Upload
jonas-sanford
View
49
Download
0
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Zarz ą dzanie kosztami p rojektu. Obejmuje procesy niezbędne do zakończenia projektu w ramach ustalonego budżetu Planowanie zasobów Szacowanie kosztów Budżetowanie – przydzielenie oszacowanych kosztów do zadań Kontrola kosztów – kontrolowanie zmian w budżecie projektu. - PowerPoint PPT Presentation
Citation preview
Zarządzanie kosztami projektu
Obejmuje procesy niezbędne do zakończenia projektu w ramach ustalonego budżetu
Planowanie zasobów Szacowanie kosztów Budżetowanie – przydzielenie
oszacowanych kosztów do zadań Kontrola kosztów – kontrolowanie zmian w
budżecie projektu
Podstawowe pojęcia
Koszty w ekonomiiW sensie ekonomicznym koszty to wszystkie płatności, jakich firma musi dokonać, aby przyciągnąć niezbędne środki produkcji
Koszty w rachunkowościto wyrażona w pieniądzu wartość pracy oraz czynników produkcji zużytych (zużyte materiały, zużycie środków trwałych - amortyzacja) w celu wytworzenia określonych wyrobów czy świadczenia określonych usług
Podstawowe pojęcia
Przychody ze sprzedażywartość w cenie sprzedaży sprzedanych (niekoniecznie zapłaconych) produktów
Przepływy gotówkowefaktyczny ruch gotówki (wydatki, wpływy)
Środki trwałe – kosztem jest tylko amortyzacja
Vat nie jest kosztem ani przychodem (w firmach będących płatnikami VAT-u)
Vat należny – sprzedaż, VAT naliczony - zakupy
Koszty firmy a koszty projektu
Kontrola kosztów i przychodów – rentowność (zyskowność) projektu w stosunku do rentowności całej firmy
Kontrola kosztów – udział kosztów projektu w kosztach firmy
Kontrola przepływów gotówkowych projektu – płynność finansowa, identyfikowanie potrzeb (chwilowego?) dodatkowego finansowania
Podstawowe pojęcia
Koszty bezpośrednieto te, które można bezpośrednio przypisać produktom (usługom, projektom) na podstawie materiałów źródłowych
Koszty pośrednienie mogą być wprost odniesione do obiektów na podstawie materiałów źródłowych, trzeba znaleźć inny sposób rozdziału
Rozdział kosztów ogólnych metodą tradycyjną
jeden klucz podziału dla wszystkich rodzajów kosztów
Koszty ogólne(np. koszty wynagrodzenia
sekretarki)
Projekt 1 Projekt 2Normalna działalność
przedsiębiorstwa (np. produkcja wyrobów)
10 %5 % 85 %
Rozdział kosztów ogólnych metodą ABC (Activity Based Costing)
Różne klucze podziału dla różnych działań
Koszty ogólne(np. koszty wynagrodzenia sekretarki)
Projekt 1 Projekt 2Normalna działalność
przedsiębiorstwa (np. produkcja wyrobów)
50 %
25 %
25 %
Rozmowy telefoniczne Itd.Pisanie listów
Zarządzanie kosztami projektuProces: Szacowanie kosztów
Wejście: struktura podziału prac zapotrzebowanie na
zasoby stawki zasobów szacunkowe czasy
trwania zadań historia plan kont
Narzędzia i techniki ocena ekspercka szacowanie poprzez analogię modelowanie parametryczne szacowanie wstępujące
(bottom-up) narzędzia komputerowe
Wyjście oszacowania kosztów dane pomocnicze plan zarządzania kosztami
Metody szacowania kosztów
Dokładna estymacja nie zawsze jest możliwa!
Dokładność estymacji
Koszt estymacji
Metody szacowania kosztów Szacowanie wstępujące (bottom-up)
Dekompozycja projektu na „najmniejsze składowe”
Szacowanie kosztów na poziomie szczegółowych elementów
Sumowanie kosztów „od szczegółu do ogółu” Dokładność oszacowania rzędu 5% Metoda bardzo pracochłonna, zwłaszcza w
pierwszych oszacowaniach Dobre zdokumentowanie analizy może być
wykorzystane w przyszłych projektach (kapitalizacja wiedzy)
Metody szacowania kosztów Poprzez analogię (top-down)
Oszacowanie na podstawie rzeczywistych kosztów wcześniejszych projektów
Jeżeli oszacowanie oparte jest na „podobnym” projekcie z przeszłości – średni błąd oszacowania wynosi +/- 15%w przeciwnym przypadkubłąd jest rzędu +/- 35%
Wymaga „banku wiedzy” o kosztach różnego typu projektów (kapitalizacja wiedzy o zrealizowanych projektach)
Metody szacowania kosztów Ocena ekspercka
Pojedynczy ekspert może się bardzo pomylić (do 70%), dlatego uśrednia się oceny wielu ekspertów
Dokładność oszacowania rzędu 15-20% zapewnia udział około 70 ekspertów (!)
Metoda droga
Estymacja powinna być rzetelna
Jeśli zawsze zbyt optymistyczna – przewiduje się rezerwy (czy potrzebne?)
Jeśli zawsze pesymistyczna – uśpiona czujność
Niska cena przy optymistycznej estymacji – nie opłaca się na dłuższą metę
Kto powinien podawać oszacowania kosztów?
Wykonawcy? Zewnętrzni eksperci? Ceny zakupu materiałów – dział
zaopatrzenia
Estymacja zdecentralizowana, przez wykonawców – system formularzy, spotkań
Szacowanie kosztów
Niezależnie od metody szacowania kosztów, koszty należy szacować nie jako wartości zdeterminowane, lecz w postaci rozkładówprawdopodobieństwa
Dokładność szacowania kosztów rośnie z czasem wstępne oszacowania kosztów są obarczone dużym błędem im później szacujemy koszty, tym możliwa jest lepsza jakość
oszacowania
Dlatego, budżet projektu powinien składać się z: kwoty równej oszacowanym kosztom rezerwy na ryzyko (ang. undistributed budget) Ponadto, często planuje się tzw. rezerwę zarządu (ang.
management reserve), dla pokrycia ewentualnych strat
Rozkład kosztu projektu
0
50
75
100
Koszt
Pr-
stw
o
90
1000 1500
Szacowanie kosztów z uwzględnieniem ryzyka
Pr-stwo 10% 25% 50% 75% 90%
Koszt 800 900 1000 1200 1500
Prawdopodobieństwo, że koszt zadania nie przekroczy danej kwoty
Budżet projektu równa się kosztom szacowanym z pr-stwem na poziomie 50% oraz z takiej rezerwy,która zapewni wymagany poziom bezpieczeństwa.Poziom 75%: 1000 + 200Poziom 90%: 1000 + 500
Kodowanie kosztów
Związane z SPP (WBS) i kontami księgowymi z Zakładowego Planu Kont
Ma zapewnić możliwość szybkiego otrzymywania wszystkich niezbędnych informacji
Skumulowane koszty planowane
Czas
Planowany koszt planowanej pracy(BCWS)
Niebezpieczeństwa myślenia kosztowo-budżetowego
Celem projektu nie jest zmniejszenie kosztów, lecz odniesienie korzyści:
rzeczywiste wpływy oszczędności wynikłe z projektu korzyści pozafinansowe
Wartość projektu uwzględnia nakłady, korzyści i ryzyko
Koszty mogą rosnąć, budżet może być przekroczony – jeśli tylko jednocześnie wzrasta wartość projektu
Niezbędny jest DYNAMICZNY model wyznaczający zmienna wartość projektu w czasie – nie wystarczy ocenić projekt tylko na początku!
Zarządzanie kosztami projektuProces: Budżetowanie
Wejście oszacowania kosztów struktura podziału prac harmonogram
Narzędzia i techniki narzędzia i techniki szacowania kosztów
Wyjście plan bazowy kosztów
HARMONOGRAM RZECZOWO-FINANSOWY
BUDŻET PROJEKTU - ZADANIA
BUDŻET PROJEKTU - ZASOBY
Robocizna, Materiały, Sprzęt, Podwykonawcy
Zarządzanie kosztami projektuProces: Kontrola kosztów
Wejście plan bazowy kosztów raporty powykonawcze zapotrzebowanie na
zmiany plan zarządzania
kosztami Narzędzia i techniki
system kontroli zmiany kosztów
pomiar wykonania planowanie dodatkowe narzędzia komputerowe
Wyjście zrewidowane oszacowania
kosztów uaktualnienia budżetu działania korygujące szacowany koszt końcowy kapitalizacja wiedzy
KOSZTY PLANOWANE - RZECZYWISTE
Kontrola kosztów w trakcie realizacji
Kiedy zostanie przekroczony budżet, zło już się stało! Trzeba reagować wcześniej, uprzedzając problemy
Skąd brać szybkie i dobre informacje? Formularze godzin Zużycie materiałów Kontrola postępu zleceń zewnętrznych Składane zamówienia
Jak z nich korzystać? Metoda Earned Value
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI METODĄ
EARNED VALUE
Studium przypadku
Zadanie A polega na położeniu 10 km kabla A (planowane koszty położenia 1 km kabla 3 j.p).
Zadanie B polega na wyprodukowaniu10 t substancji B (planowane koszty produkcji 1 t substancji – 3 j.p.).
Aktualna wartość budżetu końcowego (BAC) Zadanie A: 10 km x 3 = 30 j.p. Zadanie B: 10 t x 3 = 30 j.p.
Stan w dniu 30.09.2002 roku
PlanowanoA. położenie 3 km kabla AB. wyprodukowanie 3 t substancji B
WykonanoA. położono 2 km kabla A, przy czym rzeczywisty koszt
położenia 1 km kabla wynosił 4 j.pB. wyprodukowano 4 t substancji B, przy czym rzeczywisty
koszt produkcji 1 t wynosił 2 j.p
A. Planowany koszt planowanej pracy (BCWS)A. 3 km x 3 = 9 j.p.B. 3 t x 3 = 9 j.p.
B. Rzeczywisty koszt wykonanej pracy (ACWP)A. 2 km x 4 = 8 j.p.B. 4 t x 2 = 8 j.p.
Ocena stanu projektu
Porównanie kosztów planowanych i rzeczywistych (BCWS – ACWP)A. 9 – 8 = 1 j.p.
B. 9 – 8 = 1 j.p.
Planowany koszt wykonanej pracy (BCWP)A. BCWP = 2 km x 3 j.p. = 6 j.p.
B. BCWP = 4 t x 3 j.p. = 12 j.p.
PARAMETRY METODY
Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS)Planowany koszt planowanej pracy
Actual Cost of Work Performed (ACWP)Rzeczywisty koszt wykonanej pracy
Budgeted Cost of Work Performed (BCWP lub Earned Value)Planowany koszt wykonanej pracy (wartość uzyskana, wypracowana, przerób)
Ocena stanu projektu
Wartość PlanowanaBCWS
RzeczywistaACWP
WypracowanaBCWP
A 9 8 6B 9 8 12
Projekt 18 16 18
Wartość BCWS – ACWP
CV=BCWP –ACWP
SV=BCWP –BCWS
A 1 -2 -3B 1 4 3
Projekt 2 2 0
ODCHYLENIA BUDŻETU
Schedule Variance SV=BCWP-BCWSOdchylenie harmonogramu
Cost Variance CV=BCWP-ACWPOdchylenie kosztu
„Tradycyjne” odchylenie kosztuBCWS-ACWP =CV-SV
Szacowanie (prognozowanie) końcowego kosztu projektu
EAC (szacowany koszt końcowy) =ACWP (to, co wydaliśmy do tej pory)
+ ETC (to, co jeszcze przewidujemy wydać)
Założenia przy szacowaniu pozostałego kosztu Rzeczywiste stawki, te, które wystąpiły do tej
pory, prawdopodobnie się już nie zmienią. Rzeczywiste stawki, jakie wystąpiły do tej pory,
były wyjątkiem
Szacowanie (prognozowanie) końcowego kosztu projektu
Zadanie A ETC = 8 km (tyle zostało do zrobienia) x 4 j.p. (nowa cena,
która uważamy za obowiązującą) = 32 j.p EAC = 8 j.p. (tyle zapłacono do tej pory) + 32 j.p. (tyle jeszcze
przewidujemy zapłacić) = 40 j.p.
Zadanie B ETC = 6 t (tyle zostało do zrobienia) x 3 j.p. (planowana cena,
która uważamy za nadal obowiązującą) = 18 j.p. EAC = 8 j.p. (tyle zapłacono do tej pory) + 18 j.p. (tyle jeszcze
przewidujemy zapłacić) = 26 j.p.
WSKAŹNIKI WYDAJNOŚCI REALIZACJI PROJEKTU
Schedule Performance Index SPI=BCWP/BCWSWskaźnik wydajności harmonogramu
Cost Performance Index CPI=BCWP/ACWPWskaźnik wydajności kosztu
PROGNOZOWANE OSZACOWANIA
Estimate At Completion EACSzacowany koszt końcowyprzybliżone obliczenie: EAC=BAC / CPIEAC*=ACWP+(BAC-BCWP)/(CPI*SPI)
Estimate To Complete ETCSzacowany koszt pozostały EAC=ACWP+ETC
Variance At Completion VAC=BAC-EACOdchylenie budżetu
Szacowanie (prognozowanie) końcowego kosztu projektu
BAC EAC VAC
A 30 40 - 10
B 30 26 4
Projekt 60 66 - 6
Ocena stanu projektu
Wartość PlanowanaBCWS
RzeczywistaACWP
WypracowanaBCWP
A 9 8 6B 9 8 12
Projekt 18 16 18
Wartość BCWS – ACWP
CV=BCWP –ACWP
SV=BCWP –BCWS
A 1 -2 -3B 1 4 3
Projekt 2 2 0
WSKAŹNIKI WYDAJNOŚCI REALIZACJI PROJEKTU
To Complete Performance Index TCPI=Pozostała praca / Pozostałe funduszeWymagany wskaźnik wydajności kosztugdzie:
Pozostała praca (planowany koszt pozostałej pracy) = BAC – BCWP Pozostałe fundusze = (1) BAC lub (2) EAC lub (3) Nowy fundusz
minus ACWP
Planowany procent wykonania BCWS / BAC
Rzeczywisty procent wykonania BCWP / BAC
Ocena stanu projektu
CPI SPI TCPI Plan. %Wykon.
Rzecz. %Wykon.
A 0,75 0,67 1,09 30% 20%
B 1,50 1,33 0,82 30% 40%
Projekt 1,125 1 0,95 30% 30%
Różne definicje projektu (zarządzający kontraktem, przygotowanie produkcji, harmonogramy, inżynierowie, kontrola kosztów)
Osobne systemy kontroli kosztów i postępu prac wg różnych struktur danych oraz metod pomiaru i ocen
TRADYCYJNY SPOSÓB PLANOWANIA I KONTROLI PROJEKTÓW
Czas
Wa
rto
ść s
kum
ulo
wa
na
Dziś
Rzeczywisty koszt wykonanych prac
Planowany koszt planowanych prac
?
Budżet
Planowane zakończenie
TRADYCYJNY SPOSÓB KONTROLI PROJEKTÓW
KONTROLA TERMINÓW, ZAKRESÓW I KOSZTÓW WYKONANYCH PRAC
STAN PROJEKTU w dniu 12-11-1999
Odchylenie harmonogramu SV= -234 zł
Odchylenie kosztu CV= -220 zł
Wskaźnik wydajności harmonogramuSPI=BCWP/BCWS = 4483 zł/ 4717 zł = 95,0%
Wskaźnik wydajności kosztuCPI=BCWP/ACWP = 4483 zł/ 4703 zł = 95,3%
Wymagany wskaźnik wydajności kosztuTCPI=(BAC-BCWP)/(BAC-ACWP) = 108,5%Wzrost wydajności kosztu o 13,2% (108,5%-95,3%) jest realny !
KRZYWE METODY EARNED VALUE
0
20
40
60
80
100
Czas [miesiące]
War
tość
[zł]
Rzeczywista (ACWP) Planowana (BCWS)
Uzyskana (BCWP)
Dzisiaj
Czas
War
tość
sku
mul
owan
a
Dziś
Rzeczyw isty koszt w ykonanych prac
Planow any koszt planow anych prac
Planow any koszt w ykonanych prac
Odchylenie kosztu
Budżet
Planow anezakończenie
Szacowane opóźnieniezakończenia
Szacowane przekroczenie budżetu
Odchylenie harmonogramu
PROGNOZA WYNIKU PROJEKTU
ANALIZA ODCHYLEŃ
-20
-15
-10
-5
0
5
10
15
Czas [miesiące]
War
tość
[zł]
Dzisiaj
Odch. kosztu (CV)
Odch. harmonogramu (SV)
Rezerwa
ANALIZA WYDAJNOŚCI REALIZACJI PROJEKTU
0,6
0,65
0,7
0,75
0,8
0,85
0,9
0,95
1
Czas [miesiące]
Sk
um
ulo
wa
ny
w
sp
ółc
zyn
nik
Wsp. harmonogramu (SPI(e))
Wsp. kosztu (CPI(e))
STAN PROJEKTU DZISIAJ [wartość prac]
33 zł
27 zł
30 zł
0 zł 25 zł 50 zł 75 zł 100 zł 125 zł 150 zł
Rzeczywista
Uzyskana
Planowana
Odch. harmonogramu SV=-3 złWsp. harmonogramu SPI(e)=0,9
Odch. kosztu CV=- 6 złWsp. kosztu CPI(e)=0,82
BAC EAC EAC*
WARIANTY ODCHYLEŃ BUDŻETU
Jak mierzyć procent wykonania zadania?
Praca bezpośrednio mierzalna• Liczba jednostek• Punkty kontrolne (specjalne przypadki –
50/50, 0/100)• Szacowany procent wykonania
Praca pośrednio mierzalna Praca mierzona czasem
Rodzaje kosztów w projekcie
1) Koszty będące wynikiem decyzji
2) Koszty zaangażowane (zamówienia)
3) Koszty poniesione
4) Koszty fakturowane
5) Koszty opłacone
Wszystkie trzeba brać pod uwagę, przy wyznaczaniu EAC 1),2),3)
Zmodyfikowana metoda Earned Value
• EAC nie będzie już funkcją tylko dwóch argumentów (ACWP i BCWP), lecz funkcją czterech argumentów:
• ACWP • BCWP • kosztu zaangażowanego w danej chwili • kosztu wynikającego z decyzji w danej chwili
• Konieczna bardzo dobra organizacja przepływu informacji między uczestnikami projektu!
Ryzyko
obok EAC należy notować również (wycenione w jednostkach pieniężnych) ryzyko – czyli niepotwierdzone ryzyko poniesienia dodatkowych kosztów, według stanu wiedzy na daną chwilę
wszelkie zmaterializowane ryzyko, czyli potwierdzone zwiększenie kosztów (nawet jeśli będzie ono miało miejsce dopiero w przyszłości), należy włączać do EAC
Ilustracja zastosowania zmodyfikowanej metody Earned Value
Rozpatrujemy jedno z zadań projektu budowlanego. Polega ono na dostarczeniu okablowania na budowę.
Budżet początkowy wynosi 100 $, a rezerwa 50 $. Przyjmujemy, że koszt naliczony to wartość
dostarczonych kabli, a koszt zaangażowany to wartość złożonych zamówień.
Punktkontroln
y
BAC Rezerwa Kosztzaangaż.
ACWP EAC Ryzyko (niepotw.)
VAC
0 100 50 0 0 100 0 0
Realizacja zadania (krok 1)
1. Złożenie pierwszego zamówienia o wartości 90 $, odpowiadającemu 80% planowanej długości kabli.
Punktkontrolny
BAC Rezerwa Kosztzaangaż.
ACWP EAC Ryzyko (niepotw.)
VAC
0 100 50 0 0 100 0 0
1 100 50 90 0 112,5 0 -12,5
Tabela kontroli budżetu
Realizacja zadania (krok 2)
2. Pojawia się przypuszczenie, że potrzebna będzie długość kabli większa o 20% i że wystąpią dodatkowe koszty w wysokości 2$. Dostarczono 30% planowanej długości kabli (wartość faktury – 33,75$).
Punktkontrolny
BAC Rezerwa Kosztzaangaż.
ACWP EAC Ryzyko (niepotw.)
VAC
0 100 50 0 0 100 0 0
1 100 50 90 0 112,5 0 -12,5
2 100 50 90 33,75 112,5 24,5 -12,5
Tabela kontroli budżetu
Realizacja zadania (krok 3)
3. Złożenie kolejnego zamówienia o wartości 15 $, odpowiadającemu 10% planowanej długości kabli.
Punktkontrolny
BAC Rezerwa Kosztzaangaż.
ACWP EAC Ryzyko (niepotw.)
VAC
0 100 50 0 0 100 0 0
1 100 50 90 0 112,5 0 -12,5
2 100 50 90 33,75 112,5 24,5 -12,5
3 100 50 105 33,75 120 26 -20
Tabela kontroli budżetu
Realizacja zadania (krok 4)
4. Przypuszczenie co do większej długości potrzebnych kabli zostaje potwierdzone. Do tej pory zrealizowano 60% złożonych zamówień (wartość faktur – 63$). Ocenia się, że nadal istnieje (niepotwierdzone) ryzyko dodatkowych kosztów (2$).
Punktkontrolny
BAC Rezerwa Kosztzaangaż.
ACWP EAC Ryzyko (niepotw.)
VAC
0 100 50 0 0 100 0 0
1 100 50 90 0 112,5 0 -12,5
2 100 50 90 33,75 112,5 24,5 -12,5
3 100 50 105 33,75 120 26 -20
4 100 50 105 63 144 2 -44
Tabela kontroli budżetu
Realizacja zadania (krok 5)
5. Kierownik projektu akceptuje modyfikację budżetu – powiększenie go o 20$ z rezerwy
Punktkontrolny
BAC Rezerwa Kosztzaangaż.
ACWP EAC Ryzyko (niepotw.)
VAC
0 100 50 0 0 100 0 0
1 100 50 90 0 112,5 0 -12,5
2 100 50 90 33,75 112,5 24,5 -12,5
3 100 50 105 33,75 120 26 -20
4 100 50 105 63 144 2 -44
5 120 30 105 63 144 2 -24
Tabela kontroli budżetu
Realizacja zadania (krok 6)
6. Złożenie ostatniego zamówienia o wartości 31 $. Do tej pory zrealizowano 80% złożonych zamówień (wartość faktur – 109 $). Ryzyko kosztów w wysokości 2$ nadal istnieje (niepotwierdzone).
Punktkontrolny
BAC Rezerwa Kosztzaangaż.
ACWP EAC Ryzyko (niepotw.)
VAC
0 100 50 0 0 100 0 0
1 100 50 90 0 112,5 0 -12,5
2 100 50 90 33,75 112,5 24,5 -12,5
3 100 50 105 33,75 120 26 -20
4 100 50 105 63 144 2 -44
5 120 30 105 63 144 2 -24
6 120 30 136 109 136 2 -16
Tabela kontroli budżetu
Realizacja zadania (krok 7)
7. Klient przyznaje, że powiększenie wymaganej długości kabli było jego winą. Zgadza się na dopłatę 22 $, którą to kwotą kierownik projektu postanawia zasilić rezerwę.
Punktkontrolny
BAC Rezerwa Kosztzaangaż.
ACWP EAC Ryzyko (niepotw.)
VAC
0 100 50 0 0 100 0 0
1 100 50 90 0 112,5 0 -12,5
2 100 50 90 33,75 112,5 24,5 -12,5
3 100 50 105 33,75 120 26 -20
4 100 50 105 63 144 2 -44
5 120 30 105 63 144 2 -24
6 120 30 136 109 136 2 -16
7 120 52 136 109 136 2 -16
Tabela kontroli budżetu
Realizacja zadania (krok 8)
8. Dostawa reszty kabli.
Punktkontrolny
BAC Rezerwa Kosztzaangaż.
ACWP EAC Ryzyko (niepotw.)
VAC
0 100 50 0 0 100 0 0
1 100 50 90 0 112,5 0 -12,5
2 100 50 90 33,75 112,5 24,5 -12,5
3 100 50 105 33,75 120 26 -20
4 100 50 105 63 144 2 -44
5 120 30 105 63 144 2 -24
6 120 30 136 109 136 2 -16
7 120 52 136 109 136 2 -16
8 120 52 136 136 136 0 -16
Tabela kontroli budżetu
WYNIK DZIAŁALNOŚCI W PROJEKCIEJEST MOŻLIWY DO PRZEWIDZENIA !
Przekroczenie budżetu końcowego projektu wykonanego w 15% będzie nie mniejsze niż przekroczenie budżetu do daty bieżącej
Procent przekroczenia budżetu końcowego będzie większy niż procent przekroczenia budżetu do daty bieżącej
Skumulowany wskaźnik CPI jest stabilny, niezależnie od typu projektu
Wskaźniki CPI i SPI pozwalają wyznaczyć dolną i górną granicę EAC
KONCEPCJA METODY EARNED VALUE
Planowanie zakresu rzeczowego, czasowego i finansowego projektu w kolejnych okresach
Integracja informacji o realizacji projektu terminy i wykonany zakres prac
(na podstawie systemu harmonogramowania) rzeczywiście poniesione koszty
(na podstawie systemu ewidencji i analizy kosztów)
Analiza realizacji projektu za pomocą kontroli odchyleń budżetu zdekomponowanych na odchylenia kosztów i odchylenia harmonogramu
Światowy standard kontroli projektówŚwiatowy standard kontroli projektów
ZALETY METODY EARNED VALUE
Kompleksowa kontrola realizacji projektu w aspekcie rzeczowym, czasowym i kosztowym
Obiektywna miara postępu projektu, wyrażona w jednej jednostce niezależnie od różnych jednostek obmiaru poszczególnych prac
Identyfikacja rodzaju i wielkości odchyleń budżetu
Analiza trendu wydajności realizacji projektu System wczesnego ostrzegania (wczesna
prognoza oszacowania kosztu końcowego)
ZALETY METODY EARNED VALUE
Możliwość analizy na różnych poziomach struktury podziału prac (WBS) i struktury organizacyjnej (OBS)
Prostota - kilka, intuicyjnie zrozumiałych wskaźników
Standard wymiany informacji o projekcie na poziomie wyższego kierownictwa
Dobrze zdokumentowany, powszechnie znany i stosowany standard kontroli realizacji projektów.