® Aghatha Maxi Consulting – www.aghatha.com.br / www.aghatha.com / http://aghatha.wordpress.com/ Autor: Eurico Haan de Oliveira
© Maio/2011 - Todos os Direitos Reservados, O conteúdo deste material é protegido por Leis de Direito Autoral e Propriedade Intelectual. Seu conteúdo pode é autorizado para fins internos e não comerciais e/ou acadêmicos, quando republicado, deverá manter a sua Total Integridade e ainda
deverá ser mantido todas as observações relativas as ressalvas de propriedades das marcas, nomes e copyrights do autor e dos terceiros citados.
COMO LEVANTAR E DESENHAR FLUXOGRAMAS DE
PROCESSOS NEGÓCIO
CONTEÚDO COMPLETO DA SÉRIE E OUTROS ARTIGOS CORRELATOS.
Junho/Julho 2011
Autor: Eurico Haan de Oliveira
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SUMÁRIO
SUMÁRIO ............................................................................................................................ 2
APRESENTAÇÃO - QUEM SOMOS? ........................................................................................ 5
AGHATHA MAXI CONSULTING ....................................................................................................... 5
AGHATHA.COM – E-COMMERCE ...................................................................................................... 5
LOCALIZAÇÃO – ONDE ESTAMOS ? ................................................................................................ 7
CONTEÚDO.......................................................................................................................... 8
A - COMO FORMATAR, ORGANIZAR, ESTRUTURAR DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
(POLITICAS, NORMAS E PROCEDIMENTOS). .................................................................... 8
B - COMO DESENHAR FLUXOGRAMAS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO ............................... 8
1 PARTE – INTRODUÇÃO, CONCEITOS E MODELOS .................................................................................. 8
2 PARTE – INSTRUÇÕES PASSO-A-PASSO PARA DESENHAR UM FLUXO. ...................................................... 8
3 PARTE – LEVANTAMENTO, ANALISE DE CAPACIDADE E CARGA DE PROCESSOS .......................................... 8
A - COMO FORMATAR E ORGANIZAR A DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS DE BOAS PRÁTICAS
EM TI – ISO-27.002 / ISO-20.000 / COBIT / ITIL-V3. ............................................................. 10
A.1 – A ESTRUTURA HIERÁRQUICA DA DOCUMENTAÇÃO. ......................................................... 10
A.2 – A ESTRUTURA FÍSICA DOS DOCUMENTOS ....................................................................... 11
A.2.1 – COMPOSIÇÕES DE ESTRUTURA COMUM (POLITICAS, NORMAS E PROCEDIMENTOS). ....................... 12
A.2.1.1 – COMPOSIÇÕES ESPECÍFICAS (DESCRIÇÃO DE POLITICAS). ........................................................ 13
A.2.1.2 – COMPOSIÇÕES ESPECIFICAS (DESCRIÇÃO DE NORMAS). .......................................................... 13
A.2.1.3 – COMPOSIÇÕES ESPECIFICAS (DESCRIÇÃO DE PROCEDIMENTOS). .............................................. 14
A.3 – CONTROLES DA DOCUMENTAÇÃO. ................................................................................. 16
A.3.1 – LISTA DE DOCUMENTOS E CONTROLE DE REVISÃO. .................................................................... 16
A.3.2 – VISÕES DE HIERARQUIA ENTRE OS DOCUMENTOS (MAPA DE PROCESSOS). .................................... 16
A.3.2.1 – MAPA GERAL DE PROCESSOS – COMPLIANCE NORMA ISO-IEC-27002 – GERENCIAMENTO DE
SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO ........................................................................................................... 17
A.3.2.2 – MAPA GERAL DE PROCESSOS – COMPLIANCE COBIT – GOVERNANÇA TI E SARBANES OXLEY
COMPLIANCE .................................................................................................................................. 18
A.3.2.3 – ABORDAGEM APLICADA – GOVERNANÇA TI E SARBANES OXLEY COMPLIANCE – AGHATHA
FRAMEWORK©. .............................................................................................................................. 18
B - COMO DESENHAR FLUXOGRAMAS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO .................................... 23
PARTE 1 – INTRODUÇÃO, CONCEITOS E MODELOS. ............................................................. 23
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1 - ABERTURA E OBJETIVOS .................................................................................................. 23
2 – INTRODUÇÃO AO ESTUDO DE PROCESSOS ........................................................................... 24
1.1 – COMPONENTES BÁSICOS DOS PROCESSOS .................................................................................. 24
1.2 – CONTROLE DE QUALIDADE ENTRE OS COMPONENTES DO PROCESSO ................................................ 24
1.3 – CONTROLE DE QUALIDADE ENTRE PROCESSOS ............................................................................. 24
3 – PADRÃO DE SIMBOLOGIA ................................................................................................ 25
4 – O MODELO DE ESTRUTURA DO FLUXOGRAMA DO PROCESSO. ............................................. 26
PARTE 2 – LEVANTAMENTO, ANALISE E DESENHO FLUXOGRAMA. ...................................... 29
1 – ABERTURA E OBJETIVOS ................................................................................................. 29
2 - TERMOS E NOMENCLATURAS UTILIZADOS: ........................................................................ 29
3 - PREPARAÇÃO PARA A REALIZAÇÃO DO LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES DO PROCESSO DE
NEGÓCIO ............................................................................................................................ 30
3.1 – ENTENDIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ....................................................................... 30
3.2 – ENTENDIMENTO DO MODELO DE INTEGRAÇÃO DO NEGÓCIO .......................................................... 30
3.3 – IDENTIFICAÇÃO DO RESPONSÁVEL PELO PROCESSO ........................................................................ 31
4 - TÉCNICAS DE EXECUÇÃO DO LEVANTAMENTO DAS INFORMAÇÕES DO PROCESSO DE NEGÓCIO ... 32
4.1 – MÉTODO 5W2H ...................................................................................................................... 32
4.2 – INFORMAÇÕES ADICIONAIS AO MÉTODO 5W2H ........................................................................... 35
4.3 – PREPARAÇÃO DO “CHECK LIST” PARA LEVANTAMENTO DOS DADOS. ................................................ 36
5 – EXECUÇÃO DAS ENTREVISTAS DE LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES DOS PROCESSOS ............ 36
6 - DESENHO DO FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE NEGÓCIO ...................................................... 37
6.1 – EXEMPLO DE RESULTADO OBTIDO NO LEVANTAMENTO DO PROCESSO. ............................................ 38
6.2 – REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO PROCESSO (FLUXOGRAMA) ............................................................ 39
PARTE 3 – ANALISE DE CAPACIDADE E CUSTOS EM PROCESSOS. ......................................... 40
1 – ABERTURA E OBJETIVOS ................................................................................................. 40
2 – TERMOS E NOMENCLATURAS UTILIZADOS:........................................................................ 40
3 – MÉTODO 5W2H - (INCLUINDO AS PERGUNTAS E INFORMAÇÕES ADICIONAIS) ....................... 41
4 – PREENCHIMENTO DOS CAMPOS ADICIONAIS NO “CHECK LIST” MODIFICADO PARA
LEVANTAMENTO DOS DADOS................................................................................................. 43
5 - ANALISES DOS CÁLCULOS EFETUADOS COM AS INFORMAÇÕES ADICIONAIS ............................ 43
5.1 – ANALISE QUANTITATIVA DE TEMPOS DO PROCESSO ...................................................................... 43
5.2 – ANALISE QUANTITATIVA DE CUSTOS DO PROCESSO ....................................................................... 44
5.3 – GRÁFICOS PARA ANALISES AUXILIARES DO PROCESSO .................................................................... 45
PARTE 4 – DOWNLOAD DESTE ARTIGO E DE OUTROS RELACIONADOS E AGRADECIMENTOS 48
4.1 - DOWNLOAD DO CONTEÚDO DESTE ARTIGO EM FORMATO PDF: ........................................ 48
4.2 - AGRADECIMENTOS E CONVITES: .................................................................................... 48
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PARTE 5 – DECLARAÇÃO E PRESERVAÇÃO DE DIREITOS AUTORAIS: ..................................... 49
5.1 - DECLARAÇÃO E PRESERVAÇÃO DE DIREITOS: .................................................................. 49
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APRESENTAÇÃO - QUEM SOMOS?
AGHATHA MAXI CONSULTING
Empresa especializada em prover Soluções e Serviços de Segurança da Informação, Governança de TI e Monitoramento de Disponibilidade, Performance e Segurança Digital.
Somos distribuidores exclusivos em todo o Brasil das Soluções integradas e convergentes da ACCELOPS Inc., (ACCELOPS SIEM e ACCELOPS PAM) destinadas ao monitoramento integrado e em tempo real de disponibilidade, performance, segurança e Compliance dos ativos instalados no Data Center, SOC – Security Operation Center e NOC – Network Operation Center.
Produzimos, Mantemos, Distribuímos e Provemos Consultoria e Suporte Técnico para
ROADMAPS e FRAMEWORKS com modelos de processos e controles destinados ao
Compliance de TI em diversos padrões e melhores práticas existentes no mercado
(Segurança da Informação, Gerenciamento de Serviços de TI, Gerenciamento de Projetos e
Governança de TI, Compliance Sarbanes-Oxley, e Modelos Operacionais para Provedores
de Serviços Gerenciados MSS/MSSP).
O AGHATHA Framework é constituído por modelos de processos com ênfase operacional
nos processos e controles (O Que Fazer e Como fazer?), possibilitam a adoção e aplicação
das melhores práticas de forma ágil e econômica, e ainda, possibilitam a integração das
diversas disciplinas que compõem as diversas camadas de Gestão de TI com base em
processos e métricas de controle.
www.aghatha.com.br
AGHATHA.COM – E-commerce
A AGHATHA.COM é a primeira Webstore dedicada exclusivamente ao licenciamento de uso eletrônico de FRAMEWORKS para o apoio a projetos de Compliance em diversos padrões e melhores práticas aplicáveis a TI.
Os modelos de processos e controles AGHATHA Framework viabilizam o atendimento das seguintes recomendações, requisitos e melhores práticas:
Compliance Lei SARBANES-OXLEY, Governança de TI - COBIT, ISO-38.500,
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Gestão Riscos de TI - ISO-IEC-27.005, COSO, Gestão Serviços de TI - ITIL-v3, ISO-IEC-20.000:1 Gestão Segurança Informação - ISO-IEC-27.001, ISO-IEC-27.002, ISO-IEC-27.003, Gestão Portfólio, Programas e Projetos - ISO-IEC-10.006, PMBOK, OPM3. Entre outros.
A Webstore AGHATHA.COM possibilita o licenciamento de diversos Frameworks contendo modelos prontos para serem utilizados ou ainda, que podem ser facilmente customizados de acordo com as necessidades específicas de cada empresa pela própria equipe do cliente.
Cada Framework AGHATHA possui um conjunto de Políticas, Normas e Procedimentos e Controles necessários para adoção de uma melhor prática ou padrão técnico específico.
É possível obter acesso à biblioteca diretamente na loja virtual e em seguida o próprio cliente poderá efetuar o Download da biblioteca completa contendo os modelos de documentos, fluxos, procedimentos passo-a-passo, Controles e Métodos de controle necessários para a adoção de cada padrão desejado,
A Webstore AGHATHA.COM disponibiliza ainda, a opção de contratação de serviços Técnicos adicionais para:
Customização de Templates com as marcas e nomes do Cliente Projetos de Implantação Frameworks e preparação ambiente do Cliente para
Certificação Serviços de Atendimento e Suporte Técnico Treinamento e sensibilização das equipes uso dos AGHATHA Frameworks, Serviços de Manutenção e Revisão Continuada de Documentos de Compliance, Serviços de Consultoria para a Cogestão de padrões de Compliance, Serviços de Fabrica de Processos e Documentos vinculados a Padrões Técnicos, E ainda, Possibilidade de contratar Serviços de Upgrade de versão nos padrões de
Compliance licenciados. o No momento que as versões padrões atuais forem reeditadas pelos seus
respectivos publicadores, a AGHATHA é responsável pela atualização, ajustes e complementos necessários no Framework Licenciado e disponibilizando as atualizações para uso do cliente.
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LOCALIZAÇÃO – ONDE ESTAMOS ?
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CONTEÚDO
A - COMO FORMATAR, ORGANIZAR, ESTRUTURAR DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS (POLITICAS, NORMAS E PROCEDIMENTOS).
(Conheça abordagem estruturada de Organização geral de processos técnicos, hierarquia de
documentos, exemplos de aplicação, e visão geral de frameworks de Compliance em TI)
http://aghatha.wordpress.com/2011/06/18/como_formatar_e_organizar_a_documentacao_de_processos_ti/
B - COMO DESENHAR FLUXOGRAMAS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
1 Parte – Introdução, Conceitos e Modelos
(Entenda os princípios básicos dos Processos, Relação entre Processos, Controle de Qualidade,
e Notação Básica de Fluxogramas.)
http://aghatha.wordpress.com/2011/07/03/como-desenhar-fluxogramas-de-processos-de-negocio-1-parte-introducao-conceitos-e-modelos/
2 Parte – Instruções Passo-a-Passo para Desenhar um Fluxo.
(Saiba como Preparar Entrevista, Levantamento dados e desenhar os Fluxogramas)
http://aghatha.wordpress.com/2011/07/10/como-desenhar-fluxogramas-de-processos-de-negocio-2-parte-levantamento-analise-e-desenho-do-fluxograma/
3 Parte – Levantamento, Analise de Capacidade e Carga de Processos
(Saiba como Calcular Esforço, Tempo e Custos)
http://aghatha.wordpress.com/2011/07/16/como-desenhar-fluxogramas-de-processos-de-negocio-3-parte-analise-capacidade-carga-processos/
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B- COMO FORMATAR E ORGANIZAR A
DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS DE MELHORES
PRÁTICAS EM TI
Junho / 2011
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A- COMO FORMATAR E ORGANIZAR A DOCUMENTAÇÃO
DE PROCESSOS DE MELHORES PRÁTICAS EM TI
A - COMO FORMATAR E ORGANIZAR A DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS DE
BOAS PRÁTICAS EM TI – ISO-27.002 / ISO-20.000 / COBIT / ITIL-V3.
Após a decisão em adotar algum padrão ou recomendações tais como (ISO/IEC-27.002,
ISO/IEC-20.000, ITIL, COBIT, COSO e tantos outros existentes, surge a pergunta:
COMO COLOCAR EM PRÁTICA AS AÇÕES NECESSÁRIAS?,
Depois de alguns anos chegamos a um modelo que é bastante efetivo em termos de
conteúdo e praticidade para formalização de processos e controles.
Embora existam normas especificas de qualidade que contemplam recomendações e
práticas neste sentido, há necessidade de fazermos algumas adaptações para implantar
boas práticas relacionadas à Tecnologia da Informação, veremos isto a seguir.
O nosso leitor poderá adotar ou não estas sugestões, mas vamos procurar explanar o que
elas representam e porque são recomendadas.
A.1 – A Estrutura Hierárquica da Documentação.
Primeiramente é necessário definir a estrutura a ser seguida na organização dos
documentos, lembrando que é necessário contemplar nesta estrutura todos os escalões
hierárquicos existentes na organização e lhes referenciando a cada um os tipos de
documentos sob sua responsabilidade organizacional ou institucional. Vejamos um
exemplo na figura a seguir:
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Politicas: Estabelecer o nível estratégico a ser cumprido na adoção das melhores práticas.
É atribuída pelo nível diretivo das organizações e estabelece as diretrizes gerais a serem
observadas por todos.
Normas: Estabelecer o nível tático e estabelece as regras a que as áreas operacionais
deverão observar para o cumprimento das diretrizes ditadas pelas políticas. É atribuída
aos gerentes e gestores das áreas envolvidas em cada prática ou modelo que será adotado.
Procedimentos: Estabelecer o nível operacional e estabelece o “como será feito!”,
descrevendo passo a passo as atividades, responsáveis, evidências a serem produzidas, e
ainda em um segundo momento, poderão ser adotadas métricas que possibilitem a medida
de eficiência e de nível de serviço obtido pelo processo.
Controles e Métricas: Estabelece o “Entregável ou Evidencia física da execução do
Processo”, ou seja, o processo de fato foi executado, quando ao final de seu ciclo, o usuário
tenha produzido o controle ou a evidencia nele instituído.
Pode-se ainda vincular métricas ou indicadores de controle para medir a efetividade do
procedimento, e dependendo do resultado ser favorável ou não, identificar a necessidade
de melhorias ou ajustes no processo até que o índice desejado seja atingido. (Assim se
estabelece o ciclo de melhoria contínua dos processos).
A.2 – A Estrutura Física dos Documentos
Uma vez estabelecido à estrutura hierárquica da documentação, e o seu endereçamento
nas escalas de comando da companhia, passamos a estabelecer o conteúdo físico de cada
tipo de documento, cada um estabelecendo o conteúdo a ele determinado na estrutura
hierárquica da documentação (Item 1).
Na figura abaixo, exemplificamos um modelo de documento muito fácil de ser entendido e
ao mesmo tempo bastante completo em termos de conteúdo e formato de apresentação.
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A.2.1 – Composições de Estrutura Comum (Politicas, Normas e Procedimentos).
Tipo de Documento: é recomendado que o documento possua uma indicação claramente
visível que identifique ao leitor o tipo de documento (ex. Politica, Norma, Procedimento,
Controle, Instrução Técnica, entre outros).
Cabeçalho / Identificação: Deve haver um quadro incluindo as informações relacionadas
à identificação do documento, tais como Título/Descrição do Documento, Identificação,
Versão, Data emissão, data de Inicio Vigência, Data de fim da vigência, e data prevista para
a sua próxima revisão, responsáveis, classificação de sigilo, áreas responsáveis.
Objetivo do Documento: Descrever de forma clara o objetivo do documento, ou o
proposito desejado do documento.
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Abrangência/Aplicação: Descrever ao leitor qual é a abrangência de uso do documento,
se é um documento de uso corporativo, aplicável a apenas uma Unidade, departamento ou
a um grupo de pessoas. A informação deve ser clara ao leitor quando ele puder ser
identificado no grupo de pessoas que deve ou não cumprir o que está estabelecido no
documento.
Terminologia: Identificar os termos técnicos não usuais e o seu significado através de
uma descrição clara e preferencialmente não técnica, e que possa ser entendido por
pessoas leigas em relação ao termo técnico, siglas ou palavras em outros idiomas.
A.2.1.1 – Composições Específicas (Descrição de Politicas).
Descrição das Diretrizes: Identificar o conteúdo detalhado das Diretrizes forma mais
clara possível.
Sugerimos adotar o formato de uma tabela, contendo em cada coluna as informações
requeridas em cada Diretriz, sendo no mínimo: Numero sequencial, descrição ou
enunciado das Diretrizes a serem seguidas e um campo para Observações e informações
complementares.
Ex:
Descrição das Diretrizes de Uma Politica:
Seq Diretrizes Observações
1 As entradas e Saídas de Colaboradores nas
dependências da organização deverão ser
controladas através de identificação funcional
padrão.
São considerados
colaboradores, todos os
níveis hierárquicos da
Organização, incluindo
Diretores, Gerentes,
Supervisores, colaboradores
e estagiários.
A.2.1.2 – Composições Especificas (Descrição de Normas).
Descrição das Normas: Identificar o conteúdo detalhado das normas a serem seguidas
para a aplicação das Diretrizes, estabelecendo regras na forma mais detalhada e clara
possível.
Sugerimos adotar o formato de uma tabela, contendo em cada coluna as informações
requeridas em cada Regra, sendo no mínimo: Numero sequencial, descrição ou enunciado
das Regras a serem seguidas e Observações. Ex:
Descrição das Regras de uma Norma:
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Seq Regras Observações
1 Todos os colaboradores da
organização serão identificados
através de identidades funcionais,
seguindo o modelo padrão da
companhia.
São considerados colaboradores, todos
os níveis hierárquicos da Organização,
incluindo Diretores, Gerentes,
Supervisores, colaboradores e
estagiários.
2 As identidades funcionais devem ser
providenciadas pela Área de RH e
entregues no primeiro dia de trabalho.
Os colaboradores que ainda não
possuem a identidade funcional
deverão receber a sua identificação até
30 dias da data de inicio de vigência
desta norma.
3 Os colaboradores deverão apresentar
as suas identidades funcionais na
portaria nas ocasiões de
movimentação de entrada e saídas das
dependências da organização.
O procedimento de entrada e saída
identificadas entrará em vigora 30 dias
após a data de inicio de vigência desta
norma
4 Nos casos de perdas e extravio o
colaborador deve reportar
formalmente o fato a Área de RH, para
que seja providenciada a emissão de
nova identidade funcional.
A.2.1.3 – Composições Especificas (Descrição de Procedimentos).
Descrição do Processo: Identificar o conteúdo detalhado do Procedimento na forma
mais detalhada e clara possível.
Sugerimos adotar o formato de uma tabela, contendo em cada coluna as informações
requeridas em cada atividade, sendo no mínimo: Numero sequencial, descrição da
Atividade e Observações, podendo-se ainda incluir campos adicionais e facultativos, tais
como, a Identificação do Responsável (Quem?) as situação ou condição de execução da
atividade (Quando?). Quanto mais informações, mais completo será o conteúdo do
processo e mais demorado e complexo será a sua confecção, isto posto, sugerimos iniciar
com modelos mais simplificados e complementando campos adicionais na medida em que
se fizerem necessários. Ex:
Descrição das Atividades de um Procedimento (Procedimento de Entrada e Saída na
Portaria de Pedestres):
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Seq Descrição Atividade Observações Quem? Quando?
1 Verificar a identificação
do colaborador na ocasião
de entrada do
colaborador.
Modelo
Identificação
MOD-001 –
Identidade
Funcional
Vigilante No momento
de entrada e
saída dos
colaboradores
na empresa
2 A identidade funcional do
colaborador é valida?
N.A. Vigilante N.A.
3 Caso Positivo: Liberar o
acesso ao colaborador
N.A. Vigilante N.A.
4 Caso Negativo:
Encaminhar o colaborador
ao RH, para que seja
providenciada emissão de
nova identidade funcional
/ Identidade provisória.
N.A. Vigilante N.A.
A.2.1.3 – Composições Comuns (Campos de Controle dos Documentos).
No Item 2.1 e seus subitens tratamos as partes específicas de cada documento, informando
as variações de conteúdo dependendo de cada tipo de documento (Politica, Norma ou
Procedimento). Logo após esta seção, o documento pode ser padronizado com relação às
questões de controle e referencias.
Sugerimos incluir após a parte especifica os seguintes itens para o controle.
Documentos Referenciados /Anexos: Identificar ao leitor a relação de documentos
relacionados, por Exemplo, identificar em uma política quais normas está a ela
subordinada, identificar em uma norma quais procedimentos a ela estão subordinados, e
etc..
Este tipo de informação dá ao leitor informações de referencia entre os documentos, uma
vez que a Politica gerou uma determinada norma, e esta gera uma determinada relação de
procedimentos, desdobrando uma Diretriz em Regras e esta em um ou mais
procedimentos.
Pode-se ainda desenhar graficamente os processos através de fluxos das atividades
demonstrando as atividades passo-a-passo e facilitando em muito o entendimento do
processo. (Politicas e Normas não possuem Fluxogramas), mas podem conter desenhos
esquemáticos que facilitem o entendimento dos objetivos das mesmas.
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Classificação da Informação: Nos casos onde as organizações possuem politicas de
segurança da informação é importante identificar nos documentos a sua classificação de
segurança (Documento de Uso Interno, Documento Confidencial, Documento Restrito a um
determinado Grupo de Pessoas).
Controle de Aprovação / Revisão: Tabela contendo a identificação dos responsáveis pela
aprovação e revisão do documento, local para assinatura e data dos responsáveis, e
identificação de contato.
Anexos: Convém incluir toda e qualquer informação adicional, modelos e templates
necessários para a execução ou entendimento como anexo ao final do documento.
Recomendamos enumerar os anexos e referencia-los no corpo do documento para facilitar
a navegação e leitura.
A.3 – Controles da Documentação.
A.3.1 – Lista de Documentos e Controle de Revisão.
Na medida em que os documentos sejam confeccionados é recomendado que sejam
apontados em um controle destinado a relacionar os documentos vigentes, em revisão,
revogados, e a identificação do documento ,Numero de sua versão, Identificação de seus
responsáveis, data de inicio de vigência, data de fim da vigência e data prevista para a sua
próxima revisão, resumo de revisões realizadas identificando o que mudou entre uma
versão e outra.
Regularmente recomendamos a verificação deste controle, com a finalidade de promover
as revisões periódicas de conteúdo e de aplicação de melhorias nos processos, sendo que
pelo menos 30 dias antes da data de vencimento da data prevista para a revisão, o
responsável pela documentação deve enviar uma notificação de revisão ao responsável
para que o documento seja revisado até a data do seu aniversário.
As boas práticas determinam que a documentação deva ser revisada pelo menos uma vez
a cada ano, e não é incomum encontrar documentos com mais de 10 anos de vigência e
com 30 ou 40 revisões, ou seja, um processo é uma entidade com vida própria e está em
constante evolução. Não existe processo perfeito e ele sempre poderá ser melhorado,
simplificado, apoiado por aplicações automatizadas, e assim por diante.
A.3.2 – Visões de Hierarquia entre os documentos (Mapa de Processos).
Com o acumulo de práticas a serem adotadas e a quantidade de documentos que se fazem
necessários confeccionar para atender as boas práticas, há alguns anos atrás montamos
uma visão hierárquica dos documentos, isto facilita em muito o controle e visão holística
dos processos (A mesma visão da Pirâmide demonstrada no item 1, com um organograma
dos documentos demonstrando as suas dependências e relações mutuas).
® Aghatha Maxi Consulting – www.aghatha.com.br / www.aghatha.com / http://aghatha.wordpress.com/ Autor: Eurico Haan de Oliveira
© Maio/2011 - Todos os Direitos Reservados, O conteúdo deste material é protegido por Leis de Direito Autoral e Propriedade Intelectual. Seu conteúdo pode é autorizado para fins internos e não comerciais e/ou acadêmicos, quando republicado, deverá manter a sua Total Integridade e ainda
deverá ser mantido todas as observações relativas as ressalvas de propriedades das marcas, nomes e copyrights do autor e dos terceiros citados.
A seguir ilustraremos um modelo, para quem estiver interessado em seguir.
A.3.2.1 – Mapa Geral de Processos – Compliance Norma ISO-IEC-27002 –
Gerenciamento de Segurança da Informação
Modelo acima representa o Mapa Geral de Politicas, Normas e Procedimentos requeridos
para a Implantação de Politica de Segurança da Informação, conforme as recomendações
da Norma ISO-27.002.
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deverá ser mantido todas as observações relativas as ressalvas de propriedades das marcas, nomes e copyrights do autor e dos terceiros citados.
Veja mais informações em: http://aghatha.wordpress.com/2011/05/22/compliance-de-
processos-norma-isoiec-27-002-gerenciamento-de-seguranca-informacao/ - SUGESTÃO
DE ESTRATÉGIA – ADOÇÃO DAS RECOMENDAÇÕES DA NORMA ISO-27.002 – SEGURANÇA
DA INFORMAÇÃO
A.3.2.2 – Mapa Geral de Processos – Compliance COBIT – Governança TI e
Sarbanes Oxley Compliance
Modelo acima representa o Mapa Geral de Politicas, Normas e Procedimentos requeridos
para a Implantação da Governança de TI e Sarbanes Oxley Compliance, conforme as
recomendações do COBIT, PCAOB e Norma de Segurança e Modelos de Gerenciamento de
Serviços ITIL-V3.
A.3.2.3 – Abordagem Aplicada – Governança TI e Sarbanes Oxley Compliance
– AGHATHA Framework©.
a) Estrutura e Origem dos Modelos – Padrões e Melhores Práticas em TI
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b) Desdobramento Nível 1 – Modelo Macro Processos
c) Desdobramento Nível 2 – Regras Gerais de Aplicação dos Processos Técnicos.
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d) Desdobramento Nível 3 e 4 – Passo-A-Passo para Aplicação dos Padrões e Melhores Práticas de Compliance (Ênfase no COMO FAZER?).
e) Modelo Integração Processos de Negócio x Processos de TI.
- Visão Geral Processos TI.
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- Visão Geral Integração Processos TI e Processos de Negócio
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B- COMO DESENHAR FLUXOGRAMAS DE PROCESSOS
DE NEGÓCIO (Série Completa)
(Partes: 1, 2, 3)
Junho/Julho 2011
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COMO DESENHAR FLUXOGRAMAS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
Parte 1 – Introdução, Conceitos e Modelos.
B - COMO DESENHAR FLUXOGRAMAS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
Parte 1 – Introdução, Conceitos e Modelos.
1 - Abertura e Objetivos
Muitas vezes nos deparamos com a dificuldade que os responsáveis pelos processos nas organizações têm ao demonstra-los graficamente.
Com o objetivo de auxiliar os colegas nesta atividade vamos descrever neste artigo um método simples, mas que ao mesmo tempo é bastante útil e prático.
Vamos utilizar na confecção deste artigo, fluxos e gráficos desenhados com o uso do VISIO da Microsoft, no entanto o leitor poderá fazer uso de qualquer outra ferramenta disponível no mercado, inclusive ferramentas livres.
O nosso objetivo aqui não é avaliar esta ou aquela ferramenta, ou determinar se uma ferramenta é melhor que a outra, ou ainda a possibilidade de utilização de outros modelos e formatos para a documentação de processos.
O nosso objetivo é descrever um método que o leitor possa aprender facilmente e aplicar na documentação de seus processos.
Artigo Individual, disponível para Leitura em:
http://aghatha.wordpress.com/2011/07/03/como-desenhar-fluxogramas-de-processos-de-negocio-1-parte-introducao-conceitos-e-modelos/
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2 – Introdução ao estudo de processos
Antes de abordar a técnica a ser utilizada no desenho propriamente dito dos processos é necessário que o nosso leitor tenha o entendimento dos princípios básicos dos processos, para isto vamos abordar os tópicos principais e neste sentido nivelar os conhecimentos.
1.1 – Componentes Básicos dos Processos
Por definição, um “Processo” deve possuir um conjunto de componentes básicos para ser considerado um processo, são eles: Componente de “entrada”, com base neste componente é realizado as atividades de “processamento”, e como resultado deverá produzir uma “saída” qualquer.
1.2 – Controle de qualidade entre os Componentes do Processo
Como qualquer atividade destinada a produzir algo, o processo requer a realização de atividades de controle para assegurar a sua qualidade e que deverá ser aplicada em cada um dos seus componentes (Entrada-Processamento-Saída). Agindo desta forma estaremos evitando comunicação de eventuais erros ou falhas entre os elementos que compõem o processo, dentro do universo compreendido pelo próprio processo.
Traduzindo isto de uma forma mais clara:
1.3 – Controle de qualidade entre Processos
No entanto, um processo não é um elemento absoluto e restrito a si próprio, possivelmente em algum momento dependerá de outros processos para ser “alimentado” e possivelmente, após a execução de seu próprio processamento, passará a “alimentar” outro processo através do seu “produto” e assim sucessivamente.
Diante disto, é uma boa prática considerar ações de controle de qualidade também entre processos, e com isto garantir a qualidade e a integração entre os mesmos, ou seja, é
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importante assegurar que o “produto” gerado por um “processo fornecedor” seja validado por ele mesmo antes de ser comunicado ao seu “Processo Cliente”.
Traduzindo isto de uma forma mais clara:
Em tese, quando agimos desta forma, o “Processo Executor” não teria necessidade de validar os seus “insumos” no momento de proceder o recebimento de sua “entrada”, uma vez que isto deveria ter ocorrido previamente no “Processo fornecedor”, pouco antes do mesmo proceder a liberação de “saída”.
No entanto, se verificarmos a qualidade apenas uma única vez, estamos sujeitos à possibilidade de ocorrência de alguma falha na saída do “Processo fornecedor” e nem sempre a “Qualidade declarada” na saída de um processo, atenderá plenamente os requisitos de qualidade necessários para atender a “entrada” no processo seguinte.
Exemplo Prático: Experimente executar o ciclo de vida de um projeto de desenvolvimento de sistemas, onde cada etapa do ciclo pode ser comparada a um processo. Quando não realizamos estas verificações de entrada e saída em cada uma das etapas do processo de produção do sistema, o grau de variação do produto resultante será um fatorial das taxas de erro ocorridas em cada etapa, (O Resultado será medido pela multiplicação das taxas de erro existentes em cada etapa, pelas taxas de erro das etapas seguintes, e assim sucessivamente), esta é a explicação matemática de possíveis distanciamentos entre o “requisito original do negócio” e o “resultado do produto do projeto”, note que antes de mais nada uma Metodologia é um Processo e pode-se utilizar este conceito na formulação do controle de qualidade na formatação de etapas ou fases de uma MDS.
Traduzindo isto de uma forma mais clara:
Uma vez entendido estes componentes e os critérios básicos de revisão de qualidade e integração entre os componentes de um processo e entre processos fornecedores e processos clientes, retornaremos ao nosso objetivo inicial, que é demonstrar graficamente os processos de negócio através de fluxogramas.
3 – Padrão de Simbologia
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Existem diversos padrões de símbolos possíveis para desenhar fluxogramas de processos, e inclusive padrões destinados a especificações e desenho técnico de software, modelos de dados e tantos outros. Vamos adotar aqui um modelo bastante simples e composto por um número reduzido de símbolos, mas que são suficientes para demonstrar um processo de negócio através de um fluxograma.
São eles:
4 – O Modelo de Estrutura do Fluxograma do Processo.
Existem diversos formas possíveis de estruturar um fluxograma de processo, a mais indicada para mapear processo é a denominada (CROSS-FUNCTIONAL), o que poderia ser traduzido mais ou menos como “fluxograma cruzado entre funções”.
Neste formato, o fluxograma possibilita a inclusão de informações adicionais, além da sequencia de atividades proporcionada pelo encadeamento dos símbolos, e é possível segmentar o desenho do processo em “setores/células” como se fossem uma matriz, sendo inseridos nas linhas os Atores ou funções responsáveis pela execução das Atividades e nas Colunas as etapas existentes em um determinado processo.
Veja como ficaria o desenho de um processo seguindo a estrutura Cross-Functional na visão Horizontal:
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deverá ser mantido todas as observações relativas as ressalvas de propriedades das marcas, nomes e copyrights do autor e dos terceiros citados.
O mesmo Processo, seguindo a visão Cross-Functional na visão Vertical:
E ainda, o mesmo processo utilizando-se a forma Livre normalmente utilizada. Note que as informações adicionais presentes nas duas opções anteriores fazem de fato a diferença no entendimento do processo.
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No próximo Artigo (Parte 2), trataremos as técnicas a serem utilizadas durante as Entrevistas para levantamento de informações dos processos a serem desenhados e alguns exemplos de como devemos organizar e preparar o conteúdo das informações obtidas no levantado para facilitar a confecção do respectivo fluxograma. Próximo Artigo: COMO DESENHAR FLUXOGRAMAS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO – Parte 2 – Levantamento, Analise e Desenho do Processo de Negócio.
Em artigo anterior, descrevemos como formatar, organizar e estruturar a documentação de processos, contendo ainda o modelo de template destinado a descrição passo-a-passo dos processos disponível para download, vamos utilizar este modelo no próximo artigo para descrever um processo e em seguida utilizar o mesmo para produzir o fluxograma:
Veja o conteúdo em: http://aghatha.wordpress.com/2011/06/18/como_formatar_e_organizar_a_documentacao_de_processos_ti/
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COMO DESENHAR FLUXOGRAMAS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
Parte 2 – Levantamento, Analise e Desenho Fluxograma.
Parte 2 – Levantamento, Analise e Desenho Fluxograma.
1 – Abertura e Objetivos
Em continuação primeira parte do artigo "Como desenhar fluxogramas de processos de
Negócio", trataremos neste artigo algumas técnicas que podem ser utilizadas para a
realização de levantamento de informações de processos de negócio, analise das
informações coletadas e finalmente o desenho do processo de negócio.
Artigo Individual, disponível para Leitura em :
http://aghatha.wordpress.com/2011/07/10/como-desenhar-fluxogramas-de-processos-de-negocio-2-parte-levantamento-analise-e-desenho-do-fluxograma/
Diante disto, vamos direto ao assunto:
2 - Termos e Nomenclaturas Utilizados:
Analista: Pessoa Responsável pelo levantamento, a analise e confecção do
fluxograma de processo.
Usuário: Pessoa responsável pela transmissão do conhecimento do processo a ser
analisado e representado graficamente.
Organização: No contexto deste artigo é o Domínio onde os processos de negócio
se desenvolvem – Mesmo que Empresa, Filial ou subsidiária.
Unidade de Negócio: No contexto deste artigo, é o local onde um ou mais
processos se desenvolvem – Mesmo que Gerencias (Financeiro, Comercial,
Controladoria, etc.).
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deverá ser mantido todas as observações relativas as ressalvas de propriedades das marcas, nomes e copyrights do autor e dos terceiros citados.
Área de Negócio: No contexto deste artigo é o local responsável pela execução de
um ou mais processos – Mesmo que Departamentos (Contas a Pagar, Contas a
Receber, Pedidos, Faturamento, Patrimônio, Contabilidade, etc..).
3 - Preparação para a Realização do Levantamento de informações do Processo de Negócio
Recomendamos ao Analista a execução de algumas atividades preliminares que lhe
poderão ser muito úteis durante a realização do levantamento e entendimento do
processo a ser avaliado, são elas:
3.1 – Entendimento da Estrutura Organizacional
Realizar o entendimento da estrutura organizacional onde o processo está inserido
proporcionará ao Analista a “localização” do processo a ser avaliado dentro do contexto da
Organização, além da identificação dos cargos/funções e a cadeia hierárquica existente na
organização e que possa ter algum vinculo ou relacionamento com o processo a ser
avaliado.
E, ainda no momento em que o processo for entendido e posteriormente desenhado, pode-
se utilizar o Organograma para referenciar corretamente as denominações de cargos e
funções existentes, identificar os responsáveis pelas autorizações e ainda identificar as
relações processuais existentes entre as “Unidades de Negócio”, se estas estão ou não
subordinadas ao mesmo gestor;
Ex:
3.2 – Entendimento do Modelo de Integração do Negócio
É importante o Analista conhecer o modelo de integração entre os processos de negócio
existente na organização, ou seja, possuir uma visão de alto nível dos principais eventos de
integração existentes e onde eles ocorrem no contexto de sua estrutura organizacional.
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Esta visão auxiliará o Analista no entendimento das integrações entre as Unidades de
negócio, suas respectivas Áreas de Negócio e consequentemente entre os Processos que as
mesmas executam.
Ex:
Se entendermos que uma Unidade de Negócio (Financeiro) representa um grupo de
processo que são executados pelas suas Áreas de Negócio a ela subordinadas (Contas a
Pagar, Contas a Receber, Caixa e Bancos, etc...) e que ainda, há pontos de integração e
relacionamento entre estes processos (Entrada-Processamento-Saída), conseguimos ter
uma visão de alto nível dos processos que são executados na Unidade de negócio
(Financeiro) e como eles se relacionam entre si.
Expandindo esta mesma visão, verificando as integrações existentes entre o Financeiro e
as demais unidades de negócio da Organização, poderá entender como a organização
funciona e como as suas áreas de negócio interagem e se integram entre si (Modelo
Funcional do Negócio).
Ex:
O pré-conhecimento deste nível macro de integrações e relacionamentos existentes entre
os processos, certamente irá dirimir muitas questões e dúvidas no momento
do levantamento e entendimento das informações de cada processo individualmente, com
base no modelo de integração e na visão de grupo entre os processos.
3.3 – Identificação do Responsável pelo Processo
É uma tarefa importante identificar quem será o responsável pela transmissão das
informações relativas a cada processo individualmente, pois o mesmo deve conhecer em
detalhes todas as atividades, controles e todos os demais itens que deverá compor a
documentação do processo. Quanto maior for o nível de conhecimento do Responsável
pelo Processo, maior será a riqueza de detalhes contida na documentação a ser gerada
para o mesmo.
É natural que o Responsável pelo processo seja um componente de sua estrutura
organizacional, em Tese não se deve utilizar recursos de áreas diferentes para documentar
processos de outra área. Necessariamente o responsável deve pertencer e estar inserido
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no grupo de pessoas que executam de fato as atividades. Agindo de forma diferente o
Analista estará “inferindo” os eventos do processo e não levantando de fato os eventos que
ali ocorrem e, certamente não conseguirá identificar todas as integrações e
relacionamentos existentes (Corre-se o risco de que algum processo possa ficar sem uma
de suas entradas ou uma de suas saídas poderá não ser comunicado adequadamente a
todos os seus processos clientes) – Esta é a origem da maioria das falhas de Integração e
de comunicação entre os processos de negócio.
4 - Técnicas de Execução do Levantamento das informações do Processo de Negócio
Para o leitor/Analista iniciante em atividades de levantamento de informações sobre
processos, recomendamos o uso de uma técnica muito simples, mas que pode auxiliar na
realização da entrevista, possibilitando o mapeamento adequado das informações sobre o
processo de negócio, e ainda, poderá ser muito útil durante a etapa de analise do processo
e posterior documentação e desenho do fluxograma do processo.
4.1 – Método 5w2h
Abaixo descrevemos o que cada campo significa, para o entendimento do conteúdo a ser
incluído em cada Questão/item:
O que?
Esta questão determina as ações ou atividades que são executadas pelo usuário durante
toda a extensão do processo, podem ser ações de Processamento, Decisões a serem
tomadas, autorizações a serem solicitadas e executadas, enfim é através desta descrição
tomamos conhecimento do que de fato é efetuado durante o processo.
Recomenda-se desdobrar as ações descritas pelo usuário em um verbo, ou seja, em uma
ação executada. É comum ao descrever uma ação, considerar mais de um verbo ou mais de
uma atividade contidas em uma única ação.
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Ex:
Receber um documento e conferir o seu conteúdo.
O mais recomendado é dividir esta “atividade composta” em duas “atividades simples”,
pois isto facilitará a analise de lógica posterior no fluxograma ou ainda não devemos
utilizar mais de um “verbo” em cada ação. No caso do exemplo foram descritos dois:
“receber” e “conferir” indicando que são duas ações e não apenas uma.
Quem?
Esta questão determina ou identifica que deve ser o agente executor de uma ação ou
atividade, da mesma forma que na questão anterior uma atividade não pode ser executada
por duas pessoas ao mesmo tempo, o mesmo ocorre com o executor, caso isto “venha a
ocorrer”, é possível que estejamos considerando “duas atividades” sendo executada
“simultaneamente por duas pessoas” e de acordo com as definições básicas de processo
(Entrada-Processamento-Saída) isto não pode ocorrer. Se por algum motivo esta hipótese
venha de fato a ocorrer, deverá ser desdobrada e documentada em duas ações, cada qual
um com o seu executor.
Quando?
Esta questão determina um situação qualquer ou condições necessárias para que a ação
ocorra. Nos casos onde o “Quando” não puder ser identificado pode-se considerar
simplesmente que a ação é “eventual”.
Alguns erros muito comuns quando se usa este método para o mapeamento e/ou
levantamento de processos e considerar o “quando” como prazo, e na realidade este
campo só tem esta função, quando se usa o mesmo método para estabelecer as atividades
de um plano de ação.
Em nosso caso, utilizamos o método para levantamento de processos e esta informação
passa a ser utilizada para determinar a existência de alguma condição que possa vir a ser
necessárias para disparar a execução de uma determinada ação. (Quando tal fato
ocorrer....).
Ex.:
o Confeccionar o Balanço Contábil de uma empresa é uma ação que somente
pode ser executada após o fechamento contábil ter sido concluído (Evento
de Saída de um processo que possibilita o evento de entrada para outro
processo).
o Mesmo que esta atividade tenha uma data e hora marcada para ocorrer, há
uma condição de processo que precisa ser atendida para que ação de
confecção do balanço possa ser disparada (Condição de entrada), e, no caso
em questão, será iniciada somente após a conclusão do fechamento
contábil, tenha sido ele executado ou não dentro do prazo (Para efeito de
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deverá ser mantido todas as observações relativas as ressalvas de propriedades das marcas, nomes e copyrights do autor e dos terceiros citados.
mapeamento e desenho de processo esta informação não tem
fundamento). Durante a avaliação do processo, depois de documentado é
que poderá ser avaliada a pontualidade ou não do processo.
Por quê?
Esta questão identifica a razão ou motivo pelo qual a ação deve ser executada. Embora isto
possa parecer “o obvio”, em alguns processos (Principalmente os Técnicos) é muito
comum e em alguns casos muito importante identificar a razão ou motivo de execução de
uma determinada ação, pois identifica qual é o motivo técnico ou qual é o requisito de uma
determinada norma ou regra que deva ser cumprido. Caso a norma ou regra vier a ser
alterada, podem-se identificar rapidamente nos processos onde ela ocorre e revisar os
processos.
Em processos de negócio o motivo ou razão de execução de uma ação pode estar
relacionado à necessidade de autorizações, desmembramento de atividade para garantir
regras de segregação de função, mitigar um determinado risco ou na maioria dos casos
esta informação pode ficar sem conteúdo (Não Aplicável), pois a ação poderá ser apenas
um componente dentre uma sequencia de passos destinados a atingir um objetivo único,
ou seja, as ações podem ser o meio de atingir o objetivo ou a razão determinado
pelo próprio processo.
Ex:
Ao atingir 300º Celsios o equipamento deverá ser desligado.
O motivo para esta atividade podem os mais variados possíveis, tais como: Por quê? :
Acima de 300º o equipamento pode ser danificado, pode haver risco de explosão, e assim
por diante.
Solicitar autorização do superior imediato do solicitante.
O motivo ou razão para a ocorrência desta atividade indica a necessidade de autorização
prévia para que a atividade solicitada seja considerada válida somente e após existência
de uma autorização.
Como?
Esta questão identifica o método ou forma que a ação deverá ser executada, podendo
indicar ou referenciar uma sequencia inteira de ações ou atividades (Descrição detalhada
do Método) através de outro documento que demostre o método a ser utilizado com mais
detalhes Ex: (Lista de Critérios de aprovação, Lista de Regras de Negócio, Instrução
Técnica contendo instruções passo-a-passo, Manual, etc.).
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© Maio/2011 - Todos os Direitos Reservados, O conteúdo deste material é protegido por Leis de Direito Autoral e Propriedade Intelectual. Seu conteúdo pode é autorizado para fins internos e não comerciais e/ou acadêmicos, quando republicado, deverá manter a sua Total Integridade e ainda
deverá ser mantido todas as observações relativas as ressalvas de propriedades das marcas, nomes e copyrights do autor e dos terceiros citados.
Quanto?
Esta questão identifica o montante a ser gasto ou quanto custa à execução da ação. Em tese
este valor é um resultado de alguma formula destinada a apuração dos valores. Sugerimos
levantar os elementos necessários para calcular o valor ou ainda indicar onde o valor pode
ser obtido e mais importante ainda, onde ele poderá ser posteriormente atualizado.
Infelizmente é comum encontrarmos fluxos contendo valores de atividades com mais de 5
anos de idade e totalmente defasados ou desatualizados.
4.2 – Informações Adicionais ao Método 5w2h
Agora vamos sugerir algumas outras informações que podem ser adicionadas
e levantadas e com isto complementar a visão oferecida pelo método 5w2h.
Vejam algumas possíveis:
Custo Hora/Recurso?
Esta questão identifica os recursos necessários para execução de uma determinada ação,
Recursos podem ser, por exemplo: (Telefone, Mão de Obra, Máquina ou equipamento,
serviços de telecomunicações, correio, entre outros). Com a identificação destas variáveis
o custo de uma ação poderá ser mais bem entendido e calculado e/ou posteriormente
atualizado.
Artefato?
Esta questão identifica quais documentos, evidencias controles ou documentos são
emitidos ou confeccionados através da ação (Se a ação produz algum entregável). Com
esta informação adicional podemos identificar onde os artefatos são gerados no contexto
do processo, oportunizando ainda outras informações adicionais, como: Tempo de
retenção do documento, forma de armazenamento, o que deverá ser feito para o descarte,
classificações de segurança das informações contidas no artefato, e assim por diante. A
quantidade de informações sobre os artefatos podem variar muito, dependendo do
objetivo desejado pela documentação do processo em questão.
Quantas Vezes?
Esta é uma informação interessante, quando se pretende avaliar a capacidade ou a carga
exercida por um processo, vamos detalhar este assunto em um artigo específico.
Não é incomum um processo ocorrer um determinado numero de vezes durante uma
jornada de trabalho e o tempo disponível para executa-lo não ser suficiente para a sua
completa execução na mesma jornada. Com base nesta informação e na informação
contida na questão seguinte (Quanto Tempo?), consegue-se identificar "gargalos" nos
processos de negócio, ou ainda, identificar a quantidade necessária de pessoas para
atender um determinado processo e mantendo um nível aceitável de serviço.
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deverá ser mantido todas as observações relativas as ressalvas de propriedades das marcas, nomes e copyrights do autor e dos terceiros citados.
Ex:
São emitidos em média 300 pedidos de vendas a cada jornada de trabalho.
Quando Tempo?
Esta informação identifica a quantidade de tempo médio para a execução de uma ação ou
atividade. Em combinação com a informação anterior (Quantas Vezes?) pode nos indicar
quanto uma atividade consome em termos de capacidade de trabalho (tempo disponível)
da equipe.
Ex:
Um Pedido de venda consome 5 minutos para ser concluído, multiplicando-se esta
informação pela quantidade média de pedidos emitidos durante uma jornada de trabalho
(Quantas Vezes?), podemos calcular que esta atividade consome (5 min x 300 pedidos =
1.500 minutos / 60 min = 25 horas de trabalho por jornada). Se uma jornada de trabalho
possui 9 horas, em tese, são necessários pelo menos 3 colaboradores alocados na execução
desta atividade, para que não fiquem pedidos pendentes de serem processados de um dia
para o outro. E mais ou menos assim que se calcula a quantidade de atendentes de caixa
em um banco, supermercados, lojas e etc...
4.3 – Preparação do “Check List” para levantamento dos Dados.
Recomendamos preparar uma planilha para documentar o levantamento dos processos,
além de possibilitar o acréscimo posterior de fórmulas de calculo para o tratamento dos
valores, disponibiliza funcionalidade de filtros de conteúdo de campos, geração de visões e
gráficos que podem ser muito úteis nas analises posteriores. Se o Analista utilizar editores
de texto os cálculos e visões auxiliares demandarão mais esforço para serem executadas.
Ex Planilha para Levantamento de Informações do Processo:
5 – Execução das Entrevistas de Levantamento de Informações dos Processos
Embora o método em questão seja bastante simples, é preciso tomar alguns
cuidados, pois em virtude da quantidade de informações que serão levantadas para cada
atividade, corre-se o risco de que a lógica de continuidade do processo seja “perdida” ou
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“quebrada” , em função das interrupções causadas pelas listas de perguntas que deverão
ser necessárias para o preenchimento de todas as colunas.
Para que isto não ocorra, sugerimos levantar as informações em ciclos completos,
iniciando pelo conteúdo das colunas (O que?, Quem? e Como? Artefato?) executando o
levantamento do processo do inicio até o fim e mantendo o foco inicial no mapeamento
destas informações.
Após o término deste primeiro ciclo, retorne a primeira atividade e execute as perguntas
complementares relativos às demais colunas, Oportunize a cada ciclo realizado no mesmo
processo a execução de possíveis revisões de conteúdo do que já foi documentado. Não é
raro ao repassarmos um processo junto com o usuário, que o mesmo venha a lembrar de
“detalhes” que foram esquecidos ou ainda não declarados nos ciclos/rodadas anteriores.
As demais colunas, portanto, representam informações adicionais e destinadas ao
detalhamento e compreensão do conteúdo contido nas quatro primeiras e, podem ser
identificadas em ciclos posteriores ao levantamento inicial, sem que isto venha a causar
prejuízos ao resultado obtido no levantamento do processo.
Caso o processo a ser levantado seja muito complexo e envolva um número exagerado de
pessoas para a sua execução, é interessante avaliar a hipótese de realização do
levantamento em uma única sessão com a presença de todos os envolvidos. Agindo assim,
o Analista obterá como resultado uma visão de consenso sobre o processo e ainda, será
muito mais simples a aprovação do resultado final pelos envolvidos.
6 - Desenho do Fluxograma do Processo de Negócio
Bem agora como já sabemos como são estruturados os processos, critérios de integração, e
já possuímos um método para execução dos levantamentos das informações junto aos
usuários responsáveis dos processos, vamos mostrar um processo mapeado segundo as
informações principais do Método 5w2h e como este processo pode ser representado
graficamente através de um fluxograma no formato Cross-Functional.
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6.1 – Exemplo de Resultado obtido no Levantamento do Processo.
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6.2 – Representação Gráfica do Processo (Fluxograma)
Observação:
Demonstramos o processo de Vendas, anterior ao processo tratado em nosso
exemplo (Processamento do Pedido de Vendas), com o objetivo de demonstrar a
origem do documento "Pedido de Vendas", como sendo a (Saída do Processo
anterior) e a sua respectiva entrada em nosso processo de exemplo.
No próximo Artigo (Parte 3), trataremos algumas analises técnicas de processo de
negócio, tais como Carga, Capacidade, Nível de Serviço, Segregação de Função, entre
outas análise possíveis através do fluxograma de processos de negócio.
Próximo Artigo: COMO DESENHAR FLUXOGRAMAS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO –
Parte 3 – Analise Técnica de Processos de Negócio.
Em artigo anterior, descrevemos como formatar, organizar e estruturar a
documentação de processos, contendo ainda o modelo de template destinado
a descrição passo-a-passo dos processos disponível para download, vamos
utilizar este modelo no próximo artigo para descrever um processo e em
seguida utilizar o mesmo para produzir o fluxograma:
Veja o conteúdo em:
http://aghatha.wordpress.com/2011/06/18/como_formatar_e_organizar_a_
documentacao_de_processos_ti/
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COMO DESENHAR FLUXOGRAMAS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
Parte 3 – Analises de Capacidade e Custos em Processos.
Parte 3 – Analise de Capacidade e Custos em Processos.
1 – Abertura e Objetivos
Em continuação as duas primeiras partes do artigo "Como desenhar fluxogramas de
processos de Negócio", trataremos neste artigo algumas técnicas de analises envolvendo
custos e desempenho de projetos, que podem ser utilizadas para identificar possíveis
necessidades de melhorias ou otimizações.
Artigo Individual, disponível para Leitura em:
http://aghatha.wordpress.com/2011/07/16/como-desenhar-fluxogramas-de-processos-de-negocio-3-parte-analise-capacidade-carga-processos/
2 – Termos e Nomenclaturas Utilizados:
Analista: Pessoa Responsável pelo levantamento, a analise e confecção do
fluxograma de processo.
Usuário: Pessoa responsável pela transmissão do conhecimento do processo a ser
analisado e representado graficamente.
Horas Disponíveis: Quantidade de horas em que o responsável por uma
determinada atividade permanece à disposição para realizar as ações previstas em
um processo durante o período compreendido pela jornada de trabalho.
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deverá ser mantido todas as observações relativas as ressalvas de propriedades das marcas, nomes e copyrights do autor e dos terceiros citados.
Horas Trabalhadas: Quantidade de horas que o responsável por uma
determinada atividade ou processo realizada efetivamente durante uma jornada
de trabalho.
Horas Ociosas: No contexto deste artigo é quantidade de horas em que o
responsável por uma atividade ou processo não executa atividade alguma.
Horas Produtivas: No contexto deste artigo, é a quantidade de horas efetivamente
produtivas executadas pelo responsável de uma atividade ou processo.
Horas Retrabalhadas: No contexto deste artigo é a quantidade de horas
realizadas em duplicidade devido à ocorrência de um erro ou falha no processo
Jornada de Trabalho: é o mesmo que um dia de trabalho, é composto em média
por 8 horas diárias.
3 – Método 5w2h - (Incluindo as Perguntas e Informações Adicionais)
Custo Hora / Recurso? = (Taxa Hora/Homem)
Esta questão identifica a taxa hora, ou o custo por hora trabalhada e relativa ao
recurso responsável pela execução da atividade. Há diversas formas e métodos de
calcular este valor, uma vez que há responsáveis (Horistas) – tem seu salário
calculado e pago de acordo com as horas efetivamente trabalhadas, há meses que
recebem mais e outros menos, e os (Mensalistas) – tem o seu salário calculado e
pago com base em uma carga horária padrão mensal, ou seja, independente da
quantidade de dias úteis no mês, recebem sempre o mesmo valor padrão. Em
nosso exemplo adotaremos uma fórmula simples, para que possamos identificar o
valor da taxa hora padrão para o responsável utilizado em nosso exemplo
(Assistente de Vendas) e que utilizaremos para custear as analises que faremos a
seguir.
Ex:
(Informações necessárias):
Salário médio do Assistente de Vendas: R$ 1.000,00
Encargos trabalhistas: 84% (Férias, 13º, FGTS, provisão para multa de Aviso
Prévio, e outros)
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Quantidade de Horas Disponíveis: 168 horas mensais (mesmo que 8,0 horas
diárias x 21 dias)
(Fórmula de Calculo)
Taxa Hora = (1.000 x 1,84 ) / 168
Taxa Hora = R$ 10,95 / Hora
Quantas Vezes? = (Qtde de eventos em uma Jornada Trabalho)
Esta pergunta representa a quantidade média de eventos executados em durante
uma jornada de trabalho. No exemplo de processo utilizado, mapeamos o processo
de recebimento de pedidos de vendas de uma empresa.
Ex:
(Informações Necessárias)
Identificar a quantidade média de pedidos de vendas processados diariamente,
vamos supor que sejam:
200 pedidos em média.
(Outras Informações Complementares)
No processo mapeado há duas hipóteses de erros ou que podem ocasionar
retrabalho ao assistente de vendas.
São eles:
Os pedidos podem ser enviados com campos incompletos ou sem preenchimento
válido
Os pedidos podem ser enviados sem a assinatura do cliente.
Vamos supor que a media diária de erros em cada um dos eventos sejam 5%,
totalizando 10% dos pedidos recebidos possuem erros e precisam ser devolvidos
ao remetente para realização dos ajustes necessários.
Os pedidos incompletos ou sem preenchimento válido
5% = (200 x 0,05) = 10 pedidos
Os pedidos sem a assinatura do cliente.
5% = (200 x 0,05) = 10 pedidos
Quando Tempo? = (Duração média de uma atividade / em Minutos)
Esta pergunta representa a quantidade média de tempo gasto em minutos para a
execução de uma atividade incluída no processo. Note que em nosso exemplo,
algumas atividades não possuem tempo informado, e isto é assim mesmo. Explico:
As atividades lógicas (Perguntas / decisões e indicação de saltos entre a sequencia
de atividades) não consomem esforço durante a execução do processo, existem
apenas para complementar a descrição e detalhamento facilitando o entendimento
da sequencia lógica do processo. Ex:
1- Receber o pedido por e-mail : 2 min
2- Conferir o preenchimento de todos os campos : 3 min
3- Todos os campos forem preenchidos? : 0 min
4- Caso negativo, prosseguir do item 11. : 0 min
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5 - Caso positivo: Verificar se o documento foi : 1 min
assinado pelo cliente
Notas adicionais:
No item 4, houve apenas um endereçamento para a linha 11, e não houve
esforço agregado no processo, pois ela é uma ação para o leitor executar
durante a leitura do processo.
Já no item 5, houve uma ação pertencente ao processo (Verificar se o
pedido foi assinado pelo cliente e neste caso consumiu 1 min de esforço do
Assistente de Vendas).
Agora com o preenchimento destas informações em nossa matriz modificada do Método
(5W2H), vamos por fim calcular o H (How Much? / Quanto custa?) cada atividade de nosso
processo de exemplo e ainda calcularmos mais alguns indicadores para servirem de base
para as nossas análises:
4 – Preenchimento dos Campos Adicionais no “Check List” Modificado para levantamento dos Dados.
Ex Planilha para Levantamento de Informações do Processo, com os dados adicionais já
preenchidos:
5 - Analises dos Cálculos efetuados com as Informações Adicionais
5.1 – Analise Quantitativa de Tempos do Processo
a) Tempo dispendido para o processamento de um pedido de Vendas (K14):
30 min / Pedido de Venda
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b) Tempo Total de esforço por jornada de trabalho para o processamento dos
pedidos de vendas:
3.920 min / por jornada de trabalho
o 3.920 min / 60 = 65 horas / Jornada de Trabalho
o 65 horas de trabalho equivalem a uma necessidade de pelo menos 8
Colaboradores na função de Assistente de Vendas, para executar esta
rotina / jornada de trabalho sem que fiquem pedidos por serem
processados de um dia para o outro.
o Qtde Colaboradores = (65 / 8 horas diárias) = Mínimo de 8
Colaboradores, sendo 9 a quantidade ideal.
c) A atividade que mais dispensam esforço para serem executadas:
Atividade Produtiva:
o Informar o pedido de vendas no sistema de vendas:
o 10 min / por pedido = Representando 33.34 % do esforço
necessário para o processamento completo do pedido de
vendas
o 1800 min / por jornada de trabalho = representando 45 %
do esforço total diário dispendido para processar os pedidos de
vendas.
Atividades para o Processamento de erros:
o Preencher a notificação de não conformidade Pedido Venda
o 6 Min / por pedido incompletos ou não assinados pelo cliente
o 120 min / por jornada de trabalho = Representando 3% do
esforço total diário dispendido para processar os pedidos de
vendas e,
o 60% do esforço total das atividades executadas para o
tratamento dos pedidos de vendas não conformes (Recebido
com erros).
5.2 – Analise Quantitativa de Custos do Processo
a) O Custo para o processamento de um pedido de Vendas:
O custo médio para processar um Pedido de vendas é de R$ 10,95 / pedido
b) O Custo Diário dispendido no processamento dos pedidos de vendas:
O custo total dispendido por jornada de trabalho para o processamento dos
pedidos de vendas é de R$ 1.431,11 / jornada de trabalho
c) A atividade que mais representam custos para serem executadas:
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Atividade Produtiva:
o Informar o pedido de vendas no sistema de vendas:
o R$ 3,65 / por pedido = Representando do custo total 33.44%
dispendido para o processamento completo do pedido de
vendas (R$ 10,95/pedido)
o R$ 657,14 / por jornada de trabalho = representando 45,92
% do custo total diário (R$ 1,431,11/jornada) dispendido para
processar o volume de pedidos de vendas.
Atividades para o Processamento de erros:
o Preencher a notificação de não conformidade Pedido Venda
o 6 Min / por pedido incompletos ou não assinados pelo cliente
o 120 min / por jornada de trabalho = Representando 3% do
esforço total diário (30 min/pedido) dispendido para processar
cada um dos pedidos de vendas e,
o Representa 60% do esforço total das atividades executadas
para o tratamento dos pedidos de vendas não conformes
(Recebidos diariamente com erros – 200 min / jornada).
5.3 – Gráficos para analises Auxiliares do Processo
Analise dos Custos do Processo
Observações:
Atividades ordenadas pela ordem da atividade mais cara da esquerda para a direita, e os
percentuais de participação acumulada do valor indica que se atuarmos nas 4 primeiras
atividades (esquerda para a direita), e buscando uma forma de otimiza-las, estaremos
atuando em 76,67% do valor total do processo.
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Atividade Custo Unitário Atividade
Informar os dados do Pedido no Sistema de Vendas R$ 3,65
Notificar não conformidade ao Vendedor responsável pelo pedido
R$ 2,19
Devolver pedido não conforme ao vendedor R$ 1,46
Verificar se o documento está com todos os dados preenchidos R$ 1,10
Analise do Esforço / Tempos do Processo
Observações:
Atividades ordenadas pela ordem da atividade mais demoradas para serem executadas da
esquerda para a direita, e os percentuais de participação acumulada do esforço indica que
se atuarmos nas 4 primeiras atividades (esquerda para a direita), e buscando uma forma
de otimiza-las, estaremos atuando em 75,oo% do esforço aplicado para execução do
processo.
Atividade Esforço Min /Unitário Atividade
Informar os dados do Pedido no Sistema de Vendas 1.800
Verificar se o documento está com todos os dados preenchidos
600
Arquivar o pedido de vendas 540
Receber o pedido de vendas 400
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Analise de Carga / Taxa Ocupação Equipe alocada no Processo
Observações:
O gráfico demonstrando a taxa de ocupação do processo indica que há 5% de horas ainda
ociosas para a execução do processo, equivalendo a 6,67 Horas ainda disponíveis para
absorver mais pedidos a serem processados por Jornada de Trabalho.
Ex:
Horas Disponíveis = ( 8 horas diárias * 60 min * 9 colaboradores ) = 4.320 min / Jornada
Horas Trabalhadas – Soma tabela 5w2h = 3,920 minutos para processar 200 pedidos em
média por jornada.
Horas Ociosas = (4.320 – 3.920) = 400 min ociosos / jornada
Tempo Processamento completo de um pedido = 30 min
Então:
Qtde Pedidos Adicionais possíveis = (400 / 30 min) = 13 Pedidos
Tipo de Horas Qtde Minutos / Jornada Qtde Horas / Jornada
Horas Disponíveis 4320,00 72,00
Horas Trabalhadas 3920,00 65,33
Horas Ociosas 400,00 6,67
Em artigo anterior, descrevemos como formatar, organizar e estruturar a
documentação de processos, contendo ainda o modelo de template destinado a
descrição passo-a-passo dos processos disponível para download, vamos utilizar
este modelo no próximo artigo para descrever um processo e em seguida utilizar o
mesmo para produzir o fluxograma:
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—- Fim Conteúdo Artigo —-
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Parte 5 – Declaração e Preservação de Direitos Autorais:
5.1 - Declaração e Preservação de Direitos:
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