Empreendedorismo
José Roberto Barbosa de Oliveira Carlos Eduardo Munhoz
José Roberto Barbosa de Oliveira Carlos Eduardo Munhoz
EMPREENDEDORISMO Educação a Distância
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Papéis do empreendedor. .......................................................................26
Figura 2 – Razões para alguém decidir ser um empreendedor................................27
Figura 3 – Os papéis e modelos de líder. .................................................................35
Figura 4 – Motivos do fechamento (na avaliação dos entrevistados). ......................44
Figura 5 – Processo integrado do empreender. .......................................................64
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Características descritas por vários autores............................................12
Quadro 2 – Características dos empreendedores de sucesso...................................23
Quadro 3 – Diferenças entre o líder e o gerente........................................................34
Quadro 4 – Principais problemas que são as causas mais comuns para a
mortalidade das empresas......................................................................45
Quadro 5 – Vantagens e desvantagens de ser um franqueador. ...............................50
Quadro 6 – Vantagens e desvantagens de ser um franqueado. ................................51
Quadro 7 – Diferenças entre franquia e negócio independente – quanto ao produto
ou serviço. ..............................................................................................56
Quadro 8 – Diferenças entre franquia e negócio independente – quanto à
localização..............................................................................................56
Quadro 9 – Diferenças entre franquia e negócio independente – quanto ao
mercado..................................................................................................57
Quadro 10 – Diferenças entre franquia e negócio independente – quanto à
administração de pessoal. ......................................................................57
Quadro 11 – Diferenças entre franquia e negócio independente – quanto ao
suprimento/máquinas e equipamentos....................................................58
Quadro 12 – Diferenças entre franquia e negócio independente – quanto às
finanças. ...............................................................................................58
Quadro 13 – Catálogo de estratégias genéricas........................................................66
Quadro 14 – Matriz de Ansoff....................................................................................68
Quadro 15 – Pontos a considerar na compra de um negócio existente. ....................87
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Evolução das Micro e Pequenas Empresas (MPEs) e Médias e
Grandes Empresas em 2000 e 2004. .....................................................41
Tabela 2 – MPEs por regiões do Brasil.....................................................................42
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO...........................................................................................................8 INTRODUÇÃO ................................................................................................................9 1 EMPREENDEDORISMO: FATOS E CARACTERÍSTICAS HISTÓRICAS ..............11
1.1 IMPORTÂNCIA DOS EMPREENDEDORES PARA A SOCIEDADE .................13 1.1.1 Fatores Envolvidos..................................................................................13
1.2 ATIVIDADES PROPOSTAS ................................................................................15 2 CARACTERÍSTICAS DOS EMPREENDEDORES ...................................................16
2.1 COMPORTAMENTOS MAIS FREQUENTES.....................................................16 2.1.1 Criatividade .............................................................................................17 2.1.2 Capacidade de Implementação ...............................................................17 2.1.3 Disposição para Assumir Riscos .............................................................17 2.1.4 Otimismo.................................................................................................18 2.1.5 Perseverança ..........................................................................................18 2.1.6 Senso de Independência.........................................................................18
2.2 CARACTERÍSTICAS DOS EMPREENDEDORES DE SUCESSO ....................19 2.2.1 “Visionários” ............................................................................................19 2.2.2 “Sabem Tomar Decisões”........................................................................19 2.2.3 “São Indivíduos que Fazem a Diferença”.................................................19 2.2.4 “Sabem Explorar ao Máximo as Oportunidades” .....................................19 2.2.5 “São Determinados e Dinâmicos” ............................................................20 2.2.6 “São Dedicados” .....................................................................................20 2.2.7 “São Otimistas e Apaixonados pelo que Fazem” .....................................20 2.2.8 “São Independentes e Constroem seu Próprio Destino” ..........................20 2.2.9 “Ficam Ricos” ..........................................................................................20 2.2.10 “São Líderes e Formadores de Equipes” ...............................................21 2.2.11 “São Bem Relacionados (Networking)”..................................................21 2.2.12 “São Organizados” ................................................................................21 2.2.13 “Planejam, Planejam, Planejam”............................................................21 2.2.14 “Possuem Conhecimento” .....................................................................22 2.2.15 “Assumem Riscos Calculados”..............................................................22 2.2.16 “Criam Valor para a Sociedade” ............................................................22 2.2.17 Segundo o SEBRAE .............................................................................22
2.3 TIPOS DE EMPREENDEDORES .......................................................................23 2.4 PAPÉIS DO EMPREENDEDOR..........................................................................25 2.5 COMPENSAÇÕES DE UM EMPREENDIMENTO .............................................27 2.6 ATIVIDADES PROPOSTAS ................................................................................28
3 LIDERANÇA EMPREENDEDORA............................................................................30 3.1 ELEMENTOS-CHAVE .........................................................................................31 3.2 ESTILO DE GESTÃO ..........................................................................................33
3.3 OS PAPÉIS DOS LÍDERES ................................................................................34 3.4 ATIVIDADES PROPOSTAS ................................................................................38
4 PEQUENA E MÉDIA EMPRESA (PME) ...................................................................40 4.1 A IMPORTÂNCIA DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NA ECONOMIA..40 4.2 CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS PELO PORTE ..........................................42 4.3 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
(MPES).................................................................................................................43 4.4 PRINCIPAIS CAUSAS DE FECHAMENTO DAS PME.......................................44 4.5 ATIVIDADES PROPOSTAS ................................................................................46
5 FRANCHISING: TERMINOLOGIA E TIPOS.............................................................47 5.1 O QUE É FRANQUIA OU FRANCHISING..........................................................47 5.2 PRINCIPAIS TIPOS DE FRANQUIAS ................................................................47
5.2.1 Relacionado à Modalidade de Negócio ...................................................47 5.2.2 Relacionado à Atuação Geográfica .........................................................48 5.2.3 Relacionado à Remuneração ..................................................................49
5.3 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO MODELO DE FRANQUIA (FRANCHISING) ..................................................................................................50 5.3.1 Franqueador............................................................................................50 5.3.2 Franqueado.............................................................................................51
5.4 TAXAS..................................................................................................................54 5.5 FRANQUIA X NEGÓCIO INDEPENDENTE .......................................................56 5.6 ATIVIDADE PROPOSTA.....................................................................................59
6 EMPRESA FAMILIAR: UMA INSTITUIÇÃO SINGULAR.........................................60 6.1 ASPECTOS GERAIS DA EMPRESA FAMILIAR................................................60 6.2 SOBREPOSIÇÃO ENTRE FAMÍLIA E NEGÓCIOS ...........................................60 6.3 ASPECTOS DO ENVOLVIMENTO DA FAMÍLIA NOS NEGÓCIOS ..................61 6.4 A CULTURA DA EMPRESA FAMILIAR..............................................................62 6.5 MEMBROS QUE NÃO SÃO DA FAMÍLIA NA EMPRESA FAMILIAR................62 6.6 PAPÉIS E RELAÇÕES FAMILIARES .................................................................63 6.7 O PROBLEMA DA SUCESSÃO..........................................................................63 6.8 CRIANDO O PLANEJAMENTO NA PME ...........................................................64 6.9 ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS.....................................................................64 6.10 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DE PORTER ...............................................66
6.10.1 Foco......................................................................................................66 6.10.2 Diferenciação........................................................................................67 6.10.3 Liderança do Custo ...............................................................................67
6.11 ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO................................................................67 6.11.1 Matriz de Ansoff ....................................................................................68
6.12 OUTRAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS ...........................................................69 6.12.1 Estratégia de Inovação..........................................................................69 6.12.2 Estratégia da Oportunidade...................................................................70 6.12.3 Estratégia da Estabilidade.....................................................................70 6.12.4 Estratégia de Redução de Despesas ....................................................70 6.12.5 Reação..................................................................................................70
6.12.6 Cooperação...........................................................................................71 6.13 ATIVIDADE PROPOSTA...................................................................................71
7 AMBIENTES DE NEGÓCIOS....................................................................................72 7.1 MACROAMBIENTE .............................................................................................73
7.1.1 Variáveis Econômicas .............................................................................74 7.1.2 Variáveis Sociais .....................................................................................75 7.1.3 Variáveis Tecnológicas............................................................................76 7.1.4 Variáveis Culturais ..................................................................................77 7.1.5 Variáveis Político-Legais .........................................................................78 7.1.6 Variáveis Ecológicas ...............................................................................79
7.2 MICROAMBIENTE...............................................................................................80 7.2.1 Fornecedores ..........................................................................................80 7.2.2 Clientes ou Consumidores ......................................................................81 7.2.3 Concorrentes...........................................................................................81 7.2.4 Agências Reguladoras ............................................................................81
7.3 ATIVIDADE PROPOSTA.....................................................................................82 8 IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES.......................................................................83
8.1 GERAR UM NOVO NEGÓCIO OU IDEIA...........................................................83 8.2 NOVO NEGÓCIO VERSUS NEGÓCIO EXISTENTE.........................................85 8.3 TÉCNICAS DE AVALIAÇÃO DE NEGÓCIOS ....................................................86 8.4 PONTOS A CONSIDERAR NA COMPRA DE UM NEGÓCIO EXISTENTE......87 8.5 ATIVIDADE PROPOSTA.....................................................................................88
9 DESENVOLVENDO O PLANO DE NEGÓCIOS.......................................................89 9.1 COMO SURGIU O PLANO DE NEGÓCIO .........................................................89 9.2 A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE NEGÓCIOS..................................................90 9.3 COMO MONTAR UM PLANO DE NEGÓCIOS (PN)..........................................93 9.4 QUAL É O TAMANHO IDEAL DE UM PLANO DE NEGÓCIOS? ......................95 9.5 ASPECTOS IMPORTANTES DO PLANO DE NEGÓCIOS................................97 9.6 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIOS ......................................................100 9.7 ATIVIDADE PROPOSTA...................................................................................106
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS............................107 REFERÊNCIAS ...........................................................................................................111 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA.............................................................................113
8
APRESENTAÇÃO
É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila
de Empreendedorismo, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa
voltados ao aprendizado dinâmico e autônomo que a educação a distância exige. O
principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) uma apresentação do
conteúdo básico da disciplina.
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Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no
seu estudo são o suplemento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado
eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formação completa, na qual o conteúdo
aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
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Unisa Digital
9
INTRODUÇÃO
Poucos termos são tão frequentes no universo social e organizacional atual
quanto ‘Empreendedorismo’. E, mais recentemente, o conceito de ‘Liderança
empreendedora’ tem se tornado um fator de grande relevância na competitividade
organizacional.
E há boas razões para isto, afinal a grande transformação que o atual
ambiente econômico causa, implica grandes reflexos para indivíduos e organizações.
Logo a necessidade de buscar incessantemente a adaptação às mudanças
do meio ambiente empresarial, que exige várias competências complexas, tais como:
flexibilidade, motivação, resistência às dificuldades etc. Ou seja, todas as
características que são justamente as descritas para os empreendedores. Na
verdade, embora o conceito de ‘Empreendedorismo’ tenha se tornado de extrema
relevância estratégica em nossos dias, este não é um conceito realmente novo, pois
há muito a inovação e o vanguardismo tem dependido dos empreendedores,
indivíduos que fazem a diferença em seu tempo.
Além disso, estudos recentes reconhecem que o conceito
‘Empreendedorismo’ não é apenas benéfico para novas empresas e negócios em
seus primeiros estágios, muitas delas de pequeno e médio porte, mas também é
benéfico para o gerenciamento de empresas já estabelecidas e mais complexas, pois
garante a intrepidez necessária para se obter vantagens realmente competitivas.
Embora haja muitas definições para empreendedorismo, há muitas
citações que denotam a sua importância em nossos tempos:
O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e materiais. (SCHUMPETER, 1949 apud DORNELAS, 2007, p. 37). O empreendedorismo é uma revolução silenciosa, que será para o século 21 mais do que a revolução industrial foi para o século 20. (TIMMONS, 1990 apud DORNELAS, 2007, p. 42). É o indivíduo que possui ou busca desenvolver uma atitude de inquietação, ousadia e pró-atividade na relação com o mundo, condicionada por características pessoais, pela cultura e pelo ambiente, que favorece a interferência criativa e realizadora, no meio, em busca de ganhos econômicos e sociais. (SEBRAE, 2005).
10
O empreendedor é aquele que faz acontecer, se antecipa aos fatos e tem uma visão de futuro da organização. (DORNELAS, 2005 apud DORNELAS, 2007, p. 9).
Notem que muitos dos atributos acima citados são também comuns aos
princípios modernos de Liderança, o que mostra a convergência desses conceitos.
O fato é que mesmo empresas já maduras e conservadoras precisam do
que se pode definir como “liderança empreendedora”, para que possam fazer uma
renovação contínua, ou seja, estabelecer a inovação que se tornou necessária à
sobrevivência. Segundo Gupta, Macmillan e Surie (2004), uma empresa que funciona
de forma empreendedora pode:
Obter a vantagem de ser a primeira a tomar a iniciativa com relação a
novos produtos ou mercados;
Proporcionar um ambiente mais gratificante aos funcionários,
possibilitando a contratação, o desenvolvimento e a retenção de um
quadro de recursos humanos talentosos e motivados;
Obter sucesso, com a utilização de recursos flexíveis, na adaptação
desse potencial para enfrentar novos concorrentes;
Transformar, de fato, futuras opções em uma plataforma para criação
contínua de valor e constante transformação da empresa.
Portanto, o estudo do empreendedorismo, especialmente o que estabelece
uma conexão com a liderança empresarial, é imprescindível para fornecer a base para
o comportamento empresarial deste novo século.
José Roberto Barbosa de Oliveira
Carlos Eduardo Munhoz
11
1 EMPREENDEDORISMO: FATOS E CARACTERÍSTICAS HISTÓRICAS
A palavra ‘empreendedor’ tem como raiz o termo latim imprendere, e
chegou aos tempos modernos como uma derivação da palavra francesa entrepreneur,
que significa: aquele que assume riscos e inicia algo inovador.
Segundo os historiadores, foi no século XVII que surgiram as primeiras
evidências de se relacionar empreendedorismo com o ato de assumir riscos, sendo
que a criação do termo ‘empreendedorismo’ é creditada a um escritor e economista da
época, Richard Cantillon. Ele teria sido um dos primeiros a separar o conceito de
empreendedor (quem assume riscos) do capitalista (quem disponibilizava o capital).
Maximiano (2006) explica que Cantillon, no seu livro Ensaio sobre a
natureza do comércio em geral, de 1755, “identificou o empreendedor como alguém
que assume riscos ao comprar serviços ou componentes por preço certo com a
intenção de revendê-lo mais tarde a um preço incerto”, e, dessa forma, como tendo
um papel de grande relevância na economia.
Assim, os conceitos que embasam o modelo empreendedor não são
novos. Segundo Dornelas (2007), desde 1848 já se descrevia as qualidades e
características empreendedoras, sendo que, naquele ano, o autor Mill descreveu o
conceito “assumir riscos”.
Um pouco mais tarde, já no século XIX, um outro autor, o economista
francês Jean-Baptiste Say, reiniciou as pesquisas sobre o empreendedor e afirmou
que os empreendedores poderiam afetar a economia local, pois poderiam alterar os
recursos econômicos de uma determinada área, por criar valor, fazendo com que uma
região de baixa produtividade pudesse se tornar de alta produtividade e lucratividade.
Note como ele descreve o empreendedor, conforme exposto por
Maximiano (2006, p. 2):
O que fazem os empreendedores? Eles usam sua indústria (seu trabalho) para organizar e dirigir os fatores de produção, de forma a atender as necessidades humanas. No entanto, eles não são apenas dirigentes. São também planejadores, avaliadores de projetos e tomadores de riscos. Usando seu próprio capital, ou o que emprestam de outros, eles o transferem para os proprietários do trabalho, os recursos naturais (terra) e maquinário (ferramentas). Esses pagamentos, ou aluguéis, somente são recuperados se os
12
empreendedores conseguem vender o produto para os consumidores. O sucesso empresarial não apenas é almejado pelo indivíduo, mas também é essencial para a sociedade. Um país com muitos comerciantes, fabricantes e agricultores inteligentes tem maiores possibilidades de alcançar a prosperidade do que um outro que se dedique principalmente à busca das artes e das ciências.
Dornelas (2007) lista ainda outras características descritas por vários
autores no decorrer do século passado, conforme demonstrado no Quadro 1.
Ano Autor Característica 1917 Weber Autoridade formal 1934 Schumpeter Inovação, iniciativa 1954 Sutton Desejo de responsabilidade
1961 McClelland Assumir riscos, necessidade de realização, otimismo, relacionamento, poder, autoconsciência
1963 Davids Ambição, desejo de independência, responsabilidade, autoconfiança
1964 Pickle Foco, relacionamento, habilidade de comunicação, conhecimento técnico
1970 Collins & Moore Satisfação e prazer pelo que faz
1970 Hornaday & Bunker
Necessidade de realização, inteligência, criatividade, iniciativa, liderança, desejo de ganhar dinheiro, desejo de reconhecimento, orientado à realização, poder, tolerância às incertezas
1971 Palmer Mensuração do risco
1978 Timmons Foco/centrado, autoconfiança, orientado pela meta, risco calculado, autocontrole, criatividade, inovação
1980 Sexton Energia/ambição, reação positiva ao fracasso (superação)
1981 Hisrich & O’Brien Autodisciplina, perseverança, desejo de sucesso, orientado pela ação.
Quadro 1 – Características descritas por vários autores.
Naturalmente, muitos outros autores continuam a escrever sobre as
principais características dos empreendedores, porém a maioria simplesmente repete
ou faz uma releitura dos conceitos acima citados. Esses autores ajudaram a prover
uma base teórica e estabeleceram os conceitos ainda vigentes no estudo do
empreendedorismo. Dessa forma, pode-se descrever o empreendedor como uma
pessoa que:
13
Combina capital e trabalho;
Faz algo verdadeiramente inovador;
Concebe um novo produto e/ou serviço;
Introduz um novo método de produção;
Introduz uma nova maneira de fazer alguma coisa;
Cria um novo mercado;
Descobre uma nova fonte de matérias-primas;
Estabelece novas formas de organização entre outras ações
transformadoras de seu ambiente.
Um aspecto notável dos empreendedores é que há empreendedores em
todas as áreas de atividades, porém o termo ‘empreendedor’ é usualmente utilizado
para designar alguém que cria uma organização de negócios, ou seja, uma empresa.
Onde houver potencial para uma ação inovadora, uma nova ideia ou um
outro jeito de fazer o que já existe, então haverá um empreendedor.
1.1 IMPORTÂNCIA DOS EMPREENDEDORES PARA A SOCIEDADE
1.1.1 Fatores Envolvidos
Há uma relação direta entre o desenvolvimento de uma sociedade e o
número de empreendedores que são estimulados a surgir. Podemos listar os
seguintes fatores que atestam essa importância dos empreendedores para a
sociedade:
Hisrich, Peters e Shepherd (2009, p. 29) sintetizam esta visão econômica como:
Para o economista, um empreendedor é aquele que combina recursos, trabalho, materiais e outros ativos para tornar seu valor maior do que antes; também é aquele que introduz mudanças, inovações e uma nova ordem.
14
1.1.1.1 Inovação
As pequenas e médias empresas são reconhecidas por estimularem a
inovação em uma sociedade. Fazem isso de forma mais eficiente do que as grandes
empresas porque estas normalmente são mais lentas e cautelosas em aplicar
inovações, enquanto o pequeno empresário tem mais agilidade e flexibilidade em
gerar, fomentar e aplicar as inovações. Os fatos históricos demonstram que a maioria
das inovações importantes e impactantes da atualidade foi criada no âmbito da
pequena empresa.
1.1.1.2 Geração de emprego e renda
Dados recentes, do SEBRAE, explicam que as Pequenas e Médias
Empresas representam 98% das empresas privadas no Brasil, conforme estudaremos
mais à frente. Está claro, portanto, a importância dos pequenos empresários em
fornecer a maioria da mão de obra que dá sustentação às economias das nações.
Empreendedores
Inovação
Geração de Emprego e
Renda
Padrão de Vida e Qualidade de Vida
15
1.1.1.3 Padrão de vida e qualidade de vida
A atividade dos empreendedores pode afetar de forma significativa a vários
aspectos sociais de uma sociedade, tais como:
Padrão de Vida – que é a quantidade de bens e serviços que as pessoas
podem comprar com o dinheiro de que dispõem. Os empreendedores podem afetar o
padrão de vida, pois permitem uma inserção social que outras atividades não
permitiriam.
Qualidade de Vida – que é o bem-estar geral da sociedade, medido em
termos de liberdade política, educação, saúde, segurança ou ausência de violência,
limpeza e proteção do ambiente, lazer e outros fatores que contribuem para o conforto
e a satisfação das pessoas. O incremento das atividades empreendedoras de uma
sociedade, com o aumento do padrão de vida, reflete de forma direta no bem-estar da
sociedade como um todo. Não é por acaso que as principais economias mundiais,
reconhecidas pela melhor qualidade de vida, são as mesmas que estimulam o espírito
empreendedor.
1.2 ATIVIDADES PROPOSTAS
1. Complete as informações faltantes no quadro sobre as Características do
empreendedor:
Característica Autor Ano Mensuração do risco Ambição, desejo de independência, responsabilidade, autoconfiança
Satisfação e prazer pelo que faz Inovação, iniciativa Autodisciplina, perseverança, desejo de sucesso, orientado pela ação.
16
2 CARACTERÍSTICAS DOS EMPREENDEDORES
O Dicionário Aurélio, verte as seguintes definições para os conceitos de
empreendedorismo:
Empreender: [do latin imprendere] 1. Deliberar-se a praticar, propor-se,
tentar (empresa laboriosa e difícil). 2. Por em execução.
Empreendimento: 1. Ato de empreender. 2. Efeito de empreender;
aquilo que se empreendeu e levou a cabo; empresa; realização;
cometimento.
Empreendedor: 1. Que empreende; ativo; arrojado; cometedor.
Note que as descrições sempre definem aspectos relacionados com ação
ou realização, que exige um esforço sério para obtê-lo. É um aspecto dinâmico da
personalidade do empreendedor, em linha com a própria natureza do
empreendedorismo, que é constantemente adaptável ao ambiente em que se integra.
Outros autores ainda vão mais além e buscam descrever minuciosamente
o perfil do empreendedor de sucesso, o que pode ser útil como ferramenta de
comparação para os que buscam um caminho sólido a seguir.
Maximiano (2006) descreve o empreendedor como: “a pessoa que assume
o risco de começar uma empresa.”
Este é um dos comportamentos típicos atribuídos ao empreendedor, que
tem sido estudado amplamente e que relaciona os resultados do empreendedor com
o seu perfil comportamental.
2.1 COMPORTAMENTOS MAIS FREQUENTES
O mesmo autor também enumera os comportamentos que considera como
os mais importantes e frequentes no empreendedor:
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2.1.1 Criatividade
Este é um dos traços principais do empreendedor, pois sempre busca
soluções inovadoras para tudo que faz.
2.1.2 Capacidade de Implementação
Além de desenvolver coisas e processos novos, o empreendedor se
destaca por levar as ideias até a sua consecução, ou seja, finaliza o que imagina.
2.1.3 Disposição para Assumir Riscos
Este é um traço básico da personalidade do empreendedor, ou seja, a
capacidade de lidar com as incertezas, e é citado por todos os que estudam os
empreendedores, uma vez que desenvolver um novo negócio é uma atividade de
constante risco.
Criatividade
Capacidade de Implementação
Senso de Independência
Perseverança
Otimismo
Disposição para Assumir Riscos Empreendedor
18
2.1.4 Otimismo
Uma das características do empreendedor é conseguir formar uma visão
de futuro, nem sequer considerando a possibilidade de fracasso. E mesmo que
fracasse, considera o fato como natural e uma chance de aprender algo para ter
sucesso na próxima tentativa.
2.1.5 Perseverança
Uma vez que criar um negócio pode envolver grande dispêndio de energia
e tempo, às vezes com sacrifícios pessoais e da família, ter perseverança, ou seja,
não desistir frente aos muitos obstáculos do caminho, é condição-chave para realizar
seus sonhos.
2.1.6 Senso de Independência
Os verdadeiros empreendedores têm um forte senso de independência, ou
seja, não dependem do suporte ou da opinião de outros, mas confiam na própria
capacidade para realizar o que muitos podem considerar irrealizável. Esse conjunto
de características e comportamentos varia bastante em intensidade e forma para cada
empreendedor, dependendo de inúmeros fatores, entretanto os citados acima quase
sempre estão presentes em todos os empreendedores que se destacam em suas
áreas de atuação. Naturalmente, há muitas outras características que também podem
estar presentes e são importantes para definir os vários perfis de empreendedores de
sucesso.
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2.2 CARACTERÍSTICAS DOS EMPREENDEDORES DE SUCESSO
Por exemplo, Dornelas (2007) descreve 16 características do que ele
classificou como sendo dos “Empreendedores de Sucesso”, assim listadas, que
podem reforçar a listagem anterior:
2.2.1 “Visionários”
Conseguem estabelecer uma visão de como será o futuro de seu negócio e
também conseguem transformar os sonhos em realidade.
2.2.2 “Sabem Tomar Decisões”
Tem como fator-chave de sucesso a capacidade de decidir, de forma
correta, mesmo sob circunstâncias adversas.
2.2.3 “São Indivíduos que Fazem a Diferença”
Descreve Dornelas (2007): “transformam algo de difícil definição, uma ideia
abstrata, em algo concreto, que funciona, transformando o que é possível em
realidade.” Em outras palavras, são transformadores de sonhos em realidades.
Também conseguem agregar valor ao que fazem.
2.2.4 “Sabem Explorar ao Máximo as Oportunidades”
Em primeiro lugar, os empreendedores são aqueles que conseguem
enxergar, ou seja, identificar, as oportunidades aonde ninguém mais vê, mesmo
coisas que estão sempre por perto. É a oportunidade identificada, de que Schumpeter
20
falava. De fato, muitos especialistas em empreendedorismo afirmam que “o
empreendedor é exímio identificador de oportunidades”.
2.2.5 “São Determinados e Dinâmicos”
São comprometidos com seus objetivos, não se abatendo frente às
adversidades. Como cita o autor: “cultivam certo inconformismo diante da rotina.”
2.2.6 “São Dedicados”
Dedicam-se integralmente ao seu negócio, com muita energia e sem
restrição de tempo, o que muitas vezes cria problemas de relacionamento com amigos
e família, e podendo até mesmo causar-lhes problemas de saúde.
2.2.7 “São Otimistas e Apaixonados pelo que Fazem”
São otimistas, pois não consideram o fracasso, só enxergando o sucesso.
E fazem isto de maneira apaixonada, pois adoram o que fazem. Segundo as palavras
do autor: “é esse amor ao que fazem o principal combustível que os mantêm cada vez
mais animados e autodeterminados.”
2.2.8 “São Independentes e Constroem seu Próprio Destino”
Não querem ficar presos ao modelo de emprego tradicional, mas, antes,
ser seu próprio patrão e assim determinar por si próprio seu caminho.
2.2.9 “Ficam Ricos”
A riqueza é uma mera consequência do sucesso nas suas atividades.
21
2.2.10 “São Líderes e Formadores de Equipes”
O empreendedor de sucesso sabe que não pode fazer tudo sozinho e,
portanto, depende de outros para chegar ao sucesso. Por isso, conforme diz o autor,
“têm um senso de liderança incomum”. Dessa forma mantém seus colaboradores
motivados e valorizados, obtendo, em contrapartida, forte comprometimento e respeito
de todos.
2.2.11 “São Bem Relacionados (Networking)”
Valorizam sua rede de contatos externos à empresa, não só com clientes e
fornecedores, mas com todos que podem influenciar seus resultados, tais como
entidades de classe e autoridades.
2.2.12 “São Organizados”
Sabem racionalizar os esforços, buscando o melhor desempenho para o
empreendimento.
2.2.13 “Planejam, Planejam, Planejam”
Como afirma o autor, “os empreendedores de sucesso planejam cada
passo de seu negócio, desde o primeiro rascunho do seu plano de negócios.” Assim,
não negligenciam nenhum aspecto estratégico da sua atividade.
22
2.2.14 “Possuem Conhecimento”
Os empreendedores “são sedentos do saber”, buscando avidamente o
conhecimento e know how do seu negócio, aprendendo tanto da experiência pessoal
e de outros, quanto de fontes especializadas, como publicações e cursos.
2.2.15 “Assumem Riscos Calculados”
Assumir riscos é uma das características mais citadas para os
empreendedores, porém os empreendedores “assumem riscos calculados e sabem
gerenciar o risco, avaliando as reais chances de sucesso”, como afirma o autor. Em
outras palavras, não atiram no escuro, de forma aleatória, mas têm sempre o senso
das possibilidades, e se sentem estimulados com os desafios.
2.2.16 “Criam Valor para a Sociedade”
Uma vez que geram empregos, estimulam a economia e geram inovações,
que muitas vezes afetam a muitos, conseguem gerar valor para a sociedade, como
um todo. É claro que essa lista não é final, até porque as exigências para o perfil de
um empreendedor também dependem de fatores culturais e sociais do tempo em que
vivem, e assim estão em constante mutação.
2.2.17 Segundo o SEBRAE
Buscando simplificar esse grande volume de informações que podem servir
de parâmetros para identificar o empreendedor de sucesso, o Serviço Brasileiro de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) resumiu essas características no
Quadro 2, onde divide as características em três grupos: Realização, Planejamento e
Poder.
23
Grupo de características relativas à REALIZAÇÃO
• Busca oportunidades e iniciativa
• Corre riscos calculados
• Exige qualidade e eficiência
• Persistência
• Comprometimento
Grupo de características relativas ao PLANEJAMENTO
• Busca de informações
• Estabelecimento de metas
• Planejamento e monitoramento sistêmico
Grupo de características relativas ao PODER
• Persuasão e rede de contatos
• Independência e autoconfiança
Quadro 2 – Características dos empreendedores de sucesso.
Com base nessas análises, pode-se notar que não há um verdadeiro
padrão para definir um empreendedor, mas sim perfis diferenciados, que, por sua vez,
podem ser agrupados em diferentes tipos de empreendedores. Vários autores têm
tentado identificar alguns comportamentos comuns que podem ser agrupados.
2.3 TIPOS DE EMPREENDEDORES
A seguir, descrevem-se oito tipos principais de empreendedores, conforme
pesquisa desenvolvida por Dornelas (2007):
O Empreendedor Nato
São aqueles que reconhecemos na mídia. Quase sempre são de origem
humilde e muitas vezes começaram a trabalhar muito jovens, e “adquirem habilidades
em negociação e em vendas”, como afirma Dornelas (2007). Em sua maioria são
imigrantes (de outros países ou mesmo de outra região do país), que buscam
oportunidades em outros lugares, e se realizam por esforço próprio.
24
O Empreendedor que Aprende
É aquele que se torna empreendedor de forma inesperada, quando se
depara com uma oportunidade de negócio e larga tudo o que fazia para se envolver
em seu próprio negócio.
O Empreendedor Serial
São aqueles que estão sempre mudando de desafios, e que tem maior
satisfação em criar algo novo, um novo negócio, do que fazer com que um negócio
cresça. Assim estão sempre se envolvendo com novos negócios, às vezes vários
deles ao mesmo tempo. Tem grande habilidade em identificar oportunidades, acreditar
nelas e implementá-las. Mas não fica muito tempo em um mesmo negócio.
O Empreendedor Corporativo
São executivos em linha com as novas exigências das organizações, ou
seja, renovar, inovar e criar novos negócios. São profissionais que assumem riscos e
como geralmente não têm autonomia completa, “desenvolvem estratégias avançadas
de negociação”. São ambiciosos e muito motivados, com metas ousadas e
recompensas variáveis.
O Empreendedor Social
São verdadeiros empreendedores, porém voltados para causas
humanitárias, que trazem resultados para outros e não para si mesmos. São muito
engajados em causas e objetivos sociais.
Empreendedorismo corporativo abrangeria principalmente a criação de empresas (corporate venture), que corresponde à criação de novas atividades dentro ou fora da organização e a renovação estratégica, que se refere às mudanças significativas em termos de atitudes, comportamentos ou modos de funcionamento promovidos pela organização.
25
O Empreendedor por Necessidade
São aqueles que criam seus negócios por absoluta falta de opção, pois
muitas vezes não têm acesso ao mercado de trabalho ou foi demitido. Geralmente
estão envolvidos em atividades informais, o que acaba gerando problemas sociais,
pois vivem à margem do mercado e, por não terem um mínimo de embasamento
técnico e teórico, acabam vítimas das altas taxas de “mortalidade” empresarial
(fechamento de empresas), comuns nos mercados em desenvolvimento, onde cerca
de 60% das empresas não conseguem sobreviver mais que cinco anos.
O Empreendedor Herdeiro (Sucessão Familiar)
São aqueles que, muitas vezes, já se envolvem com o negócio da família
desde jovens, aprendendo os conceitos com exemplos da própria família, assumindo
responsabilidades na organização e se envolvendo na administração direta desde
cedo. Atualmente, com a maior profissionalização da gestão das empresas familiares,
também têm buscado melhor formação teórica, visando a perpetuar o legado da
família.
O Empreendedor “Normal” (Planejado)
São os empreendedores que se preparam para a atividade, fazendo um
planejamento minucioso e extenso tanto das fases que antecedem a abertura do
negócio quanto do próprio desenvolvimento do mesmo. Infelizmente é a minoria entre
os empreendedores, já que o conceito de planejamento não está enraizado em nossa
cultura.
2.4 PAPÉIS DO EMPREENDEDOR
Tudo o que foi considerado anteriormente ajuda-nos a compor o leque de
papéis de um empreendedor, que é sumarizado na Figura 1, de Maximiano (2006).
26
Figura 1 – Papéis do empreendedor.
Assim, “Lidar com informações”, ‘Tomar decisões” e “Trabalhar com
pessoas” compõem os principais papéis, ou seja, as ações e atitudes que o
empreendedor tem que desempenhar no dia a dia para atingir seus objetivos.
Tomardecisões
Trabalhar Com
pessoas
Lidar com Informações
Administraçãode recursos
Resoluçãode problemas
Futuro e objetivos
Busca e obtenção
Processar informações
Divulgação
Entendimentodas diferenças
individuais
Motivação,liderança,
negociação
Gestão deequipes
Para Nassif et al. (2009), “o empreendedor é o ator social que tem como características pessoais ser corajoso para assumir riscos, criativo, dinâmico, autoconfiante, dedicado, perseverante, ambicioso, inteligente, otimista, inquieto e pouco disciplinado. Suas ações pautam-se pela iniciativa, realização, autonomia, aposta no trabalho, diferenciação e transformação de idéias em oportunidades.” (p. 18).
27
2.5 COMPENSAÇÕES DE UM EMPREENDIMENTO
Conforme Longenecker et al. (1998), há várias razões para alguém decidir
ser um empreendedor, o que os autores chamam de “compensações”, ou seja, algo
que motiva o empreendedor, apesar das dificuldades inerentes ao modelo de ação,
como mostra a Figura 2.
Figura 2 – Razões para alguém decidir ser um empreendedor. Fonte: Adaptado de Longenecker et al. (1998).
Valor
Libertação dos limites de pagamento padronizado para trabalho
padronizado. Assim, o empreendedor entende que não há limite para o retorno de
seu empreendimento, exceto seu próprio esforço, ao contrário do trabalho
“remunerado”, que se autolimita, quanto às possibilidades de crescimento.
Independência
Libertação da supervisão e regras de organizações burocráticas. O
empreendedor pode ser o dono de seu próprio nariz.
Estilo de Vida Prazeroso
Libertação da rotina, monotonia e empregos não desafiadores. Muitas
vezes o empreendedor alia uma oportunidade de negócios com um prazer, ou uma
Compensações de um empreendimento
VALOR Libertação dos limites de pagamento padronizado
para trabalho padronizado
INDEPENDÊNCIA Libertação da supervisão e regras de organizações
burocráticas
ESTILO DE VIDA PRAZEROSO
Libertação da rotina, monotonia e empregos
não desafiadores
28
atividade de grande satisfação pessoal, intelectual e/ou física. É claro que há
inúmeras causas que justifiquem ao empreendedor deixar o modelo “padrão” de
atividade vinculada a um emprego, mas essas três sintetizam o comportamento
libertário do empreendedor, ou seja, a busca por ter seu destino nas próprias mãos.
2.6 ATIVIDADES PROPOSTAS
Segundo Dornelas (2007), é possível fazer uma autoavaliação do perfil
empreendedor, utilizando elementos que identificam esse perfil diante do ambiente,
atitudes e know-how do empreendedor. Então, antes de enveredarmos na geração
de ideias, faremos uma autoavaliação para traçarmos seu perfil empreendedor.
Para essa autoavaliação, siga as instruções a seguir e preencha o
questionário.
1) Atribua à sua pessoa uma nota de 1 a 5 para cada uma das
características a seguir e escreva a nota na última coluna.
2) Some as notas obtidas para todas as características.
3) Analise seu resultado global com base nas explicações ao final.
4) Destaque seus principais pontos fortes e pontos fracos.
5) Quais dos pontos fortes destacados são mais importantes para o seu
desempenho como empreendedor?
6) Quais dos pontos fracos destacados deveriam ser trabalhados para
que o seu desempenho seja melhorado? É possível melhorá-los?
29
Características Excelente 5
Bom 4
Regular 3
Fraco 2
Insuficiente 1 NOTA
Comprometimento e determinação 1. É proativo na tomada de decisão 2. É tenaz e obstinado 3. Tem disciplina e dedicação 4. É persistente ao resolver problemas 5. É disposto ao sacrifício para atingir metas 6. É capaz de imersão total nas atividades que desenvolve
Obsessão pelas oportunidades 7. Procura ter conhecimento profundo das necessidades dos clientes 8. É dirigido pelo mercado 9. É obcecado por criar valor e satisfazer os clientes
Tolerância ao risco, ambiguidade e incertezas 10. Corre risco calculado (analisa tudo antes de agir) 11. Procura minimizar os riscos 12. Tolera as incertezas e falta de estrutura 13. Tolera o estresse e conflitos 14. É hábil em resolver problemas e integrar soluções
Criatividade, autoconfiança e habilidade da adaptação 15. Não é convencional, tem cabeça aberta, pensa 16. Não se conforma com o status quo 17. É hábil em se adaptar a novas situações 18. Não tem medo de falhar 19. É hábil em definir conceitos e detalhar ideias
Motivação e superação 20. É orientado a metas e resultados 21. É dirigido pela necessidade de crescer e atingir melhores resultados 22. Não é preocupado com status e poder 23. Tem autoconfiança 24. É ciente de suas fraquezas e forças 25. Tem senso de humor e procura estar animado
Liderança 26. Tem iniciativa 27. Tem poder de autocontrole 28. Transmite integridade e confiabilidade 29. É paciente e sabe ouvir 30. Sabe construir times e trabalhar em equipe
TOTAL
30
3 LIDERANÇA EMPREENDEDORA
As instituições, sejam empresas públicas ou privadas, grandes ou pequenas, não podem
sobreviver em um ambiente de mudanças como o atual, a menos que sejam capazes de adquirir
características e comportamentos empreendedores. (DRUCKER, 1987).
O conceito de Liderança tem sido um tópico de grande interesse no
transcorrer da história, geralmente abordado por filósofos e historiadores. Mas foi
apenas no século XX que começaram a surgir estudos científicos sérios no assunto.
Calcula-se que existam mais de 350 diferentes definições para o termo ‘Liderança’ e
já se disse que a liderança é um dos aspectos mais estudados, mas menos
compreendido da gestão organizacional de nossos tempos. Essa dificuldade em
definir o conceito de liderança está na própria natureza complexa do tema.
Algumas definições de liderança, na literatura organizacional, pesquisadas
por Yukl e citadas por Bergamini, são apresentadas a seguir:
É influência pessoal, exercida em uma situação e dirigida através do processo de comunicação, no sentido do atingimento de um objetivo específico ou objetivos. (TANNENBAUM; WESCHLER; MASSARIK, 1961 apud BERGAMINI, 1994). É um tipo especial de relacionamento de poder. (JANDA, 1960 apud BERGAMINI, 1994). É o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direção da realização de um objetivo. (ROUCH; BEHLING, 1984 apud BERGAMINI, 1994).
Conforme observado por Bergamini (1994), há pelo menos dois elementos
que sempre aparecem nas definições de liderança: o fato de a liderança ser um
fenômeno grupal, ou seja, depender do envolvimento de mais de duas pessoas e de
se tratar de um processo de influenciação do líder sobre seus subordinados, de forma
intencional.
Rickards e Moger (2000) tratam a liderança como um processo onde é destacada a figura do líder como principal elemento de facilitação da formação e alcance dos resultados de equipes. Para eles, o processo de liderança é voltado para a busca do sucesso na inovação organizacional.
31
Assim sendo, liderança é um relacionamento de influência entre líderes
e liderados, objetivando mudanças significativas que reflitam os propósitos
compartilhados, ou seja, a liderança envolve a influência de pessoas para se atingir
resultados desejados, tornando a inovação real. É aqui que os conceitos de
Empreendedorismo, Inovação e Liderança se cruzam, pois um dos desafios
estratégicos das empresas, de qualquer porte, é conseguir uma capacidade
permanente de inovação, ou seja, mudanças, que possibilite a procura de novas
oportunidades e o desenvolvimento de novos modelos de negócio.
Nos últimos anos, as empresas têm descoberto as vantagens de motivar a
capacidade empreendedora dos empregados, o que exige que os administradores
exerçam um estilo de liderança empreendedora. Dessa forma, ao unir-se o
Empreendedor com o Líder, obtém-se o Líder Empreendedor, ou seja, aquele
profissional focado em resultados, que estimula seus colaboradores à ação,
atendendo aos objetivos de sua organização, qualquer que seja seu porte. Esse tipo
de profissional torna-se um verdadeiro agente de mudanças, um dos pilares do
empreendedorismo e, para isso, transforma seus colaboradores também em líderes
de seus próprios processos, o que estimula a inovação constante.
3.1 ELEMENTOS-CHAVE
Aqui estão alguns elementos-chave do conceito de liderança empresarial:
a. Influência;
b. Intenção e propósito compartilhados;
c. Mudança;
d. Responsabilidade pessoal.
A influência significa que o processo de liderar não é passivo, ou seja, é
um processo multidirecional, onde o líder influencia, mas também recebe influências
de seus liderados. O líder empreendedor não só faz, como motiva outros a segui-lo
nas suas atitudes, fazendo de maneira motivacional, não coercitiva (não imposta).
A intenção, ou seja, o desejo ou a vontade de realizar, significa que as
pessoas precisam estar ativamente envolvidas na inovação e na mudança, e isto só
32
acontece quando as pessoas estão realmente motivadas a fazê-lo. O líder
empreendedor precisa tornar sua visão e seus propósitos claros o bastante para que
todos possam entendê-los. Além disso, é importante que os propósitos reflitam os
interesses comuns entre líder e liderados.
O líder empreendedor precisa entender que as pessoas envolvidas em um
relacionamento, quando compartilham objetivos (propósitos) comuns, querem
mudanças substanciais, ou seja, querem que as coisas sempre evoluam de maneira
perceptível e que representem uma agregação de valores a todos os envolvidos –
empresa e colaboradores.
E os resultados somente serão atingidos, se cada pessoa envolvida
assumir a responsabilidade pessoal de atingir o futuro, ou seja, os objetivos, que se
deseja. A liderança empreendedora atinge seu auge quando é compartilhada entre os
líderes e colaboradores, com todos inteiramente envolvidos e aceitando maior
responsabilidade.
Portanto, a liderança empreendedora envolve a influência de pessoas, para
terem os mesmos propósitos, motivados pelas mesmas intenções, para fazer a
mudança ocorrer, em direção a um futuro desejável e compartilhado.
Nesse ponto, surge uma questão recorrente no estudo da liderança: esta
pode ser aprendida? Ou seja, pode-se ensinar a alguém ser um líder? Ocorre que há
muitas opiniões entre os pesquisadores e estudiosos da liderança, alguns defendendo
que é possível aprender a liderar e outros afirmando que não.
Polêmicas à parte, o fato é que algumas pessoas apresentam certas
características inatas que certamente facilitam a aplicação de um modelo de
liderança, assim como com o empreendedorismo, onde também alguns já nascem
com certas habilidades para criar inovações, maiores que outros. Entretanto, tanto a
liderança quanto o empreendedorismo, possui um conjunto de técnicas que permite a
todos os interessados desenvolvê-las apropriadamente.
Então, que atitudes práticas podem tomar os que querem desenvolver suas
habilidades como líderes empreendedores?
Um artigo publicado no site da Warton School da Universidade de
Pennsylvania, com o tema “Como se forma um bom líder empreendedor?”,
comentando um trabalho dos pesquisadores Gupta e MacMillan, ajuda a montar um
modelo de atuação:
33
Gupta e MacMillan afirmam que o líder empreendedor deve desempenhar duas funções: a primeira é ‘atuação transformacional’, ou a conjetura de possíveis resultados diante da incerteza. A segunda refere-se à ‘atuação diante do pessoal’, ou motivação de um grupo de pessoas para ajudar a criar novos modelos de negócio que reduzam a incerteza. Os autores dividem a atuação transformacional em três tarefas: 1. Absorver a incerteza: Assuma a responsabilidade pelo resultado incerto de um novo projeto. Como explica MacMillan, ‘É dizer ao seu pessoal, ‘se eu estiver errado, o problema é meu, não de vocês. Portanto, vocês podem atuar como se tudo fosse ocorrer como eu projetei’. 2. Projetar o desafio: Exponha um projeto que estimule os funcionários ao máximo, mas não além, de sua capacidade. 3. Buscar apoio/preparar o terreno: Crie um ambiente propício à transformação empreendedora, negociando o apoio das principais partes interessadas dentro e fora da empresa. Com relação à ‘atuação diante do pessoal’, o líder empreendedor deve atender a duas imposições: 1. Conseguir o compromisso dos funcionários: Promova entre os funcionários a disposição para trabalhar por um objetivo comum, no sentido da criação de uma equipe motivada tradicional. 2. ‘Definir o que é grave’: Derrubar as barreiras auto-impostas pelos membros da equipe e os estereótipos sobre o que pode e não pode ser feito, a fim de produzir ações integradoras e decisivas. Um líder empreendedor terá a noção de até que ponto os recursos das pessoas foram subestimados. (UNIVERSIA, 2002).
Conforme esse artigo, o desempenho do líder empreendedor, nesses cinco
papéis, é a chave para o tipo de liderança que as empresas de hoje precisam para
prosperar.
3.2 ESTILO DE GESTÃO
Outro aspecto importante que os líderes empreendedores precisam levar
em conta tem a ver com o estilo de gestão que desenvolvem. Para isso é importante
que percebam as nítidas diferenças entre o comportamento do “líder” e do “gerente”,
como mostra o Quadro 3, extraído de Bennis (1996 apud CAVALCANTE et al., 2006).
34
GERENTE LÍDER
Administra Inova
Prioriza sistemas e estruturas Prioriza as pessoas
Tem uma visão de curto prazo Tem perspectiva de futuro
Pergunta como e quando Pergunta o quê e por quê
Exerce o controle Inspira confiança
Aceita e mantém o status quo Desafia o status quo
É o clássico “bom soldado” É a sua própria pessoa
Faz certo as coisas (é eficiente) Faz a coisa certa (é eficaz)
Quadro 3 – Diferenças entre o líder e o gerente.
Esse quadro sintetiza os diferentes posicionamentos sobre o
comportamento de gerentes e líderes, conforme Cavalcante et al. (2006),
demonstrando claramente como o perfil do gerente está mais voltado às tarefas e o do
líder para as pessoas.
3.3 OS PAPÉIS DOS LÍDERES
Cavalcanti et al. (2006) também oferecem um modelo de desenvolvimento
das habilidades de liderança que pode ser muito útil ao empreendedor. Esse modelo
foi originalmente desenvolvido por Quinn et al. (2003) e contem a descrição dos oito
papéis dos líderes. Cavalcanti et al. (2006) explica que este é um modelo que integra
e explica as competências de um líder, indicando que esses papéis “significam
atuações que um líder deve estar preparado para exercer, de acordo com o contexto
da atuação”, ou seja, são as habilidades-chave que o empreendedor deve
desenvolver, para fazer frente aos muitos desafios da administração de grupos e
equipes.
Os papéis e modelos de líder são descritos como:
Mentor;
Facilitador;
Monitor;
Coordenador;
35
Diretor;
Produtor;
Negociador;
Inovador.
Para facilitar o entendimento, note a Figura 3.
Figura 3 – Os papéis e modelos de líder.
Note que os oito papéis estão distribuídos em quadrantes. Dessa forma, os
modelos Inovador e Negociador estão mais ligados às Mudanças, ou seja, à inovação
e à criatividade, assim como os modelos Produtor e Diretor se concentram mais nas
metas e objetivos, e assim por diante.
A Figura 3 também evidencia os contrastes, ou como mencionam
Cavalcanti et al. (2006), “com as polaridades com que os líderes têm de se deparar.”
Ou seja, uma certa característica tem o seu contraste com a que está do outro lado da
Figura. Por exemplo: “o papel Diretor, está preocupado com o estabelecimento de
metas e objetivos, enquanto o papel Mentor tem como primeiro objetivo conhecer e
desenvolver pessoas.” Essa situação de certo confronto vai exigir que o líder
empreendedor busque o seu equilíbrio. Como os autores completam: “Às vezes, o
líder compromete-se de tal forma com o comportamento de um dado papel que perde
o contato com seu oposto, o que pode tornar ineficiente uma pessoa normalmente
eficiente, acarretando reveses em sua carreira.” (CAVALCANTI et al., 2006).
36
Cavalcanti et al. (2006) descrevem cada um desses papéis, como segue:
O papel do MENTOR Dada a necessidade de empatia e solicitude, espera-se de um líder que escute, apóie as solicitações legítimas e expresse reconhecimento aos funcionários. Além disso, o líder deve ser autoconsciente e ajudar as pessoas em seus planos de desenvolvimento individual, bem como proporcionar-lhes treinamento e cultivo de competências. As competências necessárias são: compreensão de si mesmo e dos outros (autoconhecimento e autoconsciência), comunicação eficaz (por meio da escuta e da presença) e desenvolvimento dos funcionários (mentoring, coaching). O papel do FACILITADOR O facilitador fomenta o esforço coletivo, cria coesão e moral, e administra os atritos interpessoais (QUINN et al., 2003). As três competências centrais requeridas são: construção de equipes com meta e propósito comum; uso de decisões participativas e administração de conflitos, estimulando a solução integrada. O papel do MONITOR Refere-se à atenção do líder a questões de controle interno, como gestão de processos essenciais, consolidação e criação de continuidade. As principais competências são: administração de informações por meio do pensamento crítico (desenvolvimento de argumentações, utilização de fontes e bases de dados), administração da sobrecarga de informações (velocidade e agilidade na seleção das informações importantes) e gestão dos processos. O papel do COORDENADOR Enquanto o líder monitor foca o fluxo de informações, o líder coordenador é responsável pelo fluxo de trabalho. Sua responsabilidade é cuidar para que as pessoas certas estejam no lugar certo na hora certa, a fim de cumprir a função correta, proporcionando-lhes condições necessárias, inclusive ferramentas e espaço físico. No mundo atual, os coordenadores, com freqüência, têm de conjugar unidades de trabalho que operam de modo autônomo. As principais competências do líder coordenador são: gerenciamento de projetos (com foco em tarefas e flexibilidade para mudanças), planejamento do trabalho (com cargos que valorizem o potencial tácito, intrínseco, que cada pessoa traz para o ambiente profissional e como esse conhecimento pode ser disseminado na empresa) e gerenciamento multifuncional (promoção do trabalho em equipe, treinamento e aprendizagem contínua, e maior integração funcional e menos estratificação organizacional). O papel do DIRETOR Sob muitos aspectos, reflete a essência da definição que alguns autores dão para liderança. As competências como pontos de referência são: desenvolvimento e comunicação de uma visão (qual a razão de ser da organização), estabelecimento de metas e objetivos (o que a organização deve alcançar, realizar) e planejamento e organização (qual a melhor maneira de alcançar e realizar as metas e objetivos). O papel do PRODUTOR Criar um ambiente que deixe produtivos, motivados, autônomos e comprometidos tanto o líder quanto seus funciona rios e colegas. O líder produtor apresenta as seguintes competências: trabalho
37
produtivo (motivar a eficácia individual, grupal e organizacional), fomento a um ambiente de trabalho produtivo (por meio de eventos motivadores, como remuneração/benefícios, oportunidades, segurança no emprego, orgulho pelo trabalho/empresa, abertura/equidade e amizade) e administração do tempo e do estresse/equilíbrio de demandas concorrentes (tanto pessoal quanto de seus funcionários). O papel do NEGOCIADOR O líder negociador deve apresentar e negociar idéias com eficácia, ciente de que, nas organizações, as idéias só dão certo se as pessoas enxergarem benefícios em aplicá-las. Suas principais habilidades são: construção e manutenção de uma base de poder (escutando e observando as pessoas antes de agir, de falar, considerando que poder é a capacidade de produzir, mobilizar pessoas e recursos para conseguir que as coisas sejam feitas), negociação de acordos e compromissos (diálogo e compartilhamento de pontos de vista para resolução de divergências) e apresentação de idéias: apresentações orais eficazes. O papel do INOVADOR Envolve o uso da criatividade e o gerenciamento das transformações e transições organizacionais. As três competências centrais do líder inovador são: convivência da mudança (sair da normose - ou seja, o estado de normal, eliminar a resistência psicológica tanto dele quanto dos funcionários), pensamento criativo (geração de novas idéias e soluções) e gestão da mudança (administração da visão, comunicação e empowerment).
Enfatizamos que todos esses papéis são importantes para o
desenvolvimento do líder mais completo, assim os líderes mais capazes são os que
conseguem apresentar bom desempenho em todos os papéis. Este deve ser o maior
objetivo de um líder empreendedor.
Naturalmente, devido às individualidades e personalidades, cada líder terá
um conjunto de papéis que se sobreporá aos demais, sendo mais dominante do que
outros. O grande desafio será o líder empreendedor obter o equilíbrio correto para si
mesmo e para as circunstâncias de seu ambiente de trabalho.
38
3.4 ATIVIDADES PROPOSTAS
O quanto você é visto como líder?
Responda às questões a seguir, utilizando uma das 3 opções.
1. Quando você está andando com um grupo de 3 ou mais pessoas na rua, o quanto
você fica no meio do grupo e dá o ritmo da caminhada?
a) Sempre ando ao centro e as pessoas normalmente caminham à minha volta,
conversando. Usualmente eu dou a tônica do assunto e o pessoal me segue.
b) Às vezes ando ao centro do grupo, outras vezes não. Não consigo qualificar
melhor que isso.
c) Não costumo ser o centro das atenções em situações como essa.
2. Em um grupo de pessoas iguais a você (hierarquia ou grupo social), quando você
fala, o quanto as pessoas param para ouvi-lo?
a) Sempre. Normalmente eu sou a referência do grupo em qualquer assunto.
b) Tenho que pedir a palavra às vezes com alguma veemência, mas uma vez
capturada a atenção, sou ouvido cuidadosamente.
c) O grupo é disperso e difícil de manter a atenção focada em mim.
3. Nesse mesmo grupo, quando você está falando, o quanto você é interrompido, em
relação aos outros participantes?
a) Praticamente não sou interrompido. Sou o único do grupo nessa condição.
b) Sou interrompido tanto quanto os outros, até onde posso perceber.
c) É difícil falar para o grupo, sou um dos mais interrompidos.
4. E em grupos de subalternos?
a) Praticamente não sou interrompido.
b) Sou interrompido para discussões às vezes.
c) É difícil falar para o grupo, sou interrompido a toda hora.
39
5. Em grupos profissionais o quanto você é convidado para partilhar o horário de
almoço com os colegas?
a) Frequentemente, parecem procurar minha companhia.
b) Mais ou menos. Partilhamos o horário quando nos encontramos, é meio ao
acaso.
c) Raramente me chamam.
6. Com que frequência você é consultado em assuntos profissionais em relação a
outras pessoas do mesmo nível?
a) Frequentemente e em várias esferas de assuntos. O pessoal parece confiar mais
em mim do que no resto dos chefes para muitos assuntos.
b) Regularmente, tanto quanto os outros chefes.
c) Pouco. Alguns dos outros chefes são muito mais procurados do que eu.
7. Em termos de gerência ou chefia, como você acha que é visto?
a) Como um líder natural, forte, responsável e com autoridade.
b) Como um gerente com autoridade delegada e com alguma liderança natural.
c) Como um chefe. Eu mando, eles obedecem e é tudo.
40
4 PEQUENA E MÉDIA EMPRESA (PME)
4.1 A IMPORTÂNCIA DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NA ECONOMIA
A relevância do empreendedorismo em nosso país pode ser avaliada pela
seguinte notícia, publicada no Jornal O Estado de São Paulo de 18 de abril de 2007.
Brasil é o 10º no ranking dos mais empreendedores O Brasil é o décimo país mais empreendedor do mundo. Cerca de 11,65% da população economicamente ativa (ou seja, 13,7 milhões de brasileiros) está abrindo ou abriu um negócio próprio nos últimos 42 meses. Os números são da pesquisa do Global Entrepreneurship Monitor (GEM), divulgada ontem, que avalia os níveis de empreendedorismo em 42 países. No ano passado, o Brasil aparecia como o 7º colocado. ‘A queda ocorreu porque novos países entraram na avaliação, e tinham índices maiores que o brasileiro’, explica a coordenadora-técnica do GEM no Brasil, Simara Greco. ‘Mas o índice de empreendedorismo se mantém o mesmo do ano passado.’ O País ficou atrás de Peru, Colômbia, Filipinas, Jamaica, Indonésia, China, Tailândia, Uruguai e Austrália. (LACERDA, 2007).
Em harmonia com isto, e de acordo com o SEBRAE, as Micro e Pequenas
Empresas (MPEs) têm papel relevante na economia brasileira, pois os dados do
relatório “Onde Estão as Micro e Pequenas Empresas no Brasil” (2006), realizado pelo
Observatório das MPEs, do SEBRAE, revelaram o seguinte:
Representam 98% das empresas privadas no Brasil;1
Somam 67% das ocupações;
56% dos empregados com carteira assinada (CLT);
Atingem 20% do Produto Interno Bruto (PIB);
62% das empresas exportadoras;
2,3% do valor das exportações.
Além disso, ainda de acordo com o SEBRAE (2006), no ano de 2004, havia
no Brasil 5,1 milhões de estabelecimentos no setor privado, sendo que, desse total,
1 Nota: pessoas ocupadas no setor privado. Inclui todos os tipos de ocupações: sócios-proprietários, familiares e empregados com e sem carteira assinada.
41
5,02 milhões de estabelecimentos eram de Micro e Pequenas Empresas (ou seja, os
98% do total) e 81.967 estabelecimentos de médias e grandes empresas (2% dos
estabelecimentos) (Tabela 1).
Tabela 1 – Evolução das Micro e Pequenas Empresas (MPEs) e Médias e Grandes Empresas em 2000 e 2004.
2000 2004 Taxa de expansão 2000-2004
MPEs 4,117 milhões 5,028 milhões 22,1%
MGEs 68,5 mil 81,9 mil 19,5%
Total de estabelecimentos 4,186 milhões 5,110 milhões 22,1%
Fonte: SEBRAE (2006).
Aqui estão outros fatos relevantes sobre as MPEs, segundo pesquisas do
SEBRAE:
Entre 2000 e 2004, foram abertos 924 mil novos estabelecimentos, dos
quais 99% são de micro e pequeno porte.
Em 2004, cerca de 56% das MPEs estavam no comércio, 30% em
serviços e 14% na indústria.
Os pequenos negócios (formais e informais) respondem por mais de
dois terços das ocupações do setor privado.
Cerca de 85% das MPEs encontram-se nos dez estados com maior
número de empresas.
Porém, entre 2000 e 2004, verificou-se movimento de desconcentração
regional.
A Tabela 2 demonstra essa nova realidade brasileira.
42
Tabela 2 – MPEs por regiões do Brasil.
REGIÃO Taxa de Expansão das MPEs (2000/2004)
Participação Relativa 2000 => 2004 (Brasil 100%)
Norte 29,1% 3,2% => 3,3%
Centro-Oeste 27,2% 6,9% => 7,2%
Nordeste 24,9% 14,3% => 14,6%
Sul 21,6% 24,1% => 24,0%
Sudeste 20,5% 51,6% => 50,9%
Fonte: SEBRAE (2006).
4.2 CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS PELO PORTE
Há vários critérios para classificar as empresas. Listamos, abaixo, uma das
formas de fazê-lo, conforme Maximiano (2006), que, para fins fiscais, podem ser
classificadas em:
Microempresas
Empresas com faturamento igual ou inferior que R$ 433.755,14 (segundo o
Decreto nº 5.028 de 31 de março de 2004 – vide Anexo 3).
Pequenas Empresas
Empresas com faturamento superior a R$ 433.755,14 e igual ou inferior
que R$ 2.133.222,00 (segundo o Decreto nº 5.028 de 31 de março de 2004).
Empresas de Médio Porte
Empresas com faturamento superior a R$ 10.500.000,00 e igual ou inferior
que R$ 60.000.000,00, segundo o Banco Nacional do Desenvolvimento (BNDES); ou
conforme o SEBRAE: empresas que empregam entre 100 e 499 funcionários e as
empresas comerciais e prestadoras de serviço que empregam entre 50 e 99
43
funcionários (o SEBRAE não classifica empresa de médio porte por faturamento, mas
apenas pelo número de empregados).
Empresas de Grande Porte
Empresas com faturamento superior a R$ 60.000.000,00 (segundo o
BNDES); ou conforme o SEBRAE: empresas que empregam acima de 499
funcionários e as empresas comerciais e prestadoras de serviço que empregam mais
de 99 funcionários. Essa classificação, citada por Maximiano (2006), é apenas para
fins fiscais (definir as vantagens que certa faixa de empresas pode oferecer) e,
naturalmente, não cobre a totalidade das empresas existentes, mas fornece um
interessante parâmetro de comparação.
4.3 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (MPES)
Segundo o SEBRAE (2006), este é um retrato das MPEs atualmente, com
as suas principais características:
Fornecem produtos e serviços de baixo preço unitário;
Predominam as vendas ao consumidor final;
Atendem necessidades básicas da população;
o Alimentos e bebidas;
o Vestuário, calçados e móveis;
o Moradia (construção e reforma);
Suas escalas de produção são muito baixas;
O Simples Nacional é um regime tributário diferenciado, simplificado e favorecido previsto na Lei Complementar nº 123, de 14.12.2006, aplicável às Microempresas e às Empresas de Pequeno Porte, a partir de 01/07/2007.
44
Capital, insumos, materiais, mão de obra etc.;
Utilizam tecnologia de domínio público.
Entretanto, uma característica negativa das MPEs brasileiras é o seu alto
índice de “mortalidade”, ou seja, de empresas que encerram suas atividades
precocemente. Segundo a pesquisa da Junta Comercial de São Paulo, 56% das
empresas fecham antes de completar o 5º ano de atividade, sendo que 29% das
MPEs encerram suas atividades ainda no 1º ano.
4.4 PRINCIPAIS CAUSAS DE FECHAMENTO DAS PME
As principais causas do fechamento de empresas são:
Comportamento empreendedor pouco desenvolvido;
Falta de planejamento prévio;
Gestão deficiente do negócio;
Insuficiência de políticas de apoio;
Conjuntura econômica deprimida;
Problemas pessoais dos proprietários.
Figura 4 – Motivos do fechamento (na avaliação dos entrevistados). Fonte: Bedê (2005).
45
Notem que 31% dos motivos são ligados a questões “pessoais”, tais como:
“problemas de planejamento/administração” (ou seja, de falta de preparo técnico dos
sócios), “problemas particulares” e “problemas com sócios”. Os problemas que podem
ser caracterizados como “financeiros” chegam a somar 50% do total, ou seja, “falta de
capital”, “inadimplência” e “falta de lucro”. Em outras palavras, a maioria dos
problemas alistados, são os que poderiam ser evitados com um melhor preparo
técnico por parte dos empresários.
O SEBRAE resumiu os principais problemas que são as causas mais
comuns para a mortalidade das empresas (no caso das empresas no estado de São
Paulo, mas que podem ser projetadas para todo o Brasil, conforme mostrado no
Quadro 4).
ITENS PRINCIPAIS PROBLEMAS
1 - Comportamento Empreendedor Características (conhecimento, habilidades e atitudes) empreendedoras insuficientes. Precisam ser aprimoradas.
2 - Planejamento Prévio Falta de planejamento antes da abertura (quando ele existe é deficiente).
3 - Gestão Empresarial
Deficiências na gestão do negócio, após a abertura (ex. aperfeiçoamento de produtos, fluxo de caixa, propaganda e divulgação, gestão de custos e busca de apoio/auxílio).
4 - Políticas de Apoio Insuficiência de políticas de apoio (peso dos impostos, burocracia, falta de crédito e política de compras governamentais).
5 - Conjuntura Econômica Baixo crescimento da economia (demanda fraca e concorrência forte).
6 - Problemas “Pessoais” Problemas de saúde, particulares, com sócios, de sucessão e de criminalidade prejudicam o negócio.
Quadro 4 – Principais problemas que são as causas mais comuns para a mortalidade das
empresas. Fonte: SEBRAE (2006).
Alguns outros fatores comumente listados entre os problemas e causa de
mortalidade prematura de MPEs são:
Desconhecimento do mercado;
Falta de capital de giro;
46
Concorrência mais ágil e preços melhores;
Modismo (mudanças de interesse do mercado);
Saque de dinheiro para despesas pessoais;
Nível de dívidas bancárias insustentável;
Baixos investimentos em comunicação;
Descontroles contábeis e administrativos;
Baixa qualificação de mão de obra.
Naturalmente, a melhor maneira de solucionar a maioria desses problemas
é o empreendedor obter o adequado embasamento técnico e teórico, que permita
habilitá-lo a exercer as funções administrativas e estratégicas, através da obtenção de
conhecimento especializado. Como afirmou Peter Drucker (1987), “qualquer indivíduo
que tenha a frente uma decisão a tomar pode aprender a ser um empreendedor e se
comportar empreendedorialmente. O empreendimento é um comportamento, e não
um traço de personalidade. E suas bases são o conceito e teoria, e não a intuição.”
4.5 ATIVIDADES PROPOSTAS
As 10 maiores empresas do Brasil em ordem alfabética, segundo a Revista Forbes de
2010, são: Banco do Brasil, Bradesco, CSN, Eletrobras, Itaúsa, JBS, Petrobras, Tele
Norte Leste, Usiminas e Vale.
Você consegue colocá-las em um ranking por tamanho?
Posição Empresa 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
47
5 FRANCHISING: TERMINOLOGIA E TIPOS
5.1 O QUE É FRANQUIA OU FRANCHISING
Conforme o SEBRAE:
Franquia ou franchising empresarial é o sistema pelo qual o franqueador cede ao franqueado o direito de uso da marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços. Eventualmente, o franqueador também cede ao franqueado o direito de uso de tecnologia de implantação e administração de negócio ou sistemas desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta ou indireta, sem ficar caracterizado vínculo empregatício. (SEBRAE, 1996).
No Brasil, as franquias são regulamentadas pela Lei nº 8.955, de
14/12/1994. Conforme o SEBRAE (1996) sugere: “antes de optar por uma franquia, é
fundamental que o empreendedor tenha uma visão geral dos aspectos que envolvem
o negócio, para tomar as decisões corretas, evitando futuras decepções.”
5.2 PRINCIPAIS TIPOS DE FRANQUIAS
5.2.1 Relacionado à Modalidade de Negócio
Franquia Individual É aquela exclusiva, que não divide espaços com outras franquias. É a mais
comum. Geralmente é montada num ponto comercial especificamente avaliado e
escolhido para o negócio, independente do ramo de atividade anteriormente existente
no local.
Franquia Combinada
É aquela que reúne franquias diferentes, com um mesmo franqueado, num
mesmo local (ponto comercial), mas com negócios similares (do mesmo ramo), onde
um complementa o outro, tanto com produtos quanto com serviços. O objetivo é
48
integrar as atividades, obtendo vantagens, porém é necessário que não haja restrição
por parte do contrato de franquia.
Franquia Shop in Shop É aquela que reúne franquias diferentes, com um mesmo franqueado, num
mesmo local (ponto comercial), mas com negócios de outro ramo. Geralmente
funciona num quiosque, carrinho, ponto de coleta de serviços, ou seja, com área
reduzida para operação do negócio. Ex.: quiosque de café, dentro de uma livraria.
Também é necessário que não haja restrição por parte do contrato de franquia.
5.2.2 Relacionado à Atuação Geográfica
Franquia Máster
É a franquia limitada à determinada região geográfica. Dá direito à
subfranquias por parte do franqueado, que poderá criar outras unidades individuais
como, por exemplo, franquias internacionais, que são sujeitas às legislações e
adaptações culturais do país onde se expande.
Franquia Unitária
É aquela onde o franqueador cede o direito de implantação e operação ao
franqueado, com exclusividade, ou seja, o franqueado não pode se envolver em
outras franquias, nem abrir outras unidades da mesma franquia. Exige uma unidade
específica em local determinado. Ex.: casas lotéricas e Correios e Telégrafos.
Franquia Múltipla
É aquele tipo de franquia que permite ao franqueado ter outras unidades da
mesma franquia e, assim, formar sua própria rede local ou regional, desde que
respeite o limite de mercado. Ou seja, o franqueador permite a expansão de outras
unidades, mas restringe seu número e/ou localização, visando não comprometer a
proximidade com o público consumidor.
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Franquia Regional É o tipo de franquia em que o franqueado obtém o controle de uma área
geográfica (região) determinada, muitas vezes sob certo limite de tempo. Envolve uma
taxa de franquia regional, geral, e taxas sucessivas a cada unidade de franquia aberta.
Franquia de Desenvolvimento de Área É um tipo de franquia que tem uma atuação geográfica definida, onde o
franqueado pode abrir suas unidades próprias, bem como unidades em parcerias, em
sua área de atuação. O objetivo é desenvolver a área designada, porém não se trata
de subfranquias, pois cada contrato com os parceiros do franqueado é assinado
individualmente pelo franqueador principal. O franqueado detentor da área recebe
taxas por cada franquia desenvolvida pelos parceiros.
Franquia de Representação É uma franquia em que o franqueador não cede os direitos geográficos de
atuação, mas apenas estabelece um contrato para que o franqueado se
responsabilize por certos serviços, tais como: treinamentos, inspeção, publicidade,
vendas de franquia etc.
5.2.3 Relacionado à Remuneração
Franquia de Distribuição É um tipo de franquia em que o franqueador é remunerado com base nos
produtos ou serviços. Portanto, o franqueado não arca com royalties ou taxa inicial da
franquia, embora muitas vezes esses custos já estejam embutidos na receita do
franqueado, o que pode gerar maiores taxas de impostos finais.
O faturamento total das franquias alcançou no ano de 2010 a marca de R$ 75.987 bilhões. O número de redes em operação no país cresceu 12,9% e o número de unidades (franqueadas e próprias) chegou a 86.365, que significa um incremento de 8% em relação ao ano de 2009.
50
Franquia Pura É um tipo de franquia em que o franqueado paga taxas de royalties e taxas
de franquia sobre a rentabilidade, mas recebe mais suporte e tecnologia. Mas, por
outro lado, o franqueado fica livre para obter fornecimento de terceiros.
Franquia Mista É o tipo mais comum, onde o franqueado paga pelas taxas de fornecimento
de produtos, royalties, taxas de franquia e outras (como as relacionadas a receitas de
administração da rede).
5.3 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO MODELO DE FRANQUIA (FRANCHISING)
O Franchising oferece algumas vantagens e desvantagens, tanto para o
franqueador quanto para o franqueado, como será mostrado a seguir.
5.3.1 Franqueador
Detentor da marca/método de trabalho repassado a terceiros.
Vantagens Desvantagens
Rapidez de expansão Perda parcial do controle Desenvolvimento de uma rede Maior custo de supervisão Redução de custos Perda de sigilo Motivação dos franqueados Risco de desistência
Maior participação no mercado Autonomia parcial Maior cobertura geográfica Planejamento para expansão Melhor publicidade Cuidados para seleção
Maior vantagem competitiva Perda de padronização Descentralização
Quadro 5 – Vantagens e desvantagens de ser um franqueador.
51
5.3.2 Franqueado
A pessoa jurídica que adquire o direito de uso da marca/método de
trabalho, através de pagamento inicial ou mensal.
Vantagens Desvantagens
Know-how adquirido Autonomia parcial
Maior chance de sucesso Maiores controles
Plano de negócio preparado Risco de desistência
Informações sobre instalação Taxas de franquia
Maior crédito Cuidados para seleção
Aumento de rentabilidade Localização forçada
Retorno mais rápido Risco associado ao desempenho
Pertencer a uma corporação Restrições na cessão do sistema
Independência jurídica
Quadro 6 – Vantagens e desvantagens de ser um franqueado.
Uma descrição mais ampla dessas vantagens e desvantagens é feita pelo
Instituto de Franchising (1997), como segue:
VANTAGENS PARA O FRANQUEADOR Expansão Veloz O franchising permite que o franqueador aumente sua base de atuação em ritmo muito mais veloz do que lhe seria possível se dependesse apenas de seus recursos próprios para instalar, operar e gerir novas unidades. Mais Eficiência A operação e a gestão de cada franquia costumam estar sob a supervisão direta de quem bancou os custos relacionados à sua instalação e depende do sucesso do negócio para reaver seu capital e para garantir seu lucro (e, muitas vezes, a própria subsistência). É evidente que o franqueado se mostre, na maioria das vezes, bem mais motivado a buscar a maximização dos resultados do negócio do que um gerente contratado, por melhor que ele seja. Estrutura Central Reduzida Uma estrutura pequena formada por uns poucos gerentes de bom nível, pode criar e coordenar uma rede razoável de unidades franquiadas e, dessa forma, gerar bons lucros para os acionistas ou sócios da empresa franqueadora, que não precisam de envolver no dia-a-dia de cada unidade, nem arriscar um grande volume de capital.
52
Feedback A partir de um certo ponto da operação de franchising, é comum que o know-how passe a transitar numa via de mão dupla como foi o que aconteceu com o McDonald’s, talvez a franquia mais conhecida do mundo. Jim Delligatti, um de seus franqueados, criou o Big Mac (o maior sucesso da rede), ao inspirar-se em um sanduíche de um concorrente: o Big Boy. Ingresso em Novos Mercados O franqueador pode, através do franchising, ingressar em mercados nos quais dificilmente entraria se dependesse de seus recursos próprios, sejam financeiros ou humanos. Para isso, conta com a presença física e o conhecimento de cada franqueado em cada um desses mercados. Canal Diferenciado Para Seus Produtos/Serviços Algum tempo atrás, o empresário Miguel Krigsner, fundador de O Boticário, afirmou que, se seus produtos fossem comercializados em supermercados e drogarias, sua marca teria acabado por ser apenas mais uma entre tantas outras. Temos ouvido colocações semelhantes de outros empresários que são fabricantes e/ou distribuidores de produtos. Fortalecimento da Marca Em uma operação de franchising bem estruturada, os produtos e/ou serviços comercializados na rede chegam ao consumidor (ou o consumidor chega a eles) envolvidos pelo ‘clima’ que o franqueador considera mais adequado para estimular seu consumo e realçar suas qualidades e, portanto, a imagem institucional da marca. Menos Riscos Trabalhistas Tendo em vista que cada franqueado é, em princípio, econômica e juridicamente autônomo e independente do franqueador, é a ele, franqueado, que cabe a responsabilidade pelo pagamento dos salários e encargos e pelo cumprimento de todas as demais obrigações concernentes aos funcionários que trabalham em uma franquia. VANTAGENS PARA O FRANQUEADO Maior Garantia de Sucesso Em uma operação de franchising estruturada corretamente, o franqueado entra em um negócio, cujo ‘modelo’ já foi testado e comprovado na prática. Marca Conhecida Muitas vezes, a marca do franqueador já é bastante conhecida do público consumidor. Ou, graças aos esforços cooperados de todos os integrantes da rede, tem melhores chances de se tornar mais conhecida do que uma marca nova que esteja na fachada de um único negócio que o empreendedor possa desenvolver do zero. Facilidade na Instalação Um bom franqueador, que esteja preparado de verdade para cumprir seu papel, preocupa-se em oferecer a seus franqueadores toda uma série de benefícios e serviços que facilitam, e muito, a implantação e o início da operação. Assessoria na Escolha do ‘Ponto’. Projeto para a instalação da unidade. Assessoria na aquisição dos materiais, instalações, estoques e insumos. Treinamento e orientação quanto a práticas administrativas e comerciais. Mais uma série de outros aspectos do negócio que podem ser, e muitas vezes são, determinantes para o sucesso do mesmo. Propaganda e Marketing Cooperados
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Muitos franqueadores organizam e coordenam Fundos Cooperativos de Propaganda e Marketing das respectivas redes, ou se utilizam de outros mecanismos semelhantes, que permitem utilizar englobadamente (e, portanto, de maneira muito mais eficaz) as quantias que os franqueados destinam à divulgação da marca e/ou dos seus produtos/serviços. Maior Poder de Barganha Os franqueadores mais bem-estruturados têm condições de coletar informações e sugestões de todos e de cada um dos integrantes da rede para, em seguida, processá-las e repassá-las aos demais, como os próprios franqueados costumam manter contato entre si para a troca de idéias e experiências com relação aos mais diversos aspectos do negócio. Desenvolvimento de Novos Métodos e Produtos Um bom franqueador se preocupa com a pesquisa e o desenvolvimento constante de novos serviços, produtos, métodos e sistemas para sua rede de franquias. DESVANTAGENS PARA O FRANQUEADOR Perda de Controle sobre os Pontos de Venda Um franqueado não é um empregado do franqueador. É um parceiro, um empreendedor, quase um sócio. Alguém que investiu seu tempo, seu dinheiro e seu esforço naquela franquia. Alguém que, pela própria natureza do franchising, costuma ter uma autonomia bem maior que a de um empregado. Divisão da Receita É muito comum que as unidades próprias do franqueador gerem, para ele, uma lucratividade bem superior àquela que resulta das franquias (das quais recebe apenas os royalties e não o lucro integral por elas gerado). Contudo, se levarmos em consideração o risco financeiro infinitamente menor que as franquias representam para o franqueador com relação às suas unidades próprias, verificaremos que, na maioria dos casos, o retorno que as franquias proporcionam ao franqueador, sobre o capital por ele investido para formatar sua operação, costuma ser bastante compensador a médio e longo prazos. Retorno a Prazos Mais Longos Um franqueador que seja ético, sério e profissional e que, portanto, quiser realizar um bom trabalho no planejamento e na formatação de sua operação de franchising, certamente há de contratar bons profissionais, tais como consultores e advogados, além de instalar uma ou mais unidades piloto.Tudo isso implica certo volume de investimentos que somente serão amortizados a partir do momento em que um determinado número de franquias estiver em funcionamento, gerando royalties e outras verbas. Contudo, a maior parte dos franqueadores bem-sucedidos costuma dizer que cada centavo corretamente investido antes de iniciar a concessão das franquias pode gerar uma economia de ‘milhões’ depois. Possibilidades de Disputas Com os Franqueados Com o passar do tempo, o franqueado, pode passar a se perguntar: mas para quê, afinal, eu preciso desse franqueador, já que sei mais do que ele? Os riscos de conflito se agravam na medida em que o franqueador não estiver adequadamente preparado para lidar com eles e para transformar a ‘energia’ que os mesmos envolvem em algo positivo, através de mecanismos especificamente desenvolvidos para tanto.
54
DESVANTAGENS PARA OS FRANQUEADOS Riscos Inerentes à má escolha do Franqueador Há inúmeros riscos em uma escolha malfeita, no que tange ao franqueador a quem o franqueado se vincula. Há franqueadores que nem chegam a se dar conta de que, ao iniciarem a concessão de franquias, estão, na verdade, ingressando em um novo ramo de negócios. Menos Liberdade de Ação No geral, pela sua própria essência, uma boa operação de franchising implica um mínimo de padronização. Assim, praticamente não há margem para grandes iniciativas individuais por parte dos franqueados isoladamente. Risco Vinculado à Performance do Franqueador Se o Franqueador falhar no desenvolvimento de um método, de um sistema, de um produto, de uma campanha publicitária, etc., o franqueado acabará sofrendo por conta disso. Risco Vinculado à Margem da Marca Qualquer fato (ou boato) que afete a imagem da marca pode afetar (e muitas vezes tem afetado) os negócios de cada uma das franquias. Limitações à Venda do Negócio É muito difícil que um Contrato de Franquia permita que o franqueado venda ou transfira, a qualquer título, sua franquia para quem bem entender, salvo autorização expressa e por escrito do franqueador, que geralmente se reserva o direito de aprovar, ou não, o pretendente à aquisição, exigindo que a franquia somente passa nas mãos de quem também tenha o perfil que ele, o franqueador, considera adequado para fazer do negócio um sucesso. Limitações na Escolha de Produtos e de Fornecedores É comum que os contratos de franquia estabeleçam, para o franqueado, a obrigação de apenas adquirir certos itens, equipamentos, insumos, estoques, etc. de fornecedores licenciados pelo franqueador, ou, ao menos, que observem determinados padrões e determinadas especificações ditados pelo franqueador. A remuneração da atividade franqueada é feita de diversas formas. Cada negócio ou franquia possui taxas distintas, com valores e bases de cálculo diferentes. Essa diferença muito grande acontece pela diversidade dos negócios em questão, ou seja, das próprias características específicas das franquias.
Nota-se que há um grande número de detalhes nesse tipo de modelo de
negócios, mas, que por isso mesmo, representa uma boa alternativa para os
empreendedores de perfil mais conservador.
5.4 TAXAS
As taxas normalmente cobradas dos franqueados são:
55
Taxa de Franquia ou Taxa Inicial
Conforme explica o SEBRAE (1996): “é a taxa cobrada pelo franqueador
do franqueado para que este tenha o direito de fazer parte da rede de franquias do
franqueador. É o preço estabelecido para o ingresso do franqueado em um
determinado sistema de franquia.”
Essa taxa de franquia, também é chamada de taxa de licença, taxa inicial
ou franchise fee, e envolve um valor único inicial, na ocasião da assinatura do contrato
de franquia.
O pagamento da taxa de franquia, geralmente, garante aos franqueados o
acesso a uma série de serviços, tais como (SEBRAE, 1996):
Programa completo de treinamento teórico e prático;
Assistência profissional na seleção e avaliação técnica do “ponto”;
Apoio na negociação e formalização do contrato de aluguel do “ponto”;
Assistência profissional no projeto arquitetônico e orientação da reforma
do imóvel para adequá-lo aos padrões de visualização e layout da
franquia;
Pacote especial de promoção local para a “grande inauguração” da
franquia;
Manuais de operação do negócio;
Direito inicial de uso da marca do franqueador;
Apoio da equipe de inauguração na abertura do negócio.
Taxa de Royalties
Os royalties envolvem um valor que o franqueado paga de forma periódica
ao franqueador para remunerar o suporte e tecnologia que este continua a lhe prestar
durante a duração do contrato. Geralmente é um percentual fixo, preestabelecido no
contrato, aplicado sobre o faturamento bruto da franquia.
Taxa de Propaganda e Promoção
É uma taxa paga periodicamente (mensal ou anualmente) pelo franqueado
para a formação de um fundo para divulgação (propaganda e publicidade) da marca,
produtos e conceitos, inclusive da própria rede de franquia.
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Taxa de Serviço
É uma taxa cobrada pelo franqueador para a realização de serviços extras
(uma vez que os serviços normais são pagos pelos royalties).
Taxa de Compras
É cobrada por alguns franqueadores pelo uso de sua estrutura de compras
e, às vezes, para desenvolvimento de produtos e/ou fornecedores, visando a manter a
competitividade frente aos concorrentes.
5.5 FRANQUIA X NEGÓCIO INDEPENDENTE
Algumas diferenças entre franquia e negócio independente, conforme o
SEBRAE (1996):
Franquia Negócio Independente – Oferece produtos ou serviços já desenvolvidos, testados e implantados no mercado, dependendo do tipo de franquia. – Oferece, de imediato, MARCA de produtos ou serviços, com boa aceitação de mercado, dependendo do tipo de franquia. – O franqueador tem liberdade limitada na escolha de produtos ou serviços, dependendo da modalidade de franquia, para evitar riscos de mercado.
– Requer know-how para criar produtos ou serviços, desenvolver, testar e implantar no mercado. – Requer tempo para conquistar a aceitação do mercado, de MARCA e de produtos ou serviços a serem comercializados. – O empreendedor tem plena liberdade para escolher produtos ou serviços, embora com riscos de mercado.
Quadro 7 – Diferenças entre franquia e negócio independente – quanto ao produto ou serviço.
Franquia Negócio Independente – Fornece consultoria para escolha do local e arranjo físico da empresa, dependendo da modalidade de franquia. – A consultoria da franquia já é testada no mercado, dependendo do tipo de franquia e modalidade. – O custo da consultoria é menor que no negócio independente (economia de escala).
– Há a necessidade de contratação de consultoria externa, em caso de inexperiência do empreendedor. – É necessário testar a localização, de forma independente. – O custo da consultoria é maior que na franquia (custo unitário, independente).
Quadro 8 – Diferenças entre franquia e negócio independente – quanto à localização.
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Franquia Negócio Independente – Oferece a MARCA testada, experimentada e com aceitação de mercado, dependendo do tipo de franquia. – Fornece consultoria para pesquisa e conhecimento do mercado específico, dependendo do tipo de franquia, nos seguintes aspectos: área de atuação do produto ou serviço, público potencial, concorrentes, fornecedores, preços e comercialização, propaganda, publicidade, promoções, planejamento de marketing. – O custo da consultoria é menor que no negócio independente (economia de escala).
– Há necessidade de pesquisar MARCAS já testadas, experimentadas e com aceitação de mercado. – Há necessidade de contratação de consultoria externa, em caso de inexperiência do empreendedor para realizar pesquisas e estudos de mercado, referentes aos seguintes aspectos: - área de atuação; - produto ou serviço; - público potencial; - concorrentes; - fornecedores; - preços e comercialização; - propaganda, publicidade, promoções; - planejamento de marketing. – o custo da consultoria externa é maior que
na franquia (custo unitário, independente).
Quadro 9 – Diferenças entre franquia e negócio independente – quanto ao mercado.
Franquia Negócio Independente – Fornece consultoria em administração de pessoal (RH), incluindo aspectos legais e jurídicos, dependendo do tipo e da modalidade de franquia. – O custo da consultoria é menor que no negócio independente (economia de escala).
– Há a necessidade de contratação de consultoria externa, em administração de pessoal, incluindo aspectos legais e jurídicos, em caso de inexperiência do empreendedor. – É necessário testar métodos de administração de forma independente. – O custo da consultoria é maior que na franquia (custo unitário, independente).
Quadro 10 – Diferenças entre franquia e negócio independente – quanto à administração de
pessoal.
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Franquia Negócio Independente – Fornece consultoria para especificar material, máquinas e equipamentos e administrar a relação comercial com fornecedores, incluindo jurídica, dependendo da modalidade de franquia. – Compra por volumes, com menor custo unitário para o franqueado. – A consultoria da franquia já é testada no mercado, dependendo do tipo de franquia e modalidade. – O custo da consultoria é menor que no negócio independente (economia de escala). – A liberdade do franqueado é limitada, porém com menores riscos no mercado de fornecedores.
– Há necessidade de contratação de consultoria externa ou de bastante pesquisa pelo empresário na aquisição de suprimentos, máquinas e equipamentos, com o objetivo de obter menores custos. - Na administração da relação comercial com fornecedores, em caso de problemas jurídicos, o empresário assume responsabilidade integral. – Os custos unitários são maiores para empresário independente, pelo pequeno volume de compras. – É necessário testar tecnologia e custos de suprimentos, máquinas e equipamentos, de forma independente. – O custo da consultoria externa é maior que na franquia (custo unitário, independente). - O empresário tem total liberdade para seleção e aquisição, podendo enfrentar maiores riscos no mercado de fornecedores.
Quadro 11 – Diferenças entre franquia e negócio independente – quanto ao suprimento/máquinas e equipamentos.
Franquia Negócio Independente – Fornece consultoria em administração financeira, incluindo aspectos legais e jurídicos, dependendo do tipo e da modalidade de franquia. – A consultoria da franquia já é testada no mercado, dependendo do tipo de franquia e modalidade. – O custo da consultoria (taxas de franquia) é menor que no negócio independente (economia de escala). – Há liberdade limitada para o franqueado, com menores riscos.
– Há necessidade de contratação de consultoria externa, em administração financeira, incluindo aspectos legais e jurídicos, em caso de inexperiência do empreendedor. – É necessário testar métodos de administração de forma independente. – O custo da consultoria é maior que na franquia (custo unitário, independente). – Há liberdade total para o empresário, embora com grau de riscos.
Quadro 12 – Diferenças entre franquia e negócio independente – quanto às finanças.
59
5.6 ATIVIDADE PROPOSTA
1. Qual é a maior rede de franquias do Brasil, segundo a Associação Brasileira de
Franchising?
60
6 EMPRESA FAMILIAR: UMA INSTITUIÇÃO SINGULAR
6.1 ASPECTOS GERAIS DA EMPRESA FAMILIAR
De acordo com Longenecker et al. (1998), “uma empresa familiar é aquela
em que a família tem um envolvimento especial. Tal negócio envolve uma
sobreposição dos interesses de negócios (produção e lucratividade) e dos interesses
da família (cuidados e educação).” O fato é que há vários aspectos que tornam a
empresa familiar diferente de outros tipos de pequena e média empresa. Por exemplo,
muitas vezes pode-se observar uma sobreposição de valores familiares e
empresariais em fatores, como: na sua cultura e na tomada de decisões.
Descrever uma empresa familiar é sempre levar em conta a propriedade ou
outro envolvimento de dois ou mais membros de uma família na vida e funcionamento
de uma organização. A natureza e a extensão desse envolvimento variam
enormemente, e podem significar que membros da família podem trabalhar em tempo
integral ou parcial. Longenecker et al. (1998) também nos dão um bom exemplo: “em
um pequeno restaurante, o empreendedor pode trabalhar como recepcionista e
gerente, a esposa pode fazer a contabilidade e os filhos podem trabalhar na cozinha
ou servindo aos clientes.”
Outro aspecto distintivo da empresa familiar é que um negócio pode passar
de uma geração para outra.
6.2 SOBREPOSIÇÃO ENTRE FAMÍLIA E NEGÓCIOS
A empresa familiar é composta por uma família e uma empresa. E, embora
sejam instituições separadas, acabam gerando uma superposição ou intersecção nos
negócios, ou seja, os interesses da família de um lado e os do negócio do outro, afinal
são diferentes no que diz respeito à composição de seus membros, de metas e
valores próprios.
É fácil perceber a diferença. Segundo Longenecker et al. (1998), as
diferenças entre elas são:
61
a função primária da família relaciona-se com o cuidado e o sustento dos membros familiares, enquanto os negócios voltam-se para a produção ou distribuição de bens e/ou serviços. O objetivo da família é o máximo desenvolvimento possível de cada membro, independentemente das limitações em habilidades e do oferecimento de oportunidades e recompensas iguais para cada membro. O objetivo dos negócios é a lucratividade e a sua sobrevivência.
Logicamente, estes são objetivos distintos e que podem ser fonte, tanto de
harmonia (por se complementarem) quanto de conflito (quando são antagônicos).
Essa sobreposição pode gerar tensões e conflitos potenciais que surgem entre a vida
empresarial e a familiar. A verdade é que “os relacionamentos entre os membros da
família em um negócio são mais sensíveis do que entre empregados sem
parentesco”, afirma Longenecker et al. (1998)
Fica claro que a saúde e a sobrevivência da empresa familiar só são
possíveis se houver um equilíbrio entre os negócios e os interesses próprios da
família.
6.3 ASPECTOS DO ENVOLVIMENTO DA FAMÍLIA NOS NEGÓCIOS
Há vantagens do envolvimento da família nos negócios, pois uma empresa
familiar muitas vezes pode se beneficiar do forte compromisso dos membros da
família para com o bem-estar dos negócios e da habilidade de gerenciamento para
enfocar o potencial humano, a qualidade e as decisões de longo prazo.
Outro aspecto positivo deriva da força das relações familiares, onde os
laços familiares dão suporte à defesa da empresa, mesmo em circunstâncias difíceis,
uma vez que os membros da família vão relutar em “abandonar o barco”, afinal o
nome da família está em jogo, bem como a sua reputação.
Por outro lado, também há desvantagens, tal como a tendência para
colocar os interesses da família antes dos interesses do negócio, e o pior, misturar os
dois interesses na operação do negócio, como, por exemplo, quando se fundem os
aspectos financeiros da empresa e da família. Conforme Peter Davis, diretor da
Wharton Applied Research Center na Wharton School, Filadélfia (apud
LONGENECKER et al., 1998), há três vantagens para a empresa familiar:
62
1. Preservar o clima do local de trabalho. Uma empresa familiar pode demonstrar facilmente níveis mais elevados de preocupação e interesse pelos indivíduos do que aqueles encontrados na corporação típica.
2. Enfocar o longo prazo. Uma empresa familiar pode deter-se na visão de longo prazo com mais facilidade que os gerentes corporativos que estão sendo julgados pelos resultados anuais.
3. Enfatizar a qualidade. ‘As empresas familiares há muito mantêm a tradição de oferecer qualidade e valor ao consumidor.’
6.4 A CULTURA DA EMPRESA FAMILIAR
É fato que qualquer negócio opera em linha com algum conjunto de
valores, entretanto nos negócios familiares destacam-se aqueles valores defendidos
pela família originadora do negócio, especialmente de seu(s) fundador(es). Muitas
vezes esses valores familiares são até utilizados como diferencial competitivo pela
empresa. Segundo certos autores, tal como W. Gibb Dyer Jr., professor em Brigham
Young University, a cultura de uma empresa familiar inclui três segmentos: a cultura
de negócio, a cultura de família e a cultura de condução da empresa ou do conselho
de diretoria. Assim o Padrão da Empresa pode ser: Paternalista, Laissez-faire
(descomprometido), Participativo e Profissional. Já o Padrão Familiar pode ser:
Patriarcal, Colaborador ou Conflitante. E o Padrão de Condução dos Negócios pode
ser: Burocrático, Consultivo, Supervisor, entre outros.
6.5 MEMBROS QUE NÃO SÃO DA FAMÍLIA NA EMPRESA FAMILIAR
Pode ser difícil manter a motivação de colaboradores que não são da
família, uma vez que as oportunidades de promoção quase sempre são muito
limitadas. Essa situação pode ser minimizada pela comunicação aberta a respeito da
extensão e/ou limites dessas oportunidades.
No Brasil, segundo pesquisa realizada pela Prosperare, 34%, das mil maiores empresas do ranking do jornal Valor Econômico, são controladas por famílias.
63
6.6 PAPÉIS E RELAÇÕES FAMILIARES
Conforme descreve Longenecker et al. (1998),
um relacionamento primário de família é aquele entre o fundador e o(a) filho(a) que pode sucedê-lo nos negócios. Os filhos, filhas, familiares não-consangüíneos e às vezes outros parentes têm a possibilidade de colaborar ou entrar em conflito com o fundador e entre si mesmos na operação dos negócios. O papel do cônjuge do fundador é especialmente importante, frequentemente como mediador entre o fundador e outros membros da família. Retiros e conselhos de família são usados por algumas famílias para aumentar a comunicação e lidar abertamente com papéis e interesses familiares relacionados ao negócio.
6.7 O PROBLEMA DA SUCESSÃO
Há muitos exemplos de empresas familiares que se tornaram verdadeiros
impérios nas mãos de seus fundadores, mas que foram totalmente aniquiladas na
geração sucessora. O fato é que há grande verdade no ditado popular que diz: “pai
rico, filho nobre, neto pobre.” Curiosamente, esse ditado pode ser encontrado em mais
de 40 idiomas, registrando a verdade universal que ele expõe, ou seja, muitas vezes o
fundador (“o pai”) faz o extraordinário esforço inovador e cria um império, mas seu
sucessor (“o filho”) apenas usufrui das vantagens financeiras da herança, muitas
vezes “torrando-a” rapidamente e sem dar a devida atenção aos negócios, portando-
se com um “nobre” (que não precisa trabalhar) e que leva a um final esperado: o
próximo sucessor (“o neto”) recebe a empresa arruinada e dilapidada.
Hoje em dia, especialmente entre os grandes grupos empresariais
familiares, já há uma grande preocupação com esse fato, resultando em que o
fundador busque envolver seu sucessor desde cedo na empresa, inclusive forçando a
um melhor preparo dos filhos para a gigantesca missão de preservar a organização
familiar para o futuro.
64
6.8 CRIANDO O PLANEJAMENTO NA PME
Conforme Hirish, Peters e Shepherd (apud DORNELAS, 2001),
empreender pode ser realizado como um processo integrado (Figura 5).
Figura 5 – Processo integrado do empreender.
Esse modelo inicia com a ação óbvia de identificar uma oportunidade de
mercado ainda não atendida ou atendida de maneira inadequada pelo mercado,
passa pelo uso da mais importante ferramenta do empreendedor, ou seja, o Plano de
Negócios, pela busca dos recursos adequados, e finaliza pela estrutura de gestão
necessária para assegurar o sucesso do empreendimento.
6.9 ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
Um fator crítico de sucesso de uma PME é estabelecer suas estratégias
corretamente, e isto envolve definir o negócio escolhido, quais os objetivos, de curto e
médio prazo, quais as vantagens competitivas sustentadas que serão aproveitadas.
Naturalmente, a estratégia varia amplamente de uma empresa para outra e
há tantas estratégias quanto existem empresas.
Afinal há muitas variáveis envolvidas, tais como:
65
Se preferem dedicar-se a um único negócio ou se têm diferentes
unidades de negócios;
Se gostam de arriscar e explorar novos negócios;
Se preferem enfrentar agressivamente os concorrentes ou se são
cautelosas e preferem evitar o risco e o confronto;
Se procuram ter uma forte identidade própria ou se preferem trabalhar
com commodities, ou seja, produtos absolutamente iguais aos dos
concorrentes;
Se preferem ser pioneiras ou ser seguidoras.
De acordo do Maximiano (2006), felizmente, podemos nos beneficiar dos
diversos autores que estudaram e catalogaram as estratégias empresariais genéricas,
assim chamadas porque se aplicam a qualquer empresa. Entretanto esse autor
adverte: “as estratégias resultam de criatividade e não de procedimentos formais.”
Assim, apesar de ser muito valioso estudar as muitas alternativas
estratégias existentes, a grande diferença será a habilidade em identificar quais delas
podem ser realmente úteis ao negócio em avaliação (novo ou existente) e isto só será
possível se houver um profundo conhecimento dos pontos fortes e fracos, ameaças e
oportunidades, tanto do negócio em si quanto do(s) próprio(s) empreendedor(es).
No Quadro 13, é possível observar o que Maximiano (2006) chama de
Catálogo de Estratégias Genéricas, ou seja, que podem ser aplicadas a qualquer
modelo.
66
Produtos ou serviços
Grupo de clientes Foco = estratégia de nicho ou concentração
Mercados Geográficos
Diferenciação = projeção de forte identidade própria
Estratégias competitivas de Porter
Liderança do custo = produto ou serviço de menor preço Penetração no mercado = exploração de mercados existentes com produtos existentes Desenvolvimento de mercado = exploração de novos mercados com produtos existentes Desenvolvimento de produto = exploração de mercados existentes com novos produtos
Estratégias de crescimento de Ansoff
Diversificação = exploração de novos mercados com novos produtos
Inovação Liderança do processo de criação de novos produtos
Oportunidade Aproveitamento de determinadas situações ou períodos
Estabilidade Manutenção do nível de desempenho atual Redução de despesas Diminuição de custos e eliminação de desperdícios
Reação Ação dependente do comportamento dos concorrentes
Cooperação União de forças com os concorrentes
Quadro 13 – Catálogo de estratégias genéricas.
6.10 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DE PORTER
Michael Porter propõe três estratégias competitivas: foco, diferenciação e
liderança do custo.
6.10.1 Foco
Essa estratégia empresarial também é chamada de estratégia de nicho ou
de concentração, e tem como conceito escolher um tipo específico de cliente ou
segmento de mercado e concentrar-se nele, atendê-lo da melhor maneira possível.
Em outras palavras, essa estratégia do foco busca a especialização no atendimento
do nicho, que pode ser:
67
Produtos ou serviços em particular;
Grupos específicos de clientes;
Mercados geográficos específicos.
6.10.2 Diferenciação
Essa estratégia visa a destacar as diferenças competitivas de um produto
ou serviço, procurando projetar uma forte identidade própria para os mesmos de modo
a se distinguir claramente dos concorrentes.
Para tanto, diz Maximiano (2006) acerca de Porter: “é preciso criar e
divulgar uma ou mais vantagens competitivas, como qualidade, serviço, prestígio para
o consumidor, estilo do produto ou aspecto das instalações.”
6.10.3 Liderança do Custo
Nessa estratégia, ação busca oferecer um produto ou serviço mais barato
do que a concorrência. A questão central não é o preço em si, mas sim buscar reduzir
o custo o máximo possível, seja através de tecnologia e da eficiência dos processos
produtivos, seja por obter fontes de matéria-prima em melhores condições do que os
concorrentes. Normalmente se utilizam dessa estratégia as empresas que trabalham
com commodities, ou seja, produtos sem diferenciação perceptível.
6.11 ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO
A estratégia do crescimento, geralmente, é utilizada por empresas que
estão continuamente procurando novas oportunidades no mercado e enfrentam as
ameaças emergentes. O crescimento pode ocorrer quando a percepção da qualidade
dos produtos e serviços faz com que as pessoas continuem comprando da empresa, o
que pode aumentar a reputação da qualidade, que, por sua vez, amplia a base de
compradores e faz com que a empresa continue crescendo.
Outras estratégias de crescimento podem ser:
68
Compra de concorrentes, fornecedores ou distribuidores;
Ingresso em outros ramos de negócios (às vezes por meio da compra de
empresas);
Estabelecimento de parcerias com empresas de ramos de negócios
complementares.
6.11.1 Matriz de Ansoff
Uma importante ferramenta estratégica, a Matriz de Ansoff (Quadro 14),
analisa duas variáveis do crescimento: o produto e o mercado, classificando as
estratégias empresariais em quatro categorias: penetração no mercado,
desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e diversificação.
PRODUTOS Tradicionais Novos
Tradicionais Penetração de mercado Desenvolvimento de produto
MERCADOS
Novos Desenvolvimento de mercado Diversificação
Quadro 14 – Matriz de Ansoff.
6.11.1.1 Penetração no mercado
É a estratégia de explorar produtos tradicionais em um mercado tradicional,
vendendo cada vez mais para os mesmos clientes, sendo bastante usada pelas
empresas de produtos de consumo, da indústria da alimentação e dos cartões de
crédito. Uma forma de fazer a penetração no mercado é por meio de esquemas de
fidelização de clientes.
69
6.11.1.2 Desenvolvimento de mercado
É a estratégia de explorar um mercado novo com produtos tradicionais.
Esta é uma estratégia adequada quando o mercado tradicional está saturado ou
quando surge uma oportunidade em outro mercado.
6.11.1.3 Desenvolvimento de produto
É a estratégia de explorar mercados tradicionais com produtos novos. É
apropriado quando há necessidades não atendidas ou potencial de demanda (poder
de compra) no mercado tradicional.
6.11.1.4 Diversificação
É a estratégia de explorar novos mercados com novos produtos. É uma
estratégia apropriada quando o mercado tradicional de outras empresas é atrativo e a
empresa tem recursos para explorá-lo.
6.12 OUTRAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
6.12.1 Estratégia de Inovação
É a estratégia de liderar o processo de criar novos produtos e serviços.
Embora seja mais usada por empresas recém-criadas, que se baseiam em um
produto ou serviço inovador, até então inexistente, também pode ser vista em grandes
corporações que se reinventam continuamente.
70
6.12.2 Estratégia da Oportunidade
É a estratégia de aproveitar determinados períodos sazonais ou situações
especiais, como datas especiais.
6.12.3 Estratégia da Estabilidade
É uma estratégia defensiva, característica das empresas que não querem
mudar seu foco de ação, ou porque são altamente especializadas, ou não gostam de
mudanças, ou ainda porque estão em um segmento estagnado, que não oferece
novas oportunidades.
6.12.4 Estratégia de Redução de Despesas
É a estratégia das organizações que estão ameaçadas e com
comprometimento de sua eficiência. As medidas usadas para reduzir despesas
podem ser: eliminação de linhas de produtos, redução da força de trabalho,
desinvestimento, ou venda de negócios para empresas concorrentes, ou ainda
liquidação de negócios, com encerramento de operações e a venda dos ativos.
6.12.5 Reação
É a estratégia de agir em resposta ao comportamento dos concorrentes.
Essa reação pode ser proposital, quando a empresa espera primeiro a ação dos
concorrentes, para então agir. Mas também pode ser uma simples resposta a uma
inovação dos concorrentes e à perda de competitividade.
71
6.12.6 Cooperação
É a chamada aliança estratégica, ou seja, é uma associação em que duas
ou mais empresas buscam alguma vantagem ou sinergia, que seria muito difícil de ser
obtida isoladamente.
Estas e outras ações estratégicas implicam em um detalhado processo de
avaliação prévia do mercado e de um diagnóstico interno da empresa, visando a
encontrar a melhor ferramenta ou filosofia para estabelecer o curso de ação da
organização. Qualquer que seja a opção estratégica escolhida, ela deve ser precedida
de um minucioso planejamento e mecanismos de controle, visando a assegurar sua
aplicabilidade.
6.13 ATIVIDADE PROPOSTA
1. A estratégia de oportunidade visa a aproveitar determinados períodos sazonais ou
situações especiais, cite 3 datas que podemos utilizar a estratégia de
oportunidade?
72
7 AMBIENTES DE NEGÓCIOS
As empresas não se bastam por si só, não vivem isoladas. Elas operam no
ambiente vasto e complexo representando a sociedade, a nação, o cenário mundial.
Devido ao tamanho desse ambiente, separamos em dois estratos
diferentes. O maior é o ambiente geral ou macroambiente, o outro, mais imediato, é o
microambiente.
Muitas vezes o sucesso de um empreendimento está condicionado às
visões e entendimentos desses ambientes.
Reconhecer as tendências e necessidades não atendidas de um
determinado público-alvo pode gerar uma oportunidade de negócio e transformar
essas ações em lucros para as empresas.
Segundo Philip Kotler, as empresas poderiam ganhar uma fortuna se
encontrassem a cura do câncer, desenvolvessem curas químicas para doenças
mentais, dessalinizassem a água do mar, desenvolvessem alimentos nutritivos e
saborosos que não engordassem, criassem carros elétricos práticos e construíssem
moradias a preços mais acessíveis.
Para identificar uma oportunidade é necessário entender as tendências que
se formam no ambiente. Tendência é a sinalização de determinada direção à
sequencia de eventos que têm determinados impulsos e durações, é mais previsível e
duradoura e pode se manter por muito tempo.
Existem diferenças básicas entre modismos, tendências e as chamadas
megatendências. Modismo é fruto de algo de curta duração e não tem quase nenhum
significado social, político e econômico. Alguns empreendedores podem obter lucros
com modismos, mas isso é mais uma questão de sorte e senso de oportunidade.
Já as grandes mudanças sociais, econômicas, políticas e tecnológicas que
se formam lentamente e, uma vez estabelecidas, nos influenciam por cerca de sete a
dez anos, ou mais, são chamadas por John Naisbitt de megatendências. As dez
megatendências que Naisbitt identificou são:
1) A explosão da economia global;
2) O renascimento das artes;
3) O surgimento do socialismo de livre mercado;
73
4) Estilos de vida globais e nacionalismo cultural;
5) A privatização do sistema de seguridade social;
6) A ascensão dos países da orla asiática do Pacífico;
7) A década das mulheres na liderança;
8) A era da biologia;
9) A revitalização da religião no novo milênio;
10) O triunfo do indivíduo.
Um empreendedor tem que estudar as tendências e megatendências
cuidadosamente, pois possivelmente obterá maior sucesso quem estiver em sintonia
com essas tendências.
7.1 MACROAMBIENTE
É o ambiente geral, tudo aquilo que não depende da empresa, também
chamado de variáveis incontroláveis, quais sejam: variáveis econômicas, sociais,
tecnológicas, culturais, legais e ecológicas. Todas essas variáveis causam impactos, e
elas estão intimamente ligadas à empresa, por isso ambiente geral ou
macroambiente. As empresas, seus fornecedores, intermediários, clientes,
concorrentes e público-alvo orbitam em um macroambiente de forças e tendências
que dão as oportunidades e ameaças, conforme vimos anteriormente. Por
representarem fatores não controláveis, a empresa precisa monitorar e responder a
esses fatores. Hoje todas as empresas e seus clientes são afetados por forças
globais:
Quando analisamos o ambiente de negócios, podemos determinar os Pontos Fortes e Pontos Fracos e Ameaças e Oportunidades para nossa empresa, a chamada análise de SWOT.
74
Aceleração do transporte, das comunicações e transações financeiras
internacionais leva ao rápido crescimento do comércio mundial e dos
investimentos;
O crescimento econômico de diversos países asiáticos nos mercados
mundiais;
Formação e fortalecimentos de blocos econômicos, como União
Europeia e o Nafta;
Aumento do endividamento de vários países, juntamente com a
crescente fragilidade do sistema financeiro internacional;
Privatização de empresas estatais;
Disseminação dos estilos de vida globalizados;
Crescente número de alianças estratégicas entre corporações
(empresas);
Aumento de conflitos étnicos e religiosos em alguns países e regiões;
Internacionalização de diversas marcas.
7.1.1 Variáveis Econômicas
Estão relacionadas com os eventos econômicos, recessão, aquecimento e
desaquecimento, balança comercial, renda per capita, produto, população, PIB etc.
Essas variáveis afetam diretamente o negócio, independentemente do tamanho da
empresa.
Ter um produto que atenda às necessidades dos consumidores pode ser
de pouco valor se eles não forem capazes de comprá-lo. A capacidade de compra
está relacionada com a renda, que consiste em renda bruta, disponível e
discricionária.
Renda bruta é a quantia total de dinheiro que uma pessoa, um domicílio ou
unidade familiar, obtém durante um determinado período de tempo, como, por
exemplo, um ano ou mês.
O segundo componente da renda, a renda disponível, é o dinheiro que
sobra depois de pagar impostos, alimentação, moradia, roupas, transporte, educação.
75
Já renda discricionária é a sobra após o pagamento de impostos e itens de
necessidades básicas. A renda discricionária é utilizada para consumir produtos de
luxo.
Claro que temos um problema na definição de discricionário e disponível,
que tem como principal causa a definição do que é luxo e do que é necessidade
básica.
7.1.2 Variáveis Sociais
As variáveis sociais englobam as características demográficas da
população e seus valores. Mudanças nessas variáveis podem ter um impacto muito
forte nos negócios do empreendedor.
É importante destacar que demografia é a descrição de uma população de
acordo com características selecionadas, como idade, gênero, etnia, renda e
ocupação.
Para entendermos melhor as características demográficas e os impactos
que poderão surgir, veremos a visão de Roger A. Kerin sobre a população mundial.
Segundo Kerin, a maioria das recentes estimativas indica que atualmente
existem 6,3 bilhões de pessoas no mundo, e é provável que a população cresça para
9 bilhões em 2050. Embora esse crescimento tenha levado à explosão populacional, o
aumento não ocorreu em todo o mundo, ele se desenvolveu principalmente em países
da África, Ásia e América Latina. De fato, é previsto que a Índia possua a maior
população do mundo em 2050, com 1,6 bilhões de pessoas, e a China estará bem
próxima no segundo lugar com 1,3 bilhões de pessoas. Outra importante tendência
global é a mudança da estrutura etária da população mundial.
Espera-se que o número de pessoas acima de 64 anos suba nas próximas
décadas, enquanto o número de jovens cresça a uma taxa muito menor. Mas, a
magnitude dessa tendência varia para cada região, e em países desenvolvidos
espera-se enfrentar o maior crescimento das taxas do grupo da terceira idade. Os
níveis da renda global e de padrões de vida também estão aumentando, embora as
médias dos países sejam bem diferentes.
Assim como o perfil etário da população mudou, o mesmo ocorreu com a
estrutura dos lares. Um estudo sobre o lar norte-americano mostrou que, em 1960,
76
75% de todos os domicílios consistiam de casais casados. Atualmente, esse tipo de
lar corresponde a somente 50% da população. Apenas 25% dos lares são formados
por casais casados com filhos, e em somente 10% são lares formados com pais que
trabalham e mães que ficam em casa. Alguns dos lares em mais rápida expansão são
os formados por um único indivíduo, os de pais ou mães solteiros.
7.1.3 Variáveis Tecnológicas
Tem sido uma poderosa impulsionadora de novos negócios e uma
alavanca para novas necessidades de mercado. Nossa sociedade está em um
período de grandes mudanças tecnológicas. A tecnologia, a terceira variável
macroambiental, refere-se às invenções ou inovações da ciência aplicada ou da
pesquisa de engenharia. Cada nova onda de inovação tecnológica pode substituir
produtos existentes e até empresas inteiras.
As mudanças tecnológicas são resultados de pesquisas e, por isso, é difícil
de serem previstas. Contudo, algumas das mais dramáticas mudanças tecnológicas
que estão ocorrendo agora englobam:
Avanços na nanotecnologia, a ciência da eletrônica incrivelmente
pequena, levarão a microprocessadores menores, células de
combustível eficientes e sensores de detecção de câncer;
Televisores e programação de alta definição se tornarão o padrão para a
indústria;
Nos próximos anos, quase 50% de todas as chamadas telefônicas
poderão ser feitas pela internet.
O poder da tecnologia pode ser mais bem ilustrado pelo rápido crescimento
do mercado eletrônico, um ambiente de troca eletrônica fundamentado em informação
e em comunicação, ocupado principalmente por sofisticadas tecnologias de
telecomunicações e de computação e por ofertas digitais. Qualquer atividade que
utilize alguma forma de comunicação eletrônica no estoque, na troca, na propaganda,
na distribuição e no pagamento de bens e serviços é frequentemente chamada de
comércio eletrônico.
77
Atualmente, as tecnologias de rede são usadas para tudo, desde o
preenchimento de relatórios de despesas, para monitorar as vendas diárias, até o
compartilhamento de informação com empregados e a comunicação instantânea com
fornecedores.
7.1.4 Variáveis Culturais
Variáveis culturais incorporam o conjunto de valores, ideias e atitudes que
são aprendidas e compartilhadas entre os membros de um grupo. Uma das mais
notáveis mudanças culturais dos últimos trinta anos ocorreu nas atitudes e papéis
desempenhados por homens e mulheres no mercado. De fato, alguns especialistas
preveem que essa tendência continuará eventualmente exigindo pouquíssimas
diferenças entre os padrões de compras de homens e mulheres. Provavelmente suas
mães e avós se lembrem das propagandas voltadas para elas que se concentravam
nas características de produtos domésticos, como sabão que deixavam as roupas
mais brancas. Nos anos de 1970 e 1980, os anúncios começaram a criar uma ponte
entre os gêneros, com mensagens como: “forte suficiente para homem, mas feito para
mulher”. Nos anos de 1990 os esforços publicitários se concentravam no desafio de
equilibrar os interesses familiares e profissionais das mulheres.
Desde então, mulheres e homens têm encorajado o lento movimento em
direção à igualdade no mercado. Como resultado, a chamada Geração Y representa a
primeira geração de mulheres que não tem memória coletiva das dramáticas
mudanças pelas quais passaram.
A cultura também engloba valores que variam com a idade, mas tendem a
ser muito semelhante para homens e mulheres. Todas as faixas etárias, por exemplo,
elegem “proteção à família” e “honestidade” como os valores mais importantes. Os
consumidores abaixo de 20 anos colocam “amizade” em terceiro lugar, enquanto os
grupos de 20 a 29 e 30 e 39 posicionam “autoestima” e “saúde e atividades físicas”
em terceiro lugar, respectivamente. Esses valores estão refletidos no crescimento de
produtos e de serviços que os consumidores acreditam serem consistentes com eles.
78
7.1.5 Variáveis Político-Legais
Constituem o conjunto de leis, normas e grupos de pressão que
influenciam e regulam as atividades dos negócios, seja negócio local ou quando
envolve comércio exterior. A legislação pode ser municipal, estadual e federal, às
quais a empresa deve obedecer. Todas as empresas são fortemente afetadas por
mudanças nas variáveis político-legais. Recentemente com a queda da Contribuição
Provisória sobre Movimentação Financeira (CPMF), o governo federal lançou mão de
medida provisória aumentando a alíquota do Imposto sobre Operações Financeiras
(IOF) e da Contribuição Social sobre Lucro (CSSL) dos bancos. Essas medidas
impactaram nas mudanças de operações de financiamentos de veículos, motos, entre
outros. Assim, tanto empresas quanto consumidores sofreram com essas mudanças.
Às vezes algumas leis podem criar novas oportunidades e negócios. Por
exemplo, se fosse obrigatória a reciclagem do lixo doméstico, abririam novas
oportunidades de negócios, incitando a criação de dezenas ou centenas de empresas.
As leis também têm um papel importantíssimo no mundo dos negócios,
pois têm três propósitos centrais:
Proteger as empresas da concorrência desleal;
Proteger os consumidores de práticas de negócio desleais;
Proteger os interesses da sociedade do comportamento desleal das
empresas.
Os grupos de pressão ou interesses aumentaram nas últimas décadas. Os
chamados comitês de ação popular servem para pressionar governos, executivos e
empreendedores a prestar mais atenção aos direitos do consumidor, da mulher, do
idoso e das minorias.
Está claro que novas leis e o crescente número de grupos de pressão
impuseram mais restrições aos empreendedores. É necessário pensar nessas
influências quando da elaboração do plano de negócios.
79
7.1.6 Variáveis Ecológicas
Segundo Laudelino José Sarda, em sua dissertação de mestrado para a
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), as variáveis ecológicas referem-se à
situação ecológica geral que cerca a organização (HALL, 1984), incluindo as
condições físicas e geográficas (tipo de terreno, clima, vegetação etc.) e sua utilização
pelo homem.
Oliveira (1988) e Vasconcellos Filho (1985) citam como componentes das
variáveis ecológicas o nível de desenvolvimento ecológico; o índice de poluição
(sonora, atmosférica, hidrológica, visual); e a legislação sobre uso do solo e meio
ambiente. Vasconcellos Filho (1985) lembra que existem outros componentes a serem
considerados de acordo com o âmbito de atuação de cada organização.
Podem-se considerar essas variáveis ecológicas sob dois aspectos:
ecologia natural e ecologia social (HALL, 1984).
A ecologia natural diz que as organizações operam dentro de ecossistemas
naturais e físicos que podem, em algum grau, serem modificados pelo homem; ou
seja, trata especificamente dos aspectos ecológicos relacionados ao efeito sobre os
seres vivos (STONER, 1985). As relações entre as organizações e a ecologia ficam
mais evidentes com a recente preocupação com o sistema ecológico total (HALL,
1984). Há alguns anos, a ecologia não era considerada um componente ambiental
importante, talvez em decorrência da industrialização brasileira ainda incipiente.
Hall (1984) comenta que um aspecto mais sutil das condições ecológicas é
que o ambiente afeta as organizações. O clima e a geografia, por exemplo,
estabelecem limites sobre a forma como as organizações distribuem seus recursos.
Quando uma organização está distante de seu mercado ou clientes, os custos de
transportes e comunicação se elevam. Devem-se considerar como limites de uma
organização até mesmo despesas de aquecimento e refrigeração.
Já a ecologia social trata das condições decorrentes da proximidade de
outras organizações. Hall (1984) explica que as organizações com quem uma
organização mantém contatos e relações e o ambiente em que se localiza constituem
elementos que compõem o sistema social ecológico da mesma. Observa, ainda, que
em uma área urbana a probabilidade de contatos de uma organização com outras é
maior do que em uma área rural.
80
A Revista Veja edição 2043, de 16 de janeiro de 2008, trouxe uma breve
análise da relação entre as forças naturais (ecologia) e o ser humano. Descreve que o
francês Victor Hugo (1802-1885) escreveu, em um célebre ensaio sobre William
Shakespeare, que “Deus se manifesta de duas maneiras – primeiro, pela natureza e,
segundo, pelo engenho humano.” Perfeito. Ocorre que nem sempre o encontro
dessas duas manifestações divinas é muito colaborativo. Ao contrário. A história da
vida civilizada nada mais é do que a sucessão de quedas de braço travadas entre o
homem e a natureza, com vitórias parciais de ambos os lados. Como resultados,
existem hoje amplos recursos tecnológicos para evitar que os humores naturais
atormentem a vida das pessoas e das nações. Mas temos cenários completamente
oposto, nos quais a natureza vem ganhando do homem; peguemos como exemplo a
dependência elétrica do Brasil em relação às chuvas. A falta de investimentos no setor
de geração de energia elétrica e a dependência de geração sobre as hidrelétricas
deixam o país refém do regime de chuvas, do qual a natureza é soberana.
7.2 MICROAMBIENTE
É o nicho onde a empresa se situa e procura estabelecer domínio. É onde
estão os mercados imediatos, nos quais a empresa se utiliza para obter recursos e
comercializar seus produtos/serviços. É onde ocorre entrada de recursos e saída de
produtos. O microambiente pode ser dividido em quatro setores distintos.
7.2.1 Fornecedores
São empresas e pessoas que fornecem recursos ou insumos para o
negócio, assim como recursos financeiros (capital, financeiro, investimentos,
empréstimos etc.). Existem os fornecedores de recursos materiais (semiacabados ou
semiprocessados etc.); os de recursos tecnológicos (máquinas, equipamentos,
tecnologias); e de recursos humanos (talentos e competências). Esses fornecedores
mudam cada vez que seus produtos mudarem.
81
7.2.2 Clientes ou Consumidores
São os usuários dos seus produtos/serviços e estes estarão em constante
mudança, pois cada vez que seu produto agregar um valor, tão mais diferenciados
serão os seus consumidores.
7.2.3 Concorrentes
São as empresas que disputam os mesmos consumidores e fornecedores.
Concorrem com as entradas e saídas. À medida que seus produtos/serviços tornam-
se mais elaborados, mais elaborados serão seus concorrentes.
7.2.4 Agências Reguladoras
As agências reguladoras são órgãos criados pelo governo para regular e
fiscalizar os serviços prestados por empresas privadas que atuam na prestação de
serviços, que em sua essência seriam públicos.
São os elementos que regulam, normatizam, monitoram, avaliam ou
fiscalizam as ações da organização. São os sindicatos, órgãos fiscalizadores do
governo, associações de proteção ao consumidor e associações de classe.
Logo, o microambiente compõe o cenário de operações específico, mais
próximo de cada empresa. É no microambiente que a empresa expõe seus
produtos/serviços, mas não está sozinha ou isolada. É no microambiente que a
empresa faz valer os seus recursos, bem como consumidores que lhe asseguram sua
existência, mas lhe é imposto concorrentes e vigilância das agências reguladoras que
controlam a empresa.
É nesse ambiente que as empresas disputam e conquistam.
Antigamente, um mercado era um espaço físico onde compradores e
vendedores se reuniam para trocar mercadorias. Atualmente, os economistas
descrevem um mercado como um conjunto de compradores e vendedores que
negociam determinado produto ou classe de produto. O espaço físico deu lugar a
82
redes de informação e distribuidores que tornaram o planeta uma aldeia global onde
transações são mundiais e não mais internacionais, regionais ou nacionais.
Em virtude desse ambiente de mudança constante, toda empresa deve
estar aberta para perceber e interpretar essas modificações intensas e complexas.
Esse fenômeno gera incertezas, que são os grandes desafios da administração
empresarial.
7.3 ATIVIDADE PROPOSTA
1. O que é análise de SWOT?
83
8 IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES
Tradicionalmente, podem-se agrupar as alternativas para iniciar um novo
negócio em quatro principais categorias:
a) Gerar um novo negócio (uma nova ideia);
b) Aquisição de um negócio existente;
c) Aquisição de uma franquia (modelo de negócios);
d) Juntar-se à empresa familiar.
8.1 GERAR UM NOVO NEGÓCIO OU IDEIA
Com referência à geração de novos negócios/ideias, podemos classificar
as oportunidades de novos negócios conforme Maximiano (2006), que as separa em
sete categorias:
Novo Conceito
Ou seja, criar um novo negócio a partir de ideias e/ou produtos ainda não
existentes. Este é o modelo básico do empreendedorismo, quando se cria um
conceito novo e revolucionário suficiente para criar um novo mercado. Por exemplo,
ideias derivadas da tecnologia, ou seja, inovações que a tecnologia cria e que muitas
vezes tornam obsoletos outros modelos, mas criam oportunidades nunca antes
possíveis.
Conceito Existente
Significa iniciar um empreendimento com base em ideias que já existam,
como, por exemplo, quando alguém abre um restaurante. Pode exercer a criatividade
em seu negócio por agregar diferenciais em relação aos concorrentes já existentes.
Assim, um tipo de negócio já existente pode ser redirecionado a novos mercados,
ainda não atingidos.
84
Necessidades dos Consumidores
Pode-se iniciar um novo negócio partindo das necessidades dos
consumidores ainda não atendidas, ou atendidas de forma inadequada, pelos
concorrentes atuais. Para tanto é necessário pesquisar os hábitos, atitudes, traços
culturais e outros elementos do comportamento do consumidor, a fim de desenvolver
produtos e serviços de que ele precise.
Aperfeiçoamento do Negócio
Um negócio existente pode ser aperfeiçoado, moldando os produtos e
serviços existentes às novas exigências de consumo, que podem envolver novos
padrões de qualidade, adequação de preços, novos meios de distribuição etc. Novas
ideias para desempenhar funções que já existam, mas que podem ser feitas de
maneira nova e aprimorada.
Exploração de Hobbies
Significa criar oportunidades comerciais a partir das atividades de lazer do
empreendedor.
Derivação da Ocupação
Significa iniciar um negócio tendo por base uma atividade profissional,
como, por exemplo, um professor que abre uma escola.
Observação de Tendências
Significa iniciar um negócio que atenda a novos mercados que são gerados
pelas rápidas transformações da sociedade. Por exemplo, o aumento da poluição e da
consciência ambiental pode gerar inúmeros negócios relacionados ao aproveitamento
dos resíduos recicláveis da sociedade.
É importante destacar que uma nova ideia nem sempre representa uma
boa oportunidade de negócios e de investimentos, caso não possa assegurar uma
vantagem competitiva sustentada (ou seja, que possa facilmente ser copiada pelos
concorrentes), e caso não possa assegurar o correto retorno sobre o investimento
feito.
85
Há muitas fontes de ideias para novos negócios e oportunidades, tais como
as baseadas em: experiências pessoais, hobbies, ou mesmo por descoberta acidental
e por uma busca deliberada (pesquisa) de algo novo.
A oportunidade quase sempre consiste em ocupar um segmento que
ninguém tenha pensado em ocupar dessa maneira antes.
8.2 NOVO NEGÓCIO VERSUS NEGÓCIO EXISTENTE
O que é melhor, criar um novo negócio ou comprar um negócio existente?
Esta não é uma resposta fácil, pois depende de inúmeros fatores, que variam
grandemente conforme a época, lugar e mercado a ser atingido.
Uma análise pode ser feita, com relação a comprar um negócio existente,
conforme a lista a seguir (LONGENECKER et al., 1998):
Prós Negócios já bem-sucedidos aumentam a chance de sucesso;
O local selecionado e usado já está testado;
Se o negócio já for lucrativo, ou ter potencial para tal, permite obter lucro
mais cedo do que iniciando um novo negócio;
O planejamento de um negócio existente é mais simples do que os de
uma nova empresa;
O negócio já tem uma clientela feita;
O negócio já terá fornecedores desenvolvidos;
Provavelmente já terá estoques para as vendas imediatas, ou seja, logo
após a compra do negócio (não se perde tempo);
Provavelmente já haverá equipamentos instalados e funcionando;
O SEBRAE disponibiliza um banco com ideias para abrir um novo negócio:
http://www.sebrae.com.br/momento/quero-abrir-um-negocio/que-negocio-abrir/ideias
86
Se for o caso, será preciso apenas um financiamento para comprar o
negócio e o custo poderá ser mais vantajoso do que iniciar do nada;
A curva de aprendizado do negócio já poderá estar madura, ou seja, se
pode beneficiar da experiência do proprietário anterior;
Os empregados já terão experiência no negócio;
O histórico do negócio (seus registros) pode ser uma boa orientação.
Contras Herança de qualquer deficiência existente;
A imagem do negócio já foi estabelecida e, se não for boa, será muito
difícil mudar;
Os empregados existentes podem não ser os melhores, além disso,
pode haver passivos trabalhistas não evidentes no momento da compra;
Pode ser necessário um grande investimento para modernização ou
adequação a novas exigências legais;
Uma avaliação inadequada pode resultar em um preço de compra muito
alto, comprometendo as margens futuras;
A localização pode ser uma desvantagem (difícil de mudar).
É claro que um novo negócio também traz sua lista de prós e contras, mas
normalmente estes podem ser mais bem avaliados no desenvolvimento de um Plano
de Negócios (vide capítulo 9), o que geralmente não estará disponível num negócio já
existente.
8.3 TÉCNICAS DE AVALIAÇÃO DE NEGÓCIOS
Há várias técnicas de avaliação de um negócio, com base em seus
aspectos financeiros, tais como:
Avaliação com Base nos Ativos: o valor de um negócio é determinado
pela análise do valor de seus ativos;
Avaliação com Base no Mercado: o valor do negócio é feito pela
comparação dos preços de venda de empresas similares;
87
Avaliação com Base nos Lucros: o valor do negócio é feito com base
em seu potencial de renda futura;
Avaliação com Base no Fluxo de Caixa: o valor do negócio é feito pela
comparação das taxas esperadas e exigidas do retorno sobre o
investimento.
Todas essas ferramentas avaliativas são úteis, porém nada substitui a
observação racional do negócio a ser comprado ou mesmo iniciado do zero,
especialmente utilizando-se das técnicas de planejamento estratégico, mas também
daquelas mais humanistas, tal como a intuição.
É preciso ter percepção dos vários aspectos envolvidos, e isto é também
chamado de intuição. Entretanto, intuição exige entendimento, que, por sua vez,
requer um nível mínimo de conhecimento.
Um empreendedor terá a intuição de que algo é possível em um mercado
quando ele conhecer o mercado o suficiente para entender seu funcionamento e
detectar oportunidades. A experiência comprova que as mais altas taxas de sucesso
ocorrem entre os empreendedores que atuam em segmentos que conhecem bem.
8.4 PONTOS A CONSIDERAR NA COMPRA DE UM NEGÓCIO EXISTENTE
PONTOS A FAVOR E VANTAGENS PONTOS CONTRA E RISCOS Produto e mercado definidos Herança de problemas
Empresa em funcionamento Problemas futuros ocultos
Clientela formada Mão de obra qualificada
Fornecedores operando Imagem comprometida
Experiência do proprietário anterior Modernização necessária
Localização desvantajosa
Preço alto
Quadro 15 – Pontos a considerar na compra de um negócio existente.
88
8.5 ATIVIDADE PROPOSTA
1. Quais são as vantagens e desvantagens em vender uma empresa diretamente ou
através de uma consultoria?
89
9 DESENVOLVENDO O PLANO DE NEGÓCIOS
Um Plano de Negócios (PN) é um documento que explica uma
oportunidade de negócio, identifica o mercado a ser atendido e dá detalhes sobre
como a organização empreendedora planeja atingi-lo. O ideal é que ele descreva as
qualificações únicas que os principais executivos levam ao esforço, explique os
recursos necessários para o sucesso e forneça uma previsão dos resultados em um
horizonte razoável de tempo, conforme descreve Richard Luecke (2007).
9.1 COMO SURGIU O PLANO DE NEGÓCIO
Para Dolabela, o plano de negócios é uma linguagem para descrever o que
é, ou o que pretende ser uma empresa. Isso porque a mesma pergunta: “o que é uma
empresa?”, induzia a diferentes respostas, dependendo de para quem era dada:
banco, fornecedor, cliente, distribuidor, sócio potencial, investidor etc. O distribuidor
quer saber sobre a qualidade dos produtos e a capacidade de produção da empresa;
o fornecedor, sobre sua tradição e capacidade de honrar dívidas; o sócio potencial
quer saber sobre o futuro do negócio; já o investidor, seja banco, seja capitalista de
risco, quer saber sobre a empresa em seu conjunto: passado, presente, futuro, a
competência de quem a dirige, o potencial de mercado, a lucratividade etc. Surgiu
então um documento completo, o plano de negócios, que dá todas as respostas sobre
a empresa.
Mas o principal usuário do plano de negócios é o próprio empreendedor,
pois ele é uma ferramenta que o faz mergulhar profundamente na análise de seu
negócio, diminuindo sua taxa de risco e subsidiando suas decisões, que podem até
ser de não abrir uma empresa ou de não lançar um novo produto.
Em detalhes, um plano de negócio é:
Uma forma de pensar sobre o futuro do negócio: para onde ir, como ir
mais rapidamente, o que fazer durante o caminho de forma a diminuir
incertezas e riscos;
90
Descreve um negócio? Os motivos da existência da oportunidade de
negócio, como o empreendedor pretende agarrá-la e como irá buscar e
gerenciar os recursos para aproveitá-la;
É mais um processo do que um produto. É dinâmico, vivo e deve ser
sempre atualizado;
Não deve ser confundido com a empresa: o plano de negócios não é o
negócio, mas sua descrição. O plano de negócios pode indicar que o
empreendimento tem grande potencial de sucesso, mas também dar
evidências de que ele é irreal, que existem obstáculos jurídicos ou legais
intransponíveis, que os riscos são incontroláveis ou que a rentabilidade é
aleatória ou insuficiente para garantir a sobrevivência da empresa ou do
novo negócio. Pode surgir também que a ação de empreender deva ser
adiada;
É um instrumento de negociação interna e externa para administrar a
interdependência com sócios, empregados, financiadores, incubadoras,
clientes, fornecedores, bancos etc.;
É um instrumento para obtenção de financiamentos, empréstimos, peça
de persuasão de novos sócios, de controle interno, de integração da
equipe e envolvimento dos empregados e colaboradores.
9.2 A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE NEGÓCIOS
Segundo José Carlos Assis Dornelas, em seu livro Empreendedorismo:
Transformando Idéias em Negócios, a importância do plano de negócios de acordo
com Sahlman (1997), professor da Harvard Bussines School, é que poucas áreas têm
atraído tanta atenção dos homens de negócios nos Estados Unidos como os planos
de negócios.
Dezenas de livros e artigos têm sido escritos e publicados naquele país
sobre o assunto, propondo fórmulas milagrosas de como escrever um plano de
negócios que revolucionará a empresa. Isso tem ocorrido também no Brasil,
inicialmente devido ao fervor da nova economia (a internet) e às possibilidades de
enriquecer da noite para o dia. E mais recentemente devido a programas específicos
91
de capacitação de empreendedores em todo o país, em que o plano de negócios se
tornou o foco principal.
O cuidado a ser tomado é o de escrever um plano de negócios com todo o
conteúdo que se aplica a esse documento e que não tenha números recheados de
entusiasmo ou fora da realidade. Nesse caso, pior que não planejar é fazê-lo
erroneamente e, pior ainda, conscientemente.
Essa ferramenta de gestão pode e deve ser usada por todo e qualquer
empreendedor que queira transformar seu sonho em realidade, seguindo o caminho
lógico e racional que se espera de um bom administrador.
É evidente que apenas razões e raciocínio lógico não são suficientes para
determinar o sucesso do negócio. Se assim ocorresse, a arte de administrar não seria
mais arte, apenas uma atividade rotineira, onde o feeling do administrador nunca seria
utilizado.
Mas existem alguns passos, ou atividades rotineiras, que devem ser
seguidos por todo empreendedor. A arte estará no fato de como o empreendedor
traduzirá esses passos realizados racionalmente em um documento que sintetize e
explore as potencialidades de seu negócio, bem como os riscos inerentes a ele.
Isto é o que se espera de um plano de negócios. Que seja uma ferramenta
para o empreendedor expor suas ideias em uma linguagem que os leitores do plano
de negócios entendam e, principalmente, que mostre viabilidade e probabilidade de
sucesso em seu mercado.
O plano de negócios é uma ferramenta que se aplica tanto no lançamento
de novos empreendimentos quanto no planejamento de empresas maduras.
A maioria dos planos de negócios resume-se a textos editados sobre um
modelo predeterminado e que não convence ao próprio empreendedor; por isso,
falham, o que leva muitos a pensar que o plano de negócios não serve para nada ou
não é uma ferramenta eficiente.
Geralmente são escritos como parte dos requisitos de aprovação de um
empréstimo, ingresso de órgãos do governo. Costumam ser feitos apenas para esses
fins, às pressas, sem muita fundamentação ou, como já dito, recheados de números
mágicos.
É preciso ter em mente que o plano de negócios é uma ferramenta que
dever ser utilizada como o cartão de visita do empreendedor, mas também pode ser o
cartão de desqualificação.
92
Uma tradição a ser quebrada é achar que o plano de negócios, uma vez
concebido, pode ser esquecido. Este é um erro imperdoável e as consequências
serão mostradas pelo mercado que está em constante mutação. A concorrência
muda, o mercado muda, as pessoas mudam. E o plano de negócios, sendo uma
ferramenta de planejamento que trata essencialmente de pessoas, oportunidades,
contexto e mercado, riscos e retornos (SAHLMAN, 1997), também muda.
O plano de negócios é uma ferramenta dinâmica que deve ser atualizada
constantemente, pois o ato de planejar é dinâmico e corresponde a um processo
cíclico.
Todo plano de negócios deve ser elaborado e utilizado seguindo algumas
regras básicas, mas que não são estáticas e que permitem ao empreendedor utilizar
sua criatividade ou o bom senso, enfatizando um ou outro aspecto que mais interessa
ao público-alvo do plano de negócios em questão.
No caso das empresas que já se encontram em funcionamento, ele deve
mostrar não apenas onde a empresa quer chegar (situação futura – visão), mas
também onde a empresa está no momento, apresentando os valores dos seus atuais
indicadores de desempenho.
Outra característica importante é que ele não deve estar focado no aspecto
financeiro. Indicadores de mercado, de capacitação interna da empresa e
operacionais são igualmente importantes, pois esses fatores mostram a capacidade
da empresa em “alavancar” os seus resultados financeiros no futuro.
Resumindo, é importante que o plano de negócios possa demonstrar a
viabilidade de se atingir uma situação futura, mostrando como a empresa pretende
chegar lá. Então, o que o empresário precisa é de um plano de negócios que lhe sirva
de guia, que seja revisado periodicamente e que permita alterações visando a vender
a ideia ao leitor de seu plano de negócios.
Desenvolver o plano de negócio é um sinal de maturidade e planejamento – através dele quem quer iniciar uma empresa tem mais segurança para alcançar o êxito e também ampliar ou promover inovações.
93
9.3 COMO MONTAR UM PLANO DE NEGÓCIOS (PN)
O Plano de Negócios é composto por várias seções que se relacionam e
permitem um entendimento global do negócio de forma escrita e em poucas páginas.
A estrutura proposta é baseada no plano de negócios do SEBRAE-SP, no
livro O Segredo de Luísa de Fernando Dolabela, no livro Empreendedorismo:
Transformando Idéias em Negócios de José Carlos Assis Dornelas, no livro
Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor de Idalberto Chiavenato e
no livro Ferramentas para empreendedores: ferramentas e técnicas para desenvolver
e expandir seus negócios de Richard Luecke para Harvard Business Essentials.
Cada seção está explicada em detalhes visando a tornar a tarefa de
escrever o Plano de Negócios de sua empresa mais simples e organizada. A seguir,
encontra-se uma descrição sucinta de cada uma das seções do plano de negócios.
Capa
A capa, apesar de não parecer, é uma das partes mais importantes do
plano de negócios, pois é a primeira coisa que é visualizada por quem lê o seu plano
de negócios, devendo, portanto, ser feita de maneira limpa e com as informações
necessárias e pertinentes.
Sumário
O sumário deve conter o título de cada seção do plano de negócios e a
página respectiva onde se encontra.
Sumário Executivo
O sumário executivo é a principal seção do seu plano de negócios. Através
do sumário executivo é que o leitor decidirá se continua ou não a ler o seu plano de
negócios. Portanto, deve ser escrito com muita atenção, revisado várias vezes e
conter uma síntese das principais informações que constam em seu plano de
negócios. Deve ainda ser dirigido ao público-alvo do seu plano de negócios e explicitar
qual o objetivo do plano de negócios em relação ao leitor (ex.: requisição de
financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentação do empreendimento para
94
potenciais associados, parceiros ou clientes etc.). O sumário executivo deve ser a
última seção a ser escrita, pois depende de todas as outras seções do plano para ser
feita.
Planejamento Estratégico do Empreendimento
A seção de planejamento estratégico é onde você define os rumos de sua
empresa, sua situação atual, suas metas e objetivos de negócio, bem como a
descrição da visão e missão de sua empresa. É a base para o desenvolvimento e
implantação das demais ações de sua empresa.
Descrição do Empreendimento
Nesta seção, você deve descrever seu empreendimento, seu histórico,
perspectiva de crescimento/faturamento dos próximos anos, sua razão social,
impostos, estrutura organizacional, localização, parcerias, serviços terceirizados etc.
Produtos e Serviços
Nesta seção do seu plano de negócios, você deve descrever quais são
seus produtos e serviços, como são produzidos, ciclos de vida, fatores tecnológicos
envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais, se detém marca
e/ou patente de algum produto etc.
Análise de Mercado
Na seção de análise de mercado, deve-se mostrar que se conhece muito
bem o mercado consumidor do seu produto/serviço (através de pesquisas de
mercado): como está segmentado, as características do consumidor, análise da
concorrência, a sua participação de mercado e a dos principais concorrentes, os
riscos do negócio etc.
Plano de Marketing
O Plano de Marketing apresenta como se pretende vender os
produtos/serviços e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e
aumentar a demanda. Deve abordar seus métodos de comercialização, diferenciais do
95
produto/serviço para o cliente, política de preços, projeção de vendas, canais de
distribuição e estratégias de promoção/comunicação e publicidade.
Plano Financeiro
A seção de finanças deve apresentar em números todas as ações
planejadas de sua empresa e as comprovações, através de projeções futuras (quanto
precisa de capital, quando e com que propósito), de sucesso do negócio. Deve conter
itens como fluxo de caixa com horizonte de 3 anos, balanço, ponto de equilíbrio,
necessidades de investimento, lucratividade prevista, prazo de retorno sobre
investimentos etc.
Anexos
Esta seção deve conter todas as informações que você julgar relevantes
para o melhor entendimento de seu plano de negócios. Por isso, não tem um limite de
páginas ou exigências a serem seguidas. A única informação que você não pode
esquecer de incluir é a relação dos curriculum vitae dos associados do
empreendimento. Você poderá anexar ainda informações como fotos de produtos,
plantas da localização, roteiro e resultados completos das pesquisas de mercado que
você realizou, material de divulgação de seu negócio, folders, catálogos, estatutos,
documentos da constituição e registro do empreendimento, planilhas financeiras
detalhadas etc.
9.4 QUAL É O TAMANHO IDEAL DE UM PLANO DE NEGÓCIOS?
Não existe um tamanho ideal ou quantidade exata de páginas para o plano
de negócios. O que se recomenda é escrever o plano de negócios de acordo com as
necessidades do público-alvo que o lerá.
Se o leitor for um gerente de banco ou uma agência de desenvolvimento,
por exemplo, ele dará mais ênfase para a parte financeira do plano de negócios. Se o
leitor for uma instituição de fomento ou governamental, enfocará por que você está
requisitando a quantidade de recursos solicitada, onde aplicará e como a empresa
retornará o capital investido.
96
Se for um parceiro, este atentará mais para a sua análise de mercado e
oportunidades de grandes lucros. Se for um fornecedor, este atentará para a saúde
financeira de sua empresa, sua carteira de clientes, o crescimento do seu negócio.
Enfim, a estratégia e a quantidade de páginas dependerão do público que se quer
atingir.
O plano de negócios depende de qual será o seu público-alvo, mas para
auxiliá-lo nessa tarefa, a seguir encontra-se uma descrição dos possíveis tipos e
tamanhos de um plano de negócios.
Plano de Negócios Completo: é utilizado quando se pleiteia uma
grande quantidade de dinheiro, ou se necessita apresentar uma visão
completa do empreendimento. Pode variar de 15 a 40 páginas, mais os
materiais em anexo;
Plano de Negócios Resumido: é utilizado quando se necessita
apresentar algumas informações resumidas a um investidor, por
exemplo, com o objetivo de chamar a sua atenção para que ele lhe
requisite um plano de negócios completo. Deve mostrar os objetivos
macros do empreendimento, investimentos, mercado e retorno sobre o
investimento, e deverá focar as informações específicas requisitadas.
Geralmente varia de 10 a 15 páginas.
Plano de Negócios Operacional: é muito importante para ser utilizado
internamente na empresa pelos diretores, gerentes e funcionários. É
excelente para alinhar os esforços internos em direção aos objetivos
estratégicos da organização. Seu tamanho pode ser variável e depende
das necessidades específicas de cada empreendimento em termos de
divulgação junto aos associados e colaboradores. Independentemente
do tamanho e tipo do plano de negócios, sua estrutura deve conter as
seções anteriormente apresentadas.
Mais adiante cada seção do plano de negócios será explicada em detalhes.
97
9.5 ASPECTOS IMPORTANTES DO PLANO DE NEGÓCIOS
Alguns aspectos devem ser cuidadosamente considerados e analisados na
elaboração de um Plano de Negócios, são eles:
1. Identificar uma Necessidade;
2. Provar a Vantagem Competitiva;
3. Definir o Foco;
4. Ser Realista;
5. Mapear o Mercado;
6. Analisar as Conjecturas;
7. Expor todos os Riscos no Plano;
8. Ter um Plano B;
9. Apresentar o Negócio para as Pessoas Certas.
1. Identificar uma Necessidade
Só uma boa ideia não é suficiente para garantir o êxito do Plano de
negócios. Um dos maiores mitos de quem quer implementar um plano de negócios é
que basta uma boa ideia para abrir um empreendimento, bem como se constituir uma
cooperativa, e ganhar um monte de dinheiro. Engano. Você não vai ser o primeiro
nem o último a achar que a sua ideia é a melhor de todas, a mais inovadora,
revolucionária e inédita.
Ideias surgem aos montes todos os dias, mas boas oportunidades de
empreendimentos não. O importante é aproveitar uma ideia aparentemente sedutora e
saber como colocá-la em prática.
2. Provar a Vantagem Competitiva
É preciso provar por que o empreendimento é especial. Para chamar
atenção para o seu projeto, entre tantos que existem por aí, prove sua vantagem
competitiva, um jargão corporativo que significa: sua ideia é melhor que as outras ou
traz uma abordagem nova para algo que já existe. O que os patrocinadores ou
98
potenciais associados querem é visualizar o retorno social e econômico do
empreendimento. Mostre se a proposta vai atingir os diferentes objetivos.
3. Definir o Foco
Foco é fundamental. É preciso saber exatamente o que você quer fazer.
Um bom plano de negócios vai direto ao ponto e permite que até um leigo perceba o
valor daquilo que está sendo proposto.
4. Ser Realista
Dose o otimismo. Não adianta fazer um plano de negócios com números
recheados de entusiasmo, completamente fora da realidade. O planejamento deve ser
realista, com metas palpáveis, baseadas em dados confiáveis e conhecimento de
causa.
Não adianta escrever que o retorno será mirabolante e que virá da noite
para o dia. Assim até a melhor ideia do mundo perde a credibilidade. Não adianta
prometer o que não se pode fazer. As pessoas têm discernimento para perceber o
que é realizável ou não.
5. Mapear o Mercado
O mercado é anterior ao capitalismo e não perdoa deslizes. É preciso
sonhar acordado, com a cabeça nas nuvens e os pés no chão.
O mercado e a concorrência dão mais pistas do que se imagina. Os
concorrentes falam. E as informações que eles podem passar são preciosas. Faça um
mapeamento do mercado: como os competidores atuam, qual sua política de preços,
de distribuição, métodos gerenciais, estratégia de marketing, quem lidera, por quê, e,
principalmente, identifique os pontos fracos dessa turma. Assim você poderá enxergar
as brechas em que atuar e conquistar uma fatia do mercado. E como levantar essas
informações? Testar o serviço como cliente é o primeiro passo para conhecer as
falhas. Informações importantes também podem ser dadas por fornecedores e
distribuidores ou por relatórios setoriais de consultorias e entidades empresariais.
99
6. Analisar as Conjecturas
Não faça do seu plano um exercício de futurologia. O plano de negócios é
um exercício de conjecturas, mas não deve ser baseado em “achismo” e no
“opiniático”.
Todo mundo sabe que é impossível prever o futuro com 100% de acerto,
mas o ideal é que se aproxime o máximo possível da realidade. Antecipe os
problemas ainda na elaboração. Mostre o plano para pessoas do ramo e de sua
confiança para saber se você colocou no papel a ideia de uma empresa, como se ela
já funcionasse e estivesse sendo definida, e não apenas uma sequencia de ideias,
que mais lembram um trabalho acadêmico do que o plano de implantação de um
negócio.
7. Expor todos os Riscos no Plano
O risco é inerente ao mundo dos negócios. Uma série de dificuldades surge
inevitavelmente na trajetória de qualquer empresa. Estar preparado para enfrentar os
problemas já é uma grande coisa. Assim, é preciso expor todos os riscos no plano de
negócios.
Tente dimensionar onde o empreendimento poderá falhar, trabalhe com
vários cenários macroeconômicos e analise todos os pontos fortes e fracos antes de
qualquer decisão. Este é um importante sinal de que o empreendedor conhece o
terreno em que está pisando.
8. Ter um Plano B
Você pode precisar de mais dinheiro do que imagina. “A primeira coisa que
as pessoas percebem na hora que colocam o plano em prática é que irão precisar de
mais dinheiro do que previam”, diz o consultor britânico Paul Barrow em seu livro Best-
Laid Business Plans (Os melhores planos de negócios para leigos).
Um dos maiores erros dos pequenos empreendedores, segundo Barrow, é
não saber quantificar quanto vai custar o empreendimento. Por isso, ele recomenda
ter um plano B para o caso de as coisas não andarem tão bem quanto o previsto.
100
9. Apresentar o Negócio para as Pessoas Certas
Saiba apresentar o seu empreendimento para as pessoas certas. O plano
está pronto. Foi feito, refeito, revisado e avaliado por pessoas experientes, que
entendem do ramo. E agora, para quem apresentar seu cartão de visitas? Para
fornecedores, clientes, eventuais associados e também patrocinadores.
Nessa categoria, a lista é imensa: bancos, fundos governamentais,
incubadoras, programas do governo brasileiro e estrangeiro. Boas opções são os
programas de governo, como o Fundo de Amparo ao Trabalhador (FAT), SEBRAE,
Programa Brasil Empreendedor, Financiadora de Estudos e Projetos (Finep) e
BNDES.
9.6 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIOS
Sumário Executivo: resumo do plano de negócio capaz de descrever
sinteticamente esse plano e, ao mesmo tempo, ser capaz de despertar o
interesse de leitores muito ocupados e que sejam importantes para esse
novo empreendimento.
- Histórico e Descrição do Empreendimento: onde, quando, por
quem e como a ideia começou? Qual a missão e o propósito do
empreendimento? Qual a estrutura legal, organizacional e de
participação acionária? Qual a localização do empreendimento?
Quais serviços/produtos são oferecidos? Quais são os pontos fortes
da empresa?
- Produtos & Serviços: descrição dos produtos e serviços. Qual(is)
produto(s) / serviço(s) será(ão) oferecido(s)? Qual o propósito/função
do(s) produto(s)/serviço(s)? Preenchem uma lacuna nas
necessidades atuais do(s) cliente(s)? O(s) produto(s)/serviço(s)
atendem a um nicho de mercado em particular? Qual? Quais suas
características ou atributos exclusivos (custo, design, qualidade,
desempenho etc.)? O que o(s) produto(s)/serviço(s) faz(em) melhor
que os dos concorrentes? Quais são os benefícios para a
comunidade do(s) produto(s)/serviço(s)? Quais são os benefícios para
101
os associados do(s) produto(s)/serviço(s)? Além dos benefícios
primários, quais são os benefícios secundários que o(s)
produto(s)/serviço(s) oferecerão para os associados, comunidade e
funcionários?
- Proteções Legais: o(s) produto(s)/serviço(s) podem ser protegidos
por patentes, direitos autorais, marcas registradas ou marcas de
serviços? Quais proteções serão providenciadas?
Planos de Expansão de Médio e Longo Prazo: qual(is) o(s) novo(s)
produto(s)/serviço(s) está(ao) planejado(s) de ser(em) lançado(s) para
atender(em) às mudanças das necessidades do mercado nesse setor e
em outros setores? Qual o cronograma para os futuros planos de
desenvolvimento?
Responsabilidades para com os colaboradores, clientes, consumidores, fornecedores e terceiros: quais as possíveis
responsabilidades oriundas deste(s) produto(s)/serviço(s)? São
necessárias apólices de seguro? Quais são as normas e regulamentos
governamentais e não governamentais que deverão ser atendidos?
Como estes serão satisfeitos?
Análise do Mercado: - Análise do Setor: em qual setor ou ramo de atividade econômica o
empreendimento se situa? Qual a situação atual deste setor ou ramo?
Tamanho e/ou potencial. Volume de vendas. Lucratividade do setor
ou ramo. Margens do setor ou ramo. Quais as principais
características do setor? Sazonalidade. Lucratividade.
Concentração/Pulverização. Quais são as principais tendências que
influenciam o setor? Qual o potencial de crescimento? Como será o
mercado daqui a dois, cinco e dez anos?
- Participação de Mercado, Tendências e Potencial de Crescimento: que participação de mercado o empreendimento
poderá obter? (A estimativa deverá ser baseada nas vantagens do(s)
produto(s)/ serviço(s); no tamanho do mercado e nas suas
tendências; nos clientes; nos concorrentes e em seus produtos).
Como se poderá manter e ganhar participação de mercado?
(Satisfazendo as atuais necessidades dos clientes? Atraindo novos
102
clientes? Oferecendo algo melhor, novo ou único?). Qual é o
crescimento histórico e potencial do mercado? Quais são as
tendências do mercado? O mercado é sazonal? Que fatos e fatores
irão afetar o mercado?
Estratégia de Marketing: - Objetivos e Filosofia de Marketing: qual a abordagem e estratégia
geral a serem utilizadas para lançar o(s) produto(s)/serviço(s) e
ganhar reconhecimento e aceitação do mercado? Quais são as
prioridades de marketing em relação aos segmentos e quais serão as
alocações nos esforços de marketing em cada um desses
segmentos? Como o mercado da cooperativa será expandido? Em
quanto tempo?
- Propaganda, Relações Públicas e Promoções: em quais mídias as
propagandas/promoções serão divulgadas? (Rádio, TV, Jornais,
Revistas, Feiras, Eventos Esportivos, Culturais, Artísticos etc.). Qual
estratégia de relações pública será utilizada? (Notícias para a
Imprensa, Entrevistas, Patrocínios etc.). Quais são as mídias e tipos
de comunicação mais eficientes e eficazes? (Qual a taxa de
conversão das diferentes mídias e tipos de comunicação?)
Precificação e Embalagem: como os preços serão estabelecidos? Qual
será o preço do(s) produto(s)/serviço(s) em relação à concorrência?
(Devido a fatores de demanda, oferta e concorrência). Como os preços
evoluirão ao longo do tempo? Como a embalagem e rotulagem
aumentarão a identificação, o fortalecimento e a lealdade à marca?
Como o consumidor comprará seu produto? Por vê-lo ou através de
comentários favoráveis de terceiros?
Serviços e Políticas de Garantias: que tipo de serviço, garantias e
atividades de pós-venda serão oferecidos? Como os clientes serão
informados disto? Como serão tratadas as reclamações e insatisfações
da clientela? Os preços, serviços e políticas de garantias são atrativos e
competitivos no mercado? Vendas e Distribuição: quais são as metas de vendas por
produto(s)/serviço(s)? Quais métodos de vendas e distribuição serão
utilizados? (Franquias, Licenças, Agentes, Representantes, Varejistas,
103
Atacadistas, Vendas Diretas, etc.). Qual o nível de esforço de venda
será empregado? (Quantos vendedores próprios ou representantes de
vendas serão utilizados?). Qual a área geográfica será coberta? Qual
área por distribuição própria? E qual área por distribuição de terceiros?
Qual será a venda média por pedido e por cliente?
Organização, Autogestão e Membros: - Estrutura Legal e Propriedade: qual a estrutura legal do
empreendimento? Quem são os sócios, acionistas etc.? Qual
investimento os sócios, acionistas irão fazer? E como serão
distribuídas as quotas? - Estrutura Organizacional: qual é a estrutura organizacional do
empreendimento? Anexar um organograma com os respectivos
cargos e funções de cada um deles.
- Suporte de Serviços Profissionais: onde a empresa obterá os
serviços profissionais necessários, tais como: advogados, médicos,
contadores, consultores, instrutores, engenheiros etc.? Existe na
região disponibilidade desses profissionais qualificados? Esses
profissionais liberais serão terceirizados, obtidos por convênios ou
terceirizados?
Plano de Operação: - Localização e Instalações: onde a empresa será localizada? Por
quê? Existe algum motivo especial para a empresa se situar nesse
local? (Por exemplo: acesso aos clientes, ao transporte, à produção,
aos fornecedores, aos distribuidores etc.). Quais as vantagens e
desvantagens dessa localização? Ocorrerá no local algum tipo de
melhoria ou benefício para a comunidade, membros, clientes com
essa localização? Será feita alguma reforma ou melhoria nas futuras
instalações? A Lei do Zoneamento e/ou o Plano Diretor permite a
utilização desse local para o funcionamento da cooperativa?
- Instalações e Equipamentos: as instalações básicas necessárias já
foram identificadas e localizadas? Se sim, descreva as instalações
que irão abrigar o empreendimento. Quais são suas vantagens e
desvantagens? Se não, descreva o critério que está sendo utilizado
para selecionar as instalações. Quais equipamentos são necessários
104
para o funcionamento do empreendimento? Os equipamentos serão
comprados, fabricados ou alugados? Quanto custará os
equipamentos?
Sistemas e Processos de Produção: - Produção e Controle da Produção: apresentar uma descrição das
operações (sistemas utilizados para produzir os produtos ou oferecer
os serviços). Descrever o planejamento dos sistemas de controle da
produção (quem faz e quais os procedimentos?).
- Controle de Qualidade: quais são as ferramentas de controle da
qualidade? Quais procedimentos o empreendimento utilizará para
minimizar a insatisfação dos clientes internos e externos com seus
produtos e/ou serviços? - Suprimentos e Materiais: quais são os principais suprimentos e
matérias-primas utilizadas? Quais são as disponibilidades? Quais são
os principais fornecedores? Quais são suas políticas de desconto,
crédito, entrega, preços etc.? Como os suprimentos e materiais serão
armazenados?
- Estoques e Controle de estoques: quais os índices de rotatividade
(giro) do estoque no ramo e para o setor como um todo? Quais
métodos de inventário serão utilizados? Como as faltas e o excesso
de estoque serão evitados?
- Distribuição: Como a produção será distribuída? Em quais áreas
geográficas? Necessidade de Pessoal: quais cargos precisam ser preenchidos e
quando? Quantas horas cada tarefa necessita? Em que ponto as
pessoas trabalharão em sua máxima capacidade? Os empreendedores
têm as competências necessárias para preencherem esses cargos? Se
não, o treinamento está disponível? Que tipo de treinamento? Como o
treinamento será oferecido? O empreendimento necessitará de recrutar
não membros, ou seja, empregados? Se sim, quantos e em que
funções? Quais salários e benefícios serão pagos aos membros e
empregados? Existe uma política de plano de cargos e salários? Existe
uma política e plano de promoção dos membros e funcionários com
melhores desempenhos? Como será desenvolvida essa política?
105
Seguros e Responsabilidade: quais as responsabilidades relacionadas
à produção, fabricação e operações de bens e serviços? Quais os tipos
de apólices estão disponíveis no mercado? (responsabilidade civil,
roubos, incêndio, indenizações de funcionário e membros, veículos
próprios ou alugados, lucros cessantes etc.). Plano de Desenvolvimento:
- Programação de Início de Funcionamento: o que precisa ser feito?
Quando e por quem?
- Programação de Operações - Planos Estratégicos
Impactos e Benefícios para a Comunidade: quais serão os impactos
sociais, ambientais, econômicos e financeiros do empreendimento, para
a comunidade, para a cidade, o estado e o país e para os membros?
Como os consumidores e os trabalhadores se beneficiarão desse
empreendimento? Quais os impactos ambientais positivos e negativos
resultantes desse empreendimento? Quais postos de trabalho e
oportunidades de treinamento o empreendimento gera? Qual a política
de inclusão social (gênero, racial, sexual, deficientes físicos e outras
minorias) adotada pelo empreendimento?
Dados e Projeções Financeiras: - Fontes e Necessidades de Recursos: Quanto de dinheiro é
necessário para iniciar o empreendimento? Quanto de dinheiro é
necessário (capital de giro) para manter a operação até atingir o ponto
de equilíbrio? Quais as fontes de recursos, incluindo os recursos
próprios? Quanto de recursos financeiros é necessário como
reservas? Como serão constituídos e utilizados os fundos de reserva?
- Projeção dos Demonstrativos de Resultados: anexar as projeções
dos demonstrativos de resultados, com os pressupostos e cenários,
para os próximos três anos, projetados mês a mês no primeiro ano, e
trimestralmente para o segundo e terceiro anos.
- Projeção do Fluxo de Caixa: anexar as projeções do fluxo de caixa,
com os pressupostos e cenários, para os próximos três anos,
projetados mês a mês no primeiro ano, e trimestralmente para o
segundo e terceiro anos.
106
- Projeção do Balanço: anexar as projeções dos Balanços no início
das operações e para os finais dos próximos três anos.
Riscos e Planos Contingenciais ou Alternativos: - Fatores Negativos: descrever as possíveis variações nas vendas
líquidas, lucros e fluxo de caixa comparando com suas projeções.
Como as variações nos lucros e fluxo de caixa afetam o
empreendimento? Como as variações nas vendas afetam o
empreendimento? Descrever os possíveis impactos negativos devido
a fatores organizacionais, inclusive o envelhecimento ou perda de
membros e empreendedores. Que outros fatores poderão impactar
negativamente o empreendimento?
- Planos Alternativos de Ação: como se deverá proceder com os
riscos considerados acima?
- Planos Futuros: anexar os possíveis planos futuros de médio e longo
prazo para o empreendimento.
9.7 ATIVIDADE PROPOSTA
1. Quais os primeiros itens que devem ser pensados na elaboração de um plano de
negócios?
107
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS
Capítulo 1
1. Complete as informações faltantes no quadro sobre as Características do
empreendedor:
Característica Autor Ano
Mensuração do risco Palmer 1971
Ambição, desejo de independência, responsabilidade, autoconfiança
Davids 1963
Satisfação e prazer pelo que faz Collins & Moore 1970
Inovação, iniciativa Schumpeter 1934
Autodisciplina, perseverança, desejo de sucesso, orientado pela ação.
Hisrich & O’Brien 1981
Capítulo 2
Analise seu desempenho: 120 a 150 pontos: você provavelmente já é um empreendedor, possui as
características comuns aos empreendedores e tem tudo para se diferenciar
no mundo dos negócios.
90 a 119 pontos: você possui muitas características empreendedoras e às
vezes se comporta como um, porém você pode melhorar ainda mais, se
equilibrar os pontos ainda fracos com os pontos já fortes.
60 a 89 pontos: você ainda não é muito empreendedor e provavelmente
se comporta, na maior parte do tempo, como um administrador e não um
“fazedor”. Para se diferenciar e começar a praticar atitudes
empreendedoras procure analisar os seus principais pontos fracos e definir
estratégias pessoais para eliminá-los.
Menos de 59 pontos: você não é empreendedor e, se continuar a agir
como age, dificilmente será um. Isto não significa que você não tenha
qualidades, apenas que prefere seguir a ser seguido. Se você pretende ter
um negócio próprio, reavalie sua carreira e seus objetivos pessoais.
108
Capítulo 3
Resultado do teste2: Agora conte os pontos. 5 pontos para cada letra A, 3 pontos para cada letra B e 1
ponto para cada letra C. O máximo de pontos possíveis é de 35 pontos.
As graduações são: Atingindo os 35 pontos: todos os indicadores são de que você é visto
como o líder do grupo que usou como referência.
Entre 33 e 30 pontos: há sinais claros de que você já exerce alguma
liderança natural sobre as pessoas do grupo que usou como referência,
mesmo que você não se dê conta disso.
Entre 29 e 23 pontos: na maioria dos momentos você é percebido como
exercendo uma espécie de liderança frequente, mas circunstancial.
Entre 22 e 17 pontos: a liderança circunstancial ocorre, mas em escala
bem mais simples. Você não se destaca no grupo.
Entre 16 e 10 pontos: raramente você faz sua voz ser ouvida no grupo. É
algo a ser avaliado. Pergunte-se o quanto você gosta de pertencer a esse
grupo e o quanto a situação lhe é confortável.
Menos que 10 pontos: as pessoas mal percebem que você faz parte do
grupo. Você não participa, não expressa sua opinião e quando o faz,
provavelmente ninguém presta muita atenção. Como no item anterior,
pergunte-se o quanto essa rotina lhe é confortável ou não.
Você não se deve deixar abater se o escore obtido não o agradou. Considere isso
como um feedback precioso de você para você mesmo. Analise os resultados,
pondere e inclua tudo isso em seu plano de desenvolvimento, lembrando sempre que
agora você sabe mais sobre si próprio do que sabia antes.
2 Teste elaborado por Edson Rodriguez Reinaldo Polito, vice-presidente da Thomas International.
109
Capítulo 4
Ranking das Maiores Empresas Brasileiras (FORBES/2010)
Posição Empresa 01 Petrobras 02 Bradesco 03 Banco do Brasil 04 Vale 05 Itaúsa 06 Eletrobrás 07 CSN 08 Usiminas 09 Tele Norte Leste 10 JBS
Capítulo 5
1. A maior rede brasileira de franquias em 2010 é O Boticário com 3.134 lojas,
conforme informações o site www.portaldofranchising.com.br
Capítulo 6
1. Natal, Dia das Mães, Dia dos Pais, Dia dos Namorados, Dia das Crianças, Páscoa,
Ano Novo, entre outros.
Capítulo 7
1. A sigla SWOT vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (forças),
Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pois
estes são justamente os pontos a serem analisados. Ameaças e oportunidades –
uma das partes da análise SWOT é o estudo do ambiente externo à organização
em busca de ameaças e oportunidades. Forças e fraquezas – a outra parte da
análise SWOT trata dos pontos fortes e fracos da organização, ou seja, de seu
ambiente interno.
110
Capítulo 8
1. Vantagens da venda direta: o acionista terá mais controle sobre o processo, pois
ele estará em suas mãos. Poderá cuidar do sigilo com mais cuidado, envolvendo
menos pessoas. Se for bem-sucedido, economizará dinheiro.
Desvantagens da venda direta: possui chances baixas de sucesso porque o
acionista não é especialista na matéria; toma tempo do acionista, muitas vezes
ocupado em gerenciar a empresa; pode vazar internamente; poderá sair muito mais
caro o processo devido a erros; poderá não ter sucesso.
Vantagens da consultoria: oferece melhores chances de sucesso; evita o
vazamento interno; se bem-feita, poderá ser mais rápida; poderá indicar outros
caminhos além da venda.
Desvantagens da consultoria: se for mal escolhida poderá ser prejudicial ao
processo; poderá ser mais cara ou vista como tal; a comissão no sucesso pode
parecer coisa de corretor de imóveis.
Capítulo 9
1. O que é o negócio; quais os principais produtos e/ou serviços; quem serão seus
principais clientes; onde será localizada a empresa; o montante de capital a ser
investido; qual será o faturamento mensal; que lucro espera obter do negócio e em
quanto tempo espera que o capital retorne.
111
REFERÊNCIAS
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empreendedorismo e viabilidade de novas empresas: um guia eficiente para iniciar e
tocar seu próprio negócio. São Paulo. Saraiva, 2008.
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