ZiF 2016 Nr 2 2 (11) (20)zif.wzr.pl/pim/2016_2_2_19.pdfna kwestie zarz¹dzania pracownikami. Przedstawiono najwa¿niejsze pojêcia (np. pracownik wiedzy, przemys³y kreatywne) i ich

Mieczys³aw Morawski*Mieczys³aw Morawski

Zarz¹dzanie pracownikami wiedzy w przemys³achkreatywnych. Czynniki sukcesu

Zarz¹dzanie pracownikami wiedzy w przemys³ach kreatywnych…

WstêpWkraczamy w nowy etap gospodarki i spo³eczeñstwa wiedzy. Jej

podstaw¹ s¹ ci¹g³e procesy innowacji wszelakich: produktowych, orga-nizacyjnych, procesowych, spo³ecznych. Dlatego kreatywnoœæ staje siêintencj¹ ka¿dego dzia³ania, najbardziej po¿¹dan¹ postaw¹ i zachowaniemuczestnika organizacji. Potrzebni s¹ utalentowani, z du¿ym potencja³emkreatywnoœci pracownicy, którzy sprostaj¹ takim wymaganiom. Aktyw-noœæ takich pracowników polega na twórczym, niekonwencjonalnym,oryginalnym podejœciu do realizacji dzia³añ, które w du¿ym zakresie s¹oparte na ich autorskich ideach i koncepcjach.

Wa¿nym elementem wspó³czesnej gospodarki opartej na wiedzy sta-je siê sektor przemys³ów kreatywnych (PK). W kontekœcie dynamicznegorozwoju przemys³ów kreatywnych w Polsce i na œwiecie uzasadnionepoznawczo wydaje siê ustalenie specyfiki zarz¹dzania ludŸmi w tegotypu przemys³ach. Przegl¹d literatury polskiej i zagranicznej pozwalastwierdziæ istnienie luki badawczej w tym zakresie. Koncepcja bran¿kreatywnych (stosowane nazewnictwo jest niejednolite, inne stosowaneokreœlenia to sektor kreatywny, sektor przemys³ów kreatywnych, prze-mys³y praw autorskich) jest przedmiotem badañ gospodarki przestrzen-nej, a konkretnie wp³ywu tego sektora na strukturê przestrzenn¹ miasti regionów, identyfikacji zachodz¹cych procesów spo³ecznych i ekono-micznych, wyodrêbniania kreatywnych miast czy kreatywnych klastrów.Na gruncie polskich realiów widoczny jest sta³y rozwój badañ s³u¿¹cychkonceptualizacji przestrzennego wymiaru sektora kreatywnego [Stacho-wiak, Tomczak, 2015; Klasik, 2008]. Badania funkcjonowania przemys³ówkreatywnych z perspektywy nauk o zarz¹dzaniu, a w szczególnoœci za-rz¹dzania kapita³em ludzkim, s¹ na razie nieliczne i fragmentaryczne.

Niniejsze opracowanie ma charakter teoretyczno-empiryczny i sta-nowi przyczynek do tworzenia koncepcji zarz¹dzania pracownikami

Zarz¹dzanie i Finanse Journal of Management and Finance Vol. 14, No. 2/2/2016

* Prof. UE dr hab., Katedra Nauk o Przedsiêbiorstwie, Wydzia³ Ekonomii, Zarz¹dzaniai Turystyki, Uniwersytet Ekonomiczny we Wroc³awiu, ul. Nowowiejska 3, 58-500 JeleniaGóra, [email protected]

wiedzy w PK. Celem jest wskazanie podstawowych uwarunkowañ za-rz¹dzania ludŸmi w PK.

1. Istota przemys³ów kreatywnychTermin „przemys³y kreatywne” jest u¿ywany od lat 90. ubieg³ego

stulecia. £¹czy ono pojêcie kreatywnoœci, czyli tworzenia koncepcji, ideii rozwi¹zañ, z pojêciem przedsiêbiorczoœci, czyli umiejêtnoœci przekszta³-cania idei, pomys³ów w konkretne dzia³ania przynosz¹ce wymierne zyski[Ulatowska, 2012, s. 4]. Niew¹tpliwie emancypacjê tej niezwykle zró¿-nicowanej sfery dzia³alnoœci ekonomicznej, spo³ecznej, kulturalnej i arty-stycznej przyspieszy³y próby zdefiniowania bran¿ kreatywnych podjêteprzez brytyjskie ministerstwo kultury, mediów i sportu w 1998 roku.Stworzona wówczas definicja jest wci¹¿ traktowana jako najbardziej traf-na. Przyjmuje ona w obrêb przemys³ów kreatywnych te obszary dzia³al-noœci gospodarczej, w których indywidualna kreatywnoœæ stanowi g³ów-ny wk³ad w proces produkcji, a w³asnoœæ intelektualna jest cech¹charakterystyczn¹ produktu bêd¹cego wynikiem tej kreatywnoœci [Kas-przak, 2013, s. 36].

Sektory kreatywne s¹ w du¿ej mierze „dobrami doœwiadczanymi”.S¹ to produkty bezgranicznie ró¿norodne, które wymagaj¹ zró¿nico-wanych umiejêtnoœci dziedzinowych, ale te¿ doskona³ego wyczuciazmiennych trendów, mód, aktualnych nastrojów, preferencji konsumen-tów. Nale¿y bowiem zaspokajaæ potrzeby konsumentów, którzy posia-daj¹ zró¿nicowane zainteresowania i oczekiwania [Mackiewicz i inni,2009, s. 13, 21]. Proces tworzenia produktów w obszarze przemys³ówkreatywnych jest wysoce kontekstowy. Idee produktów, ich projekto-wanie, modelowanie i realizacja zale¿¹ od wp³ywu wielu czynników,w du¿ej mierze o charakterze symbolicznym, semantycznym, komunika-cyjnym, a szerzej – kulturowym i spo³ecznym. Koniecznoœæ wyczuwaniai niejako skanowania otoczenia przez pryzmat ulotnych i zmiennychupodobañ, preferencji i nastrojów klientów jest wpisana w istotê tychsektorów. Du¿a wra¿liwoœæ na potrzeby klientów idzie w parze z baczn¹obserwacj¹ i szybk¹ reakcj¹ na dzia³ania firm konkurencyjnych, któremog¹ byæ równie zaskakuj¹ce i nietypowe. Popyt klientów, zachowaniakonkurentów s¹ w³aœciwie nie do przewidzenia.

O specyfice przemys³ów kreatywnych decyduj¹ nastêpuj¹ce cechy:– PK dostarczaj¹ produkty i us³ugi, które szeroko ³¹cz¹ siê z kulturaln¹,

artystyczn¹ lub zwykle rozrywkow¹ wartoœci¹,

246 Mieczys³aw Morawski

– w ramach PK tworzone s¹ ró¿norodne wyroby: ksi¹¿ki, publikacjew magazynach, sztuka wizualna (malarstwo, rzeŸbiarstwo), sztukateatralna (teatr, opera, koncerty, taniec), nagrania, filmy kinowe i tele-wizyjne, moda, zabawki i gry komputerowe,

– wytwory PK s¹ w du¿ej mierze dobrami doœwiadczanymi poprzezprze¿ycia wizualne, estetyczne, duchowe. Ich wartoœæ opiera siê nietylko na wartoœci rynkowej, wartoœci wynikaj¹cej z u¿ytkowej funk-cjonalnoœci, ale w du¿ej mierze na wartoœci ekspresywnej.

Wczeœniejsze badania autora niniejszego opracowania, a tak¿e prze-prowadzone studia literaturowe wskazuj¹ na nastêpuj¹ce cechy proce-sów biznesowych w PK:– dominuje praca umys³owa w ró¿nych jej formach i na ró¿nych etapach

rozwijania pomys³ów, ich weryfikacji i implementowania,– organizacje z przemys³ów kreatywnych wytwarzaj¹ produkty oraz

œwiadcz¹ us³ugi unikalne, których wartoœæ nie jest znana; organizacjemusz¹ radziæ sobie z wy¿sz¹ niepewnoœci¹ odnoœnie do popytu ni¿podmioty dzia³aj¹ce w innych sektorach,

– proces twórczy wymaga zaanga¿owania wyspecjalizowanych i jedno-czeœnie bardzo zró¿nicowanych zasobów,

– imperatywem jest wspó³praca wewn¹trz i na zewn¹trz organizacji,– konieczne jest wyprzedzaj¹ce odczytywanie i poszukiwanie nowej

formu³y zaspokajania nadchodz¹cych trendów, mód, zmieniaj¹cychsiê fascynacji i oczekiwañ,

– produkty s¹ nieustannie doskonalone, ich ci¹g³y rozwój wynikaz szybkiej weryfikacji ich u¿ytecznoœci i atrakcyjnoœci poprzez prezen-tacje, pokazy i spotkania z klientami, testowanie i udostêpnianie prób-nych wersji wyrobów u¿ytkownikom, zbieranie cennych uwag po-przez portale spo³ecznoœciowe,

– nieustanne poszukiwanie Ÿróde³ finansowania dzia³alnoœci,– kluczowe znaczenie zdolnoœci do zapewnienia przez firmê ochrony

praw w³asnoœci (prawa autorskie) jej pracowników.

2. Pracownik wiedzy. Pierwiastek twórczoœciPojêcie pracownika wiedzy mieœci siê w siatce pojêæ, które cha-

rakteryzuj¹ ró¿ne kategorie i grupy pracowników, wyró¿niaj¹cych siêwœród pozosta³ych cz³onków organizacji (zespo³u, wspólnoty, przedsiê-biorstwa) znacz¹co wy¿szym poziomem wiedzy, umiejêtnoœci, doœwiad-czenia, zdolnoœci, predyspozycji itd. W szerszym znaczeniu, w warun-

Zarz¹dzanie pracownikami wiedzy w przemys³ach kreatywnych… 247

kach gospodarki opartej na wiedzy (GOW), s¹ to pracownicy, którzytworz¹ wiedzê (lub te¿ potencjalnie s¹ do tego gotowi) z dostêpnychinformacji. Tworzenie i rozwój GOW doprowadzi³y do gwa³townegozapotrzebowania na pracowników wiedzy, gdy¿ wyst¹pi³ wzrost liczbyprzedsiêbiorstw w pe³ni opartych na wiedzy, tzw. knowledge intensivefirms [Huang, 2011, s. 924–944]. Te opinie znajduj¹ potwierdzenie w ba-daniach F. Horowitza. Wed³ug tego autora istnieje szereg bran¿ mocnoopartych na wiedzy i aktywnoœci pracowników: technologii informa-tycznych i telekomunikacyjnych, komunikacji, nauki i technologii, bio-technologii, elektroniki, produkcji, doradztwa finansowego, edukacji,lotnictwa, hotelarstwa, w których pracownicy wiedzy s¹ Ÿród³em uzys-kiwanej przewagi konkurencyjnej [Horowitz i inni, 2008, s. 23–44]. Nawartoœæ tworzon¹ w knowledge intensive firms wp³ywaj¹ przede wszystkimw³aœciwie dobrani i wykorzystywani pracownicy, z ich potencja³em wy-obraŸni, kreatywnoœci, zaanga¿owania i profesjonalnych kompetencji.Ma to bezpoœredni wp³yw na sposób motywowania, rozwoju i utrzy-mania zatrudnionych ludzi.

Bodaj najbardziej lapidarn¹ definicjê tej kategorii pracowników po-daje S. M. Abbasi, stwierdzaj¹c, ¿e pracownicy wiedzy to tacy pracow-nicy, którzy dodaj¹ wartoœæ do organizacji, ze wzglêdu na to, co wiedz¹[Abbasi i inni, 2009, s. 367–370]. Podkreœlanie kreatywnoœci w sferzeaktywnoœci pracownika wiedzy prowadzi do wyodrêbnienia grupy pra-cowników, którzy s¹ okreœlani jako pracownicy kreatywni. Protoplast¹takiej interpretacji czêœci zbiorowoœci pracowników wiedzy jest R. Flo-rida. Wed³ug tego autora wszystkich cz³onków klasy kreatywnej ³¹czy„wspólny etos kreatywnoœci, który ceni kreatywnoœæ, indywidualizm,ró¿nice i zas³ugi. Dla cz³onków klasy kreatywnej wszystkie aspektyi przejawy kreatywnoœci – technologicznej, kulturalnej czy ekonomicznej– s¹ ze sob¹ powi¹zane i nieroz³¹czne” [Florida, 2010, s. 31]. W swojejdefinicji R. Florida wskazan¹ przez siebie klasê podzieli³ na dwa elemen-ty: superaktywny rdzeñ, reprezentowany przez naukowców, artystów,projektantów, architektów i inne zawody zaanga¿owane w proces twór-czy. Drugim elementem klasy kreatywnej s¹ kreatywni profesjonaliœci,np. mened¿erowie, prawnicy, lekarze i inni. Nieco inne, prawdopodobnieprecyzyjniejsze ujêcie zawodów kreatywnych formu³uje S. Krätke [2010,s. 835–853]. Wyodrêbniaj¹c piêæ grup, na dwie wskazuje jako te, któremaj¹ szczególne znaczenie dla regionalnych zdolnoœci innowacyjnych. S¹to pracownicy twórczy naukowo i technologicznie (w tym badania


i rozwój, szkolnictwo wy¿sze) oraz pracownicy twórczy artystycznie(grupy zawodowe zwi¹zane z kultur¹). Nieporozumienia i nieœcis³oœciprowadz¹ce do nieadekwatnoœci semantycznej wzglêdem rzeczywistoœcisektora przemys³ów kreatywnych bior¹ siê – jak nale¿y s¹dziæ – z nadu¿y-wania pewnych pojêæ, takich jak: kreatywnoœæ, ale te¿ innowacje, gospo-darka wiedzy itp. Innym problemem jest zbyt dos³owne t³umaczeniez literatury anglosaskiej terminu creative. W opinii pisz¹cego te s³owaw³aœciwszym by³oby t³umaczenie tego terminu na „twórczy”, gdy¿wówczas przypisujemy temu rodzajowi aktywnoœci umys³owej cechywyobraŸni, pasji, talentu, inwencji, inicjatywy oryginalnoœci, w³asnychmyœli i czynów. Czytamy, ¿e: „…zmiana mo¿e przybieraæ tylko jedn¹z dwóch form: naœladowcz¹ albo twórcz¹. Mo¿na siê zmieniaæ w takisposób, w jaki inni ju¿ siê zmienili, albo mo¿na siê zmieniæ w nowysposób. Mo¿na iœæ za innymi albo mo¿na przewodziæ. Mo¿na czekaæ domomentu, gdy siê dowie, w jaki sposób inne firmy poradzi³y sobie z prze-widywanymi zmianami czy jak je wykorzysta³y, albo mo¿na wymyœliæcoœ nowego, na co inne jeszcze nie wpad³y. Jeœli siê tak postêpuje, to siêjest twórczym w najpe³niejszym tego s³owa znaczeniu” [Jay, 1996, s. 92].Wydaje siê zatem, ¿e przypisywanie przez niektórych autorów wybra-nym zawodom miana kreatywnych (twórczych) jest uproszczeniem.Linia podzia³u nie przebiega miêdzy zawodami, a raczej dotyczy specy-ficznej aktywnoœci umys³owej poszukuj¹cej nowych rozwi¹zañ i zasto-sowañ. Efektem pracy i zaanga¿owania jest tu oryginalne dzie³o o wyraŸ-nie zaznaczonym autorskim podejœciu.

Pracownikiem twórczym mo¿e byæ ka¿dy pracownik wiedzy (rów-nie¿ mened¿er, choæ wszelkie przejawy twórczoœci s¹ wówczas kojarzonebardziej z rol¹ przywódcy wprowadzaj¹cego zmiany). Podejœcie twórczenie bierze siê znik¹d. W jakiejœ mierze niezbêdne s¹ predyspozycjewrodzone, talent, ponadprzeciêtny potencja³ intelektualny, specyficznezdolnoœci dotycz¹ce konkretnych dziedzin, a nawet du¿a wra¿liwoœæi bogata emocjonalnoœæ.

Wolno jednak przyj¹æ za³o¿enie, ¿e posiadany potencja³ twórczyujawni siê z odpowiedni¹ si³¹ i znajdzie swój wyraz w postaci konkret-nych efektów tym bardziej i w wiêkszym rozmiarze, im w wiêkszymstopniu otrzyma wsparcie œrodowiskowe, zwi¹zane z miejscem aktyw-noœci twórczego pracownika wiedzy. Z takim stwierdzeniem wspó³-brzmi¹ stwierdzenia podkreœlaj¹ce, ¿e w istocie pracownik wiedzy to niestanowisko, a raczej pozycja zajmowana w organizacji, wynikaj¹ca


z posiadania wysokich kompetencji merytorycznych, intelektualnych,osobowoœciowych warunkuj¹cych okreœlone zachowania i motywacje[Czubasiewicz, 2009, s. 249]. Skoro sednem ich aktywnoœci jest optymalnyudzia³ w procesie zarz¹dzania wiedz¹, to nie mog¹ byæ skrêpowani cias-nym gorsetem sztywnych ram obowi¹zków i s³u¿bowych podleg³oœci.

3. Badania empiryczneW okresie czerwiec–lipiec 2015 roku autor opracowania wraz z dok-

torantem przeprowadzi³ badania ankietowe wœród wybranych 11 przed-siêbiorstw prywatnych, zlokalizowanych na Dolnym Œl¹sku, w pobli¿uWa³brzycha. Wszystkie przedsiêbiorstwa nale¿¹ do kategorii ma³ychfirm, zatrudniaj¹cych do 9 osób. Wed³ug deklaracji zawartych w an-kietach przyjêta forma organizacyjno-prawna polega na dzia³alnoœci go-spodarczej osoby fizycznej. Deklarowany rodzaj dzia³alnoœci to w 3 przy-padkach sprzeda¿ i us³ugi, w pozosta³ych tylko us³ugi. We wszystkichankietach odpowiadaj¹cymi byli w³aœciciele firm. W badaniach wykorzy-stano autorski kwestionariusz ankiety pn. „Zarz¹dzanie pracownikamiw przedsiêbiorstwie sektora przemys³ów kreatywnych”, zawieraj¹cy10 pytañ merytorycznych o charakterze zamkniêtych z wariantami odpo-wiedzi.

W badaniach pos³u¿ono siê nielosowym schematem doboru próby,dobieraj¹c tzw. próbê celow¹. Do próby dobrano wczeœniej rozpoznaneprzedsiêbiorstwa. Rozmowy wstêpne z w³aœcicielami wytypowanychjednostek przeprowadzi³ doktorant, który bêd¹c równie¿ ma³ym przed-siêbiorc¹ firmy us³ug muzycznych i jednoczeœnie liderem lokalnej spo-³ecznoœci, doskonale zna problemy i wyzwania stoj¹ce przed œrodowis-kiem miejscowych w³aœcicieli przedsiêbiorstw. Ka¿dego respondentazapoznano z celami i za³o¿eniami procesu badawczego, zwracaj¹c uwagêna kwestie zarz¹dzania pracownikami. Przedstawiono najwa¿niejszepojêcia (np. pracownik wiedzy, przemys³y kreatywne) i ich rozwiniêciew postaci zjawisk, procesów i zdarzeñ. W ten sposób – pos³uguj¹c siêprób¹ nielosow¹ – starano siê unikn¹æ odpowiedzi o znikomych walorachpoznawczych (tablica 1).


Tablica 1. Za³o¿enia procesu badawczego

Problem badawczy Jaka jest specyfika zarz¹dzania ludŸmiw sektorze przemys³ów kreatywnych?

Metoda badawcza Wywiad standaryzowany,ustrukturalizowany

Kwestionariusz wywiadu 10 pytañ merytorycznych z wariantowymiodpowiedziami

Próba badawcza Dobór celowy, ma³e przedsiêbiorstwa do9 osób zatrudnionych

Czas przeprowadzonych badañ VI–VII 2015 r.

Obszar funkcjonowania firm Region wa³brzyski

ród³o: Opracowanie w³asne.

Lista ma³ych przedsiêbiorstw objêtych badaniami:– firma rêkodzie³a artystycznego,– rêkodzie³o – bi¿uteria,– studio cyfryzacji dŸwiêku,– rzeŸbiarstwo,– agencja reklamy i wizerunku,– meble na zamówienie,– us³ugi fotograficzne i filmowe,– us³ugi muzyczne,– us³ugi turystyczne i rekreacyjne,– biuro turystyczne,– agroturystyka.

Ze wzglêdu na ograniczon¹ objêtoœæ niniejszego opracowania autorzdecydowa³ siê nie dokonywaæ omówienia wyników badañ ankietowychw przekroju wszystkich pytañ zawartych w kwestionariuszu ankiety.Dokonano jedynie graficznej prezentacji odpowiedzi respondentów nawybranych piêæ pytañ (rysunki 1–5), zinterpretowano odpowiedzi na tepytania oraz sformu³owano najwa¿niejsze wnioski z badañ.


Rysunek 1. Jakie czynniki s¹ wa¿ne przy zatrudnianiu pracownikóww Pañstwa firmie? (proszê zaznaczyæ 3 odpowiedzi)


Rysunek 2. W jaki sposób okazuje siê pracownikowi uznanie w firmie?(proszê zaznaczyæ 3 odpowiedzi)



Rysunek 3. Proszê wymienionym czynnikom przypisaæ odpowiedni¹ liczbêpunktów w skali od 1 do 10 (1 – najmniej istotne, 10 – najwa¿niejsze)w zale¿noœci od ich znaczenia w procesie oceny pracowników przezprze³o¿onych w Pani/a firmie



Rysunek 4. Proszê podkreœliæ 3 najwa¿niejsze Pani/a zdaniem czynnikidecyduj¹ce o wysokiej wydajnoœci pracownika w Pañstwa firmie



Rysunek 5. Proszê ka¿demu z wyró¿nionych czynników przydzieliæodpowiedni¹ liczbê punktów w skali od 0 do 10 pkt w zale¿noœci od ichznaczenia w osi¹ganiu wysokiej efektywnoœæ funkcjonowania Pani/a firmy(0 – nie ma znaczenia,…, 10 – wyj¹tkowe znaczenie)



Wnioski z przeprowadzonych badañ:1. Odpowiadaj¹c na pytanie pierwsze, odnosz¹ce siê do czynników, któ-

re s¹ wa¿ne przy wyborze nowych pracowników, w³aœciciele firmw pierwszej kolejnoœci wskazali na umiejêtnoœæ twórczego, niekon-wencjonalnego myœlenia, umiejêtnoœci spo³eczne oraz doœwiadczeniew podobnym przedsiêbiorstwie. ¯aden z pytanych nie wybra³ takichczynników, jak: rekomendacje od poprzedniego pracodawcy, liczbaprzepracowanych lat, rodzaj wykszta³cenia (rysunek 1).

2. Odpowiadaj¹c na pytanie drugie, ankietowani przede wszystkimwskazali na potrzebê udostêpniania œrodków finansowych i material-nych na wsparcie pomys³ów pracowników, ponadto za wa¿ny sposóbokazywania uznania przyjêto wiêksz¹ samodzielnoœæ na stanowiskupracy, mo¿liwoœæ pe³nienia dodatkowych wa¿nych ról w firmie.Niskie uznanie uzyska³a mo¿liwoœæ podwy¿szenia dodatkowego wy-nagrodzenia czy dostêp do wa¿nych informacji (rysunek 2).

3. Odpowiadaj¹c na pytanie trzecie, pytani o czynniki istotne w procesieoceny pracowników w³aœciciele wybrali jako najwa¿niejsze: pomy-s³owoœæ w tworzeniu nowych rozwi¹zañ, samodzielnoœæ i szybkoœæw rozwi¹zywaniu bie¿¹cych problemów, udzielanie rad i innej pomo-cy kolegom. Za najmniej istotne czynniki uznano: œcis³e wykonywaniepoleceñ, opinie wspó³pracowników (rysunek 3).

4. Odpowiadaj¹c na pytanie czwarte, odnosz¹ce siê do czynników, któremaj¹ najwiêksze znaczenie w osi¹ganiu wysokiej efektywnoœci przezkierowan¹ firmê, w³aœciciele uznali za najwa¿niejsze czynniki: wyso-k¹ samodzielnoœæ pracowników, otwart¹ komunikacjê miêdzy pra-cownikami, pomys³y i sugestie pracowników. Za najmniej istotneuznano: œcis³e przestrzeganie przepisów i procedur, kontrola i nadzórpracowników (rysunek 4).

5. Odpowiadaj¹c na pytanie pi¹te, w którym zapytano, jakie elementyrozwoju pracowników s¹ szczególnie istotne dla rozwoju kierowanejfirmy, ankietowani jako najwa¿niejsze wybrali nastêpuj¹ce: wiêcejinicjatywy i pomys³ów ze strony pracowników, wiêksza samodziel-noœæ w wykonywaniu czynnoœci i obowi¹zków, dzielenie siê wiedz¹i umiejêtnoœciami ze wspó³pracownikami (rysunek 5).

Podsumowuj¹c wyniki badañ ankietowych, wolno stwierdziæ, za-chowuj¹c odpowiedni¹ ostro¿noœæ w formu³owaniu jednoznacznychocen przy tak ma³ej próbie badawczej, ¿e w³aœciciele badanych firm maj¹pe³n¹ œwiadomoœæ specyfiki zarz¹dzania ludŸmi w prowadzonej przez


siebie dzia³alnoœci. Cztery pytania odnosz¹ce siê do procesów zarz¹dza-nia pracownikami (rekrutacja, motywacja, oceny, rozwój) wskaza³y, i¿w³aœciciele akcentuj¹ znaczenie takich czynników, jak: twórcze myœlenie,inicjatywa i pomys³owoœæ pracowników oraz mo¿liwoœci ich realizacji,samodzielnoœæ jako czynnik motywuj¹cy i kryterium oceny pracownika,chêæ dzielenia siê wiedz¹ i umiejêtnoœci interpersonalne, w tym komuni-kacyjne i wspó³pracy temu s³u¿¹ce. Wœród czynników decyduj¹cycho sukcesie firmy w³aœciciele równie¿ akcentowali przede wszystkim te,które s¹ zwi¹zane z pracownikami i odnosz¹ siê do procesów komu-nikacji, samodzielnoœci, kreatywnoœci, zaanga¿owania i zaufania.

4. RekomendacjeJeœli intelekt pozwalaj¹cy na myœlenie i tworzenie dzie³ niepowta-

rzalnych staje siê krytycznym czynnikiem wytwórczym, to przedsiê-biorstwa odnosz¹ce sukcesy ró¿ni¹ siê od mniej skutecznych przedewszystkim sposobem traktowania pracowników. W przedsiêbiorstwachprzemys³ów kreatywnych dzia³ania bior¹ swój pocz¹tek z osobistej krea-tywnoœci utalentowanych, twórczych, otwartych i kompetentnych pra-cowników. Ich osobista wiedza, pomys³owoœæ, inicjatywa, intuicja za-wodowa, talenty w okreœlonej dziedzinie s¹ podstaw¹ uruchomieniakolejnych projektów biznesowych. Proste systemy zarz¹dzania oparte nasprawdzonych formach kontroli, nadzoru i formalnych procedur s¹ nie-wystarczaj¹ce do tworzenia wartoœci dodanej w sektorze przemys³ówkreatywnych. Twórczoœæ wszelkiego rodzaju nie mo¿e byæ oparta naprzymusie. Ci¹g³e zagro¿enia, wytwarzaj¹ce negatywne emocje, urucha-miaj¹ w¹skie wzorce myœlowe [Morris, 2001, s. 46–55] zwi¹zane z elimi-nowaniem czy ograniczaniem dolegliwoœci. Na myœlenie ekspansywne,œwie¿e pomys³y, wypracowywanie nowych rozwi¹zañ dotycz¹cych za-dañ nie starcza ju¿ czasu, energii i motywacji. St¹d cz³owiek w organizacjiwci¹¿ musi byæ otoczony przychylnym, otwartym i tolerancyjnym œrodo-wiskiem pracy.

Organizacja œrodowiska aktywnoœci pracowników wiedzy ma jed-noczeœnie zapewniaæ warunki pracy zapewniaj¹ce skupienie, koncen-tracjê, realizacjê pracy indywidualnej o charakterze koncepcyjnym, prob-lemowym, predykcyjnym i zarazem tworzyæ mo¿liwoœci wspó³pracyi wykorzystania w³asnych prac autorskich oraz posiadanych kompetencjiw pracy zespo³ów. Elementy sk³adaj¹ce siê na œrodowisko pracy sprzy-jaj¹ce twórczoœci to w wiêkszoœci tzw. miêkkie sk³adniki zarz¹dzania,


odnosz¹ce siê do ró¿nych aspektów kierowania ludŸmi w organizacji. Ichwspó³wystêpowanie musi byæ odpowiednio ukierunkowane na wzmac-nianie wœród pracowników zdolnoœci, chêci i zaufania do operowaniawiedz¹ na poziomie indywidualnym, grupowym i organizacyjnym.

Potrzebna jest swego rodzaju przestrzeñ niekonwencjonalnego myœ-lenia i dzia³ania, która sprawi³aby, ¿e pracownicy bêd¹ odczuwaæ atmo-sferê przychylnoœci i dostrzegaæ warunki do zadawania pytañ, refleksjii uczenia siê, jak równie¿ do kwestionowania istniej¹cego stanu rzeczyi proponowania ulepszeñ. Tworzenie sieci nieformalnych, bezpoœrednichrelacji sprzyja wielokierunkowej wymianie doœwiadczeñ, pomys³ów,wiedzy i innowacji. Spowodowanie, by pracownicy mogli odczuwaæatmosferê przychylnoœci i dostrzegaæ warunki do twórczego myœlenia,zadawania pytañ, refleksji i uczenia siê, proponowania ulepszeñ wymagaskomplikowanych zabiegów. Oznacza to koniecznoœæ skupienia siê nawzajemnych stosunkach miêdzy ludŸmi oraz szybkie dostosowanie siêdo warunków zmieniaj¹cych siê w czasie. £¹czenie ludzkich dzia³añpoprzez u³atwianie i sprzyjanie nawi¹zywaniu i utrzymywaniu kontak-tów interpersonalnych miêdzy pracownikami powinno nale¿eæ do do-meny w³aœciciela/mened¿era w analizowanym sektorze. Nawet jeœli s¹ tokontakty merytoryczne miêdzy pracownikami ró¿nych komórek organi-zacyjnych, dotycz¹ce rozwi¹zywania bie¿¹cych zadañ i problemów, niepowinny niepokoiæ zwierzchników przeœwiadczonych o utracie kontrolii wp³ywu. Przeciwnie – samodzielnoœæ i inicjatywa pracowników poszu-kuj¹cych informacji, rady i opinii u innych powinna byæ nagradzanai zalecana. Sprzyjanie intensywniejszym, coraz bardziej osobistym i za-¿y³ym relacjom miêdzyludzkim przek³ada siê na tworzenie kapita³u spo-³ecznego, w tym wzajemnego zaufania. Postêpuj¹ce poczucie integracjiz firm¹ i spo³ecznoœci¹ kolegów-wspó³pracowników skutkuje wiêkszymzaanga¿owaniem intelektualnym, gdy¿ zmniejsza obawy przed bezpod-stawn¹ krytyk¹ czy oœmieszeniem.

ZakoñczeniePrzeprowadzone badania mia³y charakter idiograficzny, czyli

wnioski dotycz¹ tylko badanej populacji. Na podstawie uzyskanychwyników nie mo¿na formu³owaæ uogólnionych wniosków ze wzglêdu nabrak zastosowania procedur losowania próby. Jednak bardzo ostro¿neprzyjêcie uzyskanych wyników pozwala rozwin¹æ interesuj¹c¹ interpre-tacjê dotycz¹c¹ zarz¹dzania pracownikami wiedzy w ma³ych przedsiê-


biorstwach przemys³ów kreatywnych w Polsce. Wydaje siê, ¿e istotnarola w tych przedsiêbiorstwach, szczególnie tych o mniejszych rozmia-rach, przypadnie w³aœcicielom – mened¿erom. Musz¹ oni podj¹æ próbywejœcia w rolê lidera, wykorzystuj¹cego „miêkkie” elementy zarz¹dzania.Kluczem do sukcesu bêdzie stworzenie odpowiedniego œrodowiska pra-cy, w którym wynagrodzenie i szerzej – materialne sk³adniki motywuj¹cedo aktywnoœci – bêd¹ tylko z jednym z elementów zachêcaj¹cym dodzia³ania.

Literatura1. Abbasi S. M., Belhadjali M., Hollman K. W. (2009), Managing Knowl-

edge Workers for Sustaining Competitive Advantage, „Competition Fo-rum”, Vol. 7, No. 2.

2. Czubasiewicz H. (2009), Pracownicy wiedzy jako wyzwanie dla zarz¹dza-nia zasobami ludzkimi, w: Globalizacja a spo³eczne aspekty przeobra¿eñi zmian organizacyjnych, Potocki A. (red.), Difin, Warszawa.

3. Florida R. (2010), Narodziny klasy kreatywnej, Narodowe Centrum Kul-tury, Warszawa.

4. Horowitz F., Heng C. T., Quazi H. A. (2008), Finders keepers? Attracting,motivating and retaining knowledge workers, „Human Resource Manage-ment Journal”, Vol. 13, No. 4.

5. Huang T. (2011), Comparing motivating work characteristics, job satisfac-tion, and turnover intention of knowledge workers and blue-collar workers,and testing a structural model of the variables’ relationships in China and Ja-pan, „The International Journal of Human Resource Management”,Vol. 22, No. 4.

6. Jay A. (1996), Machiavelli i zarz¹dzanie, PWE, Warszawa.7. Kasprzak R. (2013), Przemys³y kreatywne w Polsce. Uwarunkowania i per-

spektywy, Wydawca Kamon Consulting, Warszawa.8. Klasik A. (2008), Kreatywna aglomeracja – potencja³y, mechanizmy, aktyw-

noœci, Podejœcie metodologiczne, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznejim. K. Adamieckiego, Katowice.

9. Krätke S. (2010), Creative cities and the rise of the dealer class: A critique ofRichard Florida’s approach to urban theory, „International Journal ofUrban and Regional Research”, Vol. 34, No. 4.

10. Mackiewicz M., Michorowska B., Œliwka A., Grochowski M. (2009),Analiza potrzeb i rozwojów przemys³ów kreatywnych. Raport koñcowy, Eco-rys, Warszawa.


11. Morris H. J. (2001), Happiness Explained. US News and World Report, Sep-tember 3.

12. Stachowiak K., Tomczak P. (2015), Przestrzenny wymiar sektora krea-tywnego, Bogucki Wydawnictwo Naukowe, Poznañ.

12. Ulatowska R. (2012), Innowacje i nowe technologie przemys³ów kreatyw-nych. Perspektywy rozwoju rynku audiowizualnego w Ma³opolsce, Funda-cja rozwoju kina, Kraków, http://www.pi.gov.pl/PARPFiles/file/INNOWACYJNA_FIRMA/20130307_Raport_kreat_malopolski.pdf.

StreszczenieW artykule przedstawiono problematykê zarz¹dzania pracownikami wie-

dzy w sektorze przemys³ów kreatywnych. Autor sprecyzowa³ kluczowe pojêciazawarte w literaturze i nastêpnie przedstawi³ wyniki badañ przeprowadzonychw 10 ma³ych firmach tego sektora. Wyniki badañ ankietowych wskazuj¹, i¿w³aœciciele preferuj¹ w zarz¹dzaniu ludŸmi „miêkkie” elementy zarz¹dzania.Mo¿na za³o¿yæ, ¿e najwa¿niejszym elementem zarz¹dzania prac¹ twórcz¹ bêdziebudowanie intensywnych relacji miêdzy pracownikami. Spowoduje to wzrostzaufania i w konsekwencji wiêksze zaanga¿owanie intelektualne pracownikówwiedzy.

S³owa kluczoweprzemys³y kreatywne, kreatywny pracownik wiedzy, zarz¹dzanie prac¹ twórcz¹

Management of knowledge workers in the creative industries. successfactors (Summary)

The article presents the problem of managing knowledge workers in the cre-ative industries. The author clarified the key concepts contained in the literature,and then presented the results of research carried out in 10 small companies inthis sector. The results of the survey indicate that the owners prefer to managepeople „soft” elements of management. It can be assumed that the most impor-tant element of managing creative work will build intensive relationships be-tween employees. This will increase confidence and consequently greater in-volvement of intellectual knowledge workers.

Keywordscreative industry, creative knowledge worker, management of creative work


Documents

ZiF 2016 Nr 2 2 (11) (20)zif.wzr.pl/pim/2016_2_2_19.pdfna kwestie zarz¹dzania pracownikami. Przedstawiono najwa¿niejsze pojêcia (np. pracownik wiedzy, przemys³y kreatywne) i ich