Upload
hoanghanh
View
223
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Michał KoziołAkademia Ekonomiczna w Krakowie
Marcin ŻmigrodzkiMałopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie
Znaczenie technologiikomputerowej we wzrościeefektywności szkoleniazawodowego pracowników
1. Wprowadzenie
Na gruncie menedżerskich koncepcji przedsiębiorstwa i licznych teorii eko-nomicznych sformułowano tezę podkreślającą kluczowe znaczenie kapitałuludzkiego1 w przetrwaniu i rozwoju organizacji. Kapitał ten odgrywa szczególnąrolę nie tylko w tradycyjnych firmach, ale przede wszystkim w hegemonicznejgospodarce opartej na wiedzy, zwanej również sektorem twórczym. Inne sektorygospodarki podążają za nim, działając pod jego wpływem. W uzasadnieniu tejtezy podkreśla się, że to właśnie akumulacja kapitału ludzkiego jest zasadniczymczynnikiem wzrostu gospodarczego i rozwoju społecznego. Mechanizm ten
1 W teorii i praktyce zarządzania stosuje się zamienne terminy: wartości niewymierne, aktywaintelektualne, kapitał intelektualny, kapitał ludzki. Bez względu na to, jaki termin zostanie użyty,stosujący go mają na myśli niematerialne zasoby firmy, nie mające fizycznego czy finansowegowymiaru, przyczyniające się do generowania strumienia przyszłych korzyści i wpływające istotniena wartość firmy. Przez kapitał ludzki w węższym ujęciu rozumie się fizyczne i umysłowe cechypracownika pozwalające na dobre wykonywanie powierzonej mu pracy, takie np. jak wiedza,umiejętności, zdolności, wartości i postawy, zainteresowania.
Michał Kozioł, Marcin Żmigrodzki220
opiera się na założeniu, że szeroko pojmowane kwalifikacje i kompetencje pra-cownika (kapitał intelektualny) bezpośrednio stymulują wzrost produktywnościorganizacji i determinują jej zdolność do rozwoju2. W myśl autorów tej koncep-cji kapitał ludzki jest swego rodzaju katalizatorem, przesłanką akumulacji in-nych czynników wytwórczych, zwłaszcza kapitału rzeczowego, oraz generato-rem wartości dodanej3.
Istnieje wiele form zwiększania wartości kapitału ludzkiego. Jedną z nich sąszkolenia. Dążąc do usprawnienia tego procesu obserwuje się wzrost znaczenianowych form zatrudnienia, a także szkolenia i doskonalenia zawodowego pra-cowników, które mają zapewnić organizacji odpowiednio wykwalifikowanychi kompetentnych pracowników w danym miejscu i czasie. Ostatnio wykorzystujesię w tym celu przede wszystkim nowoczesne narzędzia komunikowania się(e-learning, e-szkolenia). Pojawił się też nowy paradygmat w sposobie zdoby-wania wiedzy – edukacja (uczenie się) przez całe życie (lifelong learning)4.Szybko zmieniające się warunki otoczenia stwarzają konieczność stałego zdo-bywania wiedzy. Dla zaspokojenia tych potrzeb często stosuje się metodę zdo-bywania „wiedzy na czas” (knowledge just in time), czyli nabywania kolejnych,potrzebnych w danej chwili umiejętności5.
Zjawisko to wywołuje entuzjazm wśród pracodawców, niemniej wiele do-tychczasowych problemów w tej dziedzinie pozostaje nadal nierozwiązanych.Najważniejszym z nich są nakłady i koszty z tym związane, a mianowicie chodzio to, kto ma je ponosić – pracownik czy zatrudniające go przedsiębiorstwo –i w jakim zakresie. Zastosowanie nowych technologii teleinformatycznych jedy-nie zmniejsza skalę tego problemu, lecz go nie eliminuje. Technologie te pozwa-lają na znaczące rozszerzenie przedmiotu i zakresu szkoleń, poprawiają spraw-ność tego procesu, a w rezultacie prowadzą do poprawy efektywności szkoleń.Warto dodać, że rozwój informatyki i komunikacji przyczynił się do intensyfika-cji nieformalnego uczenia się, które w gruncie rzeczy jest domeną pracownikai on ponosi nakłady i koszty z nim związane.
W artykule przedstawiono wybrane, ważniejsze informatyczne narzędziawspomagania procesu uczenia się pracowników, przy czym szczególną uwagęzwrócono na koncepcję nauczania mieszanego obejmującego e-learning. Dlacelów tej analizy wykorzystano model szkolenia systematycznego.
2 A. de la Fuente, A. Ciccione, Human Capital in a Global and Knowledge-based Economy.Final Report, Instituto de Analisis Economico (CSIC), Universitat Pompeu Fabra, 2002, s. 23–24.
3 M.G. Woźniak, Wzrost gospodarczy. Podstawy teoretyczne, Wydawnictwo AE w Krakowie,Kraków 2004, s. 123–125.
4 M.J. Kubiak, Wirtualna edukacja, Wydawnictwo Mikrom, Warszawa 2000, s. 7.5 Z.E. Zieliński, Nauczanie na odległość jako metoda zdobywania wiedzy, Zeszyty Naukowe
AE w Krakowie, Kraków 2004, nr 641, s. 124.
Znaczenie technologii komputerowej... 221
2. Istota, cele i etapy szkolenia zawodowego
Autorzy różnych publikacji w odmienny sposób definiują proces szkoleniapracowników w kontekście organizacyjnym.
Charakterystyczną dla kultury brytyjskiej definicję znajdujemy w słownikuterminów szkoleniowych, wydanym przez departament zatrudnienia (Glossaryof Terms, 1981): szkolenie to „systematyczne kształtowanie postaw, wiedzy,umiejętności i zachowań potrzebnych jednostce do właściwego wykonania da-nego zadania lub pracy”. Zaletą tej definicji jest podkreślanie znaczenia syste-matyczności procesu wiodącego do poprawy wyników pracy, natomiast wadą –wykluczenie możliwości kształcenia grup i zespołów, których działanie jestistotne dla kontekstu organizacyjnego6.
Kolejna definicja to definicja amerykańska, w której szkoleniem nazywa się„wszelkie zainicjowane przez organizację procedury, których celem jest wspo-maganie uczenia się jej członków, a zatem i zwiększenie ich wkładu w efektyw-ność organizacji”7. Definicja ta uwzględnia wiele różnorakich działań rozwojo-wych i szkoleń technicznych podejmowanych przez organizację. Silne osadzanieprogramów szkoleniowych w kontekście organizacyjnym jest zaletą tej definicji.
Ujmując tę kwestię inaczej można stwierdzić, że szkolenie to zastosowaniesystematycznych i zaplanowanych działań w celu wywołania procesu uczeniasię8. Objęci nim powinni być pracownicy zarówno nowi, jak i posiadający dłuż-szy staż pracy w firmie. Proces szkolenia składa się z następujących etapów:
– identyfikacja potrzeb szkoleniowych,– wybór metody szkolenia,– opracowanie planu szkolenia,– realizacja szkolenia,– ocena skuteczności szkolenia.Identyfikacja potrzeb szkoleniowych stanowi pierwszy etap procesu szkole-
niowego. Polega on na gromadzeniu danych na temat aktualnej i przyszłej sytu-acji organizacji. Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych w swej istociepolega na określeniu rozbieżności między tym, co dzieje się w organizacji,a tym, co powinno się w niej dziać teraz i w przyszłości. Rozbieżności te powin-ny zostać wyeliminowane właśnie przez szkolenie9. Analizą tą należy objąćwszystkich pracowników, w danej sytuacji pracy, w szczególności: liczbę za-trudnionych, rodzaj wykonywanej pracy, zajmowane stanowisko, ich cechy de-
6 P. Bramley, Ocena efektywności szkoleń, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s. 13.7 Ibidem.8 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 497.9 Ibidem, s. 501.
Michał Kozioł, Marcin Żmigrodzki222
mograficzno-społeczne. Ponadto gromadzi się i analizuje dane dotyczące funk-cjonowania poszczególnych komórek i działów przedsiębiorstwa, planów bizne-sowych, jak również sytuacji rynkowej, a także zmieniających się przepisówprawnych.
Aby przystąpić do określenia potrzeb szkoleniowych, należy najpierw ziden-tyfikować źródła wykorzystywanych w tym celu informacji. Najczęściej infor-macje te uzyskuje się w wyniku10:
– analizy okresowych ocen pracowników – jednym z celów takiej analizyjest wskazanie tych pracowników, których cechy, zachowania i wyniki pracyodbiegają od obowiązujących norm;
– analizy opisu stanowiska pracy – ma ona na celu m.in. wskazanie obo-wiązków pracownika na danym stanowisku pracy. Jeżeli pracownik nie spełniawymogów dotyczących kwalifikacji, dzięki szkoleniu i doskonaleniu zawodo-wemu można zniwelować istniejącą różnicę;
– obserwacji pracowników, wywiadów z nimi, przełożonymi i klientami –dzięki takim działaniom pracownicy mogą mieć możliwość sugerowania, jakie-go typu szkolenie może się przyczynić do lepszego wykonywania przez nichpracy. W tym celu często kieruje się do nich kwestionariusze, które dotyczą ichoczekiwań, aspiracji i potrzeb rozwoju;
– analizy dokumentacji personalnej dotyczącej absencji, fluktuacji i wypad-ków przy pracy – umożliwia to m.in. ustalenie, czy na stanowiskach pracy czę-sto dochodzi do wypadków, czego przyczyną może być nieumiejętne posługi-wanie się narzędziami pracy przez pracowników;
– analizy planów strategicznych firmy – pozwala ona na wyłonienie pra-cowników, którzy powinni zostać skierowani na szkolenia, by przyczynić się dorealizacji tych planów.
Potrzeby szkoleniowe można zidentyfikować również poprzez badania orazzgłaszanie zapotrzebowania na szkolenie przez kierowników i pracowników po-szczególnych komórek organizacyjnych. Należy przy tym odróżnić potrzebyorganizacji jako całości, poszczególnych grup pracowników oraz potrzeby in-dywidualnych pracowników. Ważną kwestią jest określenie, kto ma rozpozna-wać owe potrzeby. Istnieje przekonanie, że sprawą tą powinny zajmować sięosoby z działu personalnego lub wyodrębnionego z niego działu szkoleń, jednakleży ona także w gestii kierownictwa. Wykorzystuje się tu zarówno tradycyjne,jak i nowoczesne narzędzia identyfikacji potrzeb szkoleniowych, głównie sys-temy zarządzania bazami danych (SZBD), umożliwiające korzystanie z baz da-nych (data bases), jak i hurtowni danych (data werehauses), stanowiących zbiórbaz danych o pracownikach. Często tworzy się tematyczne bazy danych (data
10 Rozwój personelu, pod red. A. Szałkowskiego, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków2002, s. 56.
Znaczenie technologii komputerowej... 223
marts) zawierające informacje o potrzebach szkoleniowych pracowników dane-go działu. Do SZBD zalicza się również narzędzia bezpośredniego przetwarza-nia analitycznego OLAP (On-Line Transaction Processing). Narzędzia te wspo-magają podejmowanie decyzji, przetwarzanie danych i tworzenie raportów.
Najczęściej stosowanym systemem zarządzania bazami danych jest opro-gramowanie Microsoft Access funkcjonujące w środowisku Windows, należą-cym do rodziny relacyjnych systemów zarządzania bazami danych (SRZBD).Funkcjonuje ono w oparciu o relacje utworzone pomiędzy danymi, np. kierow-nik–pracownicy, na zasadzie sprzężenia zwrotnego. Innymi powszechnie stoso-wanymi SZBD są: Oracle, Sybase, SQL Serwer (Ingres), Informix i inne.
Wybór metod szkolenia to drugi etap procesu szkolenia pracowników. Pole-ga on na doborze formy i metody właściwej dla przeprowadzenia szkolenia. Za-zwyczaj wyróżnia się następujące formy: szkolenie internistyczne (on-the-job--training), które odbywa się w przedsiębiorstwie, jest prowadzone przez własnypersonel, a swoim zakresem obejmuje przyuczenie pracowników do pracy nadanym stanowisku; szkolenie eksternistyczne (off-the-job-training), które orga-nizowane jest poza siedzibą firmy, często zlecane jest osobom nie będącym jejpracownikami (outsourcing usług) lub wyspecjalizowanym instytucjom, np.ośrodkom kształcenia, uniwersytetom. Szkolenie internistyczne jest tanie, szyb-kie, efektywne i poglądowe; ma jednak również wady, takie jak przekazywanietradycyjnych rozwiązań czy uczenie się na błędach. Natomiast mocną stronąeksternistycznej odmiany szkoleń jest łatwość objęcia szkoleniem dużych grup,przekazywanie nowych treści, zapewnienie dobrych warunków odbioru przeka-zu informacyjnego. Słabą stroną zaś są wysokie koszty szkolenia, werbalizm,praktyczne wykorzystanie uzyskanej wiedzy. Z kolei najczęściej stosowanymimetodami szkoleniowymi są11:
– nauka w różnego typu szkołach,– specjalistyczny instruktaż, konsultacje z przełożonym, mentoring,– rotacja na stanowiskach pracy, zastępstwa, zadania zlecone,– contraining, polegający na przekazaniu wiedzy pracownikom przez trene-
ra, a następnie wdrażaniu tej wiedzy do praktyki pod jego nadzorem, symulacje,gry, inscenizacje,
– coaching, polegający na uczeniu pracownika przez trenera w miejscu pracy,– konferencje, seminaria, spotkania, koła jakości,– learning, a więc: distance learning, e-learning, Web-based learning, com-
puter-based learning, blended learning,– staże, wizyty,– kursy, szkolenia benchmarkingowe – wzorowanie się,– samodoskonalenie.
11 L. Rae, Planowanie i projektowanie szkoleń, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1999.
Michał Kozioł, Marcin Żmigrodzki224
Wybór wspomnianych metod szkolenia jest uzależniony przede wszystkimod celu szkolenia.
Opracowanie planów szkoleń (strategii szkoleniowej) stanowi kolejny etapprocesu szkoleniowego. Plan opracowywany jest przede wszystkim na podsta-wie strategii i planów biznesowych, a także strategii zasobów ludzkich przedsię-biorstwa. Stanowi dokument przedstawiający przebieg szkolenia pracowników.Składa się z dwóch części: planu szkoleń wewnętrznych w przedsiębiorstwieoraz planu „zakupu szkoleń”. Dobrze opracowany plan powinien zawierać in-formacje dotyczące liczby pracowników objętych szkoleniem, rodzaju szkolenia,terminu jego przeprowadzenia, a także wielkości środków finansowych przezna-czonych na jego realizację (przybliżony koszt szkolenia). Plan ten opracowywa-ny jest najczęściej na okres jednego roku. Jednak firmy kładące nacisk na częsteszkolenie personelu powinny plany szkoleń włączyć do ogólnej strategii ichdziałalności. Można również opracowywać plany na krótsze okresy, np. mie-sięczne. Plany szkoleń są zatwierdzane przez zarząd organizacji.
Realizacja szkoleń jako właściwy etap szkoleniowy polega na wdrożeniuopracowanych wcześniej planów w życie. W etapie tym następuje wybór trene-ra, czyli osoby, która we właściwy sposób przeprowadzi proces szkolenia, na-stępnie dokonuje się wyboru programu oraz określa miejsce, w którym będziesię odbywać szkolenie, a także opracowuje rozkład zajęć. Ponadto należy doko-nać doboru odpowiednich narzędzi, zarówno tradycyjnych, jak i nowoczesnych,głównie w oparciu o technologię IT. Pracownik odpowiedzialny za realizacjęszkolenia powinien cały czas nadzorować jego przebieg12. Ponieważ etap ten mazasadnicze znaczenie w realizacji procesu szkolenia, informatyczne narzędziajego wspomagania opisano w dalszej części artykułu (zob. punkt 3).
Ocena skuteczności szkoleń stanowi końcowy etap procesu szkolenia. Jej ce-lem jest stwierdzenie, czy przeprowadzone szkolenie przyniosło zaplanowanerezultaty. Powinno być ono ocenione przez pracowników biorących w nimudział poprzez wypełnienie odpowiedniej ankiety oraz bezpośrednią rozmowęz przełożonym. Równocześnie uczestnicy szkolenia mogą być ocenieni zarównoprzez trenera, jak i pracownika nadzorującego jego przebieg. Oceny skuteczno-ści szkolenia powinien dokonać kierownik, któremu podlegają pracownicy obję-ci szkoleniem. Ocenę tę należy przeprowadzić bezpośrednio po jego zakończe-niu oraz ponowić po upływie określonego czasu. W końcowej fazie tego etapudokonuje się porównania wielkości kosztów i nakładów poniesionych na jegorealizację z planowanymi. Etap ten stanowi punkt odniesienia przy tworzeniuetapów następnego szkolenia o podobnym charakterze.
Najbardziej znanym, choć niekoniecznie najlepszym i najskuteczniejszym,a także nie przez wszystkich uznawanym modelem oceny skuteczności szkolenia
12 Ibidem.
Znaczenie technologii komputerowej... 225
jest model stworzony przez Donalda L. Kirkpatricka. Składa się on z czterechpoziomów13:
1) ocena reakcji na szkolenie,2) ocena uczenia się,3) ocena zmian w zachowaniu,4) ocena wyników.Oceny reakcji na szkolenie dokonuje się zwykle po zakończeniu szkolenia.
Bada się, jak zostało ono odebrane, określa się stopień zadowolenia uczestnikówi ich wrażenia dotyczące: osoby prowadzącej szkolenie (kompetencje, nastawie-nie, zaangażowanie, komunikatywność), rodzajów materiałów, miejsca i czasuszkolenia. Typowymi narzędziami oceny na tym poziomie są ankieta i wywiad14.
Na poziomie drugim ocenia się, czy i w jaki sposób zmieniły się poziomwiedzy, postawy i umiejętności uczestników szkolenia. Stosuje się tu dwukrotnepomiary przed i po szkoleniu lub też tworzy jedną bądź więcej grup kontrolnych.Typowymi narzędziami oceny są testy (pytania otwarte, testy krótkich odpowie-dzi, testy uzupełnień, testy wyboru) i arkusze umiejętności15.
Na trzecim poziomie ocenia się, w jaki sposób szkolenie wpłynęło na funkcjo-nowanie pracownika w firmie – czy uczestnicy stosują nabyte umiejętności w miej-scu pracy. Na tym etapie nieodzowna jest pomoc zarówno bezpośrednich przeło-żonych, jak i współpracowników czy klientów. Typowymi narzędziami na tympoziomie oceny są: wywiady, rozmowy, kwestionariusze, listy kontrolne, raportyz osiągnięć, demonstracje, ćwiczenia, obserwacja (kierownik liniowy, trener)16.
Na czwartym poziomie należy odpowiedzieć na pytanie, w jakim stopniuefekty szkolenia przekładają się na efekty firmy. Pomiar jest trudny i jeszcze wciążmało miarodajny, ponieważ na efekty firmy wpływa wiele czynników, które sąniezależne tak od zrealizowanych szkoleń, jak i od samych uczestników17.
D.L. Kirkpatrick zdefiniował ten poziom oceny jako ostateczne efektyuczestnictwa danej osoby w procesie szkoleniowym. Chodzi tutaj o porównaniekosztów szkolenia z korzyściami, jakie przyniosły one firmie. Do tego celu służym.in. wskaźnik ROI (w tym wypadku – return on training investment tool),zwany stopą zwrotu z inwestycji treningowej18.
13 L. Rae, Efektywne szkolenie – techniki doskonalenia umiejętności trenerskich, OficynaEkonomiczna, Kraków 2006, s. 222.
14 Kapitał ludzki a konkurencyjność przedsiębiorstw, pod red. M. Rybak, Poltext, Warszawa2003, s. 66.
15 Ibidem, s. 68.16 Z. Ściborek, Inwestowanie w personel, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2006, s. 202.17 Ibidem, s. 202.18 M. Sidor-Rządkowska, Zarządzanie personelem w małej firmie, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków 2004, s. 109.
Michał Kozioł, Marcin Żmigrodzki226
Wyliczenie wskaźnika nie jest proste, w wielu przypadkach okazuje sięwręcz niemożliwe. Nie oznacza to jednak, że nie warto analizować wpływuszkolenia na wyniki osiągane przez firmę. Dobór wskaźników zależy od tematy-ki szkolenia.
Analiz takich należy jednak dokonywać bardzo ostrożnie, ustalenie, co jestwynikiem szkolenia, a co skutkiem innej okoliczności, bywa niełatwe19.
Rozszerzonym podejściem do oceny efektywności szkoleń w stosunku domodelu Kirkpatricka jest koncepcja Hamblina, w której zakłada się, że punktemwyjścia w ocenie szkoleń powinny być określone wcześniej cele, podkreślającrównocześnie, że w pewnych sytuacjach szczegółowe określanie tych celów niejest ani potrzebne, ani możliwe. A.C. Hamblin wprowadza dodatkowo piąty po-ziom oceny szkoleń jako poziom celów ostatecznych, związanych z wartościamispołecznymi i kulturowymi.
Reasumując, szkolenie wywołuje określone reakcje, wyzwalane przez proce-sy uczenia się, te z kolei prowadzą do określonych zmian w zachowaniu, któreodzwierciedlają się w efektach działania poszczególnych komórek organizacyj-nych i całej firmy.
Scharakteryzowany pokrótce proces szkolenia systematycznego dotyczyuczenia się sformalizowanego, które zachodzi w trakcie sformalizowanych pro-cesów szkoleniowych. Natomiast szkolenie nieformalne odbywa się przedewszystkim na podstawie doświadczenia, które pracownik nabywa podczas pracyoraz w trakcie uczenia się od innych pracowników. W tym przypadku to właśniepracownik decyduje o tym, czego ma się uczyć i w jakim okresie. Przeprowa-dzone ostatnio szeroko zakrojone badania wykazały, że 70% wiadomości pra-cownicy zdobywają w nieformalny sposób, a więc w procesie, który nie był zor-ganizowany ani sponsorowany przez organizację, w której pracują.
3. Zastosowanie technologii informatycznych w etapierealizacji szkolenia pracowników
Organizowanie szkoleń poza miejscem pracy i związana z tym nieobecnośćuczestników w pracy ma negatywny wpływ na sytuację firmy, powoduje bo-wiem przestoje i opóźnienia w realizacji zadań. Sytuacja ta uległa zmianie wrazz wprowadzeniem szkoleń na odległość (e-learning on line, distance learning).
19 Ibidem.
suma oszczędności uzyskanych dzięki treningowi – koszty treningukoszty treninguROI (%) = 100
Znaczenie technologii komputerowej... 227
U podstaw tej formy szkoleń leży pojawienie się i rozwój sieci Internet.E-learning jest to „każdy proces dydaktyczny, w którym wykorzystuje się nośni-ki elektroniczne: komputer, CD, obraz telewizyjny, przekaz radiowy itd.”20 Naj-częściej stosuje się następujące modele szkolenia na odległość: ten sam czas, tosamo miejsce – przekaz wiedzy odbywa się w jednym czasie i miejscu (wyma-gana jest tu obecność zarówno trenera, jak i odbywających szkolenie); ten samczas, ale różne miejsca – proces szkolenia przebiega w tym samym czasie, alenie wymagana jest obecność kursantów w tym samym miejscu (odbywają szko-lenie za pomocą mediów transmisyjnych, np. łączy ISDN); różne czasy, to samomiejsce – szkolenie odbywa się w specjalnym ośrodku szkoleniowym (np.w siedzibie firmy), zaś pracownicy mają dostęp do materiałów poprzez sieć lo-kalną LAN; różne czasy, różne miejsca – uczestnicy kursu mogą go odbyćw dowolnym czasie i miejscu (wykorzystywane są tu wszelkie dostępne możli-wości sieci Internet).
W praktyce nauczania (szkolenia) na odległość wykorzystuje się dwa mode-le: synchroniczny (określony jest tu wyraźnie czas trwania kursu), bardziej zbli-żony do tradycyjnego, oraz asynchroniczny (ukierunkowany na materiały zawar-te na CD-ROM-ach, pocztę elektroniczną, listy dyskusyjne oraz multimedia).Obecnie obserwuje się tendencje do łączenia obu modeli.
W zrozumieniu pojęcia e-learningu pomogą przykłady nauczania elektro-nicznego, wśród których znaleźć można21:
– typowe kursy e-learningowe, pozwalające na indywidualną pracę z mate-riałem szkoleniowym według zaprojektowanych reguł nawigacyjnych, dostar-czane zarówno przez sieć komputerową, jak i na płytach kompaktowych,
– internetowe wykłady dostarczane zarówno w trybie synchronicznym przezsieć („na żywo”), jak i asynchronicznym („z opóźnieniem”, „na żądanie”) – alboprzez sieć, albo na płytach kompaktowych,
– szkolenia grupowe prowadzone na odległość z wykorzystaniem środowiskumożliwiających pracę zespołową (konferencje internetowe),
– wideokonferencje realizowane przy wykorzystaniu dedykowanego sprzętulub rozwiązań opartych na typowych stacjach roboczych (komputerach osobi-stych) wyposażonych w kamery internetowe,
– dystrybucję treści (np. poprzez listy e-mailowe) oraz komunikację e-mailową,– wykorzystanie listy dyskusyjnej jako efektywnego forum asynchronicznej
wymiany informacji i wiedzy,– wykorzystanie komunikatorów w celu prowadzenia sprawnej wymiany in-
formacji w trybie synchronicznym,
20 T. Tleluk, IT w firmie, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2004, s. 34.21 M. Hyla, Przewodnik po e-learningu: szkolenia, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005,
s. 20–23.
Michał Kozioł, Marcin Żmigrodzki228
– wykorzystanie różnego rodzaju mechanizmów testujących, zbierającychopinie,
– wykorzystanie telefonu w procesie wsparcia działań szkoleniowych.Szkolenie na odległość ma wiele zalet, lecz nie jest pozbawione również
wad. Zostały one przedstawione w tabeli 1.
Tabela 1. Zalety i wady nauczania na odległość
Zalety Wady– redukcja kosztów realizacji szkoleń– centralizacja procesu nauczania– standaryzacja wiedzy– ułatwiony (wbrew pozorom) kontakt z men-
torem, ekspertem merytorycznym lub tre-nerem
– powtarzalna jakość szkoleń (jeśli szkoleniezostało dobrze przygotowane, jest to dobrajakość)
– łatwość modyfikacji treści i jej natychmia-stowej dystrybucji
– wygoda realizacji szkoleń– kontekstowość, wielowątkowość i indywidu-
alizacja szkoleń– interaktywna i angażująca forma szkolenia– możliwość lepszego wykorzystania zasobów
wiedzy organizacji– możliwość lepszego poznania i zrozumienia
kapitału ludzkiego w organizacji– możliwość dobrego uzupełnienia innych
metod szkoleniowych– środowisko nauczania wolne od sankcji– zmniejszenie fluktuacji wśród pracowników
– dodatkowa, często znaczna inwestycja– duży odsetek osób nie kończy kursów e-lear-
ningowych– opór osób szkolonych wobec pracy z kom-
puterem ma negatywny wpływ na przebiegszkolenia
– brak niezbędnych umiejętności obsługikomputera często utrudnia efektywne szko-lenie
– powtarzalna jakość szkoleń (jeśli szkoleniezostało źle przygotowane, jest to zła jakość)
– atomizacja wiedzy grozi utratą kontekstui lukami w wiedzy
– uzależnienie od dostawcy kursów e-learnin-gowych, jeśli chodzi o program szkolenia
– szkolenie jest powierzchowne, gdyż koncen-truje się na rozwiązaniu problemu, a nie nadogłębnym poznaniu jego istoty
– mała wiarygodność w procesie zdalnej ko-munikacji, możliwość podszycia się podeksperta
– konieczność zaangażowania dużych zaso-bów podczas realizacji procesów e-learnin-gowych (wdrożenie kursów przestaje byćzadaniem wyłącznie działu szkoleń)
– negatywny wpływ na kulturę organizacyjnąpo zastąpieniu szkoleń tradycyjnych kursamie-learningowymi
– wysoki koszt opracowania i konserwacjitreści szkoleniowej
– konieczność adaptacji sieci korporacyjnej dowymagań kursów e-learningowych
Źródło: M. Hyla, Przewodnik…, s. 26.
Należy pamiętać także o zabezpieczeniach zarówno sprzętu, jak i oprogra-mowania szkoleniowego. Powszechnie stosowanym zabezpieczeniem jest hasło,
Znaczenie technologii komputerowej... 229
za pomocą którego system identyfikuje uczestnika – przed wejściem do progra-mu podaje on swój identyfikator (login) oraz hasło (password). Ponadto, w tymprzypadku istnieje problem kontaktów interpersonalnych. Bezpośrednia rozmo-wa ze szkoleniowcem, jak też z innymi uczestnikami kursu może spowodować,że szkolenie będzie ciekawsze. Nawet spontaniczna wymiana myśli i poglądówna poruszane tematy może przyczynić się do weryfikacji zarówno sposobu my-ślenia, jak i wiedzy szkolonego pracownika.
Wyróżnia się tu dwa podstawowe systemy szkoleń: proste i rozbudowane.Podstawą rozbudowanych systemów szkoleniowych są informatyczne systemyzarządzania wiedzą LMS (Learning Management Systems)22. Są one dostępnedla każdego pracownika poprzez przeglądarkę internetową (w formie portalu nazasadzie integracji z firmowym intranetem). Pozwala on rejestrować wszelkie da-ne związane z aktywnością osób szkolonych23, które są wprowadzane do systemuzarówno automatycznie (w przypadku szkolenia za pomocą systemu komputero-wego), jak i ręcznie (w przypadku szkolenia z zastosowaniem tradycyjnych narzę-dzi). Ponadto dostarczają „przekrojowych danych na temat wszystkich działańszkoleniowych przedsiębiorstwa”24. Wykorzystywane są także w celu dystrybu-cji szkoleń e-learningowych w sieci komputerowej, m.in. poprzez: wprowadze-nie materiału w określonym systemie i udostępnienie go osobom szkolonym napodstawie ustalonych kryteriów, dystrybucję treści szkoleniowej, tworzenie do-datkowych materiałów szkoleniowych (np. pytań kontrolnych) itp. Pozwalająrównież (ale tylko w ograniczonym zakresie) na nawiązanie dialogu pomiędzytrenerem a szkolącym się pracownikiem poprzez czat i listy dyskusyjne. Za ichpomocą firma podejmuje decyzje dotyczące rodzaju i tematyki prowadzonychszkoleń, wysokości wydatków na nowe technologie itp. Systemy klasy LMSwspółpracują z innymi systemami o tym samym lub podobnym profilu. Wymie-nić tu można następujące systemy25:
– system zarządzania ludźmi (ZZL) – korzystanie z danych dotyczącychstruktury organizacyjnej i użytkowników systemu,
– system zdalnej współpracy (LCS) – uzupełnienie mechanizmów zdalnejkomunikacji o takie narzędzia, jak tablica wirtualna, konferencje internetowe,
– system planowania zasobów materiałowych (ERP) – wymiana danychzwiązanych z zasobami korporacyjnymi pomiędzy systemami, możliwość rozli-czania kosztów szkoleń,
– system zarządzania relacjami z klientami (CRM) – współpraca w dziedzi-nie szkolenia pracowników związanych ze sprzedażą i obsługą klientów,
22 T. Tleluk, op.cit.23 M. Hyla, Przewodnik…, s. 73.24 Ibidem, s. 75.25 Na podstawie: M. Hyla, Przewodnik…, s. 81.
Michał Kozioł, Marcin Żmigrodzki230
– system zarządzania łańcuchem dostaw (SCM) – współpraca w zakresieszkoleń pracowników nakierowanych na dostawcę.
W tabeli 2 przedstawiono funkcje systemu LMS oraz innych systemów naj-częściej stosowanych w e-learningu.
Decydując się na e-learning firma dokonuje wyboru jego formy. Wyróżniasię tu:
– szkolenie otwarte, w którym wykorzystuje się – opracowane przez nieza-leżną instytucję szkoleniową – gotowe propozycje i treści umieszczane na ogól-nodostępnym serwerze internetowym. Obejmuje tematykę z zakresu wiedzyogólnej. Odbywać się może w systemie ciągłym (brak ograniczeń czasowych,uczestnicy włączają się do kursu poprzez zalogowanie się w sieci) oraz ograni-czonym czasowo (wyraźnie ustalony czas trwania szkolenia);
– szkolenie zewnętrznie zamknięte (dedykowane) – podobnie jak poprzed-nie, organizowane jest przez instytucję szkoleniową spoza firmy. Jednak liczbauczestników jest ograniczona do osób zatrudnionych w przedsiębiorstwie, a nie-kiedy do jednego działu. Tematyka kursu jest uszczegółowiona, dostosowana doaktualnych potrzeb firmy;
– szkolenia wewnętrzne – prowadzone są przez pracowników firmy w sys-temie ciągłym. Dotyczą najczęściej wiadomości, które powinien znać personel,np. przepisy BHP. Ich treść jest umieszczana na wewnętrznym serwerze zakładupracy i dostępna za pomocą firmowego intranetu.
Niezależnie od rodzaju prowadzonego kursu stosuje się taki sam zestaw na-rzędzi, którymi są: wykład podstawowy, narzędzia umożliwiające komunikację,elementy interaktywne, testy sprawdzające, materiały uzupełniające.
Wykład podstawowy to prezentacja materiału szkoleniowego na interneto-wych stronach WWW. Wzbogacany jest on często materiałem graficznym,dźwiękowym, a niekiedy materiałem filmowym. Zazwyczaj uczestnicy kursuwybierają te partie materiału, które ich interesują. Dzieje się to dzięki powiąza-niu podobnych treści poprzez odnośniki (tzw. linki) za pomocą języka html. Jestto najpopularniejszy hipertekstowy język służący do tworzenia witryn interne-towych.
Narzędzia umożliwiające komunikację są bardzo ważne dla sprawnego prze-prowadzenia szkolenia w systemie on line (zarówno z trenerem, jak i pozostałymiuczestnikami). Powszechnie wykorzystywanym narzędziem jest poczta elektro-niczna. Ponadto stosuje się: listy elektroniczne, wirtualne tablice ogłoszeń (służądo wymiany poglądów uczestników szkolenia bez konieczności ich obecnościw danym czasie), fora dyskusyjne, czat (w celu odbycia rozmowy w czasie rze-czywistym z możliwością kontynuacji szkolenia), FAQ (Frequently AskedQuestions, czyli wykaz najczęściej pojawiających się pytań i odpowiedzi na nie)i inne. Niekiedy używa się bardziej rozwiniętej formy, jaką są wideokonferencje.
Znaczenie technologii komputerowej... 231Ta
bela
2. P
orów
nani
e różn
ych
rozw
iązań
e-le
arni
ngow
ych
Wys
zcze
gól-
nien
ie
LMS
(Lea
rnin
gM
anag
emen
tSy
stem
)– sy
stem
zarząd
zani
a sz
ko-
leni
ami
SMS
(Ski
llsM
anag
emen
tSy
stem
)– sy
stem
zarząd
zani
ako
mpe
tenc
jam
i
AS
(Ass
esm
ent
Syst
em)–
syst
emte
stując
y
LCM
S(L
earn
ing
Con
tent
Man
a-ge
men
t Sys
tem
)–sy
stem
zarzą
dza-
nia
treśc
ią sz
ko-
leni
ową
AT
(Aut
horin
gTo
ol)–
narzęd
zie
auto
rski
e
EPSS
(Ele
ctro
nic
Perfo
rman
ceSu
ppor
t Sys
tem
)–
syst
em w
spar
-ci
a na
stan
owis
kupr
acy
LCS
(Liv
e C
om-
mun
icat
ion
Sys-
tem
)– sy
stem
zdal
nej w
spół
-pr
acy
12
34
56
78
Wym
iar
ludz
ielu
dzie
ludz
iew
iedz
aw
iedz
aw
iedz
ako
mun
ikac
jaFu
nkcj
epo
dsta
wow
e–
zarząd
zani
eha
rmon
ogra
-m
ami
– pl
anow
anie
ścieże
k sz
koleń
– za
rząd
zani
eza
soba
mi
– za
rząd
zani
eopła
tam
i– śl
edze
nie
pro-
cesó
w e
duka
-cy
jnyc
h– śl
edze
nie
dzia
-łań
szko
le-
niow
ców
– m
onito
row
anie
zach
owań
osó
bsz
kolo
nych
– ew
iden
cjon
o-w
anie
kos
ztów
– ra
porto
wan
iei a
naliz
y
– za
rząd
zani
em
odel
ami
kom
pete
ncyj
-ny
mi
– an
aliz
a lu
kko
mpe
tenc
yj-
nych
– do
paso
wyw
a-ni
e pr
ogra
mów
szko
leń
do in
-dy
wid
ualn
ych
potrz
eb–
zarząd
zani
ece
rtyfik
acja
mi
i rec
erty
fika-
cjam
i
– sp
orzą
dzan
iete
stów
i ćw
i-cz
eń–
udos
tępn
iani
ein
dyw
idua
lnym
użyt
kow
niko
mlu
b gr
upom
te-
stów
i ćw
iczeń
w si
eci
– zb
iera
nie
wyn
i-kó
w–
anal
izy
wyn
i-kó
w, r
apor
ty
– za
rząd
zani
epr
oces
em z
e-sp
ołow
ej b
u-do
wy
treśc
isz
kole
niow
ej–
zarząd
zani
etreśc
ią sz
kole
-ni
ową
(rep
ozy-
toriu
m tr
eści
)–
zarząd
zani
edy
stry
bucją
treśc
i szk
ole-
niow
ej p
rzez
wie
le m
edió
wi w
wie
lu p
o-st
acia
ch–
udos
tępn
iani
eku
rsów
e-le
ar-
ning
owyc
hpr
zez
sieć
– ni
esko
mpl
iko-
wan
a bu
dow
aku
rsów
e-le
ar-
ning
owyc
ho
spec
yfic
e ob
-sł
ugiw
anej
prze
z da
nero
zwią
zani
e(„
typo
wy”
kur
se-
lear
ning
owy,
sym
ulac
ja, ć
wi-
czen
ia it
p.)
– w
prow
adze
nie
kurs
ów w
for-
mat
ach
pozw
a-la
jący
ch n
a ic
hw
ykor
zyst
anie
w sp
osób
pożą-
dany
prz
ez o
r-ga
niza
cję
(CD
,in
trane
t, śr
odo-
wis
koe-
lear
-ni
ngow
e, p
a-pi
er, i
nne)
– za
rząd
zani
ere
pozy
toriu
mw
iedz
y–
opis
ywan
iem
etad
anym
itreśc
i szk
ole-
niow
ej–
udos
tępn
ieni
ew
ydaj
nych
me-
chan
izm
ówpr
zesz
ukiw
ania
– ud
ostę
pnie
nie
niez
będn
ych
doro
zwią
zani
apr
oble
mów
frag
men
tów
zaso
bów
szko
-le
niow
ych
w m
odel
uju
stin
time
– zd
alna
wsp
ół-
prac
a na
wsp
ólny
mek
rani
e ko
mpu
-te
ra–
prez
enta
cje
naod
legł
ość
(rów
-ni
eż d
la d
użyc
hgr
up o
dbio
r-có
w)
– ko
mun
ikac
jaau
diow
izua
lna
– sy
nchr
onic
zna
inte
rakc
ja z
esł
ucha
czam
i(a
nkie
ty, o
pi-
nie,
ćw
icze
nia
„na ży
wo”
)–
ucze
stni
ctw
ow
pro
cesi
ee-
lear
ning
o-w
ym (k
ursy
sync
hron
iczn
e)
cd. t
abel
i 2
12
34
56
78
Funk
cje
uzup
ełni
ając
e–
porta
lesz
kole
-ni
owe
– de
le-
gow
anie
upr
aw-
nień
do
wpł
y-w
ania
na
indy
wid
ualn
epr
oces
y sz
koleń
– ud
ostę
pnia
nie
kurs
ówe-
lear
-ni
ngow
ych
prze
z si
eć–
kom
unik
acja
mię
dzy
osob
a-m
i szk
olon
ymi
oraz
międz
yos
obą
szko
loną
a sz
kolący
m
– ud
ostę
pnie
nie
narzęd
zi d
osa
mod
ziel
nego
znaj
dow
ania
luk
kom
pete
n-cy
jnyc
h–
prze
kaza
nie
prac
owni
kow
ipr
awa
doks
ztał
tow
ania
wła
snej
kar
iery
prze
z w
ybór
met
ody
uzu-
pełn
iani
a lu
kko
mpe
tenc
yj-
nych
– fu
nkcj
e um
oż-
liwia
jące
prz
e-pr
owad
zani
ean
kiet
i ba
da-
nia
opin
ii
– pr
zypi
syw
anie
treśc
i ele
ktro
-ni
czne
j do
użyt
kow
nikó
wsy
stem
u– śl
edze
nie
po-
stęp
ów w
za-
kres
ie k
ursó
wre
aliz
owan
ych
drogą
elek
tro-
nicz
ną
––
opra
cow
ywan
iera
portó
w n
ate
mat
wyk
o-rz
ysta
nia
zaso
-bó
w tr
eści
– za
rząd
zani
epr
oces
ami m
a-ją
cym
i mie
jsce
prze
d in
tera
k-cją
na o
dle-
głość
oraz
po
niej
(rej
estra
-cj
a, p
odsu
mo-
wyw
anie
wyn
ików
, pla
-no
wan
ie k
olej
-ny
ch d
ział
ań)
Gru
pado
celo
wa
(ben
efic
jent
)ro
zwią
zani
a
– dz
iał k
adr,
dział
szko
leń
– pe
rson
el k
ie-
row
nicz
y śr
ed-
nieg
o i w
yż-
szeg
o sz
czeb
lazy
skując
ym
oż-
liwość
zdob
y-ci
a da
nych
słu-
żący
ch d
oop
erac
yjne
goi s
trate
gicz
nego
zarząd
zani
a or
-ga
niza
cją
– dz
iał k
adr,
dział
szko
leń
– pe
rson
el k
ie-
row
nicz
y śr
ed-
nieg
o i w
yż-
szeg
o sz
czeb
lazy
skując
y m
oż-
liwość
zdob
y-ci
a da
nych
słu-
żący
ch d
oop
erac
yjne
goi s
trate
gicz
nego
zarząd
zani
a or
-ga
niza
cją
– dz
iał s
zkol
eń–
pers
onel
kie
-ro
wni
czy śr
ed-
nieg
o sz
czeb
lazy
skując
y m
oż-
liwość
zdob
y-ci
a da
nych
słu-
żący
ch d
oop
erac
yjne
go i
stra
tegi
czne
goza
rząd
zani
a or
-ga
niza
cją
– dz
iał s
zkoleń
,w
ewnę
trzny
PR, d
ział
ko-
mun
ikac
ji w
e-wnę
trzne
j,dz
iał o
dpow
ie-
dzia
lny
za k
a-nały
sprz
edaż
y,dz
iał m
arke
-tin
gu
– ek
sper
ci m
ery-
tory
czni
zaa
n-gażo
wan
iw
pro
ces b
u-do
wy
kurs
ówe-
lear
ning
owyc
h
– dz
iał (
osob
a)od
pow
iedz
ial-
ny z
a za
rzą-
dzan
ie w
iedzą
– dz
iał (
osob
a)od
pow
iedz
ial-
ny z
a ef
ekty
w-
ność
i pr
oduk
-ty
wność
działań
w o
kre-
ślon
ej d
zie-
dzin
ie
– dz
iał s
zkol
eń,
wew
nętrz
nyPR
, dzi
ał k
o-m
unik
acji
we-
wnę
trzne
j,dz
iał o
dpow
ie-
dzia
lny
za k
a-nały
sprz
edaż
y,dz
iał o
bsłu
gikl
ient
a
Źródło
: M. H
yla,
Wym
iary
e-le
arni
ng–
czyl
i gdz
ie sz
ukać
wła
sneg
o ja
w sp
ektr
um te
chno
logi
i, „Z
arzą
dzan
ie i
Roz
wój
” 20
03, n
r 12.
Michał Kozioł, Marcin Żmigrodzki232
Znaczenie technologii komputerowej... 233
Rozmowa odbywa się najczęściej z trenerem. Ustala on czas rozpoczęcia, jakrównież czas trwania rozmowy. Może się ona odbywać na kanale ogólnym lubw wydzielonym dla dwóch uczestników paśmie (zwanym privem).
Elementy interaktywne są to dodatkowe elementy uatrakcyjniające szkole-nie. Wykorzystuje się głównie symulacje odwzorowujące rzeczywistość oraz grykomputerowe.
Testy sprawdzające służą do sprawdzenia, na ile uczestnicy przyswoili sobiedany materiał. Polegają na zaznaczeniu zazwyczaj jednej prawidłowej odpowie-dzi. Występują tu dwie możliwości sprawdzenia: przez instruktora (po uprzed-nim przysłaniu mu wyników) oraz przez system komputerowy. Ponadto reje-strowany jest czas rozwiązywania testu przez pojedynczego uczestnika.
Materiały uzupełniające to dodatkowe materiały przeznaczone dla tychuczestników, którzy chcą poszerzyć swoją wiedzę, np. wykaz fachowych termi-nów, przykłady praktycznego zastosowania prezentowanego materiału (casestudies) itp. Ponadto zamieszcza się wykaz odnośników do innych witryn o po-dobnej tematyce.
Przedsiębiorstwa i inne instytucje stosujące tę formę szkolenia wykorzystująnastępujące systemy szkolenia: 1) oparte na tekście (przesyłanie informacji zapomocą poczty elektronicznej, tekstowe konferencje z wykorzystaniem IRC, listnewsowych, list dyskusyjnych, elektronicznych tablic ogłoszeniowych, tekstowestrony WWW – zarówno dynamiczne, które mogą być w pewnym zakresie zmie-niane przez uczestników szkolenia, jak i statyczne, tj. bez możliwości zmian);2) oparte na przekazie głosu, które wymagają dodatkowego wyposażenia sprzętukomputerowego w kartę dźwiękową oraz zestawu do przekazu i odbioru dźwię-ku, tj. słuchawki, mikrofon, głośniki, odpowiedni program pozwalający na zmianęgłosu z analogowego na cyfrowy (zakodowany) i jego przekaz do odbiorcy. Wy-różniamy tu systemy: audiokonferencyjne, audiograficzne, strony WWW opartena systemach audio, oferujące wymianę informacji z wykorzystaniem dwukie-runkowej komunikacji (fullduplex) dźwiękowej i wizyjnej jednocześnie (two--way voice and video) bądź dwukierunkowej komunikacji dźwiękowej i wizyjnejw jedną stronę (two-way voice and one-way video)26; 3) oparte na multimedial-nych stronach WWW (wykorzystujące architekturę klient–serwer, gdzie klien-tem jest pracownik odbywający szkolenie, serwerem zaś program szkoleniowyopracowany i umieszczony w Internecie przez instruktora).
Szkolenia na odległość z wykorzystaniem nowych technologii cieszą się po-pularnością szczególnie w krajach Europy Zachodniej (zwłaszcza w Skandyna-wii i krajach Beneluksu), a także w Stanach Zjednoczonych, Kanadzie i Austra-lii. Wśród krajów Europy Środkowej i Wschodniej szybki rozwój tej formyszkoleń obserwuje się w Estonii.
26 Z.E. Zieliński, op.cit., s. 128.
Michał Kozioł, Marcin Żmigrodzki234
4. Zakończenie
Liczne i różnorodne informatyczne narzędzia wspierania procesu uczenia sięwydatnie wzbogacają systemy szkolenia i doskonalenia zawodowego pracowni-ków o nowe formy; przyczyniają się również do doskonalenia już istniejącychform pod kątem ich skuteczności i ekonomicznej efektywności. Można zatemmówić o dwóch podsystemach w ramach systemu szkolenia pracowników.Pierwszy, określany mianem podsystemu referencyjnego, obejmuje elementymerytoryczne immanentnie z nim związane27; drugi natomiast to podsystem in-formatyczny – wspierający go. Proces szkolenia systematycznego, jak każdyproces zachodzący w organizacji, powinien przebiegać w sposób planowy, upo-rządkowany. Proponuje się więc, aby proces ten uzupełnić o kolejny, szósty etap:projektowanie systemów informatycznych dla zarządzania szkoleniami. Systemyreferencyjne są podstawą projektowania systemów informatycznych, któreprzedstawiają technologię komputerową (rozwiązania sprzętowo-programowe),dostosowaną do specyfiki systemów referencyjnych. Są to więc dwie sfery pro-jektowania, które muszą być ściśle ze sobą powiązane, ale mają przy tym własnąodrębną metodykę28.
Jak wspomniano, rozwój nowych technologii wymusił liczne zmiany w za-kresie szkolenia pracowników. To dzięki Internetowi szkolenie staje się corazpopularniejsze. Można wyszkolić większą liczbę pracowników. Mogą oni za-równo wykonywać swoje obowiązki, jak i poszerzać swoją wiedzę. Szkoleniazyskują coraz większą popularność w krajach zachodnich, zwłaszcza w Skandy-nawii. Nie eliminują jednak tradycyjnych form szkolenia personelu.
W Polsce obserwuje się wzrost zastosowania technologii komputerowej i te-lekomunikacyjnej w szkoleniu pracowników. Jednak jest to zjawisko niewielkiew porównaniu ze wspomnianymi państwami. Powodem tego stanu rzeczy sąliczne bariery ekonomiczne i prawne. Ponadto obserwuje się brak należytegowykształcenia pracowników w dziedzinie informatyki, a nawet brak rozeznaniai świadomości możliwości zastosowania tych technologii. Istnieją również barie-ry o charakterze finansowym, takie jak zbyt drogi sprzęt komputerowy, wysokiekoszty połączeń internetowych itp. Wiele przedsiębiorstw ma przestarzały sprzętkomputerowy, a spora część nawet go nie posiada. Sytuacja ta jednak ulega po-prawie.
27 Elementy te zawarte w poszczególnych etapach procesu szkolenia scharakteryzowanow punkcie 2 artykułu.
28 A. Stabryła, Organizacja procesów informacyjnych dla potrzeb zarządzania firmą [w:] Za-rządzanie sektorem publicznym i prywatnym w społeczeństwie informacyjnym, pod red. L. Kozioła,Wydawnictwo MWSE w Tarnowie, Tarnów 2005, s. 238.
Znaczenie technologii komputerowej... 235
Na zakończenie warto podkreślić, że znaczna część firm i instytucji nie re-alizuje procesu szkolenia i rozwoju pracowników w sposób systemowy i profe-sjonalny. Zwłaszcza identyfikacja potrzeb szkoleniowych i ocena ich efektywno-ści sprawia im trudności, a więc pierwszy i ostatni etap szkolenia jest słaborealizowany.
Literatura
Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.Bramley P., Ocena efektywności szkoleń, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001.Davenport T.H., Human Capital, Jassy-Bass, San Francisco 1999.Eraut M.J., Alderton G., Cenker P., Development of Knowledge and Skills in Employment,
Economic and Social Research Counsil, London 1998.Fuente A. de la, Ciccione A., Human Capital in a Global and Knowledge-based Economy. Final
Report, Instituto de Analisis Economico (CSIC), Universitat Pompeu Fabra, 2002.Hyla M., Przewodnik po e-learningu: szkolenia, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.Hyla M., Wymiary e-learning – czyli gdzie szukać własnego ja w spektrum technologii, „Zarzą-
dzanie i Rozwój” 2003, nr 12.Kapitał ludzki a konkurencyjność przedsiębiorstw, pod red. M. Rybak, Poltext, Warszawa 2003.Kubiak M.J., Wirtualna edukacja, Wydawnictwo Mikrom, Warszawa 2000.Maciejowski T., Firma w Internecie. Budowanie przewagi konkurencyjnej, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków 2004.Rae L., Efektywne szkolenie – techniki doskonalenia umiejętności trenerskich, Oficyna Ekono-
miczna, Kraków 2006.Rae L., Planowanie i projektowanie szkoleń, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1999.Rozwój personelu, pod red. A. Szałkowskiego, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 2002.Sidor-Rządkowska M., Zarządzanie personelem w małej firmie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków
2004.Stabryła A., Organizacja procesów informacyjnych dla potrzeb zarządzania firmą [w:] Zarządza-
nie sektorem publicznym i prywatnym w społeczeństwie informacyjnym, pod red. L. Kozioła,Wydawnictwo MWSE w Tarnowie, Tarnów 2005.
Ściborek Z., Inwestowanie w personel, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2006.Tleluk T., IT w firmie, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2004.Woźniak M.G., Wzrost gospodarczy. Podstawy teoretyczne, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kra-
ków 2004.Zieliński Z.E., Nauczanie na odległość jako metoda zdobywania wiedzy, Zeszyty Naukowe AE
w Krakowie, Kraków 2004, nr 641.
The Role of Computer Technologies in Increasing the Effectiveness of EmployeeProfessional Training
The paper presents the basic aspects of employee trainings, with special attention given tocontinuous learning resulting from the formalised training process. It discusses the particular phasesof the process and describes IT tools supporting employee trainings (particularly e-learning) includ-ing data base management systems, internet services, the Learning Management System (LMS),
Michał Kozioł, Marcin Żmigrodzki236
the Sills Management System (SMS), the Assessment System (AS), the Learning Content Manage-ment System (LCMS), the AT (Authoring Tool), the Electronic Performance Support System(EPSS), and the Live Communication System (LCS). The paper proposes considering the nextphase of systematic trainings – designing IT systems for trainings management purposes.
Michał Kozioł – asystent w Zakładzie Informatyki Katedry Informatyki na Wydziale ZarządzaniaAkademii Ekonomicznej w Krakowie. Studia wyższe ukończył na tej uczelni w 2002 r., uzyskująctytuł magistra.
Zainteresowania naukowo-badawcze: zarządzanie informacjami.
Kontakt: Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Wydział Zarządzania, Katedra Informatyki, ul. Rako-wicka 27, 31-510 Kraków, tel.: 0-12 293-57-75, fax: 0-12 293-50-47, e-mail: [email protected].
Marcin Żmigrodzki – asystent w Katedrze Turystyki i Rekreacji na Wydziale Zarządzania i TurystykiMałopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie. Studia wyższe ukończył na UniwersytecieJagiellońskim w 2004 r., uzyskując tytuł magistra.
Kontakt: Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie, Katedra Turystyki i Rekreacji,ul. Szeroka 9, 33-100 Tarnów, tel.: 0-14 621-28-07 w. 28, fax: 0-14 622-43-14, e-mail: [email protected].