5 10/2012

Zaposleni treba da shvate zašto je neophodno nešto menjati

L J U D S K I R E S U R S I

K ada želim da pričam o sprovođe-nju promena u kompaniji uvek prvo pomislim na tikvice. Priču u kojoj su glavni akter tikvice i baka moja kole-

ginica predavač koristi kao ilustrativan primer na treninzima iz oblasti upravljanja promena-ma i kreiranja organizacione kulture kompani-ja. Priča ide ovako…u kuhinji majka i ćerka pra-ve ručak i seku tikvice, svaku tikvicu seku ta-ko da se od strane oba kraja i onda se tikvica stavlja u šerpu. Posle nekog vremena, ćerka, koja je sve vreme pomagala majci i sekla i sla-gala tikvice zajedno sa njom, upita majku za-što oni seku tikvice na taj način. Majka se za-mislila i onda joj odgovorila da ona zapravo ne zna odgovor na to pitanje i da bi najbolje bilo da pita baku, jer su oni tako oduvek radili i da ba-ka sigurno zna razlog. Kada je devojčica pita-la baku, baka se samo nasmejala i odgovorila joj da je to bilo tako jer u njeno vreme nije bilo velikih šerpi, pa je bilo potrebno da se tikvice prilagode veličini šerpe, i dodala je da oni sa-da, naravno, nemaju više potrebe da seku ti-kvice na taj način…“Koliko ‘tikvica’ postoji u mojoj kompaniji i ko-jom brzinom se menja veličina ‘šerpi’? “ je jed-no od važnih pitanja za svakog dobrog men-džera.. Ali, nažalost, nije dovoljno samo imati predstavu o postojanju potrebe za promena-ma, najveći izazov za svakog menadžera upra-vo će biti njihovo sprovođenje.

Moć ubeđivanja

Često čujemo menadžere, direktore ili vlasni-ke kako kažu: “Moja organizacija treba da se menja. Na koji način da na to nateram ljude koji rade u njoj kada svi žele da sve ostane po sta-rom?”. Da li je baš tako?

Vrlo često se dešava da je veliki broj zaposlenih već i sam u suštini uočio potrebu za izvesnom promenom, potrebno je ‘samo’ da ih ‘ubedi-mo’ da je naš koncept promene prava stvar i za kompaniju i za njih lično. Svaka promena je proces i da bi u potpunosti zaživela potreb-no je da ljudi shvate, u glavama i u srcima, za-što je promena neophodna i kuda ih vodi. Po-trebno je da svaka promena ima jasno defi ni-sanu svrhu i cilj, odnosno da promenu posta-vimo kao proces koji ima red. Čak i onda kada na samom početku uvođenja promena nema svih informacija za potpunu argumentaciju, ona mora postojati. Ako želimo uvođenje promena mora neko da ustane i jasno da kaže sve ono čime se od argumenata trenutno raspolaže, da ukaže na eventualne sumnje i strahove koji

trenutno postoje, ali da pritom konkretno pred-stavi čvrst poslovnih stav koji ‘pije vodu’.Čak i kada sve uradimo kako treba nikad se ne-će desiti da su svi otvoreni i da iskreno prihvate uvođenje promena. Da bi došlo do promene, na vrhu su vam potrebni oni koji istinski u nju veruju, a na svim drugim pozicijama oni koji su spremni da zavrnu rukave. Bitno je da pokretač promena ima prave ljude oko sebe koji zajedno sa njim dele iste misli, stavove i veru. Bez tog ‘energetskog jezgra’ sprovođenje promene će biti veoma teško, gotovo nemoguće.

Kako se boriti protiv otpora

Kada uvodimo promene u kompaniji važno je da, između ostalog, imamo odgovor na dva pitanja: zašto je promena koju uvodimo važna

Promene i energijaPromena u potpunosti predstavlja ključan sadržaj posla.Treba da sprovodite promene i to bolje pre nego što dođete u situaciju da to zaista morate da radite. Da bi došlo do promene, na vrhu su vam potrebni oni koji istinski u nju veruju, a na svim drugim pozicijama oni koji su spremni da zavrnu rukave.

Autor:Snežana Filipović, direktor Merit plana

10/2012 6

L J U D S K I R E S U R S I

Radnici pod stresom su spremni da ‘puknu’

Anketa Regusa, kroz koju je mišlje-nje izrazilo više od 16.000 profesi-onalaca iz celog sveta, otkrila je da 32% srpskih ispitanika kaže da im

je porastao nivo stresa tokom prošle godine, dok 55% kaže da se nivo stresa nije prome-nio. Nestabilna svetska ekonomska situaci-ja dala je ‘gorivo’ ovom rastućem pritisku, a ispitanici potvrđuju da je većina stresnih situ-acija profesionalne a ne lične prirode, pri če-mu lične fi nansije (73%), klijenti (64%) i posao (59%) zauzimaju sam vrh liste uzroka stresa. Istraživanje se takođe fokusiralo na moguća rešenja i otkrilo je da skoro tri četvrtine (73%) srpskih ispitanika prepoznaje fl eksibilan na-čin rada kao vid smanjivanja stresa.

Fleksibilan način rada

Polovina ispitanika misli da je fl eksibilan na-čin rada bolji za porodične odnose, njih 36% kaže da je ovakav način rada jeftiniji od ra-da na fi ksnoj lokaciji, a 82% da to poboljšava produktivnost. Globalno, radnici u malim pre-duzećima će verovatnije doživeti stres zbog klijenata (42%) nego radnici u velikim predu-zećima (27%), ali njih manje pritiska uprava (20%) nego njihove parnjake u većim fi rma-ma (40%).Katerina Manou, oblasni direktor u kompani-ji Regus, kaže: “Nesumnjivo je da su radnici pod stresom nesrećni i nezdravi radnici, ta-ko da preduzeća koja žele da pomognu da njihovo osoblje ima ispunjeniji život ne sme-ju da propuste da analiziraju nivoe stresa u svojoj organizaciji i da se uhvate u koštac sa njima. Pored toga, težak danak stresa pada

ne samo na radnike, već i na preduzeća ka-da otkriju da njihovo osoblje ne može da radi kao što je potrebno, da mu je treba više bo-lovanja i da je manje efi kasno.”

Sve smo bliži ‘pregorevanju’

Potvrđujući prethodno istraživanje kompani-je Regus koje je pokazalo da se 58% radnika oseća zdravije zbog fl eksibilnog načina rada, ispitanici su i u ovom istraživanju jasno pre-poznali fl eksibilan oblik rada kao jedno mo-guće rešenje za njihove visoke nivoe stresa. Uz to, oni su saopštili da je fl eksibilnost bolja za porodične odnose i da pomaže da se po-boljša ukupna ravnoteža između posla i slo-bodnog vremena, kao i da se stvori blago-stanje. Takođe, ispitanici smatraju da fl eksi-bilan način rada poboljšava produktivnost i manje košta od tradicionalnog rada u kance-lariji. “Sve ovo su značajni dokazi da poveća-nje fl eksibilnosti pomaže da se smanji stres kod zaposlenih”, kaže Katerina Manou.Ona upozorava i da nivoi stresa nastavljaju da se povećavaju u celom svetu, pri čemu se radnici sve više približavaju ‘pregoreva-nju’. “Kratkoročno, to znači gubitak vrednih radnika i poslovanje sa manjom produktivno-šću dok se osoblje bori sa zdravstvenim pro-blemima, nesanicom i iscrpljenošću koji su povezani sa stresom. Međutim, dugoročne uticaje ovog pritiska još uvek je teško pred-videti, a mogu biti katastrofalni”, kaže obla-sni direktor u kompaniji Regus. ■

Srbija: radnici pod pritiskomSrbija: radnici pod pritiskom

za kompaniju i zašto je promena koju uvodi-mo važna za svakog zaposlenog koji treba da učestvuje u sprovođenju promene. Ono što se ne sme zaboraviti je da svaki put kada menad-žment progovori o nužnosti promena u poslo-vanju kompanije treba zaposlenima da uputi i poruku o pozitivnom učinku te promene na lič-nom nivou za svakog od njih. Čak i kada su po godinama stariji i na višim položajima u kom-paniji, ljudi te poruke čuju.Prema procenama Jacka Welcha u prosečnoj kompaniji 10% zaposlenih može se nazvati ‘ro-đenim pokretačima promena’ - to su oni koji u promenama istinski uživaju i u njihovu realiza-ciju su spremni da ulože veliku energiju i opti-mizam. Njih oko 75% u početku neće biti odu-ševljeno promenama, ali kada ih uverite da su one nužne oni će kazati : “U redu, ako je tako, krenimo već jednom!”. Preostalih 15% čine oni koji žive u prošlim vremenima bilo u emocional-nom, intelektualnom ili političkom smislu. Oni će se boriti protiv promena sve do mučnog kraja. Za kvalitetno sprovođenje promena u kompa-niji od strane spremnog menadžmenta važno je da ova treća grupa, tzv. ‘opirači promena-ma’ ne ostanu u novoj radnoj sredini koju gra-dimo i koja ima novu viziju budućnosti koju oni ne žele da prihvate.Da bi promene zaživele i postale stvarne po-trebno je dovoljno pozitivne energije i uverljivih argumenata koje će vremenom privlačiti sve vi-še zaposlenih na stranu prihvatanja i učestvova-nja u promenama. Najbolji podstrek za sve ak-tere u promenama je uočavanje prvih pozitivnih rezultata i ispunjenje obećanih ličnih benefi ta.

Ne ‘oglašavajte’ neželjeno ponašanje

Prilikom uvođenja promena važno je podstica-ti ‘pozitivnu statistiku’ koja se odnosi na uvo-đenje promene. Moć pozitivnog govora je ve-lika. Ako to okolnosti dopuštaju, treba ukaza-ti na pozitivne primere. Ponekad je to moguće učiniti prikazom pozitivne statistike. Dobro bi bi-lo objaviti broj odeljenja, zaposlenih i/ili kolega koji su već uključeni u nov način rada, umesto da se pažnja posvećuje onima koji odbijaju da nov režim rada prihvate. To ide u prilog poznatoj hipotezi da se učestalo neželjeno ponašanje ne treba oglašavati, jer takav podatak može done-ti veću štetu nego korist. Upotrebom negatativ-nog socijalnog dokaza, može zapravo doći do suprotnog efekta tj da poruka bude da se jav-nosti ukaže na opštu rasprpstranjenost neželje-nog ponašanja umesto na nepoželjnost takvog ponašanja. Zato kad god je to moguće treba iz-beći ovu zamku i ukazivati na pozitivne primere koji idu na ruku uvođenju promene.

Naoružajte se strpljenjem, promene se ne uvo-de preko noći. Obično je potrebno godinu da-na i duže za uočavanje prvih rezultata korpo-rativnih promena. Sve počinje od hrabrosti, da li je imate?

A N K E TA

Radnici u našoj zemlji su pod sve većim stresom i ne vide nikakvu mogućnost za oslobađanje od njega,

otkriva najnovije istraživanje kompanije Regus.

O kompanijiRegus je najveći svetski dobavljač rešenja u vezi sa poslovnim prostorom, uz proizvode i usluge od potpuno opremljenih kancelarija do profesionalnih sala za sastanke, poslovnih salona i najveće glo-balne mreže studija za video komunikaciju. Regus omogućava ljudima da rade, bez obzira da li je to od kuće, u pokretu ili iz kancelarije. Više od 800.000 klijenata svakodnevno koristi prednosti prostora kompanije Regus koji je na globalnom nivou po-deljen između 1.100 lokacija u 500 gradova i 86 zemalja. Kompanija je osnovana 1989. u Briselu, u Belgiji. Njeno sedište nalazi se u Luksemburgu, a prisutna je i na Londonskoj berzi. Više informacija potražite na sledećoj lokaciji: www.regus.com.