Zavrni Rad Ivica Kevilj

8/16/2019 Zavrni Rad Ivica Kevilj

1/39

INTERNACIONALNI UNIVERZITET TRAVNIK

U TRAVNIKU

EKONOMSKI FAKULTET TRAVNIK

ZAVRŠNI RAD

METODE I TEHNIKE UNAPREĐENJA KVALITETA

POSLOVANJA ORGANIZACIJE

Mentor: Student:

Doc. dr. Enes Huseinagić Ivica Kevilj

Travnik, 2014. godine


2/39

Sadržaj

Uvod 3

1. Proces stalnog unapređenja kvaliteta 41.1. Neophodnost za stalnim unapređenjem kvaliteta poslovanja 4

1.2. Analiza procesa stalnog unapređenja kvaliteta poslovanja 5

2. Alati kvaliteta 7

2.1. Pojmovno određenje 7

2.2.Osnovni alati kvaliteta 7

2.4. Novi alati kvaliteta 9

3. Koncept reinžinjeringa 123.1. Nastanak i pojmovno određenje koncepta reinžinjeringa 12

3.2. Analiza procesa reinžinjeringa 14

3.3. Proces reinžinjeringa i unapređenje kvaliteta organizacije 18

4. Koncept benčmarkinga 20

4.1. Nastanak i razvoj benčmarking 20

4.2. Pojmovno određenje i osnovne karakteristike 22

4.3. Faze benčmarkinga 24 4.4. Benčmarking i unapređenje konkurentnosti organizacije 25

5. Metod šest sigma 27

5.1. Nastanak i pojmovno određenje 27

5.2. Analiza aspekata metode Six sigma 29

6. Zadovoljstvo korisnika 33

6.1. Zadovoljstvo korisnika 33

6.2. Zadovoljstvo korisnika i proces upravljanja organizacijom 34 Zaključak 36

Literatura 38

2


3/39

Uvod

Moderno poimanje kvaliteta jeste rezultat dugogodišnjeg teoretskog i praktičnog rada

najrazvijenijih zemalja u ovoj oblasti. Razvoj koncepta kvaliteta je počeo kada se teorijskiformirala menadžment teorija. Dostignuća Tejlora su bila izuzetno značajna za dalji napredak

u oblasti kvaliteta. Proučavanje kvaliteta se vezuje za tržište SAD i period između dva

svjetska rata. Radovi Voltera Šuharta na polju statističke kontrole kvaliteta su bili osnova za

budući razvoj koncepta upravl janja kvalitetom.

Integralni pristup kvalitetu jeste japanski izum, koji je nastao tokom višedecenijskog

permanentnog razvoja kulture kvaliteta na mikro, mezo i makro nivou. Sam japanski modelupravljanja kvalitetom predstavlja ujedno i najrazvijeniji model zbog činjenice da se od

samog početka bazirao na postulatima koji su od suštinskog značaja za opstanak i razvoj

svakog privrednog subjekta, a koji izvorno u sebi sadrže imperativ za ostvarivanje

konkurentske prednosti, a to su: permanentno unapređivanje produktivnosti poslovanja i

fokus na kupca.

Unapređivanje kvaliteta poslovanja jeste osnov za unapređivanje drugih faktora koji utiču nakonkurentsku sposobnost preduzeća u međunarodnim okvirima, posebno produktivnosti

poslovanja i formiranja cijena.

Obrazovanje i znanje su novi faktori konkurentnosti. Svaki pojedinac mora da se permanentno

usavršava i da unapređuje svoje znanje. Skup takvih pojedinaca koji se stalno usavršavaju i

unapređuju produktivnost svog znanja čini organizaciju produtkivnom. "Ono što čini suštinu i

izvorište konkurentske prednosti – znanje, kvalitet i ljudi – mora postati svakodnevno pitanjeza zaposlene". Prema Demingu, kvalitet počinje i završava sa znanjem – da bi organizacija

stalno unapređivala svoje poslovne performanse, pa samim tim i kvalitet poslovanja,

neophodno je da stalno unapređuje znanje svojih zaposlenih, a prije svega izvršnog

rukovodstva.

3


4/39

1. Proces stalnog unapređenja kvaliteta

1.1. Neophodnost za stalnim unapređenjem kvaliteta poslovanja

Kvalitet poslovanja organizacije mora stalno da se unapređuje. Stalno unapređenje je

ugrađeno u japasnki koncept kvaliteta, koji je kasnije označen kao TQM.

Prema mišljenju Masaki Imaja, jednog od najvećih praktičara upravljanja kvalitetom, kaizen

strategija je najvažniji koncept japanskog menadžmenta – ključ japanskog poslovnog uspjeha.

Kaizen sprema poboljšanje, neprestano poboljšanje.

Kaizen se tiče svakog1

. Kaizen jeste procesno orijentisano mišljenje, zato što poboljšanje procesa, prethodi poboljšanju rezultata. Kaizen je okrenut ljudima i usmjeren na njihove

napore.

Prema Demingu2, unapređivanje kvaliteta se odvija kao spiralni ciklus, bez prestanka i koji se

sastoji od četiri faze:

Dizajniraj proizvod (projektuj),

Napravi ga (testiraj na proizvodnoj liniji i u laboratoriji),

Pusti ga u prodaju,

Testiraj ga u eksploataciji, saznaj šta o njemu misli kupac i šta misli osoba koja

ga nije kupila.

Neprestano ponavljanje ovih koraka vodi ka spirali neprestanog povećanja zadovoljstva

kupaca i sve manjim troškovima poslovanja.

Koncept kontinualnog unapređivanja kvaliteta poslovanja je inkorporiran i u novoj verziji

međunarodnih standarda ISO 9000:2000 i to kako kroz procesni model stalnog poboljšavanja

sistema menadžmenta kvalitetom, tako i kao jedan od 8 menadžment principa. Poboljšavanja

predstavljaju stalnu aktivnost na povećavanju sposobnosti za ispunjavanje zahtjeva. Novi

uslovi poslovanja definisani globalizacijom ekonomskih tokova i presudnom ulogom

tehnologije, zahtjevaju i nove teorijske odgovore na pitanja opstanka, rasta, razvoja i

1 Masaki Imaj, Kaizen, Mono i Manjana, Beograd, 2008, str. 23.2 Deming Edwards, Kako izaći iz krize, PS Grmeč – Privredni pregled, Beograd, 1996., str. 20.

4


5/39

upravljanja poslovnim subjektima. Posebno se ističu sljedeći koncepti: reinženjering

(Reengineering), i benčmarking (Benchmarking). Koncept reinženjeringa se odnosi na

preprojektovanje organiazcije sa cilje fokusiranja na poslovne proces u cilju postizanja višeg

nivoa poslovne efikasnosti. Koncept benčmarkigna se odnosi na poređenje sa drugima, kako u

okviru industrijske grane, tako i van nje, kako bi se što više naučilo o poslovanju konkurenata,

ali i tržišnih lidera, šire posmatrano. Benčmarking je koncept koji je usmjeren na razvoj

konkurentske sposobnosti poslovne organizacije.

Unapređenje kvaliteta poslovanja podarzumijeva i primjenu statističke kontrole kvaliteta.

Prema Drakeru3, statistička kontrola kvaliteta prepoznaje gdje, a često i kako kvalitet i

produktivnost cijelog procesa mogu kontinuirano da se unapređuju. To se nekad zvalo

Šuhartovim cikulsom, zatim Demingovima ciklusom, a sada je to kaizen, japanski termin za

kontinuirano unapređivanje kvaliteta i produktivnosti.

Osnovni elementi statističke kontrole kvaliteta, koji su inkorporirani u TQM omogućuju da se

ostvare dvije težnje:

Visok kvalitet i produktivnost i

Rad dostojan obrazovanog pojedinca.

1.2. Analiza procesa stalnog unapređenja kvaliteta poslovanja

Prema Kotleru i dr., zadatak poboljšanja kvaliteta proizvoda ili usluge trebao bi da bude

glavni prioritet kompanije4.

Unapređenje može da se definiše kao:

Uži opseg varijacija, Pomjeranje prosječnog nivoa ka optimalnom,

I jedno i drugo 5 .

Proces stalnog unapređenja se zasniva na seven-step method – metoda sedam koraka, i koja

se sastoji iz sljedećih koraka:

3Drucker Peter, Menadžment za budućnost, PS Grmeč – Privredni pregled, Beograd, 1996., str. 266.4 Kotler P., Voungh V., Sounders J., Armstrong G., Principi marketinga, Mate, Zagreb, 2007., str. 472.5 Deming Edwards, Nova ekonomska nauka, PS Grmeč – Privredni pregled, Beograd, 1996., str.153.

5


6/39

1. Izbor problema,

2. Analiza postojećeg sistema,

3. Identifikacija uzroka problema,

4. Planiranje i primjena rješenja,

5. Evaluacija,

6. Standardizacija efektivnih rješenja,

7. Preispitivanje procesa i budući planovi 6 .

Ovih sedam koraka se mogu predstaviti i PDCA ciklusom. Planiranje obuhvata izbor

problema, analizu postojećeg sistema i identifikaciju uzroka i problema. Faza izvođenja

podržava planiranje i primjenu rješenja. Provjera se podudara sa evaluacijom, a faza

djelovanja sa standardizacijom rješenja i preispitvanjem procesa i budućim planovima.

Proces stalnog unapređenja zasniva se na činjeničnom pristupu odlučivanju. U tom

smislu, najbitnije je prikupiti podatke koje treba analizirati i da bi se na osnovu njih mogle

formirati informacije koje se uključuju kao inputi u narednu fazu procesa planiranja u ciklusu

upravljanja organizacijom.

Model kontinualnog poboljšanja podrazumijeva i mjerenje performansi. Faze

kontinualnog poboljšanja su:

uočavanje problema,

dijagnoza problema,

plan poboljšanja,

primjena plana,

proces monitoringa.

Performanse koje se mjere su:

dugoročni rezultat,

cost-efficiency,

stopa korisnosti,

kraktorični rezultat poslovanja,

dugoročni rezultat poslovanja,

proces.

6 Bešić Cariša, Benčmarking – put ka poslovnoj izv rsnost i, Zadužbina Andrejević, Beograd, 2006., str. 41.

6


7/39

Proces stalnog poboljšanja je proces okrenut ka činjenicama i u tom smislu je

najbitnije prikupiti podatke koji mogu da se obrade, da bi se na osnovu njih izvlačili zaključci.

Prema nekim rezultatima poslovne prakse, koraci stalnog unapređenja mogu da budu:

1. Odrediti oblast koja se mora unaprijediti,

2. Identifikovati izlaze i kupce (interne i eksterne),

3. Definisati očekivanja kupaca,

4. Opisati postojeće procese,

5. Fokusirati se na mogućnost za unapređenje,

6. Odrediti uzrok neusaglašenosti,

7. Proba i primjena novih mjera i rješenja

8. Održati dostignuto7 .

2. Alati kvaliteta

2.1. Pojmovno određenje

Alati kvaliteta služe kao instrumenti za unapređivanje kvaliteta poslovanja. Danas se

uobičajeno govori o sedam osnovnih alata kvaliteta i deset novih alata kvaliteta. Pojam sedamosnovnih alata kvaliteta nastao je iz Išikavinih radova iz knjige "Vodič u kontrolu kvaliteta".

Sedam osnovnih alata kvaliteta se uglavnom zasnivaju na statističkoj analizi podataka u

funkciji unapređenja kvaliteta. Proces stalnog unapređenja je proces okrenut ka činjenicama i

u tom smislu je najbitnije prikupiti podatke koji mogu da se obrade, da bi se na osnovu njih

izvlačili zaključci.

2.2. Osnovni alati kvaliteta

Sedam osnovnih alata kvaliteta su sljedeći:

1. Dijagram toka procesa - Flowcharts,

2. Lista sakupljenih grešaka – Chesk sheets,

3. Histogram - Histograms,

4. Pareto dijagram – Pareto diagrams,

7 Rao A., Total Quality Management, John Wiley and Sons, New York, 1996., str. 199-200.

7


8/39

5. Išikava dijagram – Cause and effect diagrams,

6. Korelacioni dijagram – Scatter diagrams,

7. Kontrolne karte kvaliteta – Control charts.

Dijagram toka procesa jeste najjednostavniji i najkorišteniji alat kvaliteta, koji služi za analizu

toka određene aktivnosti. Glavna karakteristika ovog alata jeste što na jednostavan i vizuelno

prihvatljiv način grafički prikazuje tok procesa koji se analizira, po osnovu grafičke

prezentacije svih aktivnosti i identifikacije uskih grla u toku procesa.

Prema Demingu8, dijagram toka nam pomaže da predvidimo koje su komponente sistema

pogođene i u kojoj mjeri, kao rezultat promjene koja se predlaže u jednoj komponenti ili više

njih.

Lista sakupljenih grešaka prestavlja alat kvaliteta koji se upotrebljava kada je potrebno

prikupiti greške koje se javljaju u nekom procesu na jednostavan i pregledan način. Uz pomoć

ovog alata moguće je prikazati sve vrste grešaka koje se javljaju, kao i njhovu učestalost. Alat

se prikazuje u formi tabele.

Histogram jeste alat kvaliteta koji prikazuje distribuciju grešaka, određenih pojava ili

aktivnosti prema frekvencijama pojavljivanja, u grafičkoj formi. Svaki stub na grafikon

predstavlja jednu ispitivanu pojavu (aktivnost, greška), a visina stuba označava frekvenciju

pojavljivanja. Visina stupa na grafikonu jeste vizuelni prikaz vrijednosti određenog podatka

za konkretnu pojavu koja se analizira.

Pareto dijagram predstavlja modifikovani histogram – na horizontalnu osu se nanose vrste

grešaka (najveća sa lijeva, a zatim ostale u opadajućem nizu). Broj grešaka se čita sa lijeve

strane, a učestalost sa desne strane. Linija koja kreće sa lijeve strane na desno reprezentuje

kumulativne vrijednosti broja grešaka (sa lijeve strane) ili procenat (sa desne strane).

Išikava dijagram se još naziva i dijagram uzroka i posljedica. On na veoma jednostavan

način daje grafički prikaz uzroka i posljedice. Dijagram je dobio naziv po japanskom

praktičaru i teoretičaru u oblasti kvaliteta, Kaoru Išikavi, jednom od 7 gurua kvaliteta, koji ga

8 Deming Edwards, Nova ekonomska nauka, PS Grmeč – Privredni pregled, beograd, 1996., str.55.

8


9/39

je razvio tokom pedesetih godina prošlog vijeka u Japanu. Ovaj alat kvaliteta se upotrebljava

za analizu svih mogućih uzroka koji utiču na neku pojavu (grešku, aktivnost, proces).

Korelacioni dijagram predstavlja grafički prikaz dvije grupe podataka. Na osnovu upisanih

podataka utvrđuje se stepen korelacije, odnosno povezanosti, između analiziranih pojava. Da

bi se dobili adekvatni podaci, koji su relevantni, potrebno je izvršiti veliki broj posmatranja

pojava koje se analiziraju.

Kontrolne karte kvaliteta se koriste za ocjenu stabilnosti nekog procesa. Kontrolne karte je

prvi razvio Šuhart 1920-ih radeći u Belovim laboratorijama. Ovaj alat je pogodan za

ocjenjivanje stabilnosti nekog procesa. Svaka kontrolna karta se prikazuje kao dijagram, na

kome je definisana gornja kontrolna granica i donja kontrolna granica, a između se nalazi

greška koja je u prosjeku. Izrada kontrolnih karata je zasnovana na statistici. Kontrolne karte

su dobar alat za otkrivanje pojave greške.

Prema Demingu9, kada karta ne ukazuje ni na kakav naročiti uzrok, za proces se kaže da je

stabilan. Prosjek i granice varijacije je moguće predvidjeti s visokim stepenom uvjerenja u

odnosu na neposrednu budućnost.

2.3. Novi alati kvaliteta

Pored sedam osnovnih alata kvaliteta postoje i novi alati kvaliteta. U njih spadaju:

1. PDCA Ciklus – Plan-Do-Check-Act,

2. QFD – Quality Function deployment (planiranje kvaliteta usmjerenog ka

potrebama kupaca), 3. FMEA – Failure mode and effects analysis,

4. Brainstorming,

5. Dijagram afiniteta – Affinity diagram,

6. Relacioni dijagram – Interrelationship diagram,

7. Dijagram stabla – Tree diagram,

8. Dijagram matrice – Matrix diagram,

9. Analiza za i protiv – Pro et Contra Analysis,

9 Deming Edwards, Nova ekonomska nauka, PS Grmeč – Privredni pregled, Beograd, 1996., str.152.

9


10/39

10. Dijagram veza10.

PDCA ciklus predstavlja model stalnog unapređenja i on je jedan od najprihvaćenijih alata

kvaliteta. Ovaj alat kvaliteta je poznat i kao Demingov ciklus. Smatra se da je ovaj alat prvi

osmislio Šuhart, ali je zbog njegove primjene od strane Deminga, tokom njegovog boravka u

Japanu tokom 1950-ih, u literaturi prihvaćen kao Demingov ciklus. PDCA ciklus je ugrađen u

novu verziju međunarodnih standarda ISO 9000:2000. Ciklus se satoji iz 4 osnovna koraka:

Planiranje (Plan),

Izvođenje (Do),

Provjera (Check),

Djelovanje (Act).

PDCA ciklus podržava osnovni upravljački model – planiranje, organizovanje i kontrola sa

povratnom spregom (informacije iz faze kontrole su ulazi u naredni ciklus planiranja).

QFD metoda (Quality Funciton Deployment) je način planiranja kvaliteta proizvoda

usmjerenog ka potrebama korisnika. Ovaj alat je razvijen u Japanu, a koristili su ga Toyota,

Mitsubishi, Sharp, Nissan, Nec i druge japanske kompanije. QFD metoda se realizuje kroz 4

koraka koji se zasnivaju na matricama (kućama kvaliteta):

Definisanje matrice za prevođenje zahtjeva korsinika u karakteristike proizvoda i

usluge – ulazni zahtjev za proces projektovanja sa projektivnim karakteristikama,

Definisanje matrice koja prevodi karakteristike proizvoda u karakteristike dijelova,

Definisanje matrice za prevođenje karakteristika dijelova u tehnologiju izrade i

Definisanje matrice za prevođenje tehnologije u proizvodna uputstva.

FMEA metoda (Failure Mode and Effects Analysis) predstavlja analizu uticaja i posljedica

potencijalnih grešaka. U pitanju je metodologija koja se bazira na sistemskom pristupu analizi

parametara jednog procesa i identifikaciji slabih mjesta – otkriva se rizik od pojave grešaka.

Metoda analizira potencijalnu grešku, posljedicu greške i uzrok greške. Tako se vrši analiza

svih relevantnih informacija koje utiču na pojavu greške, pa samim tim i na kvalitet

poslovanja. Metoda je bitna za otkrivanje uzroka grešaka u projektovanju i razvoju.

10 Rao, Carr, Dambolena, Kopp, Martin, Rafii, Schlesinger, TQM – A Cross Functional perspective, John Wiley and Sons Inc,1996.

10


11/39

Brainstorming predstavlja tehniku sakupljanja ideja na zadatu temu. Tehnika podrazumijeva

da se u okviru kreativne radionce i radnih grupa zaposleni uključe u proces generisanja ideja u

funkciji rješavanja konkretnog problema. Vođa grupe stimuliše učesnike da kreiraju ideje koje

se zapisuju – iz kvantiteta ponuđenih mogućnosti proizilazi uspješnost rješenja. Ideje se

kasnije klasifikuju i određuju se prioriteti djelovanja.

Dijagram afiniteta predstavlja tehniku koja služi za dalju klasifikaciju ideja koje su

generisane u okviru tehnike brainstorminga. Postupak izrade dijagrama afiniteta jeste

nastavak brainstorminga i sastoji se iz sljedećih koraka:

prikupiti sve ideje,

definisati kategorije za grupisanje ideja,

grupisati ideje po kategorijama,

izvesti zaključke.

Relacioni dijagram predstavlja dalju razradu prethodna dva alata. On analizira važnost

određenih uzroka i odnos između određenih činilaca. Postupak izrade ovog alata se satoji iz

sljedećih koraka:

odrediti predmet

odrediti glavne činoce,

definisati međusobne odnose, uz definisanje prioriteta

nacrtati dijagram - ovo se postiže time što se činioci stavljaju u pravougaonike,

koji se povezuju putem strelica koje imaju samo jedan pravac od jednog do drugog

činioca,

sabrati kod svakog činioca koliko strelica izvire iz njega i koliko uvire u njega,

analizirati dijagram.

Veći broj srelica koje izviru iz nekog činioca određuju njegovu relativnu važnost, dok veći

broj strelica koje uviru u neki činioc nameću relativnu važnost posljedice.

Dijagram stabla prikazuje međusobne veze između cjelina koje ga sačinjavaju. Smatra se da

je dijagram stabla organizovan u skladu sa ključnim izborima koje odabiraju menadžeri11.

Postupak izrade ovog alata kvaliteta se sastoji iz sljedećih koraka:

11 Yates Frank, J., Poslovno odlučivanje, Mate, Zagreb, 2011., str. 63.

11


12/39

definisati oblast koja se analizira,

definisati glavne činioce (uzroke, grupe, kategorije),

nacrtati dijagram stabla (svaki činilac se stavlja u pravougaonik),

izvršiti grananje dijagrama sa lijeva na desno za glavne činioce,

glavne činioce granati u desno,

izvršiti analizu dijagrama.

Dijagram matrice predstavlja alat koji definiše odnose između određenih činioca tako što ih

ukršta i stavlja u formu matrice. Matrica se krosti za analizu dva, tri ili četiri činioca.

Analiza za i protiv ima za cilj da se identifikuju argumenti za i protiv usvajanja nekog

predloga. Obično se prikazuje u obliku tabele, gdje se daju sa lijeve strane argumenti za, a sa

desne strane argumenti protiv usvajanja određenog prijedloga, ili idejnog rješenja.

Dijagram veza predstavlja kvaliteta koji ima za cilj da iskaže povezanost određenih

aktivnosti i da iz većeg broja kategorija odredi principe međuzavisnosti.

3. Koncept reinženjeringa

3.1. Nastanak i pojmovno određenje koncepta reinžinjeringa

Reinžinjering je koncept koji je nastao početkom devedesetih godina XX vijeka kao odgovor

američke teorije i prakse na mogućnost rješavanja problema neefikasnosti poslovanja

korporacija iz SAD.

Osamdesete godine XX vijeka su obilježene jačanjem konkurentske sposobnosti japanskih

korporacija na međunarodnom tržištu. Japasnke korporacije su tokom sedamdesetih godina

postale konkurentne korporacijama iz SAD, a tokom naredne decenije su započele borbu za

osvajanje tržišta SAD, prvo u oblasti elektronske industrije, a onda i u oblasti auto industrije.

12


13/39

Prema Demingu, proces jačanja japanske konkurentnosti je počeo ranije. Negdje 1955.,

počela je da pristiže japanska roba. Cijena je bila dobra, kvalitet je bio dobar. Davanje

prednosti uvezenoj robi postepeno je jačalo i postalo prijetnja sjevernoameričkoj industriji12.

Korporacije iz Japana su primjenjujući metode i tehnike američkog menadžmenta, zasnovane

na statističkoj kontroli kvaliteta i stalnom unapređenju produktivnosti poslovanja, ostvarile

unapređenja u svim oblastima interne ekonomije organizacije, što je rezultovalo

proizvodnjom proizvoda visokog nivoa kvaliteta, uz cijene koje su bile niže od cijena

američkih konkurenata.

S druge strane posmatrano, američke korporacije su bile glomazne, trome, opterećene

birokratizovanom administracijom i samim tim nesposobne za inoviranje i prilagođavanjem

zahtjevima tržišta u kraćem roku.

Da bi ukazao na put unapređenja efikasnosti poslovanja američkih korporacija, Majkl Hamer

(Michael Hammer) je predstavio koncept reinženjeringa. Ovaj termin je prvi put upotrijebljen

1993. Knjiga Reinženjering korporacije ubrzo je postala globalni bestseler i doživjela veći

broj izdanja.

Hamer smatra da savremene zapadne kompanije podsjećaju na silose - organizovane su

vertikalno, po funkcijama, koje predstavljaju samo dijelove procesa. On uvodi koncept

reinženjeringa, koji prema njemu predstavlja menadžment pristup koji insistira na napuštanju

poslovanja koje je funkcionisalo u eri masovne industrijske proizvodnje i smišljanje

efektivnijeg i efikasnijeg načina obavljanja poslovanja13.

Uopšteno, reinženjering podrazumijeva Redefinisanje svih poslovnih procesa, poslova,

menadžment sistema, organizacione strukture, tokova rada i shvatanja poslovanja 14.

Reinženjering prema Hameru predstavlja fundamentalno preosmišljavanje i radikalno

preprojektovanje poslovnih procesa da bi se postigli dramatična poboljšanja kritičnih mjera

poslovne efikasnosti, kao što su troškovi, kvalitet, usluge i brzina15. To znači da reinženjering

12 Deming Edwards, Nova ekonomska nauka, PS Grmeč – Privredni pregled, beograd, 1996., str. 6.

13 Hammer M., Champy, J., Reinženjering tvrtke, Mate, Zagreb, 2004.14 Business dictionary, www.businesdictionary.vom15 Bešić Cariša, Benčmarking – put ka poslovnoj izv rsnost i, Zadužbina Andrejević, Beograd, 2006.

13


14/39

predstavlja kritičko sagledavanje poslovanja, redefinisanje i optimizaciju poslovnih procesa

da bi se ispunili zahtjevi za smanjenjem troškova, unapređivanjem kvaliteta, povećanjem

proizvodnje i brzine rada. Kao ključne riječi koje se izdvajaju u ovoj definiciji su:

fundamentalno - potrebno je postaviti fundamentalna pitanja kao što su "Zašto

radimo to što radimo?" ili "Zašto to radimo na taj način?" da bi se natjeralo

rukovodstvo da sagleda pravila koja kreiraju njihovo poslovanje;

radikalno - radikalno preprojektovanje znači zanemarivanje postojećih

procedura i uvođenje potpuno novih smjernica poslovanja;

dramatično - reinženjering podrazumijeva dramatične skokove u unapređivanju

poslovne efikasnosti;

proces - većina ljudi nije "procesno orijentisana" odnosno usmjereni su na svoje

zadatke, poslove, strukturu, ljude ali ne i na proces. Proces je skup svih

aktivnosti koje preduzimaju različiti ulazi u cilju ostvarivanja izlaza koji je

potreban kupcu16.

3.2. Analiza procesa reinženjeringa

Proces reinženjeringa poslovanja predstavlja multisektorski posao, koji zahtjeva inovativni pristup problemu. Sprovodi se kroz radikalne promjene i kroz sve funkcije preduzeća i

podrazumijeva konceptualizaciju projekta, kreiranje novog posla i integraciju novog procesa u

organizaciji.

Proces reinženjeringa se sastoji iz sljedećih faza:

1. predviđanje procesa promjena,

2. predstavljanje projekata reinženjeringa,

3. dijagnoza,

4. preprojektovanje,

5. rekonstrukcija,

6. ocjenjivanje procesa17 .

Razmotrimo pojedine faze pomenutog procesa.

1. Predvđanje procesa promjena podrazumijeva :

16 Hammer M., Champy, J., Reinženjering tvrtke, Mate, Zagreb, 2004., str. 32.17 Bešić Cariša, Benčmarking – put ka poslovnoj izv rsnost i, Zadužbina Andrejević, Beograd, 2006., str. 42.

14


15/39

a) obezbjeđenje podrške rukovodstva:

upoznavanje sa procesom reinženjeringa i njegovim tehnikama,

pregled izvršenih procesa reinženjeringa u drugim preduzećima,

razmatranje problema poslovanja kompanije,

šta se postiže primjenom procesa reinženjeringa i kakve su posljedice.

b) otkrivanje mogućnosti reinženjeringa:

definisanje strategije razvoja preduzeća,

identifikacija ključnih procesa koji podržavaju definisanje ciljeve.

c) identifikacija potrebnih informacionih tehnologija,

d) izbor projekta reinženjeringa.

2. Predstavljanje projekta znači:

a) informisanje akcionara (internih i eksternih),

b) organizovanje reinženjering tima (analitičari, tehnološki specijalisti, sistemski

planeri, informatičari, statističari, itd.),

c) terminiranje projekta (Gantove karte, mrežno planiranje, metoda kritičnog puta i

sl.),

d) postavljanje ciljeva (brainstorming, "crna kutija", anketiranje korisnika, analiza

korisnika, i dr.).

3. Dijagnoza se sastoji iz sljedećih koraka:

a) razlaganje postojećih procesa na svoje dijelove i dimenzije (skupljanje svih

aktivnosti, resursa, kontrola, poslovnih pravila, tokova informacija)

definisanje ulaza i izlaza,

identifikovanje komponenti procesa (informacioni sistem, ljudski, kontrolni i

fizički resursi),

ocjenjivanje procesa sa stanovišta kupaca (njihovo zadovoljstvo, životni vijek,

servis, isplativost i dr.).

b) otkrivanje uskih grla (velika birokratija, nepotrebna papirologija, beskorisni

izvještaji, loša komunikacija, rigorozna pravila, slabo korištenje informacionih

tehnologija, itd.).

4. Preprojektovanje podrazumijeva sljedeće aktivnosti:

a) korištenje postojećih alternativnih rješenja,

b) projektovanje novog procesa:

15


16/39

uzimajući kvalitet kao jedan od parametara,

razmatrajući želje konzumenata,

eliminisanje nepotrebne hijerarhije,

inoviranje procesa i proizvoda,

samoorganizovanje ,

poboljšanje produktivnosti,

zadovoljenje zadatih vremenskih rokova.

c) projektovanje nove arhitekture ljudskih resursa (određivanje novih poslova,

definisanje nove organizacione strukture, identifikovanje nivoa upravljanja, načini

kontrole, struktura nagrađivanja, nova komunikacija i dr.),

d) biranje sofversko-hardverske platforme,

e) simulacija čitavog procesa.

5. Rekonstrukcija obuhvata sljedeće korake:

a) uvođenje, razvoj i primjena informacione platforme:

tok informacija,

kreiranje i ažuriranje baze podataka,

podizanje sistema zaštite podataka.

b) (re)organizovanje:

smanjenje zaposlenih,

rotacija radnih mjesta,

prekvalifikacija i dokvalifikacija,

poboljšanje kvaliteta rada,

motivisanje za promjene.

6. Ocjenjivanje procesa podrazumijeva:

a) mjerenje izvođenja procesa

dinamičko kvalitativno i kvantitativno mjerenje,

vremenski ciklus, troškovi, utrošak resursa, kvalitet, iskorištenost kapaciteta,

produktivnost i sl.,

motivisanost zaposlenih, zadovoljstvo kupaca i dr.,

komunikacija između poslova, aktivnosti i podprocesa,

stalno mjerenje.

b) korištenje tehnika TQM-a u cilju stalnog unapređivanja novog procesa (QFD,

Pareto dijagrami, Ishikawa dijagrami, Flow dijagrami, itd.).

16


17/39

Potrebno je napraviti razgraničenje između reinženjeringa i nekih drugih metoda, kao što je

restrukturiranje organizacije. Restrukturiranje podrazumijeva prvenstveno djelovanje u

domenu vlasničke transformacije – tek kada se završi posao oko transformacije vlasništva,

može se krenuti ka ostalim transformacijama, kao što su organizaciona i tehnološka

transformacija. S druge strane posmatrano, suština reinženjeringa jeste u brzim i radikalnim

transformacijama organizacije, prevashodno posmatrano sa aspekta tehnologije i

organizacione strukture.

Prema Demingovom mišljenju18, poslovne škole imaju obavezu da pripreme studente da

predvode transformaciju. Posao lidera, predvodnika jeste da ostvari transformaciju svoje

organizacije. On posjeduje znanje, ličnost i moć ubjeđivanja.

Prema razmišljanju Hamera19, reinženjering nije put u jednom pravcu. To je putovanje koje

nema kraja, jer se svijet stalno mijenja. Proces koji je jednom preprojektovan, može biti

ponovo podvr gnut reinženjeringu u nekom budućem vremenu. To nije projekat, već način

života.

Smatra se da postoji deset osnovnih principa komunikacije u procesu reinženjeringa. Ti

principi su:

1. Segmentirati publiku,

2. Koristiti više komunikacionih kanala,

3. Koristiti više različitih glasova,

4. Biti jasan,

5. Komunicirati, komunicirarti i komunicirati,

6. Poštenje je jedina politika,

7. Upotrebljavati i emocije, a ne samo logiku,

8. Lečiti, tješiti, ohrabrivati,

9. Definisati poruku tako da tangira primaoce,

10. Slušati, slušati i slušati 20

.

18 Deming Edwards, Nova ekonomska nauka, PS Grmeč – Privredni pregled, beograd, 1996., str. 127.19 Hammer M., Champy, J., Reinženjering tvrtke, Mate, Zagreb, 2004.20 Hammer M., The Reengineering revolut ion handbook, Harper Collins Publishers Inc., London, 1993., str. 151.

17


18/39

3.3. Proces reinženjeringa i unapređenje kvaliteta organizacije

Proces reinženjeringa organizacije i proces unapređenja kvaliteta poslovanja organizacije

imaju zajedničkih tačaka. Prema mišljenju Hamera21

, ova dva koncepta međusobno preplićutokom vremena u toku životnog ciklusa jednog procesa.

Najbolja mogućnost za modernu organizaciju jeste ukoliko postoji mogućnost da krosti oba

koncepta – i reinženjering i upravljanje kvalitetom. Kvalitet je koncept koji se prvo

primjenjuje, a ukoliko se dogode nagle promjene u okruženju organizacije, onda se

implementira koncept reinženjeringa.

Glavne promjene koje se moraju sprovesti kod reinženjeringa su:

c) radne jedinice se mijenjaju - od funkcionalnih sektora ka procesnim timovima,

d) posao se mijenja - od jednostavnih zadataka ka multidimenzionalnom radu,

e) uloga ljudi se mijenja - od kontrolisanih ka osnaženim,

f) priprema posla se mijenja - od obuke ka obrazovanju,

g) fokus mjerenja performansi se mijenja - od aktivnosti ka rezultatima,

h)

vrednovanje se mijenja - od protekcije ka prevenciji,i) menadžeri se mijenjaju - od supervizora ka trenerima,

j) organizaciona struktura se mijenja - od hijerarhijske ka ujednačenoj (ravnoj,

ravnomjernoj),

k) izvršni rukovodici se mijenjaju - od branioca ka liderima22.

Osobine organizacije koja je preprojektovana po ovom konceptu ima sljedeće karakteristike u

odnosu na tradicionalnu organizaciju, tabeli 1.

Tabela 1: Uporedne karakteristike preprojektovane i tradicionalne organizacije

PREPROJEKTOVANA TRADICIONALNA

Rad na prozvodima Rad na zadacima

Direktan pristup kupcu Pristup kupcu preko posrednika

Pristup informacijama Filtriranje informacija

21 Hammer M., Beyond Reeingineering, Harper Business, New York, 1996., str. 82.22 Hammer M., Champy, J., Reinženjering tvrtke, Mate, Zagreb, 2004., str. 65..

18


19/39

Kontrola putem pravila Komandna linija

Paralelelan rad Sekvencijalni zadaci

Izvršioci donose odluke Neučesnici donose odluke

Koncept upravljanja kvalitetom i reinženjering se razlikuju prema nekim bitnim

karakteristikama. TQM predstavlja rješenje usmjereno na kvalitet, nije dovoljno široko i ne

uzima u obzir brzinu i inovaciju proizvoda. Reinženjering podrazumijeva poslovanje u brzim i

drastičnim promjenama, uvođenje novih procesa, a ne unapređivanje postojećih.

Prema Hameru i Statonu, u upravljanju procesima ključno strukturalno pitanje nije više

centralizacija naspram decentralizacije, već standardizacija naspram diversifikacije23.

Tabela 2: Uporedni prikaz karakteristika TQM-a i Reinženjeringa

TQM REINŽINJERING

Osobina Unapređenje Inovacija

Nivo promjene Postepen Radikalan

Početna tačka Postojeći proces Ne postoji

Učestalost promjene Neprekidno Povremeno.

Potrebno vrijeme Dugo Kratko

Učešće Odozdo na gore Odozgo na dole

Polje djelovanja Usko, unutar postojećih

funkcija

Široko, kroz sve funkcije

Rizik Umjeren Visok

Alat Statistička kontrola Informacione tehnologije

Iskustva iz prakse američkih korporacija ukazuju na činjenicu da ovaj koncept ne mora nužno

da uspije u svakoj poslovnoj organizaciji – primjena reinženjerigna ne donosi uvijek željeninivo unapređenja poslovne efikasnosti. Prema mišljenju Hamera24, tvorca koncepta

reinženjeringa, reinženjering ne nudi čudotvorni lijek. Naprotiv, on podrazumijeva težak,

naporan rad.

23 Hammer M., Staton S., How new process enterprise really work , Hardvard business revew, november-december 1999.,pp 1-9,.24 Hammer M., Champy, J., Reinženjering tvrtke, Mate, Zagreb, 2004., str. 231.

19


20/39

Smatra se da su deset osnovnih grešaka prilikom implementacije koncepta reinženjeringa

sljedeće:

1. Proces reinženjeringa se ne sprovodi u praksi, već se samo priča o njemu.

2. Ne vrši se fokusioranje na procese.

3. Provodi se puno vremena u analiz tekuće situacije.

4. Sprovođenje procesa bez snažnog izvršnog rukovodstva.

5. Preprojektovanje se plašljivo sprovodi.

6. Direktno se ide od teoretski projektovanog koncepta ka primjeni.

7. Proces reinženjeringa se sporo sprovodi.

8. Neki aspekti poslovanja se stavljaju van granica definisanog.

9. Koristi se konvencionalni stil implementacije.

10. Ignoriše se potreba brige o zaposlenima 25

.

Reinženjering se lakše realizuje u organizacijama srednje veličine, kao i onim korporacijama

koje su opredijeljene ka inovativnosti i u visokotehnološkim korporacijama.

Organizacije koje pristupe reinženjeringu sa razumijevanjem, obavezom i snažnim

liderstvom, uspjeće da ga realizuju. Reinženjering se ne bavi popravkom Reinženjering

podrazumijeva kretanje od početka.

Prema nekim razmišljanjima26, reinženjering poslovnog procesa namijenjen je jednokratnom

kvantnom poboljšanju. TQM i Six Sigma namijenjeni su postupnom napredovanju.

4. Koncept benčmarkinga

4.1. Nasatanak i razvoj benčmarkinga

Benčmarking predstavlja tehniku tržišnog vrednovanja kvaliteta poslovanja. Benčmarking

predstavlja tehniku ocjene konkurentske sposobnosti preduzeća. Radi se o kontinuiranom

procesu mjerenja proizvoda i usluga i poslovne prakse u odnosu na najznačajnije konkurente,

ili one konkurente koji su za preduzeće interesantni.

25 Hammer M., The Reengineering revolu tion handbook, Harper Collins Publishers Inc., London, 1993., str. 151.26 Thompson A.A.Jr., Sticland A.J. III, Gamble J.E., Strateški menadžment, Mate, Zagreb, 2008. , str. 354.

20


21/39

Najbolja praksa jeste svaka praksa za koju je bar jedno preduzeće dokazalo da je vrlo

djelotvorna27. Najbolja praksa ukazuje na put do poslovne izvrsnosti.

Prema nekim mišljenjima28, osnove benčmarkinga su bile poznate i u staroj Kini. Prema

drevno kineskom vojskovođi i filozofu Sun Tzu, koji je napisao priručnik "Umijeće

ratovanja", onaj ko poznaje svog neprijatelja i poznaje sebe, neće biti ugrožen ni u stotinu

bitaka. Onaj ko ne poznaje svog neprijatelja, a poznaje sebe, imaće podjednake izglede i za

pobjedu i za poraz. Onak ko ne poznaje ni svog neprijatelja ni samoga sebe, biće poražen u

svakoj bici. Razmatrajući dalje umijeće ratovanja, Sun Tzu nabraja pet vojnih pravila:

1. mjerenje,

2. procjenjivanje,

3. proračunavanje,

4. upoređivanje i

5. pobjeda.

Mjerenje se zasniva na lokaciji, procjene zavise od mjerenja, proračuni se izvode na osnovu

procjena, poređenja na osnovu proračuna, a pobjeda se postiže na osnovu poređenja.

U modernom smislu riječi, benčmarking se prvi put organizovano javio tokom pedesetih

godina dvadesetog vijeka u Japanu, kada su japanski stručnjaci posjetili veliki broj kompanija

u SAD i Evropi da bi uočili metode i tehnike poslovanja koje će im omogućiti dalji privredni

razvoj. Tom prilikom su sklapali i ugovore o poslovnoj saradnji i kupovali know-how od

zapadnih kompanija, koji su tokom vremena primijenili i unaprijedili. Ovo učenje na tuđim

iskustvima omogućilo je japanskoj privredi da ostvari značajne domete u ekonomskom

razvoju i da se svrsta u sam vrh najrazvijenijih zemalja u svijetu29.

Jedna od prvih velikih multinacionalnih korporacija koja je počela sa primjenom

benčmarkinga bila je Rank Xerox. Godine 1979. rukovodstvo komapnije je poredilo određene

performanse svog poslovanja sa najuspešnijim svjetskim firmama, bez obzira na granu

industrije kojoj pripadaju, uzimajući za osnovni kriteriju poređenja jedino liderstvo po

27 Thompson A.A.Jr., Sticland A.J. III, Gamble J.E., Strateški menadžment, Mate, Zagreb, 2008. , str. 349.

28 Bešić Cariša, Benčmarking – put ka poslovnoj izv rsnost i, Zadužbina Andrejević, Beograd, 2006., str. 48.. 29 Bešić Cariša, Uloga koncepta benčmarkinga u formiranju poslovne izvrsnosti domaćih poslovnih subjekata, Zbornik radovanaučnog skupa IS 05., FTN, Novi Sad, 2005.

21


22/39

pojedinačnim performansama koje su se komparativno analizirale (proizvodnja, kvalitet,

odnos sa potrošačima, marketing, istraživanje i razvoj, itd). Rezultati analize su poslužili kao

osnov za unapređivanje kvaliteta poslovanja firme, tako da je Rank Xerox postao osvajač sva

tri priznanja za kvalitet (japanska, američka i evropska nagrada za kvalitet).

Smatra se da su osnovni faktori u brzanog razvoja i primjene ove tehnike sljedeći:

globalizacija poslovanja,

uspostavljanje kvaliteta kao fenomena globalnog poslovanja i

neophodnost inovativnog djelovanja 30

.

4.2. Pojmovno određenje i osnovne karakteristike

Prema Bešiću31, benčmarking predstavlja tehniku tržišnog vrednovanja kvaliteta

poslovanja. Ova tehnika se posebno primjenjuje u okviru koncepta unapređivanja kvaliteta

poslovanja, u funkciji postizanja kontinualnog unapređenja.

Benčmarking je tehnika kontinualnog mjerenja i unapređivanja performansi sopstvenog

proizvoda/usluge, ili cjelokupnog poslovnog procesa i/ili nekog od dijelova organizacije sakonkurentima i/ili sa onim organizacijama koje nisu direktni konkurenti, ali su tržišni lideri u

nekoj oblasti.

Benčmar king se može shvatiti i kao proces učenja zasnovan na tuđim poslovnim

iskustvima, po osnovu prevođenja uočenih poslovnih iskustava u ostvarljive standarde –

benchmarks. Benčmark (reper) se definiše kao tačka koji služi kao mustra za poređenje sa

drugim tačkama, odnosno konkretnim situacijama, radi izvođenja zaključka.

Znanje može da ima operativan ili strateški focus 32. Operativno znanje je znanje potrebno da

se stvori i proizvede. S druge strane, znanje koje se koristi da se "osjeti i odgovori" je vitalno

za usmjerenje organizacije. Znanje o trendovima, diskontinuitetima, konkurenciji, suštinskim

30 Bešić C., Đorđević D., Benchmarking – Technique for business excellence, 12. International Research/Expert Conference"Trends in the development of machinery and accociated tehnology" Istambul, Turkey, 26-30 august 2008., Muhendislik

Fakultesi Istambul, ETSEI de Barcelona, Faculty of mechanical engineering in Zenica str. 429-433.31 Bešić Cariša, Benčmarking – put ka poslovnoj izv rsnost i, Zadužbina Andrejević, Beograd, 2006., str. 49.. 32 Tissen R., Andriesen D., Deprez, F.L., Dividenda znanja, Adižes, Novi Sad, 2006., str. 236.

22


23/39

kompetencijama jeste znanje koje ima strategijski predznak. Benčmarking se upravo

fokusira na ovu drugu kategoriju znanja.

Benčmarking se usredsređuje na neprekidno poboljšanje poslovanja, uz posmatranje

okruženja i orijentaciju na prave probleme. Uloga benčmarkinga nalazi se u kontekstu

kontinuirane provjere sopstvenih sposobnosti, konkurentske pozicije i permanentnog

implementiranja poboljšanja.

Prema nekim mišljenjima, benčmarking je kičma procesa identifikacije, proučavanja, te

implementiranja izvanrednih praksi. Sastoji se od otkrivanja najboljih praksi, nakon čega se

razrađuju podaci kojima se određuje kako rezultat neke aktivnosti preduzeća kotiraju u

odnosu na standard najbolje prakse33.

Cilj benčmarkinga jeste smanjivanje grešaka, snižavanje troškova i povećanje zadovoljstva

potrošača, što utiče na povećanje profita i zauzimanje što stabilnije tržišne pozicije. Drugim

riječima, benčmarking se usredsređuje na neprekidno poboljšanje poslovanja, uz posmatranje

okruženja i orijentaciju na prave probleme.

Najopštije posmatrano, mogu se uočiti sljedeći predmeti benčmarking istraživanja:

Proizvodi i usluge preduzeća,

Proizvodni procesi,

Poslovne funkcije strateškog značaja,

Funkcije podrške,

Organizaciona dostignuća 34 .

Benčmarking proizvoda i usluga jeste često predmet analize konkurencije. Poređenje

proizvoda i usluga domaćih preduzeća sa konkurentima je od izuzetnog značaja za domaća

preduzeća, prevashodno sa stanovišta analize konkurentske sposobnosti domaćih preduzeća.

Kada se radi o atributima proizvoda, potrebno je sagledati i porediti marku, stil, dizajn,

kvalitet fizičkog proizvoda, pakovanje, servis, itd. Pitanje poređenja procesa posebno dobija

na značaju u svjetlu borbe za kvalitet. Savremeno shvatanje kvaliteta, kao upravljačkog

33 Thompson A.A.Jr., Sticland A.J. III, Gamble J.E., Strateški menadžment, Mate, Zagreb, 2008. , str. 350.34 Bešić C., Sajfert Z., Uloga benčmarkinga u formiranju konkuretske sposobnosti domaćih preduzeća, zbornik radova

Međunarodne konvencije JUSK, jun 2007., Beograd.

23


24/39

procesa koji se sastoji iz podprocesa, direktno ukazuje na potrebu za benčmarkingom

poslovnih procesa. Suština ovakvog pristupa jeste upravljanje procesima u funkciji postizanja

stalnog poboljšanja, kao puta ka poslovnoj izvrsnosti. Kod analize procesa, posebno se mora

voditi računa o mjerenju produktivnosti rada i poređenju sa drugima. Poređenje funkcija

posebno dobija na značaju kod poslovnih organizacija koje su zakoračile u složenije faze

procesa internacionalizacije poslovanja, koje imaju svoje poslovne operacije u većem broju

zemalja ili regiona, kao i kod uslužnih organizacija. Organizaciona dostignuća uključuju one

rezultate koji definišu poslovni uspjeh kompajie – troškove i prihode.

Na osnovu poslovne prakse, mogu se uočiti 4 osnovna tipa benčmarkinga:

1. interni,

2. konkurentski,

3. funkcionlani i

4. generički 35

.

Interni benčmarking se zasniva na poređenju organizacionih cjelina u okviru same

organizacije ili drugih preduzeća u okviru jedne grupacije u zemlji i inostranstvu.

Konkurentski benčmarking predstavlja poređenje preduzeća sa direktnim konkurentima, da

bi se ostvario uvid u poslovne performanse. Funkcionalni benčmarking podrazumijeva

poređenje neke od funkcija preduzeća sa istim tim funkcijama drugih preduzeća, bez obzir na

to da li pripadaju istoj grani ili ne. Kako se radi o poređenju preduzeća koja nisu direktni

konkurenti, podaci su najčešće dostupni, jer ne predstavljaju poslovnu tajnu. Generički

benčmarking predstavlja cjelokupno poređenje, ali na nivou različitih industrijskih ili

uslužnih grana.

4.3. Faze benčmarkinga

Sam postupak primjene tehnike benčmarkinga u organizaciji u značajnoj mjeri se podudara

sa demingovim ciklusom stalnog unapređivanja poslovanja – PDCA ciklus. PDCA ciklus

podrazumijeva da se kod svake aktivnosti u organizaciji i usvakom procesu primjenjuju 4

koraka:

35 Bešić Cariša, Benčmarking – put ka poslovnoj izv rsnost i, Zadužbina Andrejević, Beograd, 2006., str. 52.

24


25/39

planiranje,

izvođenje,

provjera i

kontrola.

U fazi planiranja potrebno je definisati resurse neophodne za sprovođenje benčmarkinga,

ciljeve koji se žele postići, kao i način njihovog ostvarivanja. Ciljevi treba da budu realno

postavljeni, a realizacija definsana u koracima koji su praktično izvodljivi. Najznačajnija

pitanja na koje treba odgovoriti u ovoj fazi su: koji se proizvodi porede, koji procesi se

porede, koje funkcije se porede, kakav će biti način prikupljanja i obrade informacija, kako

odabrati druge organizacije za poređenje, itd. Izvođenje podrazumijeva organizovanje

benčmarkinga – terensko prikupljanje podataka, posjeta drugim organizacijama, itd. U fazi

provjere je potrebno izvršiti sistematizaciju saznanja i njihovu primjenu u obliku određenih

uputstava koja će se primjenjivati, kao i njihovo mjerenje i usaglašavanje. Glavno pitanje na

koje treba dati odgovor u ovoj fazi jeste: Šta smo naučili? Djelovanje podrazumijeva primjenu

novih poslovnih postupaka u skladu sa procesom tržišnog vrednovanja kvaliteta poslovanja i

njihovo kontinualno unapređivanje. Novonastalo znanje je potrebno usvojiti, a ukoliko se ne

usvoji, potrebno je ponoviti krug.

4.4. Benčmarking i unapređenje konkurentnosti organizacije

Formulisanja poslovne strategije zahtjeva poznavanje poslovanja drugih aktera u poslovnom

okruženju, pogotovu onih koji imaju značajan uticaj na obavljanje polsovnih aktivnosti u

grani. Poznavanje tržišta jeste svakako jedan od najbitnijih faktora uspješnosti poslovanja.

Prema Demingu

36

, sistem uzima u obzir konkurente.

Smatra se da je najteže pitanje benčmarkinga je ne da li ga treba koristiti, već kako doći do

informacija o praksama i troškovima drugih preduzeća37. Formulisanje poslovne strategije

mora da započne sa istraživanjem tržišta. Pored opštih tržišnih pokazatelja, posebna pažnja

treba da se posveti analizi konkurenata.

36 Deming Edwards, Nova ekonomska nauka, PS Grmeč – Privredni pregled, beograd, 1996., str. 53.37 Thompson A.A.Jr., Sticland A.J. III, Gamble J.E., Strateški menadžment, Mate, Zagreb, 2008. , str. 105.

25


26/39

Prema Bešiću38, benčmarking na najbolji način pruža odgovor gdje se organizacija nalazi u

jednom trenutku na tržištu. Rezultat ovog procesa treba da bude kreiranje strategijskih

varijanti nastupa na tržištu.

Benčmarking ima za cilj neprestano poboljšanje performansi organizacije, uz kontinualno

posmatranje okruženja i fokusiranje poslovnih napora na proces rješavanja najznačajnijih

problema u poslovanju.

Draker smatra39 da je benčmarking najnoviji među alatima za sticanje informacija o

produktivnosti. Ovaj pristup pravilno pretpostavlja da ono što čini jedna organizacija, bilo

koja druga može isto tako dobro i pretpostavlja, takođe pravilno, da je barem izjednačavanje

po kvalitetu sa liderom neophodan uslov da se bude konkurentan.

Prednosti benčmarkinga su:

1. Identifikovanje zahtjeva potrošača – tržišna realnost u definisanju zahtjeva i

objektivna procjena zahtjeva potrošača,

2. Postavljanje ciljeva – proaktivno, zasnovano na stvarnim primjerima iz prakse,

3. Biti konkurentan – adekvatno razumijevanje konkurencije, mogućnost za

značajna poboljšanja,

4. Adekvatno funkcionisanje – rješavanje novih problema efikasnosti, polaziti od

najbolje prakse,

5. Ostvarivanje najbolje prakse – proaktivno traganje za novim tehnologijama,

proizvodima, paradigmama i ostvarivanje superiornih performansi40

.

Značaj benčmarkinga se ogleda u sljedećem:

zahtjeva kontinuirana poboljšanja,

stimulira efikasnost i efektivnost poslovnog procesa,

ukazuje na neophodne eksterne perspektive,

fokusira pažnju na najbitnije probleme u organizaciji.

38 Bešić Cariša, Benčmarking – put ka poslovnoj izv rsnost i, Zadužbina Andrejević, Beograd, 2006., str. 47. 39 Drucker Peter, Moj pogled na menadžment, Adižes, Novi Sad, 2003., str. 89.

40 Bešić Cariša, Uloga koncepta benčmarkinga u formiranju poslovne izvrsnosti domaćih poslovnih subjekata, Zbornik radovanaučnog skupa IS 05., FTN, Novi Sad, 2005.

26


27/39

Tabela 3 Karakteristike kompanije prije i poslije sprovođenja benčmarking projekta

PRIJE IMPLEMENTACIJE

BENČMARKING PROCESA

POSLIJE IMPLEMENTACIJE

BENČMARKING PROCESA

Neizvjesnost Korištenje svake dobre ideje

Samo jedno moguće rješenje Više opcija rješenja problema

Fokus na interno Fokus na eksterno

Ciljevi iz prošlosti Ciljevi su najbolje poslov.

Slabo razumijevanje tržišta Dobro razumijevanje tržišta

Prioriteti interni Prioritet potrošač

Dobri smo Trebamo biti bolji

Upravljanje prema iskustvu Upravljanje činjenicama

Prati druge iz svoje privredne grane Vodeći u industriji

Tehnika benčmarkinga sve više dobija na značaju sa širenjem potrebe za kontinualnim

unapređivanjem kvaliteta poslovanja. Naime, koncept upravljanja kvalitetom zasnovan na

primjeni serije međunarodnih standarda ISO 9000, kao i koncept TQM zahtjevaju preciznu

tržišnu ocjenu poslovanja preduzeća. U novoj verziji standarda ISO 9000:2000, cijeli jedan

megaproces – mjerenje, analiza i unapređivanje – zahtjeva različite oblike analiza poslovnih

performansi, gdje benčmarking, kao tehnika tržišnog vrednovanja kvaliteta poslovanja, ima

značajno mjesto.

Prema Bešiću41, slične zahtjeve postavljaju i modeli TQM-a na kojima se baziraju

najznačajnije svjetske nagrade za kvalitet, posebno američka nagrada za kvalitet MBA, kao i

nagrada Evropske fondacije za upravljanje kvalitetom (EFQM). Tako na primjer, preko 55%

zahtjeva za osvajanjem MBA nagrade tangiraju benčmarking.

5. Metod šest sigma

5.1. Nastanak i pojmovno određenje

Tokom posljednje dvije decenije metod Six Sigma – šest sigma – je postao izuzetno cijenjen

među korporacijama zbog svoje sposobnosti da smanji poslovni ciklus, eliminira moguće

greške samog proizvoda i značajno poveća zadovoljstvo kupaca.

41 Bešić Cariša, Uloga koncepta benčmarkinga u formiranju poslovne izvrsnosti domaćih poslovnih subjekata, Zbornik radovanaučnog skupa IS 05., FTN, Novi Sad, 2005.

27


28/39

Termin Six Sigma je prvi put upotrijebljen od strane Bila Smita iz Motorole kasnih

osamdesetih godina XX vijeka, kao metod upravljanja kvalitetom42. Godine 1988. Motorola

je doblia prestižnu američku nacionalnu nagradu za kvalitet – MBA. Neposredno nakon toga,

General Electric je implementirao Six Sigma metodologiju, pod vodstvom Džeka Velča.

Ubrzo nakon toga, ova metoda je postala široko rasprostranjena korporativna praksa.

Prema riječima Džeka Velča, dugogodišnjeg izvršnog rukovodioca General Electrica, ništa se

ne može porediti sa učinkom Šest sigma, kada se radi o poboljšanju operativne ef ikanstost

kompanije, podizanju produktivnosti i smanjenju troškova43.

Neke od bazičnih postavki ove metode su razvijeni u japasnkim korporacijama koje su

definisale modele nula greške (zero defect), poput Toyote. Japanske korporacije su dugi niz

godina, primjenjujući princip kaizena, radile na otklanjanju defekata u proizvodnji. Prema

mišljenju Masaki Imaja44, kaizen je napor u cilju održavanja i poboljšavnja, koji ima sljedeće

karakteristike:

Kaizen je neprestani napor s kumulativnim dejstvom, koji se ogelda u

postojanom rastu iz godine u godinu,

Kaizen zahtjeva lični napor od svakog zaposlenog,

Kaizen zahtjeva veliku posvećenost menadžmenta u vidu vremena i truda,

Kaizen je filozofija koja odgovara sporo rastućoj ekonomiji.

Six Sigma je visoko disciplinovani proces koji pomaže organizaciji da se fokusira na razvoj i

ostvarenje skoro perfektnog proizvoda i usluge45. Centralna ideja je da ako možemo mjeriti

koliko defekata ima u procesu, moguće je sistematski pristupiti njihovoj eliminaciji.

Prema Demingovom mišljenju46, 94% grešaka otpada na sistem (odgovornost menadžera),

dok se 6% može pripisati naročitim, posebnim uzrocima.

Prema nekim razmišljanjima47, Šest sigma je pametniji način vođenja kompanije, koji stavlja

kupca na prvo mjesto koristeći sve podatke da bi se postigao što bolji rezultat. Šest sigma se

fokusira na ova tri područja:

42 History of Six Sigma, Lean Sigma Corporation, www.leansigmacorporation,com43 Velč Džek, Veština podeđivanja, Asee books, Novi Sad, 2005., str. 231.

44 Masaki Imaj, Kaizen, Mono i Manjana, Beograd, 2008, str. 50.45 What is Six Sigma?, GE Company, USA, www. ge.com/en/company/compani info/quality46 Deming Edwards, Nova ekonomska nauka, PS Grmeč – Privredni pregled, Beograd, 1996., str.32.

28


29/39

Poboljšanje zadovoljstva kupaca,

Smanjenje ciklusa vremena,

Smanjenje grešaka proizvoda.

Metoda Šest sigma polazi od statističkog mjerenja realizacije procesa ili proizvoda, sa ciljem

postizanja skoro savršenstva proizvoda, ali i kreiranja sistema upravljanja, koji treba da

rezultuje postizanjem poslovne izvrsnosti. Sam naziv Six sigma, potiče od oznake za

standardnu devijaciju – grčko malo slovo sigma je oznaka za standardnu devijaciju u statistici.

Standardna devijacija je statistički način da se objasni koliko varijacija postoji u određenim

podacima, ili skupini predmeta ili procesu. Prema Demingu48, kada nema statističke kontrole,

nikakvo predviđanje nije moguće.

Six sigma kontrola kvaliteta sastoji se od naučnog sistema utemeljenog na statistici,

usmjerenog prema proizvodnji ne više od 3-4 greške na milion iteracija u svakom poslovnom

procesu – od proizvodnje do transfera kupaca49.

Metod Šest sigma podrazumijeva da organizacija mora da milion proizvoda može da ima

samo nekoliko neusaglašenih proizvoda. Tako na primjer, ako organizacija ima 68% ispravnih

proizvoda to je nivo od dvije sigme, 93% ispravnih proizvoda predstavlja nivo od 3 sigme,

99,4% ispravnih proizvoda predstavlja nivo od četiri sigme itd. Da bi organizacija ostvarila

nivo od šest sigma, mora da ima 99,9997% ispravnih proizvoda.

Džek Velč smatra da je Šest sigma jedna od velikih inovacija u oblasti menadžmenta u

proteklih dvadeset i pet godina i izrazito moćan način da se podstakne konkuretnost

kompanije50.

5.2. Analiza aspekata metode Six sigma

Polazeći od definicije metode, može se zaključiti da se ona prevashodno zasniva na primjeni

statistike u procesu unapređenja kvaliteta poslovanja. Statiskika i analiza procesa i proizvoda

47 Pande P., Holpp, L., Što je šest sigma?, Mate, Zagreb, 2006., str. 2.

48 Deming Edwards, Nova ekonomska nauka, PS Grmeč – Privredni pregled, Beograd, 1996., str.152.49 Thompson A.A.Jr., Sticland A.J. III, Gamble J.E., Strateški menadžment, Mate, Zagreb, 2008. , str. 351.50 Velč Džek, Veština podeđivanja, Asee books, Novi Sad, 2005., str. 231.

29


30/39

na bazi statističkih metoda i tehnika jeste osnovna pretpostavka ove metode. S druge strane,

Six sigma je i nešto više od statistike – podrazumijeva posvećenost rukovodstva filozofiji

poslovne izvrsnosti, fokusiranje na kupca, poboljšanje procesa. Krajnji cilj ove metode jeste

pomoći zaposlenima u organizaciji da njihovi procesi i proizvodi budu bez greške, odnosno

da ne postoje greške u procesima i proizvodima.

Organizacija mora postići duboko razumijevanje filozofije koja stoji iza Six Sigma koncepta

od strane ključnih ljudi (sponzora, inicijatora, rukovodilaca projekta), ovladati statističkim

alatima kvaliteta i uspostaviti proces poboljšanja i način rukovođenja projektom i sve to

primijeniti51.

Pitanje greške u proizvodnji je izuzetno značajno zbog činjenice da ukoliko organizacija ima

veću toleranciju prema defektnim proizvodima, veći broj kupaca će dobiti proizvod koji nije

usaglašen sa оčekivanim performansama. Greške u proizvodu rezultuju nezadovoljnim

potrošačima, a nezadovoljni potrošači predstavljaju medij za distribuciju negativnih

informacija o organizaciji i njenim proizovdima ili uslugama, što zahtjeva dodatne napore i

sredstva za ispravljanje negativnih stavova.

Deming kaže: "Potrošač očekuje samo ono što ga je proizvođač naveo da očekuje. Činjenica

je da potrošač očekuje samo ono što ste ga vi i vaša konkurencija naveli da očekuje. Potrošač

brzo uči" 52.

Išikava je poznat po frazi: "Sljedeći proces je potrošač". Ovaj koncept je pomogao

inženjerima i radnicima u fabrici da shvate da njihovi potrošači nisu samo bezlični kupci

finalnih proizvoda na tržištu već i ljudi u narednom procesu. Ovo shvatanje je dovelo do

formalnog obavezivanja da se ljudima iz narednog procesa nikada ne pošalju neispravni

dijelovi, što je kasnije institucionalizovano u obliku kanban sistema i just-in-time koncepta53.

Greške u procesu proizvodnje su posebno opasne kod proizvođača koji rade kao

podisporučioci. Defektan poluproizvod ili dio proizvoda koji se ugrađuje u kompleksan

51 Six Sigma, Qualitas, Zagreb, 2013., www.qualitas.hr52 Deming Edwards, Nova ekonomska nauka, PS Grmeč – Privredni pregled, beograd, 1996., str. 8.53 Masaki Imaj, Kaizen, Mono i Manjana, Beograd, 2008, str. 70.

30


31/39

proizvod, mogu da nanesu još više štete i to ne samo krajnjem kupcu, već i proizvođaču koji

kupuje dijelove i poluproizvode od svojih dobavljača.

Jedna od najvećih i najuspješnijih korporacija, Siemens, ima slogan: "Kvalitet je kada nam se

vraćaju kupci, a ne proizvodi".

Od minimiziranja defekta do nivoa skoro perfektnog proizovda, koristi imaju svi od

proizvođača, preko onoga ko kupuje njihov poroizvod da bi ga ugradio u svoj proizvod do

krajnjeg potrošača.

Razmatrajući ulogu Šest sigma metode u unapređenju kvaliteta poslovnaja, Velč kaže: "Da bi

se otkolnila odstupanja, šest sigma zahtjeva od kompanije da očisti čitave svoje lance nabavke

i distribucije i projekte od proizvoda. Cilj je da se očisti sve što bi moglo da izazove gubitak,

neefikasnost ili da iznervira kupca zbog nepredvidivosti"54.

Prema Kotleru55, osnovni indikatori tržišne uspješnosti su sljedeći:

učešće na tržištu,

zadržavanje kupca,

zadovoljstvo kupca,

relativni kvalitet proizvoda,

relativni kvalitet usluge.

Prilikom realizacije šest sigma metode, potre bno je imati model koji je svima zajednički.

Smatra se da to može da bude DMAIC model56 – koji podrazumijeva definisanje, mjerenje,

analizu, ispravljanje (poboljšanje) i kontrolu. Osnovne karakteristike ovog modela su:

Mjerenje problema,

Fokusiranje na kupca,

Verifikacija uzoraka,

Riješiti se starih navika,

Rukovođenje rizika,

Mjerenje rezultata i

Održavanje promjena.

54 Velč Džek, Veština podeđivanja, Asee books, Novi Sad, 2005., str. 233.55 Kotler Philip, Kako kreirati, ovladati i dominirati tržištem, Adižes, Novi Sad, 2003., str. 230.56 Pande P., Holpp, L., Što je šest sigma?, Mate, Zagreb, 2006., str. 28.

31


32/39

Ključno pravilo prilikom implementacije metode šest sigma jeste fleksibilnost. Ukoliko je

organizacija suočena sa stalnim promjenama, mora prikupljati podatke, analizirati i

interpretirati informacije.

U tom smislu posmatrano, mogu se uočiti četiri skupine instrumenata za realizaciju ove

metode. To su:

Instrumenti za umnožavanje ideja i razmjenu podataka,

Instrumenti za skupljanje podataka,

Instrumenti analize procesa i podataka i

Instrumenti za statističku analizu 57

.

U prvu grupu instumenata spadju: razmjena ideja, dijagram afinitetra, glasanje, dijagram

stabla, dijagram procesa, dijagram toka, dijagram uzroka i posljedica (dijagram ribla kost ). U

drugu grupu instrumenata spadaju: anketiranje, operativne definicije, glas kupca, tabele,

mjerenje sistema i analize. U treću grupu instrumenata spadaju: analiza toka procesa,

predstavljanje podataka putem grafova. Konačno u četvrtu grupu instrumenata spadaju: test

statističke vrijednosti, korelacija i regresija, dizajn eksperimenta.

Smatra se da su onovne sposobnosti koje treba razviti da bi se moglo pristupiti realizaciji ove

metode su:

Vidjeti veliku sliku,

Sposobnost skupljanja podataka,

Sposobnost rješenja starih predsrasuda,

Sposobnost kooperacije i

Sposobnost iskorištavanja promjena 58

.

57 Pande P., Holpp, L., Što je šest sigma?, Mate, Zagreb, 2006., str. 51..58 Pande P., Holpp, L., Što je šest sigma?, Mate, Zagreb, 2006., str. 84.

32


33/39

6. Zadovoljstvo korisnika

6.1. Zadovoljstvo korisnika

Svi poslovni procesi u organizaciji treba da se fokusiraju na povećanje vrijednosti za

korisnike, po osnovu realizovanih proizvoda i usluga. Postizanje zadovoljstva korisnika

nalazi se u tijesnoj vezi sa ostvarivanjem ciljeva upravljanja kvalitetom, posebno postizanjem

poslovne izvrsnosti. Posebna pažnja treba da se posveti onim aspektima kvaliteta koji mogu

da utiču na promjenu u zadovoljstvu korisnika.

Zadovoljenje korisnika predstavlja mišljenje korisnika o stepenu do kojeg su ispunjeninjegovi zahtjevi59. Unapređenje zadovoljstva korisnika dugoročno rezultuje i

povećanjem zadovoljstva zaposlenih – zadovoljsto korisnika i zaposlenih se nalaze u

tijesnoj vezi.

Unapređenje kvaliteta poslovanja ima direktni uticaj na zadovoljstvo korisnika, a zadovljstvo

korisnika direknto definiše ponašanje korisnika u procesu kupovine. Zadovoljni potrošači

kupuju češće i više, što u krajnjoj instanci ima za rezultat poboljšanje finansijskih performansi poslovne organizacije. Komponente kvaliteta, poput rješavanja prigovora, saradnje

predstavnika organizacije sa korisnicima, raspoloživosti proizvoda i usluga, troškova i

cjenovne politike i aktivnosti ugovaranja, imaju uticaj na zadovoljstvo korisnika. Sa druge

strane, zadovoljstvo korisnika utiče na performanse organizacije poput, širenja pozitivnih

informacija o poslovnoj organizaciji i njenim uslugama po osnovu preporuke, profitabilnost,

itd.

Optimizacija zadovoljstva korisnika jeste kritična za upravljanja usmjereno ka izgrađivanjuodnosa sa korisnikom. Cilj organizacije treba da bude postizanje i razumijevanje optimalnog

nivoa zadovoljstva korisnika.

Važan korak u postizanju zadovoljstva korisnika jeste istraživanje zahtjeva korisnika u cilju

donošenja dobrih poslovnih odluka. Aktivnost istraživanja zahtjeva korisnika obuhvata

sljedeće faze:

59 Bešić Cariša, Benčmarking – put ka poslovnoj izv rsnost i, Zadužbina Andrejević, Beograd, 2006.

33


34/39

utvrđivanje informacionih potreba,

prikupljanje podataka,

analiza podataka,

primjena informacija na potrebe odlučivanja.

6.2. Zadovoljstvo korisnika i proces upravljanja orgnaizacijom

Upravljanje organizacijom usmjereno ka izgrađivanju odnosa sa korisnicima treba da

rezultuje postizanjem lojalnosti korisnika60. Suština analize zadovoljstva korisnika jeste u

stalnom unapređenju zadovoljstvu korisnika, koje proističe iz napora poslovne orgnaizacije da

potrošačima pruži uvijek bolje proizvode i usluge, po nižoj cijeni od konkurenata.

Upravljanje poslovnom organizacijom, posmatrano sa aspekta postizanja poslovne izvrsnosti i

dostizanja svjetske klase proizvoda i usluga, ima karakteristike upravljanja usmjerenog ka

izgrađivanju odnosa sa korisnikom.

U procesu upravljanja kvalitetom, na ulazu u proces se nalaze informacije o zahtjevima i

potrebama potrošača, odnosno šire posmatrano korisnika. Poslovna organizacija mora dasprovodi stalna istraživanja stavova potrošača i te informacije o njihovim zahtjevima i

željama, kao i o stepenu zadovoljstva, mora da uključi u proces poslovnog planiranja.

Na sam proces upravljanja organizacijom djeluju različite grupe faktora, kao što su oni koji

imaju direktan uticaj na poslovanje – sama struktura orgnaizacije, produktivnost i kvalitet,

unapređenje znanja, inovativnost, itd., kao i oni koji definišu opšte uslove u privredi –

razvijenost tržišta, ekonomska klima, klima u domenu preduzetništva, sloboda tržišta, brojkonkurenata, itd.

Izlaz iz procesa upravljanja poslovnom orgnaizacijom jeste realizacija proizvoda i usluga na

tržištu, koji su u krajnjoj instanci definisani finansijkim rezultatom organizacije. Finansijki

rezultat poslovanja organizacije predstavlja rezultat napora u domenu unapređenja kvaliteta

60 Besić C., Đorđević D., Ćoćkalo D., Modelling of the process for providing satisfaction of customer requirements , TTEM

Journal, Vol 4, No 2, 2009., Society for development of teaching and business processes in new net environment inB&H, Sarajevo, s tr. 144-158.

34


35/39

poslovanja, marketinga, razvoja, a svi ovi napori su usmjereni ka obuhvatanju što većeg broja

potrošača i povećanju njihovog zadovoljstva.

Osnove uspješnog upravljanja usmjerenog ka izgrađivanju odnosa sa korisnikom

podrazumijevaju:

uključenost izvršnog rukovodstva i posvećenost ciljevima takvog upravljanja

organizacijom,

uspješno mjerenje koje je kratkoročno zasnovano na upravljanju kvalitetom

usluga, a dugoročno na postizanju visokog stepena zadovoljstva korisnika,

smjernice za individualnu inicijativu koje obezbjeđuju izvršavanje koje je

koordinirano sa generalnim ciljem i strategijom usmjerenim ka izgrađivanju

odnosa sa korisnicima61 .

61 Besić C., Đorđević D., Ćoćkalo D., Modelling of the process for providing satisfaction of customer requirements, TTEMJournal,

Vol 4, No 2, 2009., Society for development of teaching and business processes in new net environment in B&H, Sarajevo,str.

144-158.

35


36/39

Zaključak

Unapređenje kvaliteta poslovanja ima direktni uticaj na zadovoljstvo korisnika, a zadovljstvo

korisnika direknto definiše ponašanje korisnika u procesu kupovine. Zadovoljni potrošačikupu ju češće i više, što u krajnjoj instanci ima za rezultat poboljšanje finansijskih performansi

poslovne organizacije. Komponente kvaliteta, poput rješavanja prigovora, saradnje

predstavnika organizacije sa korisnicima, raspoloživosti proizvoda i usluga, troškova i

cjenovne politike i aktivnosti ugovaranja, imaju uticaj na zadovoljstvo korisnika. Sa druge

strane, zadovoljstvo korisnika utiče na performanse organizacije poput, širenja pozitivnih

informacija o poslovnoj organizaciji i njenim uslugama po osnovu preporuke, profitabilnost,

itd.

Optimizacija zadovoljstva korisnika jeste kritična za upravljanja usmjereno ka izgrađivanju

odnosa sa korisnikom. Cilj organizacije treba da bude postizanje i razumijevanje optimalnog

nivoa zadovoljstva korisnika.

Tokom posljednje dvije decenije metod Six Sigma – šest sigma – je postao izuzetno cijenjen

među korporacijama zbog svoje sposobnosti da smanji poslovni ciklus, eliminira mogućegreške samog proizvoda i značajno poveća zadovoljstvo kupaca.

Termin Six Sigma je prvi put upotrijebljen od strane Bila Smita iz Motorole kasnih

osamdesetih godina XX vijeka, kao metod upravljanja kvalitetom62. Godine 1988. Motorola

je doblia prestižnu američku nacionalnu nagradu za kvalitet – MBA. Neposredno nakon toga,

General Electric je implementirao Six Sigma metodologiju, pod vodstvom Džeka Velča.

Ubrzo nakon toga, ova metoda je postala široko rasprostranjena korporativna praksa.

Koncept kontinualnog unapređivanja kvaliteta poslovanja je inkorporiran i u novoj verziji

međunarodnih standarda ISO 9000:2000 i to kako kroz procesni model stalnog poboljšavanja

sistema menadžmenta kvalitetom, tako i kao jedan od 8 menadžment principa. Poboljšavanja

predstavljaju stalnu aktivnost na povećavanju sposobnosti za ispunjavanje zahtjeva. Novi

uslovi poslovanja definisani globalizacijom ekonomskih tokova i presudnom ulogom

tehnologije, zahtjevaju i nove teorijske odgovore na pitanja opstanka, rasta, razvoja i

62 History of Six Sigma, Lean Sigma Corporation, www.leansigmacorporation,com

36


37/39

upravljanja poslovnim subjektima. Posebno se ističu sljedeći koncepti: reinženjering

(Reengineering), i benčmarking (Benchmarking). Koncept reinženjeringa se odnosi na

preprojektovanje organiazcije sa cilje fokusiranja na poslovne proces u cilju postizanja višeg

nivoa poslovne efikasnosti. Koncept benčmarkigna se odnosi na poređenje sa drugima, kako u

okviru industrijske grane, tako i van nje, kako bi se što više naučilo o poslovanju konkurenata,

ali i tržišnih lidera, šire posmatrano. Benčmarking je koncept koji je usmjeren na razvoj

konkurentske sposobnosti poslovne organizacije.

37


38/39

Literatura

1. Pernick R., Wilder C., Revolucija čistih tehnologija, Kompjuter bibilioteka,

Beograd, 2008.2. Perillieux R., Preston R., Klimmer M., Nasser I., Mockel P., Kelly J., Building

Customer Care Capabilities, BA&H, 2001., www. bah.com

3. Sajfert Zvonko, Istorija naučne misli menadžmenta, TF „Mihajlo Pupin“,

Zrenjanin, 2004.

4. Sajfert Zvonko, Menadžment ljudskih resursa, TF „Mihajlo Pupin“, Zrenjanin,

2004.

5. Bešić Cariša, Uloga koncepta benčmarkinga u formiranju poslovne izvrsnostidomaćih poslovnih subjekata, Zbornik radova naučnog skupa IS 05., FTN, Novi

Sad, 2005.

6. Besić C., Đorđević D., Ćoćkalo D., Modelling of the process for providing

satisfaction of customer requirements, TTEM Journal, Vol 4, No 2, 2009.,

Society for development of teaching and business processes in new net

environment in B&H, Sarajevo, str. 144-158.

7. Crnko Krešimir, Japanski poslovni kodeks, Profil, Zagreb, 2013.8. Ćoćkalo D., Djordjević D., Bešić C., Sajfert Z., Krnjević-Mišković Z., Providing

customer satisfaction: certain aspects from Serbian case study, TTEM Journal,

Vol 5, No 2, 2010, Journal of Society for development of teaching and business

processes in new net environment in B&H, Sarajevo, str. 403-413.

9. Galbraith John Kenneth, Ekonomija u prespektivi, Mate, Zagreb, 1995.

10. Goleman Danijel, Ekološka inteligencija, Geopoetika, Beograd, 2010.

11. Griffin E. Ricky, Ebert J. Ronald, Business, Prentice-Hall International Inc,

Englewood Cliffs, New Jersey, 1989.

12. ISO 9001:2015 – Understanding the revision, BSI 2013., www.bsigroup.com

13. James Paul, Total Quality management, Prentice Hall Europe, Hertfordshire,

1996.

14. Jović Mile, Međunarodni marketing - od izvoznog ka globalnom konceptu,

Trim Soft Trade, Beograd, Međunarodna marketing agencija, Beograd, Institut

ekonomskih nauka, Beograd, 1997.

15. Juran J., Gryma, F.M., Planiranje i analiza kvalitete, Mate, Zagreb, 1999.

38


39/39

16. Juran Joseph, Oblikovanjem do kvaliteta, PS Grmeč – Privredni pregled,

Beograd, 1996.

17. Marinković V., Majstorović V., Integrisani menadžment sistemi za

farmaceutski lanac snabdevanja, JUSK, Beograd, 2013.

18. Martinović Maja, Najgore bi bilo široko rezati troškove, Lider, septembar 2009.,

www.lider.hr

19. Masaki, Imaj, Kaizen, Mono i Manjana, Beograd, 2008.

20. Mahajan Viju, Afrika u usponu, Mate, Zagreb, 2010.

21. Mahajan V., Banga K., Rešenje za 86%, Mate, Beograd, 2007.

22. Measuring success in workforce, development programs, Simply Better, 2001.,

www.simplybetter.org.

23. Sajfert Zvonko, Poslovna organizacija, TF „Mihajlo Pupin“, Zrenjanin, 2002.

24. Sajfert Zvonko, Menadžment, TF „Mihajlo Pupin“, Zrenjanin, 2002.

25. Sajfet Z., Adamović Ž., Bešić C., Menadžment znanja, TF „Mihajlo Pupin“,

Zrenjanin, 2005.

26. Sajfert Z. Bešić C., Petrović N., Uloga korporativnog preduzedtništva u

procesu unapređenja kvaliteta poslovanja domaćih preduzeća, zbornik radova

međunarodne konferencije JUSK 08.
http://www.simplybetter.org/http://www.simplybetter.org/

Documents

Zavrni Rad Ivica Kevilj