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Zukünftige Ergebnisquellen im Retail-Banking
– 15. Handelsblatt Jahrestagung Privatkundengeschäft –
Mainz, 17. März 2010
Kai-Christian Claus
- 2 -
Das Privatkundengeschäft steht unverändert unter Ergebnisdruck – umso wichtiger ist die Ausschöpfung bestehender und neuer „Profit Pools“
- 10 -
These:Die Rezession wird das Privatkundensegment mit ca. € 11 Mrd. belasten
– Auswirkungen der Rezession auf die GuV Retail Deutschland (Mrd. €) –
9,0
JÜ2007
-3,0
Zins-überschuss
-1,0
Provisions-überschuss
-0,5
Personal-kosten
-0,5
Sach-kosten
-6,0
Bewertungs-ergebnis
-2,0
JÜ2010
– Rückblick –
„Kundenpotenzialeerkennen und realisieren“
„Produkte intelligent gestalten und bepreisen“
„Vertriebswege effektiv nutzen und verzahnen“
„Kosten erfolgreich steuern und nachhaltig senken“
Rückblick Handelsblatt Jahrestagung 2009 Perspektiven 2010 / 2011
Quelle: Innovalue
- 3 -
Vier Stellhebel sind aktuell erfolgskritisch, um Ergebnisquellen im Retail-Banking nachhaltig zu heben
– Agenda –
Warum gewinnen einige Banken Kunden hinzu?
Kunden-exzellenz
1
Es gibt bereits alle Produkte - warum bringen sie bei Wettbewerbern bessere Ergebnisse?
Preis-exzellenz
2
Bankvertrieb 3.0 – welchen Beitrag können neuen Medien realistisch leisten?
Vertriebs-exzellenz
3
Vom „Cost Cutting“ zum Kostenmanagement -welche Ansätze sind nachhaltig erfolgreich?
Kosten-exzellenz
4
- 4 -
„Das Geheimnis des Erfolges ist, den Standpunkt des anderen zu verstehen“
Henry Ford
Warum gewinnen einige Banken Kunden hinzu?
Kunden-exzellenz
1
- 5 -
� Prämien / Rabatte
� Kundenkarten
� Preisbündel
Kundenbindung zielt auf die Schaffung erhöhter Wechselbarrieren –integrierte Ansätze sind erforderlich
– Kundenexzellenz: Wesentliche Elemente der Kundenbindung –
IntegrierteKundenbindungsstrategie
� …Produkt Preis
Kommunikation Vertrieb
� Produktveranstaltungen („aktiv anbieten“)
� Individualisierung
� Zusatzleistungen
� Produktexperten
� …
� Regelmäßiger Kundenkontakt
� Beschwerdemanagement
� Kundenveranstaltungen / Events
� Kundenzeitschrift
� …
� Kundenorientierte Filialstandorte
� Kundenfreundliche Öffnungszeiten
� Persönlicher Ansprechpartner
� Verzahnung Vertriebswege
� Preisgarantien
� …
Quelle: Innovalue
- 6 -
Im deutschen Markt sind unterschiedliche strategische Ansätze zur Stärkung von Kundenbindung und -loyalität zu beobachten
– Kundenexzellenz: Kundenbindungsstrategien in der Praxis –
Beispiel Ausgewählte Umsetzungselemente
� Persönliche, individuelle, freundliche Beratung /Betreuung vor Ort in der Filiale
� Kundenbindung durch Service (Herzlichkeit, partner-schaftliches Verhältnis, geringe Wartezeiten etc.)
� Betreuungskontinuität und proaktiver Berateransatz
� Laufende Kundenbefragungen (4 TRI*M-Fragen,filialbezogene Servicefragen etc.), Mystery Shopping
� Kontaktfrequenzmanagement
� Tools, Trainings, Incentivierung
� Beteiligung am jährlichen Unternehmenserfolg
� Volumensabhängiger Rabatt auf das persönlicheGeschäftsvolumen
� Partizipation an der Wertsteigerung des aus demJahresüberschuss gespeisten Fonds
Strategischer Ansatz
„Messen, verstehen undbeeinflussen der
Kundenzufriedenheit“
„Mitgliedereinbindungdurch Dividendenzahlung,VR-MitgliederBonus etc.“
„Aus KundenFans machen“
Quelle: Innovalue, Haspa, UniCredit, VR Bank Kitzingen
- 7 -
„You can't manage what you don't measure“ – erfolgreiche Kundenbindungsprogramme sind quantitativ unterlegt
– Kundenexzellenz: Ansätze zur Messung von Kundenbindung –
Empfehlungswert(Net Promoter Score®)
Kundenzufriedenheit(Customer Satisfaction Index)
TRI*M™(Measure, Manage, Monitor)
“Auf einer Skala von 1-10, wie wahrscheinlichist es, dass Sie unser Unternehmen an einen
Freund oder Kollegen weiterempfehlen?”
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
% Promotoren = NPS
Neutral
% Kritiker-
TRI*M-Instrumente zur Kundenbindung
TRI*M-Index: Schlüsselkennzahl zurErfassung der Qualität der Kundenbeziehung
TRI*M-Typologie: Typologisierung derKunden-beziehungen im Kundenstamm
TRI*M-Grid: Instrument zurMaßnahmenableitung und -priorisierung
TRI*M-Wettbewerbsanalyse: Instrument zumdirekten Vergleich mit Wettbewerbern
� Einfach anzuwenden
� Grundlage für Incentivierung
� Erfolgreicher Einsatz (Allianz, Zurich Financial Services etc.)
� Kriterien jeweils anzupassen
� Hoher Aufwand bei Detaillierung
� Einsatz in unterschiedlichen Ausgestaltungen
� Vielschichtige Perspektive
� Gesamteinführung ist komplex
� Einsatz in unterschiedlicher Form (HypoVereinsbank etc.)
CSI-Index
Beratungs-qualität (27%)
Freundlichkeit undHilfsbereitschaft (10%)
Beschwerde-management (10%)
Schnelligkeit derAuftragsabwicklung (15%)
After-Sales-Betreuung (15%)
Service (45%)
ÜbersichtlichkeitProduktangebot (30%)
VerständlichkeitProduktangebot (30%)
Verfügbarkeit Produkt-informationen (15%)
Klarheit und Einfachheitder Preisstrukturen (25%)
Produkt (25%) Point-of-sale (30%)
BequemlichkeitFiliale (15%)
ÖffnungszeitenFiliale (15%)
ErreichbarkeitFilialstandort (10%)
ErscheinungsbildFiliale (22%)
BenutzerfreundlichkeitOnline-Banking (25%)
Individualität derBeratung (23%)
BenutzerfreundlichkeitSB-Geräte (13%)
Quelle: Innovalue, Satmetrix, TNS Infratest
- 8 -
Es gibt bereits alle Produkte - warum bringen sie bei Wettbewerbern bessere Ergebnisse?
Preis-exzellenz
2
„Nehmen Sie die Menschen, wie sie sind. Andere gibt es nicht“
Konrad Adenauer
- 9 -
Professionelles Preismanagement umfasst drei Säulen:Strategie, Innovationen und Kompetenz
– Preisexzellenz: Implementierung eines „intelligenten“ Pricings –
Säulen„intelligenten“ Pricings
� Festlegung der grundsätzlichen Preisstrategie
� Berücksichtigung der Kunden-, Kosten- und Wettbewerbssicht
� Detaillierung des Preis- und Kon-ditionensystems
Preisstrategie
� Konkretisierung der dezentralen Pricing-Kompetenz
� Festlegung von Mindestpreisen je nach gewählter Preisstrategie
� Stärkung der Verhandlungskom-petenz der Mitarbeiter
Preiskompetenz
� Verfolgung aktueller Trends durch laufende Marktbeobachtung
� Anreicherung von Produkten mit Service- und Leistungselementen
� Einsatz von Preisinnovationen1)
für ausgewählte Segmente
Preisinnovationen
Konkretisierung einer allgemeingültigen Preisstrategie
Klärung der Verantwortungfür Konditionenanpassungen
Marktbeobachtung und Bereitschaft zu Innovationen
1) Honorarberatung, loyalitätsorientierte Bepreisung etc.
Quelle: Innovalue
- 10 -
Preisstrategien müssen zum Marktsegment passen und mit der Produkt-strategie verzahnt sein
– Preisexzellenz: Preisstrategien in Banken –
Kunden-fokus
Produkt-strategie
Preis-strategie
Beispiele
Massenbank
� Standardprodukte� Keine Individualisier-
barkeit� Einfache Abwicklung
� Meist Fokus auf Preisführerschaft
� Keine Sonderkondi-tionen
Universalbank
� Standardprodukte� Individualisierbarkeit
möglich� Einfache Abwicklung
� Sonderkonditionen vereinzelt möglich
� Vereinzelter Einsatz Preisinnovationen
Affluent Bank
� Individuelle Produkte� Abweichungen mög-
lich� Flexible Abwicklung
� Berücksichtigung Individualisierbarkeit
� Einsatz von Preis-innovationen
Privatbank
� Klassische Private-Banking Produkte
� Fokus Passivseite� Flexible Abwicklung
� Hohe Individual. be-dingt höhere Preise
� Verstärkter Einsatz Preisinnovationen
Basis Gehob Top Private Basis Gehob Top Private Basis Gehob Top Private Basis Gehob Top Private
Quelle: Innovalue
- 11 -
„Nicht-lineares Pricing“ adressiert die jeweiligen Kundenbedürfnisse und erhöht die Ergebnispotentiale
– Preisexzellenz: Praxisbeispiel –
Pre
is
Transaktionen
Deutsche Bank PrivatDepot Comfort
Pre
is
Transaktionen
Deutsche BankPrivatDepot Flexibel
Pre
is
Transaktionen
Deutsche BankPrivatDepot Dynamik
Quelle: Innovalue, Deutsche Bank
- 12 -
Bankvertrieb 3.0 – welchen Beitrag können neuen Medien realistisch leisten?
Vertriebs-exzellenz
3
„Der einzige Weg, sich zu behaupten, ist über bessere Dienstleistungen und
besseren Service“Jeff Bezos
- 13 -
Die aktuellen Rahmenbedingungen erfordern und fördern neue Ansätze im Bankvertrieb – insbesondere durch intelligente Nutzung neuer Medien
Bankvertrieb 3.0� Beratungsqualität /
„Vertrauen wiedergewinnen“
� Zeit am Kunden/ Kundenbindung
� Kostendruck/ Profitabilität
� Standardisierung
� „Neue Haptik“/ Differenzierung
� Neue Produkte
� …
� Web 2.0
� Facebook, You Tube etc.
� Digitalisierung
� “Unified Communication and Collaboration“
� Smartphones werden zum „Standard“
� Risikoaufklärung / Beratungsdokumentation
� Produktfolder/ „Beipackzettel“
� Beratungs- / und Produkthaftung
� …
Kundenschnittstelle Technologie / Medien /Kommunikation
Aufsichtsrecht /Gesetzgeber
– Vertriebsexzellenz: Veränderte Rahmenbedingungen –
Quelle: Innovalue
- 14 -
Die technologischen Möglichkeiten im Bankvertrieb werden größer
– Vertriebsexzellenz: Technologieperspektive –
Smartphones
Software-verfügbarkeit
Schnelle Netze
Technologietreiber
„klassisches“ Handy Smartphone
� mittelgroßer Bildschirm ohne Touchscreenfunktionalität
� Langsamer Prozessor, kleiner Speicher
� Eingeschränkter Internet-Browser
� großer Touchscreen-Bildschirm
� Schneller Prozessor,großer Speicher
� vollwertiger Browser
GPRS UMTS
� 2. Generation mit bis zu 115 kbps (Edge 384 kbps)
� Nur eingeschränkt für die Über-tragung großer Datenmengen (Software, Multimedia) geeignet
� 3. Generation mit bis zu 2.048 kpbs
� Geeignet für Software- und Multimedia-datenübertragungen
„klassische“ Software „unterwegs“-Software
� Zentraler Handy-Marktplatz für Software (z.B. App Store)
� Softwareinstallation ist überall per UMTS möglich
� Bis 2008 musste Software für das Handy per Kabel und PC auf das Handy geladen werden
� Der Markt für Handysoftware war intransparent und zersplittert
Mobile Banking „1.0“ vs. „Mobile Banking „2.0“
Quelle: Innovalue
- 15 -
Vor allem veränderte Kundenbedürfnisse treiben die Entwicklung; der Kundenwunsch nach Mobile Solutions erfordert komplett neue Ansätze
– Vertriebsexzellenz: Kundenperspektive –
Lösung durch Mobile Banking
Kundenbedürfnisse
� Professionelle, einfach zu handhabende Lösungen für Basisgeschäfte
� Ortsunabhängigkeit („anywhere“)
� Zeitunabhängigkeit („anytime“)
� (ortsbezogene) Zusatzservices
� Proaktive Nutzungsmöglichkeiten („Push“ und „Pull“ je nach individuellem Wunsch)
� Dauerhafte Konnektivität
� Kostengünstigkeit
� Sicherheit
� Neue technische Möglichkeiten durch z.B. moderne Software in Download-Stores und schnelle Verbind-ungen (UMTS) ermöglichen ergonomische und anspruchsvolle Software
� Durch die Nutzung von mobilen Endgeräten können Bankgeschäfte jederzeit und überall durchgeführt werden
� Proaktive Nutzer erwarten die Auswahl zwischen Push-und Pull-Diensten; günstige Datentarife von Telekomanbietern ermöglichen eine Dauer-Konnektivität und sind die Basis für mögliche Push-Dienste
� Neueste Sicherheitsstandards durch moderne Ver-schlüsselungssysteme sind Basis moderner Banking-software
� GPS-Module in modernen Smartphones ermöglichen ortsbezogene Zusatzservices wie Filial- und Geldauto-matenfinder
Quelle: Innovalue
- 16 -
Mobile Banking ist ein effektives Kundenbindungsinstrument mit positiven Implikationen auf Erträge und Kosten
– Vertriebsexzellenz: Bankperspektive –
Ertragssteigerung
� Durch gezielte und persönliche Ansprache kann die Cross-Selling-Quote signifikant gesteigert werden (Ansprache von Kunden, die nicht die Filiale nutzen)
� Zusätzliche Erlösmöglichkeiten durch neuartige mobile Services
� In geringem Umfang Gewinnung von Neukunden durch „State-of-the-Art“Mobile Banking
Kostensenkung
� Nutzung des Mobile Banking als zusätzlichen Vertriebskanal für alternative Direktmarketing-kampagnen („SMS statt Brief“)
� Nutzung des Mobile Banking als alternatives Werbemedium für Produktvorstellungen („digitale Anzeige statt Printanzeige“)
� Nutzung des Mobile Banking als Kommunikationsmittel, z.B. für Terminbestätigungen(„SMS statt Anruf“)
AufwendungenErträge
+
–
Quelle: Innovalue
- 17 -
„Bank Tube“ – der Produktclip vom Berater als zentrales Element einer neuen Ära der Kundeninteraktion und Kundenbindung
– Vertriebsexzellenz: Beispiel –
� Clip: 1-3 Minuten zum neuem Produkt
� Kurze Einführung durch den / einen Bankberater
� Anchorman zu Bildung von Branding / Haptik
� Ansprache, Kurzvorstellung des Produktes –wie funktioniert es, warum jetzt und hier, was sind die Chancen und Risiken
� Logik, Emotion, Jetzt, Greifbar machen –ein neues „Erlebbarmachen“ eines Finanzproduktes
� Schnell und klar, transparent, individuell
� Email, Link sowie zum Download, keine Software
� Für den Kunden: „View when and where you want“
� Unmittelbares Feedback an den Bankberater – nächster Kontakt mit „qualifiziertem Interesse“
� Ansatz erfüllt Kundeninteresse und ist gleichzeitig auch im Interesse der Bank
Quelle: Apple
(Steve Jobs stellt das iPad vor)
Quelle: Innovalue, Apple
- 18 -
„Klassische“ Bankfilialen sind zu teuer, wenn die sich bietenden Vertriebs-potenziale nicht systematisch adressiert und maximiert werden
– Vertriebsexzellenz: Filialkonzepte in Banken –
6%
36%1x/Woche
> 1x/Monat20%
> 1x/Woche
Seltener 16%max. 1x/Monat 22%
88%SB
1%Beratung 7%
AbschlussSonstige 4%
Kontaktchancen gibt es genug……die aber oft über den SB-
Bereich nicht hinaus kommen
sehr unangenehm 1%eher unangenehm 3%
weder noch 26%eher angenehm 48%sehr angenehm 22%
…mit positiv eingestellten Kunden…
Herausforderungen:
� Teure Filial-Modernisierungsprogramme mit unsicherem Payback
� Transaktions-bezogene Besuche repräsentieren die Masse der Fililalbesuche, aber Filial-Transaktionen je Kunde insgesamt rückläufig
� Identifizierung und Gestaltung der Interaktions- und Dialog-Möglichkeiten mit dem Kunden (z.B. Ansprache über Bankomat, Überleitung Service zu Vertrieb)
� Optimierung Standorte und Öffnungszeiten (Nähe zum Kunden und dessen Zeitpräferenzen)
Quelle: Innovalue, TNS Infratest
Die Filiale der Zukunft bietet mehr Besuchsanlässe und lädt zu Beratungsgesprächen ein
- 19 -
„Sparsamkeit in allen Dingen ist die vernünftige Handlung eines rechtdenkenden Menschen“
Immanuel Kant
Vom „Cost Cutting“ zum Kostenmanagement -welche Ansätze sind nachhaltig erfolgreich?
Kosten-exzellenz
4
- 20 -
Fünf Themenfelder stehen im Mittelpunkt aktueller Fitnessprogrammevon Retail-Banken
– Kostenexzellenz: Themenfelder und Stellhebel –
Themenfelder Ausgewählte Stellhebel
Vertriebseffizienz1� Verschlankung der Strukturen� Standardisierung Produkte� Reduktion der Administration
Sachkosten5� Komfortreduktion� Komfortverzicht� Optimierung des Einkaufs
Outsourcing4� Ausrichtung als Vertriebsbank� Industrialisierung� Zulieferung durch Dritte
Produktionseffizienz3� Definition der Schnittstellen� Standardisierung� Zentralisierung
Stabseffizienz2� Leistungsreduktion� Leistungsverzicht� Stärkung der Kundenorientierung
Fitness-programm
Retailbanken
Quelle: Innovalue
- 21 -
Oft fehlt es an Transparenz, realistischen Zielen sowie dem geeigneten Steuerungsinstrumentarium
– Kostenexzellenz: Instrumente –
Kostentransparenz Kostenziele Kostensteuerung
� Erfassung von Kapazitäten, Prozesszeiten und Sachkosten
� Vergleich mit dem Branchen-durchschnitt und „Best-in-class“
� Ableitung Effizienzlücken und Identifikation Optimierungsfelder
� Ableitung Zielgrößen durch Top-Management (Top-down)
� Definition und Priorisierung der Optimierungsfelder
� Festlegung einer Umsetzungs-planung
� Konsequente Umsetzung der Optimierungspotenziale
� Sicherstellung eines Umset-zungscontrollings
� Fortlaufende Kostensteuerungunter Anpassung der Zielgrößen
Ist SollEffizienz-lücke
68% 66% 62% 61%
1009 1211
Cost-Income-Ratio
Zielgrößen
Einzel-maßnahmen
Anpassung
Umsetzung / Steuerung
- 22 -
Nachhaltiges Kostenbewusstsein anstatt von „Cost Cutting“ –insbesondere durch organisatorische und kulturelle Veränderungen
Vorgehen PraxisbeispieleStellhebel
� Umsetzungsmanager
� Controllingtools
� Kostenreports
� …
� Kommunikationsmittel
� Coaching, Schulungen
� Anreizsysteme
� …
Nac
hh
alti
gke
it
Controlling
Unternehmens-kultur
Organisation
� Kosten(arten)manager
� Verbesserungsprozess
� Six-Sigma-Organisation
� …
� Etablierung Zuständigkei-ten für Kostenarten
� Anstoß eines laufenden Verbesserungsprozesses
� …
� Laufendes Überprüfung der Kostenentwicklung
� Einführung eines strikten Kostencontrollings
� …
� Breite Überzeugung der Mitarbeiter
� Förderung eines „Wandels in den Köpfen“
� …
Die zentralen Stellhebel zur dauerhaften Verbesserung der Kostenorientierung umfassendie Bereiche Organisation, Controlling und Unternehmenskultur
– Kostenexzellenz: Nachhaltigkeit–
- 23 -
Für die sich abzeichnenden Aufschwungphase müssen jetzt bestehende und neue Erlöspotentiale systematisch und konsequent adressiert werden
– Fazit –
Integrierte Kundenbindungsstrategien –Messen und Managen
Kunden-exzellenz
1
Intelligente Preisstrategien, innovative Preismodelle, Stärkung Preiskompetenz
Preis-exzellenz
2
Neue Möglichkeiten der Kundeninteraktiondurch neue Technologien
Vertriebs-exzellenz
3
Transparenz, realistische Ziele und kontinuierliche Nachverfolgung
Kosten-exzellenz
4
- 24 -
Heimhuder Straße 6920148 Hamburg
Telefon +49 (0) 40 413 036-0Telefax +49 (0) 40 413 036-79
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