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zu einem erfolgreichen Beschwerdemanagement
Wolfram M. Walter
• Nur 4% aller Kunden beschweren sich.
• Gute Erfahrungen werden bis 5-8 Mal kommuniziert, schlechte Erfahrungen 12-15 Mal.
• Nicht jeder zufriedene Kunde ist ein treuer Kunde.
• Es ist 5 Mal teurer einen neuen Kunden zu gewinnen als einen bestehenden Kunden zu halten.
• Eine hohe Kundenzufriedenheit sorgt für eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit.
• Nicht ein Beschwerdemanagement kostet Geld sondern ein Nicht-Beschwerdemanagement kostet Geld.
• Eine Beschwerde ist immer eine Chance und nie ein Risiko.
• Ein Rückgang der Beschwerden bedeutet keine Erhöhung der Kundenzufriedenheit.
3
4
Stufe 1: Definieren Sie, was eine Beschwerde ist
Stufe 2: Beschwerdemanagement beginnt im Kopf
Stufe 3: Dokumentieren Sie die beteiligten Prozesse
Stufe 4: Stimmen Sie interne Service-Level-Agreements ab
Stufe 5: Legen Sie das Berichtswesen fest
Stufe 6: Etablieren Sie einen KVP-Prozess (Kontinuierliche Verbesserungen)
Stufe 7: Sorgen Sie für eine Beschwerdestimulation
6
Stufe 1: Definieren Sie, was eine Beschwerde ist
EW = Erwartungshaltung
EG = Erfüllungsgrad
EG – EW > 0 -> Begeisterung
EG – EW = 0 -> Zufriedenheit
EG – EW < 0 -> Unzufriedenheit
= die kommunizierte Differenz zwischen Erwartungshaltung und
Erfüllungsgrad.
Eine Beschwerde ist �
Ein Kunde beschwert sich, wenn seine subjektive Erwartungshaltung nicht erfüllt wird.
Zufriedenheitsgrad
Dienstleistung
Erwartungshaltung
k
u
e
b
u = Unzufriedenheitsgrad
e = Erfüllung der Erwartungshaltung
b = Kundenbegeisterung
k = Zusatzkosten
Alles was über eine Erfüllung hinaus geht, kostet Geld und wird nur bedingt wahrgenommen.
Eine Differenzierung in Reklamation, Beschwerde, Unmuts-äußerung, Regress-ansprüche,
Wiederherstellung in der vorherigen Stand oder Abnahmeverweigerung hat etwas mit der juristischen
Bewertung und Auswirkung zu tun.
Aus Sicht des Kunden hat eine Differenzierung im ersten Schritt keine Relevanz. (Ggf. bei
Regressforderungen)
Der Kunde möchte, dass sein Anliegen schnell, vollständig, verständlich und richtig bearbeitet wird.
Wird eine Beschwerde schnell bearbeitet, ist der Kunde auch wieder schnell zufrieden.
Beschwerdelevel
Zeitachse
Wird eine Beschwerde schnell bearbeitet, ist der Kunde auch wieder schnell zufrieden.
Hört der Kunde nichts von der Bearbeitung und muss er einmal nachfassen, steigt der Ärger kurz, wandelt sich aber in einem überschaubaren Zeitraum in Zufriedenheit.
Beschwerdelevel
Zeitachse
Wird eine Beschwerde schnell bearbeitet, ist der Kunde auch wieder schnell zufrieden.
Hört der Kunde nichts von der Bearbeitung und muss er einmal nachfassen, steigt der Ärger kurz, wandelt sich aber in einem überschaubaren Zeitraum in Zufriedenheit.
Muss der Kunde häufiger nachfassen, addiert sich der Ärger. Selbst wenn dann die Beschwerde schnell bearbeitet wird, wirkt die Unzufriedenheit noch lange nach.
Beschwerdelevel
Zeitachse
13
14
15
16
Frage:„In welcher Reihenfolge sollten Beschwerden bearbeitet werden?“
Gegenfrage:„Wie lang ist ein Strick?“
Antwort:„Das kommt darauf an!“
Gegenantwort:„Jetzt kennst du die Reihenfolge!“
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Das Prioritätsprinzip:
• FIFO (first in, first out)
• LIFO (last in, first out)
• Umfang
• Komplexität
• Gefahr im Verzug
• Vorstands / GF-Beschwerde
18
Kunde
Sachbearbeiter
19
Sekretariat
Vorstand
Abteilungsleiter
Teamleiter
Kunde
Sachbearbeiter
20
Sekretariat
Vorstand
Abteilungsleiter
Teamleiter
Kunde
Sachbearbeiter
21
Sekretariat
Vorstand
Abteilungsleiter
Teamleiter
Kunde
Sachbearbeiter
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Es gibt unterschiedliche Sichtweise, wie viele Beschwerdegründe erfasst und dokumentiert werden sollen.
Je granularer Sie dokumentieren, desto komplexer ist die Zuordnung.
Am Ende werden es klassisch die „BIG 5“ sein, die 80% der Beschwerden ausmachen.
Aus diesem Grund reichen 12 Gründe aus.
23
Wenn Sie Prozesse digitalisieren, achten Sie darauf, dass die Kunden und besonders die Beschwerdeführer in der verbalen und persönlichen Kundeninteraktion die Behand-lung bekommen, die ihr Unternehmen (Unternehmenskultur) auszeichnet.
Menschen …
… arbeiten zeitlich begrenzt… werden krank… führen die Gespräche unterschiedlich… sind mal besser, mal schlechter drauf… halten nicht immer an die Standards… lassen sich auch mal ablenken… bringen Empathie und Wärme rüber
… können authentisch wertschätzen
Maschinen …
… arbeiten zeitlich unbegrenzt… werden nie krank… führen die Gespräche standardisiert… leisten konstant… halten sich an die Standards… bleiben konsequent beim Thema
24
Basis für alle weiteren Stufen ist ein gemeinsames Verständnis, was eine Beschwerde ist. Das erspart viele Diskussionen.
Wenn Sie Vorstands-/ Geschäftsführerbeschwerden priorisiert bearbeiten, haben Sie mehr Arbeit mit dem Berichtswesen als mit der Bearbeitung.
Dokumentieren Sie nur so viele Gründe, dass die BIG-5 erkennbar sind.
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Stufe 2: Beschwerdemanagement beginnt im Kopf
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„Kunden sind immer wunderbar, wunderbar unzufrieden, selbst wenn sie berichten glücklich zu sein
und das Geschäft großartig läuft. Selbst wenn sie es noch nicht wissen, wollen Kunden etwas Besseres
- und dein Verlangen, den Kunden glücklich zu machen wird dich antreiben, etwas in ihrem Namen zu
erfinden“.
Jeff Bezos, Gründer von AMAZON
27
Der Begriff „Beschwerde“ ist häufig mit negativen Gefühlen verbunden.
Die Gründe dafür sind vielfältig:
- Man fühlt sich persönlich angegriffen.
- Die verbale Auseinandersetzung eskaliert häufig und fördert die Aggression.
- Eine schriftliche Beschwerde sorgt zunächst für Verärgerung, weil man nur reagieren
kann.
- Einmal auf der emotionalen Ebene angelangt fällt es schwer, wieder auf die Sachebene
zu kommen.
Bei Überraschung und Schock kommt es zu einer erhöhtenAusschüttung des Stresshormons Cortisol.
1. Phase: Schockphase
Die erste Phase heißt Schockphase und folgt auf die akute Einwirkung des Stressors. Man spürt körperlichen Veränderungen in Form von Blutunterdruck, Körpertemperaturabsenkung, usw.
2. Phase: Widerstandsphase
Die zweite Phase wird als Widerstandsphase bezeichnet. Hierbei wird Adrenalin frei, welches Glucose und freie Fettsäuren aus den Energiespeichern der Leber, der Muskulatur und des Fettgewebes freisetzt. Es kommt zu einer Stimulation der Herztätigkeit und der Atmung.
3. Phase: Erschöpfungsphase
In der dritten Phase wirken die Stressoren unvermindert stark ein, irgendwann kommt es zur Erschöpfungsphase.
30
Wenn wir uns mit Beschwerden beschäftigen, sollten wir nicht primär an Organisations-strukturen und Eskalationsstufen denken sondern an uns selber.
Beschwerdemanagement beginnt im Kopf. Damit wir uns persönlich schützen, sollten wir Beschwerden als das nehmen, was sie sind:
Ein Anliegen unserer Kunden!
33
34
Beschwerdemanagement ist keine Chefsache sondern geht alle an!
35
Falsche Konto-Informationen
Sehr geehrte Damen und Herren,
der von Ihnen gemeldeten Konto-
Informationen sind leider falsch.
Bitte korrigieren Sie diese zeitnah
und senden Sie mir neue Konto-
Informationen zu.
Für die Bearbeitung recht
herzlichen Dank.
Bearbeitung durch das Back-Office
36
Beschwerde: Falsche Konto-
Informationen
Sehr geehrte Damen und Herren,
Sie scheinen nicht in der Lage zu sein,
die richtigen Konto-Informationen zu
erfassen. Vermutlich arbeiten bei
Ihnen nur Idioten.
Ich erwarte, dass Sie die Konto-
Informationen unverzüglich korri-
gieren und mir schnellstens eine neue
Version zusenden.
Sollte ich in 5 Tagen kein neues
Schreiben bekommen haben,
informiere ich die Geschäftsleitung
und die Presse.
Hochachtungsvoll
Bearbeitung durch die Beschwerdeabteilung
Falsche Konto-Informationen
Sehr geehrte Damen und Herren,
der von Ihnen gemeldeten Konto-
Informationen sind leider falsch.
Bitte korrigieren Sie diese zeitnah
und senden Sie mir neue Konto-
Informationen zu.
Für die Bearbeitung recht
herzlichen Dank.
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Die wichtigste Unternehmens-Ressource im Umgang mit Beschwerden sind Sie als Mensch.
Nehmen Sie Beschwerden daher nicht persönlich und schützen Sie sich vor sich selber.
Jeder, der eine Beschwerde entgegennimmt, ist zunächst dafür verantwortlich und repräsentiert das Anliegen des Kunden.
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Stufe 3: Dokumentieren Sie die beteiligten Prozesse
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Vermeiden Sie bei dem Aufbau eines Beschwerdemanagements eine Diskussion über Werkzeuge. Im Zweifel funktioniert eine Dokumentation handschriftlich auf einem Blatt Papier.
Wichtiger ist eine Klarheit, WAS dokumentiert werden soll.
Die Grundregel lautet: So wenig wie möglich und so detailliert wie nötig.
Genauso wichtig wie die Inhalte ist die Organisation bzw. die Lenkung der Dokumente: wer erstellt, wer
prüft, wer gibt frei und wie wird verteilt.
Wenn Sie etwas dokumentieren sollen, fragen Sie: „Wofür ist das Ergebnis?
40
Arbeitsablaufbeschreibungen (AAB)
Verfahrensanweisungen (VAW)
Schnittstellen
-Definitionen
Prozess-
Landkarte
Rollen und
Verantwortungen
Gehen Sie TOP DOWN vor:
Seite
41
Organisationseinheit
lfd
. N
um
mer
VAW-Nr.
Tätigkeiten: = Regulärer Ablauf = Alternativer Ablauf
Abrechnungs-/Zahlungsmgmt.
Tarife Stammdaten
Techn. Steuerung/Fulfillment
Call Center Essen
Stadtwerk/Auftraggeber
Kunde
Transportzeit
Ø Liegezeit
Bearbeitugszeit pro
Abrechnung
Medium
1Kundendaten in elektronisches Formular eingeben und an Auftraggeber verschicken
�0,09938123
Word/Siebel
2 Rückmeldung einpflegen � 0,09938123Siebel CRM
3 Änderungen in Siebel scannen � 0,09938123Siebel CRM
4 ggf. Rechnungsdaten in SAP einpflegen � 0,09938123SAP IS-U
5 Rechnungsdruck anstoßen �0,09938123
SAP-IS-U
6 Aktivität in CRM-System einpflegen � 0,09938123Siebel CRM
7 B1120Kunde wünscht
Zwischenabrechnung � 0,00000000
8 B1120Zwischenabrechnung bzw. Zwischenergebnis vorbereiten � 0,00084923
SAP IS-U
9 B1120 Ablesung vorbereiten � 0,00084923SAP IS-U
10 B1120 evtl. Ablesung durchführen � 0,00000000
11 B1120 evtl. Ableseergebnisse erfassen � 0,00084923SAP IS-U
12 B1120 Zwischenabrechnung anstoßen � 0,00084923SAP IS-U
13 B1150Kunde informiert über
Um/Ein/Auszug, wechselt den
Versorgers oder verstirbt�
2,17861662
14 B1150 evtl. Zählerstand ablesen � 0,00000000
15 B1150Daten zusammenstellen und für Bewertung aufbereiten � 0,00000000
16 B1150ggf. abrechnungsrelevante Änderungen in Preisen, Steuern etc. abgrenzen � 0,00000000
17 B1150 abzurechnende Mengen ermitteln � 0,00000000
Prozeßmatrix
Geschäftsprozess: Tarifkundenabrechnung Strom/Gas/Wasser/Abwasser (Basispaket)
Durchlaufzeit
Transport-
und Liegezei-
ten elevant?
neuer
Input
neuer
Input
Zahlungsbeleg
von der Bank
Daten werden im
Zahlstapel erfaßtRückfragen bei
der Bank
Buchen Fehlbuchung
Nacharbeiten
Ende
Vollständig ?
Ja
Nein
Buchung OK ?Buchungskorektur
erforderlich/angewiesen
Ja
Nein
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Legen Sie Rollen und Verantwortungen eindeutig und schriftlich fest.
Dabei kommt es nicht auf die Hierarchie sondern auf die Fähigkeiten an.
Formulieren Sie innerhalb der Prozessbeschreibung die Erwartungshaltung an den Rolleninhaber.
43
Legen Sie anhand von Checklisten fest, welche Informationen weitergegeben werden müssen, damit die Beschwerde möglichst ohne Prozessbruch bearbeitet werden kann.
Muss der Kunde auf die Beantwortung seiner Beschwerde lange warten, liegt es häufig nicht an der zu langen Bearbeitungszeit sondern an Zeitfressern:
Zeitfresser
aufgrund von
Rückfragen, weil
Informationen
fehlen
Zeitfresser, weil
Verantwortungen
unklar
Zeitfresser, weil
es keine Prioritäten-
steuerung gibt
Zeitfresser, weil
es keine Urlaubs-
vertretung gibt
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Dokumentieren Sie so viel, dass Klarheit besteht.
Schreiben Sie nur so viel auf, wie Sie auch bereit sind, zu lesen.
Legen Sie Rollen und Verantwortungen schriftlich fest.
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Stufe 4: Stimmen Sie interne Service Level Agreements ab
• die "Schwarze Loch" - Abteilung
• die "Bumerang"- Abteilung
• die "Ich habe dich erwischt" - Abteilung
• die "Negativ" - Abteilung
• die "Papierproduktion“ - Abteilung
• die „Mit Euch macht es Spaß“ - Abteilung
Verhaltensweisen von Abteilungen
Seite 46
Seite 47
Häufig liegen Beschwerden „irgendwo“ in der Organisation, weil nicht transparent ist, wie der aktuelle Bearbeitungsstand aussieht bzw. wer sich darum kümmert.
Interne Vereinbarungen zwischen den beteiligten Abteilungen sorgen dafür, dass der Bearbeitungsprozess nicht stockt.
Die Vereinbarungen beziehen sich auf
- Art der Eingangsparameter
- Reaktionsgeschwindigkeit
- Bearbeitungsgeschwindigkeit
- Erwartetes Ergebnis
SLAs regeln die Vertragsbeziehungen
zwischen der Organisation und dem
Dienstleister oder Fachbereich gegenüber
dem Markt bzw. Kunden.
OLAs *) regeln die internen Kunden-
Lieferanten-Beziehungen und
untermauern die SLAs.
Sowohl bei SLAs als auch bei OLAs
ist zu klären: Welche Informationen
brauchen nachgelagerte Prozess-
ketten, damit ein Auftrag ohne Rück-
fragen zügig bearbeitet werden kann?
*) OLAs: Operational Level AgreementSeite 48
Markt /
KundeDienstleister /
Fachbereich
AbteilungSLA
OLA
Vertrag
Seite 49
Um Erwartungshaltungen und
Lieferbefähigung auf den Punkt
genau zu verknüpfen, müssen
Schlüsselindikatoren (Key
Performance Indicator = KPI)
definiert werden.
Diese KPI sind die Grundlage für die
Vereinbarungen unterein-ander und
somit auch Bestandteil des
Berichtswesens.
Erwartungshaltungen des Kunden
maximale Verfügbarkeit
geringstmögliche Reaktionszeit
maximale Leistung (Performance),
höchste Zuverlässigkeit
hohes Einfühlungsvermögen
Fehlende KompetenzenBedingt ProzessübersichtHohes Arbeitsvolumen
Nicht alle Informationen vorfügbarEingeschränkte Ressourcen
Lieferbefähigung der Organisation
50
51
52
53
t
54
Beispiele für SLA - / OLA – Vereinbarungen:
- Ein bis 14:00 Uhr erhaltenes Schreiben in der Poststelle wird noch am gleichen Tag dem Fachbereich zur Verfügung gestellt.
- Postrückläufer werden innerhalb von 48 Stunden bearbeitet.
- Eine Beschwerde wird spätestens innerhalb von 4 Werktagen bearbeitet.
- Ist ein Entscheidungsträger einen ganzen Tag nicht zu erreichen, kann der Sachbearbeiter eine Entscheidung im Umfang von xx EUR fällen.
- Unberechtigte Kosten bis zu z.B. 300 EUR dürfen vom Sachbearbeiter zurück erstattet werden.
- Die gesamte Durchlaufzeit einer Beschwerde darf max. 10 Werktage dauern.
55
Stellen Sie die Zusammenarbeit auf eine belastbare, schriftlich formulierte Basis.
Nehmen Sie JEDE betroffenen Abteilungen in Verantwortung.
Überprüfen Sie regelmäßig, ob die SLAs / OLAs eingehalten werden.
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Stufe 5: Legen Sie das Berichtswesen fest
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Ein Berichtswesen hat nur drei Aufgaben:
- Steuern
- Abrechnen
- Vertrauen schaffen
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Steuern
- Anzahl Einheiten (Brief, Telefonate, Beschwerden …) liegen im Eingangskanal- Aktueller Bearbeitungsstand (offen, in Bearbeitung, zurückgestellt, abgeschlossen)- Dispatching der Einheiten nach Skill / Ressourcen- Alter der Einheiten
Abrechnen
- Wie viele Einheiten wurden im Zeitraum X vollständig bearbeitet?
Vertrauen schaffen
- Welche Qualitätsmaßnahmen wurden durchgeführt?- Wie geht man mit Fehlern um?- Wie ist der Informationsfluss sichergestellt?
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Berichtslieferant und Berichtsempfänger müssen ein gemeinsames Verständnis entwickeln, was im Bericht enthalten sein soll.
Je umfangreicher und detaillierter ein Bericht ist, desto weniger wird er gelesen.
Prüfen Sie jeden Parameter, der im Bericht erscheinen soll, ob er zu den drei Berichtsgründen passt (Steuern, Abrechnen, Vertrauen schaffen).Wenn nicht: weglassen!
Das pünktliche Liefern des Berichts ist eine Bringschuld!
Die Berichtsempfänger sollten regelmäßig Feedback geben. Sonst fehlt die Motivation zu berichten.
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Beispiel für einen Beschwerde-Monatsbericht
Anzahl in Summe Anz. Bearbeitet Anz. In Bearbeitung Anz. Offen Ältestes Datum StatusRechnung falsch
Falscher Zählerstand
Gutschriften nicht überwiesen
Kontaktdaten falsch
Unfreundliche Mitabeiter
Unternehmen nicht erreichbar
Schreiben falsch / unvollständig bearbeitet
Abbuchung falsch
".
".
StatusAnzahl Beschwerden
Datum der Beschwerde
Bearbeitete Beschwerden
Offene Beschwerden
Der Status ändert sich im Rahmen der definieren Schwellwerte
61
Binden Sie alle Beteiligten aktiv in das Berichtswesen ein.
Klären Sie bei jedem einzelnen Berichts-Parameter:„Was möchte ich damit machen?“
Geben Sie als Berichtsempfänger regelmäßig Rückmeldung.
62
Stufe 6: Etablieren Sie einen KVP-Prozess
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Berichtung an
das Management
Leistungs-
erbringung
Rückmeldung über
die Leistungserbringung
Auswahl der
zu prüfenden
Fälle
Durchführung
der Analyse und
Bewertung
Reflexion der
Analyseergebnisse
Einleitung der
Nachbesserungen
Motivation,
keine Fehler zu
machen
Vervollständigen
der Leistung
Re-Design
der Prozesse
64
Der DEMING-Kreis*) dient als Grundlage für den KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess)
Do-Phase:Umsetzung der Maßnahme
*) Häufig auch PDCA-Kreis genannt: Plan, Do, Check, Act
Check-Phase:Validierung der Ergebnisse
und Handlungsfelder
Plan-Phase:Planung der Maßnahmen und
Aktivitäten
Act-Phase:Einleitung von Korrekturen
und ggf. Eskalationen
65
Systemisch wirkt sich der KVP auf drei Komponenten aus:
KVP
Auf die Ablauf-Organisation, wenn interne
Prozesse optimiert werden.
Auf das Unternehmen, wenn Kosten
reduziert werden.
Auf den Kunden, wenn Anfragen
schneller und fehlerfreier bedient
werden.
66
Bei Fehlern wird i.d.R. zunächst der Verantwortliche gesucht und nicht besprochen, wie man die Fehler in Zukunft vermeiden kann.
Beim KVP geht es nicht darum , einen Prozess zu 100% zu verbessern sondern 100 Prozesse um jeweils 1%.
Liegt ein Idee vor, dann sollte zeitnah darüber entschieden werden.
Die Ideengeber brauchen häufig keine Geldgeschenke, aber sie brauchen
Wertschätzung und Anerkennung.
Dass der KVP lebt, ist „Chefsache“ und sollte von den Chefs entsprechendgefördert werden (Management Commitment).
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Zeitpunkt derFeststellung
Eine Beschwerde ist immervergangenheitsorientiert!
Der KVP ist immerzukunftsorientiert!
Wo sollte man mehr Energie investieren?
68
Investieren Sie mehr Arbeit in den Verbesserungsprozessals in die „Verantwortungs-Suche“.
Setzen Sie auch schon kleine Verbesserungen um und warten Sie nicht auf den großen Wurf.
Nehmen Sie bei Maßnahmen primär die Sichtweise des Kunden ein und erst an zweiter Stelle die des Unternehmens.
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Stufe 7: Stimulieren Sie Beschwerden
70
Wenn ein Kunde eine Beschwerde hat, muss er diese unverzüglich kommunizieren können.
Machen Sie sichtbar, dass Beschwerden gewünscht werden, z.B. mit einem Beschwerdebutton auf der Internetseite.
Jeder Mitarbeiter im Unternehmen ist dafür zuständig, eine Beschwerde anzunehmen und intern weiterzuleiten.
Beschwerde Bitte 2x klingeln
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Beschwerden
Es handelt sich um eine Collage und ist in der Realität so nicht vorhanden!
72
Wenn Sie möchten, dass der Kunde ihr Unternehmen verlässt, reagieren Sie so:
„Das kann nicht sein …“
„Dafür bin ich nicht zuständig…“
„Das müssen Sie schriftlich machen…“
„Sie sind der Einzige, der das Problem hat …“
„Ihr Beschwerde liegt uns nicht vor …“
„Das waren die von der Buchhaltung …“
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Wenn Sie möchten, dass der Kunde ihr Unternehmen bleibt, reagieren Sie so:
„Recht herzlichen Dank …“
„Dafür entschuldige ich mich…“
„Ich kümmere mich darum…“
„Mal sehen, ob ich spontan etwas für Sie tun kann …“
„Ich versuche einmal, jemanden in der Buchhaltung zu erreichen …“
„Ich kläre das und melde mich zeitnah …“
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Motivieren Sie die Kunden, eine Beschwerde zu schreiben, wenn es dazu einen Anlass gibt.
Machen Sie es dem Kunden einfach, sich zu beschweren. Ein versteckter Hinweis oder ein sehr klein geschriebener Text steigert nur die Verärgerung.
Sollte es ein Beschwerdeformular geben, machen Sie das Ausfüllen so einfach wie möglich.
“Er ist stocksauer! Wir haben sein Bild verkehrt herum aufgehängt.”
Ihre Ansprechpartner
76
Sie haben Fragen zu den Bildungskonzepten der PMD Akademie?
Dann nehmen Sie bitte Kontakt zu uns auf.
Heike Wenzel
Seminarmanagement
Telefon: +49 365 55220-140
Mobil: +49 151 5804 6557
E-Mail: [email protected]
Wolfram M. Walter
GeschäftsführerProfessional Scrum Master
Member of German Speakers Association
Telefon: +49 365 55220-140
Mobil: +49 171 566 1155
E-Mail: [email protected]
PMD Projektmanagement Deutschland Akademie GmbH, Reichsstraße 5, 07545 Gera
[email protected] • www.dms-gruppe.de
https://pmdablog.wordpress.com/ • http://webinare.pmd-akadmie.de
77
78
Die PMD Akademie
Agiles Projektmanagement,
Change-Management
Social Media,
Omni-Channel
Stress- und
Konfliktmanagement
Energiewirtschaftliche
Kompetenz
Kommunikationstraining,
Beschwerdemanagement
Führung 4.0,
Digitalisierung 4.0
Service-Controlling,
Prozessmanagement
Vertriebs- und
Verkaufstraining
Die PMD Akademie live
79
80
Die PMD Akademie im Internet
YouTube
www.pmd-akademie.deXING
Soundcloud
newsletter
Webinare
BLOG
81
Unser Trainerteam
André Engelhardt
Trainer
Markus Dubois
Trainer
Regelindis Reichel
Trainerin
Wolfram M. Walter
Trainer, Berater, Coach
Das sagen unserer Kunden
82
„Das ich das Gelernte in der Praxis bei der Arbeit anwenden kann“
„Lockere und entspannte Art, das Wissen anschaulich vermittelt“
„Es war nichts, dassmir nicht gefallenhat“
83
zuverlässig – innovativ – nachhaltig