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unternehmensfhrung

Jahrg. 107 (2012) 10 Carl Hanser Verlag, Mnchen

Lean Leadership Nachhaltige Fhrung in Ganzheitlichen Produktionssystemen

Ganzheitliche Produktionssysteme sind bereits in vielen Branchen Stand der Technik. Jedoch gelingt es nur wenigen Unternehmen, ei-nen nachhaltigen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu etablie-ren. Der Schlssel zum Erfolg liegt in der aktiven Beteiligung der Mit-arbeiter an der tglichen Verbesserung. Dies kann nur durch eine nachhaltige Fhrung, dem Lean Leadership, erreicht werden. Der Bei-trag stellt die Grundlagen und erste Ergebnisse einer Studie zur Ver-breitung des Lean Leadership vor.

Uwe Dombrowski und Tim Mielke, Braunschweig

einleitung

In den letzten 20 Jahren haben immer mehr produzierende Unternehmen Ganz-heitliche Produktionssysteme (GPS) ein-gefhrt [1]. In einer internationalen Stu-die des Instituts fr Fabrikbetriebslehre und Unternehmensforschung (IFU) der TU Braunschweig gaben 80 Prozent der Befragten an, bereits nach den Gestal-tungsprinzipien von GPS zu produzieren. ber die Hlfte gab an, die Implementie-rung bereits abgeschlossen zu haben und in der Phase der kontinuierlichen Verbes-serung des GPS zu sein. Andere Studien zeigen hnliche Ergebnisse [2, 3]. Bei vielen Unternehmen bleiben die Er-

gebnisse der Implementierung jedoch hinter den Erwartungen zurck oder kn-nen diese nicht nachhaltig erfllen [4]. Ein hufiger Fehler bei der GPS-Imple-mentierung liegt in der starken Fokussie-rung auf die Methoden, die den sichtba-ren Teil des GPS darstellen. Wesentlicher Schlssel zum langfristigen Erfolg des GPS sind jedoch die Mitarbeiter [5, 6]. Die Implementierung von Methoden und Werkzeugen stellt nur einen geringen Teil des Implementierungsaufwands dar. Die weitaus grere Herausforderung bei der Implementierung ist die Vernderung der Verhaltensweisen und Einstellungen der Mitarbeiter und Fhrungskrfte [7]. Wesentliche Unterschiede zu frheren

Produktionskonzepten liegen in der Rolle und dem Aufgabenspektrum der operati-ven Mitarbeiter. Die Trennung von Hand-

grundlagen Lean Leadership

In einem Ganzheitlichen Produktionssys-tem spielt der Begriff der Wertschpfung eine zentrale Rolle. Wertschpfung wird aus Sicht des Kunden definiert und ent-steht nur, wenn der Kunde bereit ist, fr die erbrachte Leistung oder Ttigkeit zu bezahlen. Fhrung kann somit keine Wertschpfung sein. Fr ein erfolgrei-ches Lean Leadership muss der Fh-rungskraft bewusst sein, dass die Wert-schpfung nur durch die operativen Mit-arbeiter erbracht wird. Die Fhrungs-kraft kann nur die Rahmenbedingungen fr eine optimale Wertschpfung schaf-fen. Im bertragenen Sinn sind die Mitar-beiter die Spieler und die Fhrungskraft der Trainer [4]. Das Lean Leadership ist kein Gegen-

entwurf zum GPS und auch keine Ergn-zung, es hat zur Aufgabe, die Rahmenbe-dingungen fr eine kontinuierliche Wei-terentwicklung des GPS zu schaffen. Es stellt das fehlende Bindeglied zwischen den Gestaltungsprinzipien, Methoden und Werkzeugen eines GPS und der ler-nenden, sich stndig verbessernden Or-ganisation im Lean Thinking dar [7]. Da der kontinuierliche Verbesserungspro-zess (KVP) von den Mitarbeitern ausge-hen muss [1, 4, 8, 9, 12], beschrnkt sich das Lean Leadership zunchst auf die operative Fhrung. Um diesen Anforde-rungen gerecht zu werden, ist ein lang-fristiger Kompetenzaufbau bei Mitarbei-tern und Fhrungskrften erforderlich.

und Kopfarbeit wird aufgehoben, da die Mitarbeiter ber ein profundes Prozess-wissen verfgen, das im GPS genutzt werden soll. Die Mitarbeiter kennen die Strungen und Schwchen ihrer Prozes-se und werden so zum wichtigsten Ele-ment der kontinuierlichen Verbesserung [8]. Jeder Mitarbeiter wird angehalten, seine Ttigkeiten kritisch zu hinterfra-gen und stndig zu verbessern [9]. Auf diese Weise kann eine dezentrale Verbes-serung in vielen kleinen Schritten erzielt werden.Diese Vernderung auf operativer Ebe-

ne hat starke Auswirkungen auf die tgli-che Zusammenarbeit von Mitarbeitern und operativen Fhrungskrften. Frher empfingen die Mitarbeiter Anweisungen von ihren Vorgesetzten, in einem GPS liegt es an ihnen, die Verbesserungen zu erarbeiten. Die Rahmenbedingungen ei-ner verstrkten Mitarbeiterpartizipation konnten in der Vergangenheit zwar erar-beitet werden [10,11], jedoch liegt es an den Fhrungskrften, die erforderlichen Voraussetzungen mit einer vernderten Fhrung zu schaffen. Dieses so genannte Lean Leadership wird von zahlreichen Autoren als besonders wichtig fr den Er-folg eines GPS erachtet [4, 7, 12, 13, 14], jedoch existieren bisher keine einheitli-chen Angaben zur Struktur, den Gestal-tungsprinzipien und Methoden. Vor die-sem Hintergrund wurden verschiedene meist isolierte Anstze zur Fhrung in GPS untersucht und zu einem durchgn-gigen Lean Leadership weiterentwickelt.


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che Situation sehen und verstehen zu knnen [12]. Eine besonders bekannte Methode dieses Gestaltungsprinzips ist der Ohno-Kreis [12]. Bei dieser Methode wird ein imaginrer oder auch tatsch-lich vorhandener Kreis auf dem Boden genutzt. Die Fhrungskraft stellt sich in diesen Kreis und beobachtet die Ablufe teilweise ber mehrere Stunden, ohne den Kreis zu verlassen. Auf diese Weise bekommt die Fhrungskraft ein Bild von der tatschlichen Situation vor Ort [12, 13, 18]. Die wichtigste Aufgabe fr Fhrungs-

krfte ist demnach, sich ein eigenes Bild von der Situation zu machen, bevor sie Entscheidungen treffen. Nur so haben sie die Mglichkeit, die eigentliche Ursache des Problems zu identifizieren und sich nicht durch fehlerhafte Datenerhebun-gen und Kennzahlen tuschen zu lassen [4, 17]. Dies ist auch Ausdruck der Wert-schtzung fr die operative Arbeit im Un-ternehmen [4]. Als Leitfaden knnen Fhrungskrfte die fnf goldenen Gem-ba-Regeln nutzen [18]:n Wenn ein Problem auftritt, geh zuerst

vor Ort,n berprfe die Situation,n Treffe sofort Gegenmanahmen,n Suche die eigentliche Ursache,n Standardisiere, um ein Wiederauftre-

ten zu verhindern.Qualifizierung ist eine wichtige Voraus-setzung fr einen nachhaltigen KVP. Die kontinuierliche Weiterentwicklung des GPS und der Prozesse kann nur mit einer kontinuierlichen Weiterentwicklung der Mitarbeiter erfolgen [4]. So ist es eine wichtige Aufgabe der Fhrungskrfte, nach der Selbstentwicklung ihre Mitar-beiter zu entwickeln [4, 21]. Die Qualifi-zierung erfolgt dabei mglichst kontinu-ierlich am eigenen Arbeitsplatz. Die Mit-arbeiter werden stndig vor neue Her-ausforderungen gestellt und lernen am praktischen Beispiel. In diesem Zusam-menhang setzt sich zunehmend die Me-thode des Coachings durch, wobei Mitar-beiter schrittweise zur selbststndigen Problemlsung befhigt werden. Vor al-lem die Anstze der Toyota Kata [21] wer-den genutzt, um die tgliche Qualifizie-rung der Mitarbeiter zu strukturieren. Bei dieser Methode wird mit der Verbes-serungs- und der Coaching-Kata das tg-liche Zusammenspiel von Fhrungskrf-ten und Mitarbeitern im KVP beschrie-ben. Die kontinuierliche Verbesserung wird dabei mit Handlungsroutinen (Kata) strukturiert.

die Verbesserung dezentralisiert, die operativen Mitarbeiter sind jedoch zu stark in den direkten Wertschpfungs-prozess eingebunden, um den KVP allein durchzufhren. Es ist Aufgabe der opera-tiven Fhrungskrfte, die Ideen der Mit-arbeiter weiterzuentwickeln oder Proble-me zu erkennen [13, 18]. Vor Ort steuert eine Art Vorarbeiter, der so genannte Hancho, die Problemlsung im Team. Ne-ben der Verbesserung der Prozesse ver-antwortet er auch die Einhaltung der Pro-zessstandards [19]. Fhrungskrfte mssen akzeptieren,

dass der Idealzustand nicht erreicht wer-den kann [4, 17]. Sie mssen als Vorbild den KVP leben. Eine wichtige Vorausset-zung fr eine funktionierende Verbesse-rungskultur ist, dass Fhrungskrfte grundstzlich nicht den Schuldigen fr einen Fehler, sondern die Ursache su-chen [17]. Dies wird auch als No-Blame-Culture bezeichnet.Die Selbstentwicklung ist ein wichtiges

Gestaltungsprinzip des Lean Leadership [4, 13, 17], da zwar einige Eigenschaften zur Fhrung in der Persnlichkeit liegen, wichtige Fhigkeiten aber auch erlernt und ausgebaut werden mssen [4]. So-wohl Fhrungskrfte als auch operative Mitarbeiter werden von einem Sensei, ei-ner Art Lehrer oder Mentor, angeleitet [20]. Sie durchlaufen kleine Lernzyklen, die an PDCA-Zyklen erinnern, um sich stetig weiterzuentwickeln [4]. Der Begriff Gemba steht fr den wah-

ren Ort, an dem etwas tatschlich pas-siert und meint den Ort des Geschehens. Im Kontext von GPS bezeichnet Gemba den Ort der Wertschpfung [18]. Das Ge-staltungsprinzip Gemba wird teilweise auch als Go-to-Gemba oder Genchi Gen-butsu bezeichnet. Es sagt aus, dass sich Fhrungskrfte an den Ort des Gesche-hens begeben mssen, um die eigentli-

Dies verdeutlicht ein Toyota zugeschrie-bener Ausspruch: before we build cars, we build people [12, 15]. Aus diesen Grundlagen des Lean Lea-

dership kann folgende Definition abgelei-tet werden:Lean Leadership ist ein methodisches

Regelwerk zur nachhaltigen Implemen-tierung und kontinuierlichen Weiterent-wicklung von GPS auf operativer Ebene. Es beschreibt das Zusammenwirken von Mitarbeitern und Fhrungskrften beim gemeinsamen Streben nach Perfektion. Hierbei werden sowohl die Ausrichtung aller Prozesse auf den Kundennutzen als auch die langfristige Weiterentwicklung der Mitarbeiter verfolgt. Um das Gesamtsystem des Lean Lea-

dership beschreiben zu knnen, wurden die zahlreichen Anstze verschiedener Autoren untersucht und die in Bild 1 ge-zeigten Gestaltungsprinzipien abgeleitet.Die Verbesserungskultur umschreibt

das stndige Streben nach Verbesserung bzw. Perfektion und ist ein elementares Gestaltungsprinzip des Lean Leadership. Es ist bereits aus den meisten GPS be-kannt, zhlt aber zu den nicht sichtbaren und daher oft vernachlssigten Gestal-tungsprinzipien. Die Verbesserungskul-tur ist jedoch entscheidend fr eine er-folgreiche GPS-Implementierung [16]. Das Streben nach Perfektion galt bereits im Toyota Produktionssystem, dem Vor-reiter der GPS, als inhrentes Element. Probleme werden als Herausforderung gesehen und untersttzen den Lernpro-zess der Mitarbeiter [4, 17]. Grundstz-lich sollten Fhrungskrfte in GPS stn-dig dazu auffordern, die vermeintlich perfekten Prozesse zu hinterfragen und zu verbessern [4, 18]. Oftmals wird die Verbesserungskultur jedoch so interpre-tiert, dass der KVP von den Mitarbeitern allein getragen werden muss. Zwar wird

Bild 1. Die fnf Gestal-tungsprinzipien des Lean Leadership


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haben. Auf einer Skala von 1 (sehr un-wichtig) bis 5 (sehr wichtig) wurde die Selbstentwicklung mit durchschnittlich 4 bewertet. Hierbei ist zu beachten, dass alle anderen Gestaltungsprinzipien als wichtiger eingestuft wurden.Das Potenzial der Selbstentwicklung

wurde von den befragten Unternehmen scheinbar noch nicht erkannt. Die Selbst-entwicklung ist die Basis fr kontinuier-liche Verbesserung der Prozesse und ste-tige Weiterentwicklung der Mitarbeiter.Das Gestaltungsprinzip Gemba haben

ca. 50 Prozent der Unternehmen umge-setzt. Hierbei ist auffllig, dass lediglich 39 Prozent der Befragten aus Deutsch-land und immerhin 61 Prozent im Aus-land angaben, Gemba bzw. Genchi Gen-butsu einzusetzen. Dieses Verhltnis berrascht, da dieses Gestaltungsprinzip von den Befragten aus Deutschland als sehr wichtig eingestuft wurde. Sogar der KVP wurde als weniger wichtig beurteilt. Die Befragten aus dem Ausland halten Gemba zwar fr wichtig, bereits etablier-te Elemente wie Standardisierung und Visuelles Management halten sie jedoch fr wichtiger.Im Vergleich zu den anderen Gestal-

tungsprinzipien wird Gemba vor allem in Deutschland wenig eingesetzt. Da die Un-ternehmen scheinbar die Wichtigkeit er-kannt haben, fehlt es eventuell an kon-kreten Hinweisen fr die praktische Um-setzung.Die Qualifizierung der Mitarbeiter er-

folgt in 83 Prozent der Unternehmen und wird durchgngig als sehr wichtig erach-tet. In Deutschland wurde es sogar als wichtigstes Gestaltungsprinzip einge-stuft. 74 Prozent geben an, dies auch durch Coaching umzusetzen. Das Coa-ching ist in Deutschland allerdings weni-ger verbreitet (60 %) als im Ausland (90 %). Der flchendeckende Einsatz von Coaching ist dagegen fraglich. Auf die Fra-ge, welche Methoden die Befragten per-snlich einsetzen, antworteten nur 37 Pro-zent Coaching. Ein hnliches Bild zeigt sich beim Mentoring. Hier geben 50 Pro-zent der Befragten an, die Methode einzu-setzen. In Deutschland waren es 37 Pro-zent, im Ausland 78 Prozent. Auf die Ge-genfrage antworteten nur 3 Prozent der Befragten, dass sie persnlich Mentoring verwenden, um ihre Mitarbeiter weiterzu-entwickeln. Diese Diskrepanz kann nicht durch die Annahme begrndet werden, dass Mentoring eher in hheren Positio-nen angewendet wird. Ca. ein Drittel der Befragten fhrt mehr als 45 Personen.

der GPS-Implementierung bekannt. Die Kultur eines Unternehmens ist jedoch nur schwer zu determinieren. Ein mglicher Indikator ist der KVP. Auf die Frage, ob es im Unternehmen einen KVP gibt, antwor-teten 92 Prozent mit Ja. Allerdings ist fraglich, ob es sich dabei um einen KVP im Sinne einer Verbesserungskultur han-delt. Als weiteren Indikator fr die Ver-besserungskultur im Unternehmen wur-de gefragt, inwiefern die Unternehmens-werte vermittelt und gelebt werden. Ca. 50 Prozent der deutschen Befragten stimmten voll zu, dass die Unternehmens-werte den Mitarbeitern vermittelt wer-den. Nur 5 Prozent dieser Gruppe stimm-ten voll zu, dass die Unternehmenswerte auch durch die Mitarbeiter gelebt werden. Im Ausland wurde diesen Fragen mit 61 Prozent bzw. 42 Prozent voll zuge-stimmt. Auf die Frage, ob den Fhrungs-krften die Unternehmenswerte vermit-telt werden, antworteten beide Gruppen zu ca. 58 Prozent mit voller Zustimmung. Allerdings stimmten in Deutschland nur 14 Prozent der Befragten voll zu, dass die Fhrungskrfte die Unternehmenswerte auch leben. Im Ausland hingegen waren es 55 Prozent.Die Umsetzung der Verbesserungskul-

tur ist schwer zu beurteilen. Allerdings sollten die Unternehmenswerte den Fh-rungskrften flchendeckend vermittelt werden. Vor allem in Deutschland sollte darauf geachtet werden, dass die Fh-rungskrfte die Unternehmenswerte mehr leben. Die Vorbildfunktion der Fh-rungskrfte spielt im Lean Leadership eine entscheidende Rolle [7]. Lediglich 42 Prozent der befragten Un-

ternehmen gaben an, das Gestaltungs-prinzip Selbstentwicklung umgesetzt zu

Die zielorientierte Fhrung wird in vie-len Unternehmen auch als Zielmanage-ment [1] oder Hoshin Kanri [4] bezeich-net. Es beschreibt die Fhrung ber transparente, durchgngige Zielsetzun-gen fr jede Ebene und jeden Mitarbeiter im Unternehmen [19]. Die zielorientier-te Fhrung gibt der kontinuierlichen Ver-besserung eine klare Richtung, sodass jeder Mitarbeiter seinen Beitrag zur Um-setzung der Unternehmensstrategie leis-ten und auch erkennen kann [19]. Weiter-hin leistet die zielorientierte Fhrung ei-nen Beitrag, den KVP auf die langfristi-gen Ziele des Unternehmens auszurich-ten [4]. Bild 2 fasst die Gestaltungsprinzi-pien im Lean Leadership Modell zusammen und veranschaulicht die zent-rale Rolle des Teams.

umsetzung von Lean Leadership

Das Lean Leadership ist bisher als zusam-menhngendes Konzept kaum verbreitet. Um zu berprfen inwieweit einzelne Ge-staltungsprinzipien in der Industrie um-gesetzt sind, wurde am IFU die bereits erwhnte Studie durchgefhrt. An der Studie nahmen 54 Unternehmen aus Deutschland und 37 aus dem Ausland teil. Wie zu Beginn erwhnt, haben die meisten Unternehmen ein GPS einge-fhrt. Um einen Vergleichswert zu erhal-ten, wurde die Umsetzung einiger weit verbreiteter Methoden abgefragt. So ha-ben beispielsweise 92 Prozent der Unter-nehmen die Methode 5S eingefhrt. Dies besttigt, dass der sichtbare Teil des GPS bereits weit verbreitet ist. Die Notwendigkeit einer Verbesse-

rungskultur ist vielen Unternehmen nach

Bild 2. Lean Leader-ship Modell


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Lean Leadership abgeleitet und die we-sentlichen Gestaltungsprinzipien defi-niert werden. Erste Ergebnisse einer durch das Institut fr Fabrikbetriebsleh-re und Unternehmensforschung durch-gefhrten Studie zeigen den aktuellen Umsetzungsstand in den Unternehmen. Fr eine bessere Umsetzung der Ver-

besserungskultur sollten die Fhrungs-krfte ihre wichtige Vorbildfunktion bes-ser wahrnehmen und die Verbesserungs-kultur vorleben. Die Bedeutung der Selbstentwicklung scheint in den Unter-nehmen noch nicht erkannt worden zu sein. Dieses Gestaltungsprinzip bildet je-doch die Grundlage fr die Gestaltungs-prinzipien Qualifizierung und Gemba. Die Bedeutung von Gemba scheint zwar vielen Unternehmen bewusst zu sein, mglicherweise mangelt es aber an kon-kreten Methoden fr die praktische Um-setzung. Mit den fnf goldenen Gemba-Regeln konnten in dem Artikel erste Hin-weise zu dessen Lsung aufgezeigt wer-den. Die Qualifizierung ist zwar in den meisten Unternehmen bekannt, jedoch sollten hier verstrkt Lean Leadership Methoden wie Coaching und Toyota Kata zur Anwendung kommen. Diese Metho-den vermitteln den Mitarbeitern zugleich die Verbesserungskultur und das selbst-stndige Problemlsen. Vor allem in Deutschland scheint die zielorientierte Fhrung kaum verbreitet. Bestehende Anreizsysteme und Zielvereinbarungen sollten auf ihre Vertrglichkeit mit dem Hoshin Kanri berprft und ggf. weiter-entwickelt werden.

Literatur1. VDI 2870 1: Ganzheitliche Produktionssys-

teme, Blatt 1. VDI-Gesellschaft Produktion und Logistik, 2012

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4. Liker, J. K.; Convis, G. L.: The Toyota Way to Lean Leadership. Mc Graw Hill, New York 2012

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7. Mann, D.: The Missing Link: Lean Leader-ship. Frontiers of Health Services Manage-ment 26 (2009) 1, S. 15 26

wicklung eine geringere Wichtigkeit. Der Frage, ob die Ziele des Unternehmens al-len Mitarbeitern vermittelt werden, stim-men nur 37 Prozent uneingeschrnkt zu. Die Vermittlung der Ziele an die Fh-rungskrfte erhlt 57 Prozent volle Zu-stimmung. Dies bekrftigt die Annahme, dass vor allem Fhrungskrfte Zielver-einbarungen schlieen, diese wiederum Schwierigkeiten haben, die Unterneh-mensziele auf ihre operativen Mitarbei-ter zu bertragen. Eine zielorientierte Fhrung im Sinne

des Hoshin Kanri scheint vor allem in Deutschland noch kaum eingefhrt zu sein. Die bereits bestehenden Zielverein-barungen sollten zu einer flchendecken-den zielorientierten Fhrung ausgebaut werden. Bei Zielvereinbarungen wird hufig mittels Kennzahlen gefhrt. Dies ist im Lean Leadership jedoch kritisch zu beurteilen, da Kennzahlen und Anreiz-systeme die intrinsische Motivation ver-ringern knnen [4]. Die Umsetzung der Gestaltungsprinzi-

pien des Lean Leadership in den Unter-nehmen im In- und Ausland zeigt Bild 3.

fazit

Fr eine nachhaltige Implementierung von Ganzheitlichen Produktionssyste-men ist ein Wandel im tglichen Zusam-menspiel von Mitarbeitern und Fh-rungskrften erforderlich. Im vorliegen-den Beitrag konnte eine Definition fr

Offensichtlich erfolgt eine gewisse Form der Qualifizierung in einem Gro-teil der Unternehmen. Die Antworten zu den Methoden Coaching und Mentoring lassen jedoch vermuten, dass die im Lean Leadership verwendeten Methoden noch keine flchendeckende Anwendung fin-den.Die Umsetzung der zielorientierten

Fhrung wurde mit Fragen nach Hoshin Kanri und konventionellen Zielvereinba-rungen berprft. Mit 29 Prozent hat das Hoshin Kanri eine geringere Umsetzung als die anderen Gestaltungsprinzipien. Auffllig ist die international sehr unter-schiedliche Verbreitung. In Deutschland wird Hoshin Kanri in lediglich 10 Prozent der befragten Unternehmen umgesetzt. Auerhalb Deutschlands sind es hinge-gen 55 Prozent. Zielvereinbarungen kn-nen nicht mit der zielorientierten Fh-rung gleichgesetzt werden, da es ihnen oft an der langfristigen Ausrichtung man-gelt, meist fr Lean Leadership ungeeig-nete Anreizsysteme verwendet werden und sie meist nur in den oberen Fh-rungsebenen getroffen werden. Diese Form der Zielorientierung ist jedoch vor allem in Deutschland stark verbreitet. ber 85 Prozent der befragten deutschen Unternehmen setzen Zielvereinbarungen ein. Sowohl Hoshin Kanri als auch Ziel-vereinbarungen werden von den Befrag-ten zwar als wichtig eingestuft, im Ver-gleich zu den anderen Gestaltungsprinzi-pien erhlt allerdings nur die Selbstent-

Bild 3. Umsetzung von Lean Leadership in den Unternehmen


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schftsfhrenden Leiter des Instituts fr Fab-rikbetriebslehre und Unternehmensforschung (IFU).Tim Mielke, M. Eng., geb. 1983, studierte Ma-

schinenbau an der Hochschule fr Technik und Wirtschaft Berlin und Produktionssysteme an der Beuth Hochschule fr Technik Berlin. Seit 2009 arbeitet er als Wissenschaftlicher Mitar-beiter im Arbeitsgebiet Arbeitswissenschaft am IFU der TU Braunschweig.

summaryLean Production Systems are widely spread in todays industries. But still, few enterprises suc-ceed in maintaining a sustainable continuous improvement process. Key success factor is the involvement of employees in daily improve-ment. This can be achieved with a different way of leadership, the lean leadership. This paper presents the basics of lean leadership and intro-duces first findings of an international study on the implementation of lean leadership.

16. Elliott, B.: Lean Lives and Dies by Leader-ship. Industry Week (2008) 5, S. 58

17. Emiliani, B.: Practical Lean Leadership A Strategic Leadership Guide for Execu-tives. Center for Lean Business Manage-ment, Wethersfield, 2008

18. Imai, M.: Gemba Kaizen. Wirtschaftsverlag Langen Mller/Herbig, Mnchen 1997

19. VDI 2870 2: Ganzheitliche Produktionssys-teme, Blatt 2. VDI-Gesellschaft Produktion und Logistik, 2012

20. Spear, S.: Learning to Lead at Toyota. Har-vard Business Review 82 (2004) 5, S. 1 10

21. Rother, M.: Die Kata des Weltmarktfhrers Toyotas Erfolgsmethoden. campus Verlag, Frankfurt a.M. 2009

Die Autoren dieses BeitragsUniv.-Prof. Dr.-Ing. Uwe Dombrowski, geb. 1950, studierte Maschinenbau in Hamburg und Hannover und promovierte 1987 an der Univer-sitt Hannover. Nach 12 Jahren in leitenden Po-sitionen der Medizintechnik- und Automo-bilbranche erfolgte 2000 die Berufung zum Uni-versittsprofessor an die Technische Universi-tt Braunschweig und die Ernennung zum Ge-

8. Womack, J. P.; Jones, D. T.; Ross, D.: Die zweite Revolution in der Automobilindus-trie. Campus Verlag, Frankfurt a.M. 1991

9. Ohno, T.: Das Toyota Produktionssystem, Campus Verlag, Frankfurt a.M. 1993

10. Dombrowski, U.; Mielke, T.; Schulze, S.: Structural Analysis of Approaches for Work-er Participation. In: Proceedings of the In-dustrial Engineering and Engineering Man-agement Conference IEEM, Macau, 2010

11. Dombrowski, U.; Mielke, T., Schulze, S.: Em-ployee Participation in the Implementation of Lean Production. In: Proceedings of the International Conference on Changeable, Agile, Reconfigurable and Virtual Produc-tion (CARV), Montreal, 2011

12. Liker, J. K.: Der Toyota Weg. FinanzBuch Verlag, Mnchen 2006

13. Bodek, N.: Leadership is Critical to Lean. Manufacturing Engineering 60 (2008) 1, S. 421 449

14. Achanga, P.; Shehab, E.; Roy, R.; Nelder, G.: Critical Success Factors for Lean Implemen-tation within SMEs. Journal of Manufactur-ing Technology Management 17 (2006) 4, S. 460

15. Becker, H.: Phnomen Toyota. Springer-Ver-lag, Berlin, Heidelberg 2006

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