AIXTRON
Management Of Change
-
“Diesmal hat es mit dem Tool geklappt”
Olaf Rupprecht
CIO, Vice President IT
P 2
This document may contain forward-looking statements regarding the business, results of
operations, financial condition and earnings outlook of AIXTRON within the meaning of the safe
harbor provisions of the US Private Securities Litigation Reform Act of 1995. These statements
may be identified by words such as “may”, “will”, “expect”, “anticipate”, “contemplate”, “intend”,
“plan”, “believe”, “continue” and “estimate” and variations of such words or similar expressions.
These forward-looking statements are based on our current views and assumptions and are
subject to risks and uncertainties. You should not place undue reliance on these forward-looking
statements. Actual results and trends may differ materially from those reflected in our forward-
looking statements. This could result from a variety of factors, such as actual customer orders
received by AIXTRON, the level of demand for deposition technology in the market, the timing of
final acceptance of products by customers, the condition of financial markets and access to
financing for AIXTRON, general conditions in the market for deposition plants and
macroeconomic conditions, cancellations, rescheduling or delays in product shipments,
production capacity constraints, extended sales and qualification cycles, difficulties in the
production process, the general development in the semi-conductor industry, increased
competition, fluctuations in exchange rates, availability of public funding, fluctuations and/or
changes in interest rates, delays in developing and marketing new products, a deterioration of the
general economic situation and any other factors discussed in any reports or other
announcements field by AIXTRON with the U.S. Securities and Exchange Commission. Any
forward-looking statements contained in this document are based on current expectations and
projections of the Executive Board and on information currently available to it and are made as at
the date hereof. AIXTRON undertakes no obligation to revise or update any forward-looking
statements as a result of new information, future events or otherwise, unless expressly required to
do so by law.
Forward-Looking Statements A
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on
P 3
Inc. Sunnyvale, USA Aachen, Germany
Headquarters
SE
Seoul, South Korea
Tokyo, Japan KK
China Ltd.,
Shanghai, China
Taiwan Co. Ltd.,
Hsinchu, Taiwan
Representation
Cambridge, UK Ltd.
Lund, Sweden AB
AIXTRON Global Presence
Korea Co. Ltd.
Glo
bal
Pre
sen
ce
P 5
LEDs/OLEDs for displays
LEDs/OLEDs for lighting
SiC/GaN for power devices
Optoelectronics for telecom/datacom
Organic Electronics
CD-, DVD-, Blu-ray-lasers
High frequency for wireless
III-V Compound and Organic solar cells
Carbon Nanostructure Applications
Metal and oxide films
for CMOS transistors
NAND-Flash Memory
Next generation DRAM
Memory
PCRAM, ReRAM
Applications
Silicon Semiconductor (CVD, ALD)
Compound Semiconductor (MOCVD, OVPD®, PVPD®, PECVD)
Systems
Deposition Technology
Nano Scale Material Engineering Technology
Tec
hn
olo
gy
One Technology – Multiple Solutions
P 6
End
User
Markets
Consumer
Commu-
nication
Industrial
Display
Lighting
Medical
Automotive
Intr
od
ucti
on
Value Chain Positioning
Electronic
Device
Manu-
facturers
Production
Equipment
Manu-
facturers
Chip &
Component
Makers
Modules &
Packaging
P 7
Samsung LED-TV ▪ LED-Straßenbeleuchtung ▪ LED-Deckenleuchte
Motorola Handy ▪ Audi R8 LED-Scheinwerfer ▪ Dell Laptop
Beispiele für Produkte mit LEDs
P 10
Compound Semiconductor Market
-
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4Q
12
1Q
13
Equipment Order Intake per Quarter
driven by
notebook
backlighting
driven by LED TV
driven by strategic
China investments
(EUR million)
Source: Deutsche Bank Equity Research 2012, AIXTRON SE
driven by
mobile phone
penetration Op
era
tio
ns
CVD orders
driven by
memory demand
ALD orders
driven by sub-30nm nodes
driven by
telecom/datacom
and mobile phone
Silicon Semiconductor Market China Investments
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100
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800
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
LED Telecom/DatacomConsumer-/Optoelectronics SolarDisplay & others Silicon
AIXTRON Equipment Revenues (excl. spares) in EUR million
Annual Equipment Revenues by Application
O
pera
tio
ns
P 12
IT-Selbstverständnis?
Historisch gewachsen ?
IT-Abteilungen sind oft
vertikal organisiert (IT-technische Ausrichtung)
extrem technikorientiert („-verliebt“)
problemlösungsorientiert (Tool-basierend)
und
(er)finden immer eine IT-Lösung für ein spezifisches
Anwenderproblem!
P 13
Systemlandschaft 2006
Sweden
UK
Germany
USA
Korea
Japan
Finance
Warehouse
Sales
Production
Engineering
Purchase
YAYOI
DUZON
BAAN
INFOR
NAVISION
HYBRON
NAVISION
NAVISION
IDL
RMA
Timesheet
EQA
Artis
Pro/E
EPLAN
IntralinkIntralink
Pro/E Pro/E
Pro/E
OASYS
SparePart
DBDIREKT
DATEV
TopTec
TecInfo
Taiwan
PILOT
MathCAD
AutoCADLT
Excel, Visio, Word,
PDF, Protel,
Altium
Excel,
Visio, Word, PDF
AutoCADLT
CADDY
AutoCADLT
EPLAN
SolidWorks
Babtec
P 14
Status heute
Sweden
UK
Germany
USA
Korea
Japan
Finance
Warehouse
Sales
Production
Engineering
Purchase
Pro
/E
Taiwan
MathCAD
Au
toC
AD
LT
CADDY
SolidWorks
SAP
EP
LA
N
Pro
/E
Au
toC
AD
LT
EP
LA
N
Pro
/E
Au
toC
AD
LT
EP
LA
N
Pro
/E
Historical Data Engeneering
DBDIREKT / DATEV
P 16
Erfolgsfaktoren für Projekte – der „Wunsch“
Anwenderbeteiligung
Unterstützung durch oberstes
Mgmt.
Klar formulierte Anforderungen
Solide Planung
Realistische Erwartungen
Kleine Projektmeilensteine
Kompetente Projektmitarbeiter
Verantwortungsbewusste
Beteiligte
Klare Ziele
75% aller Projekte scheitern
Warum
dieses nicht ?
… aber was heißt das konkret ?
P 17
Standortbestimmung – die „Realität in 2009“
IT im reaktive Modus / keine adäquate Unterstützung der
Business Ziele
Berücksichtigung von Regularien (Compliance) / keine Service
Orientierung, Risikoorientiert (COBIT vs. ITIL)
IT ist nicht transparent
Wachstum und Dynamik des Business ist immens
Dünne Personaldecke / kein Handlungsspielraum
Ticketing auf Basis SAP Solution Manager ohne nachhaltigen
Erfolg
Mehrere Versuche fehlgeschlagen / „letzte Chance“
Rahmenbedingungen & Ausgangssituation
P 18
Wie kommt man aus dieser Situation – aber bitte
nicht noch ein Tool !
Wir haben nicht
ein „Tool implementiert“
Wir haben einen Partner
ausgewählt
Wir haben unsere Organisation
verändert
Wir haben Prozesse etabliert
P 19
Vorgabe an den Partner
„Wir wollen von Ihnen wissen wie es geht“
„Schauen Sie sich unsere Situation an, analysieren Sie und
unterbreiten Sie uns Vorschläge “
P 27
Adressierung von Projektrisiken
Eingeschränkte
Handlungsfähigkeit
Keine Nachhaltigkeit
Out-Tasking Service
Desk
Taktik der kleinen
Schritte
Etablierung Core-Team
Konzentration auf die wesentlichen
Risiken
P 28
Out-Tasking Service Desk
Outsourcing keine
Option (fehlende Reife)
Definition von Services
(Scope)
KPI‘s zur Steuerung von
Beginn an
Einbindung in KVP
„Letzter akzeptierter Neuanfang“
P 29
Taktik der kleinen Schritte
Iterativ / Agile Elemente
Prototyping zur
Diskussion von
Umsetzungs-Optionen
und Requirements
„Wasserfall“ und MS
Project hat im ersten
Versuch nicht
funktioniert
„Ressource Pool“
wahr lehr
P 30
Etablierung Core Team
Hilfe zur Selbsthilfe
Nicht nur im Maßstab
des Projekts denken
(KVP)
Etablierung (sinnvoll
zusammengefasster)
ITIL Rollen
Ausbildung / Coaching
Mgmt. Unterstützung
P 31
Top-Down Ansatz – aber …
Technische Strategie
SAP
Microsoft
HP
Kein „Frei-Brief“ Prozess Anforderung Tooling
Nachweis der „Eignung“ musste erbracht werden
P 32
HP SM – nicht nur ein Enterprise Tool
OOB Prozesse passen im
Wesentlichen
Usability Kriterien erfüllt
HP SM spezifische Trennung
Interaction/Incident passt zum
Organisationsmodell (Service
Desk/SPOC)
Notwendige Anpassungen mit
überschaubaren Aufwand umgesetzt
Geringe Betriebsaufwände
Kann mit zukünftige Anforderungen
mit-wachsen
P 33
Tool-Umsetzung: Erfolgsentscheidende
Herangehensweise
Use-Case driven
Prototype basierend
Vorschläge auf Basis von Implementierungserfahrungen
Verifikation von Umsetzungs-Optionen
Verifikation von Usability Aspekten
In Ihrem Kontext empfehlen wir …
Dabei gibt es Option A und B mit folgenden Vor- / Nachteilen
vs.