ZMIANY STRATEGII PERSONALNEJ I SYSTEMÓW MOTYWACYJNYCH HR JAKO PARTNER ZARZĄDZANIA

ZMIANY STRATEGII PERSONALNEJ

I SYSTEMÓW MOTYWACYJNYCHHR JAKO PARTNER ZARZĄDZANIAProwadzący:

Marian Szcześniak- Dyrektor Biura Spraw Pracowniczych„PKP Energetyka” spółka z o.o. Sebastian Trzaska – Dyrektor Działu ProjektówANACCO Doradztwo Strategiczne i Szkolenia

Biznesowe

Agenda

• Informacja o prelegentach,

• „PKP Energetyka” spółka z o.o.

• W jaki sposób dział personalny firmy PKP Energetyka zmienia swoją rolę w organizacji z administracyjnej na strategiczną?

• Zarządzanie zmianą funkcji HR w systemach dużych organizacji.

Agenda

• Korelacje systemów, zaangażowanie zasobów organizacji, menedżerowie zmian,

• Główne projekty w nowej polityce personalnej,

• Nowa strategiczna rola – trudności i pierwsze sukcesy,

• Pytania uczestników,

• Podsumowanie.

Prelegenci

• Marian Szcześniak – Dyrektor Biura Spraw Pracowniczych „PKP Energetyka” spółka z o.o.

• Sebastian Trzaska – Dyrektor ds. Merytorycznych ANACCO Doradztwo Strategiczne i Szkolenia Biznesowe

„PKP Energetyka” spółka z o.o.



„PKP Energetyka” spółka z o.o. pełną działalność operacyjną rozpoczęła 1 października 2001 roku w wyniku realizacji Ustawy o Restrukturyzacji, Komercjalizacji i Prywatyzacji Przedsiębiorstwa Państwowego PKP. Wchodzi w skład Grupy PKP.

Kapitał zakładowy (obecny) 602 621 500,00 PLN

Roczne przychody w 2006 r. 1 578 736 407,02 PLN

Zysk netto 24 458 549,69 PLN


Działa na podstawie:

wpisu do Krajowego Rejestru Sądowego pod numerem

0000014327;

koncesji na obrót energią elektryczną uzyskanej

dnia 25.07.2001 r. decyzją Prezesa Urzędu Regulacji Energetyki

nr OEE/297/3158/N/2/2001/MS;


Działa na podstawie:

koncesji na przesył i dystrybucję energii elektrycznej uzyskanej

dnia 25.07.2001 r. Decyzją Prezesa Urzędu Regulacji Energetyki

nr PEE/237/3158/N/2/2001/MS;

taryfy na energię elektryczną dla Spółki zatwierdzanej corocznie.


MISJA FIRMY

„Zaspokajanie potrzeb i oczekiwań

klientów w zakresie dostaw energii

elektrycznej i usług energetycznych o dobrej

jakości”.


O FIRMIEFirma dostarcza energię elektryczną,

w szczególności na potrzeby trakcji elektrycznej

oraz energię elektryczną ogólnego użytku

dla odbiorców kolejowych i niezwiązanych z koleją;

świadczy również usługi elektroenergetyczne na terenie

całego kraju.

Od 2004 roku firma skutecznie korzysta z zasady TPA.


PRAWO TPAOd 1 stycznia 2004 roku „PKP Energetyka” jako jedna

z niewielu firm w kraju aktywnie korzysta z prawado swobodnego wyboru dostawcy (zasady TPA).

W chwili obecnej (2006 r. ) zakup energii z wykorzystaniem TPA

odbywa się dla 192 obiektów z terenu 7 spółek dystrybucyjnych.

Wykorzystując zasadę TPA zakupiono w 2006 r. 960 GWh energii

elektrycznej, zaś w 2007 r. planowany jest zakup minimum 1367 GWh.

Podstawowym kryterium korzystania z zasady TPA jest uzyskanie

korzyści ekonomicznych, związanych z obniżeniem kosztów

jednostkowych zakupu energii elektrycznej.


Czym się zajmujemy?

Dostarczamy:1. energię elektryczną na cele trakcyjne;2. energię elektryczną ogólnego użytku.


Czym się zajmujemy? – c.d.Prowadzimy również usługi w zakresie:

1. budowy, modernizacji i utrzymania sieci trakcyjnej;2. budowy, modernizacji i utrzymania urządzeń i instalacji elektrycznych,

w tym: wykonywanie przyłączy kablowych i napowietrznych do budynków

mieszkalnych, usługowych i produkcyjnych; remonty linii kablowych i napowietrznych NN i SN; budowa i obsługa stacji elektroenergetycznych; budowa instalacji elektrycznych budynków; budowa, modernizację oraz utrzymanie urządzeń oświetlenia

zewnętrznego i wewnętrznego obiektów; doradztwo techniczne w zakresie projektowania oświetlenia;


Czym się zajmujemy? – c.d.

pomiary eksploatacyjne instalacji odgromowych; pomiary eksploatacyjne urządzeń ochrony przeciwporażeniowej

i instalacji elektrycznych;3. lokalizowania uszkodzeń i naprawę kabli elektroenergetycznych każdego typu

przy użyciu specjalistycznego sprzętu;4. całodobowego serwisu awaryjnego instalacji i urządzeń;5. usług projektowych, doradczych, nadzorczych; audytów energetycznych;


Czym się zajmujemy? – c.d.

6. pozostałych usług specjalistycznych: wykonywanie ekspertyz sprzętu izolacyjnego, dielektrycznego oraz

elektronarzędzi; przeglądy i naprawy transformatorów o mocy do 630 kVA; naprawy silników elektrycznych o mocy do 100 kW; naprawy prostowników, spawarek wirowych i transformatorowych; konserwacja i naprawa zespołów prądotwórczych; przeglądy, konserwacja oraz naprawa urządzeń podlegających dozorowi

technicznemu.


Jakość naszych usług potwierdza Zintegrowany System

Zarządzania Jakością, Środowiskiem, Bezpieczeństwem

i Higieną Pracy (PN-EN ISO 9001:2001, PN-EN

ISO 14001:2005, PN-N-18001:2004).


Sprzedaż energii elektrycznej

W roku 2006 spółka sprzedała 2 620 GWh energii trakcyjnej i 720 GWh energii nietrakcyjnej.Przyłączono 1496 odbiorców energii nietrakcyjnej i 4 odbiorców energii trakcyjnej.W sumie w roku ubiegłym firma obsługiwała ponad 43 tysiące klientów energii ogólnego użytku, z czego blisko połowa to klienci niezwiązani z koleją.W zakresie sprzedaży energii trakcyjnej Spółka obsługuje 20 przewoźników kolejowych, z czego 16 to kontrahenci niezwiązani z Grupą PKP.


Jakie mamy CELE w 2007 r. ?W roku 2007 planowana jest realizacja następujących głównych zamierzeń strategicznych spółki „PKP Energetyka”:

W zakresie sprzedaży energii elektrycznej: utrzymanie i rozwój istniejącego rynku sprzedaży energii elektrycznej; pozyskiwanie nowych, pozakolejowych rynków sprzedaży energii elektrycznej i usług; wdrożenie nowych procedur oraz struktur organizacyjnych nakierowanych na efektywne funkcjonowanie na zliberalizowanym rynku energii elektrycznej- pozyskiwanie odbiorców w ramach zasady TPA;


CELE 2007 – c.d. kontynuowanie wyposażania głównych obiektów zasilania w systemy pomiarowe i transmisyjne umożliwiające poszerzanie zakresu korzystania przez Spółkę z zasady TPA (dostępu do sieci) polegającej na dokonywaniu zakupów energii elektrycznej od dostawców oferujących najkorzystniejsze ceny na rynku energii, kontynuowanie wdrażania nowoczesnych systemów informatycznych, wspomagających zarządzanie Spółką, w tym m.in.:

- procesy obsługi klienta;- procesy zakupu energii elektrycznej związane z postępującą

liberalizacją rynku energii;


CELE 2007 – c.d.

W zakresie usług energetycznych: umacnianie pozycji na rynku kolejowych usług elektroenergetycznych; pozyskiwanie zleceń realizacja kontraktów na modernizację infrastruktury głównych linii kolejowych, w tym przede wszystkim w zakresie projektów współfinansowanych z funduszy UE, jako lider lub uczestnik konsorcjum robót wielobranżowych;


CELE 2007 – c.d.

Inne: kontynuowanie realizacji umowy kredytowej zawartej z Europejskim Bankiem Odbudowy i Rozwoju, nakierowanej na pozyskiwanie środków na unowocześnienie wyposażenia technicznego „PKP Energetyka” spółka z o.o; umacnianie marki firmy „ PKP Energetyka ” i zwiększanie jej rozpoznawalności.


STRUKTURA ORGANIZACYJNA SPÓŁKII. Zarząd „PKP ENERGETYKA” spółka z o.o.

II. Jednostki organizacyjne:

1. Centrala – zarządzenie i koordynowanie pracy zakładów spółki m.in.

Prowadzenie dystrybucji i obrotu energii elektrycznej na cele

trakcyjne i wg prawa TPA.

2. 15 Zakładów Spółki – eksploatacja i utrzymanie

urządzeń przesyłowo – rozdzielczych, dostawa energii elektrycznej

ogólnego użytku oraz świadczeń usług elektroenergetycznych.


Zakład Mazowiecki w WarszawieZakład Łódzki w ŁodziZakład Wschodni w BiałymstokuZakład Świętokrzyski w KielcachZakład Lubelski w LublinieZakład Południowy w KrakowieZakład Staropolski w Częstochowie

Zakład Śląski w GliwicachZakład Górnośląski w KatowicachZakład Kujawski w BydgoszczyZakład Północny w SopocieZakład Dolnośląski we WrocławiuZakład Zachodni w PoznaniuZakład Pomorski w SzczecinieZakład Robót Energetycznych w Słotwinach


Polityka personalnaCzłowiek – od jego decyzji, pracy i zaangażowania tworzy

się świat, w którym żyjemy. Dlatego lubimy pracować z ludźmi, z którymi dobrze się czujemy. W naszej firmie również dbamy, o to, aby właściwi ludzie z odpowiednim wykształceniem i z odpowiednią charyzmą tworzyli naszą firmę. Między innymi w tym celu zostało zawarte Porozumienie o Współpracy z Wydziałem Elektrycznym Politechniki Warszawskiej. Zawarte porozumienie będzie początkiem aktywnej współpracy, dzięki której studenci zyskają nowe drogi rozwoju zawodowego, a nasza spółka będzie miała możliwość wzmocnienia i pozyskania kadry inżynieryjnej oraz podniesienia wśród młodego pokolenia energetyków świadomości istnienia naszej firmy. Liczne duże prace modernizacyjne wymagają zatrudnienia w spółce kadry inżynierów uprawnionych do prowadzenia robót budowlanych w specjalności instalacyjnej w zakresie sieci, instalacji i urządzeń elektrycznych i elektroenergetycznych.Stan zatrudnienia na koniec 2006 roku wynosił 8375 osób.


114293

660963

1 341

1 9251 611

615

201

250

4

219

80

33

4026

0

500

1 000

1 500

2 000

2 500

do 25 lat 26 - 30 lat 31 - 35 lat 36 - 40 lat 41 - 45 lat 46 - 50 lat 51 - 55 lat powyżej 55 lat

mężczyźni kobiety

Struktura zatrudnienia według wieku


Struktura zatrudnienia według stażu

933

1 582

271231

155

132 146 193356

1 759

2 42185

33 52 179

0

500

1 000

1 500

2 000

2 500

3 000

do 1 roku 1 - 5 lat 6 - 10 lat 11 - 15 lat 16 do 20 lat 21 - 25 lat 26 - 30 lat od 31 lat w zw yż

mężczyźni kobiety


Struktura zatrudnienia według płci

7 522

8530

1 000

2 000

3 000

4 000

5 000

6 000

7 000

8 000

1kobiety mężczyźni

Zmiana roli działu personalnego

W jaki sposób dział personalny firmy PKP Energetyka zmienia swoją rolę w organizacji

z administracyjnej na strategiczną?

Zmiana roli działu personalnego

Zatem ……

Ewolucja czy Rewolucja ?

Co było powodem zmian?

• Słabo funkcjonujące mechanizmy motywacyjne,

• Słaba konkurencyjność na rynku pracy,

• Bardzo wolne zmiany w zakresie personalnym,

• Chęć poprawy / unowocześnienia kultury organizacyjnej,

• Konieczność wprowadzenia mechanizmów rozwoju pracowników,

• Chęć świadomego zarządzania zasobami ludzkimi,

• Konieczność utworzenia strategii personalnej,

• Chęć wiązania strategii personalnej ze strategią organizacji.

Rola administracyjna – tak było…

• Planowanie zatrudnienia – głównie co do ilości,

• Adaptacja w zakresie własnym pracownika i jego przełożonego,

• Formalizacja systemu kadrowego,

• Szkolenia obowiązkowe i zawodowe,

• System płacowy – roszczeniowy – ekwiwalent za pracę,

• Komunikacja – spontaniczna wg uznania przełożonego,

• System premiowania – roszczeniowy – premia regulaminowa.

Rola administracyjna – tak było…

• System nagradzania – premia uznaniowa,

• Polityka rozwoju – zakres czynności – identyfikacja zadań i obowiązków,

• Zarządzanie centralne – realizacja w oddziałach na poziomie kadrowym,

• Ocena – uznaniowa na poziomie przełożonego,

• Motywacja pozapłacowa na poziomie ZUZP.

Misja strategii personalnej PKP Energetyka

Misją polityki personalnej w „PKP Energetyka” spółka z o.o.

jest

zapewnienie odpowiednio wykwalifikowanych i zmotywowanych pracowników oraz stworzenie warunków

do osiągnięcia przez tych pracowników wysokiej efektywności.

Rola partnera strategicznego – do tego dążymy

• integracja działań kierowników funkcjonalnych z działaniami HR,

• udział kadry kierowniczej w tworzeniu i doskonaleniu systemów personalnych,

• budowa systemowej komunikacji,

• świadome zarządzanie zmianami w kulturze organizacyjnej,

• programy budowania kadry rezerwowej,

• programy adaptacji pracowników i rozwoju,

• coaching i mentoring w grupach zarządzających.

Rola partnera strategicznego – do tego dążymy

• zadaniowe systemy zarządcze,

• zadaniowe systemy motywacyjne,

• programy identyfikacji i zarządzania talentami,

• system zarządzania i doboru programów szkoleniowo – rozwojowych,

• system zintegrowanego rozwoju i podnoszenia kapitału zasobów ludzkich.

Rola partnera strategicznego – to już mamy

• Strategię i politykę personalną,

• Integrację planów personalnych ze strategią Organizacji,

• Politykę i plany szkoleniowe,

• Programy rozwojowe,

• Plany w zakresie szkoleń dofinansowanych,

• Systemy motywacji pozapłacowej,

• Politykę płacową.

Obszary definiowania nowej strategii personalnej

• planowanie zatrudnienia,• rekrutacja i selekcja,• adaptacja zawodowa, • ocena pracowników,• szkolenia i rozwój,• motywowanie i wynagradzanie.

Nasze pierwsze oczekiwania

• przeniesienie zarządzania personalnego z centrali

do zakładów,• budowanie świadomości pracowników dot. ich roli

w organizacji – przygotowanie do zmian,• budowa świadomego systemu motywowania – odpowiednie

elementy i ich jakość funkcjonowania,• stawianie wysokich wymagań pracownikom z jednoczesnym

tworzeniem warunków do rozwoju.

Jeden z pierwszych dużych projektów w kierunku zmiany

System motywacji płacowej

projekt

Przyczyny wprowadzania zmian w systemie płacowym – analiza systemu

• Funkcjonuje,

• Nie spełnia funkcji motywacyjnej,

• Jest systemem dystrybuowania płac,

• Nie jest w pełni powiązany z główną strategią Firmy.

Czy system wynagrodzeń rzeczywiście funkcjonuje i stanowi integralną część strategii przedsiębiorstwa ?

Przyczyny wprowadzania zmian w ZZL– analiza systemu

• Nie w pełni jasne zasady klasyfikacji stanowisk do grup płacowych,

• Dodatki socjalne zmniejszające rolę płacy zasadniczej i premii,

• Ograniczona rola komunikacji i rozliczania zadań,

• Utrudnione delegowanie zadań i uprawnień.

Czy system wynagrodzeń i oczekiwanych od poszczególnych pracowników efektów pracy jest jasny i akceptowany ?


• Utrudnienia w rozwoju organizacji ze względu na swoją małą elastyczność.

Czy system odpowiada obecnym i przyszłym potrzebom oraz celom przedsiębiorstwa ?


• W ograniczonym zakresie wspiera kreowanie zachowań, głównie w systemie premiowania, ocen i awansu płacowego.

Czy system wspiera pożądaną kulturę organizacyjną ?


Ze względu na :

• brak nowoczesnego systemu zarządzania płacami zasadniczymi,

• brak nowoczesnego systemu premiowania,

• dużą rolę składników socjalnych w systemie,

Czy system zwiększa konkurencyjność Spółki ?

System ogranicza konkurencyjność Organizacji.


• Są włączeni w ograniczony sposób.

• Nie ma pełnej kontroli nad systemem,

• Nie ułatwia kierowania pracownikami i kreowania pożądanych postaw.

Czy kierownicy liniowi są włączeni do systemu ?


• W systemie występuje różnorodność,

Jednakże:

• Kryteria różnicowania premii nie są klarowne,

• Dynamika w systemie płac zasadniczych jest niewystarczająca.

Czy jest różnorodność rozwiązań dla różnych grup pracowników?

Podsumowanie

Zatem, jak widzimy zmianę roli administracyjnej na rolę partnera

strategicznego ?

Podsumowanie.

Zarządzanie zmianą

Zarządzanie zmianą funkcji HR w systemach dużych organizacji.

Etapy wprowadzania zmian w PKP Energetyka

• Identyfikacja, uświadomienie roli zasobów ludzkich w Organizacji,

• Opracowanie strategii personalnej, powiązanej ze strategią główną Firmy,

• Konsultacje i negocjacje z organizacjami społecznymi.

Etapy wprowadzania zmian w PKP Energetyka

• Kampania informacyjna,

• Szkolenia przygotowawcze,

• Projekty podstawowe,

• Powiązania projektów,

• Szkolenia podnoszące umiejętności,

• Monitorowanie efektów – ocena realizacji celów,

• Wprowadzenie usprawnień.

Sprawność Organizacji w procesie zmiany

• każda zmiana powoduje obciążenie dla Organizacji,

• możliwy jest spadek efektywności podczas wdrażania,

• szczególna uwaga w utrwaleniu zmiany – wprowadzeniu nowych systemów,

• tendencja do powrotu – zalecana ewolucja,

• komunikacja jako podstawa sukcesu,

• marketing i PR we wdrażaniu nowych rozwiązań.

Role osób w procesie wprowadzania nowych rozwiązań

Trzy znane role w procesie zmiany

• Inicjator, propagator - lider zmiany – Zarząd, Naczelna dyrekcja.

• Kontynuator, wykonawca - agent zmiany – Szef działu personalnego, kadra funkcjonalna.

• Implementator, osoba bezpośrednio wykorzystująca zmianę - klient zmiany – Nasi pracownicy.

Reakcje uczestników zmiany

• Wrogość do zmian - wynika z niezrozumienia, braku akceptacji,

• Obojętność wobec zmian – wynika z braku zaangażowania,

• Chęć współpracy – wynika z aktywnego udziału w projekcie i doskonałej informacji.

Opis stanowiska pracy – podstawa procesu wielu procesów zmian w HR

Nowocześnie projektowane opisy stanowisk pracy

stanowią podstawę poprawnego przeprowadzenia

zmiany

w obszarze Zarządzania Zasobami Ludzkimi

Ważne we wprowadzaniu zmiany elementy opisu stanowiska pracy

• Miejsce stanowiska w strukturze organizacji,

• Zakres realizowanych czynności i obowiązki,

• Wymagane kompetencje i wiedza specjalistyczna,

• Relacje i funkcje stanowiska w Organizacji,

• Kryteria oceny bieżącej.

Nowa polityka personalna

Główne projekty w nowej polityce personalnej.

Nowa polityka personalna - Planowanie zatrudnienia

Determinanty planowania zatrudnienia:

• rządowa strategia dla transportu kolejowego, • nowe perspektywy rozwoju,• planowane zmiany strukturalne i organizacyjne,• potrzeby komórek organizacyjnych,• specyfika Firmy.• wydajność pracy, efektywne wykorzystanie czasu pracy.

Nowa polityka personalna - Planowanie zatrudnienia

Etapy procesu:

• diagnoza potrzeb kadrowych,• analiza aktualnego stanu zatrudnienia,• analiza wydajności i kosztów zatrudnienia i zwalniania,• opracowanie programu zmiany stanu i struktury

zatrudnienia.

Nowa polityka personalna - Rekrutacja

Cele dokonywania zmian w procesie rekrutacji:

• określenie jasnych procedur rekrutacyjnych,• rozpoznanie potrzeb i pozyskanie odpowiednich

kandydatów,• określenie metod rekrutacji dostosowanych do potrzeb

Firmy,• wybór najlepszych źródeł pozyskiwania kandydatów.

Nowa polityka personalna - Selekcja

Cele dokonywania zmian w procesie selekcji:

• określenie zasad i procedur selekcji kandydatów,• identyfikacja dobrych praktyk ułatwiających

i zwiększających skuteczność zatrudnienia najlepszych osób, • wzrost korzyści Firmy oraz nowo zatrudnionych osób.


Przyjęte etapy selekcji:

• analiza dokumentów, • rozmowa wstępna przeprowadzona przez pracownika

komórki kadrowej, • stosowanie nowoczesnych narzędzi selekcji,• sprawdzanie referencji, • rozmowa z bezpośrednim przełożonym stanowiska pracy,• podjęcie decyzji o zatrudnieniu.


Rola działu personalnego w procesie selekcji:

• analiza nadesłanych dokumentów,• wstępna selekcja kandydatów w oparciu o przyjęte kryteria,• przeprowadzenie wstępnej rozmowy kwalifikacyjnej

w formie wywiadu.

Nowa polityka personalna – System Ocen Pracowników

Cele dokonywania zmian w systemie ocen pracowników:

• możliwość kreowania postaw i zachowań,• wzrost wydajności pracy,• identyfikacja potencjału zawodowego pracowników,• ułatwienie podejmowania decyzji personalnych,• odpowiednie zarządzanie systemem wynagradzania

i motywacyjnym,• identyfikacja potrzeb szkoleniowych,• planowanie indywidualnych ścieżek kariery.


Przyjęte etapy wprowadzania zmian:

• ustalenie celów systemu, • opracowanie PR-u programu, • szkolenia informacyjne dla kadry kierowniczej, • szkolenia promujące program dla pracowników, • opracowanie systemu, • szkolenia z zakresu oceny dla kadry kierowniczej.


Przyjęte etapy wprowadzania zmian:

• uruchomienie systemu korelowania wyników oceny

z awansem płacowym pracowników, • uruchomienie systemu korelowania systemu oceny

z procesami rekrutacji, selekcji i adaptacji pracownika, • program monitorowania osiągnięcia kluczowych

czynników sukcesu dla projektu.

Nowa polityka personalna – Szkolenia i doskonalenie zawodowe

Cele dokonywania zmian w systemie:

• rozwój kompetencji pracowników,• stworzenie atmosfery i warunków sprzyjających motywacji

do podnoszenia kwalifikacji,• wzrost świadomości roli zasobów ludzkich,• opracowanie procedur planowania szkoleń,• budowa ścieżek kariery, • zatrzymanie w Firmie pracowników o dużym potencjale,• poprawa jakości zasobów pracy.


Pięcioetapowy model procesu szkolenia w PKP Energetyka – zadania działu personalnego:

1. Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych,

2. Ustalenie celów i priorytetów szkoleniowych,

3. Opracowanie programów szkoleniowych,

4. Realizacja szkoleń,

5. Badanie efektywności szkoleń.


Rola kadry kierowniczej:

• Właściwa diagnoza potrzeb szkoleniowych pracownika,• Umiejętny dobór pracowników na stanowiska zgodne z ich

kwalifikacjami, • Odpowiednie motywowanie pracowników do podnoszenia

kwalifikacji,• Efektywne wykorzystanie umiejętności pracowników,• Informowanie komórek kadrowych o potrzebach szkoleniowych,• Diagnoza ewaluacji umiejętności, wiedzy, postaw i zachowań.


Poziomy przeprowadzania analizy szkoleniowej:

1. Cała Organizacja,

2. Poszczególne komórki organizacyjne,

3. Stanowiska pracy.

Nowa polityka personalna – System wynagrodzeń

Cele dokonywania zmian w systemie:

• wzrost motywacji pracowników,• maksymalne wykorzystanie zasobów pracy,• opracowanie jasnych i zrozumiałych zasad,• uzależnienie wysokości wynagrodzenia od wkładu pracy

i uzyskanych efektów, • wzrost elastyczności i możliwości reagowania na zmiany.


Etapy procesu zamiany w systemie wynagradzania

• kampania informacyjna, • badanie nastrojów, oczekiwań i postaw pracowniczych

w zakresie systemów motywacyjnych, • ustalenie kluczowych czynników sukcesu, • ustalenie nowej struktury składników płacowych, • opracowanie opisów stanowisk pracy, • opracowanie metody i przeprowadzenie wartościowania

pracy.



• opracowanie nowych tabel płacowych, • opracowanie nowego taryfikatora kwalifikacyjnego, • opracowanie polityki płacowej – system awansu płacowego,

system korelacji rynkowej, • opracowanie zasad łączenia oceny okresowej z awansem

płacowym.



• opracowanie systemu premiowania opartego na zarządzaniu

przez cele, • szkolenia wdrożeniowe dla kadry kierowniczej, • monitorowanie systemu i jego elementów.


Płaca zasadnicza będzie odzwierciedlać:

• stopień trudności pracy,

• złożoność,

• odpowiedzialność,

• warunki pracy.


Motywacyjny charakter płacy zasadniczej będzie wynikiem analizy:

• ilości,

• jakości,

• terminowości,

• stopnia złożoności

realizowanych zadań .

Korelacja systemów

Korelacje systemów, zaangażowanie zasobów organizacji, menedżerowie zmian.

Korelacja systemów

System rekrutacjiSystem rekrutacji System ocen pracownikówSystem ocen pracowników

Wyłanianie potencjalnych kandydatów na stanowiska kierownicze.

Rekrutacja wewnętrzna

Rola korelacji:

Korelacja systemów

System ocenSystem ocen

System rozwoju zawodowegoSystem rozwoju zawodowego

Planowanie potrzeb szkoleniowychPlanowanie potrzeb szkoleniowych

Budowa ścieżek karieryBudowa ścieżek kariery

• możliwość opracowania programów szkoleniowych i ustalenia budżetów,• stworzenie rezerwy na stanowiska kierownicze,• pomoc w planowaniu indywidualnych ścieżek kariery.

Rola korelacji:

Korelacja systemów

System ocenSystem ocenSystem wynagrodzeńSystem wynagrodzeń

System awansu płacowegoSystem awansu płacowego

• dostarczenie informacji niezbędnych do awansu płacowego pracowników,• informowanie o poziomie realizacji zadań pracownika.

Rola korelacji:

Korelacja systemów

Polityka szkoleniowaPolityka szkoleniowa Indywidualna ścieżka karieryIndywidualna ścieżka kariery

• podnoszenie poziomu kwalifikacji pracowników,• zatrzymanie najcenniejszych pracowników w Firmie,• budowanie ścieżek karier dla młodych pracowników z dużym potencjałem rozwojowym.

Rola korelacji:

Korelacja systemów

System wynagrodzeńSystem wynagrodzeń System motywacyjnySystem motywacyjny

• wzrost poziomu motywacji pracowników,• wzrost efektywności pracy,• identyfikacja i zaspokojenie potrzeb pracowników,• uelastycznienie systemu.

Rola korelacji:

Trudności i sukcesy

Nowa strategiczna rola – trudności i pierwsze sukcesy.


Podejmowane działania:

• Szkolenia informacyjne wśród kadry kierowniczej i pracowników,• Rozmowy ze związkami zawodowymi,• Działania audytowe.


Napotkane trudności:

• Obawy przed zmianą,• Brak zaangażowania kadry kierowniczej.


Jak przezwyciężono trudności?


Dobre praktyki dla menedżerów planujących wprowadzanie zmian:

• planowanie możliwie wszystkich etapów procesu,• prowadzenie kampanii informacyjnych,• angażowanie maksymalnie dużej liczby pracowników w proces,• korzystanie z doświadczeń innych Organizacji.

Documents

ZMIANY STRATEGII PERSONALNEJ I SYSTEMÓW MOTYWACYJNYCH HR JAKO PARTNER ZARZĄDZANIA