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Planejamento Planejamento Estratégico Estratégico EmpresarialEmpresarial
Planejamento Planejamento Estratégico Estratégico EmpresarialEmpresarial
Robson Paniago.Administração
Robson Paniago.Administração
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Planos e EstratégiasPlanos e Estratégias
Administrar estrategicamente é um processo contínuo e interativo que visa manter a organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.
No ambiente atual de concorrência, não é mais suficiente gerenciar a empresa como um objeto específico; é preciso gerenciar o negócio da empresa, envolvendo fatores, influências, recursos e variáveis externas e internas, buscando competitividade.
Com o planejamento estratégico, não se pretende adivinhar o futuro. O intuito é traçar objetivos futuros viáveis e propor ações para alcançá-los.
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Estratégia é tudo para um gestorEstratégia é tudo para um gestor
Um velho vivia sozinho em Minnesota. Ele queria cavar seu jardim, mas era um trabalho muito árduo.
Seu único filho, que antes o ajudava, estava na prisão. O velho então escreveu a seguinte carta ao filho:
"Querido Filho, estou triste pois, ao que parece, não vou poder plantar o jardim este ano. Detesto isso porque sua mãe adorava a época do plantio depois do inverno. Mas estou velho demais para cavar a terra. Se você estivesse aqui, eu não teria esse problema, mas sei que você não pode me ajudar ...
Com amor,Papai".
Pouco depois o pai recebeu o seguinte telegrama:
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Estratégia é tudo para um gestorEstratégia é tudo para um gestor
"PELO AMOR DE DEUS, papai, não escave o jardim! Foi lá que eu escondi os corpos".
As quatro da manhã, agentes do FBI e policiais apareceram e cavaram o jardim inteiro, sem encontrar nenhum corpo.
Confuso, o velho escreveu uma carta para o filho contando o que acontecera.
Esta foi a resposta: "Pode plantar seu jardim agora, papai. Isso é o máximo que eu posso fazer no momento”.
Nada como uma boa estratégia, para conseguir coisas que parecem impossíveis.
É importante repensar as pequenas coisas que muitas vezes, nós mesmos colocamos como obstáculos.
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Tópicos abordadosTópicos abordados
CompetitividadeEvolução do pensamento estratégicoConceitos básicosPor que planejamento (administração) estratégico?Estruturação da condução do PE (Como fazer?)
–Identidade organizacional (Quem somos?)–Análise do ambiente (Onde estamos?)–Delineamento das estratégias (Para onde vamos? e Como chegaremos lá?)
Deficiências no planejamento estratégico e necessidade de coordenação com a operação (Como saber se estamos no caminho?)
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Competindo com EstratégiaCompetindo com Estratégia
“Existem cinco tipos de empresas:
aquelas que fazem as coisas acontecer;aquelas que acham que fazem as coisas
acontecer;aquelas que observam as coisas acontecer;aquelas que se surpreendem quando as coisas
acontecem; eaquelas que não sabem o que aconteceu.”
Anônimo
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CompetitividadeCompetitividade
POR QUE AS EMPRESAS TEM SUCESSO?Desenvolvem novas bases de competição.
(criam serviços de apoio, incluem inovações tecnológicas, etc...)
Desenvolvem melhores formas de competir em bases antigas de competição.(redução de prazos e custos, melhoria da qualidade, etc...)
Keynes X Friedmann
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CompetitividadeCompetitividade
Década Exigências do mercado Critérios de desempenho
1960 PREÇO EFICIÊNCIA
1970 QUALIDADE QUALIDADE
1980 LINHA DE PRODUTOS FLEXIBILIDADE
1990 “UNIQUENESS” INOVAÇÃO
2000 CAPITAL INTELECTUAL COMPETÊNCIAS
“As grandes inovações da humanidade foram obra de ‘loucos’.Contrate-os.”
Tom Peters, em The Circle of Innovation
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DEPENDENTES DA GESTÃO
INTERNA
Condicionantes da CompetitividadeCondicionantes da Competitividade
Fenômenos macro-econômicos
Condições da infra-estrutura e recursos naturaisCondições dos recursos humanos disponíveisPolíticas governamentais
Práticas gerenciais Relações de trabalhoInovações Organizacionais Tecnologia
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Falhas das empresas latino-americanasFalhas das empresas latino-americanas
Fonte: McKinsey & Company. In: HSM Management, nº 12 - ano 2, p. 60-68, jan-fev/1999.
ComunicaçãoComunicação: os acionistas têm objetivos ambiciosos e visão clara do futuro, porém não há
a comunicação ao restante da organização. ProcessoProcesso: não são estabelecidos processos
sistemáticos e confiáveis para converter oportunidades e idéias em novos negócios.
CulturaCultura: não há esforços para o construção de
uma cultura organizacional.
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Falta de imaginação: o maior perigo dos Falta de imaginação: o maior perigo dos Negócios!Negócios!
11 Uma empresa é uma aposta ...Uma empresa é uma aposta ... “Eu tenho algo a oferecer ao mundo, e aposto que o mundo vai atribuir valor ao que eu tenho para oferecer.”
22 O início de tudo é estratégia ...O início de tudo é estratégia ...Estratégia é ser diferente. É a diferença que faz diferença. Isto é: algo que faz o cliente escolher você e não outro.“Estratégia é a formulação de sua aposta.”
33 Administrar uma empresa é Administrar uma empresa é implementar sua estratégia ...implementar sua estratégia ...Tendo uma noção clara da aposta que você vai fazer, de como vai garantir seu ganho, você tem de agir.Tudo na empresa tem de ser visto por todos sob a ótica de sua estratégia. ... É por isso que o problema maior de qualquer empresa é sempre comunicação!
A tecnologia iguala a todos.A tecnologia iguala a todos.Quem Vencerá ?Quem Vencerá ?
Fonte: NÓBREGA, Clemente. In: Exame, edição 695, ano 33 - nº 17, p. 70, 25/agosto/1999.
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A organização no ambiente de negóciosA organização no ambiente de negócios
PESSOAS MÉTODOS
INFRA-ESTRUTURA
P&DP&D
PRODUÇÃO
PRODUÇÃO
MKTMKT
ADM. & FIN.
ADM. & FIN.
GESTÃOGESTÃO
CULTURACULTURA
RELA
ÇÕ
ESR
ELAÇ
ÕES
TEC
NO
LOG
IATE
CN
OLO
GIA
FATORES SISTÊMICOSFATORES SISTÊMICOS
FATORES ESTRUTURAISFATORES ESTRUTURAIS
InsumosProdutos
e/ou Serviços
FORNECEDORES
CLIENTES
Mercados, Configuração da Indústria,Incentivos, Regulamentação
Mercados, Configuração da Indústria,Incentivos, Regulamentação
Tendências: Econômicas, Sociais, Tecnológicas, Políticas, Legais, Culturais,
Demográficas
Tendências: Econômicas, Sociais, Tecnológicas, Políticas, Legais, Culturais,
Demográficas
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INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS
MERCADO
VARIÁVEIS EXTERNAS RECURSOS E TECNOLOGIA
CONCORRÊNCIAEMPRESA
AÇÕESCONTROLE
SISTEMA DE INFORMAÇÕES
PLANEJAMENTO
VARIÁVEIS INTERNAS- ESTRUTURA E RECURSOS- PROCESSOS E TÉCNICAS- PESSOAS E CULTURA- TECNOLOGIA
Componentes do Sistema de GestãoComponentes do Sistema de Gestão
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CONCORRÊNCIA (7)CONCORRÊNCIA (7)
MERCADO(4)
INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS GERAIS (8)
(10)
SISTEMA PROCESSADOR (1)
ENTRADAS (2)
SAÍDAS (3)
Capital
Matéria-Prima
Tecnologia
Rec. Humanos
Produtos e Serviços
(9)
(9)
(9) (9)
(9)
(5) PEDIDOS (6)
O Mapa do Negócio da Empresa
RECURSOS
Ambiente da CompetitividadeAmbiente da Competitividade
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ExercícioExercício
O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO? QUAL A DIFERENÇA ENTRE O PENSAMENTO
DE MILTON FRIEDMAN E JOHN MAYNARD KEYNES?
FORME UMA EQUIPE DE 4 PESSOAS E: MONTE UMA ORGANIZAÇÃO COM UM
PRODUTO DIFERENCIADO QUAL A NATUREZA DO EMPREENDIMENTO? RAZÃO SOCIAL E NOME FANTASIA? PRODUTOS E/OU SERVIÇOS OFERECIDOS?
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O que é Estratégia?O que é Estratégia?
“Uma estratégia atua da seguinte forma:
Descreve como concretizar as metas e objetivos definidos para a empresa.
Leva em consideração os valores pessoais e sociais que cercam a empresa.
Orienta a alocação e o emprego dos recursos humanos e financeiros.
Cria uma vantagem de mercado sustentável, apesar da concorrência intensa e obstinada.”
Tiffany & Peterson
“É a ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar os objetivos e desafios da empresa.”
Oliveira“Um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos.” Certo &
Peter
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O que é Planejamento Estratégico?O que é Planejamento Estratégico?
“É o processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente.”
OliveiraO Planejamento Estratégico traça uma visão específica do futuro de sua empresa, que contém as seguintes descrições:
Como será seu setor. Em que mercados você vai competir. Que produtos e serviços vai oferecer. Que valor vai oferecer aos clientes. Que vantagens de longo prazo terá. Quais serão o porte e a lucratividade de sua empresa.
Tiffany & Peterson
É por
aqui ...É por
aqui ...
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O que é Planejamento Estratégico?O que é Planejamento Estratégico?
“Processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento pró ativo, considerando seu ambiente atual e futuro.”
Pagnoncelli & Vasconcellos.
“Processo gerencial que busca desenvolver e manter um ajuste entre os objetivos e recursos da organização e as oportunidades de mercado em permanente modificação.”
Kotler
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O que é Planejamento Estratégico?O que é Planejamento Estratégico?
“Arte gerencial de posicionar os meios disponíveis de sua empresa, visando manter ou melhorar posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas na guerra comercial.”
Campos
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O que é Gestão Estratégica?O que é Gestão Estratégica?
“Gestão Estratégica é um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.”
Certo & Peter
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Planejamento X GestãoPlanejamento X Gestão
E
OO
E
Planejamento Estratégico Gestão Estratégica
22
Por que Planejamento Estratégico?Por que Planejamento Estratégico?
Visão de conjunto - cria um consenso natural entre os líderes empresarias sobre o que é importante;
Direção única para todos - alinha os esforços de todos para o atingimento de objetivos comuns;
Agiliza e fundamenta a tomada de decisão;
Alicerça o orçamento da organização - otimiza a aplicação dos recursos humanos e financeiros;
Aprofunda o conhecimento sobre a organização, mercado/clientes, concorrentes, parceiros e fornecedores;
Melhor capacidade de adaptação - facilita a reestruturação organizacional frente às mudanças do ambiente;
Reforça a motivação; e Melhora o controle
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Por que Planejamento Estratégico?Por que Planejamento Estratégico?
Visãoestratégica
Situação atual Situação atual
Programa de melhoria Programa de melhoria isolado com planejamento
estratégico
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Por que Planejamento Estratégico?Por que Planejamento Estratégico?
11LiderançaLiderança
11LiderançaLiderança
33Foco noFoco no
cliente e nocliente e nomercadomercado
33Foco noFoco no
cliente e nocliente e nomercadomercado
22PlanejamentoPlanejamentoEstratégicoEstratégico
22PlanejamentoPlanejamentoEstratégicoEstratégico
77ResultadosResultados
dadaOrganizaçãoOrganização
77ResultadosResultados
dadaOrganizaçãoOrganização
66Gestão deGestão deprocessosprocessos
66Gestão deGestão deprocessosprocessos
55Gestão deGestão depessoaspessoas
55Gestão deGestão depessoaspessoas
Estratégias e planos de açãoEstratégias e planos de ação
4 4 Informação e análiseInformação e análise4 4 Informação e análiseInformação e análise
Fonte: FPNQ, 1998.
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Corporação / Empresa
Negócios
Estrutura Interna - Processos ou Funções
Objetivos e Estratégia Corporativa
Planos funcionaisou por Processos
FCS’s e Estratégia de Negócio
Visão GeralVisão Geral
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Objetivos, Estratégias e Planos de AçãoObjetivos, Estratégias e Planos de Ação
OBJETIVOS (Onde queremos chegar?) (O quê?)
São resultados quantitativos e qualitativos (essenciais à sobrevivência) que a empresa deverá alcançar em determinado período, como efeito das estratégias eleitas.
Devem ser definidos em conjunto com o corpo gerencial.
ESTRATÉGIAS (Por onde vamos chegar?) (Como?)
Formas através das quais se alcançarão os objetivos da empresa.
Devem ser concretas e consistentes entre si.
PLANOS DE AÇÃO
Desdobramento operacional (ações específicas) das estratégias escolhidas, que deverão ser implementadas para atingir os objetivos. Qualquer estratégia só é boa se a execução for boa.
Devem ser traduzidos em orçamentos operacionais.
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Método – Como fazer o PE ?Método – Como fazer o PE ?
Quem somos?Identidade Organizacional
Missão, Negócio, ValoresOnde estamos?
Análise do ambienteAnálise do ambiente externo e interno
Para onde vamos?Visão, Objetivos
Como chegaremos lá?Delineamento das estratégias
Como saber se estamos no caminho?Identificação e acompanhamento de indicadoresControle dos planos de ação
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Método – Como fazer o PE ?Método – Como fazer o PE ?
Visão de FuturoObjetivos Estratégicos
Direção das Unidades
de Negócio
Direção das Unidades
de Negócio
Onde estamos hoje?Onde estamos hoje?
Para onde vamos?Para onde vamos?
Como chegaremos lá?Como chegaremos lá?
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIAFORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Nível Corporativo
Nível Corporativo
Nível de ProcessosNível de
ProcessosNível
FuncionalNível
Funcional
Quem somos?Quem somos? Crenças & ValoresNegócio MissãoCrenças & ValoresNegócio Missão
Direção Corporativa
Direção Corporativa
InternoInterno
ExternoExterno
Análise do AmbienteAnálise do Ambiente
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Elementos do PEElementos do PE
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www.consultee.com.br
Identidade OrganizacionalIdentidade OrganizacionalNegócio & MissãoNegócio & Missão
Visão de FuturoVisão de Futuro
ValoresValores
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O que é Negócio?O que é Negócio?
Focaliza as competências fundamentais, definindo um
guarda-chuva para atuação da organização.
Focaliza as competências fundamentais, definindo um
guarda-chuva para atuação da organização.
Focaliza as competências fundamentais, definindo um
guarda-chuva para atuação da organização.
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NegócioNegócio
IDENTIFICAÇÃO DOS PRINCIPAIS NEGÓCIOS DA EMPRESA
Fabricar e Vender Automóveis de Luxo; Fabricar e Vender Automóveis Populares;
x
DIFERENCIAÇÃO: OS NEGÓCIOS APRESENTAM MERCADOS E CARACTERÍSTICAS COMPETITIVAS DIFERENCIADAS
33
NegócioNegócio
A definição do(s) negócio(s) envolve a explicitação do âmbito de atuação da empresa.
Na definição de negócios, pressupõe-se que seja explicitado o benefício que a empresa pretende oferecer aos seus clientes.
Deve-se ter o cuidado para não definir de forma restrita o negócio, com base em produtos e serviços. Uma definição com base em produtos e serviços limita a percepção de oportunidades e ameaças à empresa.
34
Amplitude do NegócioAmplitude do Negócio
Negócio RestritoNegócio Restrito
Limita as opções de produto/serviço para o atendimento às necessidades do mercado.
Negócio AmploNegócio Amplo
O produto/serviço passa a ser um dos meios de satisfazer os desejos e necessidades do mercado.
35
Negócio Restrito X AmploNegócio Restrito X AmploÂMBITO DE ATUAÇÃOÂMBITO DE ATUAÇÃO
RESTRITORESTRITO AMPLOAMPLOORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO
PETROBRÁSPETROBRÁS
XEROXXEROX
MASOTTIMASOTTI
FIATFIAT
DAI NIPPONDAI NIPPON
FORD TRATORESFORD TRATORES
PHILIPSPHILIPS
IBMIBM
Petróleo
Copiadoras
Móveis
Automóveis
Gráfica
Tratores
Televisão
Computadores
Energia
Documentos
Ambiência
Meios de transporte
Comunicação
Produtividade agrícola
Informação, lazer, cultura e entretenimento
Informação
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Exemplos de Definições de NegóciosExemplos de Definições de Negócios
Empresa Negócio
Produto / Serviço Benefício
Hollywood Filmes Diversão e CulturaAvon Cosméticos BelezaXerox Copiadoras Automação de escritóriosHonda Motos/Automóveis TransporteMonsanto Química Bem estarIBM Computadores InformaçãoRandon Veículos / Implementos Soluções para o transporteSLC Máquinas Agrícolas Tecnologia para a AgriculturaArisco Temperos AlimentaçãoTelesp Serviços telefônicos Transporte de Informações
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ExercícioExercício
IDENTIFIQUE OS NEGÓCIOS DA EMPRESA DEFINA MISSÃO DEFINA VISÃO QUAL O NEGÓCIO RESTRITO? QUAL O NEGÓCIO AMPLO?
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O que é Missão?O que é Missão?
A Missão organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa para com a sociedade. Essencialmente ela estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negócio. É a proposta para a qual, ou razão pela qual uma organização existe.
A Missão organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa para com a sociedade. Essencialmente ela estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negócio. É a proposta para a qual, ou razão pela qual uma organização existe.
Quem somos?Quem somos? O que fazemos?O que fazemos? Para quem fazemos?Para quem fazemos? De que modo nos propomos a fazer?De que modo nos propomos a fazer?
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Importância e objetivos da declaração da Importância e objetivos da declaração da Missão da organizaçãoMissão da organização
• Ela ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção comum.
• Ela ajuda a assegurar que a organização não persiga propósitos conflitantes.
• Ela serve de base lógica geral para alocar recursos organizacionais.
• Ela estabelece áreas amplas de responsabilidade por tarefa dentro da organização.
• Ela atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais.
A DEFINIÇÃO DA MISSÃO DELIMITA E PERMITE A BUSCA DA COMPETÊNCIA!A DEFINIÇÃO DA MISSÃO DELIMITA E PERMITE A BUSCA DA COMPETÊNCIA!
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MissãoMissão
É a razão de ser da empresa, em nível corporativo.
É o papel que a empresa deve desempenhar em seu negócio.
Deve responder às perguntas:o que?para quem?como?
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Fórmula básica de uma declaração de MissãoFórmula básica de uma declaração de Missão
“A razão de sucesso de uma empresa é que irá determinar a sua missão, e através desta é que
a empresa irá determinar o seu campo de atuação.”
Fischmann
“A razão de sucesso de uma empresa é que irá determinar a sua missão, e através desta é que
a empresa irá determinar o seu campo de atuação.”
Fischmann
A Missão deve ser escrita após ampla discussão em todos os níveis da empresa. Ela servirá para que todos os integrantes tenham a mesma percepção do significado e da finalidade da empresa.
Como descobrir qual é mesmo sua Missão?
O que fazemos?O que fazemos?De que modo fazemos?
e/ouPara quem fazemos?
De que modo fazemos?e/ou
Para quem fazemos?Qual o nosso desafio?Qual o nosso desafio?
VERBO DE AÇÃOVERBO DE AÇÃO COMPLEMENTOCOMPLEMENTO DESAFIODESAFIO++ ++
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Constituição da MissãoConstituição da Missão
MISSÃOMISSÃO
PRODUTOS / SERVIÇOS
SEGMENTOSDE MERCADO
COMPETÊNCIASDA EMPRESA
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Exemplo de declaração de Negócio & MissãoExemplo de declaração de Negócio & Missão
MISSÃOMISSÃO
“Contribuir para o desenvolvimento da sociedade
através da educação e capacitação de executivos,
empresários e empresas.”
NEGÓCIONEGÓCIO
“Soluções educacionaispara o desenvolvimento
empresarial.”
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Exemplo de declaração de Negócio & MissãoExemplo de declaração de Negócio & Missão
MISSÃOMISSÃO
“Prover informação para a tomada de decisão eficaz,
através de soluções simples e objetivas,
visando a melhoria dos resultados dos clientes”
NEGÓCIONEGÓCIO
“Informação para a gestão empresarial e
para o desenvolvimento das
pessoas”
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Exemplos de declaração de MissãoExemplos de declaração de Missão
“Industrializar e comercializar equipamentos motorizados para uso nas atividades de silvicultura e jardinagem.
Buscamos a excelência como organização, para fornecer produtos e serviços de qualidade em respeito aos consumidores, revendedores, fornecedores, empregados, comunidade e acionistas.”
““Soluções em pinturas imobiliárias para a Soluções em pinturas imobiliárias para a satisfação dos nossos clientes.”satisfação dos nossos clientes.”
46
Exemplos de declaração de MissãoExemplos de declaração de Missão
"Antecipar soluções em som, com produtos diferenciados, atuando no mercado global, objetivando liderança e rentabilidade.”
“Ser uma organização de vanguarda que oferece soluções de economia para o transporte, satisfazendo as expectativas dos clientes, de forma legal e rentável, possibilitando que colaboradores, acionistas e comunidade beneficiem-se do sucesso alcançado.”
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Exemplos de declaração de MissãoExemplos de declaração de Missão
“Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável.”
“Desenvolver, produzir e comercializar produtos e serviços destinados à agricultura, com tecnologia adequada e superior, visando a satisfação do cliente, contribuindo para o incremento da produtividade agrícola, respeitando o indivíduo, a sociedade e o meio ambiente.”
“Promover a melhoria da qualidade de vida e a satisfação das pessoas, praticando a melhor medicina, através de uma organização hospital auto-sustentável.”
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ExercícioExercício
QUAL A MISSÃO DA EMPRESA? A CULTURA É IMPORTANTE PRA DEFINIR A
MISSÃO? COMO DIFERENCIAR MISSÃO DA DECLARAÇÃO
DE NEGÓCIO? A MISSÃO DEVE SER DEFINIDA PELA ALTA
CÚPULA OU POR TODOS? PORQUE?
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VisãoVisão
Visão de Visão de FuturoFuturo
“A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo.”
Alan Kay
“A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo.”
Alan Kay
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Visão de FuturoVisão de Futuro
Empresas que chegaram à liderança global nos últimos 20 anos invariavelmente começaram com ambições desproporcionais aos seus recursos e capacidades.
Elas criaram, em todos os níveis da organização, uma obsessão por vencer e sustentavam essa obsessão por anos na busca da liderança.
Hamel & Prahalad, 1989. HBR, May-June, p. 68
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O que é Visão de Futuro?O que é Visão de Futuro?
Uma imagem viva de um estado futuro, ambicioso e desejável,
relacionado com o cliente, a equipe e o acionista,
e superior, em algum aspecto importante, ao estado atual.
Uma imagem viva de um estado futuro, ambicioso e desejável,
relacionado com o cliente, a equipe e o acionista,
e superior, em algum aspecto importante, ao estado atual.
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Importância e objetivos do estabelecimento Importância e objetivos do estabelecimento da Visão de Futuroda Visão de Futuro
A VISÃO PINTA UM QUADRO DE ONDE VOCÊ A VISÃO PINTA UM QUADRO DE ONDE VOCÊ QUER QUE E EMPRESA CHEGUE, E O QUE VOCÊ QUER QUE E EMPRESA CHEGUE, E O QUE VOCÊ
QUER QUE ELA SEJA.QUER QUE ELA SEJA.
Por que ter uma Visão de Futuro?Por que ter uma Visão de Futuro? Controlar melhor o destino da empresa.
Questionar o estado atual confortável (perceber que o atual sucesso operacional não é garantia para o futuro) ou inadequado.
Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais.
Tornar o comportamento incongruente mais perceptível.
Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe.
Criar a necessidade de obter mais recursos para o negócio.
Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou ameaça.
53
Características de uma Visão de FuturoCaracterísticas de uma Visão de Futuro Clara, abrangente e detalhada.Visões de futuro atrativas têm um grande poder. Organizações impulsionadas
por uma Visão conseguem canalizar a energia que resulta de sua própria clareza de direção e foco.
Desafiadora e inspiradora.A criação da visão é a base para as melhorias que rompem com os
paradigmas vigentes.
Compartilhada pelas pessoas da organização.Sem uma visão compartilhada, novas formas de pensar ou agir são
reprimidas pela força de como as coisas eram no passado.
Motivante e inovadora.As pessoas imediatamente sentem esperança e motivação, bem como medo
e ansiedade em relação às mudanças.
Desenvolvida pelo líder.As pessoas querem um senso de direção e propósito para cooperarem com
as ações da organização.
54
Constituição da Visão de FuturoConstituição da Visão de Futuro
VISÃOVISÃO
EQUIPE, PESSOASOCIEDADE, CLIENTES
ACIONISTA, PROPRIETÁRIO
55
Princípios da criação da Visão de FuturoPrincípios da criação da Visão de Futuro
Se as pessoas criam a Visão, elas serão proprietárias dela e sua implementação acontecerá mais
rapidamente.
O processo de desenvolvimento da Visão é tão importante quanto seu resultado.
A Visão se define melhor na linguagem dos protagonistas-chave.
A Visão ajuda a focar o processo de planejamento estratégico e, portanto, precisa ser desenvolvida antes
que o planejamento aconteça.
Se as pessoas criam a Visão, elas serão proprietárias dela e sua implementação acontecerá mais
rapidamente.
O processo de desenvolvimento da Visão é tão importante quanto seu resultado.
A Visão se define melhor na linguagem dos protagonistas-chave.
A Visão ajuda a focar o processo de planejamento estratégico e, portanto, precisa ser desenvolvida antes
que o planejamento aconteça.
56
Visão de FuturoVisão de Futuro
Construção de cenários e objetivos a serem buscados pela empresa em um futuro de médio prazo, considerando as atuais tendências e influências, visando a sua competitividade.
Aspectos principais:- negócios- mercados- produtos e serviços
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Exemplos de Visão de FuturoExemplos de Visão de Futuro
“Ser a empresa mais rentável do setor, possuindo elevado grau de comprometimento de seus colaboradores, e proporcionando aos seus clientes, produtos e serviços com Qualidade Total, garantindo a sua satisfação, preferência e fidelidade.”
“Desejamos ser os líderes de desempenho e da qualidade no fornecimento de serviços em gestão, proporcionando aos clientes qualidade & produtividade de padrão internacional, através de um trabalho de equipe de nosso pessoal.”
“Ser referência na região sul do Brasil em informação para gestão.”
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ExercícioExercício
DESCREVA A VISÃO DE FUTURO DE UMA EMPRESA.
PORQUE MISSÃO E VISÃO SE COMPLEMENTAM?
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Desdobramento de Objetivos EstratégicosDesdobramento de Objetivos Estratégicos
Como medir o sucesso rumo à Visão?Como medir o sucesso rumo à Visão?Como medir o sucesso rumo à Visão?Como medir o sucesso rumo à Visão?
VISÃO DE FUTUROVISÃO DE FUTURO
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Exemplo de Objetivos EstratégicosExemplo de Objetivos Estratégicos
OBJETIVO I
DESENVOLVIMENTO
Assegurar o crescimento a longo prazo e EXPANDIR a
participação no mercado global
OBJETIVO II
QUALIDADE
Garantir a satisfação do cliente, pela
melhoria contínua e inovação de
produtos/processos
OBJETIVO IIIRECURSOS HUMANOS
Aumentar a produtividade e
fortalecer o trabalho em equipes, com
treinamento constante e plena comunicação
OBJETIVO IV
RENTABILIDADE
Remunerar com taxa de alta atratividade o capital investido na
expansão do negócio
VISÃO DE FUTURO
“Seremos os líderes de desempenho em nossa área de atuação, oferecendo produtos e serviços
de alto valor agregado aos nossos clientes, propiciando um retorno superior aos nossos
acionistas e colaboradores.”
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ExercícioExercício
Defina preliminarmente Objetivos / Estratégias / Indicadores / Metas para a Empresa
Indique quais indicadores são importantes para a obtenção de resultados
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CulturaCultura
Cultura OrganizacionalCultura Organizacional“Hoje com mais poder e uma esfera maior de autonomia para cada empregado, as pessoas
precisam ser guiadas não por regras, ou supervisores, mas pela compreensão dos mais
importantes valores sustentados pela organização.”
Scott, Jaffe & Tobe
“Hoje com mais poder e uma esfera maior de autonomia para cada empregado, as pessoas
precisam ser guiadas não por regras, ou supervisores, mas pela compreensão dos mais
importantes valores sustentados pela organização.”
Scott, Jaffe & Tobe
63
Princípios, Crenças ou ValoresPrincípios, Crenças ou Valores
São guias para o processo decisório e para o comportamento da empresa no cumprimento da Missão e na busca da Visão de Futuro.
Geralmente associados aos seguintes temas:clientesqualidadecomunidadeRHecologiaimageminovação e tecnologiaética
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Importância e objetivos da formalização dos Importância e objetivos da formalização dos ValoresValores
• Explicitar a ética e moral da organizaçãoExplicitar a ética e moral da organização
• Motivar as pessoas à açãoMotivar as pessoas à ação
• Orientar o comportamentoOrientar o comportamento
• Clarificar as responsabilidades sociaisClarificar as responsabilidades sociais
• Impulsionar para conquistas Impulsionar para conquistas extraordináriasextraordinárias
• Explicitar a ética e moral da organizaçãoExplicitar a ética e moral da organização
• Motivar as pessoas à açãoMotivar as pessoas à ação
• Orientar o comportamentoOrientar o comportamento
• Clarificar as responsabilidades sociaisClarificar as responsabilidades sociais
• Impulsionar para conquistas Impulsionar para conquistas extraordináriasextraordinárias
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O papel dos valores no trabalhoO papel dos valores no trabalho
“Valores são fontes de força, porque dão às pessoas o poder de agir. Os valores são profundos
e emocionais e normalmente dificultam a mudança.”
“Valores são fontes de força, porque dão às pessoas o poder de agir. Os valores são profundos
e emocionais e normalmente dificultam a mudança.”
“Nossos valores são padrões profundamente arraigados que influenciam quase todos os aspectos de nossas vidas, definindo
nossas atitudesatitudes quanto à: julgamentos morais, respostas aos outros, compromissos em relação a metas pessoais e
organizacionais... Nós somos motivados e tomamos decisões com base em nossos sistemas de crenças e valores. Normalmente os
valores são inconscientes.”
“... os valores são a base da cultura corporativa. Os valores dão às pessoas um senso de ação comum e servem de
referência para o comportamentocomportamento do dia-a-dia. A clareza sobre os valores fornece uma base fundamental para a ação.”
Scott, Jaffe & Tobe
66
A integração dos valores, das atitudes e dos A integração dos valores, das atitudes e dos comportamentoscomportamentos
“... transformar os valores, aos poucos, em políticas, práticas e padrões para o comportamento. Os valores de uma empresa ou grupo, portanto, focam o comportamento das pessoas em todas as suas atividades.”
Scott, Jaffe & Tobe
“... nossas atitudes e comportamentos derivam destes pressupostos. A maneira como vemos o mundo é a fonte de nossa forma de pensar e agir.”
Stephen Covey
67
VALORESVALORES
VALORES das VALORES das LIDERANÇASLIDERANÇAS
VALORES daVALORES daEQUIPEEQUIPE
VALORES dos CLIENTES VALORES dos CLIENTES e PARCEIROSe PARCEIROS
VALORES da VALORES da SOCIEDADESOCIEDADE
Constituição dos Valores OrganizacionaisConstituição dos Valores Organizacionais
68
Exemplo de Valores OrganizacionaisExemplo de Valores Organizacionais
“Ter CONFIANÇACONFIANÇA em si mesmo, na equipe de trabalho, na empresa e no presidente.
Executar o TRABALHOTRABALHO corretamente, de forma responsável, buscando continuamente melhor produtividade.
Ter COMPETÊNCIACOMPETÊNCIA na execução do trabalho, aprimorando suas habilidades, reconhecendo suas limitações e buscando o autodesenvolvimento e a capacidade de trabalhar em
equipe.
Ter ENTUSIASMOENTUSIASMO pelo trabalho, acreditando e mergulhando na empresa, orgulhando-se dela em todos os momentos.
Viver com HONESTIDADEHONESTIDADE, em todos os sentidos, dentro e fora da empresa, cumprindo seus deveres e respeitando os direitos e deveres da empresa e dos outros.
Comportar-se com DIGNIDADEDIGNIDADE, respeitando aos outros como a si próprio, levando em consideração que as pessoas são diferentes.
Agir com LEALDADELEALDADE, sendo fiel à missão, aos objetivos e às políticas da empresa.
Buscar o aprimoramento constante da QUALIDADEQUALIDADE em todos os setores, atividades, serviços e produtos.”
Código de ÉticaCódigo de Ética
69
Exemplo de Valores OrganizacionaisExemplo de Valores Organizacionais
Voltada ao Mercado: Dedicação ao cliente é nosso enfoque. O nosso esforço principal é produzir satisfação das necessidades do cliente alvo e estabelecer com ele uma relação de parceria.Agilidade: Inovação:
Lucratividade:Honestidade:Competência:
Simplicidade: Valorização do Empregado:
70
IntegridadeIntegridadeO alicerce da Alcoa é a integridade de seu pessoal. Seremos honestos e responsáveis no trato com clientes, fornecedores, colegas de trabalho, acionistas e comunidades nas quais impactamos.
Segurança e SaúdeSegurança e SaúdeNós trabalhamos com segurança em um ambiente favorável à saúde e ao bem estar do indivíduo.
Qualidade e ExcelênciaQualidade e ExcelênciaForneceremos produtos e serviços que atendam ou superam as necessidades de nossos clientes. Perseguiremos de maneira incansável a melhoria e a inovação em tudo que fazemos para criar vantagem competitiva significativa em relação a padrões mundiais.
PessoasPessoasAs pessoas são a chave do sucesso da Alcoa. Todo Alcoano terá oportunidade igual em um ambiente que estimule comunicação e envolvimento e ao mesmo tempo proporcione recompensa e reconhecimento por realizações individuais ou em equipe.
RentabilidadeRentabilidadeNosso objetivo é obter um retorno sobre capital empregado que possibilite crescimento e aumente o patrimônio para os acionistas.
ResponsabilidadeResponsabilidadeSomos responsáveis - individualmente e em equipes - por nossas ações e resultados.
Exemplo de Valores OrganizacionaisExemplo de Valores Organizacionais
71
Exemplo de Valores OrganizacionaisExemplo de Valores Organizacionais
Excelência no ATENDIMENTO; .
Valorização e qualificação dos RECURSOS HUMANOS;
ÉTICA com transparência e responsabilidade; .
AUSTERIDADE, simplicidade e humildade;
CRESCIMENTO e aprimoramento contínuo.
72
Exemplo de Valores OrganizacionaisExemplo de Valores Organizacionais
Confiança e Respeito - propiciando relações abertas, francas e saudáveis.
Cooperação - fortalecendo e valorizando a troca de conhecimentos e experiências no trabalho em equipe.
Objetividade e Simplicidade - na maneira de sermos e no modo como realizamos nossas tarefas.
Reciprocidade - como base vital de nossos valores, atitudes e comportamentos.
73
ExercícioExercício
QUAIS OS PRINCÍPIOS, CRENÇAS OU VALORES DA EMPRESA E SUAS POLÍTICAS ASSOCIADAS?
OS VALORES E AS CRENÇAS SÃO COISAS SEMELHANTES? DEFINA CADA UMA.
ESSE CAPÍTULO TEM ALGO A VER COM RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL?
74
Análise ambientalAnálise ambiental
Análise do AmbienteAnálise do Ambiente
“Levantar novas questões, novas possibilidades, olhar os velhos problemas
de um novo ângulo exige imaginação criativa e caracteriza o verdadeiro avanço
na ciência.”
Albert Eisntein
“Levantar novas questões, novas possibilidades, olhar os velhos problemas
de um novo ângulo exige imaginação criativa e caracteriza o verdadeiro avanço
na ciência.”
Albert Eisntein
75
Importância e objetivos da Análise do Importância e objetivos da Análise do AmbienteAmbiente
• Descobrir a essência da organização• Criar um contexto para a formulação das
estratégias• Conhecer os aspectos importantes da situação
da empresa (natureza do setor, tendências do mercado, intensidade da concorrência, etc.) que não estão sob seu controle
• Descortinar as forças e as fraquezas da empresa em seu momento atual
• Descobrir a essência da organização• Criar um contexto para a formulação das
estratégias• Conhecer os aspectos importantes da situação
da empresa (natureza do setor, tendências do mercado, intensidade da concorrência, etc.) que não estão sob seu controle
• Descortinar as forças e as fraquezas da empresa em seu momento atual
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A organização no ambiente de negóciosA organização no ambiente de negócios
PESSOAS MÉTODOS
INFRA-ESTRUTURA
P&DP&D
PRODUÇÃO
PRODUÇÃO
MARKETING
MARKETINGADM. & FIN.
ADM. & FIN.
GESTÃOGESTÃO
CULTURACULTURA
RELA
ÇÕ
ESR
ELAÇ
ÕES
TEC
NO
LOG
IATE
CN
OLO
GIA
FATORES SISTÊMICOSFATORES SISTÊMICOS
FATORES ESTRUTURAISFATORES ESTRUTURAIS
InsumosProdutos
e/ou Serviços
FORNECEDORES
CLIENTES
Mercados, Configuração da Indústria,Incentivos, Regulamentação
Mercados, Configuração da Indústria,Incentivos, Regulamentação
Tendências: Econômicas, Sociais,Tecnológicas, Políticas, Legais,
Culturais, Demográficas
Tendências: Econômicas, Sociais,Tecnológicas, Políticas, Legais,
Culturais, Demográficas
77
Composição da Análise do AmbienteComposição da Análise do Ambiente
ESTRATÉGIA:ESTRATÉGIA: Forma de dispor seu exército em um campo de batalha.
EXÉRCITO• Artilharia• Infantaria• Blindados• Cavalaria
CAMPO DE BATALHA• Topografia• Condições climáticas• Distâncias• Forças inimigas
Fatores Controláveis(internos)
Fatores Controláveis(internos)
Fatores Incontroláveis(externos)
Fatores Incontroláveis(externos)
&
78
Fatores internos (controláveis)Fatores internos (controláveis)
Forças internas controláveis que podem, se bem utilizadas, trazer vantagens competitivas perante os concorrentes.
Forças internas controláveis que podem, se expostas ao ambiente, trazer desvantagens competitivas perante os concorrentes.
PONTOS FORTES:PONTOS FORTES:
PONTOS FRACOS:PONTOS FRACOS:
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Fatores externos (incontroláveis)Fatores externos (incontroláveis)
Forças ambientais incontroláveis pela empresa que, se bem aproveitadas, podem trazer vantagens competitivas perante os concorrentes.
Forças ambientais incontroláveis pela empresa que, se não neutralizadas, podem trazer desvantagens competitivas perante os concorrentes.
OPORTUNIDADES:OPORTUNIDADES:
AMEAÇAS:AMEAÇAS:
80
Análise do AmbienteAnálise do Ambiente
Fatores internos serão fortes ou fracos em função Fatores internos serão fortes ou fracos em função dos fatores externos - oportunidades ou ameaças - que dos fatores externos - oportunidades ou ameaças - que
interagem com a empresa.interagem com a empresa.
Análise ...Análise ...
InternaInterna
ESTRATÉGIASESTRATÉGIAS
“Como explorar pontos fortes para aproveitar
as oportunidades.”
“Como minimizar pontos fracos para
neutralizar as ameaças.”
ExternaExterna
81
Ambiente Externo e InternoAmbiente Externo e Interno
ANÁLISE AMBIENTE EXTERNO
ANÁLISE AMBIENTE INTERNO
ANÁLISE DAS RELAÇÕES ENTRE AMBIENTES EXTERNO E INTERNO
DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS E PLANOS ESTRATÉGICOS DE MELHORIAS
82
Análise ExternaAnálise Externa
Ambiente Próximo:Ambiente Próximo: Composto por variáveis sobre as quais a empresa pode exercer alguma influência: o mercado, a concorrência e os clientes.
Ambiente Remoto:Ambiente Remoto: Forças sobre as quais a empresa não possui
capacidade em exercer qualquer influência.
FATORES ESTRUTURAISFATORES ESTRUTURAIS
FATORES SISTÊMICOSFATORES SISTÊMICOS
83
QUALIDADE
RELAÇõES DEPODER
MARGENS
CICLO DE VIDA
GOVERNOS
EXPLOSÃO TECNOLÓGICA
ATIVIDADEEMPRESARIAL
Tendências AtuaisTendências Atuais
84
Tendências AtuaisTendências Atuais
QUALIDADE Não é mais Objetivo ou Meta - É PREMISSA!
MARGENSCompressão das MargensPreço = Custo + Lucro Lucro = Preço - Custo Custo = Preço - Lucro
CICLO DE VIDA Redução Acentuada do Ciclo de Vida dos Produtos
85
Tendências AtuaisTendências Atuais
GOVERNOSMenores, Fora da Economia, Redução de
Subsídios
EXPLOSÃO TECNOLÓGICAO Conhecimento Tecnológico em 2.002 será 16
vezes maior que em 1990
RELAÇÕES DE PODER de Imposição para Negociação de Individualismo para Parceria
86
Perspectivas Futuras (Presentes)Perspectivas Futuras (Presentes)
MÉDIO PRAZO Tendência à substituição do conceito de
empresas pelo de cadeias produtivas Aumento das exigências de Qualidade nas
cadeias produtivas (clientes-fornecedores) Necessidade de redução de custos e preços Aumento do nível de exigência dos consumidores Tendência à globalização dos mercadosFormação de blocos econômicos (MCE, NAFTA, MERCOSUL) Expansão da gestão ambiental.
87
Empresa
Empresa Empresa
Empresa
Empresa
Empresa
Empresa
Consumidor
Empresa
Cadeia CompetitivaCadeia Competitiva
Uma empresa não pode ser competitiva de forma isolada.
88
Análise Externa: megatendênciasAnálise Externa: megatendências
São alterações de ordem econômica, social,
política e tecnológica que vão ganhando corpo de forma lenta e que após
consolidadas influenciam nosso ambiente por um tempo longo - cerca de sete a dez anos, talvez
mais.
São alterações de ordem econômica, social,
política e tecnológica que vão ganhando corpo de forma lenta e que após
consolidadas influenciam nosso ambiente por um tempo longo - cerca de sete a dez anos, talvez
mais.
TENDÊNCIASTENDÊNCIAS
MEGATENDÊNCIASMEGATENDÊNCIAS
NOVOS PARADIGMASNOVOS PARADIGMAS
MUDANÇASMUDANÇAS
INOVAÇÃOINOVAÇÃO
89
Análise Externa: megatendênciasAnálise Externa: megatendências
Globalização da economia
Viagens (lazer) será a maior indústria global
Ásia e Américas - “zonas do agrião”
De nações para redes internacionais
Do trabalho intenso para alta tecnologia
Ascenção do Pacífico - do ocidente para o oriente
Sistemas subterrâneos de distribuição urbanos
Do centralismo do Estado para o controle do mercado
Globalização da economia
Viagens (lazer) será a maior indústria global
Ásia e Américas - “zonas do agrião”
De nações para redes internacionais
Do trabalho intenso para alta tecnologia
Ascenção do Pacífico - do ocidente para o oriente
Sistemas subterrâneos de distribuição urbanos
Do centralismo do Estado para o controle do mercado
EconômicasEconômicas
Fonte: NAISBITT, John. Megatrends. 1986.
90
Expansão do conceito “Ser Humano”
Renascimento das Artes
Renascimento religioso
Estilo de vida global X Nacionalismo cultural
Mulheres na liderança (trabalho, moda, política, esportes, família...)
Da dominação masculina para a emergência da mulher
Supremacia do consumidor/cidadão
Expansão do conceito “Ser Humano”
Renascimento das Artes
Renascimento religioso
Estilo de vida global X Nacionalismo cultural
Mulheres na liderança (trabalho, moda, política, esportes, família...)
Da dominação masculina para a emergência da mulher
Supremacia do consumidor/cidadão
SociaisSociais
Análise Externa: megatendênciasAnálise Externa: megatendências
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Análise Externa: megatendênciasAnálise Externa: megatendências
Descentralização do poderEmergência de um socialismo de livre mercadoDemocracia participativa X democracia representativaFim do welfare stateNovos códigos de conduta no século 21Visão de longo prazoDe comunicação vertical para lateral intensivaFim dos políticosMais democracia, mais paísesVazio de lideranças
Descentralização do poderEmergência de um socialismo de livre mercadoDemocracia participativa X democracia representativaFim do welfare stateNovos códigos de conduta no século 21Visão de longo prazoDe comunicação vertical para lateral intensivaFim dos políticosMais democracia, mais paísesVazio de lideranças
PolíticasPolíticas
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Análise Externa: megatendênciasAnálise Externa: megatendências
A revolução das telecomunicações
Comunidades eletrônicas
Máquinas capazes de emoção e raciocínio
Alta tecnologia e grande contato humano
Era da biologia (clonagem, bio-remediação)
A revolução das telecomunicações
Comunidades eletrônicas
Máquinas capazes de emoção e raciocínio
Alta tecnologia e grande contato humano
Era da biologia (clonagem, bio-remediação)
TecnológicasTecnológicas
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Análise Externa: megatendênciasAnálise Externa: megatendências
Revolução digitalRevolução digital: avanço vertiginoso e continuo das tecnologias da informação e de comunicações.
Globalização de mercadosGlobalização de mercados, forçando a fusão de empresas, no enfrentamento da concorrência.
InfoviaInfovia: satélites e as redes de informação, desenvolvendo a economia e o conhecimento.
ONGsONGs, terão papel decisivo no campo da ética e do exercício da cidadania.
Organizações interdisciplinaresOrganizações interdisciplinares, não-hierárquicas. Setor de serviçosSetor de serviços: entretenimento, turismo e esportes,
especialmente o futebol. Ampliação da oferta de serviços e produtos para aserviços e produtos para a terceira idadeterceira idade,
função do aumento da expectativa de vida e o controle da natalidade.
AA qualidade de vidaqualidade de vida, cada vez mais decisiva nas decisões individuais e no estabelecimento de políticas, estratégias e ações governamentais e não-governamentais
Adaptado de: MONTEIRO, Carlos. In: Insight MVC, nº 21 - set-out/1999.
94
Análise Externa: megatendênciasAnálise Externa: megatendências
A iniciativa privada vai ampliariniciativa privada vai ampliar substancialmente sua participação na oferta de ensino superioroferta de ensino superior.
A desregulamentação da economiaA desregulamentação da economia, como conseqüência da globalização e das alianças regionais.
A desregulamentação na área da educaçãoA desregulamentação na área da educação, com a quebra de reserva de mercados.
A A Geração YGeração Y está produzindo um novo tipo de aluno está produzindo um novo tipo de aluno, mais reflexivo, mais questionador, que não aceita o tom professoral e prefere descobrir a ser ensinado.
A desregulamentação das profissõesA desregulamentação das profissões, o conhecimento será mais importante que o diploma.
A aprendizagem deixa de ser vitalíciaA aprendizagem deixa de ser vitalícia, exigindo um processo permanente de aprendizagem.
O capital intelectual será o recurso mais valiosoO capital intelectual será o recurso mais valioso.
Adaptado de: MONTEIRO, Carlos. In: Insight MVC, nº 21 - set-out/1999.
95
Análise Externa: tendências para o final do Análise Externa: tendências para o final do séculoséculo
EncasulamentoFormação de ClãsAventura da FantasiaRevanche do PrazerPequenas IndulgênciasAncoragemEgonomiaFeminaMenteHomencipação99 VidasSair ForaViverVolta ao PassadoConsumidor VigilanteQueda de ÍconesS.O.S. (Salve O Social)
EncasulamentoFormação de ClãsAventura da FantasiaRevanche do PrazerPequenas IndulgênciasAncoragemEgonomiaFeminaMenteHomencipação99 VidasSair ForaViverVolta ao PassadoConsumidor VigilanteQueda de ÍconesS.O.S. (Salve O Social)
Fonte: POPCORN, Faith. Click. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
96
Análise Externa: a estrutura da indústriaAnálise Externa: a estrutura da indústria
FornecedoresFornecedores CompradoresCompradores
ConcorrentesConcorrentesProdutos/serviços Produtos/serviços substitutossubstitutos
Entrantes potenciaisEntrantes potenciais
Novas empresas entrando em um mercado provocam acomodações na posição das concorrentes atuais. Estes novos concorrentes entram com maior
ou menor facilidade conforme a existência de Barreiras de Entrada.
Competem com a empresa forçando os preços para baixo,
exigindo melhor qualidade e jogando os concorrentes uns
contra os outros.
Grande número de concorrentes, políticas diferentes perante o
mercado, domínio de poucos e mercado saturado são fatores
que afetam o grau de agressividade dos concorrentes.
Produtos e/ou serviços diferentes do nosso, mas que podem atender à necessidade de nossos clientes representam um risco para
a sobrevivência da empresa.
Poder de elevar preços, diminuir qualidade e atrasar
entregas. Podem sugar a rentabilidade de uma indústria.
97
Fatores Críticos de Sucesso dos NegóciosFatores Críticos de Sucesso dos Negócios
AMBIENTE EXTERNO (mercados, clientes, concorrentes, etc...)
FATORES EXTERNOS DE INFLUÊNCIA(monitoramento)
FATORES COMPETITIVOS QUALIFICADORES E GANHADORES DE PEDIDO
ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
INDICADORES
98
EMPRESA
MEIO-AMBIENTESÓCIO-ECONÔMICO
MEIO-AMBIENTE POLÍTICO
CONCORRÊNCIA
CLIENTES
DISTRIBUIDORES
MEIO-AMBIENTE CIENTÍFICO
FORNECEDORES
MEIO-AMBIENTE TECNOLÓGICO
A ConjunturaA Conjuntura
99
Análise do Ambiente ExternoAnálise do Ambiente Externo
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DOS PRINCIPAIS NEGÓCIOS DA EMPRESA
Evolução Temporal dos Negócios; Importância dos Negócios para a Empresa.
100
Análise do Ambiente ExternoAnálise do Ambiente Externo
AVALIAÇÃO DOS FATORES EXTERNOS DE INFLUÊNCIA NOS NEGÓCIOS DA EMPRESA Economia, Política, Tecnologia, Concorrência, Clientes,
etc...; Grau de Influência - Monitoramento.
101
ExercícioExercício
QUAIS OS FATORES DE INFLUÊNCIA QUE DEVERIAM SER MONITORADOS EM CADA NEGÓCIO?
QUAIS AS ANÁLISE AMBIENTAIS DEVEMOS CONHECER DE UM NEGÓCIO.
COMENTE SOBRE CADA UMA DAS VARIÁVEIS AMBIENTAIS
EXISTE ALGUMA VARIÁVEL MAIS IMPORTANTE DO QUE AS OUTRAS? EXPLIQUE
102
Análise do Ambiente ExternoAnálise do Ambiente Externo
FATORES COMPETITIVOS:
Preço do Produto;
Prazo de Entrega;
Inovação do Produto;
Atendimento Pós-Venda; Qualidade Intrínseca;
103
Análise do Ambiente ExternoAnálise do Ambiente Externo
FATORES COMPETITIVOS (Avaliação Interna pela Administração e Externa pelos Clientes)
Valor dos Concorrentes ?Valor da Empresa ? Oportunidade ou Ameaça ? Fator Crítico ou Não ?
Tendências ??
104
ExercícioExercício
Quais os fatores competitivos ? Qual sua importância ? E como está o desempenho da empresa frente à concorrência? (Use uma escala 1,3,9)
Fator Competitivo Importância Desempenho
105
Melhor
Igual
Pior
Menos Qualificador Ganhador
importante de pedido
Des
empe
nho
Importância
Matriz de Importância-DesempenhoMatriz de Importância-Desempenho
Exemplo da matriz Imp X Des (Slack)Exemplo da matriz Imp X Des (Slack)
9 H
8 L A C G
7 F I , J E
6 K B
5 D
4
3
2
11 2 3 4 5 6 7 8 9
Importância DesempenhoA Imagem 5,8 7,8B Flexibilidade de resposta (agilidade) 7,2 6,1C Qualidade 6,6 8,0D Preço 8,4 5,3E Prazo de entrega (confiabilidade) 7,0 7,6F Tradição 4,1 7,3G Tecnologias (produto, processo e gestão) 8,1 8,0H Variedade (Portfólio de produtos) 7,0 8,4I Capacitação 6,4 7,5J Suporte logístico 6,3 7,8K Presença global 5,8 6,0L Porte (capacidade produtiva) 5,4 8,0
Desempenho
Importância para os clientes
EXCESSO APROPRIADA
MELHORAMENTO AÇÃO URGENTE
107
Análise do Ambiente ExternoAnálise do Ambiente Externo
CONCLUSÕES
Por que os clientes compram meus produtos ?
Por que os clientes compram os produtos de meus concorrentes ?
Qual o meu Fator Competitivo mais importante ?
Quanto devo melhorá-lo para expandir meu Mercado ?
108
Fornecedores Clientes
Substitutos
Novos Entrantes
Concorrentes
Análise do Ambiente Externo - PorterAnálise do Ambiente Externo - Porter
109
Análise do Ambiente Externo - PorterAnálise do Ambiente Externo - Porter
Na medida que as 5 forças competitivas determinam a rentabilidade média da indústria, os fatores que alteram a perspectiva dessa rentabilidade podem ser entendidas como oportunidades e ameaças que circundam a empresa.
Oportunidades: situações atuais e/ou futuras que possibilitem à empresa melhorar sua rentabilidade.
Ameaças: situações atuais e/ou futuras que potencialmente podem reduzir a rentabilidade da empresa.
110
ExercícioExercício
COMPLEMENTE A ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO, IDENTIFICANDO AS PRINCIPAIS AMEAÇAS E OPORTUNIDADES DOS NEGÓCIOS DA EMPRESA.
111
Análise InternaAnálise Interna
PESSOAS MÉTODOS
INFRA-ESTRUTURA
P&DP&D
PRODUÇÃO
PRODUÇÃO
MARKETING
MARKETINGADM. & FIN.
ADM. & FIN.
GESTÃOGESTÃO
CULTURACULTURA
RELA
ÇÕ
ESR
ELAÇ
ÕES
TEC
NO
LOG
IATE
CN
OLO
GIA
identifica as forças e fraquezas da organização;identifica as forças e fraquezas da organização; unifica perspectivas internas divergentes; eunifica perspectivas internas divergentes; e apresenta um quadro compreensivo da empresa.apresenta um quadro compreensivo da empresa.
112
Análise do Ambiente InternoAnálise do Ambiente Interno
Pontos fortes: características da empresa, tangíveis ou intangíveis, que permitem alcançar vantagem competitiva sobre seus concorrentes.
Pontos fracos: características da empresa, tangíveis ou intangíveis, que dificultam alcançar vantagem competitiva sobre seus concorrentes.
113
ExercícioExercício
FAZER A ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO, IDENTIFICANDO OS PRINCIPAIS PONTOS FORTES E FRACOS DA EMPRESA.
114
ExercícioExercício
Construa uma matriz contendo Ameaças e Oportunidades, Pontos Fortes e Pontos Fracos da empresa. (5 principais de cada)
Ameaças Oportunidades
PontosFracos
PontosFortes
115
WWW.CONSULTEE.COM.BRWWW.CONSULTEE.COM.BR
Delineamento deDelineamento deEstratégiasEstratégias
“Ter estratégia implica deixar de fazer determinadas coisas. Não atender determinados clientes. Não atender
determinados canais de distribuição. Não oferecer produtos com determinadas características. ... A
estratégia exige continuidade, requer investimentos em marcas, em canais de distribuição, em novas tecnologias que venham a diferenciar a empresa da concorrência e
os resultados levam tempo para aparecer. Quem está preocupado com o curto prazo terá dificuldade em traçar
uma estratégia.“
Michael Porter
“Ter estratégia implica deixar de fazer determinadas coisas. Não atender determinados clientes. Não atender
determinados canais de distribuição. Não oferecer produtos com determinadas características. ... A
estratégia exige continuidade, requer investimentos em marcas, em canais de distribuição, em novas tecnologias que venham a diferenciar a empresa da concorrência e
os resultados levam tempo para aparecer. Quem está preocupado com o curto prazo terá dificuldade em traçar
uma estratégia.“
Michael Porter
116
EstratégiaEstratégia
Ter estratégia implica deixar de fazer alguma coisa, conscientemente. (Não atender determinados clientes nem determinados canais de distribuição; não oferecer produtos com determinadas características; etc.)
Mas não fazer pode significar deixar de ter lucros no curto prazo em favor de uma situação mais consistente a longo prazo. E os executivos são pressionados por resultados rápidos. A estratégia requer continuidade e investimentos - e os resultados levam tempo para aparecer. Ser diferente é arriscado. É muito mais cômodo ser igual aos outros concorrentes.
“Não, isso não se encaixa em nossa estratégia. Se entrarmos nesse mercado, vamos destruir nossas características e ser iguais às outras.”
Siderúrgica Nucor
117
Níveis de EstratégiaNíveis de Estratégia
Estratégia de grupo ou corporativaEstratégia global de uma empresa diversificada
Questões essenciais:Em quais negócios a empresa deveria estar atuando?De que maneira as estratégias das diferentes unidades de negócio deveriam ser integradas e administradas em nível de grupo?
Estratégia “competitiva” ou de “negócios”Como concorrer em diferentes negócios
118
Importância e objetivo das estratégias Importância e objetivo das estratégias organizacionaisorganizacionais
As estratégias organizacionais vão proporcionar:
a realização da Missão da empresa, ea realização da Missão da empresa, eviabilizar o atingimento da Visão de Futuroviabilizar o atingimento da Visão de Futuro
“Forma como a empresa utiliza seus pontos fortes para melhor aproveitar as oportunidades e ações que toma
para minimizar o impacto das ameaças sobre os pontos fracos.”
“Forma como a empresa utiliza seus pontos fortes para melhor aproveitar as oportunidades e ações que toma
para minimizar o impacto das ameaças sobre os pontos fracos.”
119
EstratégiaEstratégia
Se valer do ambiente competitivo, atuar de maneira clara, com objetivos bem definidos e balizados e posições que possam ser defendidas.
Michael Porter
É o que a empresa fará para alcançar vantagem competitiva sobre seus concorrentes, considerando os ambientes externo e interno, observando os Princípios e Valores e buscando cumprir a Missão proposta em seu negócio para atingir a Visão de Futuro.
120
Escolhas Estratégicas - Vantagem Escolhas Estratégicas - Vantagem CompetitivaCompetitiva
As escolhas estratégicas representam os grandes caminhos eleitos pela empresa para alcançar vantagem competitiva
A especificação da vantagem competitiva é questão fundamental do plano estratégico, pois ela estabelece o contexto para os planos funcionais dos diversos setores/processos.
Michael Porter
121
Postura EstratégicaPostura Estratégica
Pontos FortesPontos Fortes Pontos FracosPontos Fracos
Op
ort
un
idad
esO
po
rtu
nid
ades
Am
eaça
sA
mea
ças
DESENVOLVIMENTODESENVOLVIMENTO
MANUTENÇÃOMANUTENÇÃO
CRESCIMENTOCRESCIMENTO
SOBREVIVÊNCIASOBREVIVÊNCIA
• de Mercado• de Produção• Financeiro• de Capacidades• de Estabilidade• Diversificação
• Inovação
• Internacionalização
• Parceria
• Expansão
• Redução de custos
• Desinvestimento
• Liquidação do negócio
• Estabilidade
• Nicho
• Especialização
Ambiente InternoAmbiente Interno
Am
bie
nte
Ext
ern
oA
mb
ien
te E
xter
no
122
Estratégias GenéricasEstratégias Genéricas
Há espaço para diversas estratégias de sucesso.
O pior erro é não escolher. É tentar um pouco de tudo para, no fim, não conseguir nenhuma vantagem. Isto não funciona porque todas as boas estratégias envolvem escolhas.
Não se pode ter ao mesmo tempo custos baixos e ser único em qualidade e serviço.
123
Estratégias Genéricas - Posicionamento Estratégias Genéricas - Posicionamento EstratégicoEstratégico
O posicionamento estratégico estabelece a O posicionamento estratégico estabelece a forma como a empresa pretende que seu forma como a empresa pretende que seu
produto/serviço seja percebido pelo mercado.produto/serviço seja percebido pelo mercado.
DIFERENCIAÇÃODIFERENCIAÇÃOLIDERANÇADE CUSTO
LIDERANÇADE CUSTO
ENFOQUEENFOQUE
No âmbito de toda a
indústria
Num segmento particular
Alvo
Estratégico
Alvo
Estratégico
124
Estratégias Genéricas - Posicionamento Estratégias Genéricas - Posicionamento EstratégicoEstratégico
Objetivo amplo: servir mais ou menos todo tipo de consumidores, oferecendo uma linha de produtos ampla e operando em diversas áreas geográficas.
Objetivo delimitado: centrar forças num âmbito mais restrito de consumidores, numa determinada linha de produto ou numa região geográfica localizada.
125
Estratégias Genéricas - Posicionamento Estratégias Genéricas - Posicionamento EstratégicoEstratégico
Um estreitamento do escopo conduz a baixos custos ou à diferenciação no alvo estratégico e não na indústria como um todo.
Uma boa estratégia focalizada pode deixar muitos consumidores insatisfeitos. Mas ela irá fazer um certo grupo de clientes muito, mas muito contente - e esta é a lógica. E o que é melhor: muitas vezes, os outros não poderão entrar neste jogo com facilidade.
Bases para estratégia de foco:Variedade de produtosTipo de clienteCanaisÁrea geográfica
126
Sustentação da Vantagem CompetitivaSustentação da Vantagem Competitiva
Deve-se estabelecer uma boa posição dentro do setor em que se atua, baseada numa vantagem competitiva.
As vantagens de custo em geral são menos sustentáveis que as de diferenciação
Sustentação de menor valor: custo com base em escala e equipamentos disponíveis no mercado.Sustentação de maior valor:- posse exclusiva de tecnologia de processo- características especiais do produto- histórico de investimentos contínuos em ativos físicos especializados, P&D e marketing
127
Estratégia e Eficiência OperacionalEstratégia e Eficiência Operacional
Ser “Maria vai com as outras“ não é um bom negócio. O segredo é ser diferente.
“Se estiver em dia com as ferramentas de administração, ótimo. Mas não se iluda: com a disseminação de todas essas técnicas, sua vantagem diante dos concorrentes mundiais neste exato momento talvez seja nenhuma.”
Michael Porter
Eficiência operacional é uma necessidade, mas não é o bastante. É preciso ter uma estratégia. É imprescindível investir mais tempo em traçar uma estratégia que diferencie sua empresa.
128
EstratégiaEstratégia
Ter estratégia é fazer opções. É escolher como sua empresa vai se diferenciar das outras. É definir o que é bom para você - não é ir atrás do que é bom para todo mundo.Se conseguir criar uma estratégia única, sua posição se torna sustentável por muito mais tempo.
Minha empresa escolheu uma posição única, diferente dos concorrentes?
Optou por desempenhar atividades de marketing e desenvolvimento de produtos de maneira diferente?
A empresa optou por não fazer determinadas coisas?
Existe uma estratégia quando é possível responder afirmativamente a essas três perguntas.
129
Estratégia de InvestimentoEstratégia de Investimento
Posição CompetitivaPosição Competitiva
Atr
ativ
idad
e d
o S
eto
rA
trat
ivid
ade
do
Set
or
(1) Desinvestir ou Liqüidar
(2) Investir para aumentar mercado em
áreas em que tem potencial para
dominar
(3) Investir para aumentar ganhos, capacidade de produção e de venda, melhorar qualidade e
desencorajar novos ou antigos competidores
(4) Colher resultados dos produtos bem
sucedidos e manter investimentos
mínimos
??
130
Delineamento das estratégiasDelineamento das estratégias
POSICIONAMENTOPOSICIONAMENTO
liderança porliderança por
POSICIONAMENTOPOSICIONAMENTO
liderança porliderança por
$$
MISSÃOMISSÃOo que fazer e para quem?
Como?Como?
VALORESVALOREScomo devemos nos comportar?
onde queremos chegar?
VISÃOVISÃOVISÃOVISÃO
INVESTIMENTOINVESTIMENTOINVESTIMENTOINVESTIMENTO
??
PF pfPF pf
OPOP
AMAM
desenv. crescim.
POSTURAPOSTURA
manut. sobrev.
desenv. crescim.
POSTURAPOSTURA
manut. sobrev.
SUPORTESUPORTE
RH Métodos Dinheiro Infra-estrutura
SUPORTESUPORTE
RH Métodos Dinheiro Infra-estrutura
COMPETITIVASCOMPETITIVAS
P&D Produção Marketing apoio Adm./Fin.
COMPETITIVASCOMPETITIVAS
P&D Produção Marketing apoio Adm./Fin.
131
Plano EstratégicoPlano Estratégico
VISÃOVISÃO OBJETIVOSESTRAT.
OBJETIVOSESTRAT.
IND. ESTR.(BSC)
IND. ESTR.(BSC) ESTRATÉGIASESTRATÉGIAS FCSFCS IND. TÁTICOS
(BSC)IND. TÁTICOS
(BSC)PLANOS
LP, MP, CPPLANOS
LP, MP, CP
132
Erros Graves no Planejamento EstratégicoErros Graves no Planejamento Estratégico
Analisar de forma incorreta o que seja um negócio atraenteIndústrias atraentes são as que apresentam grandes barreiras para o ingresso e têm poucos substitutos.
Não possuir alguma vantagem competitiva realPara muitas empresas, “estratégia” significa imitar seus rivais. Isto é fácil e pode dar uma sensação de segurança. Mas imitação significa não ter nenhuma vantagem competitiva. É preciso encontrar formas diferentes de competir. Isto é ao mesmo tempo arriscado e duro.
Alcançar uma vantagem competitiva que não se pode sustentarO sucesso pode ser copiado e então a vantagem por si só não poderá ser sustentada. É preciso oferecer constantes melhoramentos, criar barreiras à entrada.No caso de não se conseguir sustentação, é sensato olhar o negócio como investimento: ingressar, crescer e depois vender.
133
Erros Graves no Planejamento EstratégicoErros Graves no Planejamento Estratégico
Comprometer sua estratégia para crescer com maior rapidezO crescimento rápido pode desfocalizar a empresa, além de comprometer o nível de serviço em prol do volume.Acrescentar serviços pode chamar a atenção das grandes empresas do setor, que começam a acompanhar seus movimentos e entrar em guerra com você - “Se você tivesse ficado focalizado, provavelmente ainda estaria dirigindo uma empresa ...”
Não ter uma estratégia explícita e não comunicá-la aos empregadosEmpreendedores costumam traçar estratégias no chuveiro e não falam sobre elas com mais ninguém. Sem trocar idéias, como saber se terão aceitação.Se os empregados não tiverem claro os objetivos, as ações do dia-a-dia não reforçarão a meta. Em qualquer empresa, funcionários tomam decisões críticas a todo minuto. Uma estratégia bem definida os ajudará a fazer as escolhas certas.
134
AlinhamentoAlinhamento
Coordenação entre Coordenação entre Planejamento e OperaçãoPlanejamento e Operação
“Quando os vários elementos da organização estão alinhados, a energia
fica concentrada e melhora a capacidade de se ter ações em harmonia... As prioridades se tornam claras e as
contribuições de cada funcionário são maximizadas.”
Laura Spencer
“Quando os vários elementos da organização estão alinhados, a energia
fica concentrada e melhora a capacidade de se ter ações em harmonia... As prioridades se tornam claras e as
contribuições de cada funcionário são maximizadas.”
Laura Spencer
135
Definição dos Projetos de MelhoriasDefinição dos Projetos de Melhorias
DEFINIÇÃO DOS PROJETOS QUE CONDUZIRÃO A EFEITOS SOBRE OS FATORES COMPETITIVOS EXTERNOS
PROJETOS DE
MELHORIAS
136
Plano de TrabalhoPlano de Trabalho
PROJETOS DE MELHORIAS DEFINIDOS
DESDOBRAMENTO EMTREINAMENTOS E ATIVIDADES OPERACIONAIS
DEFINIÇÃO DA SISTEMÁTICA DEACOMPANHAMENTO E CONTROLE
DOS RESULTADOS
137
NÃO, NÃO FAÇO A MENOR IDÉIA... MAS PRECISAMOS DESCOBRIR ONDE É QUE
ACERTAMOS...
ControleControle
138
Integração entre PE, ID e GPIntegração entre PE, ID e GP
$
$ $$$$
$
Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico
Balanced ScorecardBalanced Scorecard
FinanceiroFinanceiroClientesClientes
Processos InternosProcessos InternosAprendizado & CrescimentoAprendizado & Crescimento
Indicadores / PerspectivaIndicadores / Perspectiva
Início FimGestão por atividadesGestão por atividades
Custeio por atividadesCusteio por atividades
Identidade OrganizacionalIdentidade OrganizacionalObjetivos e EstratégiasObjetivos e Estratégias
139
Estratégias e IndicadoresEstratégias e Indicadores
A manutenção da Competitividade depende do alinhamento da organização com a estratégia escolhida. O sistema de Medição de Desempenho deve induzir nos processos da empresa seus objetivos e estratégias.
Não basta escolher a rota; é preciso medir se estou nela.
OS SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO CONSTITUEM OS ELOS DE LIGAÇÃO ENTRE OS OBJETIVOS E A EXECUÇÃO PRÁTICA DAS ATIVIDADES NAS EMPRESAS.
140
Estratégias e IndicadoresEstratégias e Indicadores
Empresa
Negócios
Processos
Indicadores Empresariais
Indicadores de Negócios
Indicadores de Processos
141
Estratégias e IndicadoresEstratégias e Indicadores
Definição Básica:
“O Que Medir e não Que Indicador Utilizar!”
Os indicadores de desempenho devem focalizar as questões críticas (fatores competitivos) do negócio da empresa.
Os indicadores devem apresentar as relações das diversas atividades com os requisitos dos clientes.
142
A B
Estratégias e IndicadoresEstratégias e Indicadores
O grande risco de um sistema de indicadores é um plano que não vale nada. Chega-se ao “nada” mais rápido (Carvalho, 1995).
Qual empresa está melhor?
143
Gerenciamento por Diretrizes - ExercícioGerenciamento por Diretrizes - Exercício
Como você sabe que sua área está trabalhando bem?
____________________________________________________________________
Esta é a forma de medição que sua empresa deseja?
____________________________________________________________________
144
Gerenciamento por DiretrizesGerenciamento por Diretrizes
Carvalho (1995), numa pesquisa com mais de 1.000 entrevistas, constatou o seguinte:
- 80% das pessoas não sabia responder a questão: como você sabe que sua área vai bem?
- dos que respondem a esta primeira pergunta, 90% não respondem à segunda: esta é a forma de medição que sua empresa deseja?
Ou seja, somente 2% das pessoas entrevistadas tinham metas claras e coerentes com as políticas e estratégias estipuladas pela alta administração das empresas.
Esta é a função do que se chama desdobramento das diretrizes: “traduzir” as orientações da alta direção em metas e métodos para alcançá-las.
145
Gerenciamento por Diretrizes (GPD)Gerenciamento por Diretrizes (GPD)
É um sistema orientado para o atingimento de metas que não podem ser alcançadas pelo gerenciamento operacional (processos da rotina). Através do GPD são realizadas
as estratégias empresariais, pelo desdobramento de planos de ação e controle.
É um sistema orientado para o atingimento de metas que não podem ser alcançadas pelo gerenciamento operacional (processos da rotina). Através do GPD são realizadas
as estratégias empresariais, pelo desdobramento de planos de ação e controle.
PLANOS DE AÇÃO E CONTROLE
DESDOBRAMENTO
DIRETRIZ ANUAL / PROJETOS
PLANOS DE LP, MP E CP
FCS / INDICADORES
ESTRATÉGIAS
PLANO ESTRATÉGICOPLANO ESTRATÉGICO
GERENCIAMENTO POR DIRETRIZESGERENCIAMENTO POR DIRETRIZES
146
Conceito de DiretrizConceito de Diretriz
Diretriz = Meta + Diretriz = Meta + MeiosMeios
Diretriz = Meta + Diretriz = Meta + MeiosMeios
DiretrizDiretriz (ou HoshinHoshin, ou PolicyPolicy) é um plano para se realizar uma meta estabelecida a partir do planejamento empresarial.
HoshinHoshin: é um plano anual para realização de objetivos negociados com os gerentes, focando metas e meios específicos em Qualidade, Custo, Entrega e Moral. (IQD - Integrated Quality Dinamics, Inc.)
Exemplo de DiretrizDiretriz:
MetaMeta ... “aumentar a produtividade da empresa em 12%, até o final do ano.”
MeiosMeios ...1. Reduzir o custo fixo.2. Reduzir o custo variável.3. Reduzir as reclamações dos clientes.4. Aumentar a disponibilidade dos equipamentos.5. Desenvolver novos produtos.6. Aumentar vendas.
147
Gerenciamento por Diretrizes (GPD)Gerenciamento por Diretrizes (GPD)
• VisãoVisão• ObjetivosObjetivos
• MetasMetas• MeiosMeios
• AçãoAção• ControleControle
RevisãoRevisão
ObjetivosObjetivosMediçõesMedições
AltaAltaAdministraçãoAdministração
PessoalPessoalOperacionalOperacional
MédiaMédiaGerênciaGerência
GPDGPD
Fonte: AKAO, Yoji. Desdobramento das diretrizes para o sucesso do TQM. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.
148
Benefícios do GPDBenefícios do GPD
• Todos sabem o relacionamento de seu trabalho com a operação estratégica (hoshin) e tática (gerenciamento diário) do sistema empresarial.
• Os objetivos essenciais e as estratégias de implementação vinculadas estabelecem a comunicação entre as atividades interfuncionais e melhoram a negociação entre as diversas atividades de uma organização.
• A revisão do progresso é estruturada para permitir a discussão aberta da aplicação dos objetivos essenciais do gerenciamento para o aperfeiçoamento do sistema-empresa.
• O método hoshin kanri é revisto continuamente para melhorar o sistema de planejamento operacional da organização, evitando deixar um sistema não-questionado, estático, focalizado exclusivamente nas finanças.
Fonte: AKAO, Yoji. Desdobramento das diretrizes para o sucesso do TQM. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.
149
Gerenciamento por DiretrizesGerenciamento por Diretrizes
Desdobrar as Diretrizes é:• Garantir coerência entre as metas funcionais e as diretrizes da organização;• Traduzir as diretrizes da direção da empresa em atividades práticas concretas.
150
Gerenciamento por DiretrizesGerenciamento por Diretrizes
Direção Gerência Supervisão Vendedor de VendasMETA
MÉTODOBuscar Aumento
do Mercado
META
Concentrar esforços no Produto XX
MÉTODOMETA
Penetrar no Mercado do Território A
MÉTODOMETA
Aumentar o Número de
Visitas em A
MÉTODO
Aumentar o Faturamento em
5%
Aumentar o Market Share
em 2%
Aumentar o Market Share de XX em 5%
Iniciar novo Negócio no Território A
151
Projetos e planos estratégicosProjetos e planos estratégicos
ORÇAMENTO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
VISÃO DE FUTURO
NEGÓCIO / MISSÃO
CRENÇAS & VALORES
AMEAÇAS
OPORTUNIDADES
ANÁLISE EXTERNA
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
ANÁLISE INTERNA
PROJETO A
PROJETO B
PROJETO C
PROJETO D
PROJETO E
PROJETO n
..
..
..
5W2H
PLANOPLANOESTRATÉGICOESTRATÉGICO
PROJETOS ESTRATÉGICOS
152
Exemplo - projetos estratégicosExemplo - projetos estratégicos
......
5W2H
PLANOPLANOESTRATÉGICOESTRATÉGICO
PROMOVER O CRESCIMENTO DOS COLABORADORESPROMOVER O CRESCIMENTO DOS COLABORADORES
OBTER CERTIFICAÇÃO PARA OS SISTEMAS DA QUALIDADE E AMBIENTAL
OBTER CERTIFICAÇÃO PARA OS SISTEMAS DA QUALIDADE E AMBIENTAL
GANHAR O PNQGANHAR O PNQ
DESENVOLVER UM PRODUTO INOVADOR POR ANODESENVOLVER UM PRODUTO INOVADOR POR ANO
153
Exemplo - plano de ação para um projetos Exemplo - plano de ação para um projetos estratégicoestratégico
Projeto Estratégico : Promover o crescimento dos colaboradoresPromover o crescimento dos colaboradoresResponsável .......... : Diretor RH Diretor RH
1999 2000 2001 2002 2003
1T 2T 3T 4T
O QUE QUEM INVESTI-MENTO
RETORNO1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T
Plano de capacitação gerente RH
Programa de sugestões gerente IND
Participação nos resultados gerente FIN
Sistema de comunicação staff Diretor
Política de portas abertas staff Diretor
...
154
Exemplo - plano de ação para um projetos Exemplo - plano de ação para um projetos estratégicoestratégico
Projeto Estratégico : Promover o crescimento dos colaboradoresPromover o crescimento dos colaboradores
Plano de Ação ....... : Plano de capacitaçãoPlano de capacitaçãoResponsável .......... : Gerente RHGerente RH
1999
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago O QUE QUEM COMO
Levantar necessidades das áreas gerentes checklist
2000
Definir prioridades gerentes contra PE
Preparar material didático supervisores p&d, benchmark
Identificar parceiros p/instrução gerente RH pesq. mercado
Estabelecer plano de cursos gerentes 5W1H
Ministrar treinamentos supervisores manual instrutor
Avaliar treinamentos RH ficha avaliação
Acompanhar resultados obtidos gerentes aval. desemp.
Sistematizar processo gerente RH padrão sistema
155
PE pessoal - PerspectivasPE pessoal - Perspectivas
Financeira Física Psicológica Aprendizado