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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD RAFAEL URDANETAVICERRECTORADO ACADEMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACION
COACHING DEL GERENTE EDUCATIVO Y EQUIPOS DE TRABAJO ENESCUELAS BASICAS DEL MUNICIPIO SAN FRANCISCO
Trabajo de Grado presentado por:
Lcdo. Labrador Daniel
Maestría en Gerencia Educativa
Maracaibo, abril de 2008
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II
COACHING DEL GERENTE EDUCATIVO Y EQUIPOS DE TRABAJO ENESCUELAS BASICAS DEL MUNICIPIO SAN FRANCISCO
Trabajo de Grado para optar altítulo de Magíster Scientarum enGerencia Educativa, presentadopor:
____________________________Lcdo. Labrador L. Daniel J.
C.I. 7.808.789
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III
DEDICATORIA
Mi alma se alegra grandemente por lograr que esta meta se convierta enrealidad, por eso deseo dedicar esta investigación a:
Dios, todopoderoso, quien me ha dado la vida y la fuerza necesaria para
culminar con éxito e iluminar mi camino para andar por el sendero correcto.
Mi esposa Thaís, por haber sido paciente, comprensiva y brindarme su amor
y apoyo en todo momento.
Mis padres Agustín e Isabel, quienes sembraron en mí, principios y valores
que me distinguen como persona y, me han dado su amor y apoyo incondicional.
Mis hijos, Daniel, Cristal y Abdías, son un regalo del Altísimo.
Mis hermanos, por animarme siempre.
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IV
AGRADECIMIENTOS
A Dios, que me da la fuerza que me impulsa para seguir adelante.
A mi padre Agustín, por su comprensión y ayuda.
A mi esposa Thaís, por su comprensión, paciencia y estímulo. ¡Muchas
gracias amor!
A la Universidad Rafael Urdaneta, por abrirme las puertas y brindarme através de su personal docente todo ese cúmulo de conocimientos para
profundizarlos y crecer profesionalmente.
A mi tutora, MSc Olga Bittar, por el aporte de sus conocimientos y
orientaciones para el desarrollo de esta investigación.
A todos los profesores de la Cohorte X, por sus conocimientos y
orientaciones.
A todos mis compañeros de la Cohorte X, por darme su apoyo.
A todas aquellas personas que contribuyeron conmigo para lograr con éxito
esta meta
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ÍNDICE GENERAL
DEDICATORIA................................................................................................... III
AGRADECIMIENTO .......................................................................................... IV
ÍNDICE GENERAL............................................................................................. V
ÍNDICE DE CUADROS ...................................................................................... VIII
ÍNDICE DE TABLAS .......................................................................................... IX
RESUMEN ......................................................................................................... X
CAPITULO I. FUNDAMENTACIÓN
Planteamiento y Formulación del Problema .........................................................1
Objetivos de la Investigación.................................................................................8
Objetivo General ..................................................................................................8
Objetivos Específicos ...........................................................................................8
Justificación de la Investigación ............................................................................9
Delimitación de la Investigación ............................................................................11
CAPITULO II. MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la investigación..........................................................................12
Bases Teóricas de la Investigación.......................................................................20
Coaching del Gerente Educativo .....................................................................21
Habilidades del Coach................................................................................27
Teóricas ................................................................................................30
Técnicas................................................................................................32
Emocionales .........................................................................................35
Herramientas Básicas del Coaching ..........................................................37
Comunicación Efectiva..........................................................................38
Empowerment .......................................................................................44
Mentoring..............................................................................................56
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VI
Equipos de Trabajo .........................................................................................58
Tipos de equipos de trabajo .......................................................................64
Equipos de alto desempeño..................................................................65Equipos formales ..................................................................................67
Equipos funcionales..............................................................................70
Principios....................................................................................................72
Actitud...................................................................................................73
Interacción ............................................................................................76
Motivación.............................................................................................77
Normativa o Aspectos Legales..............................................................................80
Mapa de Variables...........................................................................................82
CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO
Tipo de Investigación ............................................................................................83
Diseño de la Investigación ....................................................................................83
Sujetos de la Investigación ...................................................................................85
Población ........................................................................................................85
Muestra............................................................................................................86Definición Operacional de las Variables................................................................86
Técnicas e Instrumento para la Recolección de Información................................88
Descripción del Instrumento ............................................................................88
Propiedades Psicométricas .............................................................................89
Procedimiento .......................................................................................................90
Plan de Análisis de Datos .....................................................................................90
Consideraciones Éticas.........................................................................................92
CAPÍTULO IV RESULTADOS
Análisis y Discusión de los Resultados.................................................................94
CONCLUSIONES ...............................................................................................105
RECOMENDACIONES.......................................................................................107
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VII
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS....................................................................108
ANEXOS ............................................................................................................. 111
A. Instrumento de Validación........................................................................112
B. Juicio de Experto...................................................................................... 116
C. Encuesta Directivos- Docentes ................................................................121
D. Data..........................................................................................................125
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VIII
ÍNDICE DE CUADROS
1. Mapa de Variable ..............................................................................................822. Distribución de la Población ..............................................................................86
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IX
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla Nº 1 Tabla general de la dimensión habilidades del coach .......................95
Tabla Nº 2 Tabla general de la dimensión herramientas del coaching................97
Tabla Nº 3 Tabla general de la variable Coaching del Gerente Educativo..........98
Tabla Nº 4 Tabla general de la dimensión tipos de equipos de trabajo..............99
Tabla Nº 5 Tabla general de la dimensión principios ........................................101
Tabla Nº 6 Tabla general de la variable equipos de trabajo.............................. 103
Tabla Nº 7 Correlación entre el Coaching del Gerente Educativo y los
Equipos de trabajo en Instituciones de Educación Básica ..............104
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Universidad Rafael UrdanetaVicerrectorado Académico
Decanato de Postgrado e Investigación
Maestría en Gerencia Educativa
RESUMEN
Coaching del Gerente Educativo y Equipos de Trabajo de Escuelas Básicas delMunicipio San Francisco.
Autor: Labrador Daniel
Tutora: Msc. Bittar, OlgaAbril 2008
El presente estudio tiene como propósito fundamental determinar la relación entreel coaching del gerente educativo y equipos de trabajo en Escuelas Básicas delMunicipio Escolar San Francisco No. 2 del Estado Zulia, fundamentándoseteóricamente en los postulados de Sánchez (2006), Pietro (2005), Suzane (2002),Freas (2000), Molano (2000), Moreno (2000) y Álvarez (2000), entre otros. El tipode investigación fue descriptivo de campo, correlacional con un diseño no
experimental, transversal. La población estuvo conformada por siete (7) directoresy ochenta y dos (82) docentes. La recolección de la información se realizó a travésde la aplicación de un cuestionario estructurado con treinta y seis (36) ítemes,ambos con cuatro (4) alternativas de respuesta tipo escala de Likert, versionado.La validación del instrumento se efectuó por medio de la técnica de juicio deexpertos y para la confiabilidad se aplicó la fórmula Alfa Cronbach, obteniendocomo resultado para la variable coaching del Gerente Educativo 0,7351 y para lavariable equipos de trabajo 0,7994. La correlación entre variables se obtuvo através de la prueba de Spearman, con un valor coeficiente de 0,711 que permitióestablecer una correlación positiva significativa al nivel de 0,01, lo cual indica unarelación alta y estadísticamente significativa, evidenciando con ello que a medida
que aumentan los valores de la variable coaching del Gerente Educativoaumentan de forma alta los valores de la variable equipos de trabajo y viceversa.
Palabras clave: Coaching, gerente educativo, equipos de trabajo.
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C A P I T U L O I
F U N D A M E N T A C I Ó N
Planteamiento y Formulación del Problema
A nivel mundial, la gerencia efectiva es un requisito para la existencia,
firmeza y desarrollo constante de la organización en las condiciones altamente
desafiantes y móviles del mercado actual y muy pocos líderes tienen conciencia
de ello. Por eso, los elementos fundamentales que debe tener en cuenta el
gerente eficaz en toda institución educativa y específicamente en su influencia en
los demás como persuadir su grupo de trabajo fundamentando la cultura
institucional, la toma de decisiones, el liderazgo sostenido, la aspiración a la
calidad total, en un marco de cambio e innovación constante donde todos son
importantes dentro de la organización.
En Latinoamérica, según la UNESCO (2003), los nuevos esquemas
gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y opera, exigiendo
entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar
los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la
organización; una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que crea
un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los
objetivos organizacionales; un sistema de recompensa basado en la efectividad
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del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo; y un equipo de trabajo
participativo en las acciones de la organización, estos aspectos son muy pocos
usados en América Latina y más que todo en el sector educativo cuando el
personal directivo busca imponer a sus subalternos políticas de trabajos sin
fomentar el dialogo entre ellos y la organización.
Es por eso, que el coaching es un paradigma donde exige un conjunto de
competencias entre las que se incluyen las gerencias de las personas y las tareas.
Evers, y Berdrow (2003), definen competencia como “Asegurar que se realice el
trabajo que & ser realizado, por las personas apropiadas y midiendo y evaluando
los resultados, contrastándolos con los objetivos prescritos” (p.98) Gerenciar las
personas va más allá de la supervisión de la asistencia, la puntualidad y la
eficiencia. Incluye llevar a la gente a lograr los más altos niveles de productividad
exigidos por el ambiente competitivo.
Para alcanzar estos niveles, se requiere de compromiso, orientación a las
metas, alineación en el propósito, motivación y percepción de igualdad y justicia.
Esto implica involucrar, compartir, aprobar y guiar a aquellos que son
supervisados que necesitan tener un sentido de dirección y los recursos
requeridos para lograr sus tareas.
En relación a Venezuela se necesita la autoridad de toda organización para
tomar decisiones a tiempo y aprovechar oportunidades. Igualmente requiere la
información para evaluar sus resultados; hoy en día, la gerencia de las personas y
de las tareas está basada en un modelo de beneficios mutuos y de cooperación,
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debe existir un fuerte sentido de responsabilidad social por el bienestar de los
empleados en todas las organizaciones. La gerencia de las personas y de las
tareas incluye: coordinación, toma de decisiones, liderazgo influencia, planificación
y organización, así como el manejo de conflictos.
La situación actual y el desarrollo del mercado global, hacen imperiosa la
actualización permanente y crecimiento de una fuerza laboral altamente calificada
y motivada. Para el logro de esto, las instituciones están descubriendo que las
competencias de los superiores y gerentes deben cambiar con el objeto de
obtener un máximo desempeño de la fuerza de trabajo, más que jefes se requiere
de “coaches”.
Es decir, como gerentes o supervisores, el rol es muy parecido al de un
coach de cualquier equipo deportivo. Todos los miembros de su equipo tienen
diferentes talentos y distintos niveles de habilidades. Por eso, se es responsable
de lograr resultados con esa mezcla especial de personas, es decir, mantenerlos,
inspirados, motivados y trabajando juntos para el logro de los objetivos de su
organización. Los mejores coaches son aquellos que saben como motivar a los
demás para que tengan éxito en su desempeño laboral y no por simple amiguismo
o compañerismo, como mantener el esfuerzo para el logro de los objetivos, como
creer en si mismo y como sobreponerse a los fracasos.
Así pues, el coach efectivo debe romper diferentes obstáculos al momento de
trabajar; uno de ellos es suprimir aquellas actividades superfluas que carecen de
propósitos, no planificar para si sino para toda la organización buscando la
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autorrealización; también debe asegurarse que sus empleados comprendan
realmente lo que se le dice, para ello debe evitar utilizar expresiones y lenguaje
que interrumpan la comunicación efectiva. Así también, un gerente debe estudiar
su propio comportamiento y sus actitudes para verificar que éstos no obstaculizan
el desempeño de sus empleados y además, debe evitar el afán de resolver todos
los problemas personalmente, siendo testigo de su trabajo y no sólo ordenar al
grupo determinadas instrucciones.
Es por ello, que en el campo educativo algunos directivos parecieran carecer de
un desarrollo completo del repertorio de liderazgo motivacional lo que les impide
gestionar equipos con características de madurez heterogéneas, dato importante toda
vez que los niveles de madurez de los grupos desarrollan conductas de tipo
delegativas; que son las más presentes en las instituciones educativas. Esta
problemática puede guardar relación con la forma como las personas manejan el
éxito o el fracaso bajo la perspectiva de la responsabilidad en el trabajo imponiéndose
sobre los demás por poder o autoridad. Es el miedo al fracaso y la erosión del poder
particular que puede ser un agente desmotivador importante para algunas
organizaciones que quieren ser eficaces en cuanto al manejo de los grupos.
Ahora bien, desarrollar el liderazgo bajo el enfoque del coaching a nivel
educativo, implica una continua capacitación, desarrollar la habilidad de pedir,recibir, proveer y utilizar la realimentación en el trabajo diario, en el cual todos los
miembros de una organización reciban orientación permanente sobre la forma y
avance del trabajo en grupo, para el logro del éxito de todos los miembros de una
institución.
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El personal directivo es una práctica gerencial, orientada a facultar; para que
se pueda liderizar el desarrollo de la gente a través del trabajo inteligente,
generando un proceso individualizado de aprendizaje para la acción efectiva. En
tal sentido, Chirinos (2005), señala que el proceso de gerente tiene dos
características básicas: Flexibilidad para adaptar el proceso a una gran diversidad
de situaciones y rigurosidad para asegurar que el proceso esté consistentemente
dirigido al logro de resultados observables.
De todo lo anteriormente expuesto, se puede inferir, que los directivos para
ser verdaderos coaching deben abandonar su tradicional forma de conducir a las
personas que tienen bajo su responsabilidad, para convertirse en un verdadero
líder en el proceso de orientación - aprendizaje, favoreciendo el empoderamiento
de aquéllos. En consecuencia, el directivo debe ser una persona creativa, capaz
de cambiar paradigmas, atento a satisfacer las necesidades de los docentes,
dispuesto a lograr lo que se propone y usar los métodos y materiales requeridos
para lo cual debe estar dispuesto a desarrollar las diferentes competencias.
Atendiendo a todas estas consideraciones, el personal directivo de las
instituciones educativas del Municipio Escolar San Francisco, deben tener nuevos
enfoques de gerenciar al estilo de coaching ya que los acelerados cambios, la
innovación tecnológica, la mejora continua, la alta competitividad en el mercado
nacional, global, públicos y privados la nueva fuerza de trabajo basado en el
talento, son algunos de los escenarios globales donde se mueve el mundo
moderno; corno consecuencias muchas instituciones no solamente entienden que
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es necesario renovarse, incorporar nueva tecnología y rediseflar los procesos de
trabajo, orientados a optimizar la calidad y las relaciones humanas, también
entienden que es necesario reenfocar al factor humano (docentes) corno actores
activos fundamentales y verdaderos artífices del progreso.
Por toda esta realidad, hacen que las organizaciones educativas llegan a ser
exitosas cuando dan mayor valor y énfasis a las personas con las que trabajan y
en este sentido, es necesario cambiar la forma de dirigir basado en el enfoque
coaching, es decir, el modo de prepararlos y formarlos para afrontar exitosamente
los nuevos desafíos del entorno global, que no da tregua a nadie y sobrevivirán
solamente aquellas organizaciones con visión, planeamiento y renovación
constante y en tales condiciones los docentes y alumnos son y serán los
principales socios estratégicos del negocio, como principal fuente de inspiración y
estrategia de crecimiento, convirtiéndose entonces en la mayor riqueza de las
organizaciones y la primera ventaja competitiva que favorece el trabajo en equipo
por el aporte de coaching.
Las evidencias anteriores según declaraciones del Ministro de Educación,
Aristóbulo Isturiz (2004) en los últimos años en las instituciones educativas el
personal docente no solamente está para recibir mandatos, los directivos algunas
veces no saben si los docentes están trabajando bien, usualmente los horarios
son confusos, los trabajadores siempre deben quedarse callados, tienen poco o
ningún control sobre su trabajo, no hay motivación por las cosas relacionadas con
su oficio (lo ven más como por obligación que como algo que les agrada hacer)
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sino por las cosas que están fuera del trabajo y cuando existe motivación es de
poca duración.
Además es importante destacar, que el personal sólo le da importancia a su
salario, sus vacaciones y sus días de descanso, el paradigma que tiene la mayoría
de las personas que trabajan en la educación es “No hagas algo que no tengas, que
hacer. Luego, haz lo menos posible”, durante todo el día la gente se mueve con
parsimonia hasta el momento de marchar a casa, casi nadie está interesado por el
prójimo, no prometen lo que cumplen cuando se trata de hacer un mejor trabajo,
todos asumen sólo la responsabilidad necesaria y existe un gran temor al cambio.
En relación con el sistema educativo trae consecuencias como realizar un
trabajo monótono y de baja calidad, confusión en las personas que trabajan en la
organización, falta de comunicación, no existe confianza entre ellos mismos, no
contribuyen en las decisiones, se desconoce si trabajan bien, nadie sabe lo que
está pasando, no tienen el tiempo suficiente como para resolver los problemas,
personas resuelven los problemas de terceros, no dan prestigio a los demás por
sus ideas o esfuerzos y escasez de recursos, conocimientos y entrenamiento.
Para solucionar estos conflictos, muchas instituciones han empleados
programas como diálogos motivacionales, círculos de calidad, sueldos más altos,
calidad de vida en el trabajo, organización aplanada, equipos de trabajo, sistemas
de sugerencias, más entrenamiento, mejores comunicaciones, relaciones más
cercanas y seguridad en el trabajo; cuyos resultados no han sido los esperados.
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Por todo, lo expuesto anteriormente se pretende conocer ¿Cuál es la relación
entre coaching del gerente educativo y equipos de trabajo en las Escuelas Básicas
del Municipio Escolar San Francisco?
Objetivos de la Investigación
Los objetivos son enunciados que expresan lo que el investigador desea
lograr o alcanzar, para responder a un problema planteado. Según Arias (2006)
los objetivos indican con precisión los conceptos, variables o dimensiones que sonobjeto de estudio. Se derivan del objetivo general y contribuyen al logro de éste
(p.45)
Objetivo General
Determinar la relación entre coach del gerente educativo y equipos de trabajo
en las Escuelas Básicas del Municipio Escolar San Francisco.
Objetivos Específicos
Identificar las habilidades del coaching presentes en el Gerente Educativo en
las Escuelas Básicas del Municipio Escolar San Francisco.
Describir las herramientas del coaching utilizadas por el Gerente Educativo
en Escuelas Básicas del Municipio Escolar San Francisco.
Identificar los tipos de Equipos de trabajo en Escuelas Básicas del Municipio
Escolar San Francisco.
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Describir los principios que rigen los equipos de trabajo en Escuelas Básicas
del Municipio Escolar San Francisco.
Establecer la relación entre coaching del gerente educativo y equipos de
trabajo en Escuelas Básicas del Municipio Escolar San Francisco.
Justificación de la Investigación
El coaching como estrategia gerencial, va más allá de sólo hallazgos de
cualidades individuales, su función tiene un enfoque sistémico organizacional que
se orienta hacia la formación del personal y su influencia en el trabajo en equipo,
en el ámbito laboral, el personal directivo es cualquier gerente o docente
adecuadamente entrenado para ello. El gerente de personal debe ser
necesariamente un coach, desarrollará entre otras actividades fundamentales,
descubrir el talento y las competencias individuales de la gente, para asignarles en
función o cualidades más apropiado para ellas, garantizando el desempeño
correcto de las funciones y mayor compromiso con la institución.
Con esta investigación en el contexto educativo se busca orientar en la tarea
importante dentro del proceso de formación del personal directivo como es
capacitar y orientar en los niveles directivos como fortalecer su perfil y formación
personal y que en ocasiones adquieren posturas inoportunas en sus actuación y
que sin embargo, no son concientes de ello, por lo que tal vez no sean tan
eficientes dirigiendo sus equipos de trabajo y deben general credibilidad que el
grupo necesita, buscando ser mas asertivos cuando expresamos sus ideas para
cuando dirigimos al personal que dirigen.
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Dada la realidad en las escuelas básicas en Municipio San Francisco esta
investigación será punto de referencia para el entrenamiento ya que todo directivo
debe ser un coach por excelencia, ya que coadyuvará a fortalecer su perfil
personal y el desarrollo de habilidades gerenciales para manejar y enfrentar
problemas humanos, negociando para establecer relaciones interpersonales
exitosas a todo nivel, descubrir y capitalizar las fortalezas de su gente, buscando
eliminar ciertas debilidades y limitaciones que ocurren por interacción humana
optimizar el rendimiento del personal, entender que el nivel de puesto quedesempeñen influyen en toda la organización, tal vez en algunas escuelas no sea
tan importante apreciar como se desenvuelve el grupo en ciertas oportunidades,
pero si percata de cuan bueno puede ser el director que tienen.
De acuerdo a esta afirmación, también se realiza un aporte teórico a través
de razonamientos, los cuales fueron producto del consenso del análisis de las
situaciones propias de cada escuela básica, así como la construcción de un
cuerpo de conceptos articulados y coherentes sobre las implicaciones prácticas y
sistematizadas sobre las variables del estudio.
Esta investigación realizará aportes a la filosofía del coaching considera que
los seres humanos son grandes, descubren lo que realmente quieren y pueden
lograrlo más rápido y fácil gracias a estudios de esta índole que orientan al
personal directivo de la instituciones educativas. Esto evidencia, que se requiere
de investigaciones que fortalezcan a los gerentes educativos para que ayude a
fijar metas más concretas donde ellos desempeñan un papel fundamental, a
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descubrir las capacidades reales y trabajar con eficiencia para alcanzar objetivos
más altos.
Por todo lo anterior, un coach educativo es aquella persona que, después de
un proceso de aprendizaje riguroso y concreto, tiene la capacidad de observar los
fenómenos organizacionales, reinterpretarlos de un modo más poderoso e
intervenir en ellos de la forma más efectiva posible, buscando transformar la visión
del trabajo en equipo en cada plantel educativo.
Con relación al aporte metodológico, los procedimientos e instrumentos
estandarizados pueden ser utilizados por otros investigadores que estudien las
mismas variables o similares a las descritas en éste estudio. Además, constituirá
un elemento de referencia para estudios posteriores, relacionados con el coaching
educativo y el trabajo en equipo en instituciones educativas.
Delimitación de la Investigación
El estudio fue realizado en las escuelas básicas de I y II etapa adscritas al
Municipio Escolar N° 2 del Municipio San Francisco. Durante el lapso febrero
2007- marzo 2008. El estudio se enmarca en la línea de investigación de Gerencia
Educativa, en el ámbito de la variable coaching del gerente educativo, siendo los
autores que la sustentan: Mosley, Donald, Megginson, León y Pietri (2005), Eslava(citado por Urdaneta 2005), Zeus y Suzane (2002), Goldsmith, Lyons y Freas
(2000), Salazar y Molano (2000). Así como la variable equipos de trabajo,
sustentada por los autores: Sánchez (2006), Chiavenato (2002), Stogdill (2003),
Moreno (2000) y Álvarez (2000).
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C A P Í T U L O I I
M A R C O T E Ó R I CO
En este capítulo, se presentan una serie de tópicos los cuales están
estrechamente relacionados con el tema de investigación; contiene los
antecedentes afines con las variables de estudio: coaching del gerente educativo y
equipos de trabajo; además de las bases teóricas que lo sustentan y las
definiciones conceptuales de la variable, finalmente, se visualiza el mapa de
ambas variables.
Antecedentes de la Invest igación
Se realizó una revisión de las investigaciones elaboradas por diferentes
autores preocupados por plantear aspectos relacionados con el coaching del
gerente educativo y equipos de trabajo, a fin de destacar en ellos los elementos de
interés y ser presentados a continuación como antecedentes importantes para la
temática a estudiar.
Primeramente, Vargas (2007) realizó una investigación en el área de
Maestría en Gerencia Educativa en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín
denominada “El coaching y habilidades supervisorias en Gerentes Educativos de
Núcleos Escolares Rurales”, el cual estuvo orientado en analizar el coaching y las
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habilidades supervisorias de los gerentes educativos de los núcleos escolares
rurales (NER) del Municipio Valmore Rodríguez.
Para la sustentación se utilizaron los aportes de Cook (2001), Robbins
(2005), Bittel y Newstrom (2001), Bateman y Snell (2001). Metodológicamente, se
tipifico como descriptivo, un diseño no experimental, transeccional, de campo; la
población estuvo conformada por 8 directores y 56 docentes; se aplicó un
cuestionario con 51 itemes, con una escala de cinco (5) alternativas de
respuestas.
Para la validez, se utilizó el juicio de expertos, asimismo para obtener los
resultados cuantitativos de la validez se empleo el método de Cronbach arrojando
un resultado de 0.75. Para calcular la confiabilidad se utilizo la técnica de
estadística de las dos mitades, con lo cual se obtuvo un resultado de 0.86. Se
empleo un procesamiento cuantitativo, mediante la estadística descriptiva
(promedio y desviación).
Se concluye, que se presentan discrepancias en las respuestas emitidas por
ambas fuentes de información (directores y docentes), quines afirman poseer un
nivel alto de los roles y las características del coaching; sin embargo; la opinión de
los docentes es similar afirmando cierta aplicación en cuanto al coaching; sin
embargo, afirmaron una categoría baja en cuanto a las habilidades supervisorias;
la cual ha generado fallas e inconvenientes dentro de las instituciones analizadas,
en lo que respecta a sus habilidades técnicas, humanas y conceptuales.
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Para lo cual se recomienda, tomando en cuenta que el entrenamiento, se
diseña de acuerdo a las necesidades de la organización y que las mismas
determinan en todo caso el tipo y preparación requerida; el método idóneo en este
caso correspondería a una combinación entre: La escuela general de la
organización, el entrenamiento técnico y supervisorio, que busque desarrollar de
manera equilibrada las habilidades técnicas, humanas y administrativas y, de
coaching de los directores.
Perdomo (2007), presentó su investigación de maestría de Gerencia
Educativa en la Universidad Rafael Urdaneta cuyo título es “Coahcing estrategia
del gerente educativo y clima organizacional en educación básica”, el cual tuvo
como propósito determinar la relación entre el Coaching Estrategia del Gerente
Educativo y Clima Organizacional en Educación Básica del municipio Maracaibo
en el Circuito Escolar Nº 4. Fundamentándose en las teorías del Cook, Salazar y
Molano, Zeus y Skiffington, Brunet, Chiavenato.
La metodología utilizada fue Descriptiva Correlacional con un diseño No
Experimental Transeccional Descriptivo de Campo. Con una población de 12
directivos y 70 docentes, la cual se tomó como muestra partiendo del criterio de
Sabino, censo poblacional. La recolección de los datos se realizó a través de dos
cuestionarios dirigidos a directivos y docentes, conformado por 45 Itemes en
escala de lickert con cuatro alternativas de respuestas, validados por tres expertos
y con una confiabilidad por el coeficiente de alpha de Cronbach de 0.835 y 0.936.
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Para determinar la correlación se realizó la prueba de Pearson, cuyos
resultados fue una correlación media o moderada positiva altamente significativa,
a nivel de 0.01. El procedimiento utilizado para la prueba fue la formula
estadística, y se obtuvo un coeficiente de Pearson de 0.402, lo cual indica que a
media que aumentan los valores coaching estrategia del gerente educativo
aumentan de forma baja los valores clima organizacional o viceversa.
Por su parte, Urdaneta (2005) presentó su investigación en la Maestría de
Gerencia de Recursos Humanos titulada “Propuesta de un Programa de
Capacitación en coaching dirigido a gerentes de Organismos Municipales”. El
cual tuvo como objetivo proponer un programa de capacitación en coaching
dirigido a gerentes de Organismos Municipales, en especial los del Instituto
Municipal de Aseo Urbano y el Servicio Autónomo de Suministro de Gas.
El estudio se centró en los aportes teóricos de Cook (2001), Hendricck (1996)
Cardona y Millar (2001) Escribá (1999), entre otros. El estudio es de tipo proyecto
factible, descriptivo y de campo con un diseño no experimental, tomando como
población a 8 gerente del IMAU y 8 del SAGAS. La técnica empleada fue la
encuesta elaborando un cuestionario de preguntas cerradas, validado por 8
expertos y la confiabilidad se determinó con la formula Alfa Crombach obteniendo
0.96.
La técnica de análisis fue la distribución de frecuencias. Los resultados
evidenciaron que los gerentes casi nunca manifestaron ser positivos, entusiastas,
observadores, pacientes, comprensivos, expertos, directo, orientados a la meta y
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confiable así como tampoco son entrenadores, consejeros y correctores, además
que el proceso desarrollado es medianamente efectivo, concluyendo que su
gestión esta entre inefectiva y medianamente efectiva, proponiendo un programa
con fase de sensibilización, desarrollo y seguimiento para formar a los gerentes
como coach, de manera que puedan brindarle la mejor orientación al personal de
estos organismos municipales.
Los antecedentes anteriormente mencionados, sirven de aporte al presente
estudio ya que tiene como variable al coaching, buscando así resaltar la
importancia de la formación en coaching para gerentes educativos, en el cual el
enfoque logre producir cambios que contribuya a estabilizar y desarrollar los
procesos gerenciales en función de mejorar las relaciones laborales dentro de la
institución para mejorar el desempeño laboral.
Otro antecedente utilizado, fue el de Revilla (2006) cuya investigación fue
realizada en la Universidad Rafael Urdaneta dentro de la Maestría en Gerencia
Educativa, titulada “Equipos de trabajo y gestión directiva en Educación Básica.
Media Diversificada y Profesional”, el cual tuvo como propósito de determinar la
relación entre el equipo de trabajo y la gestión directiva en los planteles de III
etapa de educación básica, media diversificada y profesional adscritas al Municipio
Escolar N° 6.
El estudio fue descriptivo correlacional, de campo con un diseño no-
experimental- transversal. La población estuvo constituida por 210 docentes
pertenecientes a dichas instituciones educativas. Se utilizó como técnica la
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entrevista apoyada por un cuestionario de 51 Ítemes. La validación estuvo a cargo
por el juicio de expertos y su confiabilidad fue encontrada a través de la prueba
piloto aplicándosele el modelo Alfa de Cronbach utilizando el paquete estadístico
SPSS, versión 10.0, obteniéndose como valor 0.92, indicando que el instrumento
es confiable para ser aplicado a toda la población de estudio.
La técnica de análisis fue de tipo descriptiva, ésta se aplicó en el proceso de
tabulación de los datos y para la interpretación de los insumos recolectados a
través del cuestionario, se hizo el análisis porcentual y se organizaron en tablas de
doble entrada para su representación. Los resultados obtenidos permitieron
evidenciar un coeficiente de correlación de 0.96, lo que indica que las variables
tienen una relación directamente proporcional, fuerte y positiva, permitiendo dar
recomendaciones pertinentes.
Por su parte, Rojas (2004), en su investigación realizada en la Universidad
Dr. Rafael Belloso Chacín en Maestría en Gerencia Educativa, titulada
“Lineamientos para la reconducción de los equipos de trabajos, según las políticas
educativas nacionales en las escuelas del Municipio Valmore Rodríguez”, tuvo
como objetivo determinar la necesidad de diseñar lineamientos para la
reconducción de los equipos de trabajos en las Escuelas del Municipio Valmore
Rodríguez, según las políticas educativas nacionales; Asimismo, se identificaron
las características de los tipos de equipos de trabajo y estableció el grado de
cooperación, cohesión y confianza que evidencian los miembros del equipo en sus
esfuerzos por integrar el trabajo colectivo en las escuelas del Municipio.
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Está investigación estuvo sustentada por: Pozner (2000), Robbins (1998,
1999); Kreitner y Kinicki (1997) y Davis y Newstron (1995). El tipo de investigación
fue descriptivo, de campo con un diseño experimental, considerando como
población a 55 coordinadores pedagógicos, la muestra fue tomada en su totalidad
por estar compuesta con pocos sujetos.
Se aplicó un cuestionario de preguntas cerradas, para medir la variable
en los coordinadores, para su construcción se tomaron en cuenta los
indicadores de la variable de equipos de trabajo, se estableció la validez por
juicio de 10 expertos y la confiabilidad con el coeficiente Alfa de Cronbach
mediante prueba piloto obteniendo el valor de 0.86, lo cual determinó su alta
confiabilidad.
El análisis de los datos se realizó mediante la distribución de frecuencias
absolutas y relativas. Los resultados confirmaron que en las instituciones
educativas del municipio, los coordinadores pedagógicos algunas veces participan
en la elaboración de la misión y la mayoría de las veces los coordinadores se
niegan a trabajar en equipo.
Por otro lado se determinó que en dichas escuelas a la mayoría le gusta
trabajar solo, los coordinadores pedagógicos no cumplen a cabalidad con sus
funciones de planificadores, orientadores, coordinadores, supervisores,
promotores sociales; ellos no se encuentran inmersos en la planificación dentro de
la institución, ni recalcan los valores éticos, morales y espirituales, pero si
promueven un clima de trabajo cooperativo en su entorno.
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Labarca, D. (2003) realizó una investigación en la Universidad Nacional
Experimental Rafael Maria Baralt, para maestría en Gerencia Educativa titulada
“Comunicación del Gerente Educativo y Equipos de Trabajo en Escuelas Básicas
del Municipio Escolar Maracaibo Nº 2” el cual tuvo como propósito fundamental
determinar la relación entre la comunicación del gerente educativo y equipos de
trabajo en Escuelas Básicas del Municipio Escolar Maracaibo Nº 2, del Estado
Zulia. El tipo de investigación fue descriptiva, de campo, correlacional con un
diseño no experimental, transversal. La población estuvo conformada por ocho (8)directores y ochenta (84) docentes.
La recolección de la información se realizo a través de la aplicación de un
cuestionario estructurado con treinta y seis (36) itemes, ambos con cuatro (4)
alternativas de respuestas tipo escala de Likert, versionado. La validación del
instrumento se efectuó por medio de la técnica de juicio de expertos y para la
confiabilidad se aplico la formula Alfa Cronbach, obtenido como resultado para la
variable comunicación del gerente educativo 0,7461 y para la variable equipos de
trabajo 0,8094.
La correlación entre variables se obtuvo a través de la prueba de Spearman,
con un valor coeficiente de 0,711 que permitió establecer una correlación positiva
significativa al nivel de 0,01, lo cual indica una relación media moderada y
estadísticamente significativa, evidenciando con ello que a medida que
aumentamos valores de la variable comunicaron del gerente educativo aumenta
de forma media moderada los valores de la variable equipos de trabajo.
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Dichas investigaciones sirvieron de aporte al presente estudio, ya que
permite observar las diferentes conceptualizaciones en cuando a la variable
objeto de estudio equipos de trabajo, además de los diversos lineamientos
metodológicos y autores de referencia tomados en cuenta para el desarrollo de la
misma.
Bases Teóricas de la Investigación
Las bases teóricas constituyen la teoría que según Kerlinger, citado por
Hernández, Fernández y Baptista (2003, p.40), “…es un conjunto de constructos
(conceptos), definiciones y proposiciones relacionadas entre sí, que presentan un
punto de vista sistemático de fenómenos especificando relaciones entre variables,
con el objeto de explicar y predecir los fenómenos.”
En este sentido, la teoría describe, explica y predice el fenómeno, contexto,
evento o hecho al que se refiere; además, organiza el conocimiento al respecto
(lo sistematiza) y orienta la investigación que se lleva a cabo sobre éste. Es
indudable que una teoría incrementa el conocimiento que tenemos sobre un hecho
o fenómeno llamado realidad, desde el enfoque cuantitativo. (Hernández,
Fernández y Batista, 2003). Con el propósito de proporcionar los enfoques
teóricos que sustentarán la investigación, a continuación se presentan las bases
teóricas de las variables objeto de estudio; coaching del gerente y equipos de
trabajo.
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Coaching del Gerente Educativo
El nuevo entorno de los negocios, los acelerados cambios, la innovación
tecnológica, la mejora continua, la alta competitividad en el mercado nacional y
global, la nueva fuerza de trabajo basado en el talento, son algunos de los
escenarios globales donde se mueve el mundo moderno; como consecuencia
muchas instituciones, no solamente entienden que es necesario renovarse,
incorporar nueva tecnología y rediseñar los procesos de trabajo, orientados a
optimizar la calidad y los precios; también entienden que es necesario reenfocar al
factor humano como activo fundamental y verdadero artífice del progreso.
Por lo tanto, la función de dirigir personas en las instituciones, es
considerada por algunos especialistas como una de las más complejas y difíciles
tareas, que exigen del ejecutivo múltiples competencias, siendo una de las
importantes una formación psicológica, humanista sólida y poseer formación en
coaching.
El coaching, es término relativamente nuevo en el habla hispana, sin
embargo se conoce que en muchas instituciones, han incorporado esta práctica
como habitual, enfatizando, haber encontrado una estrategia que hace posible un
cambio muy positivo orientada a la movilidad de todos los ejecutivos para dejar
viejos paradigmas metacéntricos de autoridad y poder, que en el pasado no dieron
buenos resultados.
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Por lo que el nuevo paradigma en la gestión de las personas, parte de un
principio fundamental “Humanismo y más humanismo en las organizaciones” de
este modo la tarea de manejar y dirigir personas en un entorno cada vez más
globalizado y competitivo, parte de un significado mayormente ontológico que es
necesario examinar y en las multihabilidades de los nuevos gerentes que aspiran
a tener éxito en esta función.
Cabe destacar que la palabra coach (inglés) tiene dos significados: estudiar
con un guía-maestro-entrenador; o carruaje, elemento que transporta a alguien de
un lugar a otro. El coaching, brinda un enfoque estructurado para el desarrollo de
aptitudes, habilidades y actitudes que beneficien a las personas en su vida, no
obstante la detección de la necesidad también se ha realizado en un ámbito
laboral.
De acuerdo a Goldsmith, Lyons y Freas (2000, p. 155) el coaching “es un
proceso sistematizado de acompañamiento para el desarrollo y el crecimiento de
personas en el tránsito de una situación actual a otra previamente definida a la
que se pretende llegar”. Es decir, el coaching consiste en el desarrollo y
desbloqueo del potencial de la persona para la maximización de su desempeño
profesional.
En tal sentido, el autor refleja que el coaching es una metodología
que ayuda a descubrir algo a menudo olvidado. Se trata de una manera de hacer
que no aporta soluciones desde fuera sino que ayuda a los de dentro a
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encontrarlas. El coaching, en otras palabras, consiste más en ayudar a aprender
que a enseñar.
Por su parte, Eslava citado por Urdaneta (2005), afirma que el coaching,
tiene sus inicios en más comúnmente en la psicología deportiva, la cual basa
algunos de sus principios en el aprendizaje de tácticas de juego para alcanzar la
sinergia necesaria, obtener el máximo rendimiento de las potencialidades del
equipo para lograr los objetivos esperados.
Tomando en cuenta lo antes mencionado, el autor expresa que el coaching
tiene su origen en el ámbito deportivo, siendo comparado con el término de
instrucción. Sin embargo, se entiende que existe una ligera distinción entre estos
términos. Ambos conceptos, la instrucción y el entrenamiento, buscan el
mejoramiento del desempeño en el corto plazo, el desarrollo así como el
perfeccionamiento de las habilidades personales: el primero mediante una forma
de aleccionamiento y el segundo en una forma de consejo y asesoramiento.
Por otra parte, en la cultura de trabajo se cambia también el lenguaje,
la actitud; la contractualidad laboral casi desaparece para convertirse en una
relación de asociados (empresa- empleados) en donde lo que cuenta es el
crecimiento mutuo, el desarrollo y el aprendizaje con un destino común: el
liderazgo.
En contraposición, Salazar (2000, p. 89) expresa que el coaching está
basado en la interacción y comunicación planificada, explorando y definiendo la
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propia imagen, conjuntamente los objetivos de las tareas a conseguir, determinado
así la secuencia de experiencias profesionales que se deben llevar a cabo para
conseguirlos, así como también acompañando a las persona en su proceso,
ayudando a identificar aciertos y errores, dándole apoyo en las dificultades que
encuentra.
De allí que, el coaching acompaña y se compromete en el proceso de
consecución, se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del
pasado ni, principalmente, en el rendimiento actual. El entrenado no aprende del
coach sino de sí mismo, estimulado por el coach. Pudiéndose así confundir con
otras metodologías.
Es decir, en el ámbito laboral, el coach, es cualquier ejecutivo o gerente
adecuadamente entrenado para ello. El ejecutivo de personal debe ser
necesariamente un coach, desarrollará entre otras actividades fundamentales,
descubrir el talento y las competencias individuales de la gente, para ubicarlos en
función o puesto más apropiado a ellas, garantizando el desempeño correcto de
las funciones y la alta performance ocupacional.
Siendo así, el coaching como estrategia de gestión o modelo de dirección, el
cual tiene como objetivo fundamental desarrollar el potencial de las personas, de
forma metódica, estructurada y eficaz, orientada a obtener la perfecta adecuación
y desarrollo del potencial humano en las funciones y tareas fundamentales
asignadas.
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Según Zeus y Suzanne (2002) el coaching es esencialmente una
conversación, es decir, un dialogo entre un tutor (coach) y un pupilo (coachee) en
un proceso productivo y orientado a resultados. El coaching consiste en ayudar a
las personas individuales a acceder a lo que saben. Es posible que nunca se
hayan formulado las preguntas, pero tienen las respuestas. Un tutor asiste, apoya
y anima a los individuos para que encuentren estas respuestas.
En tal sentido, el coaching, es una estrategia que es imprescindible ypermanente en las organizaciones, sin embargo debe priorizarse cuando la
institución se encuentra en un proceso de cambios o de metamorfosis para el
fortalecimiento de la gestión, a través de un nuevo plan estratégico, ajustes
estructurales, como la reingeniería, downsizing, benchmarking, incorporación de
nueva tecnología, entre otros, consideradas como estrategias fundamentales para
optimizar la orientación al cliente, mejora en la calidad del producto o servicio,
entre otras. Para Salazar y Molano (2000) el cohaching:
Es el conjunto de conceptos, estilos de dirección y herramientas deseguimiento. Es decir, un sistema que permite desarrollar un estilo deliderazgo, del “como se hace” a través del acompañamiento, lograndoasí un cambio en las personas y por ende en el clima organizacional(p.3)
Con ello, se quiere decir, que se debe brindar una formación en coaching,
cuando el ejecutivo va a integrarse a un nuevo puesto, cuando es promovido a
una nueva posición, cuando requiere formar equipos de trabajo efectivos, cuando
tienen dificultades de manejo de personal, cuando reconoce que requiere mejorar
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el mismo, desarrollar su autoestima o sus competencias personales entre otros
aspectos.
De acuerdo a Eslava citado por Urdaneta (2005), una tarea importante dentro
del proceso de formación del coach, es capacitar y orientar a los niveles directivos
como fortalecer su perfil y formación personal, eliminando las limitaciones del
“área ciega” de su personalidad, y que en ocasiones hacen cometer muchos
errores en la actuación y que sin embargo, no se hace conciente de ello, por lo
que tal vez no son tan populares con la gente, no se logra tener la credibilidad que
necesitamos tener, no se es muy asertivo cuando se expresan las ideas cuando
se dirige al personal.
Este entrenamiento es fundamental, todo ejecutivo debe ser un coach por
excelencia, ya que coadyuvará a fortalecer su marketing personal y el desarrollo
de habilidades para manejar y enfrentar problemas humanos, negociar, establecer
relaciones interpersonales exitosas a todo nivel, descubrir y capitalizar las
fortalezas de su gente, eliminar debilidades y limitaciones, optimizar el rendimiento
del personal, entender que el nivel de puesto, no debe cambiar a la persona por
más alto que sea o mayor poder que se tenga, ya que en ésta función, se tiene
que pisar tierra firme, asumir una actitud sencilla, cálida y positiva; no olvidemos
que la moral en el jefe de personal es como un fino cristal, cometer unos errores
opacarán al cristal, toda la gente de la organización piensa ver él, a la persona
ejemplar, ponderada, madura, cortes entre otros.
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Tal vez, en algunas organizaciones no sea tan importante apreciar como se
comporta otro ejecutivo, pero si percata de cuan bueno puede ser el jefe de
personal que tienen. Para efectos de esta investigación se tomarán en cuenta
los postulados de Goldsmith, y otros (2000), por lo que expresa que es
una herramienta de trasformación para que el gerente del nuevo milenio deje de
actuar como capataz y evalúe los obstáculos o rendimientos limitados para
resolverlos
Habilidades del Coach
Las organizaciones en la actualidad, deben hacer frente a una economía
global, a los cambios rápidos en la información y en la tecnología de las
comunicaciones y a un gran incremento en la competencia. Todas las instituciones
enfrentan retos externos e internos y, para sobrevivir, deben hacer frente a ellos
con niveles cada vez más altos de productividad.
Por lo tanto, en las instituciones educativas, según Mosley, Donald,
Megginson, Leon y Pietri (2005, p. 15), afirman que los gerentes educativos deben
poseer ciertas habilidades básicas necesarias para desempeñar las funciones
administrativas y para desempeñar los roles de gerente de una manera más
efectiva. Aunque se requiere una gran cantidad de habilidades, algunas de las
más comunes son:
- Habilidades teóricas.
- Habilidades técnicas
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- Habilidades emocionales.
La importancia de estas habilidades varía de acuerdo con el tipo deinstitución en la cual los gerentes trabajan, su nivel dentro de los rangos
gerenciales, el trabajo que se está desempeñando y los empleados que son
administrados. Por lo anterior, el trabajo de la gerencia ha sufrido también cambios
dramáticos en las últimas dos décadas, se enfrenta a una era en que los equipos,
la mejora continua y la satisfacción son de suma importancia.
Por lo que, a más exigencias en cuanto a sus habilidades, roles, funciones,
entre otras; además de las ya tradicionales: planeación, toma de decisiones y el
control, ahora le son exigidas el desarrollo de buenas Relaciones Humanas,
ayudando a las personas a aprender mejores formas de hacer las cosas,
administrar procesos e individuos y a coordinar las actividades de su grupo con
otro grupo de la Institución.
Por su parte, Bounds, Gregory y Woods (2000, p. 12) expresan que las
habilidades “es cualquier serie de aptitudes y comportamientos que ayudan a una
persona a cumplir una meta”. Es decir, son las actitudes que desarrollan los
individuos para desarrollar sus capacidades y disposiciones para negociar o para
lograr el cumplimiento de sus objetivos propuestos a través de unos hechos en
relación con las personas.
Las personas que coordinan o gerencian el trabajo, opina González (2004),
que son la otra cara importante de un equipo de trabajo. Además de ayudar al
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empleado con la planificación del trabajo, el gerente juega un papel decisivo
facilitando el debate con los colegas y la resolución de dudas o conflictos. Las
personas que tienen problemas en coordinar o gerenciar a los empleados pueden
provocar la mala organización y control de los procesos, produciendo el no
cumplimiento de los objetivos propuesto, que se traduce en una mala gestión
gerencial.
Según el enfoque planteado por los distintos autores, se concluye que el
gerente debe incorporar nuevas habilidades de gerencia y/o coordinación
enfocadas hacia un nuevo rol de acompañamiento o tutorización progresiva hacia
la autoregulación del trabajo por el propio trabajador. Por supuesto, si el gerente
posee algunas o todas las siguientes características y estilos de dirección, le será
más fácil desempeñar mejor su nuevo rol.
De lo contrario, será necesario (y siempre conveniente) que reciba una
formación específica en habilidades para confiar en sus empleados, tener un estilo
de dirección orientado a resultados, poseer un enfoque directivo amplio y flexible,
mantener una actitud positiva y abierta frente al trabajo, facilitar una comunicación
abierta, entre otras.
Para efectos de esta investigación, se tomaron en cuenta los postulados de
Mosley y otros (2005) por ser lo más recientes y siendo éstas de gran importancia
que dichas habilidades varían de acuerdo con el tipo de institución en la cual los
gerentes laboran, tomando en cuenta el nivel dentro de los rangos gerenciales
donde se desempeñan.
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Teóricas
Las habilidades teóricas son consideradas como aquellas que les permiten alos gerentes o directivos usar sus demás habilidades de manera efectiva para
desempeñar las funciones gerenciales. Estas habilidades incluyen la capacidad
para establecer y seguir políticas y procedimientos, y para gestionar los
documentos de una manera ordenada. Al infundir coordinación, orden y acción a
las tareas, las habilidades teóricas dan apoyo a la habilidad que tiene algunas
personas para hacer que las cosas se hagan. Estas habilidades son parecidas a
las que poseen los buenos estudiantes que son organizados y hacen que las
cosas se hagan de una manera eficiente.
Según Mosley y otros (2005, p. 15) expresan que las habilidades teóricas son
“la capacidad de adquirir, analizar e interpretar la información de una manera
lógica”, con esto quiere decir los autores que todos los gerentes o directivos
necesitan comprender y más que comprender entender los ambientes laborales en
los cuales estos operan o se desarrollan profesionalmente, además de conocer
como los efectos cambiarios del ambiente en que se encuentra en dicha
organización les puede afectar.
En forma más frecuente, a los gerentes eficaces, expone Morales (2003, p.
45), se les considera mas como entrenadores que como jefes. Igual que los
entrenadores deportivos, se espera que impartan instrucción, guía, consejo y
estimulo a fin de ayudar a los empleados a mejorar su rendimiento en el trabajo.
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Existen habilidades teóricas que los gerentes deben demostrar para ayudar a sus
empleados a generar avances significativos en lo referente al rendimiento como
tener conocimiento de todas las organizaciones y de cómo están coordinadas,
conocimiento de su sistema de información y de sus registros y capacidad de
planear y controlar el trabajo.
En otro orden de ideas, Sisk y Sverdlik (2002) señalan que aunque el
liderazgo guarda una gran relación con las actividades teóricas, el concepto de
liderazgo no es igual al de administración. Una persona quizás sea un gerente
eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las
habilidades del líder para motivar.
Otras personas tal vez sean líder eficaces con habilidad para desatar el
entusiasmo, pero carente de las habilidades teóricas para canalizar la energía que
desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de
las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que
también tiene habilidades de líderes.
Por su parte, Bounds y Woods (2000, p. 12) afirman que las habilidades
teóricas “son las aptitudes que se requieres para la recopilación de información a
fin de analizar, interpretar y llegar a buenas conclusiones”, por lo que entonces los
gerentes, directivos y supervisores de instituciones necesitan de habilidades
teóricas por cuanto requieren comprender las complejas relaciones entre todos los
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factores que integran su entorno de trabajo, permitiendo así entonces comprender
un panorama más amplio y el lugar que ocupan en él.
En este orden de ideas y según lo expresado por los autores anteriores, se
deduce que para el desarrollo de la gerencia y administración actual se hace
necesario la responsabilidad de los gerentes de las instituciones frente a la
sociedad. El coordinador necesita desarrollarse, exactamente como la institución y
la sociedad. Debe mantenerse atento y mentalmente despierto. Necesita afrontar
problemas. Tiene que adquirir hoy las habilidades que le conferirán efectividad
mañana. Por otra parte, necesita desarrollarse como persona aún más de lo que
necesita desarrollar las habilidades teóricas.
Por lo tanto, los directivos, gerentes y supervisores usan sus habilidades
teóricas a diario para analizar problemas, desarrollar soluciones y planes de
acción anticipando las consecuencias de sus decisiones. Aun cuando las
habilidades son importantes, no lo son tanto como para garantizar que los mismos
tomen decisiones apropiadas.
Técnicas
Las habilidades técnicas son indispensables en todos los niveles de la
gerencia, pero resultan cruciales para la eficacia del gerente de nivel medio. De
acuerdo a Morales (2003, p. 45), las habilidades técnicas se basan en el saber
utilizar conocimientos, procedimientos y recursos específicos para desempeñar el
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trabajo. Los gerentes, coordinadores, etc., deben tener las mismas habilidades
técnicas que las personas a las que dirigen, para poder llevar a cabo su trabajo de
dirección.
En este orden de ideas, Mosley y otros (2005), expone que estas habilidades
incluyen en entendimiento y la capacidad para gerenciar de una manera efectiva
los procesos, prácticas o técnicas específicas que se requieren para desempeñar
determinadas tareas. Aunque otros gerentes deberían poseer suficientes
habilidades técnicas para mantener a su organización en un nivel competitivo, los
gerentes deben poseer unas habilidades para vigilar que las operaciones diarias
se lleven a cabo de una manera efectiva.
Las habilidades técnicas son más importantes para éstos por lo que para la
alta dirección, puesto que éstos se encuentran más cercanos al trabajo que se
está realizando. Con frecuencia, señala González (2004), los gerentes deben
decirle a los empleados como realizar un trabajo, y también deben mostrarles
cómo saber cuando un trabajo se hace de la manera adecuada. Casi la tercera
parte del tiempo de los gerentes se dedica a las actividades que tienen que ver
con las habilidades técnicas, tales como las destrezas en el manejo de las
computadoras y la administración de la información.
De acuerdo a Bounds y otros (2000), las habilidades técnicas se basan en
las actitudes importante para el ejecútese de un trabajo específico o utilizar
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tecnologías especiales. Con esto se quiere decir, que tanto gerentes como
directivos y supervisores necesitan poseer conocimientos actualitos en base al
desempeño de sus actividades, sin ellas éstos no podrían realizar un buen
desenvolvimiento sobre lo que es la planificación y organización de los procesos
que definen tareas dentro de su ambiente laboral, y por lo tanto, no podrán
tampoco hace un buen trabajo para ayudar a sus empleados con capacitación,
solución de problemas ni lograr mejoras.
Según lo argumentado por los autores antes citados, las habilidades técnicas
forman una base importante de las actividades administrativas de importancia.
Una institución eficiente requiere de estas habilidades para así dar prioridad a
ciertas acciones y para disponer de otros trabajos necesarios; el ser un gerente
efectivo requiere de habilidades técnicas o de una comprensión de la materia de
estudio.
Por lo tanto, para poder ejercer las funciones y roles propios de la gerencia,
un gerente debe posee habilidades técnicas por lo que esta involucra el
conocimiento y experticia en determinados procesos, técnicas o herramientas
propias del cargo o área específica que ocupa. Tomando en cuenta para ello, el
nivel gerencial. Si bien en todos los niveles son importantes las habilidades
técnicas, se hace énfasis entonces que esa importancia recae aun más en los
niveles bajos de una institución o empresa por lo que son la base del
funcionamiento de las mismas.
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Emocionales
Estas habilidades se requieren al desempeñar la función de liderazgo porqueimplican comunicarse con los empleados, motivarlos, dirigirlos, capacitarlos,
dotarlos de autoridad y ayudarlos, así como establecer y fortalecer las relaciones
con otras personas. Según Mosley y otros (2005), las habilidades emocionales
consisten, en las capacidades para entender a otras personas y para interactuar
con ellas de una manera efectiva.
Estas habilidades son importantes al tratar no sólo con individuos, sino
también con grupos e incluso con las relaciones que se generen dentro de éstos.
Son también importantes para los gerentes de todos los niveles, pero lo
especialmente para los directivos, quienes utilizan casi la mitad de su tiempo
usando habilidades de relaciones emocionales.
Por su parte, Bounds y otros (2000) expresan que las habilidades
emocionales son aquellas que se adquieren al cultivar relaciones eficaces con
otras personas. Es por ello, que los gerentes deben ser capaces de poder tratar
con personas, una a una, es decir, relacionarse con el personal que lo rodea
dentro de la organización.
Además deben poder comunicar, dirigir, resolver conflictos, crear la armonía,
obtener consenso y desarrollar un espíritu de equipo entre los empleados. Por lo
tanto, tanto gerentes como supervisores invierten mucho tiempo en cultivar
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relaciones con otras personas, como clientes, proveedores, subordinados,
supervisores e iguales, con el fin de desempeñar una función vital para facilitar el
trabajo en equipo y el logro de las actividades y objetivos propuestos.
De acuerdo a Morales (2003) la gerencia puede ser concebida como una
organización consistente de acciones que intervienen en las relaciones
interpersonales, en el ambiente, estas acciones se manifiestan a través de las
habilidades emocionales, de gerencia y las técnicas involucradas en la
organización.
Los gerentes, dice el autor antes citado, deben lograr que gran parte del
trabajo se lleve a cabo a través de otras personas, por esto las habilidades
emocionales son esenciales. Las habilidades emocionales de los gerentes son un
reflejo de su capacidad de liderazgo y una herramienta para trabajar, comunicarse
y entender a los demás. La importancia de las habilidades emocionales es muy
obvia en aquellos trabajos de dirección en los que existe una extensa interacción
con otros empleados.
Las actividades esenciales de los individuos en los trabajos de gerencia de
primer nivel son las habilidades emocionales. Los gerentes de primer nivel deben
motivar a sus subordinados para que cambien o mejoren el desempeño, deben
favorecer la retroalimentación continua y resolver problemas interpersonales y de
rendimiento, así como gerenciar las otras actividades que intervienen en la gestión
del desempeño individual.
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Los autores antes mencionados coinciden en que estas habilidades
son esenciales en la dirección para el desempeño eficaz. La importancia
relativa de éstas en un gerente determinado depende de su nivel en la
organización. Las habilidades emocionales son críticas en los niveles inferiores de
la gerencia, puesto que tratan con los problemas interpersonales que surgen todos
los días. Además de ello, se lograr vislumbrar que en todos los niveles gerenciales
dentro de una organización o institución las habilidades emocionales son
importantes para el buen desarrollo y funcionamiento de las actividades a
alcanzar, trabajando en conjunto por el bienestar de todos.
Herramientas del Coaching
El proceso de coaching esta centrado en el desempeño, proporcionando
herramientas para el logro de los propósitos designados para los gerentes y
supervisores. El coaching se puede emplear en muchas situaciones a lo largo de
la vida profesional de una persona o dentro de las empresas. Desde el momento
en que se elige la carrera, o se busca un trabajo; o se quiere cambiar de trabajo,
después de años de experiencia.
Cabe destacar, que en las instituciones en las empresas, en momentos de
acogida de una persona en un equipo, o cuando nombran a un nuevo jefe, o en
procesos de cambio, fusiones y absorciones de empresas, expatriaciones y
vueltas, el coaching también se puede utilizar para iniciar proyectos de aprendizaje
o para prepararse para la (pre) jubilación. También se utiliza, como no, en
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momentos en que se quiera abordar una mejora en el desempeño de un directivo
o incluso de un equipo entero.
Por su parte, las funciones del directivo, son varias, una de ellas es
asegurarse, participar y preocuparse por el aprendizaje de su equipo. En este
sentido es en el que el directivo ejerce la labor de coaching. La labor de coach
requiere método y paciencia, muchas veces el directivo desconoce el uno y no
tiene la otra. Si el directivo tiene mucha prisa para conseguir los objetivos o hacer
que sus colaboradores aprendan a toda velocidad un nuevo sistema, metodología,
entre otros, no podrá realizar su labor de coach.
Es por ello, que el aprendizaje tiene su ritmo y para ello las prisas y las
imposiciones no son válidas. El coaching requiere también método. O sea que el
directivo debe asistir a algún programa de formación especializado en el
tema, en el que aprendiera los conceptos esenciales y algunas técnicas del
coaching.
Comunicación Efectiva
En el mundo organizacional, la comunicación efectiva es un medio utilizado
en los diversos procesos administrativos, esto radica en la relación directa con la
función de gerencia, de manera que esta puede definirse como una transferencia
de información. En este sentido, la comunicación permite la interacción e
integración de los recursos humanos; es efectiva para generar cambio de
conductas, hacer productiva la información y lograr las metas. Puede
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considerarse, como un proceso que ocurre entre los miembros, en forma colectiva,
hacia una unificación de la organización en el ámbito social; por lo cual, debe
darse en forma dinámica, donde sea constante el flujo, pero respetando el grado
de identificación de estructura.
La comunicación efectiva juega un papel fundamental en la organización,
abarcando todas las áreas de la estructura organizativa, permitiendo que se
mantenga unida al proporcionar los medios necesarios para la transmisión de
información que facilita la realización de las actividades y obtención de objetivos
propuestos por la organización. Es importante señalar, que la comunicación
proporciona los medios para reunir y diseminar información necesaria para la
retroalimentación y asesoramiento a los trabajadores en el proceso de evaluación
de la gestión.
Ahora bien, antes de definir la variable comunicación efectiva, es necesario
resaltar diferentes opiniones de autores relacionada con la comunicación y el
proceso comunicacional. Al analizar el significado de comunicación, a simple vista
pareciera sencillo, pero al profundizarse comprende su complejidad por la cantidad
de factores incidentes en ella. Esto ha originado que los expertos en la materia
realicen esquemas, modelos y definiciones de comunicación.
La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se
transmite y recibe información en un grupo social. Al respecto, Koontz y Weihrlch
(2004), expresan que “la comunicación es la transferencia de información de un
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emisor a un receptor, asegurándose de que este último lo comprenda” (p. 594). De
lo cual se deduce, la comunicación en una institución educativa comprende
múltiples interacciones donde se abarcan desde las conversaciones telefónicas
informales hasta los sistemas de información más complicados es por ello que en
toda organización educativa debe disponer de la información necesaria para la
correcta realización de sus labores.
De igual manera, algunos autores sostienen la imposibilidad de determinar
todos los canales que transmiten y reciben información en una organización es
esencial pero insuficiente para dirigir esto no solo significa enunciar hechos, sino
también darlos a conocer en tal forma que los empleados de la organización se
sientan inspirados por el fortalecimiento de los elementos que le caracteriza como
son: valores, objetivos y papel del gerente.
En este contexto, la comunicación efectiva, según Koontz y Weihrich (2004,
p.609) “es más que sólo transmitir información a los empleados requiere de
contactos frente a frente en condiciones de apertura y confianza”. Lo que quiere
decir que una verdadera comunicación efectiva, no suele requerirse costosos y
sofisticado medios de comunicación, sino la disposición de los superiores a
participar en la comunicación frente a frente.
Por consiguiente, la comunicación efectiva es un instrumento que permite a
la organización informarse en dirección de los objetivos, estimulando las
actividades y la proyección de una imagen nueva hacia le entorno. Debido a lo
extenso del campo de acción, dentro de la institución educativa, se debe
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considerar las dificultades administrativas y académicas para establecer un
proceso sistemático, continuo y dinámico de la comunicación; por darse, en
muchos casos comunicaciones internas descendentes, ascendentes y
horizontales.
Los autores explican con claridad, que es un medio que unifica a cualquier
actividad organizada, permitiendo el funcionamiento interno, mediante la
integración de las funciones gerenciales; pues va hacia el establecimiento
divulgación de los objetivos; crean los planes para el cumplimiento del mismo;
organizan el talento humano, según las funciones a cumplir, creando un ambiente
de trabajo que contribuya a la empresa; vincula la organización con el entorno; va
en el intercambio de información entre todos los miembros de los diversos niveles
existentes en la institución.
Koontz y Weihrich (2004), plantean que es preciso identificar los elementos y
factores decisivos en el proceso de la comunicación para así lograr la su
efectividad resaltando que es responsabilidad de todos los miembros de una
organización, los cuales persiguen un propósito común. El grado de efectividad de
la comunicación puede evaluarse conforme a los resultados esperados. Para ello
es preciso que los gerentes establezcan pasos a seguir para que fluya una
comunicación efectiva:
1. Los emisores de mensajes deben concebir claramente lo que desean
comunicar es decir aclarar el propósito del mensaje y trazar un plan para la
consecución.
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2. Para que la comunicación sea efectiva es preciso que la codificación y
descodificación se realicen símbolos familiares para el emisor y para el receptor
del mensaje (Valores y objetivos comunes).
3. El contenido del mensaje debe ser acorde con el nivel de conocimientos
de sus destinatarios y con el ambiente organizacional.
4. Es importante considerar las necesidades de los receptores de la
información. Siempre que resulte apropiado hacerlo, se debe comunicar algo que
sea valioso para ellos.5. Debe existir la retroalimentación de la información, esto se logra haciendo
preguntas, solicitando la participación y alentando a los receptores a exponer sus
reacciones al mensaje.
6. La comunicación efectiva es responsabilidad no solo del emisor, sino
también del receptor de la información.
La comunicación efectiva también permite el establecimiento de una relación
entre las partes que interactúan, lo cual se logra conociendo a nuestro interlocutor.
Es necesario conocer los elementos y factores de la comunicación efectiva (sus
creencias, valores, experiencias cotidianas, objetivos entre otros) que el
interlocutor utiliza para entender lo que le se dice y tomar una decisión con
respecto a lo que se espera que hag