Zarządzanie strategiczne w instytucjach kredytowych · Analiza strategiczna (wewnętrzna i zewnętrzna) to zbiór działań diagnozujących organizację i jej otoczenie, umożliwiających

1

1 cele, procesy, wyzwania

Zarządzanie strategiczne

w instytucjach kredytowych

Ad

am N

oso

wsk

i, Ka

ted

ra B

anko

wo

ści,

UE

Wro

cław

20

17

zarządzanie strategiczne w banku ...

Zarządzanie strategiczne to proces definiowania i redefiniowania strategii w reakcji na zmiany otoczenia lub wyprzedzający te zmiany, a nawet je wywołujący, oraz sprzężony z nim proces implementacji, w którym zasoby i umiejętności organizacji są tak dysponowane, by realizować przyjęte długofalowe cele rozwoju, a także by zabezpieczyć istnienie instytucji w potencjalnych sytuacjach nieciągłości.

Sprz

ężen

ie z

wro

tne

Faza

tw

orz

enia

Fa

za

imp

lem

enta

cji

Doktryna strategiczna (misja, wizja, wartości, cele)

Analiza wewnętrzna i zewnętrzna

Projektowanie strategii

Wprowadzenie strategii w życie

Kontrola strategiczna

Model biznesowy

2

to co bank musi powiedzieć sobie jasno

Doktryna strategiczna misja, wizja, wartości, cele)



Doktryna strategiczna to zestaw założeń, pewnych podstaw działania danej instytucji, a tym samym wyznaczenie ram i kontekstu tworzonych strategii. Jest swoistą deklaracją tego czym jest dana instytucja oraz dokąd zmierza.

MISJA

WIZJA

Misja zasadnicza, czyli określenia przyczyny istnienia danej instytucji i tego co stanowi podstawę jej działania (biznes którym się zajmuje). Oddziałuje na to przyjęty model biznesowy.

Wizja, czyli deklaracja co do pożądanego stanu przyszłego, tego co instytucja chce osiągnąć.

Kluczowe wartości, normy i zasady określające to, w jaki sposób instytucja i pracujący w niej ludzie powinni się zachowywać. Jest to w zasadzie fundament kultury organizacyjnej danej instytucji.

3

2

misja ... ale po co?

Misja banku – co to daje:

czyni kierunki działalności banku przejrzystymi dla pracowników, akcjonariuszy, klientów;

zwiększa zrozumienie dla działalności banku szczególnie w kontekście celów długofalowych, stanowi ważną wskazówkę w codziennej pracy;

poprzez wspólny język tworzy podwaliny silnej kultury organizacyjnej banku, a to stwarza klimat przynależności do wspólnoty, daje poczucie bezpieczeństwa i ułatwia osiąganie

celów.

przejrzystość

zrozumienie

przynależność

4

Deutsche Bank jest wiodącą w kraju i zagranicą instytucją

kredytową. Tę pozycję pragniemy umacniać i rozbudowywać.

Traktujemy przy tym integrującą się Europę jako nasz przyszły

rynek macierzysty. Jako bank uniwersalny oferujemy wszystkim

grupom klientów szeroki zakres nowoczesnych usług

finansowych.

Podstawą naszych sukcesów pozostaną kompetencje,

innowacyjność, solidność i niezawodność.

a może przykład jakiejś misji ...

Misja banku – DB (1992)

5


Misja Banku PEKAO (stara):

Misją Banku jest zapewnienie akcjonariuszom stałego i atrakcyjnego wzrostu wartości Banku poprzez umacnianie jego pozycji lidera na rynku krajowym oraz systematyczny rozwój na rynkach Europy Środkowej jako uniwersalnej instytucji finansowej będącej rzetelnym partnerem dla klientów i najlepszym miejscem pracy dla najlepszych ludzi.

6

Misja Banku PEKAO (nowa):

My, Pracownicy Banku Pekao jesteśmy zdeterminowani do budowania wartości dla naszych Klientów. Jako wiodący bank w Polsce uczestniczymy aktywnie w rozwoju społeczności, w których żyjemy i w tworzeniu najlepszych miejsc pracy. Dążymy do osiągania najwyższych standardów i konsekwentnie staramy się wprowadzać proste rozwiązania. Realizacja naszych zobowiązań pozwala nam budować trwałą wartość dla wszystkich akcjonariuszy.

3


Misja banku Nordea – Stwarzamy możliwości.

Nordea pomaga Klientom osiągnąć ich cele, zapewniając szeroką

gamę kompleksowych, łatwo dostępnych usług finansowych i

doradczych na konkurencyjnych warunkach.

Wizja banku Nordea

Chcemy być postrzegani w Skandynawii, krajach nadbałtyckich i

Polsce jako wiodący koncern finansowy o dużym potencjale rozwoju.

Pragniemy znaleźć się w czołówce albo wykazywać największy

wzrost zysku w wybranych przez nas rynkach i we wszystkich

segmentach, w których podjęliśmy działanie.

Stworzymy dla naszych klientów wszechstronną platformę

dystrybucji usług jako światowy lider w dziedzinie elektronicznych

rozwiązań finansowych.

Jesteśmy partnerem, na którym można polegać, gwarantującym

dyskrecję i zaufanie.

7

analiza strategiczna – zewnętrzna

Analiza strategiczna (wewnętrzna i zewnętrzna) to zbiór działań diagnozujących organizację i jej otoczenie, umożliwiających sformułowanie odpowiedniej strategii oraz zbudowanie i realizację określonego planu strategicznego. Niezbędne są do tego określone metody analityczne, które pozwalają na zbadanie i ocenę obecnych stanów, jak i przewidywanie przyszłych stanów wybranych elementów funkcjonowania instytucji i jej otoczenia, z punktu widzenia możliwości przetrwania i rozwoju.

analiza otoczenia

dalszego (makrooteczenie)

metody scenariuszowe analiza luki

bliższego (konkurencja)

analiza 5 sił konkurencyjnych (konkurencja branżowa, substytucyjna, potencjalna, siła przetargowa dostawców i klientów)

mapa grup strategicznych

8

Doktryna strategiczna misja, wizja, wartości, cele



analiza strategiczna

Analiza potencjału strategicznego organizacji odnosi się przede wszystkim do zdolności danej instytucji do innowacyjnego i efektywnego wykorzystania odpowiednio dobranych zasobów. Rozstrzygnięcia dotyczące poziomu konkurencyjności instytucji dokonują się nie w zakresie księgowej wartości posiadanych zasobów, a w zakresie ich wykorzystania do tworzenia wartości istotnych dla klientów

analiza potencjału

• analiza kluczowych czynników sukcesu • analiza łańcucha wartości

analiza pozycji strategicznej

• metody portfelowe, np. macierz BCG • analiza SWOT

udział w rynku

tem

po

wzro

stu

ryn

ku

WYSOKI NISKI

NIS

KIE

W

YS

OK

IE

9




4

Projektowanie strategii Wyniki analizy strategicznej stanowią podstawę tworzenia wariantów strategii (opcji strategicznych). Celem jest projektowanie takich wariantów strategii, które będą zgodne z przyjętym modelem biznesowym i będą pozwalały wykorzystywać możliwości firmy i jej zasoby, z uwzględnieniem wpływu otoczenia. Ocena i porównanie tych wariantów pomiędzy sobą pozwala określić, które strategie będą wdrażane.

projektowanie strategii

Pod uwagę mogą być brane takie kryteria jak adekwatność, wykonalność oraz

akceptowalność.`

10




implementacja strategii

Wprowadzenie strategii w życie czyli jej implementacja, to podjęcie działań przez organizację mających sprawić, iż określona strategia faktycznie zostanie realizowana.



operacjonalizacja celów;

pozyskanie i alokacja zasobów;

budowanie organizacji wspierającej realizację strategii;

kształtowanie budżetów wprowadzających strategię;

budowanie wspierającego strategię systemu zarządzania;

dostosowanie kultury organizacyjnej oraz systemu motywacji;

przywództwo strategiczne.

Kluczowymi zadaniami na etapie implementacji strategii są m.in.:

Ba

na

szyk P

, U

rba

no

wska

-So

jkin

E.,

Witcza

k H

., Z

arz

ąd

za

nie

str

ate

gic

zn

e p

rze

dsię

bio

rstw

em

11

kontrola strategiczna

Celem kontroli strategicznej jest rozpoznawanie wszelkiego rodzaju zjawisk i procesów, które potencjalnie mogą zagrażać lub sprzyjać realizacji założeń strategii.

Ba

na

szyk P

, U

rba

no

wska

-So

jkin

E.,

Witcza

k H

., Z

arz

ąd

za

nie

str

ate

gic

zn

e p

rze

dsię

bio

rstw

em

strategiczna karta wyników

perspektywa finansowa klienta procesów wewnętrznych rozwoju

12



Strategiczna karta wyników jest instrumentem wykorzystywanym na potrzeby zarządzania strategicznego i umożliwiającym pomiar efektywności podmiotu w wielu płaszczyznach jego działania. Narzędzie to pozwala przełożyć wizję i strategię firmy na mierzalne cele, wykorzystując spójny system finansowych i pozafinansowych wskaźników do ukazania stopnia osiągnięcia zamierzeń i bieżącej oceny stanu podmiotu

5

Strategiczna karta wyników – cele i zależności

Ba

lan

ce

d S

co

reca

rd –

sym

bo

l no

wo

cze

sn

ości w

Ba

nka

ch

Sp

ółd

zie

lczych

13

Zwiększenie rentowności

Zwiększenie udziału w rynku

Wprowadzenie programów lojalność.

Poprawa wizerunku

Usprawnienie procesów obsługi

Podniesienie kwalifikacji kadry

... kilka strategicznych myśli na koniec

Strategia to sztuka kreowana wartości. Dostarcza ona ram intelektualnych,

modeli konceptualnych poprzez które zarządza ideami, które pozwalają

kadrze menedżerskiej rozpoznać możliwość dostarczania wartości klientom

i uzyskiwać przy tym korzyści finansowe. W takim rozumieniu, strategia jest

sposobem definiowania przez firmę swojego „biznesu” i łączenia razem

najważniejszych zasobów we współczesnej gospodarce: wiedzy i relacji czy

też kompetencji organizacji i klientów. R. Norman i R. Ramirez – za „Handbook of CRM”

Posiadanie strategii bez warstwy realizacyjnej jest po prostu stratą czasu.

Ale z drugiej strony, jeśli masz warstwę realizacyjne bez strategii, to skąd

wiesz co robisz i dokąd zmierzasz?”

J. Becher – SAP Business Objects

14

... by zarządzać trzeba wiedzieć jak

Metody zarządzania instytucjami kredytowymi

– przegląd wybranych

15

6

... integracyjny i przewodni charakter wartości

wartość instytucji

siła finansowa firmy

silna pozycja rynkowa

efektywne procesy

i organizacja wysokiej jakości zasoby: wiedza,

kadra, technologia

dobre pespektywy rozwoju

na przyszłość

16

... wartość dla klienta a wartość klienta dla instytucji

Wartość dla klienta odgrywa decydującą rolę w tworzeniu wartości firmy dla jej właścicieli, generując ją poprzez cenę płaconą przez klientów za korzyści zawarte w produktach i usługach, powstałych w wyniku angażowania zasobów firmy. Ten zbiór korzyści (wartość dla klienta) obejmuje m.in.:

korzyści podstawowe odniesione do cech i właściwości oferowanego produktu czy usługi, przede wszystkim w kontekście ich funkcjonalności i jakości;

korzyści związane z obsługą i sposobem dostarczania produktu czy usługi;

korzyści wynikające z dodatkowych możliwości i relacji;

korzyści zaspakajające potrzebę prestiżu czy zaufania do dostawcy produktu czy usługi.

17

pora to wszystko połączyć ...

generują

Wartość

Innowacje

Zarządzanie projektami

Zarządzanie zmianami

wymagają

uwzględnia

wymaga

wymagają

generują

generuje

inspiruje

ZASOBY PROCESY

18

7

Value Based Management

System zarządzania wartością (value based management) zawiera zasady, propozycje i rozwiązania w zakresie podejmowania decyzji strategicznych i operacyjnych, których celem jest maksymalizacja wartości danej instytucji dla właścicieli oraz innych grup interesariuszy powiązanych z nią.

O sukcesie zarządzania wartością decydować będzie szereg czynników m.in.:

konkretny i mierzalny cel wzrostu wartości, zrozumiały dla pracowników i koncentrujący wysiłki całej firmy na sposobie jego realizacji;

jasno sformułowaną strategię wzrostu wartości – komunikowaną przez zarząd kadrze kierowniczej i personelowi wykonawczemu – określająca, w jaki sposób może być zwiększana wartość;

motywację do realizacji przyjętych celów i wdrażania potrzebnych zmian – wzrost wartości wymaga zrozumienia mechanizmów jej kreowania i świadomości zmian oraz przekonania o ich zasadności;

zarządzanie zmianami – zmiany strategiczne i zależne od nich dotyczą ludzi, ich postaw i umiejętności adaptacji.

19

ukierunkowanie zarządzania wartością

Akcjonariusze

Cele

Strategie

Miary

Procesy

Decyzje operacyjne

20

komponenty zarządzania wartością

tworzenie wartości

pomiar wartości

zarządzanie wspierające tworzenie wartości

tworzenie wartości 1. identyfikację oczekiwań akcjonariuszy i przeprowadzenie analizy strategicznej pod kątem możliwości tworzenia wartości firmy;

2. zdefiniowanie możliwych scenariuszy i wybór optymalnego,

3. sformułowanie strategii i jej zakomunikowanie interesariuszom.

pomiar wartości Pomiar wartości to klucz do określenia tego, na ile skuteczna jest realizowana strategia i jak efektywna jest instytucja w zakresie kreowanej wartości. W ramach zarządzania wartością stosowane są typowe stopy zwrotu (np. ROA, ROE, ROI, TSR), metody zdyskontowanych strumieni pieniężnych (DCF) oraz miary wartości dodanej. Do tej ostatniej kategorii należy ekonomiczna wartość dodana (Economic Value Added – EVA), odnosząca się do koncepcji zysku ekonomicznego (rezydualnego).

zarządzanie wspierające tworzenie wartości

Zarządzanie wspierające tworzenie wartości to przede wszystkim realizacja przejętej strategii wzrostu, wspartej stosownymi mechanizmami kontroli efektywności. Znajdzie tu zastosowanie strategiczna karta wyników, ale też mechanizmy raportowania i controllingu oraz wspierające technologie informatyczne, jak systemy informacji zarządczej czy monitorowania aktywności biznesowej.

Zwykle w systemy VBM wbudowane są odpowiednie motywacyjne programy wynagradzania np.: • bank premii • program opcji menedżerskich

21

8

przykład systemu premiowego – mBank 22

W ramach programu motywacyjnego mBanku członkowie zarządu banku mają prawo do premii, w tym do premii bezgotówkowej wypłacanej w akcjach banku. Za podstawę nabycia prawa do premii oraz wyliczenia jej wysokości za dany rok obrotowy przyjmuje się: wartość netto współczynnika zwrotu z kapitału ROE netto grupy mBanku i miesięczne wynagrodzenie zarządcy należne mu na dzień 31 grudnia roku

obrotowego za który premia jest przyznawana. Równowartość 50% wysokości wyliczonej na podstawie wskaźnika ROE kwoty bazowej stanowi tzw. pierwszą część premii bazowej. W ramach pozostałej 50%-wej kwoty bazowej komisja ds. wynagrodzeń rady nadzorczej jeżeli uzna, że zarządca wykonał ustalony roczny/wieloletni cel biznesowo-rozwojowy może przyznać drugą część premii. Decyzja o przyznaniu drugiej części premii leży w wyłącznej gestii komisji ds. wynagrodzeń rady nadzorczej, która według własnej oceny i decyzji potwierdza osiągnięcie zdefiniowanych celów biznesowych (określonych w ramach wdrożonego w banku systemu MBO – Management by Objectives/Zarządzanie przez cele), biorąc pod uwagę sytuację na rynkach finansowych w ostatnim/poprzednich okresach finansowych.

... wartość jako ... wartości, zasady, wytyczne

Wartości jako zasady, wytyczne postępowania czy też wzorce zachowań również znalazły swoje miejsce w teorii i praktyce zarządzania, a ich znaczenie w funkcjonowaniu instytucji kredytowych – instytucji zaufania publicznego – powinno być kluczowe. Aby deklarowane wartości nie były li tylko wizerunkowymi frazesami muszą być względnie niezmienne (nie ulegające modom ani trendom) i niezależne od zmieniającej się sytuacji, a skuteczność ich stosowania zależy od wdrożenia zarządzania przez wartości (Managing by Values – MBV):

Kultura organizacyjna instytucji kredytowej to stanowiący utrwalony tradycją organizacyjną i przekazywany wśród pracowników kodeks (system) wartości, norm, postaw i wzorów postępowania, które są stymulatorami zachowań członków organizacji i oddziałują na kształtowanie jej stosunków z otoczeniem. Kultura odnosi się zarówno do wewnętrznego życia banku, jak i zgodnego współżycia z otoczeniem, w którym on działa.

23

korporacyjny kanon wartości w banku PEKAO

Przykład – karta zasad w banku Pekao/Unicredit Group

24

P

9

zarządzanie wiedzą i kapitałem intelektualnym 25

Wiedza w instytucjach kredytowych

zarządzanie wiedzą i kapitałem intelektualnym

wiedza jawna wiedza ukryta

kodyfikacja, personalizacja

wiedzieć co Struktura wiekowa klientów korzystających z określonego produktu bankowego.

KA

TEG

OR

YZA

CJA

WIE

DZY

wiedzieć dlaczego Dlaczego przedstawiciele danego zawodu zdecydowanie gorzej spłacają zaciągnięte kredyty?

wiedzieć jak Wiedza związana z określaniem ryzyka kredytowego.

wiedzieć kto Kto w danej jednostce najlepiej zna specyfikę rynku kredytów samochodowych?

26

zarządzanie wiedzą

Zarządzanie wiedzą to ogół procesów umożliwiających pozyskiwanie, tworzenie, upowszechnianie i wykorzystywanie wiedzy do tworzenia wartości określonej instytucji i realizacji jej celów.

Pro

bst

G.,

Rau

b S

, Ro

mh

ard

t K, Z

arzą

dza

nie

wie

dzą

w o

rgan

izac

ji

Wśród tych procesów wyróżnić można:

identyfikację wiedzy – określenie i lokalizacja źródeł wiedzy;

pozyskiwanie wiedzy – zaspokajanie potrzeb informacyjnych i uzupełnianie luk kompetencyjnych;

tworzenie i rozwój wiedzy – wykorzystanie umiejętności i doświadczeń w tworzeniu unikatowej wiedzy danej instytucji;

dzielenie się wiedzą – to działania zmierzająca do upowszechnienia pozyskanej wiedzy i umiejętności tak, aby stały się one zasobem efektywnie wykorzystywanym przez członków danej instytucji;

wykorzystywanie wiedzy – praktyczne wykorzystanie posiadanych przez organizację zasobów wiedzy;

zachowywanie wiedzy – to ograniczanie przez instytucję utraty wiedzy i kluczowych kompetencji

27

10

proces zarządzania reklamacjami a wiedza ...

Pozyskanie wiedzy

Tworzenie wiedzy

Użycie wiedzy

Wiedza o klientach

Wiedza od klientów

Wiedza dla klientów

Ro

dza

je

wie

dzy

Przyjęcie reklamacji

Rejestracja reklamacji

Analiza reklamacji

Obsługa reklamacji

Podjęcie decyzji

28

kapitał intelektualny ...

Kapitał intelektualny to reprezentacja szeroko rozumianych zasobów niematerialnych, ekonomiczne sprowadzający się do różnicy między wartością rynkową a księgową instytucji. Obejmuje on swoim zakresem komponenty powstałe na bazie zarządzania wiązką zasobów wiedzy, która może stanowić podstawę generowania wymiernych korzyści dla banku, prowadzących w perspektywie strategicznej do budowania jej wartości

kapitał ludzki

kapitał relacyjny

kapitał intelektualny

kapitał organizacyjny

kapitał innowacyjny

kapitał procesów

Jednym z celów instytucji kredytowych winno być zwiększanie liczby wzajemnych powiązań i relacji pomiędzy wszystkimi elementami kapitału intelektualnego, tworzących – trudną do skopiowania przez konkurencję i rozpoznawalną jako unikatowa – sieć generowania wartości

29

zarządzanie kapitałem intelektualnym

Zarządzanie kapitałem intelektualnym w ogólnym ujęciu ma na celu porządkowanie, sklasyfikowanie rozproszonych i często nieuświadamianych zasobów niematerialnych w organizacji, a także dogłębne poznanie ich charakterystyki, głównie w celu optymalizowania ich konfiguracji i wykorzystania dającego potencjalne szanse uzyskania przewagi konkurencyjnej na rynku. Można przyjąć, iż zarządzanie kapitałem intelektualnym sprowadza się do identyfikacji, pomiaru oraz wykorzystania ukrytego potencjału przedsiębiorstwa., przede wszystkim w celu tworzenia wartości

30

11

Kapitał intelektualny w banku Bankinter – kapitał ludzki

Przykład – Raport dotyczący kapitału intelektualnego kapitał ludzki

LLiicczzbbaa pprraaccoowwnniikkóóww 44 550099 44 554433

ŚŚrreeddnnii ssttaażż pprraaccyy ((llaattaa)) 1111 1111

PPrraaccoowwnniiccyy zz zzaaaawwaannssoowwaannąą zznnaajjoommoośścciiąą jjęęzzyykkaa

aannggiieellsskkiieeggoo ((ww %%)) 3344,,3333%% 3311,,7700%%

PPrraaccoowwnniiccyy,, kkttóórrzzyy sskkoorrzzyyssttaallii zzee sszzkkoolleeńń ((ww %%)) 9955,,6633%% 8833,,4422%%

WWyyddaattkkii sszzkkoolleenniioowwee ((ww EEUURROO nnaa jjeeddnneeggoo

pprrzzeesszzkkoolloonneeggoo)) 554433 443300

PPrraaccoowwnniiccyy bbiioorrąąccyy uuddzziiaałł ww ffoorraacchh ddyysskkuussyyjjnnyycchh

((ww %%)) 3344,,8800%% 3333,,9922%%

LLiicczzbbaa zzggłłoosszzoonnyycchh pprrooppoozzyyccjjii uuddoosskkoonnaalleeńń 444422 444499

LLiicczzbbaa zzggłłoosszzeeńń ddoo wwssppóóllnnoott wwiieeddzzyy ((rrooddzzaajj

ssppoołłeecczznnoośśccii pprraakkttyykkóóww)) 22 001111 22 003377

31

P

Kapitał intelektualny w banku Bankinter – kapitał relacyjny

Przykład – Raport dotyczący kapitału intelektualnego kapitał relacyjny

%% iinnccyyddeennttóóww ffiinnaannssoowwyycchh rroozzwwiiąązzaannyycchh ww cciiąągguu

4488 ggooddzziinn 5522,,5533%% 5577,,3333%%

KKlliieennccii iinntteerrnneettoowwii jjaakkoo %% wwsszzyyssttkkiicchh kklliieennttóóww 2244,,9922%% 2244,,9900%%

DDoonniieessiieenniiaa rryynnkkoowwee ((ppoozzyyttyywwnnee lluubb nneeuuttrraallnnee)) ww

mmeeddiiaacchh nnaa tteemmaatt bbaannkkuu 88 885555 77 995522

LLiicczzbbaa ppuubblliikkaaccjjii sskkiieerroowwaannyycchh ddoo aakkccjjoonnaarriiuusszzyy ii

iinnwweessttoorróóww 3344 3344

LLiicczzbbaa eekkssppeerrttóóww ((nnaauukkoowwccóóww,, eekkoonnoommiissttóóww,,

ssooccjjoollooggóóww,, bbiizznneessmmeennóóww)),, kkttóórrzzyy bbrraallii uuddzziiaałł ww

ffoorraacchh oorrggaanniizzoowwaannyycchh pprrzzeezz FFuunnddaaccjjęę

IInnnnoowwaaccyyjjnnoośśccii BBaannkkuu..

227777 229999

32

P

Kapitał intelektualny w Bankinter – kapitał strukturalny

Przykład – Raport dotyczący kapitału intelektualnego kapitał strukturalny

PPrraaccoowwnniiccyy ddyyssppoonnuujjąąccyy ssłłuużżbboowwyymmii nnootteebbooookkaammii

((ww %%)) 2277,,8866%% 2277,,3366%%

ŚŚrreeddnniiaa ddzziieennnnaa lliicczzbbaa lliissttóóww eelleekkttrroonniicczznnyycchh ww

bbaannkkuu 221100 660088 227799 881177

LLiicczzbbaa pprroojjeekkttóóww pprroowwaaddzzoonnyycchh zz iinnssttyyttuuccjjaammii

bbaaddaawwcczzyymmii ii nnaauukkoowwyymmii 7722 6611

LLiicczzbbaa pprraaccoowwnniikkóóww bbiioorrąąccyycchh uuddzziiaałł ww rroozzwwoojjuu ii

uuttrrzzyymmaanniiuu ttrreeśśccii ppuubblliikkoowwaannyycchh nnaa ssttrroonnaacchh

iinntteerrnneettoowwyycchh

334400 119977

%% iinnffoorrmmaaccjjii zzaarrzząąddcczzyycchh ddoossttęęppnnyycchh ddllaa

wwsszzyyssttkkiicchh pprraaccoowwnniikkóóww 9977,,2200%% 9977,,3300%%

33

P

12

innowacje

Innowacje w banku

34

innowacje bankowe – podział

INN

OW

AC

JE

produktowe

usługowe

w zakresie modeli biznesowych

przyrostowe

strategiczne

pierwotne

wtórne

35

innowacje bankowe w modelach biznesowych – cz. 1

W przypadku sektora finansowego tego typu innowacjami były np. inicjatywy w

zakresie bancassurance, czy wyjście poza stricte finansowy obszar działalności (np.

Rabo Mobiel – wirtualny operator telefoniczny, uruchomiony przez Rabobank w 2006

roku).

innowacja sektorowa – to inicjatywa, w której następuje innowacyjna zmiana

miejsca danej firmy w łańcuchu wartości danego sektora rynkowego czy też

wręcz zmiana sektora działania lub rozszerzenie o nowych obszar. Zwykle

wiąże się ze zredefiniowaniem dotychczasowego modelu funkcjonowania

i/lub stworzenie nowego.

36

13


W przypadku sektora finansowego tego typu innowacjami było np. tworzenie pakietów

produktów bankowych klasy premium, zmiany w polityce cenowej względem kont

osobistych czy też specyficzna oferta cenowa dla produktów dostępnych poprzez kanał

internetowy

innowacja strumienia dochodów – to inicjatywa, w której dana firma w

innowacyjny sposób podchodzi do sposobu generowania strumienia

dochodów, przede wszystkim poprzez zrozumienie potrzeb i oczekiwań

klientów oraz tego, za co są skorzy płacić, rekonfigurację oferty

(produktowej/usługowej/pakietowej), a także wprowadzanie nowego

sposobu ich wyceny (polityka cenowa).

37


innowacja strukturalna – to inicjatywa, w której innowacyjne zmiany i

projekty dotyczą struktury organizacyjnej, sieci powiązań z partnerami oraz

infrastruktury i tego, jaką role te elementy pełnią w dostarczaniu wartości.

Są to zmiany ukierunkowane przede wszystkim na przekraczanie barier

organizacyjnych oraz poprawę sprawności działania. Tutaj mieszczą się też

inicjatywy zmierzające do skupienia uwagi na podstawowym obszarze

działalności czy też specjalizacji (wspierane różnymi odmianami sourcingu).

Innowacje tego typu mogą generować istotną wartość dla klienta, np.

optymalizacja procesów obsługi klientów, skutkująca znaczącą redukcją czasu

i uproszczeniem procedur, przekładająca się na sprawność działania i łatwość

korzystania.

38

skąd brać innowacje ...

Jak pokazuje ankieta przeprowadzona przez firmę doradczą McKinsey wśród kadry kierowniczej instytucji finansowych, podstawowym źródłem nowych pomysłów są przede wszystkim:

personel pracowniczy (65% wskazań),

analiza konkurencji i dynamiki rynkowej (61%),

informacje na temat spostrzeżeń i zachowań klientów oraz trendów z tym związanych (38%),

zewnętrzne źródła – partnerstwa, instytucje badawcze (33%),

analiza trendów technologicznych (16%)

39

14

proinnowacyjne podejście banku BBVA

Centrum innowacji/living lab

funkcja wewnętrzna

funkcja zewnętrzna

40

coś dla smakoszy do poczytania w tramwaju

Literatura:

1. Gospodarowicz A., Nosowski A., Zarządzanie instytucjami kredytowymi, C.H. Beck 2016/2012

2. Łosiewicz-Dniestrzańska E., Nosowski A., Produkty i procesy – innowacyjność współczesnej bankowości, (w:) Banki na rynku finansowym – dziś i w przeszłości, pod red. Marii Dębniewskiej. Wydawnictwo UWM, Olsztyn 2010

3. Lachowski S., Droga innowacji, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2010

4. Romanowska M., Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009

5. Capiga M. Gradoń W., Szustak G., Kreowanie wartości banku, CEDEWU 2016

41

Documents

Zarządzanie strategiczne w instytucjach kredytowych · Analiza strategiczna (wewnętrzna i zewnętrzna) to zbiór działań diagnozujących organizację i jej otoczenie, umożliwiających