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Estratégia de NegócioEstratégia de Negócio
Michael A. Hitt
R. Duane Ireland
Robert E. Hoskisson
Capítulo 4Capítulo 4
2
Strategy ImplementationStrategy Implementation
Chapter 11Chapter 11OrganizationalOrganizationalStructure and Structure and
ControlsControls
Chapter 10Chapter 10CorporateCorporate
GovernanceGovernance
Chapter 12Chapter 12StrategicStrategic
LeadershipLeadership
Formulação EstratégicaFormulação Estratégica
Capítulo 4Capítulo 4EstratégiaEstratégiade Negóciode Negócio
StrategicStrategicCompetitivenessCompetitivenessAbove-AverageAbove-Average
ReturnsReturns
Desígnio eDesígnio eMissão EstratégicaMissão Estratégica
Capítulo 2Capítulo 2O ContextoO Contexto
ExternoExterno
Capítulo 3Capítulo 3O ContextoO Contexto
InternoInterno
Processo de Processo de Gestão Gestão
EstratégicaEstratégica
FeedbackFeedback
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Chapter 13Chapter 13StrategicStrategic
EntrepreneurshipEntrepreneurship
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Estratégia de Negócio (“Business”)Estratégia de Negócio (“Business”)
Estratégia de negócioEstratégia de negócio: conjunto de : conjunto de propósitos e acções que visam a obtenção propósitos e acções que visam a obtenção de vantagem competitiva a partir das de vantagem competitiva a partir das competências nucleares da empresacompetências nucleares da empresa
4
Estratégia e Competências NuclearesEstratégia e Competências Nucleares
Recursos e competências identificados como fonte de vantagem competitiva sobre a concorrência
Um conjunto integrado de acções que procura tirar partido das competências nucleares e obter vantagem competitiva
Um conjunto integrado de acções que procura tirar partido das competências nucleares e obter vantagem competitiva
Acções que visam oferecer valor (aos clientes) em mercados específicos e conquistar vantagem competitiva a partir das competências nucleares da empresa
Estratégia deEstratégia denegócionegócio
Estratégia globalEstratégia global
CompetênciasCompetênciasnuclearesnucleares
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Aspectos Fundamentais da Aspectos Fundamentais da Estratégia de NegócioEstratégia de Negócio
A Fórmula CompetitivaA Fórmula Competitiva
11 Definição do produto ou serviçoDefinição do produto ou serviço
22 Modelo de produção do bem ou serviçoModelo de produção do bem ou serviço
33 Forma de distribuição no mercado do produto Forma de distribuição no mercado do produto ou serviçoou serviço
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O Papel Central dos ClientesO Papel Central dos Clientes
Ao escolher uma estratégia de negócio, a empresa selecciona
1 1 quemquem quer servir ( quer servir (queque segmentos) segmentos)
2 2 queque necessidades por satisfazer têm necessidades por satisfazer têm os segmentos-alvoos segmentos-alvo
3 3 comocomo serão essas necessidades serão essas necessidades satisfeitas satisfeitas
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Gerir as Relações com os Gerir as Relações com os ClientesClientes
As relações com os clientes são As relações com os clientes são fortalecidas através de uma superior fortalecidas através de uma superior oferta de valoroferta de valor
– possibilitando aos clientes o desenvolvimento possibilitando aos clientes o desenvolvimento de novas vantagens competitivasde novas vantagens competitivas
– reforçando o valor das actuais vantagens reforçando o valor das actuais vantagens competitivascompetitivas
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Gerir as Relações com os Gerir as Relações com os ClientesClientes
Adquirir uma vantagem competitiva em torno Adquirir uma vantagem competitiva em torno de três dimensões:de três dimensões:
AlcanceAlcance– Acesso e ligação aos clientesAcesso e ligação aos clientes
RiquezaRiqueza– Profundidade e especificidade do fluxo Profundidade e especificidade do fluxo
biunívoco de informação entre a empresa e os biunívoco de informação entre a empresa e os seus clientesseus clientes
EnvolvimentoEnvolvimento– Interacções úteis com os clientesInteracções úteis com os clientes
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ClientesClientes
Segmentação de MercadoSegmentação de Mercado
MercadosMercadosde Consumode Consumo
MercadosMercadosIndustriaisIndustriais
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Segmentação de Mercado: Segmentação de Mercado: Mercados de ConsumoMercados de Consumo
FactoresFactores demográficos demográficos
ConsumerConsumerMarketsMarkets
FactoresFactores sócio-económicos sócio-económicos
FactoresFactores geográficos geográficos
FactoresFactores psicológicos psicológicos
Padrões de consumoPadrões de consumo
FactoresFactores de percepção de percepção
Dem.
Soc.
Geo.Psi.
Con.
Per.
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Segmentação de Mercado: Segmentação de Mercado: Mercados IndustriaisMercados Industriais
IndustrialIndustrialMarketsMarkets
ProdutosProdutos finais (Fin) finais (Fin)
SegmentosSegmentos de produto de produto
SegmentosSegmentos geográficosgeográficosSegmentos de clientelaSegmentos de clientela por por critério de compra (Cri)critério de compra (Cri)
Segmentos de Segmentos de clientelaclientela por volume por volume (Vol)(Vol)
Fin
Pro.
Geo.
Cri
Vol
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Tipos de Estratégia de NegócioTipos de Estratégia de Negócio
A estratégia de negócio visa diferenciar a A estratégia de negócio visa diferenciar a posição concorrencial da empresa posição concorrencial da empresa relativamente à dos seus rivaisrelativamente à dos seus rivais
Para se posicionar, a empresa tem de Para se posicionar, a empresa tem de escolher entre diferenciar processos ou escolher entre diferenciar processos ou diferenciar actividadesdiferenciar actividades
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As 5 Estratégias Genéricas (Porter)As 5 Estratégias Genéricas (Porter)
Vantagem CompetitivaVantagem Competitiva
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CustoCusto DistinçãoDistinção
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Liderança Liderança pelo Custopelo Custo
DiferenciaçãoDiferenciação
Focalização Focalização pelo Custopelo Custo
Diferenciação Diferenciação FocalizadaFocalizada
Liderança pelo Liderança pelo Custo + Custo +
DiferenciaçãoDiferenciação
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Estratégia de Liderança pelo CustoEstratégia de Liderança pelo Custo
Conjunto de acções destinado a produzir ou Conjunto de acções destinado a produzir ou distribuir produtos/serviços de qualidade distribuir produtos/serviços de qualidade aceitável pelo mercado, ao aceitável pelo mercado, ao mais baixo custo mais baixo custo da indústria,da indústria, através de: através de:
– padronizaçãopadronização de produtos/serviços de produtos/serviços– qualidade satisfatória para a maioria dos qualidade satisfatória para a maioria dos
clientesclientes– baixo baixo preçopreço
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Estratégia de Liderança pelo CustoEstratégia de Liderança pelo Custo
Exige fortes medidas de eficiência operacional:Exige fortes medidas de eficiência operacional:
– Procura de economias de escala
– Controlo rigoroso de custos directos e indirectos
– Minimização dos custos comerciais, ID e pós-venda
– Eficiência dos activos de produção
– Controlo dos fornecimentos e serviços externos
– Simplificação dos processos produtivos
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Como Obter Vantagem de CustoComo Obter Vantagem de Custo
““Drivers”Drivers” de custosde custos
Cadeia de ValorCadeia de Valor
Identificar eIdentificar e controlarcontrolar
Reconfigurar, se Reconfigurar, se necessárionecessário
• Alterar processo produção • Alterar processo produção • Automar fases processo• Automar fases processo• Novo canal distribuição• Novo canal distribuição
• Vendas directas em vez de indirectas
• Vendas directas em vez de indirectas
• Novo meio publicitário• Novo meio publicitário
• Novas matérias-primas• Novas matérias-primas
• Integração a montante• Integração a montante• Integração a juzante• Integração a juzante
• Mudança de posicionamento em relação a fornecedores e a compradores
• Mudança de posicionamento em relação a fornecedores e a compradores
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Características do produto
Desempenho Carteira de produtos Nível de serviço Grandes e pequenos
clientes Tecnologia de processo Política salarial Política de recrutamento
e formação Motivação
““Drivers” de CustosDrivers” de Custos Economias de escala Utilização de activos Ritmo de produção
• sazonal, cíclico Inter-relações Processamento de
encomendas e distribuição
Elos da cadeia de valor• Publicidade e vendas• Logística e operações
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Como Reduzir Custos?Como Reduzir Custos?
11 Como poderá uma determinada Como poderá uma determinada actividade ser realizada de modo actividade ser realizada de modo diferente ou mesmo ser eliminada?diferente ou mesmo ser eliminada?
22 Como reagrupar ou reorganizar um Como reagrupar ou reorganizar um conjunto de actividades relacionadas?conjunto de actividades relacionadas?
33 Como reduzir custos através de parcerias Como reduzir custos através de parcerias ou coligações com outras empresas?ou coligações com outras empresas?
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Estratégia de Liderança pelo Estratégia de Liderança pelo Custo e as 5 Forças Competitivas Custo e as 5 Forças Competitivas
Rivalidade na IndústriaRivalidade na Indústria
A Estratégia de Liderança pelo A Estratégia de Liderança pelo Custo é vantajosa já que:Custo é vantajosa já que:
Os concorrentes evitam Os concorrentes evitam guerras de preços com os guerras de preços com os líderes de custoslíderes de custos
Rivalidade na Indústria
Rivalidade na Indústria
5 Forças 5 Forças CompetitivasCompetitivas
20
Estratégia de Liderança pelo Estratégia de Liderança pelo Custo e as 5 Forças CompetitivasCusto e as 5 Forças Competitivas
Poder Negocial de Poder Negocial de CompradoresCompradores
Pode reduzir-se se:Pode reduzir-se se:
Os preços forem bem mais baixos Os preços forem bem mais baixos que os dos concorrentes, obrigando-que os dos concorrentes, obrigando-os a sair do mercado e, assim, os a sair do mercado e, assim, recuperando clientelarecuperando clientela
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CompetitivasCompetitivas
21
Estratégia de Liderança pelo Estratégia de Liderança pelo Custo e as 5 Forças CompetitivasCusto e as 5 Forças Competitivas
Poder Negocial de FornecedoresPoder Negocial de Fornecedores
Pode ser reduzido se:Pode ser reduzido se:
a empresa for capaz de absorver os a empresa for capaz de absorver os aumentos de custos provocados aumentos de custos provocados pelo baixo preço pelo baixo preço
a empresa for capaz de comprar em a empresa for capaz de comprar em grandes quantidades, reduzindo a grandes quantidades, reduzindo a margem negocial dos fornecedoresmargem negocial dos fornecedores
Poder Negocial de Poder Negocial de FornecedoresFornecedores
5 Forças5 Forças CompetitivasCompetitivas
22
Estratégia de Liderança pelo Estratégia de Liderança pelo Custo e as 5 Forças CompetitivasCusto e as 5 Forças Competitivas
Am
eaça de Novos
Am
eaça de Novos
Entrantes
Entrantes
5 Forças5 ForçasCompetitivasCompetitivas
Ameaça de Novos EntrantesAmeaça de Novos Entrantes
Argumentos para espantar a ameaça:Argumentos para espantar a ameaça:
a necessidade de entrarem numa a necessidade de entrarem numa operação de larga escala para operação de larga escala para poderem ser competitivos nos custospoderem ser competitivos nos custos
a curva de experiênciaa curva de experiência
23
Estratégia de Liderança pelo Estratégia de Liderança pelo Custo e as 5 Forças CompetitivasCusto e as 5 Forças Competitivas
Ameaça de Produtos SubstitutosAmeaça de Produtos Substitutos
O líder nos custos está bem O líder nos custos está bem posicionado para:posicionado para:
ser o primeiro a investir em ser o primeiro a investir em produtos substitutosprodutos substitutos
comprar patentes de substitutos comprar patentes de substitutos potenciaispotenciais
baixar preços para manter a baixar preços para manter a posição de valorposição de valor
Ameaça de Produtos
Ameaça de Produtos
Substitutos
Substitutos
5 Forças5 ForçasCompetitivasCompetitivas
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Principais Principais RiscosRiscos da Estratégia de da Estratégia de Liderança pelo CustoLiderança pelo Custo
Mudanças tecnológicas abruptas podem Mudanças tecnológicas abruptas podem eliminar a vantagem de custoeliminar a vantagem de custo
Os concorrentes podem aprender a imitar Os concorrentes podem aprender a imitar a cadeia de valor do lídera cadeia de valor do líder
O enfoque na eficiência pode levar o líder O enfoque na eficiência pode levar o líder a subestimar mudanças nas preferências a subestimar mudanças nas preferências dos consumidoresdos consumidores
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Estratégia de DiferenciaçãoEstratégia de Diferenciação
Conjunto de acções destinado a produzir ou Conjunto de acções destinado a produzir ou distribuir produtos/serviços (a um custo distribuir produtos/serviços (a um custo aceitável) que aceitável) que os clientes percebam serem os clientes percebam serem diferentesdiferentes dos da concorrência, e que essa(s) dos da concorrência, e que essa(s) diferença(s) lhes seja(m) importante(s).diferença(s) lhes seja(m) importante(s).
– dentro de limites, o preço pode exceder o que os dentro de limites, o preço pode exceder o que os clientes-alvo estão dispostos a pagarclientes-alvo estão dispostos a pagar
– produtos/serviços não padronizadosprodutos/serviços não padronizados– os clientes valorizam as características os clientes valorizam as características
diferenciadoras mais do que o baixo preçodiferenciadoras mais do que o baixo preço
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Estratégia de DiferenciaçãoEstratégia de Diferenciação
Valor proporcionado por Valor proporcionado por características e características e atributos (de produto) únicos atributos (de produto) únicos
Gerir os prémios de preço Gerir os prémios de preço Elevada qualidade de serviço ao clienteElevada qualidade de serviço ao cliente Qualidade superiorQualidade superior Prestígio ou exclusividadePrestígio ou exclusividade Inovação rápidaInovação rápida
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Estratégia de DiferenciaçãoEstratégia de Diferenciação
Acções necessárias:Acções necessárias:
– desenvolver novos sistemas e processosdesenvolver novos sistemas e processos– formatar percepções através da publicidadeformatar percepções através da publicidade– enfoque na qualidadeenfoque na qualidade– competência em IDcompetência em ID– optimização dos inputs humanos através de optimização dos inputs humanos através de
baixa rotação de pessoal e elevada motivaçãobaixa rotação de pessoal e elevada motivação
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Como Obter uma Vantagem de Como Obter uma Vantagem de DiferenciaçãoDiferenciação
DriversDriversde custosde custos
Cadeia de ValorCadeia de Valor
Controlar se Controlar se necessárionecessário
Reconfigurar para Reconfigurar para optimizaroptimizar
-- percepção de valor exclusivo pela clientelapercepção de valor exclusivo pela clientela-- percepção de valor exclusivo pela clientelapercepção de valor exclusivo pela clientela- relutância da clientela em mudar pararelutância da clientela em mudar para
um produto não-exclusivoum produto não-exclusivo- relutância da clientela em mudar pararelutância da clientela em mudar para
um produto não-exclusivoum produto não-exclusivo
• Melhorar o desempenho do produto/serviçoMelhorar o desempenho do produto/serviço• Reduzir os custos dos clientesReduzir os custos dos clientes
• Criar sustentabilidade através de:Criar sustentabilidade através de:
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Factores que Potenciam a DiferenciaçãoFactores que Potenciam a Diferenciação
Características de produto/serviço únicasCaracterísticas de produto/serviço únicas Características de desempenho únicasCaracterísticas de desempenho únicas Serviços excepcionais Serviços excepcionais Novas tecnologiasNovas tecnologias Qualidade dos inputsQualidade dos inputs Excepcionais competências e/ou Excepcionais competências e/ou
experiênciaexperiência Informação detalhadaInformação detalhada
30
Estratégia de Diferenciação e as Estratégia de Diferenciação e as 5 Forças Competitivas5 Forças Competitivas
Rivalidade na IndústriaRivalidade na Indústria
Pode prevenir ataques externos já que Pode prevenir ataques externos já que a fidelidade de marca para com os a fidelidade de marca para com os produtos diferenciados conta mais produtos diferenciados conta mais que a guerra de preçosque a guerra de preços
Rivalidade na Indústria
Rivalidade na IndústriaP
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Poder Negocial de Poder Negocial de FornecedoresFornecedores
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eaça de Novos
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Entrantes
Entrantes
Ameaça de Produtos
Ameaça de Produtos
Substitutos
Substitutos
5 Forças5 ForçasCompetitivasCompetitivas
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Estratégia de Diferenciação e as Estratégia de Diferenciação e as 5 Forças Competitivas5 Forças Competitivas
Poder Negocial dos CompradoresPoder Negocial dos Compradores
Pode ser mitigado através de Pode ser mitigado através de produtos bem diferenciados que produtos bem diferenciados que reduzam a sensibilidade dos clientes reduzam a sensibilidade dos clientes aos aumentos de preçosaos aumentos de preços
Pod
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Com
prad
oresFive Forces ofFive Forces of
CompetitionCompetition5 Forças5 Forças
CompetitivasCompetitivas
32
Estratégia de Diferenciação e as Estratégia de Diferenciação e as 5 Forças Competitivas5 Forças Competitivas
Poder de Negociação dos Poder de Negociação dos FornecedoresFornecedores
Pode ser mitigado através de:Pode ser mitigado através de:
Repercussão dos aumentos de Repercussão dos aumentos de preços nas margens de venda preços nas margens de venda
Efeito de fidelidade da clientela Efeito de fidelidade da clientela para com uma marca diferenciadapara com uma marca diferenciada
Poder Negocial de Poder Negocial de FornecedoresFornecedores
5 Forças5 ForçasCompetitivasCompetitivas
33
Estratégia de Diferenciação e as Estratégia de Diferenciação e as 5 Forças Competitivas5 Forças Competitivas
Ameaça de Novos EntrantesAmeaça de Novos Entrantes
Pode ser minimizada porque:Pode ser minimizada porque:
os novos produtos têm de os novos produtos têm de ultrapassar os dos incumbentes, ultrapassar os dos incumbentes,
os novos produtos têm de os novos produtos têm de demonstrar, no mínimo, um demonstrar, no mínimo, um desempenho igual aos dos desempenho igual aos dos incumbentes a um preço mais baixoincumbentes a um preço mais baixo
Am
eaça de Novos
Am
eaça de Novos
Entrantes
Entrantes
5 Forças5 ForçasCompetitivasCompetitivas
34
Estratégia de Diferenciação e as Estratégia de Diferenciação e as 5 Forças Competitivas5 Forças Competitivas
Ameaça de Produtos SubstitutosAmeaça de Produtos Substitutos
A fidelidade de marca para com A fidelidade de marca para com um produto/serviço diferenciado um produto/serviço diferenciado reduz a propensão reduz a propensão experimentalista dos consumidoresexperimentalista dos consumidores
Ameaça de Produtos
Ameaça de Produtos
Substitutos
Substitutos
5 Forças5 ForçasCompetitivasCompetitivas
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Principais Principais RiscosRiscos da Estratégia de da Estratégia de DiferenciaçãoDiferenciação
Os clientes podem decidir que o prémio Os clientes podem decidir que o prémio de preço entre o produto diferenciado e de preço entre o produto diferenciado e líder de custo é demasiado grandelíder de custo é demasiado grande
As formas de diferenciação podem deixar As formas de diferenciação podem deixar de oferecer valor perceptível para o cliente de oferecer valor perceptível para o cliente ao ponto de ele continuar disposto a ao ponto de ele continuar disposto a pagar mais caropagar mais caro
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Principais Principais RiscosRiscos da Estratégia de da Estratégia de Diferenciação Diferenciação (cont.)(cont.)
A experiência pode reduzir as percepções A experiência pode reduzir as percepções da clientela sobre o valor das da clientela sobre o valor das características diferenciadorascaracterísticas diferenciadoras
A contrafacção pode investir na réplica A contrafacção pode investir na réplica das características diferenciadorasdas características diferenciadoras
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Estratégias FocalizadasEstratégias Focalizadas
Toda a estratégia focalizada deve distinguir-se da Toda a estratégia focalizada deve distinguir-se da norma concorrencial através de critérios norma concorrencial através de critérios estreitos de segmentação da clientela-alvo, estreitos de segmentação da clientela-alvo, designadamente:designadamente:
– Isolando um grupo específico de clientesIsolando um grupo específico de clientes– Isolando um segmento único de produtoIsolando um segmento único de produto– Concentrando-se numa área geográficaConcentrando-se numa área geográfica– Encontrando um nicho específicoEncontrando um nicho específico
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Factores Favoráveis às Factores Favoráveis às Estratégias FocalizadasEstratégias Focalizadas
As grandes empresas subestimam os nichosAs grandes empresas subestimam os nichos A empresa pode não dispor de recursos para A empresa pode não dispor de recursos para
concorrer em mercados mais alargadosconcorrer em mercados mais alargados A empresa pode estar apta a servir um segmento A empresa pode estar apta a servir um segmento
estreito de mercado de modo mais eficaz do que estreito de mercado de modo mais eficaz do que os concorrentes de grande dimensãoos concorrentes de grande dimensão
A focalização permite à empresa concentrar A focalização permite à empresa concentrar recursos em certas actividades da cadeia de recursos em certas actividades da cadeia de valor por forma a construir uma vantagem valor por forma a construir uma vantagem competitivacompetitiva
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Principais Principais RiscosRiscos das Estratégias das Estratégias FocalizadasFocalizadas
A empresa pode ser ultrapassada em A empresa pode ser ultrapassada em “enfoque” pela concorrência“enfoque” pela concorrência
Um concorrente de grande dimensão pode Um concorrente de grande dimensão pode ficar interessado no nosso nicho de ficar interessado no nosso nicho de mercadomercado
As preferências dos mercados de nicho As preferências dos mercados de nicho podem aproximar-se das dos segmentos podem aproximar-se das dos segmentos de massade massa
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Vantagens das Vantagens das Estratégias IntegradasEstratégias Integradas
A empresa que tiver sucesso numa estratégia A empresa que tiver sucesso numa estratégia que integre a liderança pelo custo e a que integre a liderança pelo custo e a diferenciação ficará bem colocada para:diferenciação ficará bem colocada para:– se adaptar rapidamente às mudanças do se adaptar rapidamente às mudanças do
mercado mercado
– apreender mais rapidamente novas apreender mais rapidamente novas competências e tecnologiascompetências e tecnologias
– alavancar as suas competências nucleares no alavancar as suas competências nucleares no combate concorrencialcombate concorrencial
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Vantagens das Estratégias IntegradasVantagens das Estratégias Integradas (cont.)(cont.)
As empresas bem sucedidas que seguem As empresas bem sucedidas que seguem esta estratégia obtêm resultados acima da esta estratégia obtêm resultados acima da médiamédia
As empresas oferecem As empresas oferecem dois tipos de valordois tipos de valor aos clientes:aos clientes:– algumas características diferenciadoras algumas características diferenciadoras
(mas menos do que uma empresa (mas menos do que uma empresa diferenciadora)diferenciadora)
– um preço relativamente baixo (mas não um preço relativamente baixo (mas não tão baixo quanto o líder de custo)tão baixo quanto o líder de custo)
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Principais Principais RiscosRiscos das Estratégias das Estratégias IntegradasIntegradas
As estratégias integradas implicam As estratégias integradas implicam frequentementre frequentementre compromissos compromissos difíceisdifíceis (nem o mais baixo custo nem (nem o mais baixo custo nem a lógica mais diferenciadora)a lógica mais diferenciadora)
A empresa pode ficar indecisa sobre A empresa pode ficar indecisa sobre a aposta futura a seguir: custo ou a aposta futura a seguir: custo ou diferenciação? diferenciação?