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Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
Ventas y Servicio al Cliente
Profesor:
Emilio Espinosa
Integrantes:
Erika Terrones
Pilar Jaregui
Angel Mescua
Daniella Laguna
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1. Planificacin
A. VisinSer una empresa diferenciada, reconocida y referente cuyo xito contribuir a nuestra
realizacin personal.
B. MisinBrindar soluciones completas en instrumentacin y automatizacin industrial.
C. Descripcin de productos que la empresa comercializa.Zamtsu es una empresa dedicada a la comercializacin de instrumentos de medicin, control y
automatizacin; fija o porttil. Dentro de la industria, es posible nombrar cuatro parmetros
bsicos:
1) Temperatura
2) Presin
3) Flujo
4) Nivel
Dentro de sus principales productos, se encuentran:
- Alcoholmetros
- Alineador Laser de Ejes
- Analizador de gases
- Analizador de redes
- Balanzas digitales
- Barmetros
- Calibrador de sensor
- Contadores de panel
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- Controladores
Cabe resaltar, que estos son solo algunos de los productos que Zamtsu ofrece, ya que ellos
cuentan con una amplia variedad de herramientas.
D. Estadsticas de venta (2007 y 2011)
El incremento en las ventas de Zamtzu, se deben principalmente por la diversificacin en los
productos que vende a las diversas empresas en distintos sectores, el aumento de proyectos
mineros,civiles.
La implementacin de nuevas estrategias de ventas, que consiste, principalmente en vender a
clientes de los rubros con mayor crecimiento en el Per, como los sectores mineros y
construccin.
A comienzos del 2008 la empresa cambio de gerente general el cual, con conocimiento del
rubro, implanto nuevas medidas organizativas. Reorganizo la empresa e innovo el sistema de
ventas estableciendo la divisin por zonas y rubros adems del los jefes por marcas. Dichos
cambios marcaron para la empresa grandes cambios en sus ingresos y funcionalidad. Todo esto
acompaado del establecimiento de procedimientos operativos establecidos y estandarizados
$242,856.31
$325,135.21$345,493.51
$702,856.55
$148,712.77
$0.00
$100,000.00
$200,000.00
$300,000.00
$400,000.00
$500,000.00
$600,000.00
$700,000.00
$800,000.00
2007 2008 2009 2010 2011
VENTAS ANUALES
Total
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para establecer los conceptos de procesos de calidad. Esto demuestra que un buen jefe puede
sostener una empresa vigente pero un buen lder puede revalorar la empresa y a su personal, y
guiarla adecuadamente hacia el xito.
E. Participacin de mercado y breve descripcin de principalescompetidores, incluyendo un resumen de sus estrategias de venta.
Participacin de mercado y breve descripcin de principales competidores.
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
2007 $21,049 $8,757. $16,856 $14,876 $27,535 $19,237 $20,840 $16,776 $3,584. $23,875 $33,100 $36,364
2008 $23,591 $18,272 $32,486 $19,070 $23,788 $28,163 $26,279 $30,330 $38,069 $31,560 $31,130 $22,391
2009 $12,002 $24,813 $21,431 $31,317 $26,402 $19,701 $33,027 $28,058 $39,267 $32,177 $29,497 $47,797
2010 $29,762 $53,704 $54,230 $38,057 $61,488 $35,770 $113,56 $28,083 $94,089 $54,922 $45,574 $93,607
2011 $44,678 $51,244 $52,790
$0.00
$20,000.00
$40,000.00
$60,000.00
$80,000.00
$100,000.00
$120,000.00
Ttulo
deleje
VENTAS MENSUALES
Diez mejores de la partida
Rtulos de fila
Suma de FOB
US$
ASEA BROWN BOVERI SA 234308.21
CIAAMERICANA DE MULTISERVDEL PERU SRL 254242
DFJ INGENIERIA Y SUMINISTROS SAC 47300.25
ENSYS SAC 324048.44
FERRIER SA 69825.58
MEGAWATT SAC 290911.55
MOTOROLA DEL PERU SA 77250
OEM ELECTRIC SAC 72511.48
SIEMENS SAC 122993.63
ZAMTSU CORPORACION SRL 28508.83
Total general 1521899.97
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Como se puede observar Zamtsu posee un 2% de la participacin en el mercado segn
importacin FOB, ya que an no es posible determinar la participacin directa frente a posible
competencia, ya que los productos ofrecidos no son los mismos.
El siguiente cuadro muestra cmo se percibe el comportamiento de algunas empresas del rubro,
con relacin a los factores crticos de xito definidos, se han escogido las siguientes tres
empresas dedicadas a la venta de instrumentacin y automatizacin industrial que operan en el
mercado, las cuales en adicin a estar alcanzando buenos resultados, ha sido posible evaluar superfil competitivo, con la ayuda de una empresa del rubro, aprovechando el conocimiento
referente de sus actividades:
Tambin se puede reconocer a competidores por tipo de instrumentos ofrecidos.
Zamtsu corporacin no posee competencia directa en la venta de todos sus producto, por ello
fue necesario sacar los productos que ms comercializa, y asi poder identificar a la competencia
en cada producto.
Empresas especializadas en instrumentos de medicin porttil:
Una forma aleatoria de conocer el estado del proceso o de la maquinaria en s, es mediante la
medicin eventual con un instrumento porttil. As, en este campo sobresalen Fesepsa, Ferrier,
Logytec, Kossodo, Termofix, Lubeca, Zamtsu Corp. que lideran el mercado, pero continan
apareciendo nuevas compaas que van incrementando su participacin. La variedad es alta y
las oportunidades siguen abrindose ms.
15%
17%
3%21%
5%
19%
5%5%
8%
2%
Participacin en el mercado segn
importacion FOB de la partida 9030840000
ASEA BROWN BOVERI SA
CIAAMERICANA DE MULTISERVDEL PERU SRL
DFJ INGENIERIA Y SUMINISTROS SAC
ENSYS SAC
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Conocimiento tcnico
El dominio de la tecnologa y los productos del rubro por medio de los cuales se materializa,
hace que sea necesario un completo y absoluto conocimiento de las aplicaciones y alternativas,
que se ofrece en el campo de la instrumentacin y automatizacin industrial, siendo este factor
dramtico en todas las actividades de la empresa.
Calificacin
Peso
Ponderado
Calificacin
Peso
Ponderado
Calificacin
Peso
Ponderado
Conocimiento tcnico 0.2 5 1 4 0.8 4 0.8
Stock 0.1 3 0.3 3 0.3 2 0.2
Cobertura de marca 0.2 4 0.8 3 0.6 3 0.6Calidad del servicio 0.2 3 0.45 3 0.45 4 0.6
Soporte tcnico 0.2 4 0.6 3 0.45 4 0.6
Respaldo financiero 0.1 4 0.4 4 0.4 2 0.2
Gestin administrativa 0.1 3 0.3 3 0.3 2 0.2
TOTAL 1 3.85 3.3 3.2
FACTORES
CRTICOS DE XITO Peso
INDUSTRIAL LOGINDUST PROCESOS
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO COMPAAS REFERENTES
EMPRESA MARCAS REPRESENTADAS TIPOS DE INSTRUMENTOS
Ferrier Fluke Medid. parmetros elctricos
Logytec Megabras Medid. parmetros elctricos
Termofix Friedrichs Termmetros, vacumetros
Lubeca Amarell Manmetros, vacumetros
Zamtsu Corp. Monarch, Delta Ohm Tacmetros, Sonmetros, phmetros
Fuente: Zamtsu Corp. / Elaboracin propia
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Stock
Por lo general, la maquinaria en la industria se caracteriza por su trabajo constante y sostenido,
que debe eliminar cualquier posibilidad de parada imprevista. De all que en mltiples ocasiones
los ingenieros responsables de planta, ya sea por el riesgo inminente de que se presente esta
situacin o en la eventualidad que haya sucedido, necesitan el producto de reemplazo en eltiempo ms breve.
Cobertura de marca
La lnea de productos de la marca que se represente, debe ser lo suficientemente amplia como
para cubrir la mayor cantidad de aplicaciones en la industria, con lo que facilitar su
posicionamiento y permitir atender la demanda diversa de los usuarios de planta.
Calidad del servicio
Est referida al buen nivel de las relaciones y trato personalizado con el cliente, basado en unambiente de confianza y seguridad, que demandar una labor especfica hacia el cambio de la
actitud del personal en todas las actividades de contacto con el mismo.
Soporte tcnico
Referido a la garanta de eficiencia y capacidad de respuesta oportuna en los trabajos de
instalacin, mantenimiento y reparacin que se hayan acordado con el cliente.
Respaldo financiero
Es un factor comn con cualquier empresa, que debe contar con el sostenimiento econmico y
facilidades bancarias para cubrir las adquisiciones y lapsos de pago, sin que la empresa sea
afectada.
Gestin administrativa
Est de por medio la capacidad de gestin de la gerencia, que influye tambin en los destinos de
la empresa y es igualmente comn en cualquier negocio.
F. Manera como realizan su pronstico de ventas y asignacin decuotas de venta
La empresa no utiliza ningn mtodo para realizar pronsticos de ventas y as estimar su
demanda. Sin embargo, se basan en las ventas en los meses anteriores y mantiene un stock
mnimo de mercadera en inventarios para cubrir sus clientes ms recurrentes.
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Las cuotas de venta son determinadas por el promedio de ventas mensual realizado en el ao
anterior las cuales sumadas a un porcentaje de crecimiento deseado para el ao actual y
dividido entre el nmero de vendedores se determina la cuota mensual por vendedor para el
ao actual. La empresa tambin cuenta con jefes de marca quienes aparte de comenzar de
realizar las ventas en conjunto con los jefes de las diferentes divisiones de ventas pueden recibir
un bono adicional si pasan la meta planteada por marca del producto que manejan.
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G. Describa la estrategia usada y objetivos comercialesLa estrategia utilizada por la compaa es la de fidelizar a los clientes por medio de productos de
calidad y servicio al cliente, pre y post venta. Esto con el objetivo de crear clientes apstoles que
se conviertan en la radio bemba de la corporacin.
Los objetivos comerciales generales apuntan a incrementar sus ventas en un 40% de ingresos.
Tambin a amplificar su base de datos de clientes referidos en un 60%.
Por ltimo, buscan fidelizar a un 50% de sus clientes ya existentes, para lograr cumplir con los
objetivos antes planteados.
H. Relacin de factores claves, externos e internos, que afectan elxito en las ventas de la empr esa
Factores Externos
- Econmico
- Tecnolgico
- Socio Cultural
- Ecolgico
- Jurdico
- Demogrfico
Factores Internos
- Competidores
- Gobierno o sector
- Proveedores
- Clientes
- Medios de comunicacin
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Por lo general, dentro de una empresa, resulta muy dificultoso definir los clientes que la empresa
maneja. Sin embargo, una vez realizado el contacto con el cliente, debe hacerse un seguimiento,
para formar una cartera definida.
El principal problema con las ventas en Zamtsu es poder identificar la necesidad del usuarioantes de la visita, el nmero es ilimitado porque no se sabe cules son sus necesidades.
El riesgo que representa ir a las visitas a empresas para hacer las demostraciones con los
equipos, ya que se han presentado casos donde se ha sido vctimas de un robo durante una
visita.
Comunicarse con los ingenieros de planta no es sencillo, ya que sus respuestas tardan un poco
y ms an cuando se trata de respuestas por mail. Para minimizar esa espera se usa
mayormente el uso del Nextel para una comunicacin ms fluida con los posibles clientes.
La participacin en el mercado no puede ser estimada an, ya que cada vez van apareciendo
nuevos clientes y no se tiene uno que pueda calificarse como potencial. Asimismo se dificulta
dicha estimacin, ya que se trata de ofrecer productos mediante ventas especializadas, no
masivas, en cuyo caso sera mucho ms sencillo determinar la participacin en el mercado.
2. Organizacin
A.
Tipo de organizacin de ventas y l gica detrs de esa eleccin.Estn zonificados, ya que Lima tiene diferentes zonas industriales entonces la han dividido en
dos partes, hay una jefe de ventas zona norte la cual involucra la zona industrial del Callao y
Ventanilla, asimismo hay otra jefa de zona Sur, como Ate.
Diseo organizacional
AMCI est ideada inicialmente como una pequea empresa cuyo nmero de empleados ser el
mnimo suficiente para desarrollar las actividades antes mencionadas:
*AMCI: Automatizacin, monitoreo y control industrial.
Nmero de empleados
La organizacin inicial la integran las siguientes personas:
1) Gerente 01
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2) Administrador 01
3) Jefe Dpto. Tcnico 01
4) Asistente Tcnico 01
5) Jefe Dpto. Comercial 01
6) Asesor Tcnico (ventas) 02
7) Secretaria. 01
8) Conserje/mensajero 01
TOTAL: 09 personas
Organizacin
Teniendo en cuenta que se trata de una pequea empresa, AMCI estar organizada en un
principio de la forma que se indica en la figura, a continuacin:
TIPO DE ORGANIZACIN DE VENTAS:
Un buen plan organizacional debe cumplir con tres criterios. En primer lugar, debe permitir que
la empresa se d cuenta de los beneficios que se obtienen en la divisin y especializacin del
trabajo. Despus debe imprimir estabilidad y continuidad a los esfuerzos de ventas de laempresa. Esto se consigue mejor organizando las actividades, y no a las personas. Finalmente
debe generar una coordinacin eficaz de las diversas actividades asignadas a las distintas
personas de la fuerza de ventas y a los diferentes departamentos de la empresa.
El tipo de organizacin de ventas se ha hecho siguiendo una estructura horizontal.
Elementos
de apoyo
Elementos operativos
DIRECTORIO
GERENCIA
DEPARTAMENTODEPARTAMENTO
ADMINISTRACIN
SECRETARA
CONTABILIDAD
Taller Proyectos
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Zamtsu emplea a su propia fuerza de ventas, entonces es comn encontrar cuatro tipos de
organizacin horizontal, es decir las estructuradas geogrficamente, por tipo de producto, por
tipo de clientes y por funcin de ventas. La organizacin geogrfica es la ms sencilla y
frecuente, motivo por el cual Zamtsu la incorpora en su organizacin de ventas.
La ventaja de usar este tipo de organizacin de ventas es que los costos son bajos, y hayposibilidad de identificar con facilidad cul vendedor es responsable de cada cliente, sin
embargo se debe tomar en cuenta que hay que tener cuidado con la especializacin del trabajo.
Por ello Zamtsu reparte a sus vendedores entre tres a 5 marcas de los productos que ofrece
para que stos puedan especializarse y familiarizarse a fondo con los atributos tcnicos, las
aplicaciones y los mtodos ms efectivos para vender estos productos. Esta estrategia le
permite a la empresa obtener ventajas, ya que se trata de productos tcnicamente complejos
que tienen que ser ofrecidos por especialistas en la materia, por ello cada jefe de ventas es
responsable de las marcas encargadas y stos son ingenieros electrnicos, quienes tienen a su
vez dos o tres ayudantes empricos quienes solamente realizan las llamadas a la cartera de
clientes, pero quien se encarga de presentar el producto al cliente y ofrecer su descripcin soncada jefe de ventas de la respectiva zona geogrfica, ya que estos son los que tienen el
conocimiento amplio de cada producto y soporte tcnico de los mismos, el cual desarrollan con
continuas capacitaciones.
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B. Jerar qu a s co me rciale s ex is te nt es , ca nt idad de ve ndedo resdirectos, descripcin de canales de venta existentes ydistribuidores si fuera el caso.
La jerarqua del departamento de comercializacin tiene seis vendedores directos. Cuatro de los
cuales no son tcnicos pero que tienen amplio conocimiento en ventas.
- Zona norte de lima y Zona sur de lima: para no repetir clientes.
- Provincias
- Minera y Petrleo
Dos hombres que son tcnicos especialistas
- Estatales y Entidades Educativas: especialista en licitaciones, colegios y universidades.
- Proyectos y servicios: especialista en realizar proyectos
Adems, este departamento cuenta con diez Jefes de Lnea de Productos los cuales son
tcnicos completamente preparados y quienes se especializan en 4 o 5 marcas diferentes cada
uno. Estos diez vendedores son parte esencial de la organizacin debido a que el conocimiento
sobre los productos y su uso es la atributo de la tecnologa que venden.
3. Trabajo de Campo con vendedores
A. Describe como se organiza el vendedor y cmo elige o consigue lospr osp ecto s diar ios pa ra of re cer su pr odu cto .- V1. A partir del envo de propaganda a travs de revistas especializadas en el rubro, se
puede dar a conocer los productos que se ofrecen, tambin se hacen envos una vez
que nos envan la solicitud de cotizacin, una forma ms sencilla y menos costosa es la
del envi de email a todos los interesados del producto, a estas campaas se brinda un
seguimiento
- V2. El cliente que se puede manejar es de acuerdo a la zona en la que nos ubicamos ylos pasos para el desarrollo de una venta o cotizacin eficaz son las siguientes: La
paciencia que se puede tener con el cliente, la consulta con la parte tcnica para que se
pueda explicar con ms detalle sobre el producto. Por otro lado comentan que el
seguimiento debe de ser continuo para que se pueda brindar cualquier inconveniente
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del caso, este servicio postventa se brinda conjuntamente con las reas encargadas, as
como los jefes de cada marca.
B. El vendedor tiene idea de cuantos productos o a cuantas personastiene que vender al mes para cumplir su objetivo personal deingresos? Cuales son sus metas personales?
- V1. La venta vara segn al precio del producto, mientras ms caro sea el producto
menor ser la cantidad que podamos recaudar, la venta aproximada es de 7 a 8
productos por mes lo cual resulta ah veces complicado por lo duro de la competencia.
- V2. La venta vara segn la meta, la cual est entre 20000 nuevos soles, pero como meta
personal tengo a los 30000 a 38000.
C. Cuantas horas trabaja diariamente, cuntos clientes visitadiariamente?
- V1. En realidad trabajo 8 horas a parte de 1 hora de refrigerio, y el promedio de clientes
a los cuales visito est entre 6 y 7 por da
- V2. El trabajo consume mucho tiempo, pero ya me acostumbre, son 9 horas en las
cuales consume todo mi tiempo, pero la remuneracin lo vale, dentro de ese rango de
horas tengo 1 hora de refrigerio que sirve para darme un gran respiro, la cantidad de
clientes que visito estn de acuerdo al producto que vendo, pero por lo general estentre 5 o 6 clientes por da.
D. Comenta y evala, del 1 al 5, los siguientes aspectos (dnde 1 esp si mo y 5 equi va le a ex cele nt e) :
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V1 1 2 3 4 5
Saludo inicial al prospecto x
Manejo de preguntas para captar la atencin x
el inters y las necesidades del cliente x
capacidad de escucha x
argumentacin x
manejo de objeciones x
cierre de ventas x
solicitud de referidos x
capacidad de empata x
adaptabilidad o flexibilidad x
control de s mismo x
perseverancia x
tolerancia a la frustracin x
afn de vencer x
persuasin xconfianza en si mismo x
grado de energa o entusiasmo x
sociabilidad x
aceptacin al riesgo x
conocimiento del producto x
conocimiento de la competencia x
momento de despedida del cliente x
amabilidad en el trato x
lenguaje gestual x
lenguaje verbal x
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De 1 a al 50 Vendedor por poco animo, desmotiva, por el lugar de trabajo, inseguro y poco
inters de seguir en la empresa, desmotivado y poco sociable, quien no busca las oportunidades
de venta directas, si no que solo se enfoca a sus ventas de su zona y con poco entusiasmo
De 51 al 95 Vendedor con buena actitud tolerante a las los desordenes del trabajo, paciente con
los clientes pero aun con baja motivacin, seguro de su venta, pero no en busca del desarrollo
personal como vendedor y en busca de intereses para la empresa pero no identificado con ella
Del 95 al 125 Vendedor con excelente actitud que se encuentra continuamente en busca de
oportunidades de venta en todo su sector, tambin se siente identificado con la organizacin en
la que se aloja y pone todo su entusiasmo y dinamismo para concretar sus ventas, buena trato al
cliente y empata reconocida.
V2 1 2 3 4 5
Saludo inicial al prospecto x
Manejo de preguntas para captar la atencin x
el inters y las necesidades del cliente x
capacidad de escucha x
argumentacin x
manejo de objeciones x
cierre de ventas x
solicitud de referidos x
capacidad de empata x
adaptabilidad o flexibilidad x
control de s mismo x
perseverancia x
tolerancia a la frustracin x
afn de vencer x
persuasin xconfianza en si mismo x
grado de energa o entusiasmo x
sociabilidad x
aceptacin al riesgo x
conocimiento del producto x
conocimiento de la competencia x
momento de despedida del cliente x
amabilidad en el trato x
lenguaje gestual x
lenguaje verbal x
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En el caso de la entrevista a los dos vendedores, los resultados fueron favorables, por lo menos
para la empresa, ya que el rimero obtuvo un puntaje de 96 y el segundo un puntaje de 104, lo
cual significa que est en el rango de vendedores excelentes, con gran satisfaccin al trabajo y
su objetivo meta, identificado con la organizacin y en busca de nuevos clientescontinuamente.
E. Describe y comenta tus impresiones de una reunin del supervisorcon su equ1ipo de ventas, temas tratados y manejo de la reunin.
El inicio del da comienza en las maanas, en el cual cada jefe que por lo general son tcnicos
especializados en algunas marcas en especial, a partir de ellos estos tcnicos orientan a los
vendedores sobre las ventajas o desventajas nuevas o precisando las virtudes esenciales del
producto. Al igual que el, el jefe de ventas pone preponderancia en el eje de atencin al pblico,pues es el motor de su compaa, e incentivndolos a seguir perseverando.
4. Criterios de Reclutamiento y Seleccin
A. Perfil del vendedor y supervisorEn Zamtsu el perfil del vendedor es una persona audaz, debidamente capacitada, la cual tiene
todos los conocimientos especficos sobre los productos que comercializa la empresa y de los
cuales tiene bajo su responsabilidad.
Debido a que cada vendedor maneja una cantidad de clientes, y maneja solo ciertos productos
que la empresa distribuye, est altamente calificado para dirigirse a un cierto tipo de perfil de
cliente.
En cuanto al supervisor, este cuenta con los mismos conocimientos del vendedor, pero con una
amplitud mayor. Esto quiere decir que debe saber, no solo la informacin de alguno de los
productos que se comercializan, sino de todos en general. De esta manera, el supervisor estar
en la capacidad de verificar que todo procedimiento y actividad del vendedor sea la adecuada yque de esta misma manera pueda solucionar inconvenientes o consultas de los mismos
vendedores o en caso de tener contacto con los mismos clientes.
Es de esta forma, como en Zamtsu, se califica a los vendedores como personas de buen trato,
capacitadas e informadas sobre su producto, proactivos ante las diversas situaciones y tcnicos
profesionales para brindar el mejor servicio al cliente. As, estos requieres haber finalizado sus
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estudios secundarios, contar con una carrera tcnica o de mejor medida una universitaria, y es
esencial tener conocimientos mecnicos y de manejo de la maquinaria que se va a vender; la
cual ser enfatizada mediante las capacitaciones que la misma empresa les otorgar.
En cuanto a los supervisores, se les exigir los mismos grados carrera, pero con un adicional de
experiencia en el trato con sus colaboradores y el conocimiento del manejo de todas lasmquinas a supeditar.
B. Criterios y proceso de seleccin para cada unoEn el proceso de seleccin de cada uno de los empleados, Zamtsu realiza varias entrevistas, las
cuales otorgarn el criterio de decisin al rea de recursos humanos para cerciorarse que se est
contratando al personal adecuado y calificado que necesitan.
Las entrevistas suelen ser 3, una en primer lugar que ser con el supervisor del rea al que
ingresara la persona. En esta primera entrevista se evala de forma general el curriculum vitae,
la preparacin de la persona basado en un dialogo y preguntas sobre sus conocimientostcnicos. En la segunda entrevista, se le tomar una serie de pruebas que comprobarn que tan
apto est para el cargo que va a tomar, es decir, si cumple con el perfil que busca la empresa.
Del mismo modo, conversar con el gerente de recursos humanos el cul lo evaluar
personalmente. Por ltimo, la tercera entrevista tendr como fin que la persona a contratar,
converse directamente con su jefe de rea, para que este defina bien sus funciones a realizar y
le indique cuando empezara su labor.
C. r ea o pe rso na s en ca rgad as del pr oces oEn el proceso de intervencin interviene especficamente el rea de recursos humanos, la cual
se encargar de revisar que las personas a contratar cumplan con el perfil descrito para cada
puesto. Del mismo modo, las personas que tambin influirn en el proceso, sern los jefes de
reas involucrados.
5. Capacitacin y motivacin
a. Cmo enfoca el tema de motivacin a sus vendedores la empresa estudiada
La motivacin, entendida como la cantidad de esfuerzo que el vendedor quiere invertir en cada
actividad, las que incluyen visitas a posibles cuentas nuevas, en el sector industrial, disear y
organizar presentaciones para ventas, en las cuales deben, de ser posible, presentar el equipo
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que se planea vender, as tambin realizar llamadas telefnicas para sacar cita con algn posible
cliente.
Al tratarse de la venta de equipos destinados a mercados selectos de produccin industrial,
implican mucha tecnologa y alto costo, el gerente general se cuida mucho de comprobar que
las metas asignadas a los vendedores sean alcanzables, empezando por all ya se estcolaborando con la motivacin del personal, puesto que el vendedor al sentirla realizable se ir
acercando poco a poco a su realizacin, hasta que finalmente lo consiga. Modelo SMART de la
fijacin de metas: Estas deben ser especficas, medibles, alcanzables, relevantes, fijadas con
tiempo.
La motivacin de los empleados se ve influenciada por los incentivos que consisten en
comisiones entregadas bajo ciertas condiciones, la principal es que sobrepasen la meta
propuesta para un mes determinado, este es regulado por los respectivos jefes de marca. Por
ello en vista de la magnitud de las mediaciones, al vincular el desempeo y el logro de premios
es que Zamtsu considera que las comisiones son efectivas, ya que es ms probable que un
vendedor que recibe comisiones perciba mayores posibilidades de lograr ms paga al mejorar
su desempeo. El porcentaje de comisin oscila entre el 3 y 5% de las ventas, sobre un mnimo
preestablecido
El objetivo es que los empleados le dediquen ms esfuerzos a sus tareas, y sean persistentes con
ellas especialmente los vendedores para que puedan conseguir ms clientes potenciales y en un
menor tiempo.
.
La empresa no cree conveniente realizar ranking de mejores vendedores del mes, como otrasempresas, debido al perfil de su personal, esto llevara a originar un clima poco agradable en la
empresa.
En cuanto a los rasgos psicolgicos del vendedor, el gerente de Zamtsu reconoce que sus
vendedores tienen necesidades de logro, algunos ms fuertes que otros. De esa manera la
motivacin hacia los que pasen la meta asignada se refleja mediante reconocimiento, y un
mensaje de felicitacin a su correo, hecha por el gerente general, creando en ellos un
sentimiento de realizacin, al darse cuenta que no solo estn reconociendo su trabajo mediante
un incentivo monetario (comisin), sino que el mensaje transmitido le hace sentir que es una
pieza muy valiosa para la empresa.
Hay que considerar que el esfuerzo que invierte un vendedor en cada tarea relacionada con el
trabajo, llevar a algn nivel de logro en una o ms dimensiones de su desempeo. Estas
dimensiones incluyen, por ejemplo el volumen total de ventas, la rentabilidad de las ventas y el
nmero de nuevas cuentas generadas. Se supone que el desempeo del vendedor en alguna de
estas dimensiones ser evaluado por los superiores y recompensado con uno o ms premios.
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La empresa cree tambin que lograr una cultura organizacional idnea para que los
profesionales realicen sus labores bajo estndares de calidad creciente contribuira con la
motivacin, por ello han incluido como parte de su cultura un almuerzo cada fin de mes, pues al
tratarse de un nmero reducido de personal, los costos no sern tan elevados, esto se realizacon el objetivo de conocer de manera global y bajo distintas perspectivas las opiniones de los
empleados respecto a los problemas acontecidos durante el mes. Asimismo, un clima laboral
favorable que contribuya al buen desempeo de los empleados de la empresa. Una buena
forma de motivar a los empleados, es convertir el lugar de trabajo en un entorno atractivo que
favorecer el mayor rendimiento. Est formado por el entorno fsico y material que rodea al
trabajador en su propio puesto de trabajo. Est influido por los siguientes factores:
1. Ergonoma, relacionado a adaptar los productos, las tareas, las herramientas, los
espacios y el entorno en general, a la capacidad y necesidades de las personas, de
manera que mejore la eficiencia, seguridad y bienestar del personal. El propsito ser
que el material que se encuentre en el entorno de los empleados, no cause mayorperturbacin en su uso por ellos mismos.
2. Puesto de trabajo, relacionado al lugar donde los empleados pasan la mayor parte del
tiempo, que est previsto tengan el diseo, dimensiones, calidad del material, etc.
adecuados, del mobiliario en contacto permanente con ellos.
3. Ambiente fsico que rodea, relacionado al medio sensible que rodea a los empleados,
como son la temperatura, intensidad de luz, corrientes de viento, etc. que sern
atendidos para el completo bienestar de los empleados.
La comunicacin es eficaz, los objetivos se expresan claramente.
El vendedor se siente motivado al saber que mientras trabaja puede realizar carrera, la
realizacin es su estmulo.
Existe liderazgo en la empresa, el GG cumple su eficientemente su rol.
b. Describa cmo se lleva a cabo y principales temas de capacitacin a los canales
de venta
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Debemos resaltar que la empresa Zamtsu prefiere la participacin de profesionales mujeres en
la labor de ventas, dado el predominio de los hombres en los cargos de planta de la industria
nacional, de esta manera se logra una mayor fluidez en la comunicacin, la cual en muchos
casos termina en la separacin de una cita y finalmente la compra del producto.
Capacitar en el extranjero y en el pas al personal tcnico, generalmente son enviados a EEUU el
o los jefes de ventas de la zona en donde el producto estrella tiene demanda. El producto
estrella.- Ubicado en el cuadrante II (Alta participacin, alto crecimiento), corresponde al
desarrollo de proyectos de automatizacin, basados en Software de supervisin y control del
tipo SCADA (Supervisory, control and data acquisition) por medio de PC industriales, junto con
mdulos de interfase y acondicionadores de seal, sensores, etc. Tambin se considera el diseoe integracin modular de equipos, instrumentos fijos y sensores de diferente configuracin y
marca, que se complementan en su funcin para cubrir la aplicacin requerida, de muy alto
nivel tcnico y de gran rentabilidad.
Este tipo de capacitacin est orientado a que la persona que la reciba ser el centro de
creacin de valor, como nico intrprete de la informacin para crear conocimiento en el resto
de vendedores, los cuales tienen que aprender para poder ofrecer el producto de la manera
correcta.
Capacitacin para ventas por telfono:
El gerente comercial rene al personal que se encarga de hacer las llamadas, juntos deben
preparar un guin el cual usarn para ofrecer el producto va telefnica, este les indica como
tratar al receptor de la llamada, bsico para poder tener una comunicacin efectiva y se logren
concretar citas con posibles clientes.
Capacitacin para personal de ventas por organizacin geogrfica:
Realizar reuniones cada fin de semana para evaluar y analizar problemas acontecidos en cada
empresa visitada, para lograr que las funciones sean llevadas a cabo con eficiencia.
Capacitacin mediante estudio de manuales de instrumentacin y automatizacin industrial,
enseado por especialistas en la materia que integran el departamento tcnico, conformado por
un ingeniero electrnico como jefe e integrado por un asistente tcnico. A pesar de que es
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requisito para ingresar a la empresa este tipo de conocimientos, es necesario actualizarlos
permanentemente y de acuerdo con las marcas que maneja cada vendedor de cada zona
geogrfica.
Los das sbado, todo el personal realiza una reunin de calidad, bajo el principio de crculos de
calidad, en la que los empleados opinen sobre los aciertos y errores cometidos, se discutan losproblemas y se reciban sugerencias de mejora y cambio a los procedimientos realizados.
Presentacin y venta de productos en cada empresa por cada zona geogrfica.
Para ello el personal no solo debe estudiar los manuales de cada producto, sino tambin contar
con la ayuda de los tcnicos, los vendedores de cada zona geogrfica tiene sesiones de 3 horas
semanales con los tcnicos para el estudio del adecuado manejo de los equipos. El objetivo es
que el vendedor est preparado para iniciar la gestin de venta o vender a travs de visitas
concertadas de presentacin de productos o servicios a las empresas industriales.
Mantenimiento de punto de venta
Despus de vender los productos de la empresa, el vendedor debe continuar con su tarea, para
estar preparado necesita capacitarse en conocimientos de inspeccin y deteccin de defectos
en los equipos directamente en el punto de venta. Esto permite incrementar demanda de
producto a travs del servicio post venta al cliente as como obtener informacin de percepcin
de producto y marca e informacin de acciones de la competencia. Para ello el vendedor debe
estar preparado para hacer las preguntas oportunas, con el fin de no parecer interesado en losmovimientos de la competencia.
Para comprobar los resultados de las capacitaciones se realizan estos tipos de pruebas al
personal contratado, para medir su evolucin:
-Competencias tcnicas.
-Habilidad para las relaciones interpersonales.
-Habilidad para la solucin de problemas
La evaluacin del desempeo ser efectuada en forma mensual, durante la primera semana del
mes siguiente, a cargo del gerente, a travs de una carta oficial en la cual se le indica a cada
empleado sus aciertos y deficiencias del periodo.
La capacitacin no solo se realiza a nivel tcnico sino tambin interpersonal, mediante la
asistencia a los talleres de psicologa organizacional, la cual ser obligatoria para todo el
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personal, con la gerencia a la cabeza, sin interferir con las labores de rutina, por lo que est
previsto se efecte los das Sbado.
6. Sistemas de compensacin e incentivos
a. Defina los sistemas de compensacin que utilizan a nivel de vendedores y
supervisores
El mtodo de compensacin que s ele brinda a los vendedores es indistinto, ya que se
encuentra distinto tipo de vendedores, esto es segn el tipo de instrumento que se
quiera ofrecer o vender, a partir de ah se genera diferentes alternativas con relacin a
las comisiones en los vendedores, a continuacin se detallan para cada uno de ellos.
Vendedores telefonistas
La comisiones para los vendedores telefonistas constan, principalmente segn la
cantidad de cliente contactados, pueden albergar, ofrecen los productos con relacin a
una base de datos previamente obtenida, estos vendedores, contactan los clientes,
incluyendo una cita, para que un vendedor tcnico pueda visitarlos y explicarles los
beneficios del producto interesado. Este tipo de vendedores no albergar una comisin,
ya que solo cuentan con un sueldo neto.
Vendedores visitadores
Una vez aceptado, el cliente, la visita de un vendedor, este explica a los beneficios de
este producto, pero aparte de esto, este tipo de vendedor cuenta con su propia base de
clientes a los cuales ofrece el producto, en su zona, y a partir de ese instante genera por
cada venta lograda, una comisin significante, una vez cumplida la meta de la venta ,
podr generar generar mayor comisin, segn la cantidad de aparatos que pueda
vender con eficiencia.
Tcnicos jefes de marca
Este tipo de vendedores es ms especializado, por que se dirige a clientes con un mayor
conocimiento del mercado, y quienes desena productos especficos y muy tcnicos, por
lo cual es necesario, mandar a expertos de la marca solicitada.
b. Describa otros incentivos o premios que utilizan para los canales de venta
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En principio. Para lo indistintos canales de venta se describe los incentivos o premio que
se utilizan:
Vendedores telefonista: Estos no reciben ningn comisin, pero si un incentivos por
seguir o motivar su participacin en el trato con el cliente.
Vendedores visitadores: Estos vendedores a parte de un sueldo bsico, cuenta con una
escala de comisin, en las cuales pueden acceder a la siguiente a partir de que haya
cumplido su meta del mes o meta anual.
Tcnico jefes de marca: estos vendedores cuenta con un sistema parecido al de los de
vendedores visitadores, pero tambin cuentan, con comisiones de satisfaccin del
cliente. Segn ciertos indicadores, y satisfaccin en la cadena de suministro. Estos
vendedores son mas especialistas, pero tambin cuentan con una comisin, por
representar a la marca en la que es.
7. Costos e Indicadores de desempeo
A. Describa los principales costos de venta en la empresa y objetivosde rentabilidad
Sueldo + comisiones rea de ventas
- Vendedores telefonistas
- Vendedores visitadores
- Tcnicos jefes de marca
Costo del(los) equipo(s) vendido(s)
Gastos de material publicitario
- Folletos
- Revista de productos
- Publicidad en pginas amarillas
Transporte
- Transporte de los visitadores a los recintos de los clientes
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- Servicio de entrega de producto
Gastos Fijos
- Telefona: Central telefnica, nextel, rpm, rpc
- Internet
- Agua
- Luz
Objetivo de rentabilidad
La empresa persigue una rentabilidad no menor del 30%.
B. Describa los indicadores de desempeo y eficiencia que utilizanDatos: #Visitas concertadas, #Visitas realizadas, #Clientes, #Clientes nuevos, Ventas $, # Ventas,
Indicadores:
# Promedio De Visitas Al Mes por Zona
#Promedio De Visitas Al Ao por Zona
# Promedio De Ventas Al Mes por Zona
# Promedio De Ventas Al Ao por Zona
# Promedio De Ventas Totales Al Mes
# Promedio De Ventas Totales Al Ao
# Promedio De Nuevos Clientes Al Mes
# Promedio De Nuevos Clientes Al Ao
# De Ventas Totales Por Zona Al Mes / # Visitas Realizadas En La Zona Al Mes = % De Eficiencia
En Ventas De Las Visitas Por Zona Al Mes
# De Ventas Totales Mes / # Visitas Totales del Mes = % Eficiencia en ventas por visitas
realizadas por mes
# De Ventas Totales ao / # Visitas Totales del ao = % Eficiencia en ventas por visitas realizadas
por ao
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# De Ventas Realizadas / # De Clientes Contactados = % Eficiencia En Ventas
# De visitas realizadas / # De visitas concertadas = % Eficiencia en visitas
(# De Clientes Nuevos Del Mes Actual - # De Clientes Nuevos Del Mes Anterior) / # Clientes
Nuevos Del Mes Anterior = % De Crecimiento De Nuevos Clientes
C. Describa los reportes que utilizan los vendedores y supervisoresLos jefes de ventas de las diferentes divisiones tienen a disposicin de cada uno su propio
reporte de ventas, en los que ellos mismos ingresan los datos de sus ventas realizadas mes a
mes. En este reporte guardan datos como la fecha de venta, los datos del cliente (cliente,
direccin, telfonos de contacto, email, rubro y cargo), descripcin de los productos adquiridos
(valor de venta, artculos vendidos y cantidad de artculos).
Tambin, los vendedores tienen tambin un formato digital de agenda en donde el asistente de
cada zona apunta las visitas a realizarse, armando para el visitador el cronograma de visitas
mensualmente. En este reporte queda registrando la agenda por aos de cada zona de venta. En
esta agenda se registran datos como los datos del contacto, datos de la empresa o asociacin a
la que pertenece, datos de intereses, datos de la cita (fecha, hora y direccin).
Asimismo, se guarda una base datos sobre los clientes atendidos histricamente por la empresa,
los productos comprados y los servicios adicionales obtenidos por los mismos. Adicionalmente
tienen una base de datos sobre clientes potenciales de la empresa.
La gerente administrativa es la que por el momento est a cargo del rea de ventas. Dicha
persona tiene acceso a toda la informacin que manejan los vendedores. Adems, tiene una
tabla de datos adicional en la que se rene toda la informacin sobre las ventas realizadas por
todos los vendedores de la empresa. Estos datos sirven para hacer las estadsticas de venta, ver
el crecimiento de la empresa, manejar tablas comparativas anuales, ver el progreso de los
vendedores, entre otros.
Todas estas tablas mencionadas, han sido desarrolladas en el programa Microsoft Office Excel
2007, el cual pese a ser un programa que ha permitido que progresivamente se vaya adaptando
a las necesidades de la empresa este programa deja de ser adecuado para el ayuda en el
crecimiento y mejoramiento de la organizacin.
8. Conclusiones
La empresa actualmente se encuentra en pleno crecimiento. Crecimiento que se ha visto
constante desde hace un par de aos. Esto requiere que la empresa se encuentre
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constantemente evaluacin y que los datos estadsticos de la organizacin se realicen de
manera automtica, para que en el momento que lo requieran lo tengan a la mano. Esto
permitira que la administracin pueda tomar decisiones certeras en el momento que se presente
alguna duda sobre la evolucin de las ventas.
A partir del trabajo realizado por parte del grupo se puede rescatar que Zamtsu, si bien
cuenta con una participacin de mercado mnima en relacin a algunos productos, la
venta de distintos productos hace que el margen aumente, lo cual es muy conveniente
para la empresa el diversificar la venta de sus productos, as como tambin el tener
tcnicos o ingenieros en la venta directa, adems de ello asesoran y capacitan a los
vendedores para que puedan ofrecer los productos.
Por otro lado, que la fuerza de ventas posee a partir del test de a aspectos con el cliente,
que se identifica concientemente con la empresa y por lo tanto se siente capaz de poder
salir a generar sus ventas, con ganas de sobrepasar el monto mnimo para generarse
una mayor comisin.
Si bien el trabajo en la empresa es de libertad plena, los vendedores tienen que enviar
sus resultados y reportes continuamente con los jefes de marca los cuales se les hace
mas sencillo el seguimiento a sus vendedores
Sobre el perfil del vendedor, no se trata de cualquier tipo de vendedor, sino que son
especializados, con conocimientos tcnicos y universitarios, para generar mayores
alternativas al cliente, y este pueda quedar satisfecho. Lo interesante es que en este
caso la mayora son mujeres.
El rea de reclutamiento es efectiva, se tiene claro el perfil del vendedor.
La motivacin y capacitacin hasta e momento son las adecuadas. La primera porque la
rotacin ha sido mnima en los dos ltimos aos y la segunda porque los beneficios han
superado a los costos del desarrollo de las capacitaciones.
9. Recomendaciones
A medida que crece la empresa debe ir viendo la posibilidad de contratar a unapersona encargada exclusivamente de los recursos humanos.
La empresa actualmente se encuentra en pleno crecimiento. Crecimiento que se
ha visto constante desde hace un par de aos. Esto requiere que la empresa se
encuentre constantemente evaluacin y que los datos estadsticos de la
organizacin se realicen de manera automtica, para que en el momento que lo
requieran lo tengan a la mano. Esto permitira que la administracin pueda tomar
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decisiones certeras en el momento que se presente alguna duda sobre la
evolucin de las ventas.