Upload
bhartolomew
View
24
Download
2
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Zarządzanie strategiczne materiały
Citation preview
WYKAD I
01.10.2003
Fazy rozwoju zarzdzania strategicznego:
1. planowanie dugookresowe
2. planowanie strategiczne
3. zarzdzanie strategiczne
Planowanie dugookresowePlanowanie strategiczneZarzdzanie strategiczne
Zakres zainteresowa:
prognozy dugoterminowe
picioletnie budety
szczegowe plany operacyjne
strategie nastawione na wzrost i dywersyfikacjZakres zainteresowa:
formuowanie konkretnych strategii organizacyjnych podzia firmy na jednostki strategiczne (produkt, oddzia) wieloaspektowe programowanie uwzgldnienie w planowaniu zmian spoecznych i politycznych rozpatrywanie strategii alternatywnych i ich moliwych skutkwZakres zainteresowa: odpowiedzialno naczelnego kierownictwa za opracowanie i wdroenie strategii
caociowe podejcie do przedsibiorstwa
denie do zarzdzania zmianami strategicznymi
zaangaowanie wszystkich szczebli w formuowanie i wdraanie strategii
masowe inwestowanie w nowe technologie
Stosowane techniki:
prognozowanie technologiczne
planowanie zasobw siy roboczej
prognozowanie budetowe
analiza luki strategicznej
macierz produkt-rynekStosowane techniki:
planowanie scenariuszowe
ocena rynku politycznego
prognozowanie spoeczne
ocena wpywu otoczenia
analiza portfelowa
krzywe uczenia si
ocena wraliwoci i ryzykaStosowane techniki:
techniki grupowania pracownikw wok celw firmy
jednoczesne okrelenie celw i polityki firmy
analiza portfelowa technologii i zasobw
techniki wyzwalania aktywnoci pracowniczej
udzia pracownikw w zakupie akcji i podziale zyskw
Wystpujce problemy:
nieelastyczno wobec zmiennych rynkw
nadmierny optymizm wobec otoczenia o maych moliwociach rozwoju
niewaciwa ocena ryzyka
powierzchniowe rozpatrywanie alternatywnych moliwoci
ignorowanie czynnikw spoecznych i politycznychWystpujce problemy:
postpowanie zbyt scentralizowane
zbyt wymylna analiza
brak procesu implementacji
brak procedur dziaania na wypadek kryzysu
podejcie portfelowe niedostatecznie uwzgldniajce zwizki midzy branami i sektorami gospodarkiWystpujce problemy:
jak utrzyma aktywno po przezwycieniu kryzysu
jak uzyska fundusze niezbdne do zakupu nowoczesnych technologii
ograniczony zasig programw zmian kultury organizacyjnej
trudnoci w opracowaniu programw rozwoju o zasigu oglnoorganizacyjnym
konieczno dogbnego szkolenia personelu i staego doskonalenia kadr kierowniczych
Kierunki mylenia strategicznego
1. Szkoa racjonalistyczna ( planistyczna )
- strategia to plan, ktry zapewnia realizacj celw
- sformalizowane podejcie
- zakada determinizm przewidywalni o zjawisk
- moliwa jedna optymalna strategia
2. Szkoa ewolucyjna
- nie ma jednej strategii
- odrzucenie zaoenia o determinizmie, uwaaj e organizacja i otoczenie cigle si zmienia
- strategia ma charakter inkrementalny, czyli mona j tylko zdefiniowa ex post
3. Szkoa pozycyjna
- strategia to denie do najlepszych pozycji konkurencyjnej na rynku
- przewaga konkurencyjna
- otoczenie konkurencyjne determinuje strategi
4. Szkoa zasobowa- czynniki wewntrzne s waniejsze dla przewagi konkurencyjnej
- unikalne zasoby rnice od innych
- zasoby i umiejtnoci ich wykorzystanie rdem przewagi konkurencyjnej
- zasoby musz spenia warunki:
powinny by cenne (wartociowe)
rzadkie
trudne w imitacji i substytucji
dobrze zorganizowane
Paradygmaty i szkoy mylenia strategicznego
Paradygmat racjonalnoci podejcie normatywne punktem zainteresowa jest kreowanie wzorcw zachowa i sposobw postpowania
1. Szkoa harwardzka daa pocztki zarzdzaniu strategicznemu
- Model LCAG skoncentrowany na formuowaniu i realizacji strategii, a polega na wieloczynnikowym porwnaniu szans i zagroe oraz silnych i sabych stron firmy
- Model kontygencyjny skoncentrowany na fazie realizacji strategii
- Model analizy przemysu analiza sytuacji przedsibiorstwa na tle otoczenia konkurencyjnego oraz identyfikowania atrakcyjnoci sektora
2. Szkoa planowania strategicznego jest rozwiniciem LCAG, bardziej precyzyjnie okrela jak planowa i realizowa strategie, ale nie zaproponowaam metod analizy strategicznej o charakterze praktycznym
3. Szkoa pozycjonowania macierzowego (portfelowa) proponuje ilociowe i jakociowe narzdzia analizy o charakterze praktycznym
4. Szkoa ilociowa wykorzystuje analiz statystyczn i wielokryterialn. Jest uzupenieniem wobec pozostaych szk.
Paradygmat zachowa eksponuje socjospoeczny wymiar strategii
1. Szkoa behawioralna zainteresowana rzeczywistymi procesami formuowania i realizacji strategii
2. Szkoa systemowa koncentrowaa si na roli czowieka w procesie formuowania i realizacji strategii , relacje zachodzce w organizacji eksponuj spoeczne to zarzdzania strategicznego
3. Szkoa inkrementalistw bardzo pragmatyczne podejcie. Celem zarzdzania strategicznego jest poprawa jakoci zarzdzania, ktra moliwa jest przez wdroenie wyprbowanych i udoskonalonych sposobw postpowania.
Pozostae modele:
1. Model wycig z czasem czas traktowany jest jako kategoria strategiczna
2. Model zorientowany na cel i umiejtnoci strategiczne. Zasoby i umiejtnoci , ich wykorzystanie s rdem przewagi konkurencyjnej
3. Nurt zorientowany na zmian strategiczn. Przetrwanie jest moliwe, jeeli organizacja bdzie adoptowa si do zmian otoczenia.
Ewolucje rozwiza strukturalnych
Orientacja przedsibiorcza - w otoczeniu nie si nie dzieje (manufaktura)
Orientacja produkcyjna dua autonomia dla przedsibiorstw, konkurencja cenowa
Orientacja rynkowa stopie zmiennoci otoczenia wikszy, konkurencja cenowa to zbyt mao. Reklama dwigni handlu
Orientacja globalna niczego nie mona przewidzie, due trudnoci w przewidywaniu i planowaniu. Autonomia przedsibiorstw ograniczona.
WYKAD II
8.10.2003
TEMAT : Podstawowe kategorie zarzdzania strategicznego (misja, wizja, strategia, decyzja strategiczna, cele strategiczne)
MISJA - odpowiada na pytanie o sens istnienia organizacji, wyjania racj bytu organizacji. MISJA NIE JEST CELEM!!!!
Potrzeba okrelenia misji:
sformuowanie misji pozwala skutecznie prowadzi przedsibiorstwo
znajomo misji przez pracownikw poprawia efektywno
misja moe by czynnikiem integrujcym i motywujcym zaog
propagowanie misji jest elementem ksztatujcym obraz firmy na rynku
misja okrela kierunki przez co uatwia przeksztacenia organizacji
misja jest baz planu strategicznego i punktem odniesienia i formuowania celw
misja pomaga podejmowa decyzje, poniewa wytycza kierunek i skupia uwag na sprawach najistotniejszych
Misja to:
stwierdzenie celw firmy
po co istniejemy, do czego dymy, czyje potrzeby zaspakajamy
przedmiot aspiracji, de
swoiste credo
krtki manifest (filozofia)
oglna zasada funkcjonowania przedsibiorstwa
Funkcje misji:
1. Ukierunkowanie misja wyznacza rany planowania strategicznego
2. Stabilizowanie misja jest dugoterminowa
3. Uwiarygodnianie poprzez to, e misja jest rozpowszechniana, hasa reklamowe
4. Integrowanie
5. Inspirowania moe motywowa
Misja wyraana jest w trzech kategoriach
1. kategorii produktu to co organizacja zamierza osign w dziaalnoci przedsibiorstwa
2. kategorii technologicznej okrelony rodzaj technologii, na przykad przetwrstwo
3. kategorii rynku, co oznacza:
( w jakim biznesie dziaamy
( kim s nasi klienci
( dlaczego podejmujemy dziaalno
( jakim rodzajem przedsibiorstwa jestemy
Cechy misji. Misja powinna by:
realistyczna, zgodna z rzeczywistoci
specyficzna, powinna pasowa do firmy
oparta na wyrniajcej przewadze
motywujca, da co w co ludzie uwierz
Misja okrela tosamo przedsibiorstwa przez okrelenie:
co, jak i dla kogo robimy
jakich regu przestrzegamy
przed kim i za co odpowiadamy
z czego jestemy dumni
Skadniki misji:
1. klienci
2. produkty i usugi
3. obszar dziaalnoci
4. technologia
5. pomys na przetrwanie
6. filozofia dziaania
7. zalety konkurencyjne
8. publiczny wizerunek
9. troska o pracownikw
Misja nie powinna by formuowana ani zbyt szeroko ani zbyt wsko. Powinna by przeformuowana, gdy traci wiarygodno.
WIZJA jest to:
1. misja oddalona w czasie
2. marzenie, yczenie, pragnienie
3. ukazywanie kierunkw bez zakrelania granic
4. wskazanie na nowe horyzonty, idee
Formy wizji:
wizja podtrzymujca - czyli stabilizuje dotychczasowe zasady i kierunki dziaania
wizja rozwojowa czyli zaleca wprowadzenie zmian korygujcych dotychczasowe sposoby dziaania
wizja przeomu czyli wyrzeka si dotychczasowych wartoci
STRATEGIA
Moliwe sposoby definiowania strategii. Koncepcja 5P:
1. plan Plan lub rodzaj wiadomie zamierzonego dziaania2. pattern wzorzec, czy model dziaania3. ploy dziaanie zmierzajce do realizacji zamierzonych celw4. position poszukiwanie korzystnej pozycji w otoczeniu wzgldem konkurentw5. perspective postrzeganie pozycji organizacji w przyszoci Strategi moemy traktowa jako ogniwo czce organizacj z otoczeniem, przy czym organizacja jest rozumiana jako konfiguracja trzech elementw:
Podstawowe obszary strategii:
1. zasig na jakich rykach firma bdzie konkurowaa
2. dystrybucja zasobw czyli okrelenie sposobu rozdziau zasobw na rne cele]
3. wyrniajca kompetencja okrelenie dziedzin, w ktrych firma ma szceglne kompetencje, ktre daj jej przewag nad konkurentami
4. synergia okrelenie sposobu w jaki rne dziedziny dziaalnoci firmy uzupeniaj si lub wspomagaj.
Atrybuty strategii:
1. strategia przedstawia cele oglne i czstkowe szczeglnego znaczenia
2. strategia jest zdeterminowana przez otoczenie i czynniki zewntrzne
3. uwzgldnia poziom organizacyjno techniczny i zasoby konkurencji
4. jest wyraona w formie programw i planw, ktre dotycz albo caych planw organizacji albo jakiej funkcji przedsibiorstwa
5. jest okrelona w elastycznym horyzoncie planowania. Strategia NIE jest dugotrwaa
6. podlega ocenie przez zastosowanie okrelonych kryteriw efektywnoci
Wymiary strategii:
1. strategia jest procesem, czyli nie jest przedsiwziciem jednorazowym
2. strategia ma tre, czyli wystpuje w niej pewne ustalenie dotyczce tego, co chcemy osign; domena dziaania, charakter przewagi konkurencyjnej, cele strategiczne, funkcjonalne programy dziaania
3. strategia posiada swj kontekst, ktrym s zewntrzne i wewntrzne uwarunkowania i poszukiwanie najlepszej relacji midzy organizacj a otoczeniem
DECYZJA STRATEGICZNA:
1. dotyczy zakresu dziaania przedsibiorstwa
2. nawizuje do zewntrznych uwarunkowa funkcjonowania
3. nawizuje do moliwoci przedsibiorstwa w zakresie posiadanych zasobw
4. wywiera znaczcy wpyw na decyzje operacyjne
5. ksztatuje kierunek, w ktrym zmierza przedsibiorstwo
6. ma charakter kompleksowyCELE STRATEGICZNE definiowane s w obszarach:
1. pozycja na rynku
2. rentowno
3. produktywno
4. stan zasobw
5. sprawno dziaania
6. innowacyjno
7. wydajno i rozwj menaderw
8. odpowiedzialno spoeczna
Strategia jest potrzebna bo:
1. pomaga okreli nam rne obszary dziaalnoci, ktrych sukces zaley od rnych czynnikw
2. strategia umoliwia precyzyjne wskazanie obszarw, ktre zapewniaj najwiksze zyski
3. uatwia zrozumienie perspektywy klientw oraz przyczyn, dla ktrych zaopatruj si oni u konkurentw
4. wskazuje obszary, na ktrych trzeba skupi najwicej wysiku i najwicej zainwestowa
5. uatwia zrozumienia dlaczego rne inicjatywy przyniosy sukces lub niepowodzenie
6. wskazuje jakich kwalifikacji brakuje kierownictwu i prawnikom
7. wskazuje obszary i/lub produkty, z ktrych trzeba zrezygnowa lub ktre naley sprzeda
8. wskazuje grupy klientw szczeglnej troski (9. uatwia podjcie decyzji czy rozszerzy dziaalno przedsibiorstwa
10. uatwia wypracowanie kultury organizacyjnej i kompetencji firmy
11. wspomaga podnoszenie na wyszy poziom wynikw jednostek organizacyjnych.
WYKAD III
15.01.2003
Proces zarzdzania strategicznego
Zarzdzanie strategiczne proces definiowania i redefiniowania strategii na zmiany otoczenia lub wyprzedzajcy te zmiany a nawet wywoujcy, oraz proces implementacji strategii, w ktrym zasoby i umiejtnoci organizacji s tak dysponowane aby realizowa cele rozwoju i zabezpieczy istnienie organizacji w potencjalnych okresach niecigoci.
Zasady:
1. otwartoci
2. kompleksowoci
3. orientacji na przyszo
4. kreatywnoci
5. orientacji na wyniki
6. wspdziaania
Schemat ideowy procesu zarzdzania strategicznego
Planowanie strategiczne
Stopnie planowania w przedsibiorstwie
Stopnie planowaniaStawiane problemy
Cel przewodni - misja- po co istniejemy?
Planowanie strategicznea. co czyni?
b. w jakim kierunku zmierza
c. jakie drogi wybra dla osignicia sukcesu?
Planowanie taktyczne
Planowanie operacyjne
Budetyd. jak realizowa
e. co konkretnie powinno si wydarzy w nadchodzcym roku
f. jakie wyniki powinnimy osign w nadchodzcym roku
Sformalizowany proces dugotrwaego planowania stosowany do okrelenia i realizacji celw.
Cechy planowania strategicznego:
1. zagadnienia podstawowe
2. dugie ramy planowania i decyzji
3. koncentracja energii i zasobw (jej uatwienie)
4. udzia naczelnego kierownictwa
Cechy wyrniajce:
1. podmiot planowania strategicznego autonomia decyzyjna, kreatywno mylenia strategiczne (mylenie lateralne)
mylenie lateralne poszukiwanie nietypowych rozwiza w typowych sytuacjach. Przeciwiestwo to mylenie liniowe przyczynowo-skutkowe.
2. obiekt, przedmiot planowania strategicznego relacje organizacji z otoczeniem
3. procedury i techniki planowania strategicznego czyli warsztat analiza strategiczna
Wytyczne tworzenia strategii:
1. identyfikacja zasadniczych celw
2. kontrola rnorodnoci
3. rozbijanie procesw na czci
4. powstrzymanie nadmiernego rozrastania si organizacji
5. dopasowanie strategii do klienta
Etapy formuowania:
1. analiza istniejcych i potencjalnych szans i zagroe
2. analiza potencjau przedsibiorstwa
3. zestawienie atutw, saboci z zagroeniami i szansami
4. formuowanie alternatyw strategicznych
5. porwnywanie i ocena alternatyw
6. wybr najlepszej strategii
Formua 7s (ad. 5)
1. strategia moliwoci zbudowania trwaej przewagi konkurencyjnej
2. struktura czy umoliwi realizacj poszczeglnych opcji strategicznych
3. systemy procesy i przepywy w organizacji
4. styl sposb zachowania si kierownictwa
5. pracownicy posiadane kwalifikacje, umiejtnoci i systemy wartoci
6. umiejtnoci cechy i zdolnoci organizacji jako caoci
7. podzielane wartoci kultura organizacyjna
Czynniki wywierajce wpyw na wybr strategii
Modele planowania strategicznego
Faza implementacji strategii
Tworzenie warunkw do wprowadzenia planu strategicznego
1. przeoenie strategii na strategie funkcjonalne
2. ustalenie planw operacyjnych i zada ilociowych
3. przyporzdkowanie zada do jednostek wykonawczych
4. budetowanie
5. okrelenie pozyskanie zasobw potrzebnych do wdroenia strategii
Faza formuowaniaFaza implementacji
DziaaniaAnaliza organizacji i ocena perspektywWprowadzenie strategii w ycie
Rodzaj dziaaMylenie, analizowanie, dyskusjaPraca, dziaanie i eksperymenty
ZaangaowanieTop Management (z reguy)Caa organizacja (zespoy)
NarzdziaOperacja koncepcyjnaBehawioralne
atwo zmianNiewielkie trudnociZnaczne trudnoci
Modele ksztatowania polityki strategicznej firmy
A)
koncentrujcy si na planowaniu strategicznym
dominuj procedury ekonomiczne
zaangaowana jest maa grupa ludzi ( dyrektor + komrki planowania )
B)
koncentruje si na planowaniu strategii
implementacja traktowana instrumentalnie
decyzje dyrekcji wywouje duy opr pracownikw
C)
koncentracja na fazie implementacji
odbywa si w formie seminariw, dyskusji, spotka
D)
pene zaangaowanie pracownikw w planowanie i implementacj strategii
duy nacisk na kultur organizacyjn
Przyjty model determinuje rol dyrektora w planowaniu i implementacji
A) Kalkulator : podstawowym zainteresowaniem jest wykalkulowanie optymalnej strategii
B) Architekt : jakie zmiany naley wprowadzi aby sprawnie wdroy system
C) Koordynator : w jaki sposb zaangaowa ludzi aby zyska ich przychylno i ch wspdziaania
D) Selekcjoner : jak zaangaowa ca organizacj w proces projektowania i wdraania strategii
Modelowe sytuacje strategiczne firmy
A)
nie ma wizji przyszoci i brak zagroe nie trzeba si zastanawia nad tym, co bdzie jutro
koncentracja na robieniu tego, co si zrobio do tej pory
strategi jest przetrwanie
B)
due zagroenie, brak wizji
koncentracja na walce z kryzysem
brak czasu na zastanawianie si nad wizj
strategia: jak dopyn do brzegu
C)
strategia: jak zawojowa wiat
brak zagroe lub panowanie nad nimi, dobra sytuacja wewntrzna
realizacja szeregu strategii przedsibiorczych
D)
s zagroenia ale jest pomys na przetrwanie
strategia : najlepsz obron jest atak
wykorzystanie kryzysu jako szansy Wykad IV
28.10.2003Rodzaje strategii
I. Podzia ze wzgldu na podmiot - strategie menederskie i strategie wacicieliPunkt wyjcia to orodki wadzy w firmie, ktre mog wywrze wpyw na tre strategii
Waciciele cichy akcjonariusz, udziaowiec, waciciel wyczny - zorientowani na dywidend lub wzrost wartoci firmy. Nie chc inwestowa w firm.
Menederowie zorientowani na wzrost, rozwj, pomnaanie dochodw, bardzo skonni inwestowa w firm
1. Jeden lub kilku wyranych wacicieli, np. grupa kapitaowa to umacnia si strategi wacicielsk
2. Kapita rozproszony sprzyja umocni strategie menederskie.Najlepsza sytuacja jest gdy waciciel jest menederem. Satysfakcjonujce strategie firmy
II. Ze wzgldu na sposb okrelania strategii, z punktu widzenia formalizacji (podejcia do sposobu identyfikacji strategii)
Strategie synoptyczne strategie, sformalizowane, zamierzone, ktre oparte s na racjonalnych przesankach i kierowane s przez zespoy specjalistw w drodze sformalizowanych procedur i okrelania ex ante (z gry)
Strategie inkrementalne strategie wyaniajce si, powstaj poza formalnym procesem i wynikaj z codziennych dziaa, powstaj w wyniku prb i bdw; silnie uwarunkowana kulturowo (kultura organizacyjna). Moliwe do zidentyfikowania po dziaaniach (ex post)
(strategia zaley od brany, dynamiki zmian itp.)
III. Strategie wedug zachowa menederw (strategie behawioralne)
4 pogldy na proces rozwoju strategicznego
Orientacja na plany (procesy)silnaB. Logiczne narastanie logiczny inkrementalizmD. Kierowane uczenie si
sabaA. Racjonalne planowanieC. Szukanie okazji
silna
Orientacja na cele
A. Racjonalne planowanie racjonalne kreowanie celw i logiczne ich strukturalizowanie co ma zapewni firmie sukces (odpowiednik strategii synoptycznych)
B. (podobne do strategii inkrem.) Logiczne narastanie = logiczny inkrementalizm strategiczny jest wynikiem zderzenia racjonalnie wygenerowanych celw i systemw ich realizacji z ywioowych procesw spoecznych
C. Szukanie okazji alternatywa lub czsto nieuporzdkowane szukanie okazji bez ustalonych z gry zasad i metod postpowania, podstaw dziaania jest intuicja, skonno do ryzyka
D. Kierowanie uczenie si strategia o charakterze adaptatywnym i jej zaoenia: nie mona przewidzie ani zmian zewntrznych ani wewntrznych i dlatego polega na adaptowaniu si do tego, co si wydarzy
IV. a)
Strategia utrzymania rwnowagi z otoczeniem (str. przetrwania, gdy celem jest przetrwanie)
strategia izolacji minimalizowanie powiza z otoczeniem
max rozproszenie systemw zarzdzania, ktre ma zwikszy stabilno systemu (?)
denie do samowystarczalnoci, firma zamyka si w sobie
najczciej realizowane w podstawowej fazie rozwoju, gdy otoczenie bardziej zakca ni wspomaga rozwj
do trudna do realizacji gdy istnieje konieczno utrzymywania kontaktw z otoczeniem
strategia redundancji (nadmiaru)
utrzymywanie rwnowagi z otoczeniem poprzez utrzymywanie nadmiaru pewnych zasobw, co ma zapewni przetrwanie w potencjalnych procesach niecigoci
przekonanie e nadmiar zasobw pozwoli utrzyma rwnowag z otoczeniem
opacalno ( rezerw??) moe si okaza kosztowna, bo rezerw mona nie wykorzysta
strategia adaptacji (hierarchizacji)
staranie aby dopasowa si do otoczenia, aby przywrci (sprawno dziaania) rwnowag funkcjonaln
3 etapy:
monitorowanie otoczenia
stwierdzenie zmiany
dopasowanie si do zmiany
ograniczenia: np. nadmiernie rozbudowana struktura organizacyjna, tzw. sztywno organizacji
Rodzaje adaptacji:
Adaptacja czynna
NieTak
Adaptacja biernaJestAdaptacyjny system wartociAdaptacyjno-motywacyjny system wartoci
Strategia ulegociStrategia ekspansji, rozwoju, przewodzenia
Poraka w dziedzinie tosamociSukces w dziedzinie tosamoci
Nie maKonserwatywny system wartociInnowacyjny system wartoci
Strategia izolacji (unicestwienia)Strategia obarczona duym ryzykiem
PorakiPrawdopodobna poraka
Adaptacja czynna przedsibiorstwo stara si wprowadzi zmiany w otoczeniu
Adaptacja bierna przedsibiorstwo w sposb reaktywny dostosowuje si do otoczenia
IV. b) Ujcia strategii przetrwania
1) strategia ograniczona produkcji prowadzi do niepenego wykorzystania zdolnoci produkcyjnych dostosowanie poziomu produkcji do wskiego garda, (np. zasoby, materiay, surowce, sia nabywcza ludnoci itp.)
2) strategia pnej adaptacji prowadzi do zmiany struktury zasobw pozostawiajc struktury produkcji bez zmian. Polega na powielaniu produktw o dobrej pozycji rynkowej w nowej wersji surowcowej
3) strategia ograniczonego rozwoju produkcji celem jej jest modernizacja wyrobw, ale tak, by nie zmienia struktury zasobw
4) strategia substytucji wprowadzenie zmian w ustalonej strukturze zasobw oraz zastosowanie dotychczas stosowanej technologii inn
Dwie odmiany substytucji:
substytucja dobrowolna wytworzenie tego samego produktu po niszym koszcie
substytucja wymuszona oferowanie produktu lepszego po niszym koszcie
V. Strategie relacyjne (3 wymiary)
STRATEGOR poszukiwanie najlepszych relacji z uwzgldnieniem 3 wymiarw
strategieAtrakcyjno (warto) brany, dziedzinyKompetencje (umiejtnoci kadry)Bezpieczestwo (mozliwo ograniczenia konkurencji)
Championb. atrakcyjna +1+2Niewielka konkurencja lub firma sobie z ni radzi +3
NiezalenoNienawizywanie relacji w brany +1Poleganie na tych kompetencjach +2Ignorowanie bezpieczestwa -3
Strategia agresywnoci = awanturniczaAngaowanie si w brany o wysokiej stopie zwrotu +1Brak kompetencji -2Brak troski o bezpieczestwo -3
Pasywna = usynowienia+1Brak kompetencji -2silne st. + 3 Bezpieczestwa (np. dobre relacje z ...)
Podopiecznego Mao atrakcyjna brana ale istotna z punktu widzenia pastwa -1-2Due bezpieczestwo +3
Filantropia (kiedy General Motors)-1Due kompetencje +2+3
Inynierka (Rolce Roys)-1Oparta na ugruntowanych kompetencjach +2-3
SamobjczaBrana nieatrakcyjna -1Nie ma kompetencji -2Duo konkurentw -3
VI. Strategie uwzgldniajce sytuacj organizacji i otoczenia
Potencja organizacjiAtutyAgresywna (Konserwatywna (
Saboci Konkurencji (Defensywna (
SposobnociZagroenia
Scenariusze z otoczenia
1. strategia agresywna
wychwytywanie szans
zdobywanie nowych rynkw i zwikszanie udziau w rynku
czsto przejmowanie organizacji o tym samym profilu dziaalnoci
koncentrowanie zasobw na produktach konkurencyjnych
2. strategia konserwatywna (likwidacja zagroe)
redukcja kosztw
selekcja produktw
segmentacja rynkw i okrelenie rynkw docelowych
ulepszenie produktw konkurencyjnych
wprowadzenie nowych produktw
poszukiwanie nowych rynkw
3. strategia konkurencji (utrzymania niszy rynkowej = bezczelnoci)
redukcja kosztw
zwikszenie produktywnoci
utrzymywanie pozycji konkurencyjnej
ulepszenie linii produkcyjnej (technologii)
4. strategia defensywna (obroni pozycj)
wycofywanie si (stopniowe) z rynku
redukcja kosztw produkcji
zaprzestanie inwestowania
VII. Strategie wedug struktury organizacyjnej wyrnia si strategie na poziomie
1. przedsibiorstwa
a) Wzrostu = rozwoju zakada, e przedsibiorstwo ze swej natury dy do wzrostu
Ze wzgldu na rodzaj dziaalnoci oraz zakres rynku wyrniamy3 kryteria szczegowe strategii wzrostu:
I) koncentracji na jednym biznesie oraz rynku krajowym lub midzynarodowym wyraa si w tym, e przedsibiorstwo wytwarza 1 produkt lub rodzaj usugi, ktry wyrnia si ze wzgldu na jako, koszty lub serwisie to oznacza koncentracje na 1 biznesie. Sprzedawanie w 1 segmencie, kilku lub caym rynku np. McDonalds , Holiday Inn , Gerber. Stosowanie tej strat. powoduje, e firma uzyskuje efekty w wyniku specjalizacji produkcji i syst. Zarzdzania, budowany jest wizerunek firmy
ograniczone tempo wzrostu(tzn. mniejsze ni konieczne, eby utrzyma si na rynku)
ograniczone bezpieczestwo finansowe
niepene wykorzystanie zasobw
II) integracji pionowej krajowej lub zagranicznej wystpuje w formie integracji w przd lub w ty. Integracja przedsibiorstwo wcza do swojej struktury dostawcw lub/i odbiorcw (np. wykupienia kapitaowe lub cakowite wykorzystanie)
Integracja z dostawcami ( w ty z odbiorcami ( w przd
Rne formy integracji pionowej:
kupowanie i sprzedawanie na wolnym rynku do niezalenych jednostek lub niezalenych odb., brak powizania
uzalenienie wynika z umw wieloletnich z niezalenymi odb. I dostawcami
quasi-integracja pionowa
integracja pionowa cakowita gdy wszyscy odb. i dostawcy s integraln czci przedsibiorstwa
Typowe formy quasi-integracji:
nabycie mniejszociowego pakietu akcji dost lub odb ( nie daje prawa gosu)
udzielanie poyczek i gwarancji kredytowych
udzielanie kredytw na zakupy
umowy na wyczno dostaw
dostawy wyspecjalizowanych urzdze
prowadzenie wsplnych prac badawczo-rozwojowych np.: Coca-Cola, Pepsi Co
Korzyci z integracji pionowej cakowitej:
nisze koszty wytwarzania
nisze koszty rynkowe, transakcyjne
pewno dostaw
usprawnienie kontroli jakoci i w rezultacie wysza jako
ochrona tajemnic technologicznych
Pierwsze 3 maja ksztatowa przewag kosztowa, pozostae wyrni produkt; powoduj rwnie spadek kosztw transportu i operacji technologicznych
III) dywersyfikacji pokrewnej lub nie pokrewnej krajowej lub zagranicznej alternatyw dla I lub II a jej istot jest wchodzenie do nowych sektorw i wzbogacanie struktury produkcji o wyroby nowe.
2 rodzaje dywersyfikacji :
- pokrewna wyraa si w ekspansji na nowe wyroby ktrych produkcja i/lub sprzeda le w obrbie umiejtnoci firmy
- niepokrewna- oznacza wytwarzanie nowych wyrobw, ktre wymagaj nowych umiejtnoci
Dywersyfikacja rnicowanie portfela dziaalnoci w celu minimalizowania ryzyka poniesienia strat np. Stomil opony i gumki (nie polecam ()
Determinanty dywersyfikacji :
firma nie ma moliwoci rozwoju w swojej dziedzinie
zasoby nie s wystarczajce eby utrzyma si w swojej dziedzinie oraz szuka nowych moliwoci ekspansji
istniej zasoby i umiejtnoci do opanowania
s one zyskowne
Czynniki wpywajce na dywersyfikacje:
cechy otoczenia (im bardziej zmienne tym wiksza presja na dywersyfikacja)
wielko firmy (wiksza firma => wiksza dywersyfikacja)
poziom technologii (brana bardziej naukochonna => wiksza dywersyfikacja)
sytuacja finansowa i zasoby firmy (gorsze wyniki finans. =>wikszy nacisk na dywer.)
cechy rynku i brany na ktry firma ma wej (nadmiar zdolnoci produkcyjnych, umiejtnoci W sferze B+R => wiksza dywersyfikacja)
Sposoby zwikszania dynamiki wzrostu :
kreowanie i promowanie nowych zastosowa produktu
kreowanie przyspieszonej wymiany produktu
intensyfikacja reklamy
obnienie cen w celu wzrostu udziau w rynku
wprowadzenie nowych kanaw zbytu
wprowadzenie nowych metod sprzeday
lub te
przyspieszenie innowacji produktu
wchodzenie na nowe rynki geograficzne
poprawa jakoci produktu
zwikszenie liczby wzorw i odmian produktu
rozszerzenie zakresu serwisu i poprawa jego organizacji
b) stabilizacji realizowana gdy firma ma dobr pozycj na rynku oraz dziaa w sektorze stabilnym tzn. dojrzaym. Stosowana z reguy na krtki czas dla nabrania oddechu ale te gdy zasoby zaczynaj si wyczerpywa. Istot tej strategii jest utrzymanie lub nieznaczna poprawa zajmowanej pozycji na rynku.
- zaczyna dominowa rutyna
- s ograniczone perspektywy wzrostu
Najczciej realizowana przez firmy mae, due, dziaajce w sektorze dojrzaym oraz firmy w sektorach silnie uregulowanych np. tytoniowy, spirytusowy
W ramach strategii stabilizacji wyrnia si 3 strategie szczegowe1. Strategie penetracji rynku
2. Strategie rozwoju produktu
3. Strategie niw (bzik)
c) obronna realizowane gdy przedsibiorstwo ma problemy i/lub wystpuj niekorzystne zmiany w otoczeniu i celem staje si przetrwanie
Szczegowe strategie obronne:
- redukcji: kosztw, zatrudnienia, pac, wyrobw
- pozbycia si: czciowa sprzeda przedsibiorstwa
- likwidacji: eby przetrwa i odrodzi si trzeba zlikwidowa firm (gwnie mae)
d) mieszana= kombinowana z a, b, c
Te strategie maj okreli co w firmie robi i jak intensywnie
Strategie kombinowane rne strategie dla rnych strategicznych jednostek biznesu
2. brany(biznesw)=str. konkurencji
3. funkcjonalne przekadaj ogln strategie przedsibiorstwa na funkcjonalne programy dziaania (dot. poszczeglnych funkcji w przedsibiorstwie)np.
str. marketingowe
str. produkcji
str. finansowe
str. kadrowe
Cz twierdzi e nie ma str. funkcjonalnej ale s funkcyjne programy dziaania
4. centrali
Wykad V
04.11.2003
Strategie centrali
1. Strategia podejmowana w wyniku ratunku (zagroenia)
2. Strategia podejmowana w wyniku zwykych warunkw
Warunki przyjcia strategii ratunkowej
sytuacja firmy
firma pogrona w chaosie;
kryzys finansowy i/ lub niespenione oczekiwania;
poszczeglne jednostki nie podejmuj waciwych dziaa;
przejciowa centralizacja szybkie i surowe kroki
zagroenie przejciem/ rozebraniem.
wymagania kwalifikacyjne
Centrala musi by zdecydowana zawiesi normalne stosunki z jednostkami gospodarczymi i podj interwencj;
Centrala musi sobie radzi z ustaleniem faktw;
Centrala musi postpowa stanowczo i bezwzgldnie
Warunki przyjcia strategii olimpijskiej
sytuacja firmy
stabilny rynek i otoczenie konkurencyjne;
atrakcyjny rynek;
podobne czynniki sukcesu w dziaalnoci wszystkich jednostek (gdy jednostki maj charakter autonomiczny nie s potrzebne decyzje centralizacyjne)
brak koniecznoci przejcia na skal midzynarodow
wymagania kwalifikacyjne
brak szacunku dla centrali;
koszty centrali przekraczajce korzyci z jej dziaania;
dobre zarzdzanie operacyjne.
Warunki przyjcia strategii nabywania przedsibiorstw
sytuacja firmy
brana charakteryzuje si duymi rnicami w rentownoci przedsibiorstwa;
istniej w niej potencjalne nabytki firmy, co do ktrych jest jasne, e ich wyniki da si znacznie poprawi.
wymagania kwalifikacyjne
dobre dotychczasowe wyniki;
wysoki wskanik ceny do zysku;
dowiadczenie w przejciach.
Warunki przyjcia strategii ekspansji rynkowej (coca-cola, Toyota, Unilever)
sytuacja firmy
atrakcyjna brana
2-3 gwnych konkurentw w skali globalnej;
gotwka na sfinansowanie ekspansji.
wymagania kwalifikacyjne
dynamiczna kultura organicznej ekspansji;
brak rozgrywek politycznych;
obsesja dominacji na rynku;
orientacja na rynek, a nie na finanse;
orientacja na dugi horyzont czasowy
naley si porwnywa do najlepszych
Warunki przyjcia strategii ksztatowania kompetencji i kultury
sytuacja firmy
kultura i kompetencje s waniejszym ni strategia czynnikiem wyjaniajcym pozycj rynkow firmy;
istnieje moliwo poprawy wynikw finansowych w krtkich i rednich terminach
wymagania kwalifikacyjne
zjednoczone kierownictwo;
wizjonerski dyrektor generalny;
szanowana dyrekcja;
rozpowszechniona wiadomo wzajemnych zalenoci midzy jednostkami oraz etyka wsppracy;
moliwo oczekiwania na rezultaty.
kompetencje w zakresie zaopatrzenia, troska o pracownikw, wiksza troska o klientw
Warunki przyjcia strategii kontroli wynikw
(cele finansowe dla jednostek zarzdzanie przez liczby)
sytuacja firmy
przewidywalny rynek;
stabilne otoczenie konkurencyjne;
wymagania kwalifikacyjne
ponadprzecitny wzrost zyskw;
kultura staego powikszania zyskw;
szanowana, kompetentna centrala;
wyrafinowane systemy kontroli finansowej obejmujce ca firm
VIII. Strategie w ukadzie produkt-rynek jako alternatywy rozwoju firmy (Ansoff)
Asortyment produkcjiobecny1. Penetracja rynku2. Rozwj rynku
nowy3. Rozwj produktu4. Dywersyfikacja
obecnynowy
Rynki
1. Penetracja rynku strategia defensywna, sprowadza si do wzrostu sprzeday produktu, a ten wzrost osigany jest poprzez popraw jakoci, lepszej obsugi, obnienie ceny, intensyfikacj dziaa marketingowych.
Strategia ta ma na celu maksymalne wykorzystanie moliwoci firmy przy niewielkich nakadach si i rodkw.
Przynosi wysokie efekty przy rynkach rozwijajcych si , przy rynkach stabilnych lub kurczcych si przynosi niewielkie efekty.
4 moliwe zachowania si firm (substrategie):
nic nie robi;
wycofanie si;
konsolidacja (denie do wzmocnienia pozycji na rynku);
penetracja sensu stricto wysokie koszty do wyjcia na inne rynki zmusza do pozostania, mao kosztowna
Strategia ta jest stosunkowa tania i mao ryzykowna.
2. Strategia rozwoju rynku strategia ekspansji rynkowej ukierunkowana na wzrost sprzeday poprzez wejcie na nowe rynki.
Moe przybiera 2 podstawowe formy:
ekspansja na nowy segment tego samego rynku w sensie geograficznym
ekspansja na zupenie nowy rynek w sensie geograficznym niezwykle kosztowna i ryzykowna
3. Strategia rozwoju produktu dynamizowanie sprzeday poprzez wprowadzenie nowych produktw. Mona tego dokona w oparciu o 2 kierunki dziaa:
innowacje produktowe (zupenie nowy produkt);
modyfikowanie dotychczasowego produktu, ktry zaspokaja t sam potrzeb, co wczeniej.
4. Strategia dywersyfikacyjna oznacza wchodzenie na nowe rynki z nowymi produktami. Dywersyfikacja to zwikszenie rnorodnoci portfela w celu minimalizacji ryzyka strat.
Jednak jest to strategia kosztowna i trudna w realizacji, bo nie zawsze firma ma umiejtnoci zwizane z nowym produktem lub/i nowym rynkiem. Wystpuje due prawdopodobiestwo poniesienia straty.
Modelowe rodzaje strategii dywersyfikacji
Atrakcyjno obecnie prowadzonej dziaalnociwysoka1) dywersyfikacja inwestycyjna3) dywersy-fikacja podtrzy-mujca
4) dywersy-
fikacja
zabezpieczajca przeycie
niska2) dywersyfikacja schodzenia z brany
obecnynowy
Pozycja konkurencyjna na rynku w obecnie prowadzonej dziaalnoci
1) inwestycyjna moe by realizowana przez firmy, ktre maj dobre pozycje rynkowe i kapita (nowe rodzaje dziaalnoci)
2) schodzenia z brany realizowana przez firmy wieku dorosego, oznacza powolne wycofywanie wyrobw, z powodu niewielkiej atrakcyjnoci, firma ma luk do wypenienia moe j wypeni poprzez dywersyfikacj pozioma lub pionow ,wchodzenie w nowe obszary
3) podtrzymujca wzmocnienie dziaalnoci firmy (wchodzenie na nowe obszary z dotychczasow produkcj)
4) zabezpieczajca przeycie dywersyfikacja niezwykle ryzykowna (powodzenie lub bankructwo), saba pozycja, nikt nie chce kupowa, realizowana w sytuacjach krytycznych firma musi podj decyzje dotyczce produktw lub rynkw
Rozwj wewntrznyNabytki zewntrzne
Dywersyfikacja horyzontalna
Rynek
koncentryczna (jeden rynek)- rozwj produktu na podobnych rynkach
konglomeratowa- rozwj produktu na rnych rynkach- wykupywanie firm produkujcych na odmienne rynki
Technologie
koncentryczna- rozwj wyrobu w oparciu o istniejc technologi- wykupienie firm stosujcych podobne technologie
konglomeratowa- rozwj wyrobu przy odmiennej technologii- wykupienie firm stosujcych odmienne technologie
Dywersyfikacja wertykalna
Do przodu- rozwj sieci zbytu- wykupywanie punktw sprzeday
Do tyu- rozwj wasnych surowcw- wykupywanie dostawcw
Modelowe rodzaje reorientacji strategicznej przedsibiorstwa w warunkach kryzysu
Orientacja firmy na zaspokajanie potrzebmaaB. Tworzenie koalicjiD. Dywersyfikacja
duaA Wycofywanie siC. Ekonomizacja
Relatywnie maaRelatywnie dua
Wielko potencjau strategicznego
A i C charakter defensywny, cel zapewnienie bezpieczestwa, rezygnacja z czci produktu lub rynku
A (Wycofywanie si)- oznacza rezygnacj z czci produktw lub rynkw;
C (Ekonomizacja)- zorientowana jest na obnienie kosztw (np. poprzez redukcj personelu);
B, D ofensywny charakter, zapewnienie rozwoju po usuniciu kryzysu,
B (Tworzenie koalicji) oznacza zwikszenie moliwoci strategicznych poprzez wsplne przedsiwzicie (alianse, fuzje);
D- (Dywersyfikacja) oznacza dywersyfikacje, ktre zapewni przeycie.
Graf strategii przedsibiorczych
WYKAD VI
18.11.2003
Strategie konkurencji
W jaki sposb przedsibiorstwa prowadz polityk konkurencji
Konkurencja gdy inne przedsibiorstwo produkuje taki sam lub podobny produkt, inny produkt, ale zaspokajajcy te same potrzeby
Konkurencja
Wykluczenie interwencji pastwa ze sfery produkcji, podziau i wymiany konsumpcji
Sytuacja na rynku, w ktrej firmy lub sprzedajcy d do patronatu nad kupujcym
Wolna, cakowita i prawdziwa konfrontacja wszystkich podmiotw gospodarczych w sferze popytu i poday dbr i usug, rodkw produkcji , rodkw kapitaowych
Walka przedsibiorcw o rynek
Wspzawodnictwo, rywalizacja o zwikszanie udziau w rynku i zyskw
Przewaga konkurencyjna:
Lepsze ni konkurentw opanowanie potrzeb kompetencji stanowicych czynnik decydujcy o sukcesie w danej dziedzinie dziaalnoci
Konfiguracja systemu zasobw materialnych i niematerialnych umoliwiajcych generowanie bardziej skutecznych, w porwnaniu z innymi przedsibiorstwami instrumentw konkurowania
Umiejtnoci realizacji lepszej i opartej na podstawach ekonomicznych strategii przed konkurentami
Trwao przewagi konkurencyjnej mierzona moe by czasem, przez ktry przedsibiorstwo moe utrzyma wyniki lepsze od konkurencji.
Trwa przewag konkurencyjn zapewnia unikalne poczenie zasobw i umiejtnoci, gdy:
Zwiksza warto produktu postrzegan przez klienta
Jest zoone, trudne do naladowania i trwae niemono kopiowania
Jest wyjtkowe, niedostpne dla konkurentw
Nie jest substytucyjne nie mona zastpi innymi zasobami i umiejtnociami
Jest dostosowane mona wykorzysta na innych rynkach
rdem tzw. wikszociowej i trwaej przewagi konkurencyjnej s:
Opanowanie technologii
Wyrobiona marka i reputacja
Powizania z dostawcami i klientami
Zdolno konkurencyjna (konkurencyjno)
By konkurencyjnym oznacza sprzedawa produkty z zyskiem
Konkurencyjno to zdolno sprostania konkurencji midzynarodowej, a miar tej konkurencyjnoci powinna by akceptacja naszych wyrobw
Harmonizowanie zysku i zatrudnienia
Pozytywne efekty ekonomiczne konkurencji
Wzrost liczby wynalazkw
Wzrost nowych wytworw pracy ludzkiej
Postp w handlu zagranicznym
Moliwo wywierania wikszego wpywu na rynek
Obnika cen
Wzrost iloci towarw na rynku
Wzrost poziomu konsumpcji
Czynniki ksztatujce konkurencyjno przedsibiorstw
o charakterze rynkowymO charakterze pozarynkowym
Wielko oferty rynkowej
Cena
Jako
Warunki sprzeday Postp techniczny
O charakterze zewntrznymO charakterze wewntrznym
Normy techniczne
Normy ekologiczne
Normy prawne
Normy mog by ograniczeniem konkurencyjnoci Charakter wasnoci przedsibiorstwa
System organizacji i zarzdzania
Marketing
Kwalifikacje pracownikw
Decyzje produkcyjne
Rodzaje konkurencji
Kryterium rozrnianiaKonkurencja
Cena
Cenowa
Pozacenowa
Zasada uczciwoci Uczciwa (konwencjonalna i niekonwencjonalna)
Nieuczciwa (dumping, upiecza cena)
Wpywanie na cen Doskonaa
Niedoskonaa
Ga produkcji Wewntrzgaziowa
Midzygaziowa
Dywersyfikacja siy ekonomicznej Efektywna
Nieefektywna
Intensywno konkurencji O potencjalnej intensywnoci (brak zakce ze strony podmiotw rynku)
O efektywnej intensywnoci (s zakcenia i brak porozumie)
Warunki wejcia Aktualna
Potencjalna (moliwo wejcia na rynek nowych podmiotw)
Funkcje konkurencji:
Dokonanie podziau dochodw miedzy jednostkami gospodarczymi
Tworzenie struktury poday zgodnie z preferencjami nabywcw
Sterowanie czynnikami wytwrczymi
Zapewnienie staego wdraania postpu technicznego i innowacji
Ocena moliwoci konkurowania
Kluczowe umiejtnoci
Postawy w stosunku do konkurencji (stopie agresywn.)
Refleks konkurencyjny (szybko reakcji na zagroenia)
Rodzaje konkurencji miedzy firmami
Konkurencja bezporednia (miedzy firmami oferujcymi ten sam produkt)
Konkurencja substytucyjna (odmienne produkty zaspokajaj t sam potrzeb)
Konkurencja potencjalna (ktra moe si pojawi w wyniku stosowania nowych technologii)
Strategie konkurencji
Przewaga konkurencyjna
Jako produktu
Cena
Jako systemu obsugi
Renoma firmy
Sposb osigania przewagi konkurencyjnej w danym obszarze
Czyste strategie konkurencji:
Strategia najniszych cen
Strategia bazujca na jakoci produktu
Strategia bazujca na jakoci obsugi
Strategia bazujca na renomie firmy
Wynikaj z ww. elementw przewagi konkurencyjnej. Firmy najczciej stosuj strategie cenowo-jakociow.
Podstawowe rodzaje strategii wg Portera
Cele strategiczneW skali sektoradyferencjacja (zrnicowanie)Wiodca pozycja kosztowa
W skali segmentukoncentracja
Przewaga strategiczna Japoskie strategie konkurencji wg Ohmae
Strategiaunikanie konk.B. Strategia budowy funkcjonalnej odmiennoci (wypracowanie szczeglnych zasobw i kompetencji)D. Strategia agresywnej inicjatywy (zanegowanie tego, co oczywiste i znalezienie zupenie nowego produktu)
frontalnaA. Strategia relatywnej przewagi (wykorzystywanie saboci konkurentw)C. Strategia maksymalizacji satysfakcji odbiorcy (analiza oczekiwa klienta i oferowanie nowego produktu)
Istniejcenowe
Produkty
Strategie konkurencji wg Oboja
Strategiaprzeciwko konkurencjiB. Strategia frontalnego ataku (wykorzystanie mocnej strony przeciwko konkurentom)D. Strategia omijania konkurencji (atak delikatny na wielu frontach co utrudnia konkurentom rda przewagi konkurencyjnej firmy)
zaspokojenia potrzeb nabywcwA. Strategia zdobywania rynku (wykorzystywanie swojej silnej strony do zdobycia nabywcw)C. Strategia stworzenia nowego rynku (zaspokojenie potrzeb nabywcw poprzez unikalne zestawienie zasobw i umiejtnoci)
Skoncentrowana
(opiera si na 1 mocnej stronie)Rozproszona - Opiera si na wielu mocnych stronach firmy jednoczenie)
WYKAD VII
25.11.2003
Analiza strategiczna:
1. Zbir dziaa diagnozujcy organizacj i otoczenie, ktre pozwalaj zbudowa plan strategiczny i realizacj strategii;
2. W ujciu narzdziowym- analiza to zbir narzdzi.
Analiza strategiczna
1. CELE:
Identyfikacja szans i zagroe generowanych przez otoczenie przez otoczenie w kontekcie dalszego dynamicznego rozwoju przedsibiorstwa;
Moliwie wczesne wykrycie wszelkich nieprawidowoci w funkcjonowaniu samego przedsibiorstwa oraz ich rde i przyczyn;
Samookrelenie przedsibiorstwa i ustalenie swojego miejsca na rynku w relacji do gwnych konkurentw;
Stworzenie podstaw merytorycznych i pragmatycznych do podjcia koniecznych dziaa zmierzajcych do zdynamizowania firmy i uruchomienia niezbdnych procesw rozwojowych;
Konfrontacja szans i zagroe tkwicych w otoczeniu oraz silnych i sabych stron przedsibiorstwa w celu zdefiniowania wariantw strategii rozwoju- planw i programw strategii zarzdzania.
2. ETAPY PROCEDURY ANALIZY STRATEGICZNEJ
Analiza makrootoczenia;
Analiza otoczenia konkurencyjnego
Analiza przedsibiorstwa (jego potencjau).
W przypadku analizy przedsibiorstwa mona wyrni nastpujce 4 ujcia:
1. przedsibiorstwo jest portfelem prowadzonych dziaalnoci;
2. przedsibiorstwo to acuch dziaa wzajemnie zalenych generujcych warto dodan;
3. przedsibiorstwo jako unikalna wizka zasobw materialnych i niematerialnych i kompetencji; przewag konkurencyjn okrelaj zasoby niematerialne;
4. przedsibiorstwo jako wizka funkcji organicznych i funkcji zarzdzania.
Metody portfelowe
Cele metod portfelowych:
ukazywanie zrwnowaenia lub nie, rozwoju firmy za pomoc prostych macierzy;
stwarzanie przesanek do okrelenia typu strategii;
strukturalizowanie zjawisk;
racjonalizowanie ryzyka decyzji strategicznych.
Macierz BCG
Istotne s trzy kwestie:
jak przebiega cykl ycia wyrobw;
jakie generuje przepywy finansowe;
jaki jest udzia w rynku w stosunku do najwikszego konkurenta
Wymiary macierzy BCG:
1. Wzgldny udzia w rynku:
- Stosunek sprzeday produktw danego przedsibiorstwa do oglnej sprzeday na rynku;
- Stosunek sprzeday produktw danego przedsibiorstwa do sprzeday 3 najwikszych konkurentw;
- Stosunek sprzeday produktw danego przedsibiorstwa do sprzeday najwikszego konkurenta
Dane 3 wskaniki s alternatywne
2. Tempo wzrostu rynku:
- Przecitny roczny wzrost sprzeday w cenach biecych;
- Prognoza przecitnego wzrostu na nastpne kilka lat.
Te macierze mona stosowa tylko dla tych przedsibiorstw, ktre maj zrnicowan dziaalno.
GWIAZDY- przeboje rynkowe, aktualnie niewielka rentowno, ale duy potencja rozwoju, funkcjonuj na atrakcyjnym rynku, mog si przeksztaci w dojne krowy, generujce dodatnie przepywy pienine.
DOJNE KROWY- ywiciele, s to liderzy rynkowi, funkcjonuj na dojrzaych rynkach, na ktrych korzysta si z ekonomii skali, generuj dodatnie, due przepywy finansowe, ktre przeznaczone s na dofinansowanie gwiazd i znakw zapytania, albo na Badanie&Rozwj. W dojne krowy warto inwestowa, aby si utrzymyway.
ZANKI ZAPYTANIA- dylematy rynkowe, s to jednostki deficytowe, ktre po odpowiednim dofinansowaniu mog sta si gwiazdami, zwaszcza gdy mamy do czynienia z rynkiem wzrostowym, ale gdy dofinansowanie jest za niskie lub rynek nie jest wzrostowy, staj si czsto balastem- PSAMI, znaki zapytania to czsto nowe wyroby.
PSY- balasty, Kule u nogi, sabo konkurencyjne, generuj ujemne przepywy lub niskie dodatnie. Pozbywamy si ich z naszego portfela.
Powinno si generalnie dy do zrwnowaonego portfela- a wic trzeba mie w nim i Gwiazdy i Dojne krowy, i Znaki zapytania, przepywy maj si rwnoway w ramach dziaalnoci.
4 oglne zalecenia:
- Poprawianie rentownoci Dojnych krw;
- Utrzymanie dominujcej pozycji Gwiazd;
- Porzucenie znakw zapytania lub zwikszenie nakadw;
- Porzucenie lub zaprzestanie inwestowania w Psy.
Wyznaczone na macierzy trajektorie:
Trajektoria naladownictwa- agresywna strategia finansowana przez Dojne Krowy- oznacza wchodzenie na nowe rynki;
Trajektoria innowatora- wprowadzamy nowy produkt na rynku, ktry dziki B&R finansowanych przez Dojne Krowy, staje si Gwiazd ( z pominiciem fazy Znakw zapytania).
Macierz ADL (dojrzao sektora)
W przypadku tej macierzy czynnikiem decydujcym o atrakcyjnoci rynku jest faza ycia produktu.
Zdolno produktu do przynoszenia zysku dla organizacji wynika z pozycji konkurencyjnej i ze stopnia dojrzaoci sektora. Natomiast uwaa si, e rdem sukcesu na rynku s innowacje rynkowe.
AAAA
AAAB
AABC
ABCC
BCCC
A strategia wzrostu;
B strategia selektywnego rozwoju;
C strategia ograniczania, wycofywania lub zbierania niw.
A naley realizowa strategi wzrostu, nasze produkty znajdujce si w dobrej pozycji- w sektorach o silnej pozycji i duej konkurencji;
C produkty czsto nie rokujce adnych szans- wydusi ile si da, a potem si pozby ;-)
Rnice midzy macierzami BCG a ADL:
- przy ADL poszczeglne wymiary okrelone s z wykorzystaniem wielu szczegowych kryteriw ( przy BCG byy alternatywne 3 wskaniki)
Macierz McKinseya
Macierz atrakcyjnoci produktu i rynku
Podstawowe zaoenia;
Firma powinna dziaa w sektorach bardziej atrakcyjnych;
Powinna inwestowa w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej.
Wymiary:
1. Pozycja konkurencyjna przedsibiorstwa:
wzgldny udzia w rynku;
mare zysku w relacji do konkurencji;
zdolno do konkurowania cena i jakoci;
wiedza o klientach i rynku;
konkurencyjne silne i sabe strony;
zdolnoci technologiczne;
sposb zarzdzania.
2. Atrakcyjno sektora:
wielko i stopa wzrostu rynku;
mara zysku w przemyle;
natenie konkurencji;
sezonowo;
cykliczno;
ekonomia skali;
wymagania kapitaowe i technologiczne;
wpywy spoeczne, rodowiskowe, prawne i personalne;
pojawienie si szans i zagroe;
bariery wejcia i wyjcia [sic!]
To nie jest typowa metoda portfelowa, stosuje si j dla przedsibiorstw, ktre prowadz rne dziaalnoci silnie ze sob powizane.
WYKAD VIII
2.12.2003
Synteza zagadnie dotyczcych metod portfelowych
Etapy postpowania
1. Zdekomponowanie dekomponowanie przeformuowanie dziedzin dziaalnoci. Chodzi o zidentyfikowanie strategicznych jednostek biznesu.
2. Ocena segmentw strategicznych eg 2 kryteriw, ktre ostatecznie we wszystkich macierzach s podobne.
3. Konstruowanie macierzy, czyli okrelenie ryzyka i sytuacji finansowej strategicznych jednostek biznesu oraz zalece strategicznych.
4. Analiza struktury caego portfela zorientowana na ustalenie optymalnej strategii oglnej
Okrelenie pozycji konkurencyjnej p-stwa ( ocena konkurencyjnoci, rentownoci, poziomu ryzyka.
Okrelenie atrakcyjnoci danego sektora a w szczeglnoci ryzyka sektorowego.
Zarzdzanie portfelem
Podstaw jest uwiadomienie sobie, e p-stwo posiada portfel dziaalnoci, ale konkurenci rwnie. Dlatego te potrzebna jest nie tylko analiza portfela, ale rwnie i konkurencji.
Aspekty zarzdzania
1. Analiza dynamiki portfela dotyczy oceny dojrzaoci sektora i caego portfela, ustalenia faz cyklu ycia. Istotnymi elementami portfela s te dziaalnoci, ktre znajduj si w fazie wzrostu, bo wzrost to nonik dynamiki. Naley inwestowa w rozwj nowych dziedzin, co jest zarwno szans jak i zagroeniem.
2. Analiza finansowa portfela analiza pod wzgldem zdolnoci do max zysku, optymalizacji przepyww finansowych (nierozpraszanie zasobw), inwestowanie w przyszo.
3. Analiza trajektorii strategicznej oparta jest o cykl ycia i rentownoci. Chodzi o zidentyfikowanie trajektorii sukcesu i trajektorii poraki.
Zarzdzanie rwnowag portfela
Rwnowaga ta wpywa na strategi p-stwa, na plany finansowe na poziom ryzyka na zdolno konkurencyjn.
Ocena rwnowagi prowadzona jest w oparciu o wskaniki rwnowagi.Podstawowe
1. Wskanik poziomu dojrzaoci sektora jest to zdolno p-stwa do odnawiania.2. rednich pozycji konkurencyjnych jest to zdolno do prowadzenia walki rynkowej.Drugorzdne
1. Poziom pynnoci netto pokazuje rentowno strategicznych jednostek biznesu ich pozycje konkurencyjne.2. Poziom ryzyka pokazuje dojrzao strategiczn jednostek biznesu oraz ryzyko konkurencyjneKonstruowanie struktury portfela zrwnowaonego
W portfelu powinny znajdowa si 3 rodzaje dziedzin
1. Jednostki, ktre znajduj si w fazie dojrzaoci lub wchodz w faz starzenia. Daj wielk pozycj p-stwa oraz due obroty i dodatnie przepywy finansowe.
2. Jednostki w fazie wzrostu stosuje si agresywn strategi w celu poprawienia pozycji konkurencyjnej3. Jednostki w fazie rozruchu te, ktre decyduj o przyszoci p-stwa., w co inwestowa a z czego zrezygnowa. Pozytywy metod portfelowych
1. S prost metod badania i porwnywania rnych dziaalnoci.
2. Umoliwiaj popraw jakoci strategii na poziomie poszczeglnych biznesw strategii funkcjonalnych.
3. Umoliwiaj rygorystyczn i selektywn alokacj zasobw.
Wady metod portfelowych
1. Maj charakter normatywny i ograniczony.
Macierz BCG
Pozytywy
1. Jest podejciem ilociowym. Pozytywnym aspektem jest jego porczno.
2. Ma ona charakter praktyczny.
3. Brak skomplikowanych i szczegowych bada
4. Istotnym elementem jest efekt dowiadczenia, ktry pozwala podlc decyzj o tym w czy inwestowa, czy prbowa nowy wyrb czy korzysta z poddostawcw.
Negatywy
1. Redukcjonizm opieramy si na jednym czynniku sukcesu- np. koszt.
Obszary zastosowa
w tych branach, ktre s oparte na iloci produkcji
brane dojrzae, w ktrych mamy niski poziom innowacyjnoci,
oferujce standardowe wyroby.
Macierz ADL
Pozytywy
1. Jest podejciem jakociowym.
2. Uwzgldnienie dynamiki i zrnicowania struktury konkurencji. Podstawowym czynnikiem jest sia w porwnaniu z konkurentami.
3. Jest bardziej realistyczna, poniewa przy ocenie wymiaru bierze si pod uwag wiele zmiennych.
Negatywy
1. Subiektywizm dotyczy doboru zmiennych
2. Ma ograniczon praktyczno ( na wieloimienne analizowania)
3. Trudno ocenie pozycji konkurencyjnych
4. Empiryzm brakuje teoretycznych podstaw analizy dynamiki konkurencji.
Obszary zastosowa
Przedsibiorstwa zdywersyfikowane wiele spek i sektorw.
Macierz GE
Pozytywy
1. Umiarkowanie redukcjonizmu.
2. Podkrelenie znaczenia dyferencjacji.
Negatywy
1. Niepraktyczno 2. Znaczny subiektywizmAnaliza konkurentw jest po to, aby si od nich odrniaObszary zastosowa
Przedsibiorstwa zintegrowane to takie, ktre wytwarzaj produkty silnie powizane.
W sumie macierz ta nie jest macierz portfelow, poniewa ma 1 przedmiot dziaalnoci.
Drugi sposb analizy dziaa p-stwa. Analiza w ukadzie acucha dziaalnoci Portera.
Zaoenia
Firma jest to miejsce, w ktrym moliwie najlepszy sposb nastpuje poczenie zasobw w celu wykonania produktw lub usug majcych moliwie najwiksz warto. Warto t ustalamy na podstawie ceny rynkowej, lub kosztw, zuytych na wytworzenie produktw.
Produktem wyjcia jest podzia aktywnoci firmy na 2 rodzaje dziaalnoci.
Dziaania podstawowe
1. Planowanie transportu od dostawcw, przyjmowanie materiaw, skadowanie i magazynowanie, kontrola zapasw.
2. Przetwarzanie, monta, testowanie, pakowanie.
3. Dystrybucja wyrobw i usug
4. Promocja i reklama
5. Instalacja, naprawa
Dziaania wspierajce
1. Zakup materiaw, wyposaenie
2. Wiedza i umiejtnoci, prace konstrukcyjne i wdraane technologii
3. Rekrutacja, szkolenia, doskonalenia, awanse, motywowanie, wynagradzanie
4. Sposb zarzdzania p-stwem.
Dziaania
wspierajce
Dziaania
podstawowe
rda przewagi konkurencyjnej
1. Optymalizowanie poszczeglnych dziaa w acuchu
2. Poprawa koordynacji dziaa w acuchu wartoci
3. Koordynacja z partnerami firmy.
Trzeci sposb analizy dziaa przedsibiorstwa to analiza w ukadzie elementw kapitau intelektualnego.
Zaoenia
P-stwo to unikalna wizka zasobw materialnych i niematerialnych, ale ekonomiczno w sensie przewagi konkurencyjnej determinuj zasoby niematerialne, ktre speniaj warunek VRIO
Skadniki kapitau intelektualnego
1. Wiedza
2. Kultura organizacyjna
3. Reputacja p-stwa
4. Marki produktw
5. Architektura relacji, kapita relacyjny
6. Prawa wasnoci intelektualnej.
Czwarty sposb analizy dziaa p-stwa to analiza w ukadzie funkcji organizacyjnych.
WYKAD IX 06.01.2004
Analiza zewntrzna (analiza otoczenia)
Globalizacja rynkw
Globalizacja sektorw
Przyczyny globalizacji rynkw i sektorw
1) siy techniczne
- industrializacja
- rewolucja transportowa
- rewolucja informacyjno komunikacyjna
2) siy ekonomiczne
- wzrastajce dochody indywidualne
- handle wiatowy
- wiatowe rynki finansowe
- siy rynkowe
- konkurencja wiatowa
3) siy spoeczno
- konsumpcja
- jednolicenie si upodoba konsumentw
- edukacja i umiejtnoci
4) siy polityczne
- redukcja barier handlowych
- prawa wasnoci intelektualnej
- prywatyzacja
- tworzenie si blokw handlowych
- standardy techniczne
Analiza makrootoczenia globalnego
Siy spoeczno kulturowe:
1) wartoci, postawy i wierzenia
2) styl ycia i upodobania
3) etyka
4) standardy i postawy wobec pracy
5) poziom edukacji i wyszkolenia
6) jzyk
7) zagadnienia ekologiczno rodowiskowe
8) postawy religijno moralne
9) zagadnienia zdrowotne i pokrewne
10) otwarto na produkty midzynarodowe i nowe technologie
11) indywidualizm i kolektywizm (w kulturze narodowej)
Siy demograficzne:
1) wielko i wzrost populacji (wspczynniki urodze i miertelnoci)
2) skad populacji (wiek, pe, strukura etniczna)
3) rozlokowanie geograficzne i ruchy populacji (migracja wewntrzna, emigracja, imigracja)
Siy polityczne:1) zagadnienia konstytucyjne w kraju
2) partie i ugrupownaia krajowe
3) stabilno
4) ugrupowania midzynarodowe i bloki handlowe
5) rzdowe interwencje gospodarcze
6) zasady opodatkowania
7) dostpno subsydiw rzdowych
8) poziom protekcjonizmu handlowego
Siy prawne:1) ustawy regulujce umowy
2) ustawy regulujce zatrudnienie
3) ustawy regulujce dziaalno zwizkw zawodowych
4) legislacja dotyczca monopoli i praktyk restrykcyjnych
5) legislacja dotyczca ochrony konsumenta
6) prawo podatkowe
7) ustawy antykorupcyjne
8) prawo midzynarodowe
Siy technologiczne:
1) badania i rozwj
2) technologia informatyczna i systemy komunikacji
3) systemy i infrastruktura transportowa
4) technologie produkcyjne
5) technologie projektowe i nowe produkty
6) poziomy technologii, wspczynniki przejmowania i dostpnoci technologii
Siy ekonomiczne i finansowe:
1) systemy ekonomiczno rynkowe
2) rozmiar gospodarki (PKB)
3) struktury i zmiany strukturalne
4) recesja, koniunktura- zmiany cykliczne
5) story zwrotu i poziom rozwoju gospodarki
6) poziom cen/inflacja
7) koszty pracy, energii, transportu
8) poziom zatrudnienia
Trendy i trendy przekrojowe
Trendy te oglne siy, ktre doprowadziy do globalizacji po II wojnie wiatowej
Trendy przekrojowe te czynniki, ktre spowodoway e konkurencja midzynarodowa si zmienia, staa si bardziej zoona
Trendy:
1. Wzrastajce podobiestwo krajw
2. Zwikszona pynno na globalnych rynkach finansowych
3. Zmniejszajce si bariery celne
4. Restrukturyzacja i usprawnienia technologiczne
5. Integrujca rola technologii
6. Pojawienie si nowych konkurentw globalnych
Trendy przekrojowe:
1. Malejce stopy wzrostu gospodarczego
2. Deprecjacja niektrych typw przewagi konkurencyjnej (np. koszty pracy)
3. Nowe rodzaje preferencji rzdowych
4. Wzrost koalicji midzy firmami i krajami
5. Rosnca zdolno dopasowywania produktw do popytu lokalnego
Siy napdowe globalizacji (model Yipa)
Siy napdoweCzynnikiGlobalizacjaRegionalizacja
RynkoweKlienci
Kanay
Marketing
Kraje
Klienci globalni
Kanay globalne
Marketing uniwersalny
Kraje przodujceKlienci lokalni
Kanay lokalne
Marketing zrnicowany
Brak wyranych krajw przewodzcych
KosztoweEkonomia skali
Krzywa dowiadczenia
Zasilenia
Logistyka
Koszty krajowe
Koszty rozwoju produktu
Zmiany technologiczneWysokie koszty stae
Stroma krzywa uczenia si
Zakupy scentralizowane
Niskie koszty transportu, materiaw
Rnice w kosztach
Wysokie
SzybkieNiskie koszty stae
Pytka krzywa uczenia si
Zakupy zdecentralizowane
Wysokie koszty transportu i materiaw
Podobiestwo w kosztach
Niskie
Wolne
RzdowePolityka handlowa
Standardy techniczne
Regulacje marketingowe
Wasno Skarbu Pastwa
Polityka rzduNiskie bariery celne
Kompatybilne
Wsplne
Obecno konkurentw pastwowych
Faworyzujca firmy globalneWysokie bariery celne
Niekompatybilne
Odmienne
Brak konkurentw pastwowych
Ograniczajca dziaalno firm globalnych
KonkurencyjneWarto eksportu i importu
Konkurenci
Wspzaleno krajwWysoka
Z rnych kontynentw
WysokaNiska
Konkurenci lokalni
Kraje niezalene
Zalety modelu:
1) pozwala na identyfikacj czynnikw globalnych i lokalnych
2) moe by stosowany do analizy sektora i rynku
3) moe zosta odniesiony do modelu 5 si Portera
4) zmiany w siach napdowych mona wykaza za pomoc analizy makrootoczenia
5) pomaga w identyfikacji krytycznych czynnikw sukcesu w sektorze i na rynku
Czynniki decydujce o krajowej przewadze konkurencyjnej schemat diamentu Portera
Model 5 si konkurencji wewntrz sektora
Moliwoci rozwojowe i atrakcyjno s tym mniejsze:
- im wiksza sia dostawcw i nabywcw
- im wiksze moliwoci wejcia
- im wiksze szanse pojawienia si substytutw
- im ostrzejsza walka konkurencyjna
Mapa grup strategicznych
Jej celem jest okrelenie zmiennych, ktre maj wpyw na powstawanie barier mobilnoci w sektorze.
Tu kryteria dla producentw dobiera si parami; jest to grupowanie producentw w sektorze wedug wybranych kryteriw (najczciej s dwa kryteria, moe by jednak wicej).
Bariery mobilnoci wynikaj z tego, e przedsibiorstwa w dugim czasie realizuj okrelon strategi, ktra specjalizuje firm, a tym samym ogranicza jej elastyczno i moliwoci zmiany grupy strategicznej.
Mapa grup strategicznych pozwala ustali:
1) do jakiej grupy naley przedsibiorstwo
2) jakich ma konkurentw w swojej grupie
3) jakie strategie realizuj konkurenci w innych grupach
4) czy istniej nisze rynkowe, ktre nie s przedmiotem zainteresowania adnej z grup
Mapa strategiczna firm w sektorze kamienia naturalnego
Zaopatrzenie
w surowiec
surowiec
krajowy
wasna baza
surowiec
krajowy
surowiec
z importu
znacznie
przetworzony
rne rda
zaopatrzenia
w surowiec
niespjna rozwinita zaawansowana Strategie
strategia strategia strategia marketingowe
Rne wielkoci owali oznaczaj udzia tej grupy na rynku.
Podejcie zasobowe w analizie otoczenia
Rynki zasobw dostawcy zasobw ludzkich, technologii, finansw, materiaw i usug
Sektor konkurenci na rynkach produktw i zasobw, grupy strategiczne
Organizacja zasoby, kluczowe kompetencje, moliwoci wyrniajce, wiedza, dziaalno zwikszajca warto dodan
Rynki produktw klienci, potrzeby klientw, dystrybutorzy, konkurenci
Sektory konkurencyjne produkty substytucyjne, firmy o podobnych kompetencjach
Wykad X
13.01.2004
Zarzdzanie wiedz
Podejcie zasobowe i jego zaoenia:
1) heterogeniczno przedsibiorstw s one rne, bo osigaj rne efekty finansowe. Wynika to z rnej efektywnoci zdobywania, rozwijania i wykorzystywania zasobw
2) mamy do czynienia z niedoskonaym rynkiem czynnikw trudno przewidzie warto zasobw
3) ograniczona moblinoci zasobw zasoby jest trudno transferowa z jednego przedsibiorstwa do drugiego. Przyczynami s:
specjalizacja zasobw ( zasoby maj wiksze znaczenie dla przedsibiorstwa, w ktrym zostay wytworzone ni dla innego przedsibiorstwa)
powizanie zasobw (efekt zespoowy pewne zasoby maj wiksze zastosowania w powizaniu z innymi zasobami)
wysokie koszty transakcyjne (ze wzgldu na specyficzno zasobw)
geograficzne bariery mobilnoci (koszty przemieszczania si zasobw s bardzo wysokie)
4) ograniczona imitowalno i substytucyjno tworzy mechanizmy izolacyjne , ktre ograniczaj konkurencj. Jej przyczynami s:
bariera kompresji czasu procesw kumulacji zasobw nie da si przyspieszy
efektywno puli zasobw akumulacja jest atwiejsza, gdy zasoby dodajemy do ju istniejcych
wzajemne powizania zasobw
niejasno zwizkw przyczynowo skutkowych
unikalno historyczna zwizana z miejscem i czasem zasoby gromadzone latami maj charakter unikalny ze wzgldu na niepowtarzalno sytuacji i miejsca
fizyczna unikalno niemono powielania cech fizycznych zasobw
Nurty zwizane z poszukiwaniem rde przewagi konkurencyjnej ukierunkowane s na podnoszenie wartoci przedsibiorstwa
1. Nurt uczenia si i jego rne ujcia
I. Pierwsze ujcie wyroso dziki Peterowi Senge, ktry jako pierwszy zacz twierdzi, e organizacja jako taka moe si uczy niezalenie od tego, czy ucz si jej jednostki. Jest to analogia do strategii uczenia si i opiera si na 5 dyscyplinach:
1) strategia mylenia systemowego mwienie i mylenie jzykiem systemw. Na organizacj patrzy si jako na cao a nie przez pryzmat jej pewnych powierzchni. Badajc organizacj po kawaku a nie jako cao nie pozwala na poznanie organizacji
2) strategia rozwijania mistrzostwa osobistego jednoczesne widzenie wasnych i rzeczywistoci w jakiej si znajdujemy. Czsto to wywouje napicie, ktre jest motorem doskonalenia si . Dziaania moliwe do podjcia:
reaktywno
kreatywno
wzajemna niezaleno midzy czowiekiem a rzeczywistoci
3) strategia pracy z modelami mylowymi ukierunkowana na badanie modeli mylowych ; wypracowanie zdolnoci do refleksji i dociekanie
4) strategia budowy wsplnej wizji
5) strategia zespoowego uczenia si okrela podmioty, ktre maj bra udzia w uczeniu si zewntrznym i wewntrznym
II. Ujcie wanoci subprocesw uczeni si. Wyrnia si:
1) strategia zdobywania wiedzy i umiejtnoci
uczenie si z wasnego dowiadczenia
uczenie si z cudzych dowiadcze
wczanie nowej wiedzy (np. zatrudnianie nowych pracownikw)
2) strategia selekcji wiedzy nie caa dostpna wiedza bdzie przydatna organizacji, ukierunkowana na ocen wartoci i przydatnoci wiedzy
3) strategia kumulowania wiedzy jak gromadzi i dodawa wiedz do istniejcych zasobw
4) strategia dystrybucji wiedzy i umiejtnoci oparta na zasadach i procesach przekazywania wiedzy i umiejtnoci wewntrz organizacji
5) strategia wykorzystywania zasobw wiedzy i umiejtnoci bdcych w dyspozycji organizacji
III. Orientacje na wyrniajce kompetencje
1) strategia uczenia si zorientowana na podtrzymanie posiadanych kompetencji2) strategia uczenia si zorientowana na akumulowanie wyrniajcych kompetencji (dodawanie nowych)
3) strategia uczenia si zorientowana na budowanie nowych kompetencji wyrniajcych
IV. Kryterium zakresu procesu uczenia si
1) strategia specjalzacji2) strategia dywersyfikacji wiedzyczyli odpowied na pytanie czy lepiej mie wiedz wsk a gbok czy szerok a pytk
2. Nurt zarzdzania wiedz (kapitaem intelektualnym)
I. Strategie w kontekcie zarzdzania wiedz
1) strategia personalizacji - wiedza jest zwizana z czowiekiem, zatem jest konieczne stworzenie powiza midzy ludmi, ktre s wspomagane technikami telekomunikacyjnymi ludzie dziel si wiedz i zdobywaj now. Strategia nie suy skadowaniu wiedzy
2) strategia kodyfikacji zorientowana wycznie na skadowaniu wiedzy, tworzenie baz danych a nastpnie dystrybuowanie wiedzy z baz wiedzy
II. Strategie w kontekcie subprocesw zarzdzania wiedz
1) strategie tworzenia wiedzy ukierunkowana na tworzenie nowej wiedzy, co skutkuje innowacyjnoci
2) strategie transferu wiedzy uzyskiwanie wiedzy z otoczenia a nastpnie szybkie rozprowadzanie i zastosowanie jej wiedzy w przedsibiorstwie
3) strategie ochrony wiedzy ukierunkowana na utrzymanie wytworzonej lub zdobytej wiedzy w oryginalnym i twrczym stanie strategia przeciw wyciekowi wiedzy poza organizacj
Czego dotyczy zarzdzanie wiedz?
1) okrelania unikalnych wartociowych zasobw wiedzy
2) okrelania procesw wiedzy, ktre stanowi unikalne i wartociowe umiejtnoci
3) okrela wpyw zasobw i umiejtnoci za produkty przedsibiorstwa i jego pozycj konkurencyjn
Czyli organizacja nie uczy si dla samej nauki tylko dla wymiernych celw ekonomicznych
Paradgmat racjonalnoci
Szkoa harwardzka
Szkoa planowania strategicznego
Szkoa pozycjonowania macierzowego
Szkoa ilociowa
Model LCAG
Model kontygencyjny
Model analizy przemysu
Paradygmat zachowa
Szkoa inkrementalistw
Szkoa systemowa
Szkoa behawioralna
Wysoki
Orientacja rynkowa
Kierownik - GENERALISTA
Orientacja produkcyjna
Kierownik SPECJALISTA
Orientacja przedsibiorcza
Kierownik - PRZEDSIBIORCA
Orientacja globalna
Kierownik GENERALISTA, SPECJALISTA, SUPERBOS
Niski
Stopie zestrukturalizowania relacji organizacji i otoczenia
Dynamika relacji midzy organizacj a otoczeniem
Dua
Maa
Misja jest kombinacj tych skadnikw
Strategia
Firma:
cele i wartoci
zasoby i umiejtnoci
struktura i systemy
Otoczenie:
konkurenci
klienci
dostawcy
System wartoci managerw
Specyficzne kryteria przetrwania organizacji
Implementacja strategii
Realizacja strategii
zadowalajce
Identyfikacja strategii firmy
Stan i perspektywy firmy
Kontrola strategiczna
niezadowalajce
Struktura
Pracownicy
Umiejtnoci
Styl
Strategia
Systemy
Podzielanie wartoci
Kultura organizacyjna
Etyka przedsibiorstwa
Wewntrzna grupy zainteresowanych, oddziay, rada pracownicza
Wadza, organizacja
Koalicja formalna
Zewntrzne grupy zainteresowanych, dostawcy, grupy obywateli
Branowe reguy zachowa
Wybr strategii przedsibiorstwa
Oglne cele przedsibiorstwa
Ograniczono zasobw, Niepewno
Realizacja
Kultura
Menederskie ukierunkowanie na organizacje (1)
Identyfikacja ze strategi (idealna) (4)
Identyfikacja z organizacj i wartociami (3)
Menederskie ukierunkowanie na otoczenie (2)
Strategia
Maa partycypacja
Wysoka partycypacja
B Zarzdzanie zmianami
Dyrektor: Architekt
C Tworzenie koalicji
Dyrektor : Koordynator
A Dyrektywny
Dyrektor : Kalkulator
D Zarzdzanie wartociami
Dyrektor : Selekcjoner druyny
Stopie zaangaowania czonkw organizacji
Zakres zmian
duy
may
relatywnie may
relatywnie duy
B) Kryzys i co dalej?
C) By najlepszym
A) Pywanie z prdem
D) Zwrot przez ruf
Zagroenia
s
nie ma
nie ma
jest
Wizja przyszoci
Zwyke warunki
Powcigliwo
Strategia olimpijska
Strategia nabywania przedsibiorstw
Strategia ekspansji rynkowej
Strategia ksztatowania kompetencji i kultury
Strategia kontroli wynikw
Zagroenie
Strategie ratunkowe
Interwencja
koncentracja na niszy ekologicznej- maym, wyspecjalizowanym rynku zbytu, celem nie jest przywdztwo a kontrola rynku.
Przewodzcego produktu
Orientacja
na produkt
Orientacja na rynek
Jak zawojowa wiat
Bezwzgldna dominacja
Wzgldna dominacja
Bezwzgldna dominacja
Wzgldna dominacja
Orientacja na wasn si
Orientacja na saboci innych
Orientacja na wasn si
Orientacja na saboci innych
Orientacja na wasn si
Orientacja na saboci innych
Orientacja na wasn si
Orientacja na saboci innych
Silnego wynalazku
Kreatywnej imitacji
Mody
Monopolu
Przedsibiorczego dudo
Kluczowego ogniwa
Specjalistycznych kwalifikacji
Oparcie si w duszym czasie na produkcie, ktry zrewolucjonizuje ycie spoeczne w jakim obszarze, realizowana przez giganty, liderzy w brany, bardzo kosztowna, prowadzi do dominacji rynkowej, silna pozycja
Kreatywnego naladownictwa, wykorzystanie okazji, jak jest nowy wynalazek, kupi licencj, rozwin produkt, udoskonalenie nowego produktu
Podobna do silnego ale tu wana jest logika innowacji, istot tej strategii jest to, jak pracowa nad nowym produktem.
charakteryzuje si szybkim przystosowaniem si do aktualnych i zmiennych w czasie potrzeb odbiorcw- mylenie kategoriami odbiorcw. Moliwa jest to strategia dla firm elastycznych pod wzgldem produkcji, daje wiksze szanse ze znanym znakiem firmowym (bomba rynkowa, bzik rynkowy np. kostka Rubika)
denie do wycznoci, dominacji na rynku, zagroeniem jest mierno produktu.
strategia zdobywania przyczkw (np. SONY wykupia licencj na tranzystory)
Koncentracja na niszy ekologicznej oparcie si na umiejtnociach (Pascal)
Przewaga strategiczna
Dojne krowy
Gwiazdy
Znaki zapytania
Psy
Wzgldny udzia w rynku
wysoki niski
Stopa wzrostu rynku
niska wysoka
B&R
trajektoria niepowodzenia
trajektoria miernego produktu
trajektoria naladownictwa
trajektoria innowatora
Fazy cyklu ycia produktu
wprowadzenie
wzrost
dojrzao
spadek
Dominujca
Silna
Korzystna
rednia
Saba
Pozycja konkurencyjna
silna rednia saba
Sia biznesu
niska rednia wysoka
Atrakcyjno rynku
Strategia ekspansji
Strategia selektywnego rozwoju
Strategia eksploatacji i wycofywania si z rynku
1. Logistyka na wejciu
2. Produkcja albo operacja
3. Logistyka na wyjciu
5.Usugi posprzedane
4. Marketing i sprzeda
Zaopatrzenie
Rozwj technologii
Zarzdzanie zasobami ludzkimi
infrastruktura
f. organizacyjna
f. zarzdzania
promocja
sprzeda
marketing
motywowanie
organizowanie
planowanie
kadry
finanse
kontrola
Przypadek
Rzd
Uwarunkowania czynnikw produkcji
Strategia firmy, struktura i rywalizacja
Uwarunkowania popytowe
Sektory powizane i wspomagajce
Potencjalni wchodzcy
Konkurenci w sektorze
Rywalizacja midzy istniejcymi firmami
Dostawcy
Nabywcy
Groba nowych wej
Groba substytucyjnych wyrobw lub usug
Sia przetargu dostawcw
Sia przetargowa nabywcw
Substytuty
Grupa 2
Grupa 3
Grupa 5
Grupa 1
Grupa 4
Sektor
Rynki zasobw
Organizacja
Rynki produktw
Sektory konkurencyjne