örgüt için önemli olandeğerleri korumak için örgüt iç çevresi ile ilgiliolan yapı ve süreçlerle ilgili olarak da önemligörevleri yerine getirmek zorunda kalacaklardır.


• Ulaşılmaya çalışılan örgütsel amaçlar karolabilir, yeni bilgi üretmek veya yaymakolabilir veya sağlık kurumlarının amacı gibiinsan ihtiyaçlarını karşılamak olabilir.

• Amaç ne olursa olsun, plan yapmak veyapılması planlanan faaliyetleri yapmak, kaynakları elde etmek, çalışanlarıgeliştirmek ve motive etmek ve değişen dışçevreye uyum sağlamak başarılmasıgereken işlerdir.

REKABETÇİ DEĞERLER MODELİ

• Yöneticiler, kendisinden beklenilen işleri iyi birşekilde yerine getirebilmesi için hem yönettiğiörgütünü hem de içinde yaşadığı çevreyi çok iyianaliz edebilmelidir.

• Bunun için yöneticiler farklı yönetsel araçlarıkullanabilirler.

• Bu araçlardan biri de Quinn ve arkadaşlarıtarafından geliştirilen ‘Rekabetçi DeğerlerModelidir.

• Bu model, sayıları çok fazla olan yönetim teorive yaklaşımlarının bir arada nasıl kullanılacağınıbelirlemeye çalışır.

REKABETÇİ DEĞERLER MODELİ

• Yönetim bilimi konusunda geliştirilmiş olanteori ve yaklaşımlar, Rekabetçi DeğerlerModeli’nin dört yönünde özetlenmeyeçalışılır.

• Buna göre yönetim teori ve yaklaşımlarınınöğretileri gruplanarak dört ana başlıkaltında toplanır ve yeniden isimlendirilir: – Rasyonel Hedef Modeli,– İçsel Süreç Modeli, – İnsan İlişkileri Modeli ve– Açık Sistemler Modelidir.

RASYONEL HEDEF MODELİ

• Bu model, örgüt içinde sıkı kontrolugerekli görürken dış çevreyle de ilgilenilmesi gerektiğini söyler.

• Modele, rasyonel hedef denilmesininsebebi iş dizaynı ve yönetiminde , çalışanların ödüllendirilmesinde ekonomikilkelerin kullanılmak istenilmesindendolayıdır.

RASYONEL HEDEF MODELİ

• Rasyonel Hedef Modeline göre yönetiminişi; örgüt için açık amaçlar belirlemek, amaçlara hangi işin daha fazla katkıdabulunduğunu objektif olarak ölçmek, işiplanlamak ve örgütlemek, iş beklenti vesorumluklarını tanımlamak, emir vererekyönlendirmek, politika ve kurallarıoluşturmak ve gerektiğinde problemleriçözmektir.

19/11/2015

9

İÇSEL SÜREÇ MODELİ

• Temelde örgütün iç çevresi üzerindeodaklanılır ve örgüt içinde yapılmaktaolan işlerin, süreçlerin ve kaynaklarınkontrolüne önem verilir.

İÇSEL SÜREÇ MODELİ

• Teknik uzman olarak yönetici, sorumluluklarıtanımlayarak, iş akışının nasıl olacağınısöyleyerek, program yaparak, yazılı iletişimaraçlarını kullanarak, karar verme şeklini formal hale getirerek ve lojistik destek sağlayarakkoordinasyonu ve verimliliği artırmaya çalışır.

• Yöneticiler, çalışanlarını yazılı kurallara uygunbir şekilde çalışıp çalışmadıklarını ve belirlenenstandartları karşılayıp karşılamadıklarını sürekliolarak izlerler.

İNSAN İLİŞKİLERİ MODELİ

• Çalışanların potansiyellerindenmaksimum şekilde yararlanabilmek içineğitim, ekip çalışması, yetkilendirme, katılım ve çalışanlar arasındaki iletişiminsağlanmasına büyük önem verilir.

• Bu tür örgütler çalışan-eğilimli veyayetkilendirici olarak da adlandırılırlar.

İNSAN İLİŞKİLERİ MODELİ

• Birleştiricilik, bağlılık ve yüksek moralleçalışanları geliştirerek ve onlarıdestekleyerek ve aynı zamanda çalışanlararasındaki ilişkileri artırarak ulaşılmayaçalışılır.

• Yöneticiler ortak çalışmayı zorlar, kararverme sürecine çalışanları dahil eder, ekipçalışmasını sağlar, grup olarak problem veçatışma yönetimine imkan sağlar.

AÇIK SİSTEMLER MODELİ

• Açık Sistemler Modelinde, örgütün başarısıçevreye açık olmakla ve çevreninbeklentilerine daha iyi yanıt vermeklemümkün olmaktadır.

• İçinde bulunulan çevrede rekabet yoğunolsa bile, rekabete örgütü zorlamakbaşarıyı garanti etmemektedir ve böyle birçevrede diğer örgütlerle stratejikişbirlikleri kurmak son derece önemli hale gelmektedir.

AÇIK SİSTEMLER MODELİ

• Bu modele göre yöneticiler yaratıcı, sezgi yeteneği yüksek, yeni fikirlereaçık, vizyon sahibi, belirsizlikler altındakarar alabilen ve aynı zamanda risk alanbireylerdir.

19/11/2015

10

SAĞLIK KURUMU YÖNETİCİLERİNİN ROLLERİ

• Gelecekte sağlık kurumları dahagirişimci niteliğe bürüneceklerindendolayı sağlık kurumları yöneticileri dahaesnek ve yaratıcı olmak zorundadırlar,

• İşgal edilen makamın vermiş olduğuformal yetkiden ziyade çalışanlarüzerinde yetki kullanmaksızın etkiliolmak önemli bir yetenek olacaktır,


• Başarı büyük ölçüde birlikte çalışmaya, farklıbilgi kaynaklarını kullanmaya ve örgüt sınırlarıdışında gerçekleşen gelişmeleri toplamaya bağlıolacaktır,

• Sağlık kurumları yöneticileri dönüştürücüliderlik özelliklerine sahip olmak zorundakalacaklardır,

• Bir öğretmen olarak görev yapıp, insanlarınkendi potansiyel ve yeteneklerini kullanarakişlerin nasıl daha iyi yapılacağını onlaragöstereceklerdir,


• Tüm çalışanlar arasında kabul edilen vepaylaşılan bir vizyon yaratılmalıdır,

• Ulaşılabilir ve kabul edilebilir bir sağlıkhizmeti sunabilmek için hizmet sunulantoplumla daha yakından çalışılmalı ve ulusalolarak gündemde olan konularlailgilenilmelidir,

• Sağlık kurumunu yakından etkilemepotansiyeli olan paydaşların beklentilerinedaha duyarlı olunmalıdır.

ORGANİZASYON

• Organizasyon kişilerin tek başlarınagerçekleştiremeyecekleri amaçları,başkaları ile bir araya gelerek bir gruphalinde gayret, bilgi ve yeteneklerinibirleştirerek gerçekleştirmelerinisağlayan bir işbölümü ve koordinasyonsistemidir.

ORGANİZASYON

• Her insanın amaçları, ihtiyaçları, kişilikleri, değer yargıları, zaman kavramları, iş anlayışları, eğitim durumları ve organizasyon içinde yerinegetirdikleri görevler farklı olduğu için her organizasyonun özelliği birbirinden farklıolacaktır.

• Her organizasyonun, kendisine has bir kişiliğininve kültürünün olmasının sebebi organizasyonukuran sahibi, yöneten yöneticisi ve tümçalışanlarının özelliklerinin birbirinden farklıolmasıdır.

ORGANİZASYON

• Bütün bu farklılıklar organizasyonların yapıolarak da birbirlerinden farklı olmalarınaneden olabilir.

• Çünkü organizasyon sürecinde kullanılanbazı araç ve ilkelerin ağırlığıorganizasyondan farklı olacaktır.

• Bir organizasyonu incelerken göz önünealınması gereken ve organizasyonun yapısınıbelirleyen temel unsurlar kısaca şunlardır;

19/11/2015

11

ORGANİZASYONUN YAPISINI BELİRLEYEN TEMEL UNSURLAR

• Amaç

• İşbölümü ve uzmanlık derecesi

• Formalleşme derecesi

• Kontrol alanı

• Organizasyondaki kademe sayısı

• Merkezileşme derecesi

ORGANİZASYONUN YAPISINI BELİRLEYEN TEMEL UNSURLAR

• Çapraşıklık derecesi

• Bölüm sayısı

• Emir komuta ve danışma organlarının oluşturulması

• Komite ve gruplar

• İletişim kanalları ve şekli

SAĞLIK KURUMLARININ ÖRGÜTLENME ÖZELLİKLERİ VE

İLKELERİ• Sağlık kurumları arasında en yaygın ve

geleneksel yapı biçimi, piramit vehiyerarşik yapı özelliklerini gösterir.

• Böyle bir yapıda piramidin veya hiyerarşininen üst düzeyinde yer alan bireyler (bunlarüst düzey yönetici veya birim yöneticisiadını alırlar) sınırları belirlenmiş biryetkiye sahiptirler ve gerektiğinde buyetkilerini emir-komuta zincirine uygunolarak daha alt seviyede yer alan yöneticive çalışanlara aktarırlar.


İLKELERİ

• Bu yolla yetki bütün örgüt çapındayayılmış olur.

• Örneğin, eğitim ve araştırma niteliğitaşıyan bir sağlık kurumunda sağlıkhizmeti sunumunda görev alanyöneticiler kendi aralarında hiyerarşikbir düzende örgütlenebilirler.


İLKELERİ

• Hastaneleri oldukça karmaşık örgütler haline getiren en önemli nedenlerden birisi hastanelerdeki önemli güçodakları arasındaki ilişkidir. Bu güç odakları:– Yönetim kurulu, – hastane genel direktörü– hastane yönetimi ve– hastane tıbbi personeli.

• Nasıl hastane tıbbi personelinin yaptıkları işler ve yerinegetirdikleri görevler hastane yönetim ve idaresi üzerindeönemli etkilere sahipse, yönetim kurulu da hastane içindekidoktorları etkileyebilmektedir.

SAĞLIK KURUMLARININ ÖZELLİKLERİ

• Sağlık kurumlarını diğer endüstri vehizmet kurumlarından ayıran önemliözellikler bulunmaktadır.

• Bu özellikleri, sağlık kurumlarıyönetiminin ortaya çıkışını hazırlayanfaktörler olarak görmek de mümkündür.

19/11/2015

12


• Çıktının tanımlanması ve ölçümü zordur.• Sağlık kurumlarında yapılan işler oldukça

karmaşık ve değişkendir.• Hastanelerde gerçekleştirilen

faaliyetlerin büyük kısmı acil ve ertelenemez niteliktedir.

• Yapılan işler hata ve belirsizliklere karşı oldukça duyarlıdır ve tolerans göstermez.


• Sağlık kurumlarında uzmanlaşma seviyesi çok yüksektir.

• Sağlık kurumlarında işlevsel bağımlılık çok yüksektir, bu nedenle farklı meslek gruplarının faaliyetleri arasında yüksek düzeyde koordinasyon gereklidir.

• Sağlık kurumlarında ikili otorite hattı bulunmaktadır, bu durum koordinasyon, denetim ve çatışma sorunlarına yol açmaktadır.


• Sağlık kurumlarında insan kaynaklarının önemli bir bölümünü oluşturan profesyoneller kurumsal hedeflerden çok mesleki hedeflere önem vermektedir.

• Sağlık kurumlarında sunulacak hizmet miktarını ve sağlık harcamalarının önemli bir bölümünü belirleyen hekimlerin faaliyetleri üzerinde, etkinliği yüksek olan yönetsel ve kurumsal denetim mekanizmaları kurulamamıştır.

SAĞLIK KURUMLARININ TEMEL UNSURLARI

• Dış çevre

• Misyon ve hedefler

• Stratejiler

• Farklılaşma

• Bütünleştirme

• Merkezileşme

• Değişim ve yaratıcılık

• Dış çevre, örgüt üzerinde önemli etkileriolan politik, ekonomik, sosyal vedüzenleyici kuvvetler olaraktanımlanmaktadır.

DIŞ ÇEVRE MİSYON VE HEDEFLER

• Kurumlar tanımladıkları misyon ilekurumun sunduğu hizmetleri kullanmakisteyenlerin (hastalar, düzenleyicikurumlar ve sigorta şirketleri gibi) beklentilerini ne ölçüdekarşılayacaklarını ortaya koyduklarındandolayı misyonları kanalıyla bir nevi dışçevresi ile iletişim kurarlar.

19/11/2015

13

STRATEJİLER

• Kurumların misyon ve hedeflerineulaşmayı mümkün hale getiren planlarolup kurumun rakiplerine karşı rekabetavantajı sağlayacak şekilde kurumunkonumunu belirlemesiyle ilgilidir.

STRATEJİLER

• Sağlık kurumlarının belirlediğistratejilerde hakim olan temelde ikidurum vardır: – Düşük maliyetli hizmet sunucusu olma,

– Yüksek kalitede hizmet sunumundafarklılaşma.

FARKLILAŞMA

• Kurumların en önemli rekabet unsuru, sundukları mal ve hizmetlerdir.

• Mal ve hizmetleri kullanarak izlenecekolan başarılı rekabet, farklılaşmayı veuzmanlık bilgisinin, fonksiyonların,birimlerin ve bakış açılarınıngeliştirilmesini gerektirir.

BÜTÜNLEŞTİRME

• Kurum bünyesinde yürütülenuzmanlaşmış fonksiyonlar ve süreçlerinkoordinasyonudur.

• Kurum içinde bütünleşmeye yönelikyönetsel faaliyetler iş grubu dizaynı, iletişim, koordinasyon ve genel olarakörgüt dizaynını içermektedir.

MERKEZİLEŞME

• Kararların hızlı bir şekilde nasıl alındığıve alınan bu kararların hızlı bir şekilde

uygulamaya nasıl konulduğu ile ilgilidir.

DEĞİŞİM VE YARATICILIK

• Sağlık kurumlarının büyük bir bölümüoldukça karmaşıktır.

• Özellikle sunum tarafında sağlıkkurumlarının büyük bir bölümündebirbirlerine karşı bağlılık son derece azdır.

• Kurumlar arası ilişki sayısı her geçen günarttığı için yalnız başına tek bir kurumunyarattığı dalga etkisi çok önemli bir boyutaulaşmaktadır.

19/11/2015

14

SAĞLIK KURUMU İÇİNDE YER ALAN SÜREÇLER

• Sağlık kurumu içinde yer alan süreçlertemelde altı ana başlık altında toplanabilir.

• Bu süreçler:– üretim, – sınır tarama, – varlığını sürdürme, – uyum, – yönetim ve– yönlendirme

ÜRETİM

• Farklı ihtiyaçları olan sağlık hizmetikullanıcılarının ihtiyaçlarını karşılamaözelliği olan belirli bir hizmet veya malınüretilmesi sürecidir.

ÜRETİM

• Bu evde bakım hizmeti sağlayan birkurum için yatağa bağımlı hastanın yarapansumanını yapmak olurken, bir hastaneiçin ameliyathanede gerçekleştirilen birorgan nakli olabilir.

• Üretilmekte olan bu hizmetlerkarmaşıklık, harcanan zaman, kaynakyoğunluğu ve çeşitliliği ve aynı zamandamaliyetleri açısından farklı olabilir.

SINIR TARAMA

• Sınır tarama fonksiyonu, sağlık kurumununiç çevresiyle dış çevresi arasında iletişimkurma üzerinde yoğunlaşır.

• Yeni sağlık bakım teknolojisi, yeni tedaviyöntemleri, geri ödeme yöntemlerindeyapılan değişimler, yasa ve yönetmelikdeğişiklikleri, toplumun hastalık yapısındakideğişiklikler ve hasta beklentilerindekideğişiklikler gibi sağlık kurumunun dışçevresinde yaşanılan gelişmeleri izler.

VARLIĞINI KORUMA

• Bu fonksiyon sağlık kurumunun hem fiziksel hem de çalışan altyapısı ileilgilidir.

• Sağlık tesislerinin yenilenmesi veyasağlık çalışanlarının yeni bilgilerledonatılması veya bilgi açıklarınıngiderilmesi sağlık kurumunun devamlılığıaçısından önemlidir.

UYUM

• Değişimle ilgilidir.

• Sınır tarama fonksiyonu ile elde edilen veriler bilgi haline getirilir ve bu bilgiüretim ve üretim-destek hizmetleribirimlerine aktarılarak gereklideğişiklikler bu birimlerde yapılır veböylece bütün olarak sağlık kurumununçevresine uyumu kolaylaştırılır.

19/11/2015

15

YÖNETİM

• Yönetim, sağlık kurumunda yer alanbütün alt sistemlerin ve faaliyetlerinortasında yer alır, yapılan işleri vebirimleri birbirine bağlar, onlarıyönlendirir ve denetler.

YÖNLENDİRME

• Sağlık kurumlarının sosyal sorumluluklarıdaha önemli görüldüğünden ve kamunun

sağlık kurumlarına olan güvenini korumakiçin bu fonksiyon önemlidir.

SAĞLIK KURUMLARI VE ÇEVRELERİYLE OLAN

İLİŞKİLERİNİANLAMA

• İyi yönetilen bir sağlık kurumu ile başarılıolmayan bir sağlık kurumu arasındaki ayrımıortaya çıkarmada yapılması gereken ilk işbu iki ayrı kurumun liderinin eylemlerineyön veren teorilerin iyi bir şekildeanlaşılmasıdır.

• Başarılı sağlık kurumlarının özelliklerininbelirlenmesinde kullanılan ve sağlıkkurumu yöneticisinin günlük kararlarınayön verdiğini kabul ettiği dört temelteori vardır.Bunlar:– Açık sistemler ve kaynak bağımlılığı– Toplum odaklı stratejik yönetim– Sürekli iyileşme– Büyük olma

Açık Sistemler ve KaynakBağımlılığı

• Öncelikle başarılı her örgüt, üretmiş olduğu mal veya hizmete olan talebe, belirli düzeyde gelire,çalışanına, üretim için gerekli olan malzeme veekipmana bağımlıdır.

• İşte farklı niteliği olan bu girdileri sağlamadabir örgüt çok farklı kişi ve kurumlarla birmübadele içine girer.

• Örneğin sağlık kurumu, sağlık hizmeti üretimiiçin çeşitli malzemelere ihtiyaç duyar.

• Kendisi üretmediği sürece ihtiyaç duyduğumalzemeleri, tedarikçilerden satın almakzorundadır.

Açık Sistemler ve KaynakBağımlılığı

• Sağlık kurumlarının devamlılığı içinihtiyaç duyulan kaynaklar çeşitli olduğukadar bu kaynakların niteliği oldukçaönemlidir.

• Yani sadece kaynağı değil niteliklikaynağı örgüte sağlayabilme kabiliyetiaçık sistemler ve kaynak bağımlılığıyaklaşımının en önemli öğretilerindenbiridir.

19/11/2015

16

Toplum Odaklı Stratejik Yönetim

• Stratejik yönetim kavramı örgütün açıkbir amaç yönünde yönetilmesi gerektiğinive ayrıca şu soruların sürekli olaraksorulması gerektiğini ifade eder;• Amacımız nedir ve biz niye buradayız?• Bu amacı niye seçtik ve bu konuda dahaiyi bir tercih söz konusu mudur?• Seçtiğimiz bu amaca en iyi şekilde nasılulaşırız?

Toplum Odaklı StratejikYönetim

• Yukarda sorulan sorulara ikna edici bircevap vermek örgütü iki değişik amacave eyleme zorlar:

• Örgütün çevresini sürekli olarakaraştırması ve ilişkilerini gözdengeçirmesi,

• Örgütü destekleyen kişilerarasındaki fikirbirliğini arttıracak birmekanizma kurmayı.

SÜREKLİ İYİLEŞME

• Toplum odaklı stratejik yönetim yaklaşımıaltında sorulan sorular ve bunlara verilencevaplar ve bunlara ulaşmada izlenecekstratejiler arasındaki denge her zamanistenenden uzak olacaktır.

• İstenen noktaya gelene kadar sürekliiyileşme ilke olarak benimsenmelidir.

• Yani örgüt sürekli olarak değişen amaçlarasahip olmalıdır.

SÜREKLİ İYİLEŞME

• ‘Sürekli iyileşme’ hedefine ulaşmadaaşağıda tanımlanan kavramlar çok önemlirol oynamaktadırlar.– Müşteri eğilimli olma

– Çalışanın yetkilendirilmesi

– Süreç odaklı olma

– Fark analizi

MÜŞTERİ EĞİLİMLİ OLMA

• Öncelikle sürekli iyileşme kavramıörgütün sunmuş olduğu mal veya hizmetitanımlamada müşteriyi ön plana çıkarır.

• Bu kavram çalışanların arzu veihtiyaçlarını göz ardı etmez fakatbaşarının sırrının müşterilerin tatminedilmesine bağlı olduğunu kabul eder.

• Yani müşterinin istediği mal veya hizmetiüreteceksin.


• Bu kavramın üç önemli avantajı vardır:• Sınır tarama faaliyetlerinin nerelereodaklaşması gerektiğini belirlemeyeyardımcı olur,• Müşteri beklenti ve sağlık kurumununürettiği hizmetler arasındakiuyuşmazlıkların belirlenmesi ve çözümüneyol gösterir,• Serbest pazar ve demokrasi ilkelerineuygundur.

19/11/2015

17


• Sağlık kurumlarının temel müşterisi olarak kabul edilenhastalar yıllarca, pasif taraflar olarak verilen tedavileribilmedikleri ve değerlendiremedikleri kabul edilmiştir.

• Ancak çoğu ülkenin sağlık politikalarında yapmış olduklarıdeğişiklikler ve sürekli iyileşme yaklaşımı hastaları artıkson kararı veren ve güçlü taraf olarak görmektedir.

• Hatta bu konuda hastalar hakları konusundabilgilendirilmekte ve yeni haklar kendilerine verilmektedir.

• Bu gelişmeler de sunulan sağlık hizmetlerinin hem fiyatınıhem de kalitesini belirlemede önemli olmaktadır.

ÇALIŞANIN YETKİLENDİRİLMESİ

• Yetkilendirme, çalışanların üretimsürecinde etkili bir rol oynamalarını veeğer çalışanlar ihtiyaç duyarlarsasüreçte amaca uygun değişiklikleriyapabilmelerini kabul eder.

SÜREÇ ODAKLI OLMA

• Müşteri ve çalışanların isteklerine göre yetkiotoritesinin düzenlenmesinin bir sonucu olarakgirdileri çıktılara dönüştüren süreç üzerindedurulur.

• Eğer müşterinin istediği ile sürecin ürettiği mal veya hizmet arasında bir uyumsuzluk söz konusuise süreç üzerinde bazı düzeltmelere gerekvardır.

• Eğer sağlık hizmeti kullanıcıları aldıkları hizmetipahalı buluyorlar ise süreç incelenerek sağlıkhizmeti maliyetini aşağıya çekici yöndedüzeltmelerin süreçte yapılması gerekli olur.

FARK ANALİZİ

• Müşterilerin ne istediği ve sağlık kurumunun ne ürettiği sürekli olarak değerlendirilmeli ve varsabeklenti ve karşılanan beklentiler arasındakifark ortaya konulmalıdır.

• Fark, müşterilerin beklentileri ile çalışanlarınsundukları arasında olabileceği gibi bazençalışanların kendi aralarındaki beklentilerininkarşılanmaması şeklinde de tanımlanabilir.

• Ancak farkın tam olarak ne olduğunun ortayakonulması mevcut durumun ölçülmesine bağlıdır.

FARK ANALİZİ

• Ayrıca fark vardır veya yoktur diyebilmek içinulaşılacak hedeflerin de önceden belirlenmesison derece önemlidir.

• Fark analizi, ulaşılması istenen durum ilegerçekleşen durum arasındaki farkı tanımlar.

• Örneğin, sunulan sağlık hizmetlerinin maliyeti,kullanıcıların ödeyebileceğinden yüksek isemaliyet beklentilerinde bir fark var demektir.

• Bu durumda bu farkın ortadan kaldırılması veazaltılması gerekir.

BÜYÜK OLMA

• Çok farklı pazarda çok değişik vekapsamlı sağlık ihtiyaçlarını karşılamadakapsamlı ve farklı sağlık hizmetlerinisunan büyük bir sağlık kurumunutanımlar.

• Böyle bir örgüt aynı zamanda uzundönemde başarıyı sağlayacak en iyi şansasahiptir.

19/11/2015

18

Örgüt Teorilerinin SağlıkKurumlarına Uygulanması

• Her ne kadar bu teoriler sağlıkkurumlarının tamamını açıklamadayetersiz kalsa bile yine de başarılı birsağlık kurumunu açıklamada oldukçakapsamlı teorilerdir.

• Bu teorileri sürekli olarak uygulayansağlık kurumları, gelecekte sağlıkhizmetleri sunumunda baskın bir role sahip olacaklardır.


• Başarılı sağlık kurumları, çalışanlarına vemüşterisi olan hastalarına bağımlıolduklarını kabul ederler ve bu iki grubunarasında bir denge sağlamaya çalışırlar.

• Kendilerinden beklenilenleri karşılamakiçin mevcut performanslarını ölçerler vesürekli iyileşmeyi sürekli bir hedefolarak önlerine koyarlar.


• Ayrıca bu teoriler, günlük uygulamadaortaya çıkan sorunları çözmede dekullanılabilecek yararlı kavramlardır.

Documents

YÖNETİM SÜRECİ YÖNETSEL BECERİLER · •Örgüt için önemli girdileri sağlayandiğerörgütleri satınalma, bu örgütlerle uzun dönemli ticari ilişki kurma ve ortak girişimlerdebulunma,