7
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Definisi Pengukuran
Menurut Kamus Besar Ilmu Pengetahuan (2000, p819) Pengukuran adalah
menemukan banyaknya satuan ukuran pada diri sesuatu. Pengukuran merupakan
salah satu kecakapan tertua dari umat manusia.
Menurut Gasperz (2003,p6) Pengukuran juga dapat dikatakan sebagai suatu
cara memantau dan menulusuri kemajuan tujuan – tujuan strategis. Pengukuran
dapat berupa indicator yang memimpin kinerja atau memimpin menuju hasil akhir (
leading/lead indicator) atau hasil akhir (lagging/lag indicator).
2.2 Pengukuran Kinerja
Menurut Anderson dan Cleaney ( Yuwono,2003, p21) pengukuran kinerja
dapat disimpulkan sebagai berikut:
“Feedback from the accountant to management that provides information
about how will the actions, represents the plans; it also identifies where managers ,
may need. To make corrections or adjustments in future planning and controlling
activities .”
Atau dengan kata lain dapat dikatakan sebagai timbal balik dari akuntansi ke
manajemen yang menyediakan informasi tentang bagaimana kita bertindak dan
perencanaannya.Hal ini juga menjelaskan bahwa peran manajer sangat dibutuhkan
8
untuk membuat perbaikan atau penyesuaian pada perencanaan dan memantau
aktivitas dimasa depan.
Sedangkan menurut Anthony, Banker, Kaplan, dan Young (1997)
mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai : “The activity of measuring the
performance of an activity or the entire value chain.”
Atau dengan kata lain pengukuran kinerja adalah umpan balik dari akuntan
kepada pihak manajemen yang menyediakan informasi tentang seberapa baik
tindakan yang sesuai rencana, hal ini yang mengidentifikasikan dimana manager
perlu melakukan perbaikan atau penyesuaian dalam perencanaan masa depan dan
kontrol tehadap aktivitas-aktivitas
Dengan munculnya berbagai paradigma baru di mana bisnis harus digerakkan
oleh customer-focused, suatu sistem pengukuran kinerja yang efektif, paling tidak
harus memiliki syarat-syarat sebagai berikut (Yuwono, 2003,p29) :
a. Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi itu
sendiri sesuai perpektif pelanggan.
b. Evaluasi atas berbagai aktivitas, menggunakan ukuran-ukuran kinerja yang
customer-validated.
c. Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi
pelanggan, sehingga menghasilkan penilaian yang komprehensif.
d. Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi
mengenali masalah-masalah yang kemungkinan ada perbaikan.
9
Sedangkan menurut Lynch and Cross, (Yuwono, 2003, p24), Manfaat
pengukuran kinerja adalah sebagai berikut :
a. Menulusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa
perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang
dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan.
b. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata
rantai pelanggan dan pemasok internal.
c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya
pengurangan terhadap pemborosan tersebut.
d. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih
konkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi.
e. Membangun konsensus untuk melakukan perubahan dengan memberi
penghargaan atas perilaku yang diharapkan tersebut.
2.3 Visi, Misi, Sasaran dan Tujuan
2.3.1 Visi
Visi Menurut Gaspersz (2003, p4) adalah suatu pernyataan menyeluruh
tentang gambaran ideal yang ingin dicapai oleh organisasi di masa yang akan
datang.
Karakteristik dari Visi antara lain :
♦ Diciptakan melalui konsensus.
♦ Citra - citraan ideal di masa yang akan datang , yang mempengaruhi mental
orang - orang agar berhasrat mencapainya.
10
♦ Menggambarkan sesuatu yang mungkin, tidak perlu harus dapat
diperkirakan.
♦ Memberikan arah dan fokus.
♦ Mempengaruhi orang - orang untuk menuju ke visi itu.
♦ Tidak memiliki batas waktu.
2.3.2 Misi
Misi menurut Gasperz (2003,p4) misi adalah rumusan tentang apa yang
harus kita kerjakan atau yang harus kita tuntaskan.
Misi dapat dikatakan juga sebagai suatu pernyataan bisnis dari perusahaan.
• Menyatakan alasan-alasan bisnis tentang keberadaan perusahaan itu.
• Tidak menyatakan suatu hasil.
• Tidak ada batas waktu atau pengukuran.
• Mendefinisikan bisnis sekarang dan yang akan datang dalam bentuk produk,
penilaian, pelanggan , alasan-alasan dan sebagainya
2.4 Konsep Strategi Perusahaan
Menurut Rangkuti (2003,p56) memuat beberapa pengertian mengenai
strategi perusahaan dari beberapa pakar strategi, yaitu antara lain :
Menurut Skinner (1978,p56) Strategi merupakan filosofi yang berkaitan
dengan alat untuk mencapai tujuan.
Chandler (1962,p56),Stategi merupakan alat untuk mencapai tujuan
perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak
lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya.
11
Hayes dan Wheel Wright (1978,p56), Stategi mengandung arti semua
kegiatan yang ada dalam lingkup perusahaan termasuk di dalamnya
pengalokasian semua sumber daya yang dimiliki perusahaan.
Hill (1989,p56-p57), Stategi merupakan suatu cara yang menekankan hal hal
yang berkaitan engan kegiatan manufaktur dan pemasaran. Semuanya
bertujuan untuk mengembangkan perspektif korporat melalui agregasi.
Jadi menurut kesimpulan kami yang dimaksud dengan strategi perusahaan
adalah komitmen terhadap semua kegiatan yang direncanakan maupun yang ada
dalam lingkup perusahaan saat ini.
2.4.1 Perencanaan Strategis
Menurut Gasperz (2003,p7) yang dimaksud dengan perencanaan strategis
adalah suatu proses formal yang terstruktur dalam pencarian kembali dan analisis
tentang kompetisi sebagai suatu usaha untuk mengidentifikasi kekuatan –
kekuatan, kelemahan – kelemahan, kesempatan – kesempatan, dan tantangan atau
ancaman – ancaman.
2.5 Balanced Scorecard
2.5.1 Pengertian Balanced Scorecard
Menurut Sony Yuwono, dkk (2002, p6) Kata benda “score” merujuk pada
makna “penghargaan atas poin-poin yang dihasilkan”. Dalam konteks sebagai kata
kerja, “score” berarti “memberi angka”. Dengan makna yang lebih bebas,
scorecard berarti suatu kesadaran bersama di mana segala sesuatu perlu diukur.
Balanced Scorecard, di mana terdapat tambahan kata “balanced” di depan kata
12
“score”, maksudnya adalah bahwa angka (grade) atau “score” tersebut
mencerminkan keseimbangan di antara sekian banyak elemen penting dalam
kinerja.
Menurut Kaplan dan Norton (Yuwono,2003,p7), Balanced Scorecard
merupakan :
“ … a set of measures that gives top managers a fast but comprehensive view of
the business..includes financial measures that tell the results of actions already
taken..complements the financial measures with operational measures on customer
satisfaction, internal processes, and the organization’s innovation and
improvement activities- operational measures that are the drivers of future
financial performance.”
Atau dengan kata lain sebuah pengukuran yang memberikan top manajer
suatu pandangan komperehensif tentang bisnis, yang meliputi ukuran finansial
yang memberikan hasil dari tindakan yang telah diambil, ukuran operasional yang
melihat dari segi kepuasan konsumen, proses internal, dan inovasi perusahaan dan
perbaikan aktivitas operasional yang semuanya bertujuan untuk meningkatkan
perspektif finansial.
Sementara, Anthony, Banker, Kaplan, dan Young (Yuwono,2003,p8)
mendefinisikan Balanced Scorecard sebagai : “a measurement and management
system that views a business unit’s performance from four perspectives: financial,
customer, internal business process, and learning and growth.”
13
Atau dengan kata lain Sebuah pengukuran dan sistem manajemen yang
melihat kinerja unit bisnis dari empat perspektif, yakni perspektif finansial,
pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan.
Menurut Kaplan dan Norton (1996,p7), Balanced Scorecard melengkapi
seperankat ukuran kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja
masa depan. Tujuan dan ukuran scorecard diturunkan dari visi dan strategi. Tujuan
dan ukuran scorecard diturunkan dari visi dan strategi. Tujuan dan ukuran
memandang kinerja perusahaan dari empat perspektif : financial, pelanggan proses
binis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Empat perspektif ini memberi
kerangka kerja bagi Balanced Scorecard.
Dengan demikian, Balanced Scorecard merupakan suatu sistem
manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan
komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang
performance bisnis.
Pengukuran kinerja tersebut memandang unit bisnis dari empat perspektif,
yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis dalam
perusahaan, serta perspektif proses pembelajaran dan pertumbuhan. Keempat
perspektif diatas dapat digambarkan sebagai berikut :
14
Gambar 2.1 Kerangka kerja Balanced Scorecard
http://www.balancedscorecard.org/basics/bsc1.html
2.5.2 Perspektif Finansial
Balanced Score Card menggunakan perspektif finansial karena ukuran
finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan
ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk
apakah strategi perusahaan, impelmentasi dan pelaksanaanya memberikan
kontribusi atau tidak kepada profitabilitas, yang diukur misalnya oleh laba operasi.
Tujuan finansial lainnya mungkin berupa pertumbuhan penjualan yang cepat atau
terciptanya arus kas.
15
2.5.3 Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan , para manajer mengidentifikasi pelanggan dan
segmen pasar dimana unit bisnis tersebut akan bersaing dan berbagai ukuran
kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran. Perpektif ini biasanya terdiri atas
beberapa ukuran utama atau ukuran generic keberhasilan perusahaan dari strategi
yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik. Ukuran utama tersebut terdiri atas
kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan baru, profitabilitas
pelanggan, dan pangsa pasar di segmen sasaran.
2.5.4 Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif proses bisnis internal, para eksekutif mengidentifikasi
berbagai proses internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan.
Ukuran proses bisnis internal berfokus kepada berbagai proses internal yang akan
berdampak besar kepada kepuasan pelanggan dan pencapaian tujuan finansial
perusahaan. Perspektif proses bisnis internal mengungkapkan dua perbedaan
ukuran kinerja yang mendasar antara pendekatan tradisional dengan pendekatan
Balanced ScoreCard. Pendekatan tradisional berusaha memantau dan
meningkatkan proses bisnis yang ada saat ini Pendekatan ini mungkin melampaui
ukuran kinerja finansial dalam hal pemanfaatan alat ukur yang berdasarkan kepada
mutu dan waktu. Tetapi semua ukuran itu masih berfokus pada peningkatan proses
bisnis saat ini.
Sedangkan pendekatan Balanced Scorecard pada umumnya
mengidentifikasi berbagai proses baru yang dikuasai dengan baik oleh perusahaan
agar dapat memenuhi tujuan pelanggan dan finasial. Tujuan bisnis internal
16
Balanced Scorecard akan menyoroti berbagai proses penting yang mendukung
keberhasilan strategi perusahaan tersebut, walaupun beberapa di antaranya
merupakan proses yang saat ini sama sekali belum dilaksanakan.
2.5.5 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mengidentifikasi infratruktur
yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan
peningkatan kinerja jangka panjang. Tiga sumber utama pembelajaran dan
pertumbuhan perusahaan datang dari manusia, sistem dan prosedur perusahaan.
Secara keseluruhan, Balanced ScoreCard menterjemahkan visi dan strategi
ke dalam berbagi tujuan dan ukuran dalam seperangkat perspektif yang seimbang.
Scorecard terdiri atas berbagai ukuran hasil yang diinginkan perusahaan dan juga
berbagai proses yang akan mendorong tercapainya hasil masa depan yang
diinginkan.
2.6 Teknologi Informasi, Data, dan Sistem
2.6.1. Definisi Teknologi
Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia, Teknologi adalah metode ilmiah
untuk mencapai tujuan praktis.Teknologi adalah wujud upaya rasional yang
digunakan dalam rangka menghasilkan produk yang memberikan tambahan
manfaat bagi manusia.
2.6.2 Definisi Informasi
17
Menurut Mcleod (1995,p18), Informasi adalah data yang telah diproses,
atau data yang memilki arti, sedangkan data terdiri dari fakta- fakta dan angka-
angka yang relative tidak berarti bagi pemakai.
2.6.3 Teknologi Informasi
Teknologi adalah pengertian teknis yang digunakan orang untuk
meningkatkan lingkungan di sekelilingnya. Teknologi juga berarti pengetahuan
untuk menggunakan peralatan atau mesin untuk mengerjakan suatu tugas secara
efisien (http://www.bergen.org/technology/defin.html).
2.6.4 Definisi Sistem
Menurut Mcleod (1995,p13), Sistem adalah sekelompok elemen-elemen
yang terintegrasi dengan maksud yang sama untuk mencapai suatu tujuan tertentu.
2.7 IT Balanced Scorecard
2.7.1 Sejarah IT Balanced Scorecard
Pada tahun 1997, Van Grembergen dan Van Bruggen menyesuaikan
Balanced Scorecard tradisional untuk digunakan dalam teknologi informasi.
Dengan teknologi informasi, Balanced Scorecard dikomunikasikan keseluruh
personel, dan dengan teknologi informasi, koordinasi dalam mewujudkan berbagai
sasaran strategik yang telah ditetapkan dapat dilakukan.
2.7.2 Pengertian IT Balanced Scorecard
Konsep IT Balanced Scorecard ini adalah sebuah pendekatan yang
berbasiskan TI dimana dapat menjamin manajemen strategis jangka panjang ke
18
dalam sistem manajemen melalui mekanisme pengukuran dalam suatu perusahaan.
Evaluasi akan diberikan dalam gambaran yang menyeruluh dan sesuai dengan core
bisnis masing-masing.
Dalam gambar 2.2, hubungan antara IT Balanced Scorecard dan Business
Scorecard dijelaskan. BSC pengembangan IT dan BSC pengoperasional IT
keduanya sebagai syarat untuk melaksanakan BSC strategi IT dan selanjutnya akan
berkembang menjadi BSC bisnis. Aliran scorecard ini menjadi sebuah bentuk
jaringan pengukuran yang dapat menjadi alat dalam meluruskan IT dan strategi
bisnis dan akan membantu menentukan bagaimana nilai bisnis diciptakan melalui
teknologi informasi.
Gambar 2.2 IT Balanced Scorecard
http://csdl.computer.org/comp/proceedings/hicss/2001/0981/08/09818061.pdf
Biasanya teknik pengukuran yang ada tidak semua baru, tetapi dapat di
gunakan dan dikombinasikan menjadi suatu cara yang baru. Metode IT Balanced
Scorecard dapat mengevaluasi efisiensi dan efektivitas TI. Tujuan utama dari
fungsi TI yaitu untuk membangun dan memelihara jalur sistem informasi yang ada
guna mendukung tujuan perusahaan secara bersamaan. Evaluasi ini dibedakan
dalam dua cara, diantaranya :
1. Mengevaluasi efisiensi dari pembangunan dan operasi.
BSC Bisnis BSC Strategi IT
BSC Pengembangan IT
BSC Operasional IT
19
2. Mengevaluasi keefektifan dari user yang menggunakan sistem informasi
untuk mencapai tujuan perusahaan.
Gambar 2.3 Bagan IT Balanced Scorecard
http://csdl.computer.org/comp/proceedings/hicss/2001/0981/08/09818061.pdf
2.7.3 Perspektif Kontribusi Perusahaan
Perspektif kontribusi perusahaan mengevaluasi performance TI dari
pandangan manager eksekutif, dewan direksi dan pemegang saham. Tujuan utama
dari perspektif ini adalah untuk mencapai kontribusi bisnis terhadap investasi TI.
Karena jika sebuah investasi TI tidak ada kontribusi terhadap perusahaan maka
jelas bahwa investasi tersebut tidak berguna. Tolak ukur yang digunakan
berdasarkan standar obyektif yang tersedia atau yang dapat ditentukan dan hampir
semua kasus berasal dari sumber eksternal. (Saull,2000).
Kontribusi PerusahaanBagaimana pandangan
Manajemen terhadap kinerja IT
IT Balanced Scorecard
Orientasi Pengguna Bagaimana pengguna
memandang Departemen
Penyempurnaan operasional
Seberapa efektif dan efisienkah proses-
Orientasi Masa DepanApakah TI diposisikan untuk memenuhi tantangan masa
depan
20
2.7.4 Perspektif Orientasi Pengguna
Kata pengguna dalam perspektif orientasi pengguna di sini tertuju kepada
end user dan customer internal dalam divisi TI. Dimana tujuan dari perspektif ini
adalah menjadi penyedia aplikasi pilihan sistem informasi dan menggali peluang
bisnis secara maksimal melalui TI untuk mencapai tujuan tersebut, sasaran-sasaran
yang harus dilakukan diantaranya memberikan dukungan TI, menyediakan aplikasi
pilihan, bekerjasama dengan pengguna dan berusaha untuk memenuhi kepuasan
pengguna.
2.7.5 Perspektif Penyempurnaan Operasional
Perspektif penyempurnaan operasional mengevaluasi keberhasilan TI dari
sudut pandang manajemen TI. Dalam perspektif ini membahas tentang seberapa
efektif dan efisien proses-proses TI didalam perusahaan. Pengukuran ini
mengfokuskan diri pada proses pengembangan aplikasi TI yang baru dan proses
komputerisasi komputer. Dalam hal ini pihak perusahaan melakukan pemeliharaan
terhadap sistem yang ada, baik hardware maupun software. Dimana kebutuhan
akan sistem informasinya dilakukan oleh pihak luar. Penyempurnaan operasional
memiliki kontribusi yang penting, karena berakibat pada dua hal, yaitu kualitas
produk dan penekanan biaya TI.
2.7.6 Perspektif Orientasi Masa Depan
Perspektif ini berfokus pada infrastruktur perusahaan untuk menunjang
tercapainya tujuan-tujuan perspektif yang lain. Dalam perkembangannya sasaran-
sasaran yang harus dicapai dalam hal sumber daya manusianya yaitu dengan
21
mengadakan pelatihan personil TI yang selalu up to date dan menyediakan porto
folio aplikasi untuk masa mendatang dan mengusahakan melakukan penemuan
teknologi baru mengikuti perkembangan yang ada, untuk menjawab tantangan
dimasa depan.
2.8 Membangun IT Balanced Scorecard
Perlu dilakukan beberapa langkah dalam membangun IT Balanced Scorecard
Langkah-langkah tersebut adalah :
1) Menyelaraskan visi dan misi ke strategi TI.
Kontribusi Perusahaan
Pertanyaan Perspektif Bagaimana pandangan manajemen terhadap departemen TI ? Misi Untuk menghasilkan kontribusi bisnis yang masuk akal dari TI Target Tujuan
• Mengendalikan biaya dari TI • Menghasilkan nilai bisnis dari
proyek TI baru
Pertanyaan Perspektif Bagaimana pandangan user tentang departemen TI ? Misi Menjadi penyedia aplikasi dan menjadi sumber informasi sistem yang diharapkan Target Tujuan
• Menjadi penyedia aplikasi yang diharapkan
• Menjadi penyedia operasi yang diharapkan
• Bekerja sama dengan pengguna • Memberikan rasa puas kepada
pengguna
Orientasi Pengguna
22
Tabel 2.1 Contoh Empat Perspektif IT Balanced Scorecard(Grembergen, 2000)
Tabel 2.1 IT Balanced Scorecard secara umum
http://csdl.computer.org/comp/proceedings/hicss/2001/0981/08/09818061.pdf
2) Membangun hubungan sebab akibat
Sebuah strategi adalah sekumpulan hipotesis tentang hubungan sebab
akibat. Hubungan sebab akibat dapat dinyatakan dengan suatu urutan pernyataan
jika-maka. Setiap ukuran yang dipilih untuk IT Balanced Scorecard harus
menjadi unsur suatu rantai hubungan sebab akibat yang mengkomunikasikan arti
strategi TI kepada setiap karyawan TI.
3) Menentukan obyektif dan ukuran strategis.
• Menentukan Obyektif
Obyektif diturunkan dari hubungan sebab-akibat yang telah dibuat.
Penyempurnaan Operasional Orientasi Masa Depan
Pertanyaan Perspektif Seberapa baguskah posisi TI untuk menghasilkan kebutuhan masa ? Misi Untuk mengembangkan kesempatan yang bisa menjawab tantangan masa depan Target Tujuan
• Pelatihan kepada staff TI • Meningkatkan keahlian staff TI • Penelitian hingga ke teknologi yang
terbaru • Usia aplikasi
Pertanyaan Perspektif Seberapa efektif dan efisienkah proses TI ? Misi Membuat sistem TI dan pelayanan yang lebih efisien dan efektif Target Tujuan
• Usaha pengembangan yang efisien dan efektif
• Menghasilkan nilai bisnis dari proyek TI baru
23
Tabel 2.2 Contoh menentukan obyektif
http://csdl.computer.org/comp/proceedings/hicss/2001/0981/08/09818061.pdf
• Menentukan ukuran strategis
Tahap setelah menentukan obyektif adalah mencari parameter yang
merupakan ukuran strategis untuk mendukung masing-masing obyektif. Ukuran
strategis harus berupa ukuran yang dapat diukur /measurable. Berikut ini adalah
ukuran strategis untuk perspektif yang ada dalam IT Balanced Scorecard.
1. Ukuran-ukuran untuk perspektif Kontribusi Perusahaan.
Nilai bisnis dari proyek TI yang baru :
a) Evaluasi nilai keuntungan terhadap penggunaan aplikasi yang dibaut divisi
TI.
b) Evaluasi rencana anggaran divisi TI dengan kenyataannya yang diberikan
perusahaan
Pengendalian biaya TI.
a) Persentase anggaran TI yang diberikan perusahaan.
b) Pengalokasian anggaran TI ke pengembagan aplikasi dan hardware.
c) Pengalokasian anggaran TI ke pemeliharaan.
Perspektif Obyektif • Orientasi Masa Depan
• Penyempurnaan Operasi
• Orientasi pengguna
• Kontribusi Perusahaan
• Motivasi staf TI
• Kualitas pengembangan
• Kebutuhan pengguna
• Kontribusi terhadap proses bisnis
24
d) Pengalokasian anggaran TI ke anggaran pengajian dan fasilitas untuk para
staff TI.
Nilai bisnis proyek TI
a) Persentase peningkatan proyek TI untuk mengidentifikasi keuntungan dari
nilai proyek TI dari segi evaluasi bisnis berdasarkan informasi ekonomi.
2. Ukuran untuk perspektif Orientasi Pengguna.
Peningkatan pelayanan TI
a) Indeks kualitas pelayanan yang diberikan oleh TI
b) Persentase aplikasi yang berhasil diguanakan untuk pemenuhan kebutuhan
perusahaan.
Interaksi dengan user.
a) Indeks yang menunjukan seberapa banyak user terhadap pengembangan
suatu aplikasi
Kepuasan user :
a) Indeks kepuasaan user terhadap aplikasi yang ada.
b) Indeks kepuasan user terhadap pemecahan masalah.
3. Ukuran untuk perspektif Penyempurnaan Operasinal
Pengoperasian Ti efektif dan efisien :
a) Persentase kemampuan server dan jaringan.
b) Persentase aplikasi yang dapat mengurangi biaya operasional perusahaan
Pengembangan aplikasi yang handal :
a) Kemampuan dalam bekerja sama dalam satu tim dalam bekerja.
b) Waktu penyelesaian suatu aplikasi yang dikerjakan divisi TI / outsourcing.
25
c) Kemampuan untuk mengikuti perkembangan TI yang ada.
Peningkatan pelayanan helpdesk :
a) Persentase kepuasaan dalam menyelesaikan suatu masalah yang ada dari
helpdesk.
b) Persentase keluhan yang dapat ditangani dalam waktu yang telah ditentukan.
4. Ukuran untuk perspektif Orientasi Masa Depan
Peningkatan kinerja TI :
a) Persentase anggaran untuk penelitian TI.
Keahlian staff TI :
a) Banyaknya pengalaman dari para personel TI.
b) Piramida usia dari para personel TI.
Peningkatan kualitas SDM
a) Kepuasaan staff TI dari segi pendapatan gaji, fasilitas dan bonus yang
diterimanya.
b) Piramida usia dari para personel TI.
Pelatihan yang handal
a) Biaya untuk pelatihan dan pendidikan sebagai persentase dari total biaya TI.
b) Persentase pelatihan yang diadakan
Perencanaan aplikasi baru
a) Persentase aplikasi yang sesuai dengan perkembangan TI.
4) Menentukan target dan inisiatif strategis.
Sebagai faktor pendorong dan pembanding masing-masing ukuran
strategis, maka perlu kita tentukan target strategis. Target ini didapat melalui
26
keputusan manajemen berdasarkan kesepekatan dalam rapat untuk menentukan
kepentingan dari masing ukuran dan target pencapaiannya, atau perbandingan
dengan industri rata-rata yang sejenis. Sedangkan inisiatif strategis adalah langkah
atau metode yang perlu dilakukan untuk mencapai target.
2.9 SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Threats)
Menurut pendapat Rangkuti (2002. p18) SWOT adalah identifikasi
berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. SWOT
terdiri dari kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dianalisis oleh
perusahaan tersebut untuk menentukan langkah-langkah strategis bagi perusahaan
tersebut.
Analisis SWOT menyediakan informasi yang sangat membantu dalam
menyelaraskan sumber daya dan kemampuan yang ada pada perusahaan ke
lingkungan yang penuh persaingan di mana perusahaan tersebut dijalankan.
Analisis SWOT digunakan untuk merumuskan dan menyeleksi strategi. Diagram
di bawah ini akan menunjukkan bagaimana analisis SWOT merupakan bagian dari
lingkungan :
27
Gambar 2.4 Lingkungan dalam analisis SWOT
http://www.quickmba.com/strategy/swot/
i. Faktor Internal
a. Kekuatan (Strengths)
Kekuatan perusahaan adalah sumber daya dan kemampuannya yang
dapat digunakan sebagai dasar untuk membangun keunggulan kompetitif.
Contoh diantara kekuatan adalah :
♦ Hak Paten atau Merk dagang
♦ Pengalaman pada bidang tertentu
♦ Reputasi atau citra yang bagus diantara pelanggan.
♦ Memilki akses factor produksi tingkat tinggi.
♦ Akses yang menguntungkan untuk jaringan kerja distribusi.
Pengamatan yang berhubungan dengan
lingkungan
Analisa Internal
Kekuatan (Streghts)
Kelemahan(Weakness)
Kesempatan (Opportunities)
Ancaman (threats)
Analisa Eksternal
SWOT MATRIX
28
b. Kelemahan (weaknesses)
Kekurangan dari kekuatan bisa juga disebut sebagai kelemahan.
Tetapi pada beberapa kasus, sebuah kelemahan mungkin merupakan bagian
dari kekuatan. Misalnya pada sebuah perusahaan yang memiliki kapasitas
manufaktur dalam jumlah besar. Kapasitas ini bisa dianggap sebagai kekuatan
dimana pesaing tidak memilikinya, hal ini bisa dianggap kelemahan jika karena
investasi yang besar pada kapasitas manufaktur akan mengakibatkan
perusahaan tidak bisa bereaksi secara cepat pada perubahan-perubahan di
lingkungan strategis. Yang termasuk contoh kelemahan :
♦ Kurangnya proteksi atas hak paten.
♦ Merk dagang yang kurang terkenal.
♦ Reputasi yang buruk diantara pelanggan.
♦ Tidak dapatnya mengikuti perubahan yang terus berkembang
ii. Faktor Eksternal
a. Kesempatan (Opportunities)
Analisis lingkungan eksternal akan membuka kesempatan baru untuk
meningkatkan keuntungan dan pertumbuhan perusahaan. Beberapa contoh dari
kesempatan adalah :
♦ Difrensiasi produk
♦ Teknologi yang dapat meningkatkan efisiensi
♦ Pangsa pasar yang baru.
♦ Kelonggaran peraturan pemerintah
♦ Kondisi perekonomian yang berkembang pesat.
29
b. Ancaman (Threats)
Perubahan-perubahan dalam lingkungan eksternal dapat memberikan ancaman
bagi perusahaan. Beberapa contoh ancaman adalah :
♦ Perubahan selera pelanggan terhadap produk perusahaan.
♦ Munculnya produk pengganti.atau subsitusi
♦ Peraturan atau kondisi pasar yang ketat atau berubah
♦ Bermunculannya pendatang baru yang sebidang.
Kekuatan (S) Kelemahan (W)
Kesempatan (O) Strategi S-O Strategi W-O
Ancaman (T) Strategi S-T Strategi W-T
Tabel 2.3 Matriks SWOT
http://www.quickmba.com/strategy/swot/
a. Strategi S-O (Aggresif) : Kondisi ini sangat menguntungkan perusahaan karena
perusahaan tersebut memiliki perluang dan kekuatan sehingga dapat
memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang diterapkan adalah memanfaatkan
seluruh kekuatan yang ada untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-
besarnya.
b. Strategi S-T (Diversifikasi) : Pada kondisi ini perusahaan masih memiliki
kekuatan tetapi menghadapi berbagai ancaman. Strategi yang diterapkan yaitu
mengidentifikasikan cara-cara di mana perusahaan dapat menggunakan
kekuatannya untuk mengurangi sifat-sifat mudah diserang dari ancaman
eksternal.
30
c. Strategi W-O (Turn-Around) : Pada kondisi ini perusahaan menghadapi peluang
pasar yang besar, tetapi di sisi lain menghadapi kelemahan-kelemahan internal.
Fokus strategi yang diterapkan yaitu meminimalkan kelemahan yang ada untuk
memanfaatkan peluang yang ada.
d. Strategi W-T (Defensif) : Ini merupakan situasi yang tidak menguntungkan bagi
perusahaan karena menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
Strategi yang digunakan adalah membuat rencana defensif untuk mencegah
kelemahan-kelemahan tersebut rentan terhadap ancaman eksternal.
2.10 Critical Success Factors
Menurut Tunggal (2002,p11) factor keberhasilan kritikal (CSF) adalah
tolak ukur dan aspek-aspek kinerja perusahaan yang sangat penting terhadap
keunggulan bersaing (competitive advantage), dan sebab itu terhadap
keberhasilannya.
Menurut Mcleod (1996, p190) Critical Success Factor adalah salah satu
kegiatan yang berpengaruh kuat pada kemampuan perusahaan untuk mencapai
tujuan.
Menurut Martin(1990,p94) karateristik CSF adalah sebagai berikut :
1. Tidak ada ukuran baku yang dapat diterapkan untuk seluruh perusahaan.
2. Spesifik berdasarkan situasi dan waktu.
3. Umumnya internal, hanya kadang-kadang eksternal.
4. Mempunyai kategori “ monitoring and building “
Berikut adalah penjelasan CSF menurut Martin (1990, p98) :
1. Informasi Penentu
31
Informasi penentu harus disiapkan untuk bisa menjejaki kemajuan pencapaian
masing-masing faktor. Informasi tersebut sebaiknya dimodelkan sebagai
bagian dari kesatuan permodelan keterkaitan entitas. Bagi informasi yang ada
di luar perusahaan, maka persuhaan kemungkinan besar harus mengadakannya
dengan membeli.
2. Asumsi Penentu / Kritis
Asumsi dalam hal ini selalu dipakai dan mendasari penentuan sasaran dan
faktor penentu keberhasilan. Validitas dari asumsi ini seringkali berubah
dengan berlalunya wakktu. Karena itu sebaiknya setiap pengambilan asumsi
harus dituliskan dan didokumentasikan, supaya bila diperlukan kelak bisa
dimanfaatkan untuk menguji keabsahan dari asumsi tersebut dengan cara diadu
melalui informasi tertentu.
3. Keputusan Penentu / Kritis
Keputusan tertentu juga kritis dalam menjalankan perusahaan. Jadi saat faktor
penentu keberhasilan dikembangkan jangan lupa memikirkan juga
pengambilan keputusan kritis yang harus dibuat. Hal ini yang mendorong
dibangunnya sistem penunjang keputusan.
2.11 Perencanaan Strategis
Menurut Gasperz (2003,p7) yang dimaksud dengan perencanaan strategis
adalah suatu proses formal yang terstruktur dalam pencarian kembali dan analisis
tentang kompetisi sebagai suatu usaha untuk mengidentifikasi kekuatan – kekuatan,
kelemahan – kelemahan, kesempatan – kesempatan, dan tantangan atau ancaman –
ancaman.
32
2.12 Hubungan Sebab Akibat
Diagram sebab akibat sering juga disebut sebagai diagram tulang ikan
(fishbone diagram) karena bentuknya seperti kerangka ikan, atau disebut juga
diagram Ishikawa (Ishikawa’s diagram) karena pertama kali diperkenalkan pada
tahun 1943 oleh Prof.Kaoru Ishikawa dari Universitas Tokyo. (Gasperz, t2001,p58).
Menurut Gasperz (2003,p6) hubungan sebab akibat merupakan aliran
kinerja bisnis dari tingkat lebih rendah ketingkat yang lebih tinggi di dalam atau di
antara perspektif. Hubungan sebab akibat menunjukkan sebagai pemimpin atau
pengendali pada satu sisi, menghasilkan suatu hasil atau akibat pada sisi yang lain.
2.13 Definisi AHP
Saaty (1991, p23) mendefinisikan AHP adalah suatu model yang fleksibel
yang memberikan kesempatan bagi perseorangan atau kelompok untuk membangun
gagasan-gagasan dan mendefinisikan persoalan dengan cara membuat asumsi
mereka masing-masing dan memperoleh pemecahan yang diinginkan darinya.
Keuntungan Analythic Hierarchy Process ( AHP )
Saaty (1991, p25) menyebutkan berbagai keuntungan dari AHP antara lain :
• Kesatuan
AHP memberikan 1 (satu ) model tunggal yang mudah dimengerti, luwes untuk
aneka ragam persoalan tidak terstruktur.
• Kompleksitas
AHP dapat menangani saling ketergantungan elemen-elemen dalam suatu sistem
dan tidak memaksakan pemikiran linier.
33
• Saling Ketergantungan
AHP dapat menangani saling ketergantungan elemen-elemen dalam suatu sistem
dan tidak memaksakan pemikiran linier.
• Penyusunan Hierarki
AHP mencerminkan kecenderungan alami pikiran untuk memilah-milah elemen-
elemen suatu sistem dalam berbagai tingkat berlainan dan mengelompokkan
struktur yang serupa dalam setiap tingkat.
• Pengukuran
AHP memberikan suatu skala untuk mengukur hal-hal dan terwujud suatu
metode untuk menetapkan proritas.
• Konsistensi
AHP melacak konsistensi logis dari pertimbangan-pertimbangan yang digunakan
dalam menetapkan berbagai priritas.
• Sintesis
AHP menuntun ke suatu taksiran menyeluruh tentang kebaikan setiap alternatif.
• Tawar-menawar
AHP mempertimbangkan prioritas-prioritas relatif dari berbagai faktor sistem
dan memungkinkan orang memilih alternatif terbaik berdasarkan tujuan-tujuan
mereka.
• Penilaian dan konsensus
AHP tidak memaksakan konsensus tetapi mensintesis suatu hal yang
representatif dari berbagai penilaian yang berbeda –beda.
• Pengulangan proses
34
AHP memungkinkan orang memperhalus definisi mereka pada suatu persoalan
dan memperbaiki pertimbangan dan pengertian mereka melalui pengulangan.
Gambar 2.5. Berbagai Keuntungan AHP (Saaty, 1991, p.25)
2.14 Perhitungan Bobot Elemen
Kadarsah & Ramdhani (2002, p131) menjelaskan bahwa pada dasarnya
perhitungan pada model AHP dilakukan dengan menggunakan suatu matriks.
Misalkan dalam suatu subsistem operasi terdapat n elemen operasim yaitu
elemen-elemen operasi A1, A2, A3, …, An, maka hasil perbandingan secara
berpasangan elemen-elemen operasi tersebut akan membentuk matriks
perbandingan.
Matriks An x n merupakan matriks resiprokal. Dan diasumsikan terdapat
n elemen, yaitu W1, W2, …, Wn, yang akan dinilai secara perbandingan. Nilai
Pengulangan Proses
Kesatuan Kompleksitas
Saling ketergantungan
Penyusunan hierarki
Pengukuran
KonsistensiSistensi
Tawar menawar
Penilaian dan Konsensus
35
(judgement) perbandingan secara berpasangan antara (Wi, Wj ) dapat
dipresentasikan secara matriks tersebut.
wi = a (i,j) ; I, j = 1,2, …, n wj
Dalam hal ini matriks perbandingan adalah matriks A dengan unsur-
unsurnya adalah aij, dengan i, j = 1, 2, …, n.
Nilai-nilai Wi atau Wj, dengan i, j = 1, 2, …, n ditelusuri dari partisipan, yaitu
orang-orang yang berkompeten dalam permasalahan yang dianalisis.
Bila matriks ini dikalikan dengan vektor kolom W = (W1, W2, …, Wn), maka
diperoleh hubungan :
AW= nW ……………………...………(1)
Bila matriks A diketahui dan ingin diperoleh nilai W, maka dapat
diselesaikan melalui persamaan berikut :
[A-nI] W = 0 …………………………..(2)
di mana I adalah matriks Identitas.
Persamaan (2) ini dapat menghasilkan solusi yang tidak nol bila (jika dan hanya
jika) n merupakan eigenvalue dari A dan W adalah eigenvektornya.
Setelah eigenvalue matriks perbandingan A tersebut diperoleh, misalnya
λ1,λ2, ....., λn, dan berdasarkan matriks A yang mempunyai keunikan, yaitu aij =
I, dengan I = 1,2, …, n, maka :
n
Σ λ = n i = j
36
Di sini semua eigenvalue bernilai nol, kecuali satu yang tidak nol, yaitu
eigenvalue maksimum. Kemudian jika pernilaian yang dilakukan konsisten,
maka akan diperoleh eigenvalue maksimum pada persamaan :
AW = λ maks W
Selanjutnya persamaan (2) dapat diubah menjadi :
[ A- λ maks I ] W = 0 ………………….. (3)
untuk memperoleh harga nol, maka yang perlu diset adalah :
[ A- λ maks I ] = 0 …………………….. (4)
Berdasarkan persamaan (4) dapat diperoleh harga λ maks.
Dengan memasukkan harga λ maks ke persamaan (3) dan ditambah
dengan persamaan
n
Σ λ = n i = j
Maka akan diperoleh bobot masing-masing elemen operasi (Wi, dengan i
= 1, 2, …, n ) yang merupakan eigenvektor yang bersesuaian dengan eigenvalue
maksimum.
Bobot Definisi Penjelasan
1 Tingkat kepuasan sama
3
Dua aktivitas memberikan
kontribusi yang sama terhadap
tujuan
Tingkat kepentingan sedang Pengalaman dan penilaian agak
menyukai salah satu aktivitas
dibandingkan dengan lainnya
37
Tabel 2.4 Skala fundamental AHP
Langkah-langkah perhitungan λ maks
- Diketahui matriks judgement A dan weight W.
- Kalikan matriks A dengan W, hasilnya vektor P.
- Bagi vektor P dengan W, hasilnya vektor Q.
- Jumlahkan komponen vektor Q hingga diperoleh nilai R.
- Rata-ratakan nilai R hingga diperoleh λ Maks.
Consistency Index (CI)
Consistency Index (CI) adalah tingkat kekonsistenan seseorang di
dalam memberikan penilaian terhadap suatu elemen di dalam masalah.
Rumus dari CI adalah sebagai berikut :
Tingkat kepentingan kuat 5 Pengalaman dan penilaian sangat
menyukai salah satu aktivitas
dibandingkan dengan lainnya.
7 Tingkat kepentingan sangat
Kuat
Suatu aktivitas sangat disukai dan
menempati pengaruhnya terlihat
dalam kenyataan
9 Tingkat kepentingan ekstrim Suatu aktivitas yang sangat disukai
dan menempati peringkat tertinggi
dari segala kemungkinan yang ada.
2,4,6,8 Nilai tengah Ketika diperlukan kompromi
λ maks – n CI =
n-1
38
Keterangan :
λ maks : Nilai maksimum dari nilai eigen matriks yang bersangkutan.
n : Jumlah elemen yang dihasilkan.
Consistency Ratio (CR)
Consistency Ratio (CR) adalah angka yang menunjukkan
penerimaan tingkat kekonsistenan (CI) dari seseorang terhadap penilaian-
penilaian yang diberikan terhadap suatu masalah berdasarkan angka
Random Consistency yang sudah ditabelkan.
Rumus dari CR adalah :
Keterangan :
CI = Consistency Index
RC = Random Consistency
Nilai dari CR haruslah berada diantara 10 % atau kurang untuk
dapat diterima tetapi pada kasus-kasus tertentu nilai CR sampai dengan 20
% masih diperbolehkan.
Random Index adalah Consistency Index dari matriks resiprokal
umum yang dibuat secara random dari skala 1-9.
n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 R1 0 0 0,58 0,9 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49
CI CR = RC
39
2.15 Kuesioner
Menurut Hague (1995, p1) kuesioner merupakan alat untuk mewawancarai
orang. Sebuah kuesioner memberikan suatu kerangka dimana pewawancara dapat
menjawab, dengan tidak adanya kuesioner wawancara tidak akan teratur.
Tujuan Kuesioner
Menurut Hague (1995, p2) tujuan kuesioner adalah sebagai berikut :
1. Tujuan utama kuesioner adalah untuk memperoleh informasi akurat dari
responden.
2. Kuesioner memberikan struktur pada wawancara, sehingga wawancara
dapat berjalan dengan lancar dan terurut.
3. Tujuan ketiga kuesioner adalah memberikan format standar pencatatan
fakta, komentar, dan sikap.
4. Kuesioner memudahkan pengolahan data.
Tipe- Tipe Kuesioner
Berikut ini adalah tipe-tipe kuesioner menurut Hague (1995,p11):
1. Terstruktur
Dalam wawancara terstruktur, kuesioner memuat secara tepat
semua pertanyaaan dan urutan penyampaian pertanyaan.
2. Semi- Terstruktur
Tipe wawancara ini menggunakan kuesioner yang memuat
gabungan pertanyaan yang sudah ditentukan dan pertanyaaan dimana
responden bebas memilih jawabannya.
3. Tidak Terstruktur
40
Dalam tipe wawancara informal, atau wawancara mendalam ini
periset menggunakan sebuah daftar pertanyaan, bukan kuisioner formal
dimana jawaban-jawaban dituliskan disitu.
Pengukuran Kuisioner
Setiap pertanyaan yang diberikan kepada responden, terdapat empat
pilihan jawaban yang disediakan, dimana masing-masing pendapat responden
diberikan penilaian sebagai berikut :
Jawaban A B C D
Bobot 1 2 3 4
Untuk menghitung persentase setiap pertanyaan maka menggunakan rumus
sebagai berikut :
Keterangan :
W = bobot Y = jumlah responden yang memilih salah satu jawaban
W * Y * 100 % Σ Y * W tertinggi