Zeitmanagement - Ärztliches … 2 QM-Kurs Serie Q: QM-Kurs 2008 für den Arzt in Klinik und Praxis Zeitmanagement Die Zeit ist ein zu kostbares Gut, um verschwenderisch damit umzugehen!

QM 1

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Serie Q: QM-Kurs 2008 für den Arzt in Klinik und Praxis

Band 1: Zeitmanagement – Folien zum Seminar „Ärztliches Qualitätsmanagement“

Herausgeber:

© Schlossakademie für Medizin & Management GmbH

Am Hang 11, D-24113 Molfsee / Kiel

Tel: 0431-65949989 Fax:0431-6599772

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Zeitmanagement

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Zeitmanagement

Die Zeit ist ein zu kostbares Gut, um

verschwenderisch damit umzugehen!

Es gibt Menschen, die scheinen

immer Zeit zu haben, andere leiden

dauernd unter Zeitnot.


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Themenübersicht

1. Definition, Zielsetzung und Nutzen von

Selbstmanagement

2. Persönliche Arbeitstechniken:

1. Zielsetzung

2. Planung

3. Entscheidung

4. Realisation

5. Überprüfung

6. (Information und Kommunikation)


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Selbstmanagement... ist eine Arbeits- und Lebenstechnik, sich selbst

so zu führen und zu organisieren (=managen),

dass man Erfolg hat.

... bedeutet die eigene Zeit und die eigene Arbeit

zu beherrschen und nicht von den

Arbeitsumständen beherrscht zu werden.

... erhöht den persönlichen Erfolg und steigert die

Leistung durch den Einsatz

besserer Methoden und Instrumente.


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Nutzen Selbstmanagement§ Zielorientierung

§ Erhöhung der Arbeitsproduktivität

§ Verminderung von Stress

§ Erhöhung der Transparenz komplexer, unübersichtlicher

Vorgänge (Aufgabenpläne)

§ Systematische Bearbeitung und Verfolgung von Aufgaben

§ Aktuelle Übersicht über derzeitigen Stand

(Maßnahmenverfolgung)

§ Entlastung von unnötigen Tätigkeiten


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Fragen zur Analyse des Arbeitsstiles

§ Sind Sie ein „Volltischler“ – ein Leertischler?

§ Sind Ihre Arbeitsaufträge klar?

§ Telefonieren Sie effektiv?

§ Bereiten Sie wichtige Gespräche systematisch vor?

§ Können Sie delegieren?

§ Haben Sie ein Übersicht über Ihre Aufgaben und legen

Sie Prioritäten fest?


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Analyse des Arbeitsstiles

Aufgabe:

1. Ermitteln Sie Ihre persönlichen „Zeitfresser“

2. Suchen Sie nach möglichen Ursachen

3. Suchen Sie nach ersten Lösungsmöglichkeiten

4. Legen Sie konkrete Schritte fest, was Sie wie

bis wann dagegen tun wollen


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StörfaktorenStörungen, die psychologisch bedingt sind

§ Unlust

§ Übermüdung

§ Ängste, Sorgen

§ Schwatzhaftigkeit

Störungen, die wir selbst verursachen

§ Unordnung am eigenen Arbeitsplatz

§ Schlechte Zeiteinteilung

§ Langsamkeit, Weitschweifigkeit

Störungen durch Personen

§ Durch Vorgesetzte, Kollegen, Kunden,

Mitbürger. Telefonanrufe oder

unangemeldete Besuche unterbrechen

die Arbeit.

§ Auch Emails belasten zunehmend das

Zeitbudget.

§ Auch normale soziale Kontakte können

belasten, wenn sie zuviel Zeit

beanspruchen.

Störungen durch Reize

§ Schlecht klimatisierter Arbeitsraum

§ Luftzug

§ Rauch

§ Unordnung

§ Geräusche, Lärm, ungeliebter

"Musikteppich"

§ Visuelle Reize (Sonne, Notizzettel,

Lichtquellen)

§ Sexuelle Reize (Bilder, Personen)

§ Gerüche (Parfüm, Mundgeruch)

§ Kleidung (die uns stört)


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Selbstmanagementkreis

6. Kommunikation,

Information

1. Zielsetzung

2. Planung

3. Entscheidung

4. Realisation

5. Überprüfung


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1. ZielsetzungZiele sind eine Herausforderung und Orientierung für unser konkretes

Handeln und dienen als Maßstab unseres Erfolges.

Ziele setzen heißt in die Zukunft zu denken und einzelne Aktivitäten

auf das „große Ganze“ auszurichten.

Ziele müssen eindeutig und überprüfbar (messbar) sein.

Die Zieldimensionen müssen festgelegt werden:

§ Inhalt: Was soll erreicht werden?

§ Ausmaß: Welche Zielgröße soll erreicht werden?

§ Dauer: Wann soll das Ziel erreicht sein?


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Zielplanung im UnternehmenManagement by objectives

Festlegung von regelmäßigen Zielvereinbarungen zwischen

Vorgesetztem und MitarbeiterIn im Kontext des gesamten

Unternehmens.

§ Es werden gemeinsam klare Ziele festgelegt, die Zielerreichung

überwacht, die Einhaltung der Ziele belohnt, konstruktiv kritisiert

und Konsequenzen für die Zukunft gezogen.

Fragenbereiche:§ Wozu gibt es die Stelle?

§ Verantwortungs- und Aufgabenbereiche

§ Leistungsstandards, Messgrößen

§ Zielsetzungen (Erhaltungs-, Verbesserungs-, Innovations- und

persönliche Entwicklungsziele)

§ Zielerreichungspläne (Bezeichnung der konkreten Maßnahmen)

§ Zielerfüllungspläne (Überprüfung und Festlegung neuer Ziele)


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2. Planung, Zeitmanagement

„Zeitmanagement ist die konsequente und

zielorientierte Anwendung bewährter

Arbeitstechniken in der täglichen Praxis, um

sich selbst und die eigenen Lebensbereiche so

zu führen und zu organisieren (=zu managen),

dass die zur Verfügung stehende Zeit sinnvoll

und optimal genutzt wird.“ (Seiwert 1998)


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2. Planung, ZeitmanagementEntwickeln Sie Ihre persönliche Zeitplanung, probieren Sie

unterschiedliche Instrumente und Methoden aus und entwickeln Sie

diese weiter!

§ Orientierung an den Zielen (lang-, mittel-, kurzfristig)

§ Zeitplanungsinstrumente einsetzen (welche setzen Sie ein?)

Ø Jahresübersicht

Ø Aufgabenteil

Ø Informationsteil

Ø Adressen, Telefonregister


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Regeln für die Zeitplanung

§ Pflegen Sie Ihre Zeitpläne regelmäßig

§ Planen Sie schriftlich, gleichen Sie das Erreichte mit den

Zeitplänen ab (Ziele) - Lerneffekt

§ Übertragen Sie unerledigte Aufgaben

§ Legen Sie Prioritäten fest

§ Planen Sie Zeiten für Unvorhergesehenes, konzeptionelle

Arbeit und Weiterbildung ein

§ Der Aufwand für die eigentliche Umsetzung wird in der

Regel zu niedrig angesetzt

§ Planen Sie Pufferzeiten ein (nur ca. 60% der Zeit

verplanen)


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Die ALPEN - Methode

Hilfsmittel für die Tagesplanung

§ A – Aktivitäten und Aufgaben notieren

§ L – Länge/Zeitdauer einschätzen

§ P – Pufferzeiten reservieren ( ca. 40%)

§ E – Entscheidungen über Prioritäten/ Weglassen

§ N – Nachkontrolle und Unerledigtes auf den

nächsten Tag übertragen


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MindmappingTony Buzan geboren am 2.6.1942 in London

"Was die Wissenschaft uns bis heute wirklich bewiesen hat, ist die Tatsache, daß der Geist unendlich subtiler ist, als wir früher angenommen haben, und dass die Menschen, die das besitzen, das man ironischerweise einen „normalen“Verstand nennt, über viel größere Fähigkeiten und ein viel höheres geistiges Potential verfügen, als wir früher für möglich gehalten hätten."


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Grundlagen

Übersetzung: „Hirn-Karte“, „Denk-Struktur“, „Gedanken-

Landschaft“

Viele Wissensinhalte, Situationsbeschreibungen,

Maßnahmenpläne, usw. werden durch Listen dargestellt.

Aufstellungen dieser Art werden zwangsläufig linear

gelesen und behindern das Denken in Querbezügen.

Durch die Darstellung mit Mindmaps verbessert sich der

Überblick und Zusammenhänge werden deutlicher.


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Nutzen von MindMapping

§ Kombination von logischem und bildhaft - assoziativem

Denken.

§ Es erlaubt einen Überblick über ein Thema.

§ Durch seine spezifische Art ist es hirngerechter.

§ Die Kombination von logischem und bildhaft - assoziativem

Denken regt unser Hirn an.

§ Die Stoffmenge eines Mindmaps ist verglichen mit unserer

linearen Arbeitsweise enorm.

§ Das Erinnerungsvermögen wird durch Mindmaps stimuliert,

womit der Lerneffekt verstärkt wird.


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Regeln für die Erstellung eines Mindmap

1. DIN A3-Blatt quer (oder Software, z.B. mindmanager)

2. Thema steht im Mittelpunkt ( z.B. Persönliche

Arbeitstechniken, Urlaub, Projekt,...)

3. Wichtigste Aspekte ergeben die Hauptäste

4. Weitere Aspekte werden den Hauptästen zugeordnet

5. Jeder Ast bekommt ein Schlüsselwort

6. Es werden Großbuchstaben verwendet

7. Verwenden Sie nach Möglichkeiten Symbole,

Zeichnungen, Piktogramme, etc.


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3. EntscheidungPrioritätensetzung: Die Kunst, Wesentliches von

Unwesentlichem zu unterscheiden, ist ein Erfolgsfaktor.

§ Erledigen Sie immer nur eine Sache auf einmal, schließen Sie diese

sinnvoll ab.

§ Konzentrieren Sie Ihre Kräfte auf das Wesentliche (Ihre Ziele),

lassen Sie sich nicht durch angenehmere aber unwesentliche

Aufgaben gefangen nehmen.

§ Fragen Sie sich, was passieren würde, wenn Sie

diese Aufgabe nicht erledigen würden?

§ Machen Sie sich klar, dass Sie es nicht allen

recht machen können!

§ Überlegen Sie, ob unwichtige aber dringliche Aufgaben

delegiert werden können.


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Pareto-Prinzip (80:20-Regel)

80% der

aufgewendeten

Zeit

20% der

aufgewendeten

Zeit

80% der

Ergebnisse

20% der

Ergebnisse


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Pareto-Prinzip (80:20-Regel)

Beispiel:

Viele Buchautoren behaupten, dass man oft schnell einen

akzeptablen Entwurf zu einem Aufsatz, Artikel oder Buch

fertiggestellt hat (20% der aufgewendeten Zeit à 80% der

Ergebnisse), dann aber die meiste Zeit mit Details,

Bereinigungen und Korrekturen verwendet (80% der

aufgewendeten Zeit à 20% der Ergebnisse).


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© 1999

Dringlichkeit

Wic

hti

gk

eit

A-Aufgaben

sofort tun

(Selbst)

C-Aufgaben

reduzieren

delegieren

B-Aufgaben

strategisch

planen

terminieren

Prioritätensetzung nach dem Eisenhower Prinzip

P

Nach A&P 99


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ABC - Analyse

Die wichtigsten Aufgaben (A) machen nur etwa 15% Ihrer

Arbeitszeit aus - ihr Wert liegt bei ca. 65 %.

Die durchschnittlichen Arbeiten (B) machen etwa 20 % Ihrer

Arbeitszeit aus - ihr Wert liegt bei ca. 20%.

Die weniger wichtigen oder unwichtigen Aufgaben (C)

machen etwa 65 % Ihrer Arbeit aus - ihr Wert liegt bei ca. 15%

Gliedern Sie Ihre Aufgaben nach Prioritäten und bearbeiten Sie

diese konsequent und systematisch nach Priorität.

Gliedern Sie Ihre Aufgaben nach Prioritäten und bearbeiten Sie

diese konsequent und systematisch nach Priorität.


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Delegation von Aufgaben

§ Warum gerade ich?

§ Muss ich diese Tätigkeit unbedingt selbst ausführen,

oder kann sie nicht ebenso gut (oder besser) von

einem anderen Mitarbeiter oder einer anderen Stelle

erledigt werden? (QM`er: Unterstützung durch EDV,

PDL, Verwaltung, Controlling, etc.)

§ Aufgaben von hoher Dringlichkeit aber geringer

Wichtigkeit für die Ziele (Eisenhower-Prinzip).

§ B und C- Aufgaben können häufig delegiert werden.


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„Nein“ sagen

§ Wir werden laufend mit Wünschen, Anfragen oder Erwartungen über-

häuft. Uns fällt es schwer, "Nein" zu sagen.

§ Das Nein kommt uns aus verschiedenen Gründen recht schwer

über die Lippen:

Ø weil wir anderen helfen möchten - "Helfersyndrom";

Ø weil wir uns im Grunde genommen freuen, wenn wir unentbehrlich sind;

Ø weil wir niemanden verletzen oder vor den Kopf stoßen möchten;

Ø weil wir Angst haben, nicht mehr geliebt zu werden;

Ø weil wir überrumpelt wurden.


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„Nein“ sagenPrüfen Sie, ob Sie nicht oft Verpflichtungen übernehmen,

obschon Sie zu wenig Zeit dafür haben. Wenn Sie sich öfters

ausgenutzt fühlen und ständig zusätzliche Aufgaben

übernehmen müssen, währenddem sich andere immer

drücken, fragen Sie sich:

§ Warum zögere ich mit dem Nein?

§ Weshalb fällt es mir so schwer, Nein zu sagen?

§ Wann habe ich zuletzt nachgegeben, jedoch Nein gedacht?

§ (Den Fall nun einem Partner konkret erzählen, beschreiben

§ oder wenigstens für sich notieren).

§ Welche Vorteile brächte mir das Nein sagen?


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„Nein“ sagenSo können Sie Nein sagen lernen:

§ Prüfen Sie den Wunsch oder das Anliegen!

§ Wenn Sie das Begehren innerlich ablehnen, warten Sie nicht, sagen Sie

sofort NEIN! "Ich freue mich, dass Sie an mich gedacht haben, aber...."

§ Fühlen Sie sich überrumpelt: Bitten Sie um Bedenkzeit!

§ Müssen Sie sich sofort entscheiden, zählen Sie innerlich ruhig bis 10!

(Denken, Überlegen, Sachverhalt wiederholen, Pause. Dann: Nein.

§ Begründen Sie kurz und sachlich die Ablehnung. (Keine Rechtfertigungen,

keine Ausreden, keine Notlügen).

§ Empfehlen Sie eine Alternative (Namen vorschlagen).

§ Intelligent Nein sagen: "Nein, aber ich schlage vor: A oder B." "Könnte

man nicht A und B verbinden?"


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4. Realisation (Tagesgestaltung)

§ Setzen Sie sich Ziele für den Tag (Tagesplanung)

§ Fangen Sie mit dem Wichtigsten zuerst an

§ Planen Sie Zeit „für sich“ ein

§ Vermeiden Sie Handlungen mit Rückwirkungen

§ Gehen Sie Probleme direkt an

§ Legen Sie regelmäßig Pausen ein

§ Schließen Sie Arbeitsvorgänge sinnvoll ab


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Persönlicher Arbeitsstil

§ Planen Sie Ihren Tag am Vorabend (schriftlich!)

§ Beachten Sie Ihre Tagesleistungskurve

§ Fassen Sie Tätigkeiten sinnvoll zusammen (Zeit für

Telefonate, Post, e-mail, Routinetätigkeiten)

§ Bereiten Sie Kommunikationsvorgänge vor (Telefonate,

Besprechungen, Besuche)

§ Erledigen Sie nachmittags eher Routinetätigkeiten


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Persönlicher Arbeitsstil


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Lernpartnerschaften

Dr. W. Pries

Stabstelle Qualitätsmanagement

FEK- Neumünster GmbH 12

Die Lerngleichung nach Reginald Revans

Lernen = P + QP = programmiertes Wissen

Q = Einsichten aus dem Hinterfragen von Erfahrungen und Situationen

Reginald Revans

Lerngleichung nach Revans


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Kompetenz ist die Möglichkeit, gewünschte

Ergebnisse zu produzieren (in der Praxis)

Bearbeitung einer

konkreten Aufgabe

Reflektion der Tätigkeiten

und ErfahrungenErhöhung der

Handlungssicherheit

Kompetenz

Lernpartnerschaften


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LernpartnerschaftenStrukturierte (gegenseitige) Befragung zu konkreten

Aufgaben nach festgelegten „Spielregeln“:

§ Wie ist der Stand deiner konkreten Aufgabe?

§ Wie gestaltet sich die Zusammenarbeit?

§ Wo gibt es Verbesserungspotentiale, wo Probleme?

§ Wie soll konkret damit umgegangen werden?

§ Welche Umgebungsfaktoren wirken oder können eine

wichtige Rolle spielen?


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Coaching: GROW

G = Goal Welches konkrete Ziel hast du?

R = Reality Wie sieht die Wirklichkeit aus?

O = Option Welche Möglichkeiten hast du

um das Ziel zu erreichen?

W = Will Willst du das Ziel wirklich

erreichen?


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5. Überprüfung

§ Überprüfen Sie regelmäßig die Umsetzung Ihrer

Zeitplanungen

§ Dokumentieren Sie Ihre Erfahrungen aus der

Umsetzung Ihrer Planungen

§ Kontrollieren Sie jeden Abend die Zielerreichung

§ Wiederholen Sie in regelmäßigen Abständen

Ihre Arbeitsstil- und Störungsanalyse


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Literaturhinweise

1. Otmar Donnenberg: Action Learning, Klett-Cotta 1999

2. Ulrike Hoeth: Qualitätstechniken für die Dienstleistung, Hanser 1997

3. Dr. Dietrich Buchner: Manager Coaching, Junfermann 1996

4. Lothar J. Seiwert: „Selbstmanagement“ GABAL, 1997

5. Lothar J. Seiwert: „Zeitmanagement“ GABAL, 1997

6. Lothar J. Seiwert: „Das Bumerang Prinzip“ GU 2002


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Autoren & Adressen

Schlossakademie für Medizin und Management GmbH

Am Hang 11

D-24113 Molfsee / Kiel

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