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CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO AMAPÁ - CEAP
ANA BÁRBARA TÁVORA DOS REIS
APLICAÇÃO DO PROGRAMA DE QUALIDADE 8S NA EMPRESA AMAPÁ MÓVEIS, COMO SOLUÇÃO PARA O CRESCIMENTO DESTA
NO MERCADO AMAPAENSE
Macapá - AP 2012
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ANA BÁRBARA TÁVORA DOS REIS
APLICAÇÃO DO PROGRAMA DE QUALIDADE 8S NA EMPRESA AMAPÁ MÓVEIS, COMO SOLUÇÃO PARA O CRESCIMENTO DESTA
NO MERCADO AMAPAENSE
Macapá- AP/2012
Relatório de Conclusão de Curso apresentado à Coordenação de Estágio do Curso de Administração como pré-requisito para obtenção do Grau de Bacharel em Administração do Centro de Ensino Superior do Amapá - CEAP, sob orientação da professora Nazaré da Silva Dias Ferrão.
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___________________________________________
1º Avaliador
___________________________________________
2º Avaliador
___________________________________________
3º Avaliador
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Dedico este trabalho de conclusão de curso, ao
meu pai, Mateus, meu herói desde criança, minha
mãe Anália e meu irmão Victor, os grandes amores
da minha vida e aos meus padrinhos Marco Antônio
e Patrícia, que tenho tanto amor. À vocês a maior
alegria da minha vida, vocês que além de me
ensinarem valores éticos e morais, me ensinaram o
valor do estudo e do trabalho.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por estar presente na minha vida por todos esses anos
mantendo minha fé.
Agradeço aos meus pais por terem me dado todas as oportunidades da vida.
Agradeço aos meus verdadeiros amigos, que estão comigo há tantos anos,
esses que sempre estão comigo apesar de todos os percalços que nós passamos
na vida.
Agradeço a esta turma, que estudei por quatro anos, com quem compartilhei
tanto conhecimento, e que é impossível não criar apreço. Principalmente à Railane,
Tatiana, Marcela e Lucas. Boa sorte a todos nós nesta nova jornada.
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LISTA DE ILUSTRAÇÃO
Figura 1 - As seis funções básicas da empresa para Fayol. (CHIAVENATO, 2003,
p.81) .......................................................................................................................... 15
Figura 2 – Pirâmide de necessidades de Maslow e suas implicações
(CHIAVENATO, 2010, p. 479) ................................................................................... 20
Figura 3 – Ciclo de Deming para melhoria da qualidade. (BALLESTERO-ALVAREZ,
2010, p. 100) ............................................................................................................. 23
Figura 4 – Exemplo de sistemas constituidos dos subsistemas A, B,C,D e E
(CHIAVENATO,2010, p. 69) ...................................................................................... 26
Figura 5 – Fluxograma das etapas do Programa 8S (Abrantes, 2007 p.62) ............ 31
Figura 6 – Fluxograma para execução do Senso de Determinação e União.
(ABRANTES, 2007, p. 64) ......................................................................................... 32
Figura 7 – Fluxograma para execução do Senso de Treinamento (Shido)
(ABRANTES, 2007, p. 78) ......................................................................................... 33
Figura 8 – Fluxograma para implantação dos três Sensos da terceira etapa Seiri,
Seiton e Seiso. (ABRANTES, 2007, p. 100) .............................................................. 34
Figura 9 - Mosaico de fotos da apresentação do Programa ..................................... 41
Figura 10 - Exemplo 1 de cartaz utilizado ................................................................ 42
Figura 11 - Exemplo 2 de cartaz utilizado ................................................................ 43
Figura 12 – Mascote do programa 8S eleito ............................................................. 43
Figura 13 - Mapa de Execução do Programa 8S ...................................................... 52
Figura 14 – Mosaico de fotos do escritório (Antes) .................................................. 53
Figura 15 - Mosaico de fotos fundo de loja (Antes) .................................................. 54
Figura 16 - Mosaico de fotos dia da limpeza ............................................................ 57
Figura 17 – Mosaico de fotos, empresa após aplicaçao da 3a etapa do Programa 8S
(Escritório) ................................................................................................................. 59
Figura 18 – Mosaico de fotos, empresa após aplicaçao da 3a etapa do Programa 8S
(Fundo de Loja) ......................................................................................................... 60
Figura 19 - Layout atual da empresa ........................................................................ 62
Figura 20 - Proposta do novo layout para a empresa Amapá Móveis ...................... 63
Figura 21 – Mosaico de imagens 3D do novo layout da empresa ............................ 64
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Quantidade de funcionários por área. ..................................................... 44
Gráfico 2 - Funcionários por sexo ............................................................................ 45
Gráfico 3 - Funcionários por Idade ........................................................................... 45
Gráfico 4 - Escolaridade por funcionário .................................................................. 46
Gráfico 5 - Resultados da pesquisa com funcionários ............................................. 47
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Principais finalidades das ferramentas da qualidade. (adaptado
CARPINETTI, 2010, p.79) ......................................................................................... 27
Quadro 2 - Plano diretor da empresa (Adaptado ABRANTES, 2007, p.82 a 85)...... 51
Quadro 3 – Plano de Execução 1 para o escritório da empresa .............................. 55
Quadro 4 - Plano de Execução 2 para o fundo de loja ............................................. 55
Quadro 5 – Modelo de questionário de pesquisa com os funcionários .................... 71
Quadro 6 – Resultados da pesquisa com funcionários ............................................ 72
Quadro 7 - Questionários de avaliação do senso de determinação e união (parte 1)
.................................................................................................................................. 73
Quadro 8 - Questionário de avaliação do senso de determinação e união (parte 2) 74
Quadro 9 – Critérios de avaliação do senso de determinação e união
(ABRANTES,2007, p.73) ........................................................................................... 75
Quadro 10 - Questionário de avaliação do senso de treinamento (parte 1) ............. 76
Quadro 11 - Questionário de avaliação do senso de treinamento (parte 2) ............. 77
Quadro 12 – Critérios de avaliação do senso de treinamento (ABRANTES, 2007, p.
94 e 95) ..................................................................................................................... 78
Quadro 13 – Questionário de avaliação do senso de utilização ............................... 79
Quadro 14 – Critérios de avaliação do senso de utilização (ABRANTES, 2007,
p.105) ........................................................................................................................ 80
Quadro 15 – Questionário de avaliação do senso de ordenação ............................. 81
Quadro 16 – Critérios de avaliação do senso de ordenação (ABRANTES, 2007,
p.111) ........................................................................................................................ 82
Quadro 17 – Questionário de avaliação do senso de limpeza.................................. 83
Quadro 18 – Critérios de avaliação do senso de limpeza (ABRANTES, 2007, p. 115)
.................................................................................................................................. 84
Quadro 19 – Questionário de avaliação do senso de bem-estar .............................. 85
Quadro 20 – Critérios de avaliação do senso de bem-estar (ABRANTES, 2007,
p.122) ........................................................................................................................ 86
Quadro 21 – Questionário de avaliação do senso de autodisciplina ........................ 87
Quadro 22 – Critérios de avaliação do senso de autodisciplina (ABRANTES, 2007,
p.125) ........................................................................................................................ 88
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Quadro 23 – Modelo de questionário de avaliação do senso de economia e combate
aos desperdícios ....................................................................................................... 89
Quadro 24 – Critérios de avaliação do senso de economia e combate aos
desperdícios (ABRANTES, 2007, p.158) .................................................................. 90
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RESUMO Com o advento das novas tecnologias, novas formas de gestão e o novo mundo que se abre, copiar, repassar, realizar tarefas pré-determinadas é fácil se você tiver as habilidades certas, difícil é criar, pensar, gerar não somente informação, mas sim conhecimento, soluções que atendam às necessidades de maneira satisfatória. Baseando-se nos conceitos administrativos, da era industrial clássica e era industrial neoclássica, chegando à era da informação, utilizando ainda conceitos sobre motivação e liderança, sistemas e gestão de qualidade, o presente estudo vem mostrar a importância da aplicação de práticas gerenciais adequadas dentro de micro e pequenas empresas. Tendo como tema a aplicação do Programa de Qualidade 8S na empresa Amapá Móveis, como solução para crescimento desta no mercado amapaense. Utilizando como metodologia pesquisas, estudos e observações in locu. O objetivo do estudo é demonstrar que é possível pequenas empresas sobreviverem e competirem em mercados disputados utilizando-se de programas de qualidade. Especificamente na empresa Amapá Moveis, localizada em Macapá/AP, onde foram aplicadas três etapas do Programa 8S, obtendo assim, resultados preliminares satisfatórios quanto ao uso de programas de qualidade em pequenas empresas. As duas etapas restantes do programa são apresentadas como projeto de continuação deste estudo.
Palavras-chave: Gestão de qualidade. Programa 8S. Pequenas Empresas.
Motivação e Liderança.
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SUMÁRIO
1 - INTRODUÇÃO .................................................................................................... 12
2 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................... 14
2.1. Era Industrial Clássica ..................................................................................... 14
2.1.1. Administração Cientifica ................................................................................. 14
2.1.2. Teoria Clássica ................................................................................................ 14
2.1.3. Teoria da Burocracia ...................................................................................... 16
2.1.4. Teoria das Relações Humanas ...................................................................... 16
2.2. Era Industrial Neoclássica ............................................................................... 17
2.2.1. Teoria Estruturalista ........................................................................................ 17
2.2.2. Teoria Neoclássica ......................................................................................... 17
2.2.3. Teoria Comportamental .................................................................................. 17
2.2.4. Teoria Neo-Estruturalista ................................................................................. 18
2.2.5. Teoria de Sistemas ........................................................................................ 18
2.2.6. Teoria da Contingência ................................................................................... 18
2.3. Era da Informação ........................................................................................... 18
2.4. Motivação e Liderança ..................................................................................... 19
2.5. Gestão de Qualidade ........................................................................................ 21
2.5.1. W. Edwards Deming ....................................................................................... 22
2.5.2. Joseph M. Juran .............................................................................................. 23
2.5.3. Armand V. Feigenbaum ................................................................................... 24
2.5.4. Phillip B. Crosby ............................................................................................. 24
2.5.5. Kaoru Ishikawa ............................................................................................... 25
2.5.6. Visão Sistêmica para a Qualidade .................................................................. 25
2.5.7. Ferramentas da Gestão De Qualidade ............................................................ 27
2.6. O Programa 8S ................................................................................................. 29
2.6.1. Primeira Etapa ................................................................................................ 31
2.6.2. Segunda Etapa ................................................................................................ 32
2.6.3. Terceira Etapa ................................................................................................. 33
2.6.4. Quarta Etapa .................................................................................................. 35
2.6.5. Quinta Etapa ................................................................................................... 35
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3 – METODOLOGIA ................................................................................................. 37
3.1. Métodos e Técnicas ........................................................................................ 37
3.2. Delineamento do Projeto ................................................................................ 37
3.3. Amostra ............................................................................................................ 37
3.4. Coleta de Dados .............................................................................................. 38
4 - APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ...................................................................... 39
5 - ANÁLISE E APLICAÇÃO DO PROGRAMA 8S NA EMPRESA AMAPÁ MÓVEIS
.................................................................................................................................. 40
5.1. 1ª Etapa – Senso De Determinação e União (Shikari Yaro) .......................... 40
5.2. 2ª Etapa – Senso De Treinamento (Shido) ..................................................... 48
5.3. 3ª Etapa – Senso De Utilização (Seiri), Ordenação (Seiton e Limpeza (Seiso)
.................................................................................................................................. 56
5.3.1. Senso De Utilização (Seiri) - Status: Concluído .............................................. 57
5.3.1.1. Controle e avaliação do senso de utilização ................................................ 57
5.3.2. Senso De Ordenação (Seiton) – Status: Concluído ........................................ 58
5.3.2.1. Controle e avaliação do senso de ordenação .............................................. 58
5.3.3. Senso De Limpeza (Seiso) - Status: Concluído .............................................. 58
5.3.3.1. Controle e avaliação do senso de limpeza ................................................... 58
6 - PROJETO DE CONTINUAÇÃO DO PROGRAMA 8S ........................................ 61
6.1. 4a Etapa Do Programa – Sensos De Bem-Estar (Seiketsu) e Autodisciplina
(Shitsuke) ................................................................................................................. 61
6.1.1. Senso De Bem-Estar (Seiketsu) ...................................................................... 61
6.1.2. Senso De Autodisciplina (Shitsuke) ................................................................ 65
6.2. 5a Etapa – Senso De Economia e Combate Aos Desperdícios (Setsuyaku) 65
7 - CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 67
8 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................... 69
9 – APÊNDICE .......................................................................................................... 71
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1 - INTRODUÇÃO
O administrador, profissional capacitado para gestão, tem mais do que nunca
grandes desafios a enfrentar, atuando em qualquer tipo de organização, o mercado,
o mundo interligado pressiona por resultados, cada vez melhores e mais
satisfatórios. Os clientes são mais exigentes do que anos atrás, se o produto que ele
deseja não está disponível do jeito, na hora e com o preço que ele deseja, basta
acessar a internet que facilmente ele encontrará o que quer. Na era da informação e
do conhecimento “Não é o mais forte da espécie que sobrevive, nem o mais
inteligente. É aquele que melhor se adapta as mudanças" (Charles Darwin, citado
por BONAMIM, Giuliano, 2012).
Copiar, repassar, realizar tarefas pré-determinadas é fácil se você tiver as
habilidades certas, difícil é criar, pensar, gerar não somente informação, mas sim
conhecimento, soluções que atendam às necessidades de maneira satisfatória.
Desta forma o presente estudo vem mostrar a importância da aplicação de práticas
gerenciais adequadas dentro de micro e pequenas empresas. E especificamente na
empresa Amapá Moveis, localizada em Macapá/AP, tendo como tema a “Aplicação
do Programa de Qualidade 8S na empresa Amapá Móveis, como saída para o
crescimento no mercado amapaense”.
Face ao exposto o objetivo geral deste projeto é demonstrar que usando
técnicas de gestão de qualidade de maneira eficaz, a empresa Amapá Moveis,
mesmo sendo uma empresa de pequeno porte, pode competir em um mercado tão
concorrido como o de fabricação e venda de acessórios e peças de móveis.
Especificamente será realizado primeiramente um diagnóstico preliminar, para
identificar a situação da empresa, com relação ao uso e controle de materiais,
organização, estética, limpeza e higiene para se mensurar o nível de envolvimento
dos funcionários com os objetivos da empresa. Após o resultado será aplicado o
programa de qualidade 8S, inicialmente na área de vendas e na área administrativa
da empresa, mostrando que este pode ser utilizado em qualquer tipo de
organização, independente de seu porte. Finalizando, será necessário mensurar os
resultados preliminares obtidos, demonstrando que uma empresa só pode crescer
se tiver uma base sólida e bem estruturada. E principalmente mostrar que uma
empresa depende de pessoas motivadas, qualificadas e comprometidas para se
desenvolver.
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Para apoiar este projeto, TACHIZAWA, Takeshy e FARIA, Marília em seu livro
“Criação de novos negócios. Gestão de micro e pequenas empresas” (2004) dizem
que “[...] o grande desafio para a sobrevivência das micro e pequenas empresas
está, no diferencial da empresa; na qualidade oferecida; e no preço compatível com
mercado”.
Portanto, o desafio maior é procurar agir com sabedoria, porque tudo o que
acontece hoje mudará a qualquer momento, de uma hora para a outra.
Micros e pequenas empresas lutam dia após dia para tentarem se estabilizar
neste mercado supercompetitivo que nos é apresentado hoje. Umas das saídas para
que empresas deste porte não venham a falir após poucos anos de existência é o
crescimento baseado em planejamento estratégico e aplicação de técnicas de
gestão apropriadas. Uma base sólida é o que pode fazer a empresa crescer de
maneira adequada e atender os clientes de maneira satisfatória.
Todo o exposto nos remete a questão de como uma empresa de pequeno porte
pode crescer e se estabilizar em um mercado competitivo e dinâmico concorrendo
por espaço com grandes organizações? Desta maneira este estudo tem como foco,
o uso correto de ferramentas de gestão de qualidade, bem como a visão sistêmica
da organização, levando em consideração o ambiente organizacional e as premissas
da administração de planejar, organizar, dirigir e controlar, toda e qualquer ação que
seja feita dentro da organização.
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2 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1. Era Industrial Clássica
Como consequência direta da Revolução Industrial, a Indústria Clássica teve sua
origem no final do século XIX, estendendo-se ate o final do século XX. Foi nesta
época que o capital financeiro começou a ser fonte de riquezas. O Brasil somente
ingressou nesta era no inicio dos anos 40, com a inauguração da Companhia
Siderúrgica Nacional (CSN). Neste período predominaram três abordagens
tradicionais administrativas:
Administração Científica;
Teoria Clássica e Modelo Burocrático;
Teoria das Relações Humanas.
2.1.1. Administração Científica
Segundo Chiavenato, (2003, p. 54):
A Escola da Administração Científica foi iniciada no começo do século passado pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador da moderna TGA. Taylor teve inúmeros seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e outros) e provocou uma verdadeira revolução no pensamento administrativo e no mundo industrial de sua época. A preocupação original foi eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias e elevar os níveis de produtividade por meio da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial.
A teoria encontrou como solução estudar o trabalho de cada operário
individualmente, analisá-lo, decompô-lo por meio do famoso estudo dos Tempos e
Movimentos, com o objetivo de gerar um método que constituísse a melhor maneira
de execução. Em regra a Administração Cientifica tem como objetivo encontrar o
único método de trabalho (the best way) de se realizar uma tarefa corretamente,
para maximizar a produção dos operários. A teoria de Taylor tem sua ênfase nas
tarefas, pois leva em consideração cada etapa de produção individualmente.
Taylor elencou 4 princípios básicos: Princípio do Planejamento; Princípio do
Preparo; Princípio do Controle; Princípio da Execução.
2.1.2. Teoria Clássica
Sobre a Teoria Clássica, Idalberto Chiavenato (2003, p. 78), diz que:
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Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administração Científica nos Estados Unidos, em 1916 surgia na França, espraiando-se rapidamente pela Europa, a Teoria Clássica da Administração. Se a Administração Científica se caracterizava pela ênfase na tarefa realizada pelo operário, a Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. Na realidade, o objetivo de ambas as teorias era o mesmo, a busca da eficiência das organizações [...]. Na Teoria Clássica, [...] partia-se do todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficiência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos (como seções, departamentos etc.) ou pessoas (como ocupantes de cargos e executores de tarefas). A micro abordagem no nível individual de cada operário com relação à tarefa é enormemente ampliada no nível da organização como um todo em relação a sua estrutura organizacional. A preocupação com a estrutura da organização como um todo constitui, sem dúvida, uma substancial ampliação do objeto de estudo da TGA. Fayol, um engenheiro francês, fundador da Teoria Clássica da Administração, partiu de uma abordagem sintética, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatômica e estrutural que rapidamente suplantou a abordagem analítica e concreta de Taylor.
Fayol em seu livro Administration Industrille et Générale (1916), salienta que
toda empresa apresenta seis funções básicas, como demonstrado na Figura 1.
Figura 1 - As seis funções básicas da empresa para Fayol. (CHIAVENATO, 2003, p.81)
Fayol define o ato de administrar como: Prever; Organizar; Comandar;
Coordenar; e Controlar. Estes são os primórdios do que é conhecido hoje como:
Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. Ele ainda definiu 14 Princípios Gerais da
Administração, que todo administrador deveria seguir.
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2.1.3. Teoria da Burocracia
Além da Teoria Clássica, a Teoria da Burocracia também deu ênfase na
estrutura. Este teoria teve início com a tradução de escritos do sociólogo alemão
Max Weber (1864-1920), para ele a administração se fundamenta em 6 dimensões:
1. Divisão do trabalho;
2. Hierarquia de autoridade;
3. Regulamentação;
4. Comunicações formalizadas;
5. Impessoalidade;
6. Competência profissional.
Chiavenato (2010 p. 40) diz que “essas seis dimensões garantem a montagem
de uma organização em que prevalece a ordem, disciplina, e a total previsibilidade
do comportamento dos participantes na busca da máxima eficiência da
organização.”.
2.1.4. Teoria das Relações Humanas
A Teoria das Relações Humanas ou Escola Humanística da Administração,
como também pode ser denominada, surgiu nos Estados Unidos, por consequência
das conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e alguns
colaboradores.
A teoria das relações humanas surge a partir de alguns fatos, segundo
Chiavenato (2003, p. 102):
A necessidade de humanizar e democratizar a Administração
O desenvolvimento das ciências humanas
As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de
Kurt Lewin
As conclusões da Experiência de Hawthorne
A experiência de Hawthorne tinha como objetivo pesquisar o efeito das
condições ambientais sobre a produtividade, podendo confirmar ou não o preceitos
da Administração Científica. Os resultados e os estudos tomaram rumos diferentes,
enfatizando a importância do fator humano dentro das organizações, e a
necessidade de humanização e democratização das organizações, por isto esta
teoria tem ênfase nas pessoas.
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2.2. Era Industrial Neoclássica
Esta era veio para revolucionar as teorias tradicionais. Chiavenato (2010 p. 44),
diz que, a era passada era uma "abordagem nitidamente normativa e prescritiva", e
que foi substituída por "novas teorias de cunho explicativo e descritivo e, portanto,
mais adequadas aos novos tempos de mudança e de inovação".
2.2.1. Teoria Estruturalista
Como crítica à rigidez do modelo burocrático, em 1950 surgiu a Teoria
Estruturalista, para incluir aspectos importantes no desenho estrutural das
organizações, eliminando as distorções e limitações.
Chiavenato diz que esta teoria foi a mais forte influência da sociologia. A teoria
preocupou-se com o estudo da organização formal e informal, além de adicionar
estudos sobre tecnologia e as relações de uma organização com as outras, que
seria o ambiente externo. Por isto esta teoria tem ênfase na estrutura
2.2.2. Teoria Neoclássica
Em meados de 1957, a Teoria Neoclássica veio redimensionar e atualizar os
velhos conceitos clássicos da administração. Tem ênfase nas funções
administrativas, sendo que cada autor neoclássico tem sua própria visão, diferente
do prever, organizar, comandar, coordenar e controlar de Fayol. Desta teoria surge o
ciclo administrativo de Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. A Teoria Neoclássica
é bastante eclética, retendo conhecimentos de outras teorias. Tem como principal
novidade o foco no resultado, a chamada Administração por Objetivos (APO). Esta
teoria tem como maior expoente Peter Drucker.
2.2.3. Teoria Comportamental
A Teoria Comportamental é tida por Chiavenato (2010, p.47) como a “moderna
sucessora da Teoria das Relações Humanas”. Esta teoria trouxe à realidade o
comportamento organizacional, o behaviorismo. Além de trazer novos conceitos
sobre “motivação, liderança, comunicação, dinâmica de grupos, processos
decisórios, comportamento organizacional” como elenca Chiavenato (2010, p.47).
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2.2.4. Teoria Neo-Estruturalista
A tecnologia hoje está presente em todas as organizações, e tecnologia
representa todo um conjunto de conhecimentos utilizáveis para alcançar
determinados objetivos organizacionais. Alguns teóricos dizem que a estrutura e a
dinâmica das organizações dependem diretamente da tecnologia utilizada.
A Teoria Neo-Estruturalista diz que, mais do que determinar a estrutura e o
funcionamento das organizações, esta teoria diz que a tecnologia define o tipo de
pessoa que deve trabalhar nesta organização.
2.2.5. Teoria de Sistemas
Esta teoria se baseia no fato de que, todas as organizações vivem em um
contexto muito mais amplo do que as paredes de suas sedes, nenhuma organização
vive no vácuo. Ao contrário, toda organização opera em um ambiente que tem
entradas, saídas, fornecedores, clientes, governos entre outros, por isto esta teoria
tem ênfase no ambiente.
2.2.6. Teoria da Contingência
Os autores desta teoria consideram que o ambiente é uma variável
independente e as variáveis organizacionais são dependentes. Resumindo, isto tudo
quer dizer que as empresas bem sucedidas são aquelas que conseguem sobreviver
com a dinâmica de mercado. Chiavenato (2010, p.53) cita que “devido às forças
econômicas, tecnológicas, sociais, culturais, legais, demográficas e ecológicas, a
organização se torna contingente em relação a todos os aspectos mutáveis e
dinâmicos.”.
2.3. Era Da Informação
Apesar de não existir ainda teorias administrativas estruturadas, Chiavenato
(2010, p. 54) cita em seu livro “Administração nos Novos Tempos” que:
As modernas abordagens em Plena Era da Informação privilegiam aspectos organizacionais como simplicidade, agilidade, flexibilidade, trabalho em equipe e células de produção, unidades autônomas, além de aspectos culturais com ampla participação, comprometimento, focalização no cliente interno e externo, orientação para metas e resultados, busca da melhoria constante e da excelência.
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2.4. Motivação e Liderança
Um dos grandes fatores para implantar com eficiência novos projetos, novos
programas ou novas ferramentas dentro das organizações, é a motivação dos
colaboradores.
Idalberto Chiavenato (2003. p. 116) afirma que:
A motivação procura explicar por que as pessoas se comportam. A Administração Científica baseava-se na concepção do homo economicus, segundo a qual o comportamento do homem é motivado exclusivamente pela busca do dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais do trabalho [...]. A Experiência de Hawthorne teve o mérito de demonstrar que a recompensa salarial – mesmo quando efetuada em bases justas ou generosas – não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador dentro da situação de trabalho. Elton Mayo e equipe propuseram uma nova teoria da motivação antagônica à do homo economicus: o ser humano é motivado, não por estímulos salariais e econômicos, mas por recompensas sociais e simbólicas.
Chiavenato, em seu livro “Administração nos Novos Tempos” (2010, p. 477),
apresenta três aspectos que estão relacionados com a motivação:
1. A direção do comportamento (objetivo)
2. A força e intensidade do comportamento (esforço).
3. A duração e persistência do comportamento (necessidade).
Ainda em seu livro, Chiavenato (2010, p. 476) define que “A motivação funciona
como o resultado da interação entre individuo e a situação que o envolve”.
Abraham Maslow, psicólogo norte-americano, muito famoso por criar a Teoria da
Hierarquia das Necessidades Humanas, apresentou uma teoria da motivação,
segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis,
numa hierarquia de importância e de influência. Numa pirâmide, em cuja base estão
às necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades
mais elevadas (as necessidades de auto realização), como mostra a Figura 2:
20
Figura 2 – Pirâmide de necessidades de Maslow e suas implicações (CHIAVENATO, 2010, p. 479).
Manter os colaboradores motivados depende de líderes motivados,
CARPINETTI, em seu livro Gestão Da Qualidade – Conceitos e Técnicas (2010, p.
44) cita que “as pessoas são a “matéria-prima” mais importante na organização.
Consequentemente, o total comprometimento e envolvimento delas permitem um
melhor aproveitamento desses recursos em prol da organização”.
Ser um administrador não implica em ser um líder, ser um administrador é gerir
os recursos da empresa. Ser um líder é muito mais do que simplesmente planejar,
organizar, dirigir e controlar, ser um líder é algo pessoal e inerente ao ser humano,
podendo atuar em grupos formais e até mesmo informais, e não precisa
necessariamente que este seja gerente, diretor ou que detenha qualquer outra
função. Chiavenato, (2010, p. 446) define a questão de liderança como:
[...] um tipo de poder pessoal. Através da liderança uma pessoa influencia
outras pessoas em função dos relacionamentos existentes. A influência é
uma transação interpessoal na qual uma pessoa age no sentido de
modificar ou provocar o comportamento de uma outra, de maneira
intencional. Assim, sempre se encontra um líder – aquele que influencia – e
os liderados – aqueles que são influenciados.
• Auto Realização
Educação, Religião
Passatempos
Crescimento Pessoal
• Estima
Aprovação da Familia
Aprovação dos Amigos
Reconhecimento da Comunidade
• Sociais Família, Amigos, Grupos
Sociais, Comunidade
• Segurança Liberdade, Segurança, Ausência
de Poluição, Ausência de Guerras
•Fisiológicas Comida, Água, Sexo, Sono e repouso
21
2.5. Gestão De Qualidade
Definir o que é qualidade é uma tarefa muito difícil, principalmente por se tratar
de um tema extremamente dinâmico e subjetivo. O termo qualidade é bastante
difundido na sociedade, e por isso não pode ter definição restrita. Porém por ser
uma palavra comum, é normal haver equívocos em sua definição, para muitos,
segundo Paladini (2012, p.11), qualidade é facilmente confundida com “luxo, beleza,
virtudes, brilho, cores, etiquetas, falta ou excesso de peso, volume, embalagem
bonita e vistosa, moda, grife, marca, detalhes de acabamento, e assim por diante”.
Ainda Paladini (2012, p. 11) define que o conceito de qualidade tem que levar em
conta em sua definição técnica, dois aspectos fundamentais:
Qualquer que seja a definição proposta para qualidade, espera-se que ela
não contrarie a noção intuitiva que se tem sobre ela, isto é, o que já se sabe a
respeito do assunto;
Como a questão da qualidade faz parte do dia a dia das pessoas, não se
pode identificar e delimitar seu significado com precisão.
Ainda em seu livro “Gestão de Qualidade, teoria e prática”, Paladini (2012, p.13)
elenca três conceitos de qualidade que tem o foco no consumidor, como segue:
“Qualidade é a condição necessária de aptidão para o fim a que se destina” (EOQC – Organização Europeia de Controle da Qualidade, 1972 – Citado por Paladini)
“Qualidade é a adequação ao uso” (Juran e Gryna, 1991 – citado por Paladini)
“Qualidade é o grau de ajuste de um produto à demanda que pretende
satisfazer (Jenkins, 1971 – Citado por Paladini)
Hoje o conceito usualmente aceito como “correto” é o de Juran.
Muitos teóricos sustentam que não bastam normalizações e implementações de
programas de qualidade nas organizações para que estas tenham sucesso, é
necessário que haja a consolidação destes ensinamentos, e isto somente se dá pela
manutenção da cultura local.
Deste modo, Paladini (2010, p.145) adota o conceito de Schein, enriquecido por
Fleury, eles dizem que “cultura organizacional é um conjunto de valores, expressos
em elementos simbólicos e em práticas organizacionais, que em sua capacidade de
ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto agem
22
como elemento de comunicação e consenso, como expressam e instrumentalizam
relações de dominação”.
A criação da cultura da qualidade é prioridade da Gestão da Qualidade. Cultura
da qualidade significa a transformação da qualidade em valor para os funcionários
que compõem a organização. O primeiro passo para a criação da cultura da
qualidade é o perfeito entendimento do seu conceito. Devem ser considerados,
antes de tudo, valores e crenças de seus funcionários, pois estes sofrem influências
externas no dia a dia, e levam estes conhecimentos para dentro da empresa, e ter
conhecimento dos valores e crenças da parcela da sociedade que a organização
tem como público alvo.
Cuidar da qualidade há muito tempo deixou de ser fator diferenciador e passou a
ser um requisito indispensável para se participar do mercado. Neste contexto temos
“gurus” da gestão de qualidade, cada um deles contribuiu de maneira diferente para
esta área da administração.
2.5.1. W. Edwards Deming
É considerado o pai do controle da qualidade ou o guru mestre. Na década de
1940, depois da segunda guerra mundial, foi trabalhar no Japão, prestando
consultoria sobre teorias e assuntos da qualidade e produtividade. Este dava muita
importância ao nível de envolvimento das gerências nos processos da empresa, e já
naquela época defendia a tese de que a qualidade deveria ser aplicada em toda a
empresa. Segundo Deming, citado por Peinado e Graeml (2007, p.532):
[...] a variabilidade do processo é a principal causa da não qualidade. Assim, seu princípio chave consiste na redução desta variabilidade, prevenindo defeitos, em vez de detectá-los, com forte aplicação e entendimento do controle estatístico de processo. Deming enfatizou que a qualidade era responsabilidade da alta gerência e a não-qualidade não acontecia simplesmente por culpa dos empregados.
Deming citado por Ballestero–Alvarez, (2010, p.99) através de uma lista com 14
pontos, enfatiza a necessidade de métodos estatísticos de controle, participação,
educação e melhoria objetiva:
1. Crie Constância de propósito;
2. Adote uma filosofia;
3. Interrompa a dependência de inspeção;
23
4. Evite ganhar apenas com base no preço;
5. Melhore constantemente a produção e o serviço;
6. Implante treinamento no trabalho;
7. Implante liderança no trabalho;
8. Elimine o medo;
9. Quebre barreiras entre os departamentos e áreas;
10. Elimine slogans, gritos de guerra, exortações;
11. Elimine cotas numéricas e padrões;
12. Promova o orgulho entre as pessoas;
13. Promova treinamento e educação continuada;
14. Coloque todos para trabalhar nos 13 pontos anteriores.
Deming, citado por Ballestero-Alvarez, (2010, p.100) também ficou conhecido
pelo “ciclo PDCA” ou Ciclo de Deming (Figura 3), apesar de ser muito simples, é
muito importante para a administração, pois contempla um processo por inteiro, o
planejar (plan), fazer (do), verificar (check) e agir (action).
Figura 3 – Ciclo de Deming para melhoria da qualidade. (BALLESTERO-ALVAREZ, 2010, p.100)
2.5.2. Joseph M. Juran
Peinado e Graeml (2007, p. 533) explicam que:
Juran tornou-se mundialmente famoso com a publicação de seu livro “Quality control hand book”, em 1951. Da mesma forma que Deming, Juran também esteve no Japão após o final da segunda guerra (1954), onde prestou consultoria aos japoneses para melhorar a qualidade de seus produtos. Juran pregava que a qualidade está na adequação ao uso,
24
utilizando uma abordagem mais voltada para o cliente. Juran, tal como Deming, enfocou o aspecto dos custos da não-qualidade, os custos de não se fazer certo da primeira vez, e seu impacto no preço do produto final.
Juran, citado por Carpinetti, (2010, p. 17) ainda diz que “o conceito de qualidade
deveria ser incorporado a todos os processos da organização, desde o planejamento
do produto, passando pelo projeto e desenvolvimento, aquisição, produção,
comercialização e pós-venda”.
2.5.3. Armand V. Feigenbaum
Ainda segundo Peinado e Graeml (2007, p. 534):
Feigenbaum estabeleceu o conceito do controle da qualidade total em seu livro Total quality control, publicado em 1961. [...] Pregava que a qualidade é responsabilidade de cada indivíduo dentro da empresa. Também difundiu a abordagem dos custos da não-qualidade como justificativa para obter o comprometimento da alta administração.
O TQC segundo Feigenbaum, citado por Ballestero-Alvarez em seu livro, Gestão
de Qualidade, Produção e Operações (2010, p.107), seria “um sistema eficaz para
integrar as forças de desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade dos
vários grupos de uma organização, permitindo levar a produção e o serviço aos
níveis mais econômicos da operação e que atendam plenamente à satisfação do
consumidor”.
2.5.4. Phillip B. Crosby
Peinado e Graeml (2007, p. 534) explanaram que Crosby:
[...] rejeitou a ideia de que sempre haveria um percentual incontrolável de peças defeituosas. Desenvolveu o conceito de defeito zero durante a década de 1960. Foi ele quem popularizou a célebre frase sobre "fazer certo da primeira vez". Em 1979, publicou o livro Quality is free, em que segue a linha de pensamento dos demais gurus da época, comprovando mais uma vez que os custos da não-qualidade são tão altos que os investimentos necessários para melhoria da qualidade são mais do que compensados pela sua redução.
Com o objetivo de apoiar seus estudos, Crosby também instituiu 14 pontos
fundamentais, que podem ser analisados como as etapas para desenvolver sua
abordagem.
25
1. Compromisso e dedicação da alta gerência divulgada por meio de documento
com a política e os objetivos da empresa;
2. Constituição de equipes para melhorias coordenadas pelos gerentes;
3. Medição dos resultados;
4. Avaliação dos custos da qualidade;
5. Comunicação dos resultados aos supervisores e operários;
6. Reunião para identificação dos problemas;
7. Nomeação de um comitê informal para a divulgação do programa;
8. Treinamento da gerência e supervisão;
9. Fixação do dia Zero Defeito; os resultados são divulgados com o
reconhecimento da participação de todos no programa;
10. Estabelecimento dos objetivos a serem seguidos;
11. Consulta aos operários sobre a origem dos problemas;
12. Recompensa àqueles que atingirem os seus objetivos;
13. Formação dos conselhos de qualidade;
14. Etapa final: faça tudo de novo.
Analisando os estudos de Crosby identificamos que a base de seu trabalho é o
comportamento humano, como este sendo o único meio para garantir a qualidade.
2.5.5. Kaoru Ishikawa
Peinado e Graeml (2007, p. 534) afirmam que:
Dentre inúmeras contribuições significativas para a administração da qualidade, Ishikawa ficou conhecido pelo desenvolvimento do diagrama de causa e efeito, também conhecido como diagrama espinha de peixe ou, simplesmente diagrama de Ishikawa. Também foi o mentor dos círculos de controle da qualidade (CCQ), em que os funcionários da organização são envolvidos para discutir problemas e propor soluções de melhoria da qualidade. Ishikawa criou ainda o conceito de cliente interno na organização, por meio do qual o processo posterior, ao ocupar o status de cliente, reforça um dos princípios básicos da qualidade: o processo seguinte não deve receber peças defeituosas do processo anterior.
2.5.6. Visão Sistêmica para a Qualidade
A Teoria Geral dos Sistemas (TGS) foi anunciada por volta de 1950, quando os
estudos das ciências eram feitos de maneiras singulares e passaram a serem vistos
de uma maneira unificada, buscando uma base comum. Isto se deu pela
26
necessidade de estudos em diversas áreas e a percepção de que as respostas já
existiam.
O termo TGS foi cunhado por Ludwing Von Bertalanffy, biólogo e filósofo
austríaco, em 1920.
Chiavenato, (2010, p. 410) afirma que:
A TGS é essencialmente totalizante: os sistemas não podem ser compreendidos apenas pela análise separada e exclusiva de cada uma de suas partes. A TGS se baseia na compreensão da dependência recíproca de todas as disciplinas e da necessidade de sua integração. Os vários ramos do conhecimento - até então estranhos uns aos outros pela especialização e consequente isolamento - passaram a tratar os seus objetivos de estudo (sejam físicos, biológicos, psíquicos, sociais, químicos etc.) como sistemas.
Existem dois grandes tipos de sistemas, os fechados e os abertos. O sistema
fechado é aquele que está isolado do ambiente externo, ou seja, não sofre
influências do meio em seus processos. Estes sistemas são muito raros, visto que
hoje, tudo está interligado. Também são conhecidos como sistemas mecânicos.
O sistema aberto é aquele que troca informações com o meio, que recebe
influência do ambiente em seus processos. O sistema aberto é adaptativo, sendo
esta adaptabilidade um processo contínuo e cíclico. Como pode ser exemplificado
pela Figura 4.
A
C
E D
B
Ambiente
Retroação
Entradas ou Insumos
Saídas ou Resultados
Figura 4 – Exemplo de sistemas constituidos dos subsistemas A, B,C,D e E (CHIAVENATO,2010, p. 69)
27
2.5.7. Ferramentas da Gestão De Qualidade
Ferramenta é tudo aquilo que pode auxiliar um determinado trabalho que está
sendo desenvolvido, a partir disto Peinado e Graeml (2007, p. 530) citam que
“especialistas afirmam que a maioria dos problemas empresariais pode ser
analisada e resolvida com a utilização das ferramentas da qualidade”.
Existem sete ferramentas usadas hoje na gestão de qualidade, muito estudadas
na administração, estas estão relacionadas aqui, com base no livro de Carpinetti
(2010, p.78). Por terem sido aplicadas em diversos tipos de organizações, assim
pode-se comprovar que estas ferramentas podem ser aplicadas em qualquer tipo de
negócio, lembrando que é sempre recomendado fazer as alterações necessárias
para atender às peculiaridades inerentes a cada empresa. As sete ferramentas são:
1. Estratificação;
2. Folha de verificação;
3. Gráfico de Pareto;
4. Diagrama de causa e efeito;
5. Histograma;
6. Diagrama de dispersão;
7. Gráfico de controle
Carpinetti, ainda cita de outras ferramentas gerenciais, entre elas o 5W2H e o
brainstorming, que serão explanados mais a seguir.
O Quadro 1 mostra de maneira simplificada as principais finalidades das
ferramentas da qualidade.
FINALIDADE FERRAMENTA
Identificação e priorização de problemas
Estratificação
Folha de verificação
Histogramas
Gráfico de Pareto
Gráfico de controle
Brainstorming
Análise e busca de causas-raízes Estratificação
Diagrama de causa e efeito
Elaboração e implementação de soluções 5W2H
Verificação de Resultados
Estratificação
Folha de verificação
Histogramas
Gráfico de Pareto
Gráfico de controle
Quadro 1 - Principais finalidades das ferramentas da qualidade. (adaptado CARPINETTI, 2010, p.79)
28
Estratificação: é a separação de um determinado fato ou problema em
subgrupos ou fatores. Com esta estratificação o objetivo é saber como cada
um desses fatores (tecnologia, insumos, mão de obra, turnos de trabalho)
interferem no processo.
Folha de verificação: é a mais simples das ferramentas e apresenta uma
maneira de se organizar e apresentar os dados em forma de um quadro ou
tabela, onde a incidência dos fatos é contabilizada.
Gráfico de Pareto: demonstra a importância relativa das variáveis de um
problema. O Princípio de Pareto afirma que se forem identificados, 50
problemas, relacionados à qualidade dentro da empresa, a resolução de 8 ou
10 deles já reduziriam os problemas a empresa em 80 a 90%. Assim o
Princípio desenvolvido por Juran afirma que dentre todas as causas de um
determinado problema, apenas algumas poucas são grandes responsáveis
pelos efeitos indesejáveis. Os resultados desta ferramenta são apresentados
através de gráficos de barras verticais.
Diagrama de Causa e efeito: é uma representação gráfica que auxilia a
identificação, exploração e apresentação das possíveis causas de uma
situação ou problema específico. A forma que ele apresenta lembra a espinha
de peixe, por isto, também é chamado de diagrama de espinha de peixe.
Histograma: é um método estatístico que serve para mostrar a frequência
com que algo acontece. É apresentado através de gráfico de barras verticais.
Diagrama de Dispersão: este diagrama é um gráfico utilizado para visualizar
os tipos de relações que ocorrem entre duas variáveis, normalmente
utilizados para exemplificar causa e efeito.
Gráfico de Controle: o gráfico de controle serve para analisar se um
determinado produto esta sendo produzido da maneira que foi planejado.
Utilizando a media e a amplitude dos dados coletados em determinado
espaço de tempo.
Método 5W2H: é um checklist usado para reduzir a ocorrência de dúvidas
com relação a uma operação por parte da chefia ou dos subordinados. O
nome deriva de seis perguntas. What (o que?), Where (onde?), Why (por
quê), Who (quem?), When (quando?), How (Como?), How Much (quanto?).
29
Brainstorming: é utilizado para se gerar o máximo de ideias possível sobre
um assunto, em um determinado espaço de tempo, procurando evitar
qualquer tipo de pré-julgamento, através de reuniões, grupos de discursões e
etc.
Ballestero-Alvarez, (2010, p.245) ainda elenca outras ferramentas, como:
a) Benchmarking: que seria a busca ou a comparação de processos e/ou
desempenhos de organizações inovadoras e/ou lideres de mercados, para
estuda-los, melhorá-los e aplica-los dentro da própria empresa.
b) Just-in-time: literalmente Just-in-time significa “no tempo exato”, ou seja, o
material necessário ao processo produtivo deve chegar na linha de montagem
no momento que este for necessário. Deste modo há a redução dos estoques
e falhas de produção.
c) Kaizen: podemos dizer que o Kaizen é a melhoria contínua dentro da
empresa, segundo seu principio, todo dia algo deve ser melhorado, para que
isto ocorra, todos devem estar envolvidos com este tipo de pensamento.
d) Kaban: tem a função de controlar o fluxo de matérias entre as estações de
produção, ou seja, só é autorizada a produção de algum produto quando este
é realmente necessário na linha de montagem. São utilizadas referências
visuais como cartões, esquemas de cores e outros, para identificar o estágio
de produção.
e) 6-Sigma: é uma ferramenta que visa a eliminação de desperdícios no
processo produtivo, para que o produto chegue aos clientes com a máxima
qualidade possível, usando o desvio-padrão como referência.
2.6. O Programa 8S
A respeito dos métodos de produção, Ballestero–Alvarez (2010, p.15) afirma
que:
[...] não se entende mais que o desenvolvimento econômico seja conseguido à custa da qualidade de vida e da destruição da Terra. É possível conciliar os interesses do crescimento econômico com a justiça social, a prudência ecológica e a ética profissional; hoje, esse conceito esta sintetizado no desenvolvimento sustentável, por um lado, e na produção limpa (ou produção verde), por outro.
José Abrantes, natural do Rio de Janeiro, formado em Engenharia Mecânica
pela UERJ, doutor em Engenharia de Produção pela COPPE/UFRJ), lançou o livro:
30
“Programa 8S – Da Alta Administração à Linha de Produção: o que fazer para
aumentar o lucro?” onde aprofunda os estudos do 8S, no qual servirá de base para
este projeto. ABRANTES (2007, p.5) afirma que o Programa tem o objetivo de
aumentar a produtividade melhorando a qualidade e reduzindo os custos. Com isto a
empresa aumenta a sua competitividade, sobrevivendo e tendo condições de
crescimento, ajudando os funcionários e demais membros da organização.
É importante lembrar que o Programa 8S não se trata apenas de simples
traduções, de oito palavras, nem pretende implantar a cultura e a filosofia deste povo
aqui no Brasil, Abrantes (2007, p.37) diz que:
O programa 8S é uma completa metodologia de gestão de recursos humanos e materiais, baseada totalmente na educação, treinamento, qualificação profissional e principalmente na capacidade intelectual e criativa do povo brasileiro.
O Programa 8S, é originário da pesquisa de Mestrado em Tecnologia, na área
de Qualidade, realizado pelo autor entre 1996 e 1997, no Centro Federal de
educação Tecnológica do Rio de Janeiro – CEFET/RJ. O programa foi publicado,
pela primeira vez, em 22 de março de 1998, no jornal O Globo, coluna de Recursos
Humanos da ABRJ-Rio (Associação Brasileira de Recursos Humanos do Rio de
Janeiro) no Caderno Boa Chance, pagina 2, sob o titulo “8S para a melhoria de
Qualidade e Aumento da Produtividade”. Entre esta publicação em 22/3/1998 e a 1ª
edição de seu livro, em abril de 2001, o autor apresentou e publicou artigos sobre o
programa 8S em jornais, revistas, televisões, rádios, além de palestras e
participações em congressos científicos. Foi a partir da 1ª edição deste livro que as
empresas e instituições passaram a adotar a filosofia dos 8S.
Todo o processo do 8S pode ser resumido pelo fluxograma representado na
Figura 5:
31
Figura 5 – Fluxograma das etapas do Programa 8S (Abrantes, 2007 p.62).
2.6.1. Primeira Etapa
A primeira etapa do programa corresponde ao Senso de Determinação e União
(Shikari Yaro)
“O programa 8S proposto começa por este Senso, pois é preciso que
inicialmente haja a determinação ou conscientização da alta administração da
empresa sobre a importância do Programa e os resultados a serem obtidos”
(ABRANTES, 2007, p.63).
A aplicação deste senso tem como benefícios, segundo Silva (2004):
Aumento da confiança dos empregados perante a organização;
Maior compromisso dos empregados com a busca de resultados;
Melhoria nas relações interpessoais;
Desenvolvimento da capacidade de a organização “reter talentos”.
Este primeiro passo é divido em 10 passos como mostra a Figura 6 a seguir:
Determinação e União
•Shikari Yaro
Treinamento (educação)
•Shido
Utilização; Ordenação; Limpeza
•Seiri; Seiton; Seiso
Bem-estar; Autodisciplina
•Seiketsu; Shitsuke
Economia e combate aos disperdícios
•Setsuyaku
5S
Ret
roin
form
ação
32
Figura 6 – Fluxograma para execução do Senso de Determinação e União. (ABRANTES, 2007, p.
64)
2.6.2. Segunda Etapa
Corresponde ao Senso de Treinamento (Shido). Educação.
Em conjunto com o Senso de Determinação e União, o Senso de Treinamento também é fundamental, pois é ele que prepara e orienta todos os funcionários de todos os níveis para atuarem de forma objetiva e eficaz. Este Senso vai além do simples treinamento ou “adestramento” dos funcionários no Programa 8S. Educação, treinamento e qualificação profissional são fatores que com pouco investimento financeiro despertam a motivação para o trabalho e a vida, proporcionando ganhos significativos de produtividade nas empresas [...] (ABRANTES, 2007, p.63).
A aplicação deste senso tem como benefícios, segundo Silva (2004):
Alcance de “maior empregabilidade”;
Desenvolvimento de talentos;
Aumento da produtividade e resultados.
Esta etapa se divide em 10 passos como ilustrado a seguir na Figura 7.
Conscientização da alta
Administração
Reunião com diretores e gerentes
Escolha do coordenador do Programa
8S
Comunicação da empresa a
todos os funcionários
Reunião entre gerentes
supervisores e funcionários
Divulgação do programa
Plano para motivação dos funcionários
Auditoria operacional dos recursos
humanos
Plano de ações imediatas para
problemas críticos
Controle e avaliação
RET
RO
INFO
RM
AÇ
ÃO
33
Figura 7 – Fluxograma para execução do Senso de Treinamento (Shido) (ABRANTES, 2007, p. 78)
2.6.3. Terceira Etapa
Este Senso corresponde ao Senso de Utilização (Seiri), Ordenação (Seiton) e
Limpeza (Seiso).
Segundo Abrantes, (2007, p.98):
Estes três Sensos marcam a etapa operacional, ou física, do Programa, pois com as ações decorrentes, todos passam a perceber visualmente as mudanças. A rigor não existe como separar estes Sensos, e suas subdivisões são apenas didáticas ou acadêmicas. É muito importante esta ressalva porque não se deve tentar separá-los ou implementá-los de forma estanque. Quando se inicia o Senso de utilização (Seiri), definindo os objetos e dados em necessários ou não, já estamos fazendo uma Ordenação (Seiton), bem como promovendo a Limpeza inicial (Seiso). Em japonês é praticamente impossível separar o significado físico Seiri/Seiton, e neste livro assim será considerado. Com o passar do tempo ocorrerão melhorias e sugestões e algumas ações especificas de determinado Senso serão executadas.
A aplicação do senso de Utilização tem como benefícios, segundo Silva (2004):
Desocupa espaços;
Torna mais visíveis os materiais realmente utilizados;
Torna o ambiente mais claro, confortável e fácil de limpar;
Evita a compra desnecessária de materiais;
Aumenta a produtividade.
Treinamento do
Coordenador
Treinamento da Diretoria
Montagem do escritório do programa 8S
Treinamento dos Gerentes
Seleção e treinamento dos
facilitadores
Elaboração do plano diretor
Treinamento de todos os
funcionários
Registro de todos os
funcionários
Registro e análise de
situação atual
Elaboração dos planos de execução
Avaliação RET
RO
INFO
RM
AÇ
ÃO
34
A aplicação do senso de Ordenação tem como benefícios, segundo Silva (2004):
Racionaliza os espaços;
Facilita o acesso aos materiais e equipamentos reduzindo o tempo de
busca;
Evita estoques em duplicidade;
Racionaliza a execução das tarefas;
Melhora o ambiente de trabalho reduzindo o esforço físico e mental.
A aplicação do senso de Limpeza tem como benefícios, segundo Silva (2004):
Conscientiza sobre a necessidade de manter o local de trabalho limpo e
arrumado;
Cria um ambiente de trabalho saudável e agradável;
Melhora a imagem do setor, da instituição e, por extensão, dos
funcionários;
Incrementa a qualidade de vida na instituição.
A terceira etapa pode ser observada através do fluxograma apresentado na
Figura 8.
Figura 8 – Fluxograma para implantação dos três Sensos da terceira etapa Seiri, Seiton e Seiso.
(ABRANTES, 2007, p. 100)
Comunicado oficial da alta administração
Colocação de faixas e cartazes
Planejamento
Preparo de ferramentas
e EPI's
Escola das áreas e
máquina modelo
Preparo do plano de
coleta seletiva de lixo
O dia da grande limpeza
Balanço dos Resultados
Iniciais
Senso de Utilizaçao
Senso de Ordenação
Senso de Limpeza
SEISO
Avaliação
RET
RO
INFO
RM
AÇ
ÃO
35
2.6.4. Quarta Etapa
Esta etapa equivale aos Sensos de Bem-Estar (Seiketsu) e Autodisciplina
(Shitsuke). Estes dois sensos não são propriamente implantados, eles são
originados através dos anteriores e com base no exemplo de comportamento das
pessoas que ocupam os níveis estratégico e tático. Abrantes (2007, p. 117) ainda
explica que:
O Senso de Bem-Estar esta ligado diretamente à saúde física e mental, dependendo de cada pessoa, do ambiente interno e externo, pois o homem é produto do meio (embora possa modifica-lo)[...]. Um dos pilares do Programa 8S é o trabalho em equipe ou coletivo, inclusive com grupos de poucas pessoas. Portanto, se um elemento falha, os demais ficam sobrecarregados. Esta é a essência do Senso de Autodisciplina, onde a falta ou enfraquecimento de um elo compromete toda a corrente, já que todos são importantes dentro da cadeia produtiva.
A aplicação do senso de Bem-estar tem como benefícios, segundo Silva (2004):
Reduz acidentes;
Melhora a saúde geral dos funcionários;
Eleva o nível de satisfação dos funcionários;
Facilita as relações humanas;
Divulga positivamente a imagem do setor, da instituição e dos
funcionários.
A aplicação do senso de Autodisciplina tem como benefícios, segundo Silva
(2004):
Elimina o controle autoritário e imediato;
Facilita a execução das tarefas;
Propicia resultados de acordo com o planejado;
Propicia o crescimento pessoal e profissional;
Melhora os serviços e as relações pessoais;
Prepara a instituição e os funcionários para os Programas da Qualidade
mais abrangentes.
2.6.5. Quinta Etapa
Esta etapa está relacionada ao Senso de Economia e Combate aos
Desperdícios (Setsuyaku), encerrando assim o ciclo de implementação do Programa
8S, e assim deve ser, pois segundo Abrantes (2007, p. 127), “[...] só após os sete
36
Sensos anteriores estarem operativos, com as pessoas educadas, treinadas e
conscientizadas, é que se tem condições de análise e propostas objetivas e simples,
visando à economia e ao combate aos desperdícios.”.
Assim podemos dizer que o Programa 8S está concluído, porém não
podemos dizer que está finalizado, o Programa trata de mudar a forma de pensar e
agir das pessoas visando à economicidade e à organização dentro da empresa,
sendo um programa contínuo, que deve ser adotado como uma filosofia empresarial
por todos os colaboradores.
A aplicação deste senso tem como benefícios, segundo Silva (2004):
Economia para a empresa com a redução dos desperdícios de materiais e
serviços;
Redução de horas extras;
Reeducação das práticas de aquisição de materiais;
Preservação do meio ambiente.
37
3 – METODOLOGIA
3.1. Métodos e Técnicas
Neste trabalho será aplicada a pesquisa bibliográfica, que abrange a leitura,
análise e interpretação de livros, periódicos e documentos. A pesquisa de campo
será realizada na observação de fatos e fenômenos exatamente como ocorrem
dentro do ambiente empresarial, com coleta de dados importantes a este estudo e,
finalmente, à análise e interpretação desses dados, com base numa fundamentação
teórica consistente, objetivando compreender e explicar o problema pesquisado.
Como método de pesquisa, primeiramente será feito um levantamento, uma
análise do ambiente organizacional interno da empresa, identificando desperdícios,
uso irracional de materiais, nível de organização, interesse e envolvimento dos
funcionários, disciplina e etc. Após a coleta destes dados, será apresentado na
empresa, discutido e aplicado o Programa de Qualidade do 8S. E finalmente, serão
mensuradas as mudanças que o Programa 8S causou dentro da organização, com
uma nova coleta de dados, criando assim um “antes e depois” da empresa.
Na parte técnica do projeto a pesquisa bibliográfica servirá de base para a
aplicação dos ensinamentos na prática, ou seja, a aplicação dos oito passos do
Programa 8S dentro da empresa.
3.2. Delineamento Do Projeto
A empresa a ser pesquisada será a Amapá Móveis, serão levantas questões
sobre, gestão de qualidade, envolvendo o Programa de Qualidade 8S e sua
aplicação. Foram aplicadas 3 etapas, contemplando 5 sensos, o restante fará parte
de uma formação continuada. O objetivo desta investigação é traçar um perfil da
empresa, para que sirva de parâmetro de comparação depois que o Programa de
Qualidade venha a ser aplicado.
3.3. Amostra
A pesquisa e aplicação do Programa de Qualidade 8S em um primeiro momento
serão realizadas em uma parte da empresa. Começando pela administração da
empresa e fundo de loja e, posteriormente, se o programa estiver trazendo
resultados satisfatórios, poderá ser estendido até o depósito e a parte de produção.
Isto envolverá cerca de 5 pessoas no primeiro momento, mais 6 pessoas no
38
segundo momento e 4 áreas específicas, o escritório da administração, depósito,
área de vendas e áreas de produção.
3.4. Coleta De Dados
A coleta de dados será feita através de questionários, levantamento de dados,
pesquisas e principalmente por meio de observações in locu.
39
4 - APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A empresa MANOEL MATEUS DA PAZ DOS REIS - EPP foi fundada legalmente
em novembro de 1976, sob o nome fantasia de Amapá Móveis. Era uma pequena
movelaria com estrutura de madeira, com 2 máquinas apenas, onde, na época só
trabalhava o proprietário e mais um funcionário como ajudante de produção. Ao
longo dos anos a empresa começou a comercializar materiais a varejo para a
fabricação de móveis, assim a empresa começou a se tornar conhecida pelo setor
moveleiro.
Após alguns anos foi preciso contratar mais funcionários e em 1998 a empresa
mudou sua sede para o prédio ao lado, onde está localizada hoje, com estrutura em
alvenaria, amplo espaço de vendas e com a produção sendo alocada em local
apropriado, a organização ainda conta com 3 depósitos, sendo que 1 está alugado,
o segundo é usado para guardar o material da venda à varejo e o ultimo é de uso
exclusivo para a produção.
É uma empresa familiar, e até hoje o seu fundador, é quem dirige a empresa. O
quadro de funcionários é composto por uma porcentagem de familiares. Tem 6
funcionários na área de produção, 3 na área de vendas e 2 na área administrativa.
Esta é uma organização de pequeno porte, fabrica sob encomenda, porem em
grandes quantidades, pois foca em vendas corporativas e governamentais, mas sem
deixar de vender para pessoas físicas. A grande parte de produção é de móveis
escolares e móveis para escritório, com uma pequena parcela das vendas
direcionadas para móveis residenciais.
A parte de varejo comercializa materiais necessários no processo de fabricação
de móveis, como colas, thinners, parafusos, pregos e acessórios como suportes,
puxadores, rodízios, entre outros materiais.
40
5 - ANÁLISE E APLICAÇÃO DO PROGRAMA 8S NA EMPRESA AMAPÁ MÓVEIS
O Programa de Qualidade 8S tem a proposta de aplicar o Programa segundo
Abrantes (2007) em 5 etapas, e cada estágio deste, tem tarefas específicas, ao fim
de cada etapa é aplicado um questionários específico de avaliação para os
envolvidos nos processo.
O programa foi desenvolvido para empresas de qualquer tipo de porte, por este
motivo é um programa bastante completo, porém, de fácil adaptação. Deste modo, a
Empresa Amapá Móveis, uma empresa de pequeno porte e com poucos
funcionários, pôde mesclar algumas tarefas ou até mesmo descartá-las por não se
aplicarem à realidade da organização.
Até a entrega deste estudo pôde ser implantado na empresa a 1a, 2a e 3a etapas
do Programa 8S. A 4a e 5a etapas são etapas mais demoradas que dependem de
métodos mais elaborados e não necessariamente métodos físicos, estas etapas
levam mais tempo e influenciam a cultura organizacional da empresa, por estes
motivos devem ser aplicados com calma e tempo. Assim, a 4a e 5a etapas do
programa serão apresentadas neste estudo como projeto de continuação, que inclui
a apresentação do novo layout de vendas proposto à empresa.
5.1. 1ª Etapa – Senso De Determinação e União (Shikari Yaro)
A - CONSCIENTIZAÇÃO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO - STATUS: CONCLUÍDO
Por ser uma empresa pequena, com poucos funcionários, esta tarefa foi bem
desenvolvida, face à boa vontade e a “mente aberta” do proprietário em implantar
este novo projeto dentro da empresa.
B - REUNIÃO ENTRE DIRIGENTES E GERENTES - STATUS: CONCLUÍDO
Apresentamos ao proprietário, cases da aplicação do programa 5S, este sendo
similar ao 8S e mais difundido na sociedade administrativa. Foi dada ênfase também
no grau de importância que tem o nível estratégico da empresa em se envolver com
o programa, pois o exemplo vem da alta administração da empresa, não basta
querer que os colaboradores ajudem, tem que participar junto. Esta etapa foi
concluída em conjunto com a apresentação do programa aos demais funcionários no
dia 27/10/2012
41
C - ESCOLHA DO COORDENADOR DO PROGRAMA - STATUS: CONCLUÍDO
Não houve uma escolha ou votação, entre os funcionários, no sentido próprio da
palavra, como este projeto foi idealizado pela acadêmica, Ana Barbara T. Reis,
como trabalho de conclusão de curso, a mesma, que hoje é a gerente da empresa,
será a coordenadora do projeto.
D - COMUNICADO DA EMPRESA A TODOS OS FUNCIONÁRIOS - STATUS:
CONCLUÍDO
No dia 27/10/2012 foi apresentado, através de um pequeno coquetel, a todos os
funcionários da empresa, o que seria o Programa 8S, como seria realizado e qual
finalidade do programa, pedindo assim a colaboração e comprometimento de todos.
Este momento também foi aproveitado para apresentação de cases, apresentação
minuciosa do programa, aplicação de questionários de pesquisa, escolha do
mascote do programa, além de encorajar o espirito de equipe e o trabalho em grupo.
A Figura 9 apresenta um mosaico de fotos da apresentação do programa aos
funcionários.
Figura 9 - Mosaico de fotos da apresentação do Programa
42
E - REUNIÃO ENTRE GERENTES, SUPERVISORES E FUNCIONÁRIOS -
STATUS: CONCLUÍDO
A empresa por ter uma pequena quantidade de funcionários, não detém
supervisores, e a gerente será a coordenadora do programa, portanto esta tarefa já
foi realizada na etapa anterior.
F - DIVULGAÇÃO DO PROGRAMA - STATUS: CONCLUÍDO
Criação do mascote que simbolize o programa 8S, colagem de cartazes e avisos
lembrando os fundamentos básicos do programa.
Figura 10 - Exemplo 1 de cartaz utilizado
Fonte: Elaborado. REIS, 2012
43
Figura 11 - Exemplo 2 de cartaz utilizado
Fonte: Elaborado. REIS, 2012
Figura 12 – Mascote do programa 8S eleito
Fonte: Elaborado. REIS, 2012
G - PLANO PARA MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS - STATUS: CONCLUÍDO
A partir do questionário aplicado, podemos entender as necessidades e as
opiniões dos funcionários com relação à empresa. Assim, toda semana será feita
uma reunião breve, para discutir e escutar os funcionários de maneira descontraída,
assim os mesmos serão envolvidos nos processos de mudança que a empresa
passará. Ao final do projeto será criada a área de convivência para os funcionários,
e por fim a empresa custeará cursos de aperfeiçoamento profissional, de acordo
com a necessidade apresentada em cada área.
44
H - AUDITORIA OPERACIONAL DOS RECURSOS HUMANOS - STATUS:
CONCLUÍDO
A empresa atualmente conta com 10 funcionários (sem contar com o
proprietário), que responderam questionários sobre sua satisfação com a empresa.
No total, nove perguntas foram feitas. A análise destes questionários é apresentada
em seguida. (Modelo de Questionário apresentado no Quadro 5). Porém antes,
podemos ter uma breve análise do perfil da mão de obra desta empresa. (Resultado
dos dados coletados apresentados no Quadro 6)
Gráfico 1 - Quantidade de funcionários por área.
Fonte: Elaborado. REIS, 2012.
Como mostra o Gráfico 1,60% dos funcionários estão alocados na área de
produção, 30% na área de vendas, e os 10% restantes esta na administração. Este
gráfico mostra o acumulo de tarefas que existe hoje na área administrativa, o que
ocasiona atraso de tarefas e desgaste excessivo de mão de obra.
60%
30%
10%
Quantidade de Funcionários por Área
Quantidade de funcionários naprodução
Quantidade de funcionários novarejo
Quantidade de funcionários naadministração
45
Gráfico 2 - Funcionários por sexo
Fonte: Elaborado. REIS, 2012.
O Gráfico 2 mostra que a minoria dos funcionários corresponde a mulheres, com
10% de participação. Sendo a única mulher alocada na administração da empresa.
Gráfico 3 - Funcionários por Idade
Fonte: Elaborado. REIS, 2012.
10%
90%
Funcionários por Sexo
Quantidade de Mulheres
Quantidade de Homens
30%
10%
20%
30%
10%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
20 - 29 anos 30 - 39 anos 40 - 49 anos 50 - 59 anos 60 anos oumais
Funcionários Por Idade
Func. Por Idade
46
O Gráfico 3 nos traz uma informação muito importante para a análise desta
empresa, a média de idade dos funcionários. Houve um empate em 30%, com 3
funcionários com idades entre 20 e 29 anos, e 3 funcionários com idades entre 50 e
59 anos. Porém se analisarmos funcionários com mais de 50 anos, temos 40% da
força de trabalho da empresa, funcionários estes considerados, pela literatura,
antecedentes à geração X.
Gráfico 4 - Escolaridade por funcionário
Fonte: Elaborado. REIS, 2012.
Já o Gráfico 4, analisa a escolaridade destes funcionários, levando em
consideração somente o nível de estudo (sem levar em conta se completaram ou
não este nível). O que chama atenção neste tópico é que 20% dos funcionários se
consideraram analfabetos e 50% somente alcançou o ensino médio.
Com estes dados podemos concluir que o perfil do trabalhador desta empresa é
de renda baixa, de baixa escolaridade e com idade elevada, o que geralmente
implica em dificuldades em absorção de novos conhecimentos, métodos, processos
e principalmente, tecnologias. Porém, em contrapartida, há uma diversificação neste
padrão, com funcionários da geração Y, com ensino superior, o que agrega
20%
50%
10%
20%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Funcionários semEscolaridade
Funcionários no EnsinoFundamental (completo
ou incompleto)
Funcionários no EnsinoMédio (completo ou
incompleto)
Funcionários no EnsinoSuperior (completo ou
incompleto)
ESCOLARIDADE POR FUNCIONÁRIOS
47
agilidade, tecnologia, dinamismo e principalmente conhecimento capacitado ao
contexto desta empresa. Segundo Deming, citado por Peinado e Graeml (2007, p.
532) “a qualidade era responsabilidade da alta gerência e a não-qualidade não
acontecia simplesmente por culpa dos empregados.”.
Saindo da análise dos funcionários, podemos passar para a análise da empresa.
Onde foram respondidas as 9 perguntas. Os funcionários pontuavam a empresa da
seguinte forma:
Gráfico 5 - Resultados da pesquisa com funcionários
Os funcionários deram notas sobre processos, clareza de informações,
aparência, limpeza e higiene, motivação, e outros. O Gráfico 5 é a representação da
0
Bastante Insatisfeito
1
Insatisfeito
2
Neutro
3
Satisfeito
4
Bastante Satisfeito
10
4 3 3 3 3 3
4 4 4
0
2
4
6
8
10
12
Resultado - Pesquisa com Funcionários
48
média dos resultados. Podemos chamar a atenção para o nível de motivação dos
funcionários, com média 4 (Bastante Satisfeito), mesmo a maioria dos funcionários
sendo de mais idade e com baixa escolaridade, eles são motivados a trabalhar nesta
empresa. Também estão com média 4 os processos bem fundamentados e clareza
das informações, a aplicação de direitos trabalhistas e o relacionamento com chefes.
Nenhum ponto teve media abaixo de 3 (Satisfeito), porém, isto se dá o fato dos
funcionários não terem grandes exigências quanto à limpeza, higiene e etc.
I - PLANO DE AÇÕES IMEDIATAS PARA PROBLEMAS CRÍTICOS - STATUS: NÃO
SE APLICA
Analisando a empresa, podemos perceber que não há problemas críticos,
entendendo critico como algo que prejudique a saúde ou a segurança dos
funcionários diária. Na empresa, há banheiros, instalações adequadas, materiais de
EPI, horários adequados entre outros, assim esta etapa não se aplica com a criação
de ações imediatas para problemas críticos.
J - CONTROLE E AVALIAÇÃO - STATUS: CONCLUÍDO
A avaliação desta etapa é feita em duas partes, a primeira preenchida pela alta
administração da empresa (Quadro 7), e a segunda parte preenchida pela gerência
da empresa (Quadro 8). Os critérios de avaliação utilizados estão presentados no
Quadro 9.
Na primeira parte do questionário, a média da empresa ficou em 4 pontos. Nesta
primeira parte são avaliadas questões referente à conscientização a alta
administração. O ponto fraco ficou na questão de leitura de livros e visitas a outras
empresas que não foram feitas pelos ocupantes da alta administração.
Na segunda parte de avaliação a média final ficou em 5 pontos, este avaliou a
questão de divulgação conscientização do programa por toda a empresa.
5.2. 2ª Etapa – Senso De Treinamento (Shido)
A - TREINAMENTO DO COORDENADOR - STATUS: CONCLUÍDO
Para o treinamento da coordenadora do programa foram usados estudos
acadêmicos, leitura de livros e adoção do livro “Programa 8S – Da Alta
Administração à Linha de produção: O que fazer para aumentar o lucro?” de Jose
Abrantes como metodologia do programa.
49
B - TREINAMENTO DA DIRETORIA - STATUS: CONCLUIDO
A diretoria é composta apenas pelo proprietário da empresa, este teve
conhecimento de todo o processo, inclusive sobre o que é o Programa 8S através de
conversas com a coordenadora do programa e com a apresentação que foi feita do
programa no dia 27/10/2012, onde na ocasião, a coordenadora optou em fazer o
lançamento do programa, explanando detalhadamente todo o processo que seria
percorrido.
C - MONTAGEM DO ESCRITÓRIO DO PROGRAMA 8S - STATUS: NÃO SE
APLICA
Nesta etapa não houve a montagem de um escritório, a coordenadora, como já
é a gerente da empresa, já tem um espaço apropriado para a coordenação do
programa.
D - TREINAMENTO DOS GERENTES E CHEFES - STATUS: CONCLUÍDO
O cargo de gerente da empresa é ocupado pela coordenadora do programa,
assim esta teve o devido treinamento, utilizado livros, periódicos, pesquisas e
estudos acadêmicos.
E - SELEÇÃO E TREINAMENTO DOS FACILITADORES DO PROGRAMA -
STATUS: NÃO SE APLICA
Por ser uma empresa de pequena, com baixa complexidade, não há as funções
de chefes, supervisores e demais cargos intermediários. O cargo de gerente da
empresa é ocupado pela coordenadora do programa, que repassará de maneira
direta o programa aos funcionários.
F - ELABORAÇÃO DO PLANO DIRETOR - STATUS: CONCLUÍDO
A seguir, é apresentado no Quadro 2 o plano diretor elaborado para o programa,
adaptado do livro guia para este estudo, de Jose Abrantes, “Programa 8S – Da alta
administração à linha de produção: o que fazer para aumentar o lucro?”. Logo após
o plano diretor, é apresentado o mapa de execução (Figura 13) criado para ajudar
na aplicação do programa. É importante observar que há etapas que não se aplicam
na empresa, por conta do porte desta.
50
PLANO DIRETOR DO PROGRAMA 8S
Item O quê? Quem? Por quê? Como? Quando?
1 Conscientização da alta administração
Alta Administração (Diretoria)
Para que o programa tenha apoio
Através da leitura de livros Setembro/2012
2 Treinamento do coordenador
O próprio coordenador Para ter conhecimento de todo o programa
Através da leitura de livros e visitas às fábricas
Maio-setembro/2012
3 Treinamento da diretoria
O coordenador Para ter conhecimento de todo o programa
Através de curso interno na empresa
Outubro/2012
4 Auditoria operacional dos recursos humanos
Coordenador e Diretoria Para saber as condições de qualidade de vida no trabalho
Através de entrevista e pesquisa com funcionários
Outubro/2012
5 Treinamento de todos os funcionários
Coordenador Para que todos conheçam em detalhes o Programa
Mini curso interno Outubro/2012
6 Elaboração do plano diretor
A diretoria e coordenador
Para conduzir o programa conforme o planejado
Reunião entre coordenador e alta administração
Novembro/2012
7 Elaboração dos planos de execução
A diretoria e coordenador
Para que os sensos sejam implantados de forma prática
Através de reuniões com funcionários do setor
Novembro/2012
8 Executar o Senso de Utilização (Seiri)
Todos os funcionários (inclusive diretoria)
Para descartar os materiais desnecessários
Promovendo o dia da grande limpeza
Novembro/2012
9 Avaliação do Senso de Utilização (Seiri)
Coordenador e Funcionários
Para verificar a eficácia do Senso
Usando questionário próprio Novembro/2012
10 Executar o Senso de Ordenação (Seiton)
Todos os funcionários (inclusive diretoria)
Para propiciar o uso rápido das coisas necessárias
Ordenação e identificação com etiquetas e código de cores
Novembro/2012
11 Avaliação do Senso de Ordenação (Seiton)
Coordenador e Funcionários
Para verificar a eficácia do Senso
Usando questionário próprio Novembro/2012
12 Executar o Senso de Limpeza (Seiso)
Todos os funcionários (inclusive diretoria)
Descobrir as fontes de sujeira e manter o local limpo
Limpeza, inspeção e sinalização com etiquetas e código de cores
Novembro/2012
13 Avaliação do Senso de Limpeza (Seiso)
Coordenador e Funcionários
Para verificar a eficácia do Senso
Usando questionário próprio Novembro/2012
14 Praticar o Senso de Bem-Estar (Seiketsu)
Todos os funcionários (inclusive diretoria)
Para padronizar as ações dos Sensos e melhorá-los sempre
Criando padrões e procedimentos e cuidando da
Dezembro/2012
51
saúde e da higiene
15 Avaliação do Senso de Bem-Estar (Seiketsu)
Coordenador e Funcionários
Para verificar a eficácia do Senso
Usando questionário próprio Janeiro/2013
16 Praticar o Senso de Autodisciplina (Shitsuke)
Todos os funcionários (inclusive diretoria)
Para cumprir os padrões e normas estabelecidos pela empresa
Sendo educado, pontual, zelando pela segurança e respeitando a todos
Dezembro/2012
17 Avaliação do Senso de Autodisciplina (Shitsuke)
Coordenador e Funcionários
Para verificar a eficácia do Senso
Usando questionário próprio Janeiro/2013
18
Praticar o Senso de Economia e Combate aos Desperdícios (Setsuyaku)
Todos os funcionários (inclusive diretoria)
Para reduzir os custos e agressões ao meio ambiente
Praticando economia e sugerindo melhorias
Fevereiro/2013
19
Avaliação do Senso de Economia e Combate aos Desperdícios (Setsuyaku)
Coordenador e Funcionários
Para verificar a eficácia do Senso
Usando questionário próprio Fevereiro/2013
Data
07/11/2012 Quadro 2 - Plano diretor da empresa (Adaptado ABRANTES, 2007, p.82 a 85).
52
Figura 13 - Mapa de Execução do Programa 8S
53
G - TREINAMENTO DE TODOS OS FUNCIONÁRIOS - STATUS: CONCLUIDO
Todos os funcionários tiveram o devido treinamento e conscientização com a
apresentação que foi feita do programa a no dia 27/10/2012, na ocasião, além de
comunicar o programa aos funcionários, a coordenadora optou em fazer o
lançamento do programa, explanando detalhadamente todo o processo que seria
percorrido.
H - REGISTRO E ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL - STATUS: CONCLUÍDO
Para este projeto, foi proposto a aplicação do Programa 8S, primeiramente no
Escritório da Administração, em seguida a aplicação do programa no fundo de loja,
onde há apenas o caixa, balcão de atendimento, balcão reserva e uma área livre,
onde são alocados erroneamente alguns materiais.
Após a aplicação nestas áreas, o programa se estenderá para o depósito,
banheiros e áreas de produção, finalizando com a reforma geral da empresa.
A situação atual das áreas onde irão ser implantadas as mudanças é a
apresentada no mosaico de imagens abaixo (Figuras 14 e 15):
Figura 14 – Mosaico de fotos do escritório (Antes)
54
Figura 15 - Mosaico de fotos fundo de loja (Antes)
I - ELABORAÇÃO DOS PLANOS DE EXECUÇÃO - STATUS: CONCLUIDO
Os planos de execução, são feitos para ajudar na implantação dos Sensos na
empresa, neles há o local onde serão feitas as mudanças, datas e espaços para
observações. É basicamente um cronograma para a aplicação do Programa, de
acordo com os setores a empresa.
Para esta etapa do Programa, foram feitos dois planos de execução, o primeiro
(Quadro 3) para o escritório da empresa e outro (Quadro 4) para o fundo de loja.
55
PLANO DE EXECUÇÃO DO PROGRAMA 8S
Setor da Empresa: Administração (escritório) Responsável:
Ana Bárbara T. dos Reis
Senso O que fazer Quando Obs.
1. Utilização
(Seiri)
1. Eliminação de objetos
desnecessários sobre mesas e
armários
2. Arrumação das mesas e armários
21e 22 de
novembro de 2012 --
2. Ordenação
(Seiton)
3. Ordenação dos objetos e
documentos nas mesas e armários
4. Identificação do conteúdo dos
armários
21 e 22 de
novembro de 2012 --
3. Limpeza
(Seiso)
5. Limpeza das mesas e armários
6. Verificação (inspeção) se existe
alguma parte quebrada nas mesas e
armários
21 e 22 de
novembro de 2012 --
Data: 07/11/2012
Quadro 3 – Plano de Execução 1 para o escritório da empresa
PLANO DE EXECUÇÃO DO PROGRAMA 8S
Setor da Empresa: Área de Vendas (Fundo de loja) Responsável:
Ana Bárbara T. dos Reis
Senso O que fazer Quando Obs.
1. Utilização
(Seiri)
1. Eliminação de objetos
desnecessários sobre mesas e
armários
2. Arrumação das mesas e armários
17 e 18 de
novembro de 2012 --
2. Ordenação
(Seiton)
3. Ordenação dos objetos e
documentos nas mesas e armários
4. Identificação do conteúdo dos
armários
17 e 18 de
novembro de 2012 --
3. Limpeza
(Seiso)
5. Limpeza das mesas e armários
6. Verificação (inspeção) se existe
alguma parte quebrada nas mesas e
armários
17 e 18 de
novembro de 2012 --
Data: 07/11/2012
Quadro 4 - Plano de Execução 2 para o fundo de loja
56
J - CONTROLE E AVALIAÇÃO - STATUS: CONCLUIDO
Esta etapa termina com a aplicação dos questionários de avaliação,
apresentados nos Quadros 10 e 11. Estes também estão divididos em duas partes,
a 1a parte da avaliação é feita pelo proprietário e ocupante do maior cargo de gestão
da empresa, e a 2a parte, preenchida pela Coordenadora do Programa 8S. Os
critérios de avaliação utilizados estão presentes no Quadro 12.
A primeira parte da análise ficou com média 2, pois não houve visitas a outras
empresas, e o proprietário não leu livros. A segunda parte da avaliação ficou com
média 5, pois todas as etapas foram concluídas com sucesso.
5.3. 3ª Etapa – Senso De Utilização (Seiri), Ordenação (Seiton) e Limpeza
(Seiso)
A – ESCOLHA DA ÁREA MODELO - STATUS: CONCLUÍDO
A área modelo é o próprio escritório administrativo da empresa.
B – O DIA DA GRANDE LIMPEZA - STATUS: CONCLUÍDO
Em seguida é apresentado um mosaico de fotos, com as imagens do dia da
limpeza (Figura 16).
57
Figura 16 - Mosaico de fotos dia da limpeza
5.3.1. Senso De Utilização (Seiri) - Status: Concluído
Não foram utilizadas marcações através de cores, por ser uma empresa
pequena, este método não se fez necessário. Porém a avaliação da questão da
utilização foi bastante criteriosa, feita pelo responsável de cada área em conjunto
com os funcionários. Alguns poucos materiais foram alocados em um local
especifico para avaliação de destinação, a grande maioria foi descartada ou
reorganizada imediatamente.
5.3.1.1 Controle e avaliação do senso de utilização
O questionário de avaliação utilizado neste Senso está presente no Quadro13,
este tem como critérios de avaliação os dados apresentados no Quadro 14.
58
A média deste senso ficou em 4,5 pontos, teve desempenho baixo nas questões
de acúmulo de alguns objetos, estes guardados ainda, pois serão vendidos como
usados, como uma televisão antiga por exemplo.
5.3.2. Senso De Ordenação (Seiton) – Status: Concluído
O Senso de Ordenação é onde aplicando diversas ações que organizam os
objetos, documentos e dados necessários ao dia a dia, para que sejam localizados
de forma rápida, correta e segura. É também responsável pela utilização de
comunicação visual e padronização de documentos, com uso de cores e símbolos,
de forma que qualquer pessoa entenda a “mensagem”.
5.3.2.1. Controle e avaliação do senso de ordenação
O questionário de avaliação está representado no Quadro 15, e tem como
critério de avaliação os dados presentes no Quadro 16.
A avaliação deste senso ficou com média 4, teve esta pontuação por não usar
codificação de cores, e por não ter um plano de emergência, o que não é obrigado
por lei.
5.3.3. Senso De Limpeza (Seiso) - Status: Concluído
A empresa passou por uma grande “faxina”, porem o mais importante foi
implantado, a necessidade de se limpar diariamente o local de trabalho, a fim de
preservar e manter a higiene e as boas condições de trabalho.
5.3.3.1. Controle e avaliação do senso de limpeza
O questionário de avaliação utilizado está representado no Quadro 17, e tem
como critério de avaliação os dados presentes no Quadro 18.
Neste senso a empresa teve média de 4,43 pontos, teve esta média por ser uma
empresa de produção que gera muito pó e assim tem acúmulo de poeira na área de
produção.
Concluindo a 3ª etapa deste projeto, abaixo são apresentados mosaicos de fotos
das áreas modificadas depois do programa. (Figura 17 e Figura 18)
59
Figura 17 – Mosaico de fotos, empresa após aplicaçao da 3a etapa do Programa 8S (Escritório)
60
Figura 18 – Mosaico de fotos, empresa após aplicaçao da 3a etapa do Programa 8S (Fundo de Loja)
61
6 - PROJETO DE CONTINUAÇÃO DO PROGRAMA 8S
Neste tópico serão apresentadas a 4a e 5a etapas do Programa 8S, com
aplicações de medidas e métodos que visem melhorar o clima e a cultura
organizacional da empresa.
6.1. 4a Etapa Do Programa – Sensos De Bem-Estar (Seiketsu) e Autodisciplina
(Shitsuke)
Estes dois Sensos não são realmente implantados, este são frutos de todo o
trabalho que foi desenvolvido na empresa, como especificado a seguir.
6.1.1. Senso De Bem-Estar (Seiketsu)
Este Senso é fruto de diversos fatores existentes na empresa, está ligado à
sensação que os funcionários sentem ao estarem na empresa. Através de
conversas foi possível identificar que os funcionários estão mais relaxados e
motivados com as mudanças que aconteceram e ainda vão acontecer. Com a
participação deles nos programas da empresa, eles se sentem parte atuante da
organização, tomando também para si a responsabilidade em manter a ordem nos
espaços.
Após avaliação feita na empresa (Quadro 19) tendo como critérios de avaliação
os dados do Quadro 20, identificamos que a empresa têm uma média 1,75, uma
média baixa comparada com o ideal que é 5. Para desenvolver o Senso de Bem-
estar é proposto um novo layout para a empresa, mudando a forma de apresentação
dos produtos, criação de novas áreas e principalmente a criação de uma área
própria para os funcionários.
O layout atual da loja é apresentado na Figura 19
62
Figura 19 - Layout atual da empresa Fonte: Elaborado. REIS, 2012
O novo modelo de layout é apresentado nas Figuras 20 e 21, neste novo modelo
é proposto o método de pré-venda, onde um funcionário faz o atendimento, o cliente
paga no caixa, e recebe o material na área de expedição. Na área de venda o
material fica exposto através de mostruários, todos os produtos ficam na área de
expedição e depósito. Neste novo modelo, é criado um escritório para a
administração, deixando o proprietário em uma sala reservada, e por fim é criada
uma nova sala para os funcionários, onde poderão lanchar, guardar seus pertences
e ter um espaço de qualidade de vida.
63
Figura 20 - Proposta do novo layout para a empresa Amapá Móveis Fonte: Elaborado. REIS, 2012
64
Figura 21 – Mosaico de imagens 3D do novo layout da empresa Fonte: Elaborado. REIS, 2012
Em conjunto com mudança do novo layout, algumas ações automaticamente
serão aplicadas, como higienização e organização de banheiro, copa e áreas de
lazer de maneiras adequadas. Usando pinturas, quadros e plantas ornamentais para
harmonizar o ambiente de trabalho.
Instalação de som ambiente para agradar tanto aos clientes quanto os
funcionários, criando um ambiente leve e descontraído, porem sem deixar de lado as
responsabilidades.
Aplicar conceitos de trabalho em equipe e questões de liderança. Promover o
uso correto de EPI.
Criar programa para incentivo de cursos, para regularizar a escolaridade dos
funcionários. Criar mecanismos para incentivar a comunicação interna.
65
E é sempre bom lembrar que, tratar sempre todos (funcionários e clientes) com
respeito, dignidade e bom humor é fundamental para manter o senso de bem-estar.
As idéias de mudanças apresentadas são baseadas nos estudos de Abrantes
(2007, p.118-120).
6.1.2. Senso De Autodisciplina (Shitsuke)
Honestidade, integridade, paciência, perseverança e cooperação são as
características fundamentais da Autodisciplina. Assim a melhor forma de
desenvolver este senso é pelo exemplo, principalmente exemplo dado pelos
diretores e gestores da empresa. Várias práticas podem ajudar na estimulação e
desenvolvimento deste senso, para esta empresa específica, práticas como as
apresentadas abaixo podem ser ideais:
Delegações de autoridade e atribuição de reponsabilidades;
Estabelecer padrões e normas simples e objetivas, sem exageros;
Valorizar a comunicação e expressões;
Preservar a educação, higiene e treinamento.
É importante sempre aplicar a avaliação para observar e mensurar como este
senso esta sendo aplicado. O questionário de avaliação pode ser observado no
Quadro 21 e como critério de avaliação os dados presentes no Quadro 22.
Hoje a empresa está com media de 4,125 pontos, tendo desvios com questões
de pontualidade, higiene e problemas de comunicação clara.
6.2. 5a Etapa – Senso De Economia e Combate Aos Desperdícios (Setsuyaku)
Este senso é o que encerra o ciclo do Programa 8S, ele é responsável por
combater os pequenos desperdícios que ocorrem no dia a dia das empresas. Hoje
não podemos desperdiçar uma folha, pois no mês ou no ano esta folha pode se
transformar em uma resma, ou numa caixa de papel, e por consequência gastos
desnecessários e consumo de material desnecessário, prejudicando também o meio
ambiente. Lembrando que desperdícios, também podem ser de energia, água,
copos, matéria prima e etc.
Deve ser criado um plano básico e bem estruturado, para combater os
desperdícios. Primeiro deve-se entender onde está ocorrendo os maiores
desperdícios dentro da empresa, usando dados estatísticos, assim os esforços
poderão ser específicos. Em segundo deve-se divulgar esta intenção aos
66
colaboradores de toda a empresa, e colher ideias de como poderia se dar o combate
aos desperdícios, isto pode ser feito através de brainstormg. Então assim, com
várias ideias, pode-se fazer uma reunião entre a administração da empresa para
analisar de maneira objetiva a melhor solução para cada caso determinado. A
aplicação do plano deve ter um ponto inicial, mas não uma data de término. Deve
haver uma avaliação inicial, como no modelo do Quadro 23 e demais avaliações
periódicas para mesurar a evolução deste senso, usando como critérios de
avaliação os dados do Quadro 24, e deste modo poder realizar
correções/adições/reduções, para manter os dados sempre atualizados e de acordo
com a realidade da empresa.
67
7 - CONSIDERAÇÕES FINAIS
Todas as eras da administração tiveram algo em comum, a busca por algum tipo
de melhoria ou excelência. Podemos entender isto hoje como busca por algum tipo
de qualidade, fosse qualidade na área de recursos humanos ou na área industrial,
tudo culminando para a maximização dos lucros e redução de custos. Taylor, Fayol,
Weber, e tantos outros com suas teorias foram fundamentais para administração,
pois hoje temos os conceitos e os conhecimentos que temos graças a eles.
A gestão de qualidade já alcançou patamares muito altos, em comparação com
anos anteriores, hoje existem várias ferramentas de gestão de qualidade, para áreas
e propósitos específicos. Qualidade hoje é mais do que simplesmente um produto
bonito, qualidade hoje é aplicado em todos os tipos de empresa, abrangendo toda a
organização, envolvendo a cultura organizacional daquele local.
Quanto maior a organização mais complexa é a implantação de um programa de
qualidade. Mas já é fato de estudo de muitos autores a importância da aplicação de
programas de qualidade em micro e pequenas empresas, porem ainda há
dificuldades e descrenças nesta área. Há estudos que comprovam que alguns
programas prometem resolver todos os problemas das empresas por si só, porem a
maioria esquece que o sucesso de qualquer programa de qualidade se baseia em
planejamento e principalmente no envolvimento das pessoas.
Paladini (2012, p.173) afirma que, “além do esforço de sobrevivência para
manter mercados, qualquer empresa aspira crescer, o que só ocorre se puder contar
com novos mercados. Isso significa desmontar situações consolidadas, o que só se
dará se a empresa tiver elementos de venda superiores ao existente [...]”,
resumindo, como pequenas empresas não podem competir com preços e prazos,
resta-lhes terem como diferencial a qualidade. Trabalhar programas de qualidade
em pequenas empresas segundo Paladini (2012, p.174) tem facilidades, pois este
tipo de organização tem características próprias como “visão em conjunto facilitada,
flexibilidade administrativa, mão de obra mais facilmente envolvida, decisões quase
sempre abrangentes e integração entre recursos”.
Assim este estudo vem comprovar que programas de qualidade podem ser
aplicados em empresas pequenas, com grande eficácia, tudo dependendo do nível
de envolvimento das pessoas que compõem a organização.
68
O programa 8S idealizado por Jose Abrantes é ideal para todos os tipos de
organizações, pois é facilmente adaptável à realidade destas. E este estudo
comprova isto, mudanças significativas foram realizadas na empresa Amapá Móveis,
não somente mudanças físicas, mas mudanças culturais principalmente, criando
uma abertura para entrada de novos conhecimentos, novos programas e novas
formas de gestão.
69
8 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ABRANTES, José. Programa 8S – Da alta Administração à Linha de Produção:
O que fazer para aumentar o lucro?. 2.ed. Rio de Janeiro: Interciência, 2007.
BALLESTERO-ALVAREZ, María Esmeralda. Gestão de qualidade, produção e
operações. São Paulo: Atlas, 2010.
CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão da Qualidade – Conceitos e Técnicas.
São Paulo: Atlas, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. 2.ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7.ed. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2003.
ISKANDAR, Jamil Ibrahim. Normas da ABNT – Comentada para Trabalhos
Científicos. Curitiba: Juruá, 2009.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade – Teoria e prática. 3.ed.São
Paulo: Atlas, 2012
PEINADO, Jurandir; GRAEML, Alexandre Reis. Administração da Produção –
Operações Industriais e de Serviços. Curitiba: UnicenP, 2007.
TACHIZAWA, Takeshy; FARIA, Marília de Sant’Anna. Criação de Novos Negócios
– Gestão de micro e pequenas empresas. 2.ed. Rio de Janeiro: Editora FGV,
2004.
BONAMIM, Giuliano. Revista Pessoal feita ao GCM é discutida por juristas.
Esquadrão Ferroviário Operações. Disponível em: <
http://esquadraoferroviariooperacoes.blogspot.com.br/2012/03/revista-da-gcm-e-
questionada-por.html>. Acesso em 15 abr. 2012
70
SILVA, José Ailton Baptista da. Implementando o Programa 10S nas empresas. In:
Falando de Qualidade, Gestão, Processo de Meio Ambiente – Banas – Ano XIV.
Outubro de 2004. Nº 149. Portal Administradores. Disponível em:
<www.portaladm.adm.br/fg/fg36.htm> acesso em 23 nov. 2012
Simples Soluções Desenvolvimento Organizacional Ltda. O BaGua do Programa 8S.
Simples Soluções. Disponível em: < www.simplessolucoes.com.br/blog/2009/04/o-
ba-gua-do-programa-8s/>. Acesso em 19 nov. 2012
71
9 - APÊNDICE
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA COM FUNCIONÁRIOS
Avalie a empresa sem receios e com sinceridade
I – DADOS PESSOAIS
Idade:
Sexo: Masculino Feminino
Profissão/Cargo ocupado:
Tempo de empresa:
Escolaridade:
II – INFORMAÇÕES SOBRE A LOJA
(Dê notas de 0 – 5, sendo: 0-Bastante Insatisfeito; 1-Insatisfeito; 2-Neutro; 3-Satisfeito e
4-Bastante Satisfeito)
1 – Processos bem fundamentados, clareza de informações: 0 1 2 3 4
2 – Aparência do ambiente: 0 1 2 3 4
3 – Condições de Trabalho (segurança): 0 1 2 3 4
4 – Limpeza e higiene da empresa: 0 1 2 3 4
5 – Instalações (banheiros, vestiários e etc): 0 1 2 3 4
6 – Relacionamentos dentro da empresa: 0 1 2 3 4
7 – Nível de motivação com o trabalho: 0 1 2 3 4
8 – Aplicação dos direitos trabalhistas: 0 1 2 3 4
9 – Relacionamento com chefes: 0 1 2 3 4
10 – OBSERVAÇÕES/ RECLAMAÇÕES/SUGESTÕES:
Quadro 5 – Modelo de questionário de pesquisa com os funcionários Fonte: Elaborado. REIS, 2012
72
QUADRO DE RESULTADOS DA PESQUISA COM OS FUNCIONÁRIOS
DADOS QNT %
FUNCIONÁRIOS
QUANTIDADE TOTAL DE FUNCIONÁRIOS 10 100
Quantidade de funcionários na produção 6 60
Quantidade de funcionários no comercio 3 30
Quantidade de funcionários na administração 1 10
Quantidade de Mulheres: 1 10
Quantidade de Homens: 9 90
IDADES
Funcionários com idade de: 20 - 29 anos 3 30
Funcionários com idade de: 30 - 39 anos 1 10
Funcionários com idade de: 40 - 49 anos 2 20
Funcionários com idade de: 50 - 59 anos 3 30
Funcionários com idade de: 60 anos ou mais 1 10
ESCOLARIDADE
Funcionários sem Escolaridade 2 20
Funcionários no Ensino Fundamental (completo ou incompleto) 5 50
Funcionários no Ensino Médio (completo ou incompleto) 1 10
Funcionários no Ensino Superior (completo ou incompleto) 2 20
ANÁLISE DO QUESTIONÁRIO DOS FUNCIONÁRIOS
Total de Questionários 10 100
Total para: Processos bem fundamentados e clareza de informações 4 Bastante Satisfeito
Total para: Aparência do ambiente 3 Satisfeito
Total para: Condições de Trabalho (segurança) 3 Satisfeito
Total para: Limpeza e higiene da empresa 3 Satisfeito
Total para: Instalações (banheiros, vestiários e etc) 3 Satisfeito
Total para: Relacionamentos dentro da empresa 3 Satisfeito
Total para: Nível de motivação com o trabalho 4 Bastante Satisfeito
Total para: Aplicação dos direitos trabalhistas 4 Bastante Satisfeito
Total para: Relacionamento com chefes 4 Bastante Satisfeito
Quadro 6 – Resultados da pesquisa com funcionários Fonte: Elaborado. REIS, 2012
73
QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DO PROGRAMA 8S
SENSO DE DETERMINAÇÃO E UNIÃO (SHIKARI YARO) (parte 1)
Local avaliado Responsável Avaliadores Data Avaliação Atual
27/10/2012
Empresa Amapá Móveis
(escritório e fundo de loja) Proprietário Ana Bárbara T. dos Reis Data Avaliação Anterior
Item Fator ou passo Pergunta Notas
Obs. 1 2 3 4 5
A
Conscientização da
alta administração
A diretoria leu livros, artigos, fez cursos
sobre programa 8S e visitou outras
empresas?
X
B
Reunião entre
dirigentes e gerentes
A diretoria e os gerentes concordaram
que o programa é bom para a
empresa?
X
C
Escolha do
coordenador do
programa
A diretoria esta satisfeita e concorda
com as ações tomadas pelo
coordenador?
X
Média atual =
= 4 Média anterior =
Em relação à avaliação anterior, este resultado está:
Melhor Pior Igual
Quadro 7 - Questionários de avaliação do senso de determinação e união(parte 1) Fonte: Elaborado. REIS, 2012
74
QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DO PROGRAMA 8S
SENSO DE DETERMINAÇÃO E UNIÃO (SHIKARI YARO) (parte 2)
Local avaliado Responsável Avaliadores
Data Avaliação Atual
27/10/2012
Empresa Amapá Móveis
(escritório e fundo de loja) Proprietário Ana Bárbara T. dos Reis
Data Avaliação Anterior
Item Fator ou passo Pergunta Notas
Observações 1 2 3 4 5
D Comunicado da empresa a
todos os funcionários
Os funcionários receberam
e entenderam o que é o
Programa?
X
E Reunião entre gerentes,
supervisores e funcionários
Os gerentes conseguiram
com que os funcionários
entendessem e apoiassem
o Programa?
X
F Divulgação do programa Os funcionários
participaram do concurso?
X
G Plano para motivação dos
funcionários
Os funcionários aprovaram
as mudanças
X
H Auditoria operacional dos
recursos humanos
Os funcionários
concordaram que a
auditoria é válida para as
mudanças?
X
I Plano de ações imediatas
para problemas críticos
Os funcionários aprovaram
as ações?
X
Média atual =
= 5 Média anterior =
Em relação à avaliação anterior, este resultado está:
Melhor Pior Igual
Quadro 8 - Questionário de avaliação do senso de determinação e união(parte 2) Fonte: Elaborado. REIS, 2012
75
CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO DO PROGRAMA 8S
Item Fator ou Passo
SENSO DE DETERMINAÇÃO E UNIÃO (SHIKARI YARO)
Nota conforme a situação
1 2 3 4 5
A Conscientização da alta administração
A diretoria apenas ouviu falar do programa
No máximo 40% da diretoria leu livros, artigos e fez visitas a outras empresas.
Até 60% da diretoria leu livros, artigos e fez visitas a outras empresas.
Até 80% da diretoria leu livros, artigos e fez visitas a outras empresas.
Toda a diretoria leu livros, artigos e fez visitas a outras empresas.
B Reunião entre dirigentes e gerentes
No máximo 20% dos diretores e gerentes concordaram com o programa.
Até 40% dos diretores e gerentes concordaram com o programa.
Até 60% dos diretores e gerentes concordaram com o programa.
Até 80% dos diretores e gerentes concordaram com o programa.
Toda a diretoria e gerentes concordaram com o programa.
C Escolha do coordenador do programa
Toda a diretoria discorda da ação do coordenador
No máximo 50% da diretoria concorda com a ação do coordenador
Até 80% da diretoria concorda com a ação do coordenador
Até 90% da diretoria concorda com a ação do coordenador
Toda a diretoria concorda com a ação do coordenador
D Comunicado da empresa a todos os funcionários
No máximo 20% dos funcionários entenderam o que é o Programa
No máximo 40% dos funcionários entenderam o que é o Programa
No máximo 60% dos funcionários entenderam o que é o Programa
No máximo 80% dos funcionários entenderam o que é o Programa
Mais de 80% dos funcionários entenderam o que é o Programa
E
Reunião entre gerentes, supervisores e funcionários
No máximo 20% dos funcionários concordaram em apoiar o Programa
No máximo 40% dos funcionários concordaram em apoiar o Programa
No máximo 60% dos funcionários concordaram em apoiar o Programa
No máximo 80% dos funcionários concordaram em apoiar o Programa
Mais de 80% dos funcionários concordaram em apoiar o Programa
F Divulgação do programa
No máximo 20% dos funcionários participaram do concurso
No máximo 40% dos funcionários participaram do concurso
No máximo 60% dos funcionários participaram do concurso
No máximo 80% dos funcionários participaram do concurso
Mais de 80% dos funcionários participaram do concurso
G Plano para motivação dos funcionários
No máximo 20% dos funcionários aprovaram as mudanças
No máximo 40% dos funcionários aprovaram as mudanças
No máximo 60% dos funcionários aprovaram as mudanças
No máximo 80% dos funcionários aprovaram as mudanças
Mais de 80% dos funcionários aprovaram as mudanças
H
Auditoria operacional dos recursos humanos
No máximo 20% dos funcionários acham válida a auditoria
No máximo 40% dos funcionários acham válida a auditoria
No máximo 60% dos funcionários acham válida a auditoria
No máximo 80% dos funcionários acham válida a auditoria
Mais de 80% dos funcionários acham válida a auditoria
I
Plano de ações imediatas para problemas críticos
No máximo 20% dos funcionários aprovaram as mudanças
No máximo 40% dos funcionários aprovaram as mudanças
No máximo 60% dos funcionários aprovaram as mudanças
No máximo 80% dos funcionários aprovaram as mudanças
Mais de 80% dos funcionários aprovaram as mudanças
Quadro 9 – Critérios de avaliação do senso de determinação e união (ABRANTES, 2007, p.73)
76
QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DO PROGRAMA 8S.
SENSO DE TREINAMENTO (SHIDO) (parte 1)
Avaliadores
(Diretores) Assinaturas
Data Avaliação Atual
27/10/2012
Proprietário Data Avaliação Anterior
Item Fator ou
passo Pergunta
Notas Obs.
1 2 3 4 5
A
Treinamento do coordenador
O coordenador leu artigos e livros, fez
cursos e visitou fábricas que usam o
Programa 8S?
X
B Treinamento
da diretoria
A diretoria leu artigos e livros, fez curso
interno e visitou fábricas que usam o
Programa 8S?
X
Não
houve
visitas
Média atual =
= 2 Média anterior =
Em relação à avaliação anterior, este resultado está:
Melhor Pior Igual
Quadro 10 - Questionário de avaliação do senso de treinamento (parte 1) Fonte: Elaborado. REIS, 2012
77
QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DO PROGRAMA 8S
SENSO DE TREINAMENTO (SHIDO) (parte 2)
Avaliadores Assinaturas Data Avaliação Atual
27/10/2012
Ana Bárbara T. dos Reis Data Avaliação Anterior
Item Fator ou passo Pergunta Notas
Obs. 1 2 3 4 5
C Montagem do escritório do programa 8s
O escritório é exclusivo, agradável,
com micro, impressora, telefone e
arquivos suficientes?
x
D Treinamento dos
gerentes e chefes Todos os gerentes foram treinados?
x
E
Seleção e
treinamento dos
facilitadores do
programa
A seleção foi criteriosa, com apoio dos
gerentes e todos foram treinados?
Não se
aplica
F Elaboração do
plano diretor
O plano é eficaz e foi elaborado em
conjunto e apoiado pela diretoria?
x
G Treinamento de todos os funcionários
Todos os funcionários foram
treinados?
x
H Registro e análise da situação atual
Foram feitas fotos e filmagens de
todos os setores na situação atual?
x
I Elaboração dos
planos de execução
Os planos são eficazes, práticos e
abrangem todos os setores da
empresa?
x
Média atual =
= 5 Média anterior =
Em relação à avaliação anterior, este resultado está:
Melhor Pior Igual
Quadro 11 - Questionário de avaliação do senso de treinamento (parte 2) Fonte: Elaborado. REIS, 2012
78
CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO DO PROGRAMA 8S
Item Fator ou Passo
SENSO DE TREINAMENTO (SHIDO)
Nota conforme a situação
1 2 3 4 5
A Treinamento do coordenador
O coordenador apenas leu artigos sobre o 8S
O coordenador leu artigos e livros sobre o 8S
Além de artigos e livros, fez curso sobre o 8S
Além de artigos, livros e curso, visitou fabricas que usam o 8S
Além do descrito anteriormente, o coordenador possui prática de 8S
B Treinamento da diretoria
No máximo 20% da diretoria, além do curso, visitou fabricas que usam o 8S
Até 40% da diretoria, além do curso, visitou fabricas que usam o 8S
Até 60% da diretoria, além do curso, visitou fabricas que usam o 8S
Até 80% da diretoria, além do curso, visitou fabricas que usam o 8S
Toda a diretoria, além do curso, visitou fabricas que usam o 8S
.C Montagem do escritório do programa 8s
Não existe uma sala e o coordenador divide uma sala com outras pessoas
Existe um pequeno e exclusivo escritório, mas apenas com um telefone
Existe um escritório amplo, agradável, mas apenas com um telefone
Existe um escritório amplo, agradável, com telefone e micro
Existe um escritório amplo, agradável, com telefone, micro, impressora e arquivos
D Treinamento dos gerentes e chefes
No máximo 20% dos gerentes foram treinados
No máximo 50% dos gerentes foram treinados
No máximo 70% dos gerentes foram treinados
Até 90% dos gerentes foram treinados
Mais de 90% dos gerentes foram treinados
E Seleção e treinamento dos facilitadores
A seleção foi ao acaso e, no máximo, 70% foram treinados
A seleção foi ao acaso e, no máximo, 90% foram treinados
A seleção foi ao acaso e todos foram treinados
A seleção foi criteriosa, com apoio dos gerentes e ate 90% foram treinados
A seleção foi criteriosa, com apoio dos gerentes e todos foram treinados
F Elaboração do plano diretor
O plano foi elaborado apenas pela diretoria
O plano foi elaborado em conjunto, mas sem a provação da diretoria
O plano foi elaborado em conjunto, aprovado pela diretoria, mas é incompleto
O plano foi elaborado em conjunto, aprovado pela diretoria, mas não é eficaz
O plano foi elaborado em conjunto, aprovado pela diretoria, sendo eficaz
G Treinamento de todos os funcionários
No máximo 20% dos funcionários foram treinados
No máximo 40% dos funcionários foram treinados
No máximo 60% dos funcionários foram treinados
No máximo 80% dos funcionários foram treinados
Mais de 80% dos funcionários foram treinados
H Registro e análise da situação atual
Apenas houve um registro genérico por escrito da situação
Apenas houve um registro por escrito da situação dos setores de produção
Houve um registro e analise visual, com fotos, sem filmagem dos setores de produção
Houve registro e analise visual, com fotos sem filmagens de todos os setores
Houve registro e analise visual, com fotos e filmagens de todos os setores da empresa
I Elaboração dos planos de execução
Os planos são aleatórios e não abrangem todos os sensos
Os planos não são práticos e difíceis de serem aplicados
Os planos são práticos, simples, mas não abrangem todos os sensos
Os planos são práticos, simples, abrangem todos os sensos e os setores de produção
Os planos são práticos, simples, eficazes e abrangem todos os sensos e setores da empresa
Quadro 12 – Critérios de avaliação do senso de treinamento (ABRANTES, 2007, p. 94 e 95)
79
QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DO PROGRAMA 8S
SENSO DE UTILIZAÇÃO (SEIRI)
Local avaliado:
Empresa Amapá Móveis (escritório e fundo de loja)
Responsável:
Proprietário
Avaliadores Assinaturas Data Avaliação Atual
19/11/2012
Ana Bárbara T. Reis Data Avaliação Anterior
Item Fator ou passo Pergunta Notas
Obs. 1 2 3 4 5
A Guarda de
materiais
Os materiais estão sendo
guardados de forma a
obedecer às necessidades
de uso?
x
B Quadro de avisos
Os quadros estão bem
localizados e com os avisos
dentro das datas utilizáveis?
x
C Plano de coleta
seletiva de lixo
Os setores são coletando
todos os materiais conforme
o plano estabelecido?
x
D
Acúmulo de
objetos e
materiais sobre
armários e mesas
Nestes locais só existem os
materiais e objetos
estritamente necessários?
X
E
Materiais em
corredores, áreas
de passagem e
locais de trabalho
Existem materiais
espalhados nestas áreas? x
F Materiais sem
utilização
Os materiais estão sendo
utilizados com frequência e
conforme o plano?
X
G
Sabonetes,
papéis higiênicos
e toalhas nos
banheiros
O suprimento tem atendido
às necessidades, sem
desperdícios?
X
H
Itens de
segurança
coletivos
(extintores,
mangueiras e
macas)
Existem na quantidade
suficiente, nos locais certos,
estão identificados e com
instruções de uso?
x
Média atual =
= 4,5 Média anterior =
Em relação à avaliação anterior, este resultado está: Melhor Pior Igual
Quadro 13 – Questionário de avaliação do senso de utilização Fonte: Elaborado. REIS, 2012
80
CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO DO PROGRAMA 8S
Item Fator ou Passo
SENSO DE UTILIZAÇÃO (SEIRI)
Nota conforme a situação
1 2 3 4 5
A Guarda de materiais
Todos espalhados sem obedecer às necessidades de uso
Muitos materiais espalhados sem obedecer às necessidades de uso
Poucos materiais espalhados sem obedecer às necessidades de uso
Praticamente nenhum material espalhado
Todos guardados conforme necessidades
B Quadro de avisos Todos mal localizados e muito mal utilizados
Alguns bem localizados e bem utilizados
Todos bem localizados, porem com muitos avisos vencidos
Todos bem localizados, porem com alguns avisos vencidos
Todos bem localizados e muito bem utilizados
C Plano de coleta seletiva de lixo
Nenhum setor está obedecendo ao plano
Cerca de 25% dos setores estão obedecendo ao plano
Cerca de 50% dos setores estão obedecendo ao plano
Cerca de 75% dos setores estão obedecendo ao plano
Todos os setores coletam todos os materiais conforme plano
D
Acúmulo de objetos e materiais sobre armários e mesas
Não há preocupação em não deixar acumular material
Muitos materiais acumulados
Poucos materiais acumulados
Praticamente não existem materiais acumulados
Só existem os estreitamente necessários
E
Materiais em corredores, áreas de passagem e locais de trabalho
Estas áreas estão quase completamente obstruídas
Existem muitos materiais largados, alguns identificados
Existem muitos materiais largados, porém todos identificados
Existem poucos materiais, porém identificados
Não existem materiais espalhados nestas áreas
F Materiais sem utilização
Não esta sendo seguido o plano de utilização
São mantidos muitos materiais com baixa frequência de uso
São mantidos poucos materiais com baixa frequência de uso
Praticamente não existem materiais sem utilização
Todos os materiais são utilizados com frequência.
G
Sabonetes, papéis higiênicos e toalhas nos banheiros
Suprimento irregular, faltando frequentemente todos os materiais
Poucas vezes falta mais de um material
Poucas vezes falta algum material
Suprimento de todos os itens, porem com alguns desperdícios
Suprimento atende às necessidades sem desperdícios
H
Itens de segurança coletivos (extintores, mangueiras e macas)
Poucos itens, todos sem identificação e sem instruções
Itens insuficientes, nos locais certos, mas sem identificação e sem instruções
Todos nos locais certos e identificados, mas sem instruções
Todos nos locais certos e identificados, mas com alguns sem instruções
Todos nos locais certos, identificados e com instruções
Quadro 14 – Critérios de avaliação do senso de utilização (ABRANTES, 2007, p.105).
81
QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DO PROGRAMA 8S
SENSO DE ORDENAÇÃO (SEITON)
Local avaliado:
Empresa Amapá Móveis (escritório e fundo de loja)
Responsável:
Proprietário
Avaliadores Assinaturas Data Avaliação Atual
19/11/2012
Ana Bárbara T. Reis Data Avaliação Anterior
Item Fator ou
passo Pergunta
Notas Obs.
1 2 3 4 5
A
Classificação e guarda de objetos e documentos
Todos os objetos, documentos
e dados estão classificados e
guardados conforme as
necessidades?
x
B Localização Todos os itens estão muito
bem localizados? x
C Identificação de itens
Todos os itens estão
identificados segundo uma
padronização?
x
D Comunicação visual
É total em todos os ambientes,
inclusive com código de
cores?
x
E Empilhamento de itens
Todos os itens estão
ordenados de forma prática e
segura?
x
F Disposição (layout)
A disposição é boa em todos
os setores? x
G Padronização
Todas as atividades da
empresa estão padronizadas? x
H Plano geral de emergência
Existe um plano geral de
emergência e todos os
funcionários, de todos os
níveis, sabem utilizá-lo?
x
Não é
obrigatório por
lei.
Média atual =
= 4 Média anterior =
Em relação à avaliação anterior, este resultado está:
Melhor Pior Igual
Quadro 15 – Questionário de avaliação do senso de ordenação Fonte: Elaborado. REIS, 2012
82
CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO DO PROGRAMA 8S
Item Fator ou Passo
SENSO DE ORDENÇÃO (SEITON)
Nota conforme a situação
1 2 3 4 5
A
Classificação e guarda de objetos, documentos...
Não existe classificação e tudo está espalhado
Muitos materiais espalhados sem classificação, conforme necessidade de uso
Poucos materiais espalhados sem classificação, conforme necessidade de uso
Praticamente todos classificados e guardados
Todos classificados e guardados conforme as necessidades
B Localização Todos os itens mal localizados
Muitos itens mal localizados
Poucos itens mal localizados
Quase todos os itens bem localizados
Todos os itens bem localizados
.C Identificação de itens
A grande maioria dos itens não esta identificada segundo uma padronização
Poucos itens estão identificados segundo uma padronização
A maioria dos itens está identificada segundo uma padronização
Quase todos os itens estão identificados segundo uma padronização
Todos os itens estão identificados segundo uma padronização
D Comunicação visual
Praticamente não existe, bem como o código de cores
Existe de uma forma isolada e sem código de cores
Existe, porem apresenta falhas, especialmente quanto às cores
É quase total, porem sem código de cores
É total em todos os ambientes e com código de cores
E Empilhamento de itens
Existem bastantes materiais empilhados e sem identificação
Existem itens empilhados, mas todos estão identificados
A maioria dos itens está ordenada e identificada
Existem poucos itens não ordenados de forma prática e segura
Todos os itens estão ordenados de forma prática e segura
F Disposição (layout)
É muito ruim a disposição em todos os setores
Poucos setores tem uma disposição
Muitos setores tem uma boa disposição
Quase todos os setores tem uma boa disposição
É muito boa a disposição em todos os setores
G Padronização
Não existe padronização das atividades da empresa
Poucas atividades são padronizadas
Muitas atividades são padronizadas
Praticamente todas as atividades da empresa são padronizadas
A padronização é total em todas as atividades da empresa
H Plano geral de emergência
Não existe plano geral de emergência
Só existem algumas informações e poucos as conhecem
Existe um plano geral, mas apenas do conhecimento dos níveis mais altos da empresa
Existe um plano geral, mas poucos funcionários sabem como utilizar
Existe um plano geral e todos os funcionários sabem como utilizar
Quadro 16 – Critérios de avaliação do senso de ordenação (ABRANTES, 2007, p.111). Fonte: Elaborado. REIS, 2012
83
QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DO PROGRAMA 8S
SENSO DE LIMPEZA (SEISO)
Local avaliado:
Empresa Amapá Móveis (escritório e fundo de loja)
Responsável:
Proprietário
Avaliadores Assinaturas Data Avaliação Atual
19/11/2012
Ana Bárbara T. Reis Data Avaliação Anterior
Item Fator ou
passo Pergunta
Notas Observações
1 2 3 4 5
A Banheiros e vestiários
Estão todos completamente
limpos e desinfetados? x
B Refeitório Está completamente limpo,
higiênico e saudável?
Não há
refeitórios
C Áreas de produção
Estão todas completamente
limpas e sem riscos de
acidentes?
X
D Áreas administrativas
Estão todas completamente
limpas e com ótimo aspecto? X
E Proteção ambiental
Existe alguma forma de
poluição e os funcionários
estão conscientizados?
X
F Acúmulo de sujeiras
Existe acúmulo de sujeira em
algum local da empresa? x
G Pintura
Estão todos os ambientes da
empresa pintados com cores
vivas e alegres?
X
H Inspeção
A inspeção está sendo feita
em todos os locais da
empresa junto com a limpeza?
x
Média atual =
= 4,43 Média anterior =
Em relação à avaliação anterior, este resultado está:
Melhor Pior Igual
Quadro 17 – Questionário de avaliação do senso de limpeza Fonte: Elaborado. REIS, 2012
84
CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO DO PROGRAMA 8S
Item Fator ou Passo
SENSO DE LIMPEZA (SEISO)
Nota conforme a situação
1 2 3 4 5
A Banheiros e vestiários
Todos estão completamente sujos e infectados
Poucos estão sujos e infectados
A maioria esta limpa e desinfetada
Quase todos estão limpos e desinfetados
Todos estão completamente limpos e desinfetados
B Refeitório Está sujo e com aspecto desagradável
Está um pouco sujo e um pouco desagradável
Está limpo, porem com algumas mesas e cadeiras com problemas
Está quase completamente limpo e agradável
Está completamente limpo, higiênico e agradável
.C Áreas de produção Estão sujas e com riscos de acidentes
Algumas estão sujas e com riscos de acidentes
Poucas estão sujas e com riscos de acidentes
Poucas estão sujas, mas sem riscos de acidentes
Todas estão completamente limpas, sem riscos de acidentes
D Áreas administrativas
Estão sujas e com aspecto desagradável
Algumas estão sujas e com aspecto desagradável
Poucas estão sujas e com aspecto desagradável
Poucas estão sujas, mas todas têm ótimo aspecto
Todas estão limpas e com ótimo aspecto
E Proteção ambiental
Há pouca preocupação com a natureza e é baixa a conscientização dos funcionários
É alto o nível de poluição, mas já existe um grau de conscientização dos funcionários
É baixo o nível de poluição, mas é alto o nível de conscientização dos funcionários
Quase não existe poluição e é alta a conscientização dos funcionários
Não existe nenhuma forma de poluição e é alta a conscientização de todos
F Acúmulo de sujeiras
Não há preocupação com a limpeza em nenhum local da empresa
Apenas os locais isolados estão com muita sujeira acumulada
Apenas locais isolados estão com alguma sujeira acumulada
Alguns locais isolados estão com pouca sujeira acumulada
Não existe acúmulo de sujeira em nenhum local da empresa
G Pintura
Não existe um plano de pintura e muitos locais estão com aspecto ruim
Existe um plano de pintura, mas muitos ambientes estão com aspecto ruim
Existe um plano de pintura, mas não esta sendo bem utilizado
Poucos ambientes estão sem pintura e sem um bom aspecto
Todos os ambientes estão pintados, com cores vivas e alegres
H Inspeção
A inspeção não vem sendo feita, apesar de constar nas Normas Internas
Apesar das normas, a inspeção vem sendo feita em poucos locais
A inspeção é feita em muitos locais, junto com a limpeza
A inspeção é feita em quase todos os locais, junto com a limpeza
Em todos os locais é feita a inspeção, junto com a limpeza
Quadro 18 – Critérios de avaliação do senso de limpeza (ABRANTES, 2007, p. 115)
85
QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DO PROGRAMA 8S
SENSO DE BEM-ESTAR (SEIKETSU)
Local avaliado:
Empresa Amapá Móveis
Responsável:
Proprietário
Avaliadores Assinaturas Data Avaliação Atual
23/11/2012
Ana Bárbara T. dos Reis Data Avaliação Anterior
Item Fator ou
passo Pergunta
Notas Observações
1 2 3 4 5
A Liberdade de expressão
Existe total liberdade e
nenhum tipo de
discriminação?
x
B Educação e Treinamento
A empresa tem um plano
extensivo a todos os
funcionários, de todos os
níveis?
x
C Trabalho em equipe
É praticado com critério por
todos os setores da empresa? x
D Condições ambientais de trabalho
As condições são ótimas em
todos os setores? x
E Assistência médica e social
A empresa tem ambos com
ótimos convênios e opções? x
F Jardins e áreas de lazer
Existem em vários pontos da
empresa e são bem
equipados?
Não existem
G
Pinturas decorativas e plantas ornamentais
Existem e estão espalhados
por todos os setores da
empresa?
x
H Plano de sugestões
Existe, é abrangente e tem a
participação de todos os
funcionários?
Não existe
Média atual =
= 1,75 Média anterior =
Em relação à avaliação anterior, este resultado está:
Melhor Pior Igual
Quadro 19 – Questionário de avaliação do senso de bem-estar Fonte: Elaborado. REIS, 2012
86
CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO DO PROGRAMA 8S
Item Fator ou Passo
SENSO DE BEM-ESTAR (SEIKETSU)
Nota conforme a situação
1 2 3 4 5
A Liberdade de expressão
Não existe, e os funcionários sentem-se coagidos
Só existe para assuntos ligados ao trabalho diretamente
Existe, não sendo total e sabe-se de alguma discriminação
É quase total, não existindo nenhum tipo de discriminação
É total, não existindo nenhum tipo de discriminação.
B Educação e Treinamento
A empresa não tem nenhum plano nesta área
Existe um plano apenas para os níveis gerenciais e acima
Existe um plano para gerentes e chefes
Existe um plano para gerentes, chefes e supervisores
A empresa tem um ótimo plano para os funcionários de todos os níveis
C Trabalho em equipe
Apesar de falado, não se pratica
Alguns setores o praticam, sem um critério prévio
Vários o praticam, e com critério
Poucos não o praticam com critério
Todos os setores o praticam, e com critério
D Condições ambientais de trabalho
São ruins, com problemas de ruídos, iluminação, temperatura e poluição
Muitos setores apresentam algum tipo de problema
Poucos setores apresentam algum tipo de problema
São boas em todos os setores
São ótimas em todos os setores, sem nenhum problema
E Assistência médica e social
Existe apenas a parte medica, sendo de baixo nível, com poucas opções
Existe apenas a parte medica, com bom nível e poucas opções
Existe apenas a parte medica, com bom nível e boas opções
Existem ambas e os convênios são de bom nível e boas opções
Existem ambas e os convênios são de ótimo nível e opções
F Jardins e áreas de lazer
Só existe um pequeno jardim na entrada da empresa
Existe algumas áreas verde sem locais de lazer
Existe algumas áreas verdes e algumas áreas de lazer
Existem diversas, porém sem muitos equipamentos
Existem em vários pontos da empresa e são excelentes
G
Pinturas decorativas e plantas ornamentais
Existe apenas a pintura objetivando a limpeza e a higiene
Existe alguma pintura decorativa, porém em setores isolados
Existe pintura decorativa e plantas ornamentais em alguns setores
Existe em muitos setores da empresa
Existe de forma disseminada por toda a empresa
H Plano de sugestões Existe, mas a empresa não o está difundindo
Existe, mas a empresa só o utiliza para assuntos ligados à produção
Existe, e a empresa o utiliza para assuntos específicos
Existe, mas a participação dos funcionários não é total
Existe, é geral, com a participação total dos funcionários
Quadro 20 – Critérios de avaliação do senso de bem-estar (ABRANTES, 2007, p.122).
87
QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DO PROGRAMA 8S
SENSO DE AUTODISCIPLINA (SHITSUKE)
Local avaliado:
Empresa Amapá Móveis
Responsável:
Proprietário
Avaliadores Assinaturas Data Avaliação Atual
23/11/2012
Ana Bárbara T. dos Reis Data Avaliação Anterior
Item Fator ou passo Pergunta Notas
Observações 1 2 3 4 5
A Obediência ao Programa 8S
Todos os funcionários
obedecem aos 8 sensos? x
B
Clima interno de relacionamento
Todos os funcionários, de
todos os níveis, mantém um
excelente relacionamento?
x
C
Exemplo de condutas da alta administração
Todos os membros da
diretoria demonstram boa
conduta?
x
D
Hábitos pessoais de higiene e limpeza
Todos os funcionários, de
todos os níveis, aparentam
higiene?
x
E Comprometimento com prazos
Todos os funcionários
cumprem todos os prazos
estabelecidos?
x
F Pontualidade
Todos os funcionários, de
todos os níveis, são
pontuais?
x
G Cumprimento aos padrões estabelecidos
Todos os funcionários
cumprem com os padrões
estabelecidos?
x
H Comunicação e expressão
A empresa tem um excelente
nível de comunicação e
expressão?
x
Média atual =
= 4,125 Média anterior =
Em relação à avaliação anterior, este resultado está:
Melhor Pior Igual
Quadro 21 – Questionário de avaliação do senso de autodisciplina Fonte: Elaborado. REIS, 2012
88
CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO DO PROGRAMA 8S
Item Fator ou Passo
SENSO DE AUTODISCIPLINA (SHITSUKE)
Nota conforme a situação
1 2 3 4 5
A Obediência ao Programa 8S
Apenas os sensos de utilização, ordenação e limpeza são obedecidos
São obedecidos apenas os sensos do Programa 5S
São obedecidos os seis primeiros sensos, sem a participação real da diretoria
São obedecidos os sete sensos, faltando o de economia e combate aos desperdícios
Todos os funcionários obedecem a todos os oito sensos
B Clima interno de relacionamento
É ruim, com muito atrito e tensão
Não é ruim, sendo formal, sem espontaneidade
É bom apenas nos níveis hierárquicos menores
É bom ate o nível de superiores
É excelente em todos os níveis e por todos os funcionários
C Exemplo de condutas da alta administração
Nenhum membro da diretoria apresenta boa conduta
A maioria da diretoria não apresenta uma boa conduta
A maioria da diretoria apresenta uma boa conduta
Poucos membros da diretoria não tem uma boa conduta
É perfeito em todos os membros da diretoria
D Hábitos pessoais de higiene e limpeza
Nenhum funcionário aparenta higiene
Apenas poucos funcionários aparentam higiene
Pelo menos metade dos funcionários aparenta higiene
A maioria dos funcionários aparenta higiene
Todos os funcionários de todos os níveis, aparentam higiene
E Comprometimento com prazos
Ninguém cumpre nenhum prazo estabelecido
Só são cumprido os prazos relacionados à faturamento
São cumpridos a maioria dos prazos estabelecidos
Poucos prazos estabelecidos não são cumpridos
Todos cumprem todos os prazos estabelecidos
F Pontualidade Em todos os níveis as pessoas são impontuais
Pouquíssimas pessoas são pontuais na empresa
A maioria das pessoas é pontual na empresa
Pouquíssimas pessoas são impontuais na empresa
Todas as pessoas de todos os níveis são pontuais
G Cumprimento aos padrões estabelecidos
Ninguém cumpre os padrões estabelecidos
Poucos cumprem os padrões estabelecidos
A maioria dos funcionários cumpre os padrões
Poucos não cumprem padrões estabelecidos
Todos cumprem os padrões estabelecidos
H Comunicação e expressão
A comunicação é muito fraca, e em toda empresa impera os boatos
A empresa tem muitos problemas de comunicação e expressão
A empresa tem poucos problemas de comunicação e expressão
A empresa tem pouquíssimos problemas de comunicação e expressão
A empresa tem um excelente nível de comunicação e expressão
Quadro 22 – Critérios de avaliação do senso de autodisciplina (ABRANTES, 2007, p.125).
89
QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DO PROGRAMA 8S
SENSO DE ECONOMIA E COMBATE AOS DESPERDÍCIOS (SHITSUKE)
Local avaliado:
Responsável:
Avaliadores Assinaturas Data Avaliação Atual
Data Avaliação Anterior
Item Fator ou passo Pergunta Notas
Observações 1 2 3 4 5
A Apoio da alta administração
Existe o apoio físico e
financeiro da diretoria para
todas as medidas de
economia?
B
Atuação dos lideres dos grupos de apoio
As lideres tem atuado de
forma a motivarem os
funcionários para apresentar
idéias?
C
Participação dos funcionários com idéias e sugestões
Os funcionários estão
motivados e tem a
presentado idéias e
sugestões?
D Realização de estudos e projetos
Onde aplicável, tem sido feito
estudos e projetos das idéias
e sugestões?
E Execução das melhorias
Todas as medidas de
melhorias têm sido
executadas dentro do prazo
previsto?
F Avaliação e registro dos resultados
Todos os resultados das
melhorias executadas têm
sido executadas dentro do
prazo previsto?
G Divulgação dos resultados
Todos os resultados,
independente do valor ou
importância, têm sido
divulgados?
H Recompensa pelas idéias e sugestões
Todas as idéias e sugestões
têm sido recompensadas?
Média atual =
= Média anterior =
Em relação à avaliação anterior, este resultado está:
Melhor Pior Igual
Quadro 23 – Modelo de questionário de avaliação do senso de economia e combate aos desperdícios Fonte: Elaborado. REIS, 2012
90
CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO DO PROGRAMA 8S
Item Fator ou Passo
SENSO DE ECONOMIA E COMBATE AOS DESPERDÍCIOS (SETSUYAKU)
Nota conforme a situação
1 2 3 4 5
A Apoio da alta administração
Apesar da campanha, a diretoria não está dando menor apoio
Apoio apenas para medidas de baixo investimento
Apoio financeiro apenas para medidas com impacto na segurança
Apoio financeiro apenas para medidas com retorno monetário
Apoio físico e financeiro da diretoria para todas as medidas
B Atuação dos lideres dos grupos de apoio
Todos os lideres tem tido uma fraca atuação, não motivando os funcionários
No máximo a metade dos lideres têm tido uma boa atuação, motivando os funcionários
No máximo 70% dos lideres têm tido uma boa atuação, motivando os funcionários
No máximo 90% dos lideres têm tido uma boa atuação, motivando os funcionários
Todos os lideres têm tido uma excelente atuação, motivando os funcionários
C
Participação dos funcionários com idéias e sugestões
Menos de 25% dos funcionários têm apresentado sugestões
No máximo 50% dos funcionários têm apresentado sugestões
No máximo 70% dos funcionários têm apresentado sugestões
No máximo 80% dos funcionários têm apresentado sugestões
Pelo menos 90% dos funcionários têm apresentado sugestões
D Realização de estudos e projetos
Mesmo onde aplicável, não tem sido feitos estudos e projetos
Mesmo onde aplicável, têm sido feito no máximo 50% dos estudos e projetos
Mesmo onde aplicável, só têm sido feito estudos e projetos relacionados à segurança
Mesmo onde aplicável, só têm sido feito estudos e projetos que gerem retorno financeiro
Onde aplicável, têm sido feitos 100% dos estudos e projetos
E Execução das melhorias
Nenhuma melhoria tem sido executada dentro do prazo previsto
No máximo 25% das melhorias tem sido executadas dentro do prazo previsto
No máximo 50% das melhorias tem sido executadas dentro do prazo previsto
No máximo 75% das melhorias tem sido executadas dentro do prazo previsto
100% das melhorias tem sido executadas dentro do prazo previsto
F Avaliação e registro dos resultados
Nenhum registro tem sido avaliado e registrado
No máximo 50% dos resultados têm sido avaliados e registrados
Só têm sido avaliados e registrados os resultados relacionados à segurança
Só tem sido avaliados e registrados os resultados que gerem retorno financeiro
Todos os resultados têm sido avaliados e registrados
G Divulgação dos resultados
Não tem divulgado nenhum resultado
Apenas metade dos resultados tem sido divulgado
Só tem sido divulgados os resultados relacionados à segurança
Só tem sido divulgados os resultados que gerem retorno financeiro
Todos os resultados têm sido divulgados
H Recompensa pelas idéias e sugestões
Não há nenhuma recompensa pelas ideias e sugestões
Só tem sido recompensadas as idéias relacionadas ao embelezamento da empresa
Só têm sido recompensadas as idéias relacionadas com a segurança
Só têm sido recompensadas as idéias que gerem retorno financeiro
De alguma maneira todas as idéias e sugestões têm sido recompensadas
Quadro 24 – Critérios de avaliação do senso de economia e combate aos desperdícios (ABRANTES, 2007, p.158).