Capitolul I. Caracteristica generală a întreprinderii
" BIComplex" SRL
1.1 . Forma organizatorico-juridică a SC" BIComplex" SRL.
Întreprinderea „BIComplex” şi-a început activitatea la data de 28 decembrie în anul 1995, fiind
înregistrată la Camera Înregistrării de Stat de pe lîngă Ministerul Justiţiei al Republicii Moldova,
sub numărul 1002600039681 din 28.12.1995 conform Certificatului de Înregistrare (anexa 1).
Această organizaţei din punct de vedere al formei organizatorico-juridică este o societate cu
răspundere limitată, a cărui capital statutar aparţine unui singur proprietar. Putem menţiona că în
anul 1995 capitalul statutar constituia 1800 lei, însă în anul 2001 au avut loc unele modificări si
deja capitalul statutar constituie 5400 lei. Conform Certificatului de Înregistrare cu număr de
identificare de stat – codul fiscal 1002600039681 din 28.12.95, SC" BIComplex" este denumită
Societate cu Răspundere Limitată şi îi corespunde cîteva caracteristici unei astfel de societăţi:
1. asociaţii nu răspund pentru obligaţiile societăţii, ci suportă riscul activităţii ei în limita
valorii participaţiunii lor la capitalul social. Asociatul care nu a vărsat în termen aportul
subscris, răspunde subsidiar pentru obligaţiile societăţii, în limita părţii nevărsate;
2. societatea are un capital social minim prevăzut de lege, nu poate avea un capital social mai
mic de 300 salarii minime, iar în dependenţă de obiectul de activitate, poate avea un alt
capital social minim;
3. societatea are un număr minim şi un număr maxim de asociaţi: nu poate avea mai puţin de
2 asociaţi şi nici mai mult de 50; ca excepţie poate fi constituită şi de o singură persoană;
4. capitalul social este divizat în participaţiuni, numite părţi sociale, a căror mărime este
stabilită de actele constitutive;
5. fiecare asociat are o singură parte socială;
6. partea socială nu este titlul de valoare şi este transmisibilă.
7. la înfiinţarea unei astfel de societăţi comerciale este obligatorie întocmirea unui statut şi a
unui contract de asociere, iar organul de conducere este adunarea generală a asociaţilor, dar
societatea poate fi administrată de unul sau mai mulţi manageri numiţi de către asociaţii
care controlează majoritatea absolută a capitalului social.
2
8. dizolvarea unei societăţi cu răspundere limitată se poate datora următoarelor aspecte:
expirarea duratei de funcţionare, reducerea capitalului social sub limita minimă legală sau
datorită hotărârii adunării generale.
Conform Autorizaţiei de funcţionare a unităţilor de comerţ şi alimentaţie publică Nr. 24112 din
22.07.2010 (anexa 2), Societatea cu răspundere limitată "BIComplex", adresa: mun. Chişinău sec.
Botanica, şos. Munceşti 89, i se permite pentru a desfăşura activitatea de comerţ cu amănuntul şi
de a comercializa materiale de construcţie. Activitatea de comerţ, întreprinderea "BIComplex "o
desfăşoară în magazin destinat materialelor de construcţie cu o suprafaţă de 870.70 m2. Pe lîngă
comercializarea materialelor de construcţie societatea prestează următoarele servicii cu plată:
• Respectarea regulilor sanitare şi de bază ale comerţului.
• Comercializarea prin aparate de casă.
• Respectarea sortimentului prevăzut în autorizaţie.
• Respectarea regulilor de preschimbare a mărfurilor nealimentare.
• Respectarea Legii privind protecţia consumatorilor.
1.2. Istoria fondării întreprinderii " BIComplex" SRL.
În prezent, SC «BIComplex» SRL îşi desfăşoară activitatea în Chişinău, str. Munceşti 89, fiind
organizată sub forma juridică de societate cu răspundere limitată.
Obiectul de activitate în domeniul producerii al SC «BIComplex» SRL îl constituie producerea şi
comercializarea adezivilor pentru faianţă şi gresie, pentru fasad, gleturilor pentru pereţi de interior
şi exterior şi a şapelor autonivelante. Această activitate reprezintă 30% din totalul activităţilor
desfăşurate. Conform Certificatului de Înregistrare întreprinderea "BIComplex" s-a înfiinţat 28
decembrie 1995 şi a activat pe piaţa Republicii Moldova aducînd clienţilor şi consumatorilor o
gamă largă de produse conform preferinţelor lor. În anul 2008 societatea avînd 2 asociaţi s-a
divizat formînd încă o întreprindere care se numeşte "BIComplex-Construct" SRL.
Aceste 2 societăţi activează diferit din punct de vedere juridic, dar din punct de vedere economic au
acelaşi gen de activitate. Întreprinderea a fost înfiinţată cu scopul de a desfăşura activitatea de
comercializare şi vînzare a materialelor de construcţie si echipamentului sanitar.
3
Pentru a-şi realiza sarcinile asumate societatea "BIComplex" la fel va desfăşura ca genuri de
activitate: comerţul cu ridicata al materialelor lemnoase, al materialelor de construcţie şi
echipamentului sanitar.
Societatea dispune de independenţă economică, financiară şi organizaţională, de balanţă autonomă,
conturi în bănci, sigiliu, ştampile cu antet şi blanchete cu denumirea sa, marcă comercială (marca
de servire). În cadrul Societăţii relaţiile de muncă sînt reglementate prin contractul colectiv de
muncă şi contractele individuale de muncă. Salarizarea angajaţilor se efectuează potrivit
regulamentului privind sistemul de remunerare, aprobat de consiliul Societăţii. Asigurarea socială
şi protecţia socială a angajaţilor societăţii se face potrivit legislaţiei în vigoare.
Societatea comercială "BIComplex " SRL s-a înfiinţat la propunerea şi iniţiativa domnului Cecan
Valeriu. Atunci cînd a iniţiat afacerea el s-a gîndit că trebuie sa se asigure de succesul actiunii pe
care o va întreprinde, să stabilească unde isi va localiza afacerea, ce activitatii va desfasura, ce
preturi va practica si ce profit va realiza. Raspunsul la aceaste intrebari l-a obţinut atunci cînd:
1. A făcut un studiu de marketing.
Pentru a realizarea acestui studiu s-a parcurs urmatoarele faze:
-cercetare documentara;
-evaluarea pieţei potenţiale;
-analiza concurenţei;
-testul de produs;
-alegerea amplasamentului.
In urma acestei investigatii domnul Cecan Valeriu va sti daca produsul pe care doreste sa-l realizeze va
raspunde in mod real cererii si dorintei clientilor.
2. A ales forma juridică
Potrivit legislatiei in vigoare, se poate alege un tip de societate comerciala precizat la clasificarea
acestora (societatea in numar colectiv – SNC, societatea in comandita simpla, societatea in
comandita pe actiuni, societatea pe actiuni – SA, societatea cu raspundere limitata – SRL). El a
ales o societate cu raspundere limitată,deoarece asociaţii nu răspund pentru obligaţiile societăţii, ci
suportă riscul activităţii ei în limita valorii participaţiunii lor la capitalul social. Asociatul care nu a
vărsat în termen aportul subscris, răspunde subsidiar pentru obligaţiile societăţii, în limita părţii
nevărsate;
Sunt cazuri in care legea prevede ca unele persoane (in profesiunile liberale), meseriasii si alte categorii
de intreprinzatori sa desfasoare diferite activitati in calitate de personae fizice.
4
Alegerea formei juridice este, in ultima instanta, decizia celor care au dreptul sa creeze astfel de
societati; ea trebuie intodeauna bine fundamentata si bazata pe criteriile generale si personale ale fiecarui
intreprinzator sau asociat.
3. Evaluarea rentabilităţii
Activitatea unui agent economic trebuie privita ca o asociere de capital şi munca. Munca asigura
rentabilitatea comerciala numai cu aportul capitalului, al fondurilor proprii. Acesta impune
constituirea si apararea patrimonului societatii. Acest lucru implica un risc si deci este necesar si
natural ca acest risc sa fie masurat. Evident, riscul apartine antrepenorului, dar trebuie considerata
si o pregatire a societatii comerciale de a-si asuma acelasi risc, chiar daca girarea societatii este
facuta in mod personal.
Intreprinzatorul trebuie sa-si cunoasca foarte bine patrimoniul si sa aiba in vedere ca acesta
se deterireaza, se uzeaza. El trebuie intretinut, reinnoit, dezvoltat si modernizat.Toate acestea
impun o finantare, care va proveni total sau partial din aporturile initiale, din profitul rezultat din
exploatare si din imprumuturi.
4. Asigurarea finanţării
Asigurarea mijloacelor necesare sustinerii activitatii unei societatii comerciale se face prin capital
propriu si prin credite, idiferent de sursa din care se asigura finantarea.
5. Indeplinirea formalităţilor
Dupa obtinerea documentelor de infintare, prin care se autorizeaza functionarea societatii
comerciale,sunt necesare o serie de formalitati si autorizari, astfel:
- publicarea Sentintei Judecatoresti in Monitorul Oficial;
- înscrierea societatii in Registru Comertului;
- inscrierea societatii la Directia de Finate-Preturi raională sau a municipiului Chişinău;
- obtinera codului fiscal de la Administaratia Financiara locala;
- depunerea declaratiei pentru a deveni platitori de TVA , daca este cazul;
- comunicarea la administratia financiara a locului unde se vor efectua activitati de comert, altele
decat cele inscrise in statutul societatii;
- cunoasterea si asigurarea documentelor de evidenta operative si contabila, stabilite prin acte
normative in vigoare;
- deschidera contului bancar la banca aleasa;
- întocmirea si inregistratea contactelor de munca pentru angajati si colaboratori la Camera de
Munca;
- întocmirea si inregistrarea contractului de asigurari sociale pentru patron;
5
- îndeplinirea formalitatilor pentru obtinerea licentei;
- comunicarea la Administratia Financiara locala ca este detinator de firma;
- îndeplinirea formalitatilor pentru obtinerea autorizatiei sanitar-veterinare,avizul de la pompieri, de la
intreprinderi de furnizare a energiei electrice si termice,salubrizare si altele;
- încheierea asigurarilor de bunuri.
1.3. Structura organizatorică a întreprinderii " BIComplex" SRL.
Structura sau forma unei organizaţii depind de funcţia sa. Organizaţiile evoluează de la unităţi
funcţionale singulare la unităţi complexe implicate într-un mare număr de activităţi, motiv pentru
care devine esenţială împărţirea sarcinilor între membrii organizaţiei. Apar totodată noi funcţii al
căror loc şi rol trebuie să fie stabilite. Nevoia de a coordona diferitele activităţi dau naştere unei
ierarhii care este proiectată în aşa fel încât să le permită managerilor să deţină controlul asupra
organizaţiilor, să asigure îndeplinirea nevoilor angajaţilor şi să ia decizii mai bune. Autorul va
discuta modul în care SC «BIComplex» SRL încearcă să îşi proiecteze structura pentru a-şi atinge
obiectivele, precum şi despre necesitatea acordării unei importanţe deosebite diferenţierii
activităţilor desfăşurate în condiţiile integrării într-un mod care să permită organizaţiei să îşi atingă
obiectivele.
Structura organizatorică se poate exprima şi sub formă grafică, ilustrarea grafică fiind prezentată
prin organigramă.
Organigrama este o reprezentare grafică sugestivă, sistematică şi sintetică a structurii
organizatorice. Cu ajutorul ei se utilizeaza diferite forme geometrice, simboluri numerice, literale
şi cromatice. Este un element de informare şi de analiză (de studiu) care are ca obiectiv punerea în
evidenţă a elementelor componente: funcţiile, compartimentele, nivelurile ierarhice, relaţiile
organizaţionale. Din punct de vedere al sferei de cuprindere pot fi:
organigrame generale (care reprezintă
structura pentru toată întreprinderea).
organigrame parţiale (care prezintă
structura doar pentru unele părţi ale întreprinderii).
Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor şi al relaţiilor dintre ele,
organigramele pot fi:
6
rectangulare (verticale şi
orizontale)
circulare
Cele verticale, în raport de numărul de subordonaţi ce îi revin unui conducător, pot fi:
de tip grilă (număr
mare de subordonaţi si număr minim, de numai două niveluri ierarhice)
de tip evantai (un
număr mic de angajaţi şi un număr de niveluri ierarhice mai mare de două).
Societatea comercială «BIComplex» SRL are o structura oragnizatorica verticala, de tip grila cu un
numar 50 de angajati. Structura organizatorică a S.C. «BIComplex» SRL este ierarhic-
funcţională.
Schema 1.3.1.
Structura organizatorică a întreprinderii " BIComplex" SRL.
7
Director
juristCoordonatorul
de productieManagerul comercial
Managerul tehnic
Departamentul de marketing
Contabil sef
muncitori Sef de depozit
soferi hamali
deridicatoare paznici
Sectia teracota
Sectia 1000
maruntisuri
Sectia linoleum si
laminat
muncitori
Sursa: Elaborat de către autor
Din anul 1995, dimensiunea şi structura personalului ”BIComplex” SRL s-au modificat în
mod continuu. Astfel, în urma unui număr însemnat de concedieri,de angajări pe parcursul a 15 ani
de activitate a societăţii date, putem spune că în anul 2011 întreprinderea a atins un efectiv de
personal de 50 angajaţi (anexa 48).
Structurile organizatorice ierarhic-funcţionale sunt un mixaj al celor două tipuri de structuri,
firmele comerciale dispunând de compartimente funcţionale care au autoritate funcţională în
domeniul lor. Angajaţii acestor compartimente funcţionale ajută managementul superior al firmei
prin consultanţă, analize, studii, sugestii tec, ei sprijinind atât activitatea compartimentelor
funcţionale, cât şi activitatea conducerii ierarhice.
Această structură are următoarele caracteristici:
- păstrează utilizarea compartimentelor funcţionale (specializate), dar menţine şi autoritatea
liniei ierarhice (executanţii primesc dispoziţii numai de la şeful ierarhic);
- personalul firmei este împărţit în două categorii: cei care gândesc şi cei care acţionează;
- atribuţia principală a compartimentelor funcţionale constă în efectuarea de studii, analize,
cercetări, pe baza cărora se înaintează propuneri şi soluţii managementului de vârf, care adoptă
deciziile şi îşi asumă responsabilitatea (se asigură, astfel, atât utilizarea cunoştinţelor de
specialitate cât şi unitatea de decizie şi acţiune necesare pentru desfăşurarea unei activităţi
eficiente);
- utilizează mai multe categorii de compartimente:
• operative (de bază, de exploatare) – îndeplinesc activităţile specifice obiectului de activitate al
firmei (de exemplu, în întreprinderile de comerţ acestea sunt compartimentele comerciale);
• funcţionale – care execută o anumită activitate menită să ajute compartimentele operative
(financiar, contabilitate, personal etc.);8
• de stat major – pregătesc deciziile majore, adoptate de conducerea superioară şi controlează
aplicarea acestora (planificare, marketing);
• auxiliare – prestează servicii necesare bunei desfăşurări a activităţii firmei (administrativ,
întreţinere-reparaţii).
- la nivelul superior şi la cel inferior există relaţii ierarhice, iar la nivelurile intermediare sunt
relaţii funcţionale;
asupra unui subaltern se exercită atât autoritatea ierarhică (a şefului direct), cât şi autoritatea
funcţională a managerilor responsabili pe funcţiuni (pe domenii).
Principalele avantaje şi dezavantaje ale acestui tp de structură organizatorică sunt:
Tabelul 1.3.1.Avantajele şi dezavantajele structurii organizatorice ierarhic-funcţionale
AVANTAJE: DEZAVANTAJE:- asigură o încărcare echilibrată cu sarcini a
managerilor;
- permite specializarea managerilor pe
funcţiuni;
- promovează delegarea de autoritate;
- favorizează descentralizarea deciziilor;
- degrevează top managerii de un număr
important de probleme.
- menţinerea strictă a controlului (datorită
delegării precise a autorităţii şi a
responsabilităţii în cadrul firmei);
- specializare ridicată, care conduce la o
eficienţă operaţională.
- număr mare de niveluri ierarhice;
- sistem mai complicat de legături;
- impune o delimitare clară a autorităţii şi
responsabilităţii;
- pot apare tensiuni între compartimentele de
stat-major şi compartimentele operative.
- structura sa managerială, destul de complicată.
Sursa: Elaborat de către autor
9
Organizarea ierarhic-funcţională este o combinaţie dintre structură organizatorică ierarhică şi
funcţională şi este forma cea mai întâlnită de structură, fiind operaţională pentru firmele mijlocii,
mari şi foarte mari. Asupra structurii organizatorice acţionează o multitudine de factori de natură
externă sau internă care determină modificări şi adaptări continue.
In elaborarea structurii organizatorice, SC «BIComplex» SRL, s-a condus dupa anumite etape,
acestea sunt:
1. definirea sau redefinirea obiectivelor întreprinderii;
2. analiza situaţiei existente, cu deosebire a spectrelor care impun modificarea structurii
organizatorice;
3. elaborarea variantelor posibile de structuri organizatorice;
4. evaluarea eficienţei variantelor şi alegerea celei optime.
Indiferent de tipul grupărilor din cadrul organizaţiei, este importantă stabilirea viabilităţii fiecărui
post individual prin descrierea postului. Descrierea postului trebuie să indice sarcinile, obiectivele
şi responsabilităţile postului, competenţele necesare pentru ocuparea postului şi relaţiile postului
cu celelalte posturi din grupul de muncă. Odată stabilite posturile, este important să se determine
dacă postul trebuie să fie simplu (cât mai puţine sarcini) sau să fie mai complex. Tendinţa actuală
în proiectarea posturilor este încercarea de a lărgi şi îmbogăţi postul. În perioada contemporană
sunt evidenţiate o serie de tendinţe comune privind evoluţia structurilor organizatorice în
firmele de comerţ:
- orientarea spre reducerea numărului de nivele ierarhice;
- suprapunerea organizării formale cu cea informale;
- reducerea diferenţelor între funcţiile de conducere şi cele executive;
- sporirea importanţei factorului motivaţional şi găsirea concordanţei între interesul personal şi cel
al organizaţiei;
- flux sporit al comunicaţiilor, neîngrădit şi multidirecţionat;
- centrarea activităţilor pe obiective şi nu pe funcţiuni;
- diminuarea caracterului strict specializat al pregătirii profesionale în favoarea celei
multidisciplinare;
- încurajarea muncii în echipă (team-work) pentru realizarea sarcinilor complexe.
Aceste tendinţe determină o caracteristică comună a firmelor de comerţ în perioada actuală de
creştere a gradului de flexibilitate a firmei, a capacităţii acesteia de a se adapta la condiţiile
mediului intern şi extern.
10
1.4. Resursele disponibile a întreprinderii " BIComplex" SRL.
Ca activitate de bază are importul materialelor de construcţii din peste 20 ţări ale lumii,
comercializarea lor en-gros şi în propriile reţele de distibuţie. Prin calitatea ireproşabilă a
produselor oferite şi prin continua preocupare pentru satisfacerea şi anticiparea necesităţilor din
domeniul construcţiilor, SRL "BIComplex" şi-a cîstigat pe merit încrederea clienţilor săi.
Principalele materiale oferite de compania «BIComplex» sunt ( anexa 62), ( anexa 63), (anexa 64), ( anexa 65), ( anexa 66), ( anexa 67), ( anexa 68), ( anexa 69), ( anexa 70), (anexa71):
• faianţă şi gresie;
• parchet laminat;
• linoleum, mochetă;
• adezivi pentru faianţă şi gresie;
• fasad şi lucrari interioare, uşi – ferestre termopan;
• metal şi lemn natural;
• lambriuri, vopsele;
• obiecte sanitare şi alte sute de denumiri de produse.
Filialele SRL ”BIComplex” sunt:
• mun.Chişinău, şos.Munceşti 89 - oficiul central, tel.505090 fax.537991;
• mun.Chişinău, Piaţa Calea Basarabiei;
• or.Bălţi, str.Feroviarilor 1, tel.0(231)47702 ;
• or.Bălţi, Piaţa "Tvoi Dom", str.Paravoznaea 4.
Contacte
• Republica Moldova
• Adresa: mun.Chişinău, şos.Munceşti 89
• Telefon: +(373)22 505090
• Fax: +(373)22 537991
11
• Mobil: +(373)79401298
• email: [email protected]
1.5. Structura produsului întreprinderii " BIComplex" SRL.
Din anul 2003 compania «BIComplex» S.R.L. a devenit membru a companiilor producatoare din
Republica Moldova, lansînd pe piaţa materialelor de construcţii un produs întrebuiţat pe scara
largă – gama de adezivi şi gleturi “BIMOL”, cu o multiplă întrebuinţare. Caracterizarea activităţii
desfăşurate de orice societate comercială, presupune cunoaşterea unor elemente esenţiale de care
depinde realizarea activităţii acesteia, cum ar fi:
• capacitatea întreprinderii;
• resursele umane de care dispune unitatea;
• productivitatea muncii;
• resursele materiale disponibile;
Capacitatea întreprinderii este de 20 tone pe zi, ceea ce înseamnă 7200 tone pe an, aşadar
întreprinderea satisface doar 25% din cerere. În acestă ramură de activitate, adică în secţia de
producere compania are 5 angajaţi.
Productivitatea muncii este eficientă, condiţiile de muncă fiind bune, datorită procesului
automatizat de producere. Resursele materiale folosite de întreprindere sunt achiziţionate în mare
parte din Republica Molodova, însă o mică parte din resurse care determină calitatea produsului
sunt importate din Germania.
Resursele materiale folosite de întreprindere sunt achiziţionate în mare parte din Republica
Molodova, însă o mică parte din resurse care determină calitatea produsului sunt
importate din Germania.
În prezent, SC «BIComplex» SRL îşi desfăşoară activitatea în Chişinău, str. Munceşti 89, fiind
organizată sub forma juridică de societate cu răspundere limitată.
Obiectul de activitate în domeniul producerii al SC «BIComplex» SRL îl constituie producerea şi
comercializarea adezivilor pentru faianţă şi gresie, pentru fasad, gleturilor pentru pereţi de interior
şi exterior şi a şapelor autonivelante. Această activitate reprezintă 30% din totalul activităţilor
desfăşurate.
12
Societatea deţine în proprietate teren în suprafaţă totală de 1823.47 mp. , pe care sunt amplasate
construcţii avînd o suprafată totală construită de 1136.47 mp.
S.C. «BIComplex» S.R.L. produce o gamă largă de produse în urmatoarea structură:
- „Biomol 1” – adeziv pentru faianţă şi gresie pentru interior
- „Biomol Extra” – adeziv pentru faianţă şi gresie pentru interior şi exterior
- „Biomol Universal” – adeziv pentru faianţă şi gresie pentru interior, exterior, rezistent la
temperaturi foarte înalte sau foarte scăzute
- „Biomol Fasad” – adeziv pentru faţade
- „Biomol Flex” – tencuială pentru lucrări interioare
- „Biomol Flex MP77” – tencuială pe bază de ipsos cu aplicare automatizată
Secţiile de producţie au fost dotate cu maşini şi utilaje specifice în perioada 2001-2002, iar după
aceasta perioadă au avut loc unele completări de dotare tehnică în anii 2007.
Activitatea de producţie se desfăşoară într-o singură incintă, pe patru secţii şi ateliere de producţie,
cu fluxuri tehnologice după cum urmează :
• secţia de aprovizionare;
• secţia de amestec;
• secţia împachetare;
• secţia de aranjare pe paleţi.
Capitolul II . Diagnosticarea economico - financiară şi socială
întreprinderii " BIComplex" SRL.
2.1. Analiza activităţii economico – financiară a întreprinderii
"BIComplex" SRL.
I. Analiza venitului din vînzări
Venitul din vînzări -reprezintă suma veniturilor din vînzări din activitatea de bază a
întreprinderii şi alte venituri operaţionale, anume venitul din vînzări este acel indicator care ne
arată cu cît au crescut veniturile sau s-au micşorat pe fiecare an analizat. Formula de calcul a
acestui indicator este următoarea:
Venitul din vînzări = venituri din activitatea de bază + alte venituri operaţionale;a întreprinderii
Tabelul 2.1.1.Evoluţia veniturilor din vînzări a întreprinderii, lei
13
Abaterea absolută Ritmul creşterii
Indicatori 2008 2009 2010 2010- 2009
2010-2008
2010/2009
2010/2008
1. Venituri
din
activitat
ea de
bază
133258779 94299687 136119851 41820164 2861072 1,443 1,021
2. Alte
venituri
operaţio
nale , lei
336876 405787 43898 -361889 -292978 0,108 0,130
3. Venituri
din
vînzări,
lei
133595655 94705474 136163749 41458275 2568094 1,437 1,019
Sursa: Conform raportului financiar pe anul 2008, 2009,2010 a S.R.L. “BIComplex”,(anexa 6 , (anexa 26),(anexa 46).
Conform datelor din tabelul 2.1.1. , am constatat că întreprinderea dispune de un venit din
vînzări destul de favorabil pentru anul 2008 şi 2010. Deci după cum observăm venitul din vînzări
pe an ce trece evoluează destul de mult,ceea ce este destul de avantajos pentru întreprindere.
Comparînd aceşti trei ani ,se observă că venitul din vînzări pentru anul 2010 faţă de 2009 este de
1,437 % , iar faţă de anul 2008 este de 1,019 % . Cea mai mică valoare a indicatorului dat s-a
înregistrat în anul 2009 în valoare de 94705474 lei, iar în anul 2010 s-a înregistrat o valoare de
136163749 lei, adică cu 41458275 mai mult.
Deci concluzionăm că anul 2009 pentru întreprinderea S.R.L. “BIComplex” a fost unul mai
puţin avantajos, iar în anul 2010 îşi restabileşte poziţia. Acest lucru se datorează mai mult ca
probabil din cauza crizei economice mondiale. Mai jos este ilustrată diagrama caracterstică
venitului din vînzări pentru anii 2008-2010.
Diagrama 2.1.1. Analiza venitului din vînzări a SC «BIComplex» SRL
14020000000400000006000000080000000
100000000120000000140000000160000000
2008 2009 2010
Venitul dinvînzări ,lei
II. Analiza patrimoniului (activului) întreprinderii
În tabelul respectiv se prezintă analiza generală (analitica) ,factoriala şi structurală a
patrimoniului întreprinderii, care constituie fazele circuitului fluxului financiar .
Tabelul 2.1.2.Dinamica valorii activelor întreprinderii, lei
Abaterea absolută Ritmul creşterii
Indicatori 2008 2009 2010 2010-2009
2010-2008
2010/2009
2010/2008
1. Active pe termen lung 7541450 12554890 14873860 2318970 7332410 11,847 19,722
1.1. Active nemateriale 2512 8289 11453 106164 8941 13,817 45,593
1. 2. Active materiale pe TL 7538938 12546601 14862407 2315806 7323469 11,845 19,714
1. 3 Active financiare pe TL 0 0 0 0 0 0 0
2. Active curente 25785817 29309361 28764743 - 544618 2978926 9,814 11,155
2.1Stocuri de mărfuri şi mater.
11171288 18447644 19667017 1219373 8495729 1,066 17,604
2.2. Creanţe pe termen scurt 13758582 10360392 7806662 -2553730 - 5951920 7,535 5,674
2.3. Investiţii pe termen scurt
0 0 0 0 0 0 0
2.4. Mijloace băneşti 643006 391032 1069216 678184 426210 27,343 16,628
2.5 Alte active curente 212941 110293 221848 111555 8907 20,114 10,418
Total Activ 33327267 41864251 43638603 1774352 10311336 10,423 13,093
Sursa: Elaborat de autor în baza Raportului financiar al SC «BIComplex» SRL (anexa 4),(anexa 24), (anexa 44).
Observăm că activele întreprinderii pentru anul 2010 au fost în creştere (Tabelul 2.1.2).
Activele totale au crescut cu 10,423% în raport cu valorile înregistrate în 2009 şi cu 13,093%
comparativ cu 2008. Aceste majorari se datorează reducerii activelor curente cu 544618 lei faţă
de anul 2009 şi cu 2978926 lei faţă de 2008. Această majorare se datorează faptului că s-au
micşorat creanţele pe termen scurt cu 2553730 lei şi respectiv cu 5951920 lei, ceea ce înseamnă
că au scăzut disponibilităţile băneşti ce urmează a fi achitate, însă - în acelaşi timp, scad şi riscurile
legate de neachitarea lor. Diminuarea relativă şi absolută a stocurilor de mărfuri şi materiale -
1219373 lei (1,066%) comparativ cu 2009 şi cu 8495729 lei (17,604%) faţă de 2008. Diminuarea
mijloacelor baneşti în 2010 cu 426210 lei fa ă de 2008 se apreciaza pozitiv deoareceț
întreprinderea îşi gestionează disponibilitaţile în cadrul fazelor ciclului operaţional, prin achiziţia
de stocuri de mărfuri şi materiale, transferîndule în producţie i comercializîndule . ș
Activele pe termen lung a întreprinderii au avut o evoluţie ascendentă, ritmurile de creştere
înregistrînd valori de 11,847% şi de 19,722 % respectiv. Se observă o creştere importantă a
activelor nemateriale deţinute, cu 106164 lei în comparaţie cu anul 2009 şi cu 8941 lei faţă de
15
2008. Au crescut şi activele materiale pe termen lung, în anul 2010 comparativ cu 2009- 11,845%
iar în 2008 - 19,714%.
Tabelul 2.1.3.Dinamica structurii patrimoniului întreprinderii, %
Abaterea absolută
Indicatori 2008 2009 2010 2010-2009
2010-2008
Rata imobilizărilor 0,227 0,3 0,34 0,04 0,113Rata activelor nemateriale 0,0007 0,0001 0,002 0,002 0,001Rata activelor materiale 0,226 0,3 0,34 0,04 0,114
Rata activelor financiare 0 0 0 0 0Rata altor ATL 0 0 0 0 0Rata activelor curente 0,773 0,7 0,66 -0,04 -0,113Rata stocurilor 0,335 0,44 0,45 0,01 0,12
Rata creanţelor 0,412 0,247 0,179 -0,07 -0,233Rata investiţiilor 0 0 0 0 0Rata mijloacelor băneşti 0,019 0,009 0,025 0,02 0,006Rata altor AC 0,006 0,002 0,005 0,003 -0,001Total Activ 1 1 1 - -
Sursa: Elaborat de autor în baza tabelului 2.1.2.
Din datele prezentate în tabelul 2.1.3, putem menţiona următoarele: rata imobilizărilor, în
perioada analizată a fost în creştere cu 0,04% în raport cu anul 2009 şi cu 0,113% faţă de 2008.
Rata stocurilor de mărfuri si materiale, ce evolueaza de la 0,335% în 2008 la 0,44% în 2009,
ponderea fiind justificata de antrenarea semnificativa a stocurilor in procesul transformarii lor in
produsele finite si in procesul comercializarii, adica stocurile de marfuri si materiale constituie
baza activitaţii întreprinderii, astfel asigurînd obţinerea profitului, dar în 2010 se simte o
diminuare a crean elor ce se apreciază negativ.ț
III. Analiza surselor de finanţareTabelul 2.1.4.
Evoluţia capitalului întreprinderii, lei Abaterea absolută Ritmul creşterii
Indicatori 2008 2009 2010 2010-2009
2010-2008
2010/2009
2010/2008
Capital propriu 16236760 22216250 27639198 5422948 11402438 1,244 1,368Capital statutar 1252448 1252448 1252448 0 0 1 1Rezerve 0 0 0 0 0 0 0Profit nerepartizat 1498431
22096380
22638675
05422948 11402438 1,258 1,399
Datorii pe termen lung 0 0 120238 120238 120238 0 0Datorii financiare pe T L 0 0 0 0 0 0 0
Datorii calculate pe T L 0 0 120238 120238 120238 0 0Datorii pe termen scurt 17090507 19648001 15879167 -3768834 -1211340 0,808 0,929
16
Datorii financiare pe TS 0 1267773 4784736 3516963 4784736 3,774 0Datorii comerciale pe TS 15601279 1291302
41101233
6-1900688 -4588943 0,852 0,705
Datorii calculate pe TS 1489228 5467204 82095 -5385109 -1407133 0,015 0,055
Total Pasiv 33327267 41864251 43638603 1774352 10311336 1,042 1,309
Sursa: Elaborat de autor în baza Raportului financiar al SC «BIComplex» SRL (anexa 5),(anexa 25), (anexa 45).
În urma examinării datelor referitoare la evoluţia pasivului întreprinderii (tabelul 2.1.4), s-a
constat că acesta în perioada 2009-2010 a înregistrat o creştere de 1774352 lei. De asemenea se
observă că în 2010 pasivul a crescut cu 10311336 lei fa ă de 2008, fapt ce semnifică creştereaț
obligaţiilor întreprinderii, prin mărirea contractării de împrumuturi, pentru sporirea venitului din
vînzări.
Creşterea capitalului propriu în anul 2010 cu 5422948 lei şi 11402438 lei respectiv, are
influenţă pozitivă asupra capacităţii de autofinanţare a întreprinderii, astfel încît această îşi
diminuează independenţa financiară. Această creştere se bazează pe nerepartizarea profitului , dar
şi din cauza rezervelor mici (fiind aceeaşi pentru to i anii analiza i).ț ț
Datoriile pe termen scurt sau a pasivului finanţat din surse atrase au avut o evoluţie
descendentă în 2010 fa ă de 2008, fiind în scădere cu ț 1211340 lei, iar faţă de 2009 cu 3768834
ceea ce duce la micşorarea efectului de levier financiar . Datoriile comerciale pe termen scurt au o
inregistrare descendentă în 2010 cu 1900688 lei faţă de anul 2009, iar faţă de anul 2008 cu
4588943 lei ceea ce semnifică ca ca intreprindrea este intr-o perioadă mai dificilă de dezvoltare.
Tabelul 2.1.5.Structura capitalului întreprinderii pe perioada anilor 2008-2010, %
Abaterea absolută
Indicatori 2008 2009 2010 2010-2009 2010-2008
Ponderea capitalului propriu în pasiv 48,72 53,067 63,336 10,269 14,616
Rata capitalului statutar 3,76 2,991 2,87 -0,121 -0,89Rata rezervelor 0 0 0 0 0Rata profit. nerepartizat 44,961 50,075 60,467 10,392 15,506Ponderea DTL în Pasiv 0 0 0,276 0,276 0,276Rata datoriilor financiare 0 0 0 0 0Rata datoriilor calculate 0 0 0,276 0,276 0,276Ponderea DTS în Pasiv 51,28 46,932 36,388 -10,544 -14,892Rata datoriilor financiare 0 3,028 10,964 7,936 10,964Rata datoriilor comerciale 46,812 30,844 25,235 -5,609 -21,577Rata datoriilor calculate 4,47 13,06 0,188 -12,872 -4,282
17
Ponderea DTL în datorii totale - - 0,007 0,007 0,007Ponderea DTS în datorii totale 51,28 46,932 0,992 -45,94 -50,288
Sursa: Elaborat de autor în baza tabelului 2.1.4.
Analizînd datele din tabelul 2.1.5. se observă evoluţia ascendentă a ponderii capitalului propriu ce
se datorează stabilită ii ratei capitalului statutar. O influenţă pozitivă asupra măririi procentajuluiț
capitalului propriu în total pasiv a avut rata profitului nerepartizat (cu 50,075 % şi 60,467 %
respectiv), ce semnifică majorarea cifrei de afaceri, gestionarea eficientă a activelor implicate în
fazele ciclului operaţional, etc.
Evoluţia ponderii capitalului propriu pentru perioada 2008-2010 se datorează creşterii esenţiale a
ratei profitului nerepartizat (15,506 %), ce semnifica majorarea cifrei de afaceri, gestionarea
eficienta a activelor implicate in fazele ciclului operaţional, etc.
Evolutia ponderii datoriilor pe termen scurt in pasiv se datoreaza:
- creşterii ratei datoriilor financiare cu 7,936 % faţă de anul 2009 şi cu 10,964 % pentru anul 2008,
ce denota faptul creşterii ponderii datoriilor contractate in comparaţie cu pasivul întreprinderii, ce
se datoreaza majorarii capitalului propriu, adica creşte capacitatea de autofinanţare.
- diminuarea ratei datoriei comerciale cu 21,577 %, ce se regaseşte la sporirea ponderii activelor
circulante in total activ, astfel contribuind la posibilitatea majorarii volumului de vînzari şi
atragerii de noi furnizori, noi reţele de distribuţie, etc.
Lipsa necesitaţii contractării datoriilor pe termen lung, justificata prin activitatea de
comercializare a întreprinderii, contribuie la procurarea doar a datoriilor pe termen scurt, care
deşi micşoreaza capacitatea de finanţare permanentă a activitaţii operaţionale, ce se reflecta prin
intermediul fondului de rulment, contribuie la majorarea valorica a activelor circulante.
Tabelul 2.1.6.Analiza dinamicii patrimoniului net, lei
Abaterea absolută Ritmul creşterii
Indicatori 2008 2009 2010 2010-2009 2010-2008
2010/2009
2010/2008
1. Total Activ 33327267
41864251
43638603
1774352 10311336
1,042 1,309
2. Total Datorii 17090507 19648001
15999405 -3648596 -1091102 0,814 0,936
3. Patrimoniu net 16236760 22216250 27639198 5422948 11402438
1,244 1,702
Sursa: Elaborat de autor în baza Raportului financiar al SC «BIComplex» SRL(anexa 4), (anexa
24), (anexa 44) şi a tabelului 2.1.4..
Patrimoniu net = Total Activ – Total Datorii
În urma analizei dinamicii patrimoniului net al întreprinderii (Tabelul 2.1.6), concluzionăm că
patrimoniul net a avut cea mai mare valoare în perioada anului 2010 – cu o valoare de 27639198
18
lei, fiind în creştere comparativ cu perioada precedentă, faţă de anul 2009 cu 5422948 lei şi faţă de
2008 cu 11402438 lei.
IV. Analiza echilibrului financiar al întreprinderiiTabelul 2.1.7.
Evoluţia indicatorilor absoluţi ai echilibrului financiar, lei Abaterea absolută Ritmul creşterii
Indicatori 2008 2009 2010 2010-2009
2010-2008
2010/ 2010/
2009 2008Fondul de rulment 8695310 9661360 12765338 3103978 4070028 1,321 1,468
Necesarul de fond de rulment
9328591 15895012 16461343 566331 7132752 1,035 1,765
Trezoreria netă -633281 -6233652 -3696005 9929657 -9929657 0,593 5,836
Sursa: Elaborat de autor în baza Raportului financiar (anexa 4),(anexa 24), (anexa 44), (anexa 5),(anexa 25), (anexa 45).
FOND DE RULMENT = Capital permanent – Active pe termen lung == Activ curent – Datorii pe termen scurt
NFR = (Stocuri + Creanţe) - Datorii comerciale pe termen scurt
Trezoreria netă = Fond de rulment – Necesarul de fond de rulment
Tabelul 2.1.7 atestă că evoluţia trezoreriei nete este negativă , fiind de 3696005 lei în 2010
sau 0,593 % comparative cu 2009, de unde rezultă ca agentul economic respectiv recurge la
măsura de a contracta credite bancare pe termen scurt pentru acoperirea financiara a nevoilor
temporare, prin urmare se semnaleaza un dezechilibru financiar, scăzînd astfel dependenţa de
sistemul bancar. Un astfel de rezultat contribuie la limitarea autonomiei financiare pe termen scurt,
ceea ce rezulta o stare de solvabilitate. Evolutia indicatorului rezultativ este influentata de catre
factorii de gradul I şi anume creşterea necesarului de fond de rulment cu 566331 lei sau cu 1,035
%, care a exercitat o influenţa negativă asupra trezoreriei nete. Acest fapt semnifica existenţa unui
surplus de nevoi temporare in raport cu resursele temporare posibile de mobilizat. Nu este nevoie
de finanţare a ciclului de exploatare , ce e consecinţa directă a realizării unor stocuri materiale
sporite atît din punct de vedere fizic cît si din punct de vedere valoric.
Tabelul 2.1.8.
Calculul indicatorilor financiari a coeficienţilor echilibrului economico – financiar
Denumirea indicatorilor financiari Formula de calcul Valoarea optimală
19
Rata autonomiei financiare Capital propriu / capital permanent 0,7 – 1,0
Rata de autofinanţare a activelor totale Capital propriu / total active Mai mare de 0,5
Rata de finanţare a activelor curente Fondul de rulment / total active curente Mai mare de 0,5
Rata de finanţare a stocurilor Fondul de rulment / stocuri de marfuri si
materiale
Mai mare de 0,66
Sursa: Vasile Robu, Nicolae Georgescu, ‘’Analiza economico-financiară ‘’Bucureşti.
Tabelul 2.1.9.Dinamica ratelor echilibrului financiar, %
Indicatori
2008
2009
2010
Abaterea absolută Ritmul creşterii
2010-2009
2010-2008
2010/2009
2010/2008
1. Rata autonomiei financiare 1,0 1,0 1,0 - - 1,0 1,0
2. Rata de autofinanţare a activelor totale
0,487 0,53 0,633 0,103 0,146 1,194 1,299
3. Rata de finanţare a activelor curente
0,337 0,329 0,443 0,114 0,106 1,347 1,314
4. Rata de finanţare a stocurilor 0,778 0,524 0,65 0,126 -0,128 1,24 0,83
Sursa: Elaborat de autor în baza Raportului financiar al SC «BIComplex» SRL(anexa 4),(anexa 24), (anexa 44), (anexa 5),(anexa 25), (anexa 45) şi a tabelului 2.1.7.
La societatea analizată conform datelor de mai sus,echilibrul economico-finaciar
înregistrează un rezultat satisfăcător , aceste rate se încadrează majoritatea în limitele considerate
satisfacătoare, ceea ce demonstrează funcţionarea corespunzătoare a acesteia.
Rata autonomiei financiare după cum am menţionat mai sus se încadrează în limtele valorii
optimale,deci logica este că capitalul propriu al întreprinderii asigură autotofinanţarea activităţii de
producţie. Valoarea înregistrată pentru anul 2010 este 1 % faţă de anul 2009 cît şi pentru anul
2008, deci acest rezultat este unul optimal şi destul de favorabil pentru întreprindere.
Rata de autofinanţare a activelor totale deasemenea este în creştere , în anul 2010 s-a
înregistrat o abatere de 0,146 % pentru anul 2008 şi 0,103 % pentru anul 2009 . Acest indicator
trece de limita de 0,5,ceea ce este foarte eficient pentru întreprindere.Toate acestea vor să spună că
capitalul propriu este îndeajuns pentru finanţarea elementelor patrimoniale ale întreprinderii.
Rata de finanţare a activelor curente este acel indicator care este mai mic în anul 2009
înregistrînd o valoare de 0,329 %, în comparaţie cu 2008 şi 2010 .În toţi aceşti 3 ani acest indicator
nu face faţă valorii optimale,adica nu depăşeşte valoarea de 50 %,adică în aceşti ani nu este de
ajuns ca fondul de rulment să acopere activele curente ale întreprinderii. Evoluţia analizată denotă
20
faptul că întreprinderea nu îşi poate finanţa din surse proprii (şi creanţe inclusiv) stocurile de
mărfuri şi materiale, nefiind nevoită să apeleze la împrumuturi din exterior.
Rata de finanţare a stocurilor conform tabelului de mai sus se observă un rezultat destul de
bun în anul 2008 şi anul 2010, înregistrînd valori de 0,778 % pentru 2008 şi 0,65 % - 2009 , deci
acest indicator se încadrează în limita necesară,adică depăşeşte valoare de 66 %. Însă acest fapt nu
este caracteristic şi pentru anul 2009,deoarece rata de finanţare a stocurilor este mai mica de 66 %.
Întreprinderea dispunde fond de rulment necesar pentru a acoperi stocurile de mărfuri şi materiale.
V. Analiza capacităţii de plată a întreprinderii
Lichiditatea, reprezintă capacitatea întreprinderii de a face faţă datoriilor sale pe termen scurt
prin transformarea activelor sale în lichidităţi.
Rata lichidităţii absolute reflecă în ce măsură întreprinderea este capabilă sa-şi onoreze
imediat obligatiile curente. Mărimea optimă a acestuia este intre 0,20 şi 0,25.Aceasta înseamnă că
la fiecare leu datoria pe termen scurt,întreprinderea trebuie să dispună de 20-25 bani în numerar.
Rata lichidităţii totale sau de acoperire a bilanţului contabil reflectă posibilitatea activelor
curente, de care dispune întreprinderea, de a se transforma conform datelor din bilanţul contabil într-
un termen scurt în lichidităţi pentru a onora obligaţiile de plată exigibile.Se înregistrează o lichiditate
favorabilă în condiţiile cînd acestea se situiază în limitele de 2,0 şi 2,5.
Rata lichidităţii intermediare reflectă capacitatea întreprinderii de a-şi achita datoriile pe termen
scurt , fără a fi obligată să vîndă stocurile de mărfuri şi materiale.În condiţii favorabile pentru
activitatea de producere acest indicator trebuie sa tinda spre o marime unitara intre 0,70 si 1,00.
Tabelul 2.1.10.Calculul indicatorilor financiari cuantificabili coieficienţilor de lichiditate
Denumirea indicatorilor financiari
Formula de calcul Valoarea optimală
Rata lichidităţii absolute Mijloace baneşti / DTS 0,20 – 0,25
Rata lichidităţii intermediare (Active curente-Stocuri de mărfuri şi materiale) / DTS
0,65– 1,00
Rata lichidităţii totale Active curente / DTS 2,00 – 2,50
Sursa: Vasile Robu, Nicolae Georgescu, ‘’Analiza economico-financiară ‘’Bucureşti.
Tabelul 2.1.11Analiza evoluţiei indicatorilor lichidităţii şi solvabilităţii, cofecient
Indicatori
2008
2009
2010
Abaterea absolută Ritmul creşterii
2010-2009
2010-2008
2010/2009
2010/2008
Lichiditatea absolută 0,037 0,02 0,067 0,047 0,03 3,35 1,81
21
Lichiditatea intermediară 0,855 0,553 0,572 0,019 -0,283 1,034 0,67
Lichiditatea curentă 1,508 1,491 1,811 0,32 0,303 1,214 1,201
Sursa: Elaborat de autor în baza Raportului financiar al SC «BIComplex» SRL” (anexa 4),(anexa 24), (anexa 44), (anexa 5),(anexa 25), (anexa 45).
Indicatorul lichidităţii absolute analizat în tabelul 2.1.11.este mai mic decît limita teoretică
stabilită de 0.2 şi ne arată că întreprinderea este capabilă să achite din contul mijloacelor băneşti
pentru anul 2008 – 3.7 %, iar în 2010 – 6,7 % , deci cu o abatere de 0,03 % faţă de anul 2008.
această lichiditate scade semnificativ, astfel ajungând pină la 2 % în anul 2009, iar anul 2010 faţă
de 2009 înregistrează o abatere de 0,047 % întreprinderea poate să achite 2 % din datorii pe
termen scurt mobilizînd numai mijloacele băneşti, în acest an s-a manifestat cea mai mică
capacitate de a- i onora obliga iile curente imediate, cauza determinată fiind scăderea cererii deș ț
produc ie.ț
Indicatorul lichidităţii intermediare ne arată că întreprinderea mobilizînd mijloace băneşti,
investiţii şi creanţele poate să achite în anul 2008 – 0,855 %, ceea ce ne arată că întreprinderea
este capabilă să achite datoriile pe termen scurt mobilizînd mijloacele băneşti, investiţiile şi
creanţele, deci el se încadrează în limitele teoretice (care sunt 0.7-1.0), iar în 2010 mic orareaș
capacita ii de achitare a datoriilor pe termen este nesemnificativa, fiind provocată de scădereaț
valorii activelor totale i a sumei totale de stocuri i material. ș ș În 2009 lichiditatea intermediara
scade mai pronun atț precizeazînd incapacitatea întreprinderii analizate de a achita datoriile pe
termen scurt .
Indicatorul lichiditaţii curente sau generale, este sub nivelul optimal de 2 – 2,5, adica valoarea
activelor curente acopera aproximativ valoarea datoriilor pe termen scurt, cel puţin o singura data.
Valoarea supraunitara a acestei rate pentru 2009 este expresia existenţei unui fond de rulment
financiar care îi permite intreprinderii sa faca faţa incidentelor care apar in miscarea activelor
circulante sau a unor deteriorări ale valorii acestora. Cu cît aceasta rata este mai mare de 1, cu atit
întreprinderea este pusa la adăpost de o insuficienţa a trezoreriei, care ar putea fi determinată de
rambursarea datoriilor la cererea creanţierilor.
Solvabilitatea reprezintă capacitatea unei companii de a-şi onora obligaţiile fată de partenerii
de afaceri din activele sale.Principalii indicatori de solvabilitate sunt rata solvabilităţii generale si
rata solvabilităţii patrimoniale.
Rata solvabilităţii patrimoniale reprezintă gradul în care unităţile patrimoniale pot face faţă
obligaţiilor de plată. Ea este considerată bună cînd rezultatul obţinut depăşeste 30%, indicînd
ponderea surselor proprii în totalul pasivului.
22
Rata solvabilităţii generale arată în ce măsură datoriile totale sunt acoperite de către
activele totale ale întreprinderii (active imobilizate şi circulante).Cu cît valoarea ratei solvabilităţii
este mai mare decit 1 ,cu atît situaţia financiară de ansamblu a firmei este mai bună.
Tabelul 2.1.12. Calculul indicatorilor financiari cuantificabili coeficienţilor de solvabilitate
Denumirea indicatorilor Formula de calcul Valoarea optimală
Rata solvabilităţii generale Active totale / Datorii totale Mai mare ca 1Rata solvabilităţii patrimoniale Capital propriu / Total pasiv 0,3-0,5
Sursa: Vasile Robu, Nicolae Georgescu, ‘’Analiza economico-financiară ‘’Bucureşti.
Tabelul 2.1.13.Calculul indicatorilor financiari ai coeficienţilor de solvabilitate pentru perioada 2008-2010
la întreprinderea SRL „BIComplex”.
Indicatori
2008
2009
2010
Abaterea absolută Ritmul creşterii
2010-2009
2010-2008
2010/2009
2010/2008
Rata solvabilitatii generale 1,95 2,13 2,72 0,59 0,77 1,27 1,39
Rata solvabilităţii patrimoniale
0,487 0,53 0,633 0,146 0,103 1,19 1,29
Sursa: Conform Raportului financiar pe anul 2008, 2009 2010 a S.R.L.«BIComplex», (anexa 4),(anexa 24), (anexa 44),(anexa 5),(anexa 25), (anexa 45).
Conform calculelor de mai sus constatăm că indicatorul de solvabilitate în cadrul
întreprinderii poartă un caracter destul de pozitiv,deoarece mărimea acestor indicatori se
încadrează în limitele valorii optimale de care dispune fiecare din ei. În anul 2010 s-a înregistrat
cel mai bun rezultat , atît pentru rata solvabilitîţii generale – 2,72 % , cît şi pentru rata solvabilitîţii
patrimoniale -0,633 % . În comparaţie cu anul 2008 s-a înregistrat o abatere de 0,77 % , iar faţă de
2009- 0,59 %, pentru 1 indicator, iar pentru al 2-lea indicator abaterea a fost de 0,103 % -2008 ,
0,146 % - 2009.
VI. Analiza eficienţei activităţii economico-financiare.
Tabelul 2.1.14.Rezultatele financiare ale SC «BIComplex» SRL în perioada anilor 2008-2010, lei
Indicatori 2008 2009 2010Abaterea absolută2010-2009
2010-2008
1. Profitul brut 22764043 13595708 18940145 53444437 166641022. Rezultatul din activitatea operaţională 13836499 6898720 10196021 3297301 -36404783. Rezultatul din activitatea de investiţii 7250 92846 24108 -68738 168584. Rezultatul din activitatea financiară 825744 -790455 98126 888581 -7276185. Rezultatul din activitatea economico – 14669493 6201111 10318255 4117144 -4351238
23
financiară
6. Rezultatul excepţional - - - - -7. Profitul (pierderea) perioadei de
gestiune până la impozitare 14669493 6201111 10318255 4117144 -43512388. Profitul net(pierderea netă) 14789731 6201111 8747844 2546733 -6041887
Sursa: Elaborat de autor în baza Raportului financiar al SC «BIComplex» SRL (anexa 6),(anexa 26), (anexa 46).
În urma analizei exerciţiului financiar încheiat în anul 2010 (tabelul 2.1.14) se constată că toate
rezultatele financiare ale întreprinderii au fost în scădere, ceea ce a avut efecte negative asupra
sporirii venitului din vînzari. Se observă diminuarea rezultatului din activitatea operaţională, ca
urmare este efectul de scădere a profitului brut, acest fapt denotă diminuarea rotaţiei activelor
curente, mijloacelor baneşti precum şi eficienţa cheltuielilor efectuate de întreprinderea cercetată.
1.Rentabilitatea vînzărilor reflectă în ce măsură întreprinderea este capabilă să obţină profit
din activitatea de desfacere sau profitabilitatea acesteia.In condiţii normale de activitate mărimea
acestui indicator trebuie să fie nu mai mică de 20 %.
2.Rentabilitatea activelor reflectă eficienţa utilizării activelor angajate în activitatea
întreprinderii,indiferent de susrsele provenienţei lor.Pentru a asigura o activitate de producţie
favorabilă,indicatorul trebuie să atingă un nivel nu mai mic de 10 %.
3.Rentabilitatea economică reflectă eficienţa utilizării mijloacelor materiale şi financiare ale
întreprinderii, prevăzute în vederea desfăşurării activităţii sale.Pentru ca unitatea de producţie să
activeze normalîn condiţiile dure de piaţă,indicatorul respectiv trebuie sa atingă un nivel de cel
puţin 20%-25%.
4.Rentabilitatea financiară reflectă capacitatea întreprinderii de a utiliza capitalul
propriu.Pentru a desfăşura o activitate de producţie prosperă ,nivelul acestui indice trebuie să
atingă cel puţin 15 %.
Tabelul 2.1.15.Calculul indicatorilor financiari cuantificabili ai rentabilităţii
Denumirea indicatorilor financiari
Formula de calcul Valoarea optimală , %
Rentabilitatea vînzarilor,% Profit brut / Vînzări nete Nu mai mică de 20Rentabilitatea activelor,% Profit pîna la impozitare /
Total activeNu mai mică de 10
Rentabilitatea economică,% Profit pîna la impozitare / Capital permanent
Nu mai mică de 25
Rentabilitatea financiară,% Profit net / Capital propriu Nu mai mică de 15
Sursa: Vasile Robu, Nicolae Georgescu, „Analiza economico-financiară” Bucureşti.
Tabelul 2.1.16.Principalele rate de rentabilitate, %
Indicatori 2008 2009 2010
Devierea absolută
Devierea absolută
Ritmul creşterii24
Rentabilitatea vânzărilor
17,082 14,418 13,914 -0,504 -3,168 0,965 0,814
Rentabilitatea activelor
44,016 14,812 23,644 8,832 -20,372 1,596 0,537
Rentabilitatea economică
90,347 27,912 37,170 9,258 -53,177 1,331 0,411
Rentabilitatea financiară
91,088 27,912 31,65 3,738 -59,438 1,133 0,347
Sursa: Elaborat de autor în baza Raportului financiar al SC «BIComplex» SRL(anexa 4), (anexa 24), (anexa 44),(anexa 5),(anexa 25), (anexa 45), (anexa 6),(anexa 26), (anexa 46).
În Tabelul 2.1.16 este bine evidenţiat faptul că rentabilitatea vînzărilor în toţi cei 3 ani
analizaţi a avut valori mai mici de 20%, ceea ce reflectă că întreprinderea nu este capabilă să
obţină profit din activitatea de desfacere şi este una profitabilă.
Rata rentabilitaţii economice arată câţi bănuţi profit a obţinut întreprinderea de la fiecare leu
investit în activitatea acesteia, indiferent de sursele proveninţei acestui leu (atât proprii cât şi
împrumutate) ea măsoară performanţele activului total al întreprinderii şi creşte pe seama
acceleraţiei rotaţiei activelor prin cifra de afaceri, fiind independentă de finanţare, de presiunea
fiscală precum şi de fluxurile excepţionale. Astfel analizînd dinamica acestui indice, atestăm că în
anul 2009 întreprinderea a înregistrat o scădere cca 9,258 % de bani profit la fiecare leu investit
faţă de 2010, iar în anul 2008 considerabil a scăzut fa ă de 2008 cu 53,177 %, însă aceasta nuț
semnifică faptul că unitatea de producţie nu urmează să activeze normal în condiţiile dure de piaţă.
Rata de rentabilitate financiară caracterizează variabilitatea profitului net, sub incidenţa structurii
financiare a firmei. Astfel din totalul încasat în urma activităţii desfăşurate procentajul maxim care
a fost utilizat în scopul acoperirii cheltuielilor directe a fost înregistrat în 2008 şi constituie 91,088
%, În anul 2009 se înregistrează o diminuare a rentabilităţii finaciare cu 3,738% faţă de anul 2010,
cauză fiind faptul scăderii profitului net, a venitului din vînzări, cifrei de afaceri, respectiv în
condiţiile date întreprinderea nu a putut să acopere cheltuielile directe din sumele încasate, adică
din profitul net. În urma analizei dinamicii indicatorului rentabilitate netă din cadrul Tabelului
2.1.16, putem spune că pe parcursul anilor 2009-2010 rata de rentabilitate netă este în creştere.
În concluzie putem specifica că perioada cea mai eficientă pentru întreprinderea ”BIComplex”
S.R.L. este anul 2008 şi 2010 . Anume în aceşti ani s-a înregistrat valoarea maximală care vizează
cifra de afaceri, venitul din vînzări, profitul net, rentabilitatea din activitatea economică, rata
solvabilităţii generale. Rezultatele obţinute în anul 2009 sunt mai pu in încurajatoare comparativț
cu anul 2008, fapt ce rezultă din criza economică mondială, însă firma a înregistrat pe parcursul
anului 2008 o continuă creştere a profitului. Întreprinderea a avut un nivel înalt de producţie şi în
25
acest fel şi un nivel înalt de vînzări. În anul 2008 firma ”BIComplex” S.R.L. a înregistrat profit
pînă la impozitare în creştere, nu a înregistrat valori negative ale profitului net , deci activitatea
firmei este profitabilă.
2.2. Caracteristica resurselor umane şi aprecierea mobilităţii personalului
prin intermediul indicatorilor.
Resursele umane au un rol deosebit în asigurarea performanţelor întreprinderii ”BIComplex”
S.R.L. , acestea sunt resurse inepuizabile. Personalul cuprinde atît oamenii angajaţi permanent, cît
şi pe cei temporari, ei pot ocupa diferite funcţii, de conducere sau de execuţie. Prin modificarea
personalului se manifestă pe o arie largă de consecinţe economico – financiare .
Analiza asigurării cu resurse umane din punct de vedere calitativ, cantitativ, pe structură,
precum şi utilizarea timpului de muncă, definesc dimensiunea potenţialului economic al
întreprinderii ”BIComplex” S.R.L. şi concură, prin utilizarea eficientă, la creşterea capacităţii
concurenţiale şi a viabilităţii acesteia.
În cadrul ”BIComplex” S.R.L. activează 50 de angajaţi structuraţi în personal administrativ şi
personal producător.
Dacă analizăm cum este repartizată forţa de muncă în dependnţă de sex, putem evidenţia
predominarea puternică a sexului masculin, şi anume din cei 50 de angajaţi doar 10 persoane este
reprezentanta sexului feminin, respectiv 40 persoane sunt reprezentante de sex masculin.
Repartizarea personalului după sex este absolut normală, deoarece în întreprinderea dată mai mult
este solicitată tipul de muncă caracteristic unui bărbat. În anul 2008 numărul angajaţilor constituia
35 de persoane , iar în 2009 ace tia constituiau 45 de personae şi iarăşi se distingea predominareaș
sexului masculine.
Analizînd evoluţia personalului pe clase de vîrstă, depistăm că întreprinderea se axează în
special pe personal relativ tînăr, însă cu experienţă în domeniu, adică pe persoane cu vîrsta
cuprinsă între 18 – 40 de ani ce reprezintă 85 de % din totalul personalului din cadrul
”BIComplex” S.R.L. Personalul cu vîrsta cuprinsă între 41 – 60 ani are o pondere mai mică ,
reprezentînd 15 % din numărul total al personalului. Efectuînd o analiză a datelor în comparaţie cu
anii 2008, 2009 şi 2010 putem observa că situaţia e aproximativ aceiaşi , se pune accentul pe
personalul cu această vîrstă deoarece ea este cea mai productivă.
La angajarea personalului în cadrul ”BIComplex” S.R.L. selecţia personalului nu se realizează
ţinînd cont de un aşa indicator ca nivelul studiilor , desigur se ţine cont şi de postul pe care îl va
26
ocupa persoana dată. În sectorul administrativ persistă persoane doar cu studii superioare în
domeniu, în rîndurile personalului producător sunt admişi atît persoane cu studii superioare
incomplete, cît şi cu studii medii. Din cele 50 persoane angajate în carul întreprinderii doar 10 au
studii superioare, iar restul au studii medii.
Utilizarea integrală şi eficientă a forţei de muncă, constituie premisa asigurării stabilităţii
acesteia, ceea ce creează condiţii favorabile realizării performanţelor economico – financiare ale
întreprinderii . Mobilitatea forţei de muncă este reprezentată prin intrări şi ieşiri, contribuind astfel
la modificarea numărului scriptic de personal, dintr-o anumită perioadă de timp.
Aprecierea mobilităţii personalului se realizează prin intermediul indicatorilor :
1. coeficientul intensităţii intrărilor de personal (Ci) – care se calculează ca raportul dintre
numărul de persoane angajate la începutul perioadei şi numărul mediu de angajaţi.
2. coeficientul intensităţii ieşirilor de personal (Ce) - care se calculează ca raportul dintre
numărul salariaţilor ieşiţi din firmă şi numărul mediu de salariaţi.
3. coeficientul mişcării totale (MT) – obţinut din raportarea sumei intrărilor şi a ieşirilor
înregistrate în cursul perioadei la numărul mediu de personal.
4. gradul de stabilitate (Gs) – calculat după formula : Gs = 1 – MT (o valoare apropiată de 1
indică un grad de stabilitate ridicat, aspect favorabil pentru întreprindere.)
Diagrama 2.2.1. Analiza coeficientului intensităţii intrărilor în cadrul ”BIComplex” SRL pentru anii 2008- 2010
25,71
26,66
28
35
45
50
9
12
14
2008
2009
2010
Intrari
Nr scrip tic
C i %
Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor statistice a SRL ”BIComplex” SRL (anexa 8),(anexa 28), (anexa 48).
Diagrama 2.2.2. Analiza coeficientului intensităţii ieşirilor în cadrul ”BIComplex” SRLpentru anii 2008 - 2010
27
17,14
31,11
24
35
45
50
6
14
12
2008
2009
2010
Ies iri
Nr s c riptic
C e %
Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor statistice a SRL ”BIComplex” SRL (anexa 8),(anexa 28), (anexa 48).
În urma analizei graficelor de mai sus, observăm că pe tot parcursul perioadei 2008 i 2009,ș
persoanele intrate în cadrul întreprinderii depăşesc numărul celor plecaţi, deci numărul de salariaţi
prezenta o creştere anuală, însă în anul 2009 numărul celor ie i i a depă it numărul celor intra i,ș șț ț
fapt ce poate fi explicat din cauza apari iei crizei economice mondiale.ț
Diagrama 2.3.3. Analiza coeficientului mişcării totale în cadrul în cadrul ”BIComplex” SRL pentru anii 2008- 2010
00,10,20,30,40,50,6
2008 2009 2010
MT
MT 2008 = 0,42 MT 2009 = 0,57 MT 2010 = 0,52
În urma calculării coeficientul mişcării totale, putem observa că cele mai mari schimbări în
numărul angajaţilor este remarcat în anul 2009, în acel an a fost înregistrat şi cel mai mare număr
de ie iri.ș
Analizăm gradul de stabilitate a personalului în cadrul întreprinderii ”BIComplex”
S.R.L.pentru anii 2008 – 2010 ; pentru anul 2008 gradul de stabilitate reprezintă 0,42, pentru anul
2009, 0.57, şi pentru anul 2010 gradul de stabilitate a personalului în cadrul ”BIComplex” S.R.L.
este de 0.52. Analizînd acest indicator pentru anii 2008 – 2010 putem concluziona că în
28
întreprinderea are un grad de stabilitate a personalului pentru anii 2009 si 2010, ceea ce a
influenţat favorabil activitatea întreprinderii.
În analiza eficienţei muncii oamenilor este important de calculat productivitatea muncii, care se
calculează ca raportul dintre cifra de afaceri şi numărul scriptic al lucrătorilor.
Diagrama 2.3.4. Analiza productivităţii muncii în cadrul ”BIComplex” SRLpentru anii 2008 - 2010
0
50000000
100000000
150000000
2008 2009 2010
Prod mun
Venit vinz( mii lei )
Nr scptic
Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor statistice
Rezultatele prezentate în graficul de mai sus reflectă o evoluţie pozitivă a productivităţii
muncii pe perioada 2009 -2010. În anul 2008 productivitatea muncii a constituit 3817018,71 lei /
lucrător; pentru anul 2009 productivitatea muncii a scăzut pînă la 2104566,1 lei / lucrător, iar în
anul 2010 productivitatea muncii s-a mărit pînă la 2723275 lei / lucrător.
În concluzie putem spune că în cadrul ”BIComplex” S.R.L. activitatea personalului este una
eficientă, gradul de stabilitate a angajaţilor este mare, influenţând benefic activitatea întreprinderii.
2.3. Relaţiile financiare ale întreprinderii ”BIComplex” SRL cu angajaţii.
Conform Codului Muncii a Republicii Moldova, fiecare angajat are încheiat un contract
individual de muncă cu întreprinderea, în care sunt precizate condiţiile de muncă şi retribuirea
obligaţiilor salariatului, în funcţie de calitatea serviciilor pe care la acordă. Salarizarea lucrătorilor
are loc lunar, de asemenea retribuirea muncii salariatului mai include diverse stimulări băneşti
aplicate de angajator, precum: premii, cadouri, mulţumiri. Salariul se calculează în funcţie de
numărul de zile lucrate.
Pentru încălcarea disciplinei de muncă, directorul aplică următoarele sancţiuni disciplinare:
avertisment, mustrare, se ajunge chiar şi la concedieri, în temeiurile prevăzute de legislaţie.
Întreprinderea îşi respectă strict obligaţiile faţă de angajaţi şi aceştia la rîndul lor procedează la fel.
29
Capitolul III . Managementul financiar al întreprinderii
" BIComplex" SRL.
3.1. Întreprinderea "BIComplex " SRL ca sistem operaţional.
Întreprinderea "BIComplex" SRL reprezintă un sistem, adică un ansamblu de părţi organizate,
conectate pentru un anume scop. Din această cauză , analiza funcţională a întreprinderii şi a rolului
pe care îl are la nivel macroeconomic nu se poate realiza fără o abordare sistemică .
Sistemele economice constituie sisteme cibernetice, iar SC "BIComplex "SRL este un sistem
economic si operaţional prin care se realizează intreg spectru de sisteme ce îi permite dezvoltarea
permanentă a activităţii sale, argumentele referindu-se la următoarele
aspecte:
1) sistemele economice sunt alcătuite din subsisteme care interacţionează între ele: obiectul
muncii, mijlocul de muncă , forţa de muncă ;
2) un sistem economic de un anumit nivel este cuprins în alt nivel superior: compartimente
în întreprindere, întreprinderea în ramură , ramura în economia naţională ;
3) orice sistem economic are intrări şi ieşiri, în ele având loc o transformare cu un scop bine
definit: producţia de bunuri materiale;
4) în sistem are loc o circulaţie permanentă a informaţiilor, atât dinspre intrare spre ieşire
(comenzi, informaţii despre mersul activităţii) cât şi în sens invers (informaţii privind rezultatele
activităţii depuse);
5) legătura inversă se manifestă pregnant, prin culegerea şi prelucrarea datelor de ieşire şi luarea
deciziilor necesare care se introduc în sistem la intrare;30
6) sistemele economice sunt capabile să se autoregleze în anumite limite, să facă fa ţă unor
perturbaţii care provin din mediul ambiant sau care se produc din interior.
În acelaşi timp, sistemul economic se individualizează în cadrul sistemelor prin faptul că implică
prezenţa omului în sistem şi poate fi definit drept un ansamblu organizat de oameni şi mijloace de
muncă , care acţionează într-un scop util şi bine definit.
Abordată într-o concepţie sistemică, întreprinderea "BIComplex SRL" prezintă un ansamblu de
trăsături care definesc atît specificul obiectivelor lor, cât şi nivelul atins în transpunerea practică a
acestora.
3.2. Aplicarea funcţiilor managementului în cadrul
SC "BIComplex "SRL.
Acţiunile întreprinse de subiectul conducerii potrivit conţinutului stadiilor ciclului de conducere
reprezintă funcţiile acesteia, iar totalitatea funcţiilor respective formează conţinutul procesului de
conducere.
Realizarea procesului de conducere presupune îndeplinirea unor acţiuni specifice, grupabile în
cîteva funcţii definitorii pentru rolul oricărui conducător, indiferent de poziţia acestuia.
Funcţia de previziune. Funcţia previziune s-a născut şi s-a dezvoltat , în timp, din necesitatea
sporirii capacităţii de adaptare a organizaţiei la mutaţiile intervenite în mediul extern, pentru
asigurarea supravieţuirii şi/sau creşterii ei.
În cadrul S.C. «BIComplex» S.R.L. este aplicat un sistem de planificare eficient, care este chemat
să adopte acele cursuri de acţiune care diminuează riscurile şi sporesc gradul de valorificare a
avantajelor concurenţiale ale organizaţiilor. Prin exercitarea acestei funcţii se anticipează evoluţia
condiţiilor în care se va afla sistemul economico-social condus, precum şi starea, comportarea şi
funcţionarea acestuia.
Rezultatele previziunii, după orizontul de timp, gradul de detaliere şi obligativitatea îndeplinirii
sunt: prognozele, planurile şi programele.
31
S.C. «BIComplex» S.R.L. foloseşte metoda de prognozare. Prognoza se face în dependenţă de
rezultatele obţinute în anii anteriori. Prognoza evidenţiază tendinţele dezvoltării şi prezintă
variante posibile de evoluţie. În cadrul S.C. «BIComplex» S.R.L. se fac prognoze a veniturilor şi
cheltuielilor. Mai mult sunt folosite prognozele pe termen scurt 1-5 ani.
Validitatea unei prognoze se verifică prin măsura în care aceasta se transformă în prevederi de plan
şi se confirmă pe măsura realizării planului.
Toate sarcinile sunt îndeplinite de către angajaţi după anumite planuri. Planificarea se face atît a
cheltuielilor, veniturilor cît şi resurselor necesare pe o perioadă determinată, corespunzătoare
caracterului planului stabilit (lunar, trimestrial, anual), în vederea atingerii obiectivelor fixate.
Acest sistem de planificare eficient răspunde la câteva cerinţe:
• planificarea în cadrul secţiei pe expoziţii porneşte de la vîrf adică de la şeful secţiei;
• planificarea este organizată (responsabilităţi, termene etc.);
• demersul de planificare este clar definit şi riguros respectat;
• obiectivele, premisele, strategiile şi politicile sunt comunicate clar, fără ambiguităţi;
• managerii participă la acţiunile de planificare;
• planificarea presupune conştientizarea şi acceptarea schimbărilor.
Funcţia de organizare reprezintă procesul de identificare şi structurare a resurselor umane,
materiale şi financiare în aşa fel încât să asigure realizarea obiectivelor organizaţiei. Practic, se
grupează procesele de muncă pe posturi, formaţii de muncă, departamente etc. şi se atribuie
personalului după anumite criterii.
La SC «BIComplex» S.R.L. are loc combinarea nemijlocită a resurselor umane şi, indirect, a celor
materiale, informaţionale, financiare la nivelul locurilor de muncă, compartimentelor şi firmei în
ansamblul său.
Funcţia de coordonare reprezintă ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile şi
acţiunile firmei şi ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite
anterior.
O coordonare eficace implică existenţa unei comunicări adecvate la toate nivelele manageriale,
prin comunicare înţelegând transmiterea de informaţii şi perceperea integrală a mesajelor
conţinute, însă aceasta nu prea este asigurată la S.C. «BIComplex» S.R.L.. De multe ori de la
emiţător se obţine informaţie greşită către receptor. 32
O coordonare adecvată imprimă însă activităţilor firmei o pronunţată supleţe, flexibilitate,
adaptabilitate şi creativitate, calităţi esenţiale pentru supravieţuirea într-o economie de piaţă
concurenţială. De aceste calităţi ar avea nevoie întreprinderea analizată.
Funcţia antrenare. Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este
determinat să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, luând în considerare
factorii care îi motivează .
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea în cadrul SC «BIComplex» S.R.L., ce rezidă în
corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor.
Performanţele oricărui angajat de la întreprindere depind de: capacitatea sa profesională, motivaţia
sa şi imaginea pe care o are despre propriul rol în cadrul organizaţiei.
Funcţia control-evaluare. Controlul managerial este procesul prin care managementul SC
«BIComplex» S.R.L. se asigură că membrii întreprinderii se comportă şi acţionează în
conformitate cu planurile, structura şi regulile organizaţiei.
Necesitatea controlului derivă din necesitatea folosirii raţionale a resurselor, pentru că acestea nu
se găsesc din abundenţă (bani, forţă de muncă, timp, mijloace de muncă, informaţii, resurse
materiale). Este motivul pentru care organizaţia planifică mărimea rezultatelor, generate prin
combinarea resurselor disponibile. Prin control, pe tot parcursul procesului de transformare a
resurselor organizaţiei, în bunuri economice, managementul firmei se interesează dacă se potrivesc
mărimile anticipate cu configuraţia reală a performanţelor. Dacă se înregistrează diferenţe faţă de
valorile aşteptate, se adoptă măsuri de corectare sau se reformulează planurile.
Informaţiile obţinute prin control sunt esenţiale pentru finalizarea funcţiei de planificare şi pentru
începerea unui nou ciclu managerial (planificare, organizare, conducere, control).
De asemenea, procesul de control la SC «BIComplex» S.R.L.. nu ar fi necesar dacă obiectivele
stabilite s-ar realiza instantaneu, însă între momentul stabilirii obiectivului şi momentul realizării
lui pot interveni multe evenimente şi factori din mediu care modifică uneori chiar şi obiectivul în
sine, fără să mai vorbim de condiţiile desfăşurării procesului de transformare.
Funcţiile conducerii întreprinderii SC «BIComplex» S.R.L. se întrepătrund , ignorarea uneia sau
unora se reflectă prompt şi substanţial în diminuarea calităţii şi a eficienţei ansamblului
procesulului de conducere. Obiectivele stabilite prin previziune sânt asigurate de către organizare.
Funcţia de organizare se menţine în decursul anului la un nivel mai ridicat decât cea de previziune,
reflectând intensitatea participării organizării la realizarea obiectivelor planificate. Funcţia de
coordonare are o evoluţie ciclică diferită faţă de precedentele două funcţii. Funcţia de antrenare,
bazată pe motivare complexă, trebuie să se menţină continuu la un nivel cât mai ridicat în 33
condiţiile date, astfel încât să determine o participare cât mai intensă a personalului. Funcţia
control-evaluare încheie ciclul de conducere, conţinutul şi eficacitatea sacondiţionând apreciabil
calitatea de ansamblu a procesului de conducere şi în special eficienţa activităţii desfăşurate de
personalul de la SC «BIComplex» S.R.L.
3.3. Piaţa de desfacere şi caracteristica mediului concurenţial a
firmei "BIComplex" SRL.
S.C. «BIComplex» S.R.L. desfăşoară o serie de relaţii cu furnizori de ciment de la Rezina
„Lafarge”, de nisip din Ukraina, de gips şi ipsos din Chişinău şi de substanţe chimice din
Germania. De asemenea se importă materiale de construcţie din Belorusia, Spania, Turcia, China,
ş.a
Pentru evaluarea furnizorilor există în cadrul S.C. «BIComplex» S.R.L. o procedură
instituţionalizată. Aceştia trebuie să fie evaluaţi pe baza următoarelor criterii:
- posibilitatea lor de a îndeplini cerinţele de calitate pentru produs sau serviciu;
- disponibilitatea maşinilor, utilajelor şi mâinii de lucru calificate la nivelele de tehnicitate
cerute;
- viabilitatea lor comercială şi financiară ;
- capacitatea lor de producţie şi aptitudinea de a respecta programările stabilite pentru livrări;
- eficacitatea sistemului lor de asigurarea calităţii.
Printre principalii furnizori şi ţările producătoarte a întreprinderii «BIComplex» S.R.L. pot
enumera:
– Oniker Spania
– Fanal Spania
– Reallonda Spania
– Gaifores Spania
– Royal Egipt
– Paradyz Polonia
– PiazzStrealla Ucraina
– SunTeak Moldova
– Seramik Sun Turcia
– Bereza Velorusia
– La Farge Moldova
– Frant Moldova
– Tessany Moldova
– Super Ceramica
Spania
– Graboplast Ungaria
– ATM Kiev Ucraina
– Korker Ungaria
– Spania Myr Spania
– Cristal Spania
– Grece Luna Italia
– Arsia Ceramica
Spania
– Gomez Spania
– Undefa Italia
– Kalebandur Turcia
– Rozal Ceramica Egipt
– Klinker Polonia
– Haricov Ucraina
– Ballesmar Spania
– Sniezka Cehia
– Supraten Moldova
– Gama Color Moldova
– Profix Moldova
– Teluria Austria
– Thermex Italia34
– Knauf Germania
– Protherm Romînia
– Vaillant Germania
– Octiblitz Moldova
– Verto Grecia
– NexTools Cehia
– Tarkett Germania
– Kronostar Russia
– Juteks Slovacia
– Ceresit România
– Jika Slovenia
– Cersanit Ucraina
– Lenko Polonia, ş.a.
35
Există un număr de modaliăţi pentru evaluarea furnizorilor potenţiali. Performanţele
anterioare în furnizarea aceluaişi fel de produs sau a unui produs similar sunt un bun punct de
apreciere a competenţei. Pentru aceasta este esenţial ca să se păstreze o înregistrare amănunţită a
mărfurilor intrate şi a stării calităţii lor. Aceste înregistări trebuie să conţină minimum de date
despre cantităţile furnizate, cantităţile refuzate, respectarea termenelor de livrare şi a repartiţiei
furnizorilor generale (a materialelor, serviciilor) către intreprinderi după perioada de analiză.
Pentru o singură achiziţionare sau în cazul în care cantitatea este foarte mică achizitatorul trebuie
să efectueze inspecţii şi încercarea amănunţită a produsului înainte de a aproba folosirea sa.
Principalii concurenţi interni ai S.C. «BIComplex» S.R.L. sunt :
• fabricile de adezivi şi tencuieli Knauf de la Bălţi,
• Supraten din Chişinău,
• Ovtebliz cu mărcile Kleber şi Anserglob şi alti concurenţi ce ocupă cote mici de piaţă.
Principalii concurenţi externi ai întreprinderii provin din germania,si anume :
• Ceresit
• Knauf
• Ukraina.
Aşa cum s-a observat, calitatea produselor aprovizionate influenţează direct calitatea
produselor finite. Înregistrările privind calitatea efectuate de furnizori şi subcontractanţi trebuie, de
aceea, să fie avute în vederea la formalizarea procedurilor pentru întreţinerea înregistrărilor
calităţii.
În ceea ce priveşte clienţii întreprinderii pot spune că acestea sunt firme de
distribuţie,societăţi cu capital privat, firme specializate în comerţul en-gros, firme de construcţii,
persoane fizice care cumpără din magazinele şi punctele de distribuţie ale întreprinderii.Pot să
menţionez că întreprinderea are încheiate contracte de vînzare cumpărare cu peste 200 de agenţi
economici,printre care aş putea să enumer :
-AMMO SRL
-Agat D SRL
-Axiconst SRL
-BicarBimpex SRL
-BMX CONSTRUCT SRL
-Carolina Guţu SRL
-Cieru Construct SRL
-Corj Trans Petril SRL
-Glorinal Im SRL
-Impex Cera SRL
-Keramin Chişinău SRL
-Maconis Com SRL
-Matcon Motricală SRL
-Monolit SA
-Montaj Automatic SA
-Moromet SA
-Olmosdom SRL
-PAS COM SRL
-Proalment SRL
-Setrocons Group SRL
-Supraten SA
-Teolux Garant SRL
-Tovrim SRL
-Untila Stas ÎI
36
3.4. Decizia în managementul SC "BIComplex" SRL. Decizii în condiţii de
risc şi incertitudine.
În cadrul întreprinderii "BIComplex" managementul deciziei are o foarte mare importanţă.
Teoria economica tradiţionala presupune ca deciziile manageriale sunt luate oarecum în condiţii de
certitudine; ca managerii sunt capabili sa defineasca şi sa rezolve instantaneu probleme complexe.
Existenţa unor asemenea capacitaţi implica prezumţia ca:
- informaţii complete şi perfecte despre alternativele de acţiune sunt disponibile;
- sunt perfect cunoscute consecinţele alternativelor disponibile;
- managerii au abilitaţile necesare sa evalueze consecinţele alterna-tivelor disponibile.
Aceste prezumţii deriva din principiile economice tradiţionale, potrivit carora managerii cauta sa
maximizeze profiturile (sau sa minimizeze costurile) şi sunt complet raţionali ceea ce se practică şi
în SC "BIComplex "SRL. Desigur, ideal ar fi ca deciziile managerilor sa fie complet rationale. In
realitate, acest lucru nu se intampla aproape niciodata. Si, daca se întampla, atunci mai degraba
datorita şansei!
De fapt, departe de a fi complet raţional, procesul de luare a deciziei se circumscrie unui cadru
limitat, determinat de limitele capacitaţilor mentale şi de emoţiile oamenilor, precum şi de factorii
de mediu asupra carora decidenţii au un control redus sau nici un control.
a) Etapele luării deciziei.
Definirea problemei: Este o etapa critica. Definirea problemei de soluTionat
afecteaza toate celelalte etape. Daca problema este incorect definita, oricare alta
secvenTa a procesului decizional se va baza pe acest punct incorect.
Simptomul: Volum de vanzari scazut. Valoarea medie zilnica, la nivelul pragului de
rentabilitate, nu se realizeaza. DE CE? Calitatea produselor? NU Pretul
produselor? NU Motivatia vanzatorului? NU Promovarea,
reclama? NU Amplasarea magazinului? DA
Identificarea factorilor limitativi: Odata problema definita, este necesar ca
managerul sa faca analiza acelor factori, acelor constrangeri, care elimina anumite
alternative de soluţionare a problemei. O constrangere obişnuita este timpul. Daca
un nou produs, de exemplu, trebuie sa fie In rafturile clientului Intr-o luna, orice
alternativa care va lua mai mult de o luna va fi eliminata. Materialele, personalul,
echipamentele, banii sunt alţi factori limitativi care Ingusteaza aria alternativelor
disponibile.
Analiza alternativelor. Scopul acestei etape este de a stabili meritele relative ale
37
fiecarei alternative, merite care pot contribui la atingerea obiectivului urmarit.
Alternativele ce contravin factorilor limitativi sunt eliminate. Se evalueaza
probabilitatea fiecarei alternative de a duce la atingerea obiectivului. Alternativele
sunt evaluate în termenii punctelor forte şi punctelor slabe, ai beneficiilor şi
costurilor, ai avantajelor şi dezavantajelor.
Implementarea solutiei. Implementarea este o faza cruciala pentru succesul
întreprinderii, cheia unei planificari eficiente. Nici un plan nu este mai bun decat
acţiunile întreprinse pentru a-l face realitate.Toţi cei care vor fi implicaţi trebuie sa
fie informaţi, sa ştie ce au de facut, de ce, cum şi cand. Resursele necesare trebuie
alocate. Implementarea sanatoasa este la fel de importanta ca şi selecţia unei
alternative. Deşi implementarea este prezentata ca o faza a procesului decizional, ea
este, fundamental, mai mult decat o faza. Este o trasatura a managementului,
solicita actiunea, ceea ce conduce efectiv la realizarea obiectivelor aşteptate.
Evaluarea deciziei Evaluarea îi ajuta pe manageri sa înveţe din experienţa practica
şi, astfel, sa dezvolte capacitatea lor de a planifica şi a lua decizii. Managerii nu
trebuie sa se simta vinovaţi atunci cand factori sau evenimente neprevazute solicita
acţiuni de corecţie şi ajustare. Acestea trebuie considerate normale. Compararea
rezultatelor cu obiectivele, stabilirea diferenţelor şi identificarea cauzelor ce le-au
determinat, caracterizeaza începutul unui nou ciclu decizional.
b) Incertitudinea si riscul în luarea deciziilor.
Scopul SC "BIComplex" SRL este de a obţine profit. Însă din cauza existenţei
incertitudinii succesul, rezultatul activităţii este supus riscului. Pentru a micşora
riscul în afaceri, antreprenorii pleacă de la următoarele consideraţii:
Cunoaşterea şi aplicarea teoriei. Ultima dă posibilitatea de a calcula cu rigurozitate intrările şi
ieşirile fiecărui proces economic, fiecărei acţiuni de afaceri. Utilizând teoria economică, trebuie să
se ia în vedere că:
a. Teoria economică “nu oferă un ansamblu de concluzii imuabile, aplicabile imediat în
politică. Ea este o metodă, nu o doctrină, un instrument al minţii, o tehnică de gândire care îl
ajută pe posesorul ei să tragă concluzii corecte”.
b. Teoria economică “este cea care conferă ştiinţelor economice aproape toată puterea lor de
anticipaţie sau de clarificare. Fără teorie, ar trebui să ne căutăm, pe dibuite, ca orbul, calea
printre probleme economice, opinii conflictuale şi propuneri politice opuse”.
c. “Teoria economică … este ştiinţa despre modul în care oamenii şi societatea învaţă să
aleagă, cu trecerea timpului, cu ajutorul banilor sau fără participarea lor, acele resurse de
38
producţie rare pentru producerea diferitelor mărfuri şi repartizarea lor în scopul consumării în
prezent şi în viitor – între diferiţi oameni şi diferite grupări ale societăţii”.
Aplicarea gândirii economice contemporane. Aceasta evidenţiază faptul că suportul
comportamentului agenţilor economici este interesul, raţionalitatea economică, cunoaşterea şi
respectarea regulilor de joc elaborate de către stat. Că incertitudinea “nu este altceva decât lipsa
informaţiei”, iar “informaţia din punct de vedere al alegerii (al deciziei) nu este altceva decât
micşorarea incertitudinii”.
Evidenţierea criteriilor de activitate a tuturor tipurilor de agenţi economici. După cum s-a
menţionat deja, lipsa informaţiei în activitate condiţionează riscul. Însă riscul are loc şi în unele
acţiuni ale oamenilor, care sunt foarte bine informaţi de consecinţele nefavorabile. De exemplu,
călătoria cu automobilul la distanţe mari este mult mai riscantă decât călătoria cu avionul,
utilizarea în gospodărie a unui obiect ascuţit este mai primejdioasă decât a celui neascuţit, mulţi
pasageri în automobil nu folosesc centurile de siguranţă. Aceste exemple evidenţiază că sunt
diverse tipuri de oameni: cei care resping riscul, neutri şi cei care adoră riscul.
Cunoaşterea naturii fenomenelor incertitudinii şi a riscului. Riscul reprezintă:
a. Sacrificiul unui avantaj imediat în schimbul unor avantaje viitoare.
b. Pierderea unui avantaj cert şi imediat într-o investiţie.
c. Incertitudinea asupra valorii unui bun financiar ce se va înregistra la o dată viitoare.
Se pot diferenţia două tipuri de incertitudini:
a. Probabilitatea cărora poate fi calculată, şi astfel de riscuri pot fi îndepărtate şi cheltuielile
lor pot fi introduse în costul de producţie.
b. Incertitudini, care nu pot fi reduse niciodată la măsuri obiective, fiindcă implică situaţii
neprevăzute.
Anume ultimul tip de incertitudine îl mobilizează pe antreprenor să acţioneze. Analiza
incertitudinii şi a riscurilor poate evidenţia următoarele fenomene:
− Unirea riscurilor. Acest fenomen va fi caracterizat folosind piaţa de asigurare a vieţii
oamenilor. Asigurarea vieţii nu poate amâna decesul persoanei. Asigurarea poate, în caz de
accident doar micşora şansa de a lăsa familia fără mijloace. Asigurând viaţa oamenilor, compania
de asigurări, are venituri esenţiale.
− Repartiţia riscurilor. De exemplu, corabia care transportă ţiţeiul costă foarte mult şi de
aceea este asigurată în mai multe companii.
− Riscul moral. De exemplu, proprietarul tinde să asigure automobilul contra furtului. Dar
oamenii sunt diferiţi, unul este mai precaut şi încuie automobilul când pleacă, altul nu. În acest caz
39
compania de asigurare nu poate mări taxa de asigurare, ea poate doar să determine şi să
deservească numai clienţii care iau toate măsurile de protecţie după asigurarea automobilului.
Pentru a micşora riscul, antreprenorul trebuie să ia în consideraţie şi faptul că luarea deciziilor este
un proces de folosire a informaţiei şi poate fi reprezentat astfel:
INFORMAŢIE DECIZIE ACŢIUNE
Antreprenorul bine informat foloseşte diverse criterii de comportare, în funcţie de situaţia reală de
pe piaţă.
a. Dacă pe piaţă domneşte presiunea (oferta este mai mare ca cererea), atunci cumpărătorul:
− va acorda prioritate vânzătorului a cărui ofertă la momentul dat este mai avantajoasă din
punct de vedere al calităţii, preţului şi deservirii;
− va acorda prioritate vânzătorului cu care s-a obişnuit.
b. Dacă pe piaţă domneşte absorbţia (cererea este mai mare ca oferta), atunci:
− vânzătorului îi va fi indiferent cine ajunge la marfa sa ca să o procure;
− pentru a repartiza bunurile deficitare, organele de resort vor lua diverse măsuri;
− cumpărătorul poate încerca să-l corupă pe vânzător;
− vânzătorul va acorda prioritate cumpărătorului care formulează cele mai puţine pretenţii.
c. Dacă pe piaţă domneşte incertitudinea în cazul presiunii, povara nesiguranţei va fi suportată
de vânzător. În economia caracterizată prin presiune se poate frâna mai eficient creşterea salariilor.
d. Dacă pe piaţă domneşte incertitudinea în cazul absorbţiei atunci povara nesiguranţei va fi
suportată de cumpărător. În economia caracterizată prin absorbţie se poate frâna mai eficient
creşterea preţurilor.
e. Conform teoriei neoclasice a riscului (Marschall A.), firma care activează în condiţii de
incertitudine şi profitul căreia este o variabilă întâmplătoare se va călăuzi de cuantumul profitului
scontat (aşteptat) şi mărimea fluctuaţiilor posibile ale profitului. De exemplu, dacă există doar
două variante de activitate care au ca rezultat acelaşi profit aşteptat, atunci antreprenorul va alege
varianta în care fluctuaţia profitului scontat va fi mai mică.
f. La luarea deciziilor, antreprenorul, va porni de la legea preţului crescând al riscului: pentru
un profit scontat mai mare întreprinzătorul va accepta un risc mai mare.
g. Foarte des pot fi folosite tranzacţiile de transferare a riscului asupra altui agent economic.
De exemplu, fermierul poate să vândă recolta neculeasă, direct pe câmp. În schimbul unei sume
mai scăzute decât venitul scontat. Fermierul va face acest lucru, pentru a se elibera de riscul pe
care îl poate suporta ulterior la o eventuală scădere a preţurilor la cereale.
În organizarea activităţii sale antreprenorul trebuie să utilizeze raţional şi pieţele de capital de
asigurare şi de acţiuni.
40
Pentru a obţine un profit maxim, firma, antreprenorul poate folosi pe larg inovaţiile şi
invenţiile, arbitrajul. Invenţia reprezintă “descoperirea noilor cunoştinţe tehnice şi aplicarea” lor în
economie. Inovaţia caracterizează “introducerea noilor metode tehnice, noilor produse, noilor surse
de ofertă şi noilor forme de organizare a industriei”. Arbitrajul reprezintă activitatea care include
procurarea bunurilor la un preţ unic mic pe o anumită piaţă regională şi realizarea lor pe o altă
piaţă cu un preţ mai mare. Prin urmare, arbitrajul se deosebeşte de speculaţie. Aceasta din urmă
înseamnă procurarea mărfii la un preţ unic mic şi realizarea mărfii pe aceiaşi piaţă la un preţ mai
mare peste o anumită perioadă de timp.
3.5. Managementul resurselor umane în întreprinderea "BIComplex" SRL
Analiza situaţiei sociale vizează aspecte privind evoluţia numărului total şi pe categorii a
personalului, motivarea personalului, dinamica productivităţii muncii şi condiţiile de muncă.
Structura şi dinamica personalului
Din anul 1995, dimensiunea şi structura personalului ”BIComplex” SRL s-au modificat în mod
continuu. Astfel, în urma unui număr însemnat de concedieri, de angajări pe parcursul a 15 ani de
activitate a societăţii date, putem spune că în anul 2010 întreprinderea a atins un efectiv de
personal de 50 angajaţi. Deci prin prezenta acestui numar de personal se îndeplinesc simultan
următoarele obiective în cadrul societăţii: scăderea cheltuielilor cu forţa de muncă, raţionalizarea
structurii organizatorice şi creşterea productivităţii muncii. În urma rezultatelor economice pozitive
înregistrate de societate în anul anterior, au mai fost create noi locuri de muncă în cadrul
compartimentelor care au contribuit semnificativ la aceste rezultate. Deci structura de conducere a
“BIComplex” este formată din:
a) Top manager
b) Managerii executivi, şi anume:
A) M anagerul tehnic , cu o serie de atribuţii cum ar fi:
• organizează şi răspunde de elaborarea studiilor şi cercetărilor, pe baza datelor informative
rezultate din activitatea de marketing pentru crearea – proiectarea produselor noi şi pentru
modernizarea şi ridicarea nivelului tehnic şi calitativ al procesării produselor fabricate de societate;
• organizează activitatea de creare şi proiectare a produselor astfel încît să se realizeze cu
consumuri mici de materii prime, materiale auxiliare, energie şi combustibil;
• organizează studierea şi cercetează posibilităţile de creare a produselor corespunzătoare cu
tehnologiile moderne;
41
• organizează şi urmăreşte elaborarea prin compartimentul de specialitate a documentelor
tehnico - economice pentru produsele nou create;
• urmăreşte realizarea modelelor nou create şi decide cacă este cazul asupra modificărilor
necesare în tehnologia de execuţie;
• organizează studierea şi cercetează posibilităţile de asimilare şi de elaborare de noi
procedee sau tehnologii de fabricaţie astfel ca produsele realizate de societate să îndeplinească
condiţiile de calitate superioară;
• organizează şi răspunde de elaborarea de către compartimentul laborator a proceselor de
testare chimică şi aprobă tehnologiile de finisare pentru fiecare produs;
• asigură organizarea corespunzătoare a tuturor locurilor de muncă şi a fluxurilor tehnologice
pe schimburi;
• răspunde de acordarea asistenţei tehnice la secţiile şi atelierele de producţie;
• controlează desfăşurarea tuturor activităţilor legate de Controlul Tehnic de Calitate;
B) Coordonatorul de p roducţie , este subordonat managerului tehnic şi are atribuţii cum ar fi:
• urmăreşte realizarea produselor pe parcursul procesului de fabricaţie
• asigură introducerea în fabricaţie a cantităţilor de materii prime necesare
• avizează şi propune Managerului General pentru aprobare, normele de muncă cu caracter
provizoriu, în cazul în care la introducerea unor tehnologiii sau utilaje noi în procesul de
producţie nu există elemente pentru fundamentarea analitică a normelor;
• organizează urmărirea nivelului de îndeplinire a normelor de muncă elaborate şi aplicate de
serviciul de management, normative şi norme de muncă şi propune măsuri pentru
îmbunătăţirea acestora;
• organizează urmărirea realizării parametrilor tehnici - cantitate şi calitate ai produselor
fabricate;
C) Managerul c omercial , care are următoarele atribuţii:
• coordonează şi organizează aprovizionarea cu materii prime, desfacerea produselor, situaţia
facturilor;
• coordonează activitatea de import – export a întreprinderii
• urmăreşte impactul pe care îl au produsele nou create cu piaţa şi în urma concluziilor
rezultate ia măsuri necesare pentru orientarea activităţii de creare şi proiectare a noilor produse
• organizează şi răspunde ca noile produse să fie la nivelul celor de pe piaţa externă
• organizează şi răspunde de întocmirea de cataloage, pliante şi prospecte pentru prezentarea
produselor nou create şi executate de societate la tîrguri şi expoziţii în ţară şi în străinătate
D) Managerul e conomic , cu următoarele atribuţii:42
• Organizează activitatea de control financiar intern;
• Verifică şi semnează documentele de contabilitate şi calcularea costurilor societăţii;
• Urmăreşte fluxul de numearar în întreprindere
• Coordonează activitatea de informatică
• Coordonează şi conduce desfăşurarea de analize economice şi stabilirea preţuilor;
Orice firmă ce îşi desfăşoară activitatea în condiţiile economice de piaţă, nu-şi poate permite să
aibă angajaţi peste necesarul strict dimensionat, să plătească integral salarii celor care nu participă
la realizarea obiectivelor întreprinderii. Exigenţa calitativă, cantitativă şi disciplinară, sporeşte şi
accentuează responsabilitatea factorilor de conducere în urmărirea, controlul, analiza şi evaluarea
modului cum îşi exercită atribuţiile fiecare angajat.
După cum am menţionat mai sus că în cadrul întreprinderii activează 50 de persoane,aş vrea totuşi
să descriu care sunt activităţile fiecaruia în parte în dependenţă de secţiile enumerate mai jos în
cadrul întreprinderii.
În cadrul întreprinderii SRL ‘’BIComplex’’ îşi face apariţia secţia de vînzări,secţia de
contabilitate,secţia de producere,secţia de aprovizionare,ş.a.
Începînd spre exemplu cu secţia de vînzări aceasta la rîndul său este divizată în:
• Secţia “Teracotă”;
• Secţia „1000 Marunţişuri”;
• Secţia „Linoleum şi Laminat”.
Deci‚ de ’’secţia Teracotă’’ sunt responsabile 4 persoane, la baza ei aflîndu-se şeful pe secţia
vînzări ’’Teracotă’’ Baltag Silvia în vîrstă de 36 ani,cu studii superiaore,avînd un stagiu de muncă
de 5 ani.Sîrbu Viorica ,manager pe vînzări ,în vîrstă de 23 ani,studii superioare,stagiu de muncă de
2 ani.Trofim Elena ,manager pe vînzări ,în vîrstă de 25 ani,studii superioare,stagiu de muncă de un
an.Osadîci Victor ,manager pe vînzări ,în virstă de 26 ani,studii superioare,stagiu de muncă de 3
ani.
Secţia „1000 Marunţişuri” are la bază 2 persoane avînd la bază pe şeful acestei secţii Gergan
Alexandru,în vîrstă de 27 ani,studii medii,stagiu de muncă de 6 ani.Para Vitalie,manager pe
vînzări,în vîrstă de 23 ani,studii generale,stagiu de munca de 2 ani. Secţia „Linoleum şi Laminat”
are la bază 3 persoane ,şeful acesteia fiind Dodonescu Ghenadie,în vîrstă de 32 ani,studii
medii,stagiu de muncă de 8 ani.Moraru Alexandru,manager pe vînzări ,în vîrstă de 21 ani,studii
superioare,stagiu de muncă de jumatate de an.Baltă Ion,manager pe vînzari,în vîrstă de 36
ani,studii generale,stagiu de muncă 4 ani.Deci după cum observăm în secţia de vînzări activează 9
persoane.43
În ceea ce priveşte departamentul financiar-contabil putem spune că aici lucrează 4 doamne,dintre
care :Bîtcă Mariana,contabil şef,35 ani,studii superioare,stagiu de muncă de 9 ani.
Sclifos Irina,contabil,25 ani,studii superiaore,stagiu de muncă de 4 ani.Stratila Iulia,casier,31
ani,studii superioare,stagiu de muncă de 3 ani.Cebotari Elena,casier,27 ani,studii superiaore,stagiu
de muncă de 6 ani.
În departamentul de producere îşi fac apariţia 10 persoane,dintre care Catană Ion este atît
administratorul întreprinderii cît şi şeful acestei secţii,care are vîrsta de 49 ani,studii generale şi are
la bază 13 ani de activitate,asta rezultă că de aunci de cînd a luat naştere această
întreprindere.Celelalte 9 persoane,cuprind vîrsta de 29-42 ani,cu un stagiu de activitate minim de 3
ani şi maxim de 9 ani.
În incinta depozitului întreprinderii activează 4 persoane,dintre care 3 sunt depozitari,iar cel de-al
4-lea este hamal.Aceste persoane de asemenea ating un nivel destul de mare în ceea ce priveşte
stagiul de muncă,de la 2 pînă la 9 ani,şi cuprind o vîrstă de la 24 pînă la 39 ani.
Petru Stratan este şeful pe departamentul de marketing,are o vîrstă de 29 ani, şi activează în cadrul
întreprinderii de 6 ani.
Persoanele responsabile de importarea produselor,despre furnizori,sunt în numar de 2 si poartă
toată responsabilitatea asupra acestora.
Numărul şoferilor prezenţi în această întreprindere este de 5 şi este personalul care este resonsabil
pentru transportarea mărfurilor,atît cît şi pe teriroriul întreprinderii cît şi înafara lui.
Persoanele responsabile pentru acurateţe în cadrul întreprinderii sunt 2 doamne care poartă mare
răspundere asupra acesei funcţii, şi se încadrează în vîrsta de 35 şi 40 ani,şi activează în cadrul
întreprinderii de atunci de cînd a fost înfiinţată.
"BIComplex" SRL mai dispune şi de o cantină,care deserveşte muncitorii acesteia la prînz,adică
doar o singură dată pe zi.La baza acestea stă doar o singură bucătăreasă în vîrstă de 35 ani,şi
activează în cadrul întreprinderii din 2001,adică are 8 ani de activitate.
Întreprinderea dată mai are la bază încă şi 7 paznici,dintre care unul din ei este şef pază,care au
funcţia de a păzi toată suprafaţa întreprinderii,atît exteriorul cît şi interiorul societăţii date.
Desigur o întreprindere nu poate fi înfiinţată fără prezenţa unui jurist,şi întreprinderea dată desigur
are şi un jurist al ei,acesta are o vîrstă de 43 ani si activează de cînd întreprinderea şi-a deschis
uşile,si este prezent la întreprindere cel puţin odată în săptămînă.
Alte cadre prezente în această întreprindere sunt:
44
Cecan Valeriu,întreprinzătorul întreprinderii ‘’BIComplex’’SRL,care după cum deja ştim
activează de 15 ani. Motroi Sergiu,directorul adjunct al întreprinderii care are la bază 7 ani de
activitate.
Cecan Veceaslav şi Cecan Ana,fiul şi soţia domnului Cecan Valeriu,persoanele date se ocupă
practic la general de mai multe funcţii în cadrul întreprinderii,una din el ar fi spre exemplu
raspunderea de reclamele necesare întreprinderii la timpul corespunzător.
Remunerarea şi motivarea personalului
Programul de lucru al unităţilor de producţie ale” BIComplex ”SRL este organizat conform
tabelului 3.5.1.
Tabelul 3.5.1. Programul de lucru a S.C. ” BIComplex ” S.R.L.
Denumirea Luni-Vineri/ora Sîmbată /ora Duminică /oraSecţia de producţie 08.00 – 17.30 08.00 -15.00 Zi liberăSecţia de aprovizioanre 08.00 - 17.30 08.00 -15.00 Zi liberăSecţia comercială 08.00 - 17.30 08.00 -15.00 Zi liberă
Sursa: Elaborat de către autor
Pentru orele lucrate suplimentar peste programul normal, precum şi cele lucrate în zilele de
sâmbătă, duminica şi de sărbători legale, personalului societăţii îi este acordat timp liber
corespunzător în următoarele 30 de zile.
Adaosurile şi sporurile de care beneficiază personalul societăţii sunt următoarele:
- participarea la profit;
- sporul pentru vechime în muncă se acordă pe două tranşe de vechime, şi anume: 3% pentru
vechimea cuprinsă între 2-5 ani şi 6% pentru vechimea cuprinsă între 5-10 ani;
- sporul pentru condiţii nocive se acordă personalului care lucrează la locurile de muncă „în
perimetrul cărora se dezvoltă, în procesul de producţie, diferite pulberi nocive sau un complex de
noxe care pot fi nocive în secţia de producere”. Valoarea acestor sporuri este o sumă fixă, care se
multiplică cu timpul (numărul de ore) cât persoana respectivă a lucrat în astfel de condiţii;
Salariul mediu pe care îl acordă întreprinderea angajaţilor este 2000 lei,un agent de vînzări
spre exemplu are lunar 2500 lei,iar şeful pe secţia de marketing are un salariu lunar în medie de
3500 lei,în general după cum am menţionat mai sus salariu mediu al muncitorilor societăţii date
constituie de la 2000 lei pîna la 2500 lei.
Productivitatea muncii
Există mai multe moduri de determinare a productivităţii muncii, însă toate exprimă raportul
dintre volumul rezultatelor create prin folosirea unei unităţi de resursă.
În cazul determinării productivităţii muncii, una din modalităţi o constituie raportarea
producţiei anuale (exprimată în tone) la numărul de salariaţi ai societăţii. Spre exemplu în secţia de
45
producţie am constatat că capacitatea întreprinderii este de 20 tone pe zi, ceea ce înseamnă 7200t
pe an, (20*360)
Condiţiile de muncă
Pentru încadrarea muncii spre exemplu din secţiile de producţie ale societăţii în condiţii
normale de igienă şi protecţie, sunt prevăzute următoarele măsuri:
- secţiile de producţie sunt prevăzute cu vestiare şi grupuri sanitare;
- în zonele cu probabilitate mare de apariţie a concentraţiilor cu praf este interzis accesul cu
surse deschise de foc;
- dotarea secţiilor de producţie cu instalaţii de evacuare a prafului şi a bioxidului de carbon
rezultat în urma fermentaţiei, precum şi cu hote de absorbţie a căldurii la gurile cuptoarelor;
- exploatarea şi supravegherea aparatelor electrice este executată de personal specializat.
De asemenea, stingerea accidentală a flăcării de la arzătoare este semnalizată optic şi acustic.
Orice firmă ce îşi desfăşoară activitatea în condiţiile economice de piaţă, nu-şi poate
permite să aibă angajaţi peste necesarul strict dimensionat, să plătească integral salarii celor
care nu participă la realizarea obiectivelor întreprinderii. Exigenţa calitativă, cantitativă şi
disciplinară, sporeşte şi accentuează responsabilitatea factorilor de conducere în urmărirea,
controlul, analiza şi evaluarea modului cum îşi exercită atribuţiile fiecare angajat.
O deosebită importanţă o are numărul şi structura pe funcţii a personalului din cadrul
compartimentului de desfacere prezentate anterior.
Pentru fiecare angajat al compartimentului de desfacere al S.C. «BIComplex» S.R.L., vom
prezenta în continuare atribuţiile pe care le are:
a) Şeful de compartiment
• coordonează activitatea compartimentului de desfacere
• urmărirea activităţii pe ansamblu
• verifică gestiunile şi gestionarii
• ţine evidenţa livrărilor pe facturi şi beneficiari
• întocmeşte documentaţia pentru contractări
• participă efectiv la contractări şi negocieri
• propune şi participă la lansarea modelelor noi de produse
• ţine legătura cu clienţii (contractanţii)
b) Lucrătorii comerciali
• Prospectarea pieţei
• Vînzarea produselor
46
• Inventarierea la magazinele proprii
c) Merceologii
• Preluarea contractelor de la diferite firme, magazine
• Modele contractete
• Execută dispoziţii de livrare pe simboluri speciale şi merg la contractări
d) Tehnicienii
• Urmăresc achitarea facturilor
• Realizează gestionarea mărfii
e) Gestionarii – muncitorii la gestiune
• încărcare – descărcare marfă
Tabelul 3.5.2. . Puncte forte pentru domeniul resurselor umane a S.R.L. ”BIComplex’’
Puncte forte Cauze Efecte
Condiţii corespunzătoarede muncă
- gradul ridicat de mecanizare şiautomatizare al procesului tehnologic;- asigurarea unui microclimat industrial corespunzător;
- lipsa conflictelor privind condiţiile de muncă;- asigurarea continuităţii producţiei;- onorarea la timp a comenzilor;- lipsa absenteismului;
Structura corespunzătoare a personalului pe activităţi
-restructurarea societăţii;- asigurarea cu peste 50% din personal a departamentului tehnic;- condiţii bune de muncă;
- reducerea cheltuielilor fixe cu salariile;- creşterea cifrei de afaceri;- creşterea productivităţii muncii;
Creşterea productivităţiimuncii
- creşterea gradului de mecanizare şi automatizare a utilajelor şi a spaţiilor de producţie;- sporirea producţiei într-un ritm mai accelerat decât creşterea personalului;
- obţinerea unor venituri mai ridicate;- obţinerea de profit;- posibilitatea satisfacerii unui număr mai mare de comenzi;- creşterea salariilor;
Creşterea salariului real - preocuparea conducerii de a stimula angajaţii în vederea creşterii productivităţii muncii;- cerinţe adresate conducerii în acest sens din partea salariaţilor- creşterea rentabilităţii activităţii;
- motivarea personalului;- creşterea încrederii angajaţilor în societate;- lipsa fluctuaţiilor de personal şi a absenteismului;- evitarea conflictelor de muncă;
Angajarea de specialiştieconomişti
- creşterea complexităţii activităţii societăţii;- creşterea vânzărilor de produse proprii şi mărfuri;
- operativitate în gestionareadocumentelor contabile şielaborarea documentelor de sinteză;
Sursa: Elaborat de către autor
47
Principalii clienţi interni sunt evidenţiaţi în tabelul următor, pe tipuri de produse
principale:
Tabelul 3.5.3. Analiza clienţilor interni a S.C. «BIComplex» SRL
Clienţi interni Produse Procentul din
volumul total al
vînzărilor
Societăţi cu capital privat întreaga gamă de produse 10 %
Firme de distribuţie întreaga gamă de produse 30 %
Firme specializate în comerţul en-gros întreaga gamă de produse 30 %
Firme de construcţii întreaga gamă de produse 20%
Persoane fizice care cumpără din
magazinele şi punctele de distribuţie
ale întreprinderii
întreaga gamă de produse 10 %
Sursa: Elaborat de către autor
Cea mai mare pondere o au firmele specializate în comerţul en-gros si firmele de distributie, ele
achizitioneaza mai mult de jumatate din totalu productiei.
Capitolul IV . Modalităţi de creştere a eficacităţii şi eficienţei
activită ii întreprinderiiț .
4.1. Propuneri privind eficientizarea activită ii întreprinderiiț
SC “BIComplex” SRL.
Fiecare firmă are un management propriu, care se prezintă ca un proces de utilizare şi coordonare a
funcţiilor şi personalului care îndeplineşte aceste funcţii, urmărind realizarea unor obiective în
condiţii de eficienţă. Managementul are rolul hotărâtor în asigurarea succesului oricǎrei activităţi.
Întreprinderile pot dobândi o rentabilitate durabilǎ numai dacă managerii lor ştiu să aplice o
strategie şi dovedesc capacitatea de a planifica, organiza, coordona şi controla activităţile proprii.
Altfel spus, managementul decide şansele de supravieţuire a firmei. Acest lucru devine posibil
doar printr-o concepere şi funcţionare eficientă a sistemului de management al firmei economice.
Generic sistemul reprezintă un ansamblu de elemente intercorelate şi coordonate spre aceleaşi
obiective.
Întreprinderea "BIComplex" S.R.L are un sistemul de management bine reliefat ce se conturează
destul de bine ansamblul elementelor cu caracter decizional şi informaţional prin
intermediul căruia se execută procesul de conducere (funcţiile managementului) şi se
îndeplinesc funcţiunile întreprinderii în vederea realizării obiectivelor prestabilite în condiţiile
unei eficienţe cât mai mari.
La baza sistemului de management a societatii comerciale "BIComplex" S.R.L a se află un
complex de principii, reguli, cerinţe care asigură aplicarea sa, conform preceptelor ştiinţei
conducerii.
În conceperea şi realizarea sistemului de management a firmei "BIComplex" trebuie luate în
considerare elementele specifice şi anume :
- profilul, dimensiunea, complexitatea şi specificul activităţii acesteia ;
- dispersia teritorială a unitǎţilor;
- structura resurselor umane, material şi financiare ;
- nivelul dotǎrii tehnice ;
- potenţialul şi mentalitatea personalului ;
- gradul de specializare şi cooperare în producţie ;
- poziţia firmei în contextul economic naţional şi internaţional.
Cercetările efectuate în cadrul SC BIComplex SRL au dus la concluzia că succesul acestei firme ar
trebui sa se bazeze pe următorii factori:
a. Concentrarea resurselor şi eforturilor;
b. Rapiditate în reacţii şi acţiuni;
c. Flexibilitate;
d. Preocuparea permanentă pentru cerinţele clienţilor.
A. Concentrarea resurselor şi eforturilor.
Resursele şi eforturile intelectuale ale managementului firmei "BIComplex" S.R.L trebuie
concentrate asupra produselor şi tehnologiilor cheie prin care firma să poată obţine excelenţa.
Încercările de diversificare a producţiei şi a activităţilor trebuie să se facă numai dacă firma deţine
competenţe deosebite în mai multe domenii. De regulă, managerii firmei trebuie să se concentreze
în domeniile cunoscute şi stăpânite bine şi să nu risipească resursele şi eforturile în prea multe
activităţi şi acţiuni, întrucât aceastǎ dispersare poate produce dificultǎţi în timp, chiar şi în domeniul
de bază.
B. Rapiditate în reacţii şi acţiuni: firma "BIComplex" SRL trebuie să reacţioneze repede la
modificările de pe piaţă. Mărirea sau diminuarea volumului de produse, lansarea de produse noi,
adaptate cerinţelor actuale trebuie să se facă rapid.
Mai importantă este însă necesitatea ca managerii firmei să intervină cu o concepţie nouă,
provocând ei însăşi modificări ale pieţei în interesul propriu, creând o nouă piaţă şi un nou client. În
practica managerială firmele comerciale se grupeazǎ în trei categorii în funcţie de reacţia lor la
modificǎrile de pe piaţǎ:
- firme care reuşesc să reacţioneze rapid, reuşind să producă ceva nou pentru piaţă;
- firme care urmăresc atent şi analizează ce se petrece pe piaţă şi încearcă să se adapteze;
- firme care sunt surprinse de schimbările care se produc.
Firmele care reuşesc să reacţioneze rapid la schimbare sunt cele care se integrează rapid în
modificările pieţei şi au cele mai mari şanse de viitor. Firmele care urmăresc şi analizează evoluţia
pieţei dar nu participǎ efectiv la ea au şanse totuşi să se integreze în acest proces.Firmele care se
lasă surprinse de evoluţia pieţei şi nu reacţionează la schimbările ei nu au nici o şansă de succes în
viitor.
C. Flexibilitatea: SC"BIComplex" S.R.L trebuie să mărească flexibilitatea ofertei lor pe piaţă din
punct de vedere cantitativ, calitativ, al design-ului, al varietăţii produselor etc.
D. Preocupare permanentă pentru cerinţele clienţilor. Pe o piaţă determinată de cererea
cumpărătorilor (clienţilor), răspunsul managerilor firmelor comerciale trebuie îndreptat spre servicii
prompte, fără nemulţumiri din partea clienţilor, ceea ce implică dezvoltarea unor relaţii puternice
cu aceştia (relaţii bazate pe colaborare, încredere, promptitudine şi respectarea clauzelor
contractuale).
Promovarea firmei pe pia a internăț
Mediile majore de transmitere a mesajelor publicitare includ: presa, radioul, televiziunea,
publicitatea exterioară şi cea directă la care se adaugă cea efectuată prin tipărituri ( cataloage,
prospecte, pliante, agende şi calendare precum şi cea specifică afişajului).
A. Presa
Presa reprezintă principalul mijloc de transmitere a mesajelor publicitare utilizat de "BIComplex"
SRL. În alegerea presei ca mijloc de publicitate, întreprinderea ţine cont de caracteristicile de bază
ale acesteia - momentele de apariţie a publicaţiei, tirajul, preţul de vânzare al spaţiului, calitatea
imprimării, amplasamentul anunţului in cuprinsul publicaţiei etc. Firma a încheiat contracte de
publicitate cu difuzare în toată ţara şi anume în "Makler" în vederea înserării in paginile acestora a
diferitelor anunţuri publicitare referitoare a produsele întreprinderii, pentru serviciile date
întreprinderea achită 200 lei odată la două luni, iar anun ul apare de două ori pe săptămână.ț
B. Radioul
Radioul constituie un alt mijloc de publicitate care acoperă in mod rapid şi cu regularitate cea
mai mare parte a publicului, intre avantajele oferite, se pot menţiona: selectivitatea publicului
ascultător (diferenţierea pe categorii de public in funcţie de ora transmiterii şi a programului
difuzat). Costurile moderate, flexibilitate in alegerea momentelor de difuzare a mesajelor
puliblicitare şi mobilitate. Utilizarea radioului ca suport de vehiculare a publicităţii prezintă insă
dezavantajul că mesajul transmis nu poate fi prezentat decât sonor ascultătorii făcându-şi doar o
imagine parţială şi numai de moment asupra mesajului. Ar fi bine de încheiat un contract de
publicitate cu Radiodifuziune Chi inău care ar avea ca obiect difuzarea unui material publicitar.ș
Astfel de radio poate fi Radio Noroc, Antena C, .a.ș
C. Televiziunea
Televiziunea reprezintă suportul publicitar care a cunoscut expansiunea cea mai rapidă în
societatea modernă. Ea asigură o combinaţie unică a sunetului, imaginii şi mişcării – combinaţie
care nu poate realizată de alte suporturi. Impresia de contact cu destinatarul mesajului,
flexibilitatea satisfacerii, posibilitatea unei difuzări repetate la ore de maximă audienţă transformă
televiziunea intr-unul din cele mai ofensive mijloace de vehiculare a publicităţii. În principal,
costurile sunt ridicate de realizare şi difuzare a programelor publicitare de acest gen, de aceea
apelarea ar fi destul de rar la acest mijloc publicitar.
E. Publicitatea exterioară
Aceasta include utilizarea in scopuri publicitare a afişelor, panourilor publicitare şi însemnelor
luminoase. Folosirea lor de către "BIComplex" SRL ar conduce la stimularea vânzărilor şi la
menţinerea interesului publicului pentru marca sa. O astfel de publicitatea este la pre ul de la 3 la 5ț
euro pentru un metru pătrat, iar panoul are dimensiunea de 18 m2 , în modul acesta întreprinderea
ar trebui să achite 54- 90 euro.
F. Vînzarea prin net
Vânzările online încep să atingă un punct critic pe măsura ce majoritatea cetă enilor dispunț
acum de conexiune la internet i o mare parte dispun i de modalită i de plată online, a a că eș ș șț
cazul de făcut vînzari online.
Vânzarea pe propriul magazin online se dovede te a fi de cele mai multe ori grosulș
vânzărilor online. Pentru asta, este nevoie de un magazin online, care se poate realiza printr-o
agen ie de webdesign , însă aceasta necesita de o persoană permanentă care să actualizeze mereuț
informa iile pe site, ceea ce sunt cheltuieli foarte mari. Este mai bine de publicat pe site-urile careț
fac publicita ii online, cum ar fi ț www.yellowpages.md
În urma aplicării modelului de perfecţionare întreprinderea va activa mai uşor, angajaţii vor
lucra mai productiv, imaginea firmei va fi mai buna, cota de piaţă va fi mai mare, calitatea
producţiei fabricate va creşte, iar angajaţii vor avea spirit de echipă mai dezvoltat.
4.2. Strategia şi planul dezvoltării activităţii în SC "BIComplex" SRL.
În conceperea şi fundamentarea activităţilor SC "BIComplex" SRL un rol esenţial îl au strategiile
elaborate de către organismele manageriale.
Într-o altă accepţie, componentele majore ale strategiei organizaţionale sunt: misiunea, obiectivele
fundamentale, opţiunile strategice, resursele, termenele şi avantajul competitiv.
A. Misiunea firmei Misiunea firmei constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor
fundamentale şi a concepţiei privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se
diferenţiază de întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa
deservită.
B. Obiectivele fundamentale Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective
ce au în vedere orizonturi îndelungate, de regulă 3 – 5 ani şi care se referă la ansamblul
activităţilor firmei SC "BIComplex" SRL sau la componente majore ale acesteia.
C. Opţiunile strategice Opţiunile strategice definesc abordările majore, cu implicaţii
asupra conţinutului unei părţi apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza cărora se stabileşte cum
este posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice.
Dintre abordările sau modalităţile strategice, menţionăm: privatizarea, retehnologizarea,
reproiectarea sistemului de management, diversificarea producţiei, asimilarea de noi produse,
pătrunderea pe noi pieţe, formarea de societăţi mixte cu un partener străin, specializarea în
producţie, profilarea şi reprofilarea firmei, combinarea producţiei, modernizarea organizării,
informatizarea activităţilor etc. Foarte adesea, managementul firmei SC "BIComplex" SRL este
pus în situaţia să combine mai multe opţiuni strategice. Pentru a facilita alegeri raţionale, se
apelează, din ce în ce mai frecvent, la utilizarea matricilor.
D. Resursele În strategii, resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante şi a celor
pentru investiţii.
Prima categorie de fonduri asigură resursele necesare desfăşurării activităţilor curente. Este foarte
importantă dimensionarea lor raţională din punct de vedere economic. Două sunt pericolele majore
ce intervin. Primul, şi cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce generează absenţa
lichidităţilor şi un grad prea ridicat de îndatorare la bănci. Al doilea, supradimnesionarea
fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutilă a unor disponibilităţi, care pot fi utilizate cu o
eficacitate sporită, schimbându-le destinaţia.
Fondurile de investiţii, cele prin care se asigură suportul financiar principal, necesar
operaţionalizării opţiunilor strategice. Aspectul major avut în vedere se referă la stabilirea mărimii
acestora, în funcţie de necesităţile impuse de fiecare opţiune strategică şi de posibilităţile de
alocare şi – pentru cele atrase sau împrumutate – de rambursare.
În condiţiile creşterii intensităţii activităţilor economice, determinate de progresele tehnice
substanţiale, caracteristice ultimelor decenii, mărimea resurselor necesare firmelor se amplifică
substanţial. Toate acestea pledează pentru o rigurozitate crescută în dimensionarea şi structurarea
resurselor, pe baza unor deosebit de complexe şi minuţioase analize financiare, de piaţă, producţie
şi manageriale.
E. Termenele Termenele strategice delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei,
precizând, de regulă, momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore.
Creşterea ritmului de desfăşurare a activităţilor, în special de înnoire a produselor,
tehnologiilor şi echipamentelor, suportul tehnic al oricărei strategii, conferă perioadelor şi
termenelor de operaţionalizare a strategiei o importanţă aparte. Obţinerea avantajului competitiv
scontat se asigură numai prin încadrarea în perioadele de pregătire şi operaţionalizare a
operaţiunilor strategice determinate riguros, în funcţie de evoluţiile contextuale şi, în special, de
acţiunile şi rezultatele anticipate ale concurenţilor.
De o foarte mare utilitate se dovedeşte apelarea la tehnici de actualizare, care dau o mai
mare siguranţă în ceea ce priveşte raţionalitatea economică a termenelor previzionate atât pentru
strategie în ansamblu, cât şi pentru opţiunile strategice încorporate. În acest context, o atenţie
majoră trebuie acordată sincronizării termenelor stabilite pentru opţiunile strategice şi ansamblul
firmei, ţinând cont de particularităţile şi evoluţiile specifice precedentelor componente ale
strategiei.
F. Avantajul competitive Prin avantajul competitiv desemnăm realizarea, de către SC
"BIComplex" SRL, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ
pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor.
O altă precizare are în vedere obţinerea efectivă a avantajului competitiv. Generic, sursa
poate fi una singură – inovare – fireşte, în sensul cel mai larg al noţiunii, inovarea se poate referi
deci, la înnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului,
comercializării, finanţării, personalului, informaţiilor etc. De fapt, prin operaţiunea strategică se
prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizează avantajul competitiv.
În concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibilă cu caracter sintetic a
strategiei, cea care conferă, în ultimă instanţă viabilitatea şi competitivitatea firmei pe termen lung.
Etape de elaborare a strategiei firmei SC "BIComplex" SRL
În procesul de elaborare a unei strategii de firmă se parcurg următoarele etape:
a. Formularea misiunii firmei.
b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).
c. Stabilirea modalităţilor (opţiunilor) strategice.
d. Dimensionarea resurselor necesare.
e. Fixarea termenelor, iniţiale şi finale, de realizarea a obiectivelor.
f. Stabilirea avantajului competitiv.
g. Articularea strategiei globale.
h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parţiale).
i. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale firmei.
a. Formularea misiunii firmei.
Punctul de plecare în elaborarea strategiei firmei trebuie să-l constituie definirea cât mai exactă a
misiunii acesteia, axată pe explicitarea detaliată a raporturilor dintre management, salariaţi şi
context.
Misiunea unei firme urmăreşte asigurarea consensului în ceea ce priveşte obiectivele
prevăzute, în contextul conceperii şi promovării unor politici adecvate de utilizare a resurselor.
b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).
Obiectivele strategice reprezintă exprimările cantitative ori calitative ale scopului pentru care
aceasta a fost înfiinţată şi funcţionează.
Obiectivele fundamentale este necesar să întrunească anumite caracteristici definitorii:
să fie realiste;
să fie mobilizatoare;
să fie comprehensibile
c. Stabilirea modalităţilor (opţiunilor) strategice.
Modalităţi sau opţiuni de realizare: privatizarea, restructurarea, reproiectarea sistemelor de
management, specializarea producţiei, cooperarea în producţie, diversificarea producţiei,
informatizarea.
d. Dimensionarea resurselor necesare.
În determinarea mărimii şi felului resurselor ce urmează a fi angajate o importanţă deosebită are
dimensionarea fondurilor de investiţii şi a mijloacelor circulante, apelându-se la indicatori
specifici atât cantitativi cât şi calitativi. Concomitent, se precizează sursele de finanţare şi
furnizorii de materii prime, materiale, condiţiile de asigurare: cantitativă, calitativă şi temporală.
e. Fixarea termenelor, iniţiale şi finale, de realizarea a obiectivelor.
Importantă este în acest perimetru precizarea atât a unor termene intermediare, de etapă, cât şi a
celor finale, în cadrul unor intervale specifice strategiei, în funcţie de natura, complexitatea şi
dificultatea obiectivelor asumate, de natura şi complexitatea opţiunilor strategice, precum şi de
volumul şi modul de asigurare a resurselor angajate.
f.Stabilirea avantajului competitiv.
Valoarea pragmatică a unei strategii rezidă, în esenţă, în proiectarea realistă a obţinerii de avantaj
competitiv. Avantajul competitiv poate viza fie realizarea unui cost redus al produselor sau
serviciilor, fie diferenţierea acestora în una sau mai multe privinţe faţă de produsele
concurenţilor. Obţinerea sa se realizează prin acţionarea asupra tuturor elementelor care
alcătuiesc preţul respectiv.
Maximizarea producţiei, în vederea obţinerii economiilor proprii producţiei de masă sau serie
mare, accesul preferenţial la anumite materii prime, inovaţii tehnice majore, generează de
diminuări ale costurilor de producţie etc.
g. Articularea strategiei globale.
Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configuraţiei de ansamblu a
strategiei globale, referitoare la firmă în ansamblul său.
h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parţiale).
Strategia globală constituie fundamentul strategiilor parţiale, referitoare la unele domenii
specifice (financiare, comerciale, producţie, personal, management etc.), la nivelul cărora
obiectivele, opţiunile strategice şi resursele, ce urmează a fi angajate au dimensiuni mai reduse.
i. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale firmei.
Elaborarea de politici globale şi parţiale are la bază strategiile firmei – globală şi parţială – şi se
derulează conform unui scenariu structurat în următoarele faze mai importante:
precizarea obiectivelor pe termen mediu;
determinarea volumului şi structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;
precizarea acţiunilor, a modalităţilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor
strategice şi a consultării responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice;
ierarhizarea acţiunilor stabilite în funcţie de necesităţile firmei, de particularităţile efective de
realizare;
stabilirea responsabililor cu implementarea lor;
precizarea termenelor de realizare a fiecărei acţiuni;
definitivarea şi aprobarea politicii sub formă de plan sau program de către organismele
participative de management ale firmei;
repartizarea acţiunilor pe oameni şi înştiinţarea acestora, oral şi în scris, asupra sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor ce le revin.
Concluzii
Efectuînd practica de producţie la întreprinderea "BIComplex" SRL am însuşit şi am analizat
situaţia- social - economică şi managerială a activităţii firmei, am comparat cunostinţele teoretice
acumulate cu situaţia reală din activitatea de afaceri, am analizat eficacitatea si eficienţa
managementului, metode practice de calculare a indicatorilor economici, am efectuat o
caracteristică a mediului concurenţial etc.
SC" BIComplex" SRL îşi desfăşoară activitatea sa într-un mediu care îmbină diferiţi factori ca
economici, sociali, politici, juridici ş.a. În dependenţă de starea acestor factori distingem diferite
tipuri de mediu. Analizând starea economică actuală a R.M. putem menţiona că mediul în care SC"
BIComplex" SRL activează este schimbător şi pe parcursul timpului tinde spre a fi turbulent
(modificările sunt foarte frecvente din cauza crizei politice şi economice ce afectează sfera de
activitate a întreprinderii, de amploare variată şi cu influenţe puternice asupra firmei, greu de
anticipat din cauza instabilităţii).
Analizând Micro şi Macromediul întreprinderilor, putem spune că întreprinderea intră în relaţii
directe cu astfel de elemente ale mediului: furnizorii, prestatorii de servicii, clienţii, investitorii,
asociaţii profesionale, organe de stat ş.a. Un rol important din aceşti factori, în prezent, îl au
furnizorii şi investitorii, care nu furnizează materiale prime, resurse energetice, din cauza că
republica Moldova nu dispune de capital monetar, iar ultimii nu investesc nici într-un domeniu de
activitate al ţării, din cauza situaţiei instabile în economie, deaceea produsele autohtone nu pot
concura pe piaţa mondială cu alte produse, în schimb având un preţ ridicat şi fiind de calitate joasă.
Un rol primordial în activitatea întreprinderii cu acţiuni indirecte şi pe un termen lung o au mediul
economic. În condiţiile economiei de piaţă principalul element al mediului în care apare SC"
BIComplex" SRL ca producător şi ca consumator, după părerea mea, o ocupă totuşi piaţa.
Aş dori în continuare să specific un factor important, care face parte din managementul
întreprinderii şi care este după părerea mea cheia succesului a majorităţii întreprinderilor (anume a
celor din R.M.). Eu cred, că performanţele economice a oricărei întreprinderi (societăţi comerciale)
sunt indisolubil legate de propria structură organizatorică. Această afirmaţie categorică îşi găseşte
justificarea – practică şi teoretică – în faptul că atingerea obiectivelor, propuse pentru o anumită
activitate economică, reclamă concentrarea raţională a tuturor resurselor disponibile şi canalizarea
eficientă, coordonată, a eforturilor depuse de către firmă.
Şansele de succes în afaceri, ale unei întreprinderi, sunt considerabil sporite şi – în acelaşi
timp – controlate, dacă firma dispune de o structură organizatorică adecvată scopurilor fixate,
concordantă cu natura şi cu amploarea activităţii desfăşurate şi adaptabilă condiţiilor de mediu.
Din punct de vedere al conţinutului economic situaţia financiară a întreprinderii este o
noţiune complexă, care se determină printr-un sistem de indicatori speciali, ce exprimă gradul de
asigurare şi utilizare a mijloacelor financiare aflate la dispoziţia unităţii economice.
Analiza situaţiei financiare este necesară tuturor unităţilor economice, în primul rînd, pentru
determinarea propriei strategii financiare. Actualmente în teoria şi practica economică din
Republica Moldova deja se aplică metoda estimării stabilităţii financiare şi solvabilităţii agenţilor
economici, care după conţinut corespunde cerinţelor internaţionale şi este bazată pe utilizarea
frecventă a dărilor de seamă financiare şi, în primul rînd a bilanţului contabil. A face analiza
bilanţului înseamnă a descompune preventiv conţinutul lui pe elemente consecutive ale activului şi
pasivului conform anumitor forme care diferă una de alta ţinînd cont de necesităţile analitice.
Analiza economico-financiară a SC" BIComplex" SRL a fost efectuată în capitolul doi a lucrării
date, în care au fost calculaţi principalii indicatori, fiind reflectată activitatea agentului economic
între anii 2008-2010. În concluzie putem spune că politica de profit a firmei este satisfăcătoare,
rezultatele obţinute în anul 2008 i 2010 sunt încurajatoare, cu excepţia anului 2009, în care firmaș
a înregistrat pierderi. Întreprinderea a avut un nivel înalt de producţie şi în acest fel şi un nivel înalt
de vînzări. Analizînd ponderea datoriilor totale ale întreprinderii în patrimoniul ei, observăm o
tendinţă de micşorare a datoriilor pe parcursul anului 2008.
Bibliografie
1. Legea Republicii Moldova cu privire şa societăţile pe acţiuni, nr.24 – XIV din 23.12.98.
Monitorul oficial nr. 10 – 11 din 14.02.99.
2. Legea Republicii Moldova cu privire la BNM nr. 548-XIII din 21.07.95. Monitorul Oficial al
Republicii Moldova nr.56-57 din 12.07.95.
3. Nederiţă „Contabilitatea managerială”, Chişinău ACAP, 2000.
4. Nederiţă „Contabilitatea financiară”, Chişinău, 2003.
5. Toma Mihai „Finanţe şi gestiunea financiară”, Bucureşti, 1994.
6. Vasile Ilie, Mihaela Teodorescu „Finanţele întreprinderii”. Bucureşti, 2003.
7. Tatiana Gavrilă „Economia şi gestiunea întreprinderii”, Bucureşti.
8. Nicolae Hoanţă „Finanţele firmei”. Bucureşti, 1996.
9. Lorant Eros, Ioan Marius „Analiza situaţiei financiare a firmei”, Bucureşti.
10. Paul Bran „Finanţele întreprinderii”, Bucureşti.
11. N. Antonie ,I. Neagoe „Finanţele întreprinderii”, Bucureşti, 1993.
12. T. Mihai, P. Brezeanu „Finanţele şi gestiunea financiară”, Editura economică, 1996.
13. „Impozitarea şi facilităţile fiscale pentru micul business din R. Moldova”. Ghid pentru
întreprinzători, Chişinău, 2003, Bizpro Moldova.
14. Ţiriulinicova, V. Palade ş.a. „Analiza rapoartelor financiare”, Chişinău, 2004.
15. Adochiţei „Finanţele întreprinderii”, Bucureşti, 2000.
16. Stănescu, V. Robu, I. Anghel „Evaluarea întreprinderii”. Bucureşti: Editura Tribuna
Economică, 2001, p. 58-114.
17. www.bnm.md
18. www.ase.md