Hamburg, 11. Oktober 2012
9. Akademie für Oberstufenschüler der Claussen-Simon-Stiftung
Thema: Das Management von Familienunternehmen
Hamburg, 11. Oktober 2012
Prof. Dr. Stefan Prigge (HIF und HSBA Hamburg School of Business Administration)
Fabian Bähr (HIF)
Henrik Harms (HIF)
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Hamburg, 11. Oktober 2012
Vorlesung und Workshops
Management von Familienunternehmen
durch Externe oder Familienmitglieder
Prof. Dr. Stefan Prigge (HIF und HSBA Hamburg School of Business Administration)
Fabian Bähr (HIF)
Henrik Harms (HIF)
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Das Hamburger Institut für Familienunternehmen (HIF)
� Wissenschaftliche „Faszination“ Familienunternehmen
� Gründung, Ausrichtung und Anbindung
� Forschungsrichtungen und -vorhaben
Das Institut
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Das Hamburger Institut für Familienunternehmen (HIF)
Die wissenschaftliche „Faszination“ Familienunternehmen
� Volkswirtschaftlich große Bedeutung von Familienunternehmen
� Familienunternehmen sind oftmals überaus erfolgreich und bestehen Herausforderungen aller Art zumeist besser als Nicht-Familienunternehmen
� (Wirtschafts-)Wissenschaftliche Disziplin erst relativ jung:Bisher gibt es jedoch nur vereinzelt wissenschaftliche Erklärungsansätze für das Handeln von Familienunternehmen
Das Institut
� Gründung des Instituts Anfang 2011
� Team: Zwei habilitierte Wissenschaftler und drei wissenschaftliche Mitarbeiter
� Ziele:
� Erarbeitung von Forschungsergebnissen, die für die Unternehmen von Nutzen sind
� Schaffung einer Informationsplattform für Familienunternehmer, Manager in Familienunternehmen, für Berater und sonstige Interessierte
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Volkswirtschaft Betriebswirtschaftslehre Rechtswissenschaften
Partner
Handelskammer Hamburg
■ Ökonomische Relevanz von Familienunternehmen
■ Institutionenökonomik■ Kooperationsverhalten und Netzwerke■ Wettbewerbspolitik und -theorie■ Wirtschaftspolitische Implikationen■ Social Responsibility
■ Strategisches Management■ Rechnungswesen / Steuern■ Controlling und Unternehmenssteuerung■ Corporate Governance■ Finanzierung■ Markenbildung / Unternehmenskommunikation■ Organisation / Personal
■ Rechtsformwahl■ Leitungs- und Überwachungsstrukturen■ Berichts- und Offenlegungspflichten■ Unternehmensnachfolge und Verkauf von
Familienunternehmen
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Hamburg School ofBusiness Administration
(HSBA)
Hamburgisches WeltWirtschaftsInstitut
(HWWI)
Hamburger Institut für Familienunternehmen (HIF)
Prof. Dr. Strunk
Das Hamburger Institut für Familienunternehmen (HIF)
Duale Bachelor-Programme der HSBA: Vorteile für Studierende
� International anerkannter Studienabschluss
� Fundierte Einblicke in die unternehmerische Praxis
� Finanzielle Unabhängigkeit durch Ausbildungsvergütung
� Sehr hohe Übernahmechancen
� Lernen in kleinen Gruppen
� Moderne und technisch gute Ausstattung
� Vielfältige studentische Aktivitäten & Events
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Der Weg zur HSBA
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� Informieren Sie sich – über die HSBA und die beteiligten Unternehmen
� Homepage der HSBA: www.hsba.de
� Infoveranstaltungen & Messen
� HSBA-Schnuppertage im Rahmen der Hamburger UniversitätstageNächster Termin: 19. & 20. November 2012Probevorlesungen & Infoveranstaltungen
� Hamburger Wirtschafts-Speed-DatingNächster Termin: Anfang Dezember 2012Anmeldung bald möglich über www.hsba.de
� Alle Informationen im HSBA Bewerber-Newsletter(registrieren über die HSBA-Homepage)
� Online-Studienplatzbörse der HSBA
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Der heutige Tag
09.00-10.15 Uhr: Vorlesung:
Management von Familienunternehmen durch Externe oder
Familienmitglieder
10.30-11.45 Uhr: Workshop Teil 1:
Bearbeitung von Fallstudien in Gruppenarbeit
11.45-12.45 Uhr: Mittagspause
12.45-14.00 Uhr: Workshop Teil 2:
Präsentation der Gruppenergebnisse und Analyse eines Praxisfalls
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Einführung: Agenda
1. Management von Familienunternehmen durch Externe oder Familienmitglieder
- eine Einführung
1.1 Bestimmende Merkmale von Familienunternehmen
1.2 Formen der Unternehmensführung in Familienunternehmen
2. Die Berle-Means-Corporation und das Prinzip der Delegation
3. Das Menschenbild in den Wirtschaftswissenschaften:
die Prinzipal-Agenten-Theorie und der Stewardship-Ansatz im Vergleich
3.1 Einführung in den Grundgedanken des „Homo oeconomicus“
3.2 Zentrale Theorien zu Familienunternehmen
3.2.1 Grundgedanken der Prinzipal-Agenten-Theorie
3.2.2 Grundgedanken des Stewardship-Ansatzes
3.2.3 Vergleich der theoretischen Ansätze
4. Die Geschäftsführung von Familienunternehmen
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1. Management von Familienunternehmen – eine Einführung
� Bestimmende
Merkmale von
Familienunternehmen
� Formen der
Unternehmensführung
in Familien-
unternehmen
Quelle: Strunk, Günther, in: HWWI Insights 03 2011
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1.1 Bestimmende Merkmale von Familienunternehmen
Was kennzeichnet eigentlich ein Familienunternehmen?
� Es gibt bislang keine unstrittige Definition.
� Kernelemente der meisten Definitionsansätze (wenn auch viele offene Fragen im Detail):
� Eigentum
� Dynastische Ausrichtung
� Weiteres mögliches, aber strittiges Merkmal:
� Kontrolle, d.h. Beteiligung an Geschäftsführungsorganen
Eigentum
Definitionselemente Familienunternehmen
Dynastische Ausrichtung Kontrolle
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1.2 Formen der Unternehmensführung in Familienunternehmen
Familieninternes
Management
Formen der Unternehmensführung in Familienunternehmen
� Gesellschafter ausschließlich aus Unternehmerfamilie(-n)
Gemischtes
Management
� Gesellschafter in Kombination mit Fremdmanagern
Familienexternes
Management
� Unternehmensführung ausschließlich durch familienexterne Manager
Quelle: Waschbusch/Knoll 2011: 645
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2. Die Berle-Means-Corporation
� Ursprung und
grundlegende
Gedanken
� Das Delegationsprinzip
am Beispiel der
Daimler AG
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2. Die Berle-Means-Corporation
Sehr berühmtes Buch von Berle und Means (1932):
The Modern Corporation and Private Property
Merkmale moderner Gesellschaften:
� Unternehmen werden immer größer; der Kapitalbedarf erfordert, dass viele Leute zur Finanzierung beitragen und Aktien halten.
� Unmöglich, dass alle Gesellschafter (Eigentümer) gemeinsam alle täglichen Entscheidungen der Geschäftsführung treffen; Manager werden für diese Arbeit angestellt.
� Gesellschafter sind die Eigentümer des Unternehmens.
� Manager (Vorstände und Geschäftsführer) kontrollieren das Unternehmen, d.h. die Unternehmensressourcen.
� Die meisten Gesellschafter möchten gar nicht in die Geschäftsführung des Unternehmens involviert sein; sie sind lieber passive Anleger als aktive Eigentümer.
� Trennung von Eigentum und Kontrolle
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Case
Example
Die Berle-Means-Corporation am Beispiel der Daimler AG
Quelle: Geschäftsbericht Daimler AG 2010, In: Website der Daimler AG, abgerufen am 26.09.12
� (Börsennotierte) Kapitalgesellschaften als eine wesentliche Organisationsform
� Verteilung des Eigentums auf eine Vielzahl von Anteilsbesitzern
Anteilseignerprinzip
2010 2009
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Leitungsorgan
Dr. DieterZetsche
Dr. Wolfg. Bernhard
Prof. Dr.Th. Weber
Wilfried Porth
Andreas Renschler
Bodo Uebber
Vorstand
Dr. Chr. Hohmann-Dennhardt
Case
Example
Die Berle-Means-Corporation am Beispiel der Daimler AG
Kontrolle der Interessen-vertretung?
Eigentum
Kontrolle
Delegation
Vorteile?
Nachteile?Überwachung durch Aktionäre?
ca. 1 Mio. Aktionäre
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VorstandLeitungsorgan
bestellt
wählt (Anteils-eignervertreter)
Hauptversammlung
Aufsichtsrat
Beschlussorgan(Aktionäre)
Überwachungs-organ
Delegations-prinzip
Teilnahme Aktionäre
Dr. DieterZetsche
Dr. Wolfg. Bernhard
Prof. Dr.Th. Weber
Wilfried Porth
Andreas Renschler
Bodo Uebber
Vorstand
� Erich Klemm
� Dr. Paul Achleitner
� Sari Baldauf
� Dr. Clemens Börsig
� Michael Brecht
� Prof. Dr. Heinrich Flegel
Dr. Manfred Bischoff
Vorsitzender des Aufsichtsrats
� Dr. Jürgen Hambrecht
� Petraea Heynike
� Jörg Hofmann
� Dr. Thomas Klebe
� Gerard Kleisterlee
� u.a.
Aufsichtsrat
Dr. Chr. Hohmann-Dennhardt
Case
Example
Die Berle-Means-Corporation am Beispiel der Daimler AG
Kontrolle der Interessen-vertretung?
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3. Das Menschenbild in den Wirtschaftswissenschaften
• „Homo oeconomicus“
• Zentrale Theorien zu
Familienunternehmen
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Homo Oeconomicus: Grundannahmen
3.1 Einführung in den Ansatz des „Homo Oeconomicus“
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3.2 Zentrale Theorien zu Familienunternehmen
Grundlage wirtschaftswissenschaftlicher Forschung: Neoklassischer Ansatz
� Annahmen
� Menschen als Mengenanpasser
� Homogene Güter
� Vollständige Informationen / Markttransparenz
� Vollständige Verträge
� Keine Transaktionskosten
� Realitätsferne Annahmen als Anknüpfungspunkt für „neuere“ Forschungsansätze, insb. „Neue Institutionenökonomik“
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3.2 Zentrale Theorien zu Familienunternehmen
Zentrale Erklärungsansätze für Leistungsunterschiede in Familienunternehmen
� Prinzipal-Agenten-Theorie (3.2.1)
� Stewardship-Ansatz (3.2.2)
� Ressourcenbasierter Ansatz
� Abwandlung / Erweiterung der zentralen Prinzipien der „Mainstream“-Ökonomik
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3.2.1 Prinzipal-Agenten-Theorie
Verhaltensannahmen der Prinzipal-Agenten-Theorie
� begrenzte Rationalität
� asymmetrische Informationsverteilung
� individuelle Nutzenmaximierung
� Opportunismus: Nutzung von Verhaltensspielräume trotz bewusster Schädigung des Transaktionspartners
� unvollständige Verträge
� Hypothese:
„Personelle Trennung von Anteilseigner / Eigentümer (Prinzipal) und Geschäftsführer (Agent) führt zu Konflikten.“
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3.2.1 Prinzipal-Agenten-Theorie
Ausgangssituation
Auftraggeber:
� Prinzipal beauftragt Agenten mit Wahrnehmung seiner Interessen und überträgt ihm Aufgaben und Entscheidungskompetenzen.
Auftragnehmer:
� Agent hat gewissen Handlungsspielraum; er handelt im Auftrag, aber in eigener Verantwortung. Sein Handeln hat einen Einfluss auf das eigene Nutzenniveau wie auch auf jenes des Prinzipals.
Folge:
� Auftraggeber und Auftragnehmer stehen in kooperativer Beziehung zueinander, so dass die individuelle Wohlfahrt des einen Akteurs auch von den Handlungen des anderen abhängt.
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3.2.1 Prinzipal-Agenten-Theorie
Wesentliche Merkmale einer P-A-Beziehung
Prinzipal und Agent sind beide Nutzenmaximierer, besitzen aber (in der Regel) unterschiedliche
Ziele und Interessen.
Aus dieser Interessendivergenz können Probleme sowohl für die P-A-Beziehung als letztlich
auch für den Unternehmenserfolg resultieren.
Dies wird zusätzlich dadurch befördert, dass sich die dem Prinzipal und dem Agenten zur
Verfügung stehenden Informationen unterscheiden (Informationsasymmetrie).
Dabei weist der Agent meist einen Wissensvorsprung gegenüber dem Prinzipal auf, den er für
seine Zwecke nutzen kann (opportunistisches Verhalten; vgl. Verhaltensannahmen).
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3.2.1 Prinzipal-Agenten-Theorie
Abbildung zur Prinzipal-Agenten-Beziehung
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3.2.1 Prinzipal-Agenten-Theorie
Beispiele für Prinzipal-Agenten-Beziehungen
Prinzipal Agent
Nachfrager Anbieter
Patient Arzt
Mandant Anwalt
Wähler Politiker
Eigentümer Manager
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3.2.1 Prinzipal-Agenten-Theorie
Ziele der Prinzipal-Agenten-Theorie
� Aufzeigen von Spanungsfeldern zw. Handelnden
� Empfehlungen abgeben für die Ausgestaltung der P-A-Beziehungen
� Zielerreichung des Prinzipals trotz Interessendivergenz und Informationsasymmetrien
� möglichst geringer Aufwand für Zielerreichung (geringe Transaktionskosten)
� Suche nach Second-Best-Lösung
� Herstellung einer anreizkompatiblen Situation (durch institutionelles Arrangement)
� „Zur Lösung der Probleme müssen entsprechende Kontroll- und Anreizsysteme
aufgebaut werden, die Transaktionskosten verursachen.“
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3.2.1 Prinzipal-Agenten-Theorie
Lösungsmechanismen bei Prinzipal-Agenten-Problemen (1/2)
Kurzfristige Mechanismen
� Hierarchie statt Kooperation
� bürokratische Kontrolle (bspw. Aufsichtsgremien)
� Informationssysteme (Controlling, Zeiterfassung)
� Anreize (insb. finanzielle Prämien, aber auch nicht-monetäre Anreize)
Langfristige Mechanismen
� Stärkung der Unternehmenskultur
� Reputationsaufbau
� Stärkung der Vertrauensbasis
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3.2.1 Prinzipal-Agenten-Theorie
Lösungsmechanismen bei Prinzipal-Agenten-Problemen (2/2)
Interessendivergenzen senken
� Prinzipal: anreizkompatible Vertragsausgestaltung, insb. hinsichtlich Zahlungsmodalitäten und Kontrollmechanismen im Vertragstext
� Agent: Self-Selection Reputation, also Auswahl von Vertragselementen
Informationsasymmetrien abbauen
� Prinzipal: Screening und Monitoring� Agent: Signalling und Reporting� Aufsichtsgremien (insb. im Falle von Aktiengesellschaften)� Publizität (im Berichtswesen) und allg. Transparenz
Vertrauen schaffen
� Prinzipal: Screening bzgl. Vertrauenswürdigkeit des Agenten und Vertrauensvorschuss / Extrapolation guter Erfahrungen
� Agent: Aufbau von Reputation und Sozialkapital
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3.2.2 Stewardship-Ansatz
Ursprung und grundlegende Idee
� Anknüpfung an die Prinzipal-Agenten-Theorie (Anfang der 1990er)
� Wortbedeutung „Steward“: urspr. Verwalter, aber darüber hinausgehende Bedeutung im Sinne eines Treuhänders (Wahrung der Interessen einer anderen Person)
� Ablehnung des Bildes des „homo oeconomicus“ als eindimensionales Wesen=> Anlehnung an die Soziologie / Psychologie, die den Menschen als mehrdimensionales Konstrukt betrachten
� Grundsätzlicher Ansatz:
� Es existiert kein Interessenkonflikt, der zu überbrücken ist, sondern Zielkongruenz zwischen Eigentümer (Prinzipal) und Manager / Geschäftsführer (Agent)
� Agent ist intrinsisch motiviert, die Weiterentwicklung der Unternehmung selbst ist die Motivation
� Vertrauen und Altruismus als wesentliche Bestandteile des Ansatzes
Quellen: Donaldson / Davis 1991; Doucouliagos 1994; Davis et. al 1997; Wood / Bandura 1989 u.a.
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3.2.3 Vergleich der theoretischen Ansätze
Die Prinzipal-Agenten-Theorie und der Stewardship-Ansatz im Vergleich (1/4)
Stewardship-Theorie
• Selbstverwirklichung• Sozial handelnd• humanistisch
• Idealistisch• Nicht direkt monetär messbar• Intrinsische Motivation
• Stark auf Werte gegründet
• Altruistisch, kooperativ, hohes Commitment
Kriterium
Verhaltensannahme /
Menschenbild
Motivation
Identifikation
P-A-Theorie
• Ökonomisch rational
• Opportunistisch / selbstsüchtig
• Materialistisch• Direkt monetär messbar• Extrinsische Motivation
• Gering auf Werte gegründet
• Keine Identifikation, kein Commitment
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3.2.3 Vergleich der theoretischen Ansätze
Persönlich
• Fachwissen• Durch Organisationskultur
und Persönlichkeit geprägt• informell
• Einbindung, Mitwirkung• Vertrauen und
Selbstkontrolle
• Langfristig effektiv
• Kollektivistisch (konfliktavers)
Macht
Zeitlicher Rahmen
Kulturelle Dimension
Institutionalisiert
• Offizielle Legitimation• Basierend auf Zwang• Gefördert durch materielle
Anreize
• Aufgaben / kontrollorientiert => „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“
• Kurzfristig effektiv
• Individualistisch (ökonomisch, risikoavers)
Managementphilosophie /
Risikoorientierung
Kriterium P-A-Theorie
Die Prinzipal-Agenten-Theorie und der Stewardship-Ansatz im Vergleich (2/4)
Stewardship-Theorie
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3.2.3 Vergleich der theoretischen Ansätze
Die Prinzipal-Agenten-Theorie und der Stewardship-Ansatz im Vergleich (3/4)
• Keine Asymmetrie, keine Divergenz von Interessen / Motivation
• Verschiedene Arten von Informationsasymmetrien
(Informations-)
Asymmetrie
Kriterium P-A-Theorie Stewardship-Theorie
• Keine Notwendigkeit, da keine Asymmetrie, sondern Deckungsgleichheit und Vertrauen als wesentliches Theoriemerkmal
• Kurzfristige Lösungsmechanismen
• Langfristige Lösungsmechanismen
Lösungsmechanismen
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3.2.3 Vergleich der theoretischen Ansätze
Die Prinzipal-Agenten-Theorie und der Stewardship-Ansatz im Vergleich (4/4)
ICH-Bedürfnisse
(Anerkennung / Geltung)
P-A-Theorie
Stewardship-Theorie
Ha
nd
lun
gs
mo
tiva
tio
n
intrinsisch
extrinsisch
Sicherheitsbedürfnisse
(Materielle und berufliche Sicherheit)
Soziale Bedürfnisse
(Freundschaft, Liebe etc.)
Selbstverwirklichung
Grundbedürfnisse
(Essen, Trinken, Schlafen)
Quelle: Bedürfnispyramide nach Abraham Harold Maslow (1908 – 1970)
Die theoretisch implizierte Handlungsmotivation der Akteure
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Case
ExampleZusammenfassung der Theorie:
Berle-Means-Corporation und Familienunternehmen
Gesellschafter-versammlung
Familieninterne Geschäftsführung
Beirat(~Beratung)
Familie B
bestellt
bestellt
~berät
Gesellschafter-versammlung
Fremdgeschäfts-führung
Beirat(Überwachung)
Familie A
bestellt
bestellt
~überwacht
Interessendivergenz Interessenkongruenz
Vorstand
bestellt
Hauptversammlung
Aufsichtsrat
Delegations-prinzip
Teilnahme Aktionäre
Kontrolle der Interessen-vertretung?
/ überwacht
Aktiengesellschaft
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4. Die Geschäftsführung von Familienunternehmen
Familieninternes
Management
Formen der Unternehmensführung in Familienunternehmen
� Gesellschafter ausschließlich aus Unternehmerfamilie(-n)
Gemischtes
Management
� Gesellschafter in Kombination mit Fremdmanagern
Familienexternes
Management
� Unternehmensführung ausschließlich durch familienexterne Manager
Quelle: Waschbusch/Knoll 2011: 645
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Kontakt
Hamburger Institut für Familienunternehmen (HIF)
Heimhuder Straße 71
20148 Hamburg
040 / 3405 76 - 462 / - 463
Prof. Dr. Stefan Prigge ([email protected])
Henrik Harms ([email protected])
Fabian Bähr ([email protected])
www.hhif.de
www.hhif.de/en