3. Liderazgo.
DPI
Dirección de Proyectos Informáticos
José Onofre Montesa Andrés
Universidad Politécnica de Valencia
Escuela Universitaria de Informática
2.001
3. Liderazgo 2
¿Por qué unas ordenes se cumplen y otras …?Rasgos Líder
Comportamiento
Influencia ResultadosPoder Productividad
Contrato Psicológico Satisfacción
Contingencias Seguidores
Actividades
3. Liderazgo 3
Liderazgo
Habilidad de influir en un grupo para que alcance las metasAdministración: Tratamiento Complejidad
• Planificación, Organización, Control.
Liderazgo: Tratamiento del Cambio• Establecen la dirección, mediante la visión de
futuro.• Alinean a la gente con esta visión y les impulsan
a vencer los obstáculos.
Administrador <> Líder
3. Liderazgo 4
Liderazgo: Definición (Thayer 88)
Arte de influir en otros haciendo que trabajen para alcanzar las metas del grupo con entusiasmo y confianza.
En la dirección de proyectos, interpretar los planes y requerimientos asegurandose de que todo el mundo en el equipo del proyecto esta trabajando hacia el objetivo común.
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Poder
Capacidad de influencia.Fuentes de Poder
La posición• Legitimo• de recompensa• de coacción
El individuo• fuerza del experto (conocimientos/experto)• fuerza de la identificación (amistad)
3. Liderazgo 6
Poder de recompensa
Se basa en la percepción de la persona sobre las capacidades de otro para recompersarle.
Aumenta directamente proporcional a la cantidad de recompensas visibles que controla la persona que ejerce el poder.
Pueden ser desde aumentos de dinero hasta simplemente los saludos de un superior.
3. Liderazgo 7
Poder de coacción.
Se basa en la percepción de la persona sobre la capacidad de otro para castigarlo.
El poder coacción es proporcional no a la capacidad de castigo, sino a la percepción que se tiene de esta.
A veces al no percibiese esta capacidad se crean conflictos hasta que se materializa.
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Poder de la fuerza del experto,
Se basa en la percepción que tenemos de los conocimientos, expertez y capacidad de obtener resultados, que otros nos pueden ofrecer para alcanzar unos resultados que serian imposibles de otra forma.
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Poder de la fuerza de la identificación,Se basa en la percepción de la
símilaridad de una persona respecto a otra, o su deseo de ser como la otra.
A mucha gente le gusta ser influido por personas que ellos contemplan como amigos, y son creíbles a nivel personal.
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Poder de la fuerza legitima.Es consecuencia de tres motivos:
Los valores compartidos,La aceptación de la estructura social,
oLa autorización de un agente
legitimado
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Conclusiones
El liderazgo aumenta al aumentar las fuentes de poder.
Reservar el poder de posición.
Aprovechar las personas con poder (y sin cargo).
(Modelos contingentes)
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Contrato Psicológico.
… El otro lado del liderazgo… (Obediencia)
Reside en el subordinado.
Expectativas no explícitas en la mente de las personas empleadas.
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Ejemplo de contrato psicológico y zona indiferencia para un oficinista Ordenes o
comportamiento pedido. Puntualidad entrada. Trabajar días laborales Hacer las tareas
ordinarias de la oficina lo mejor posible.
Hacer horas extras pagadas, en ocasiones.
...
3. Liderazgo 14
Ejemplo de contrato psicológico y zona indiferencia para un oficinista
? Hacer horas extras, durante mucho tiempo.
? Hacer recados del jefe en tiempo de uno.
? Ajustar las cifras para que el jefe quede mejor.
“Ajustar” las cifras del jefe infringiendo normas escritas de la compañía.
Hacer la declaración de hacienda del yerno del jefe en casa.
...
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Teorías sobre el liderazgo
Rasgos Comportamiento
del líder Modelos de
contingencia Características
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Teorías de los Rasgos
No llegan a conclusiones Algunas cosas facilitan:
• energía, • deseo de dirigir,• honradez e integridad,• confianza en si mismos,• inteligencia, • conocimientos adecuados al puesto
Por que no,… no contempla:• Necesidad seguidores,• Importancia de los rasgos• No separa causa-efecto,…
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Según la libertad y toma de decisiones de que disfrutan los subordinados, clasificamos a los lideres en:AUTOCRATICOS.DEMOCRATICOS.LOS QUE DEJAN HACER (laissez-faire).
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Toma de decisiones centrada en el:
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Jefe Subordinado
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Director autocrático
La toma de decisión se centra en su propia voluntad para ponerla en marcha.
Tienden a ser dogmáticos.Asumen que los subordinados
deben acatar sus ordenes.Tienden a orientarse hacia las
tareas
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Director democrático
La toma de decisión se centra en alentar la participación de sus subordinados para alcanzar la decisión.
Tienden a ser más abiertos.Facilitan la cooperación.Apoyan a sus subordinados.
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LOS QUE DEJAN HACER <laissez-faire>.Dan muy pocas orientaciones, o
ninguna, a sus subordinados.Se limitan a dejar que los
subordinados tomen sus propias decisiones.
Es apropiado en situaciones de investigación.
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Teorías del ComportamientoNo se trata de rasgos con los que se nace o no, se trata de formas de comportarse.Desde este enfoque, podremos formar lideres.Aparecen dos comportamientos claros:
Líder orientado a la tareaLíder orientado a la persona
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La rejilla de la dirección (tarea-personas).En este modelo vemos la actitud del
director, según a lo que otorga más importancia. Así hay dos enfoques:Orientación a las relaciones humanas
• Buen ambiente de trabajo, mucha comunicación, lo importante son las personas.
Orientación hacia las tareas.• Lo importante es que el trabajo este realizado
a tiempo y bien hecho.
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La rejilla de la dirección.
Los directores no son de un tipo en concreto, sino que suelen mezclar estos dos enfoques en diferentes proporciones, de modo que nos pueden salir diferentes estilos.
Vamos a valorar de 1 a 9 la intensidad con que se da cada uno de estos aspectos en un director.
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Orientación por los resultados
Orientación hacia las relaciones humanas
La rejilla de la dirección.
9 1,9 9,9
8
7
6
5 5,5
4
3
2
1 1,1 9,1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
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La rejilla de la dirección. Ejemplos extremos:(1,1) No se preocupa ni por los resultados ni
por las personas.(1,9) Preocupación máxima por las personas, y
mínima por las tareas.(9,1) Se preocupa por los resultados, nada por
las personas.(9,9) Preocupación máxima por los resultados
y por las personas(5,5) Preocupación moderada por ambos
aspectos.
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Teorías de la Contingencia
¿En cualquier situación es apropiado el mismo tipo de liderazgo?
Ejercito,… Equipo de artistas gráficos,… programadores,...
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Modelo de FIEDLER
SupuestosLa eficacia del grupo = f(Estilo Liderazgo, situación) Los estilos de liderazgo son difíciles de cambiar.
Procedimiento:1) Conocer el estilo: (cuestionario LPC)
• Líder orientado a los relaciones• Líder orientado a la tarea.
2) Analizar el grado de control de las situaciones.• Contingencias
– Relación líder colaboradores– Tarea estructurada o no– Poder de posición del líder sobre el puesto
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Modelo de FIEDLER...
3) CorrespondenciaGrado de control de la situación
SI TUACI ÓN I I I I I I I V V VI VI I VI I I
RelaciónLíder Miembros
Estructuracióntarea
Poder Posición
Orientación tarea
(bajo LPC)
Orientación a las
relaciones
(alto LPC)
Orientación tarea
(bajo LPC)
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Conducta directiva (Orientado a tareas T) Orientar, definir y
organizar el trabajo Dar instrucciones, vigilar
cumplimiento Conducta de apoyo
(Orientado a relaciones R) Apreciar el trabajo,
autoestima trabajadores. Tratarlos como iguales,
que se sientan cómodos, estar accesible,..
Conduct
a d
e a
poyo
Alta
Baja AltaConducta Directiva
T;R T;R
T;R T;R
Modelo de Hersey y Blanchard
Alta Baja
M4 M3 M2 M1
Maduro Inmaduro
Moderado
3. Liderazgo 31
El líder carismático
Investigación Dr. Bennis (U. California)¿Por qué la gente trabaja mucho con unos
lideres y poco con otros? Visión Comunicación Perseverancia Facultación (empowerment) Aprendizaje organizativo Sensibilidad necesidades individuales
Líder transformador
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Liderazgo Transaccional
El líder acepta el estado de las cosas, Identifica los objetivos propios del
empleado y de la empresa.Marca los objetivos que se deberán
alcanzar y recompensa en función del cumplimiento.Ejemplo es el ejecutivo al minuto:
• Previsión de objetivos de un minuto,• elogios de un minuto y• reprimendas de un minuto.
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Líder Transformador
No acepta el estado de las cosas y se esfuerza en cambiar el estado de éstas.
Transforma las aspiraciones, los ideales, las motivaciones y los valores de sus seguidores.
Esto lo hace mediante:elevación del nivel de necesidades (logro,
autoestima).creando necesidades de orden inferior (revancha,
violencia)
3. Liderazgo 34
Método del transformador.
Ayuda a los seguidores a tomar conciencia de la importancia de ciertos problemas, del valor de las metas. (Nueva visón de la realidad).
Hacer que los seguidores transciendan sus intereses personales hacia unos superiores.
Movilizando las necesidades de orden superior.
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Elementos del líder transformadorCarisma.
• Confianza en si mismo, Determinación, Conocimiento de los hombres, Comunicador, Pigmalion y libre de conflictos internos.
Consideración individualizada.• Elogia, consulta, feedback, delegación, consejo,
mentor y contacto estrecho.
Estimula al intelecto.• Brillante y competente, conoce su oficio, enfoca
los problemas de forma diferente (innovador), visionario
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Nueva función del líder.
El líder como diseñadorSirviente de la visón (Mayordomo)Maestro.El líder debe crear las estructuras
necesarias parase puedan alcanzar las metas de la empresa, estar al servicio de estas metas ymostrar a los demás cuales son las metas y lo
que deberían aportar a ellas.