6
BAB 2
LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN
2.1 Pengertian Strategi
Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Dalam pengembangannya, konsep
mengenai strategi terus berkembang dan setiap orang mempunyai pendapat yang berbeda
mengenai strategi. Strategi dalam suatu dunia usaha sangat diperlukan untuk pencapaian visi
dan misi yang diterapkan oleh suatu perusahaan, serta untuk pencapaian tujuan, baik tujuan
jangka pendek maupun tujuan jangka panjang.
Strategi merupakan hal penting bagi kelangsungan hidup dari suatu perusahaan
untuk mencapai tujuan perusahaan yang efektif dan efisien, perusahaan harus bisa
menghadapi masalah dan hambatan yang datang dari dalam atau luar perusahaan.
Rangkuti (2006, p183) berpendapat bahwa strategi adalah :
”Perencanaan induk yang komprehensif, yang menjelaskan bagaimana perusahaan
akan mencapai semua tujuan yang telah ditetapkan berdasarkan misi yang telah ditetapkan
sebelumnya”.
Menurut Umar (2005, p31) dalam bukunya Strategic management in Action
mengenai strategi dalah:
”Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (terus meningkat) dan terus
menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan
pelanggan di masa depan”.
Menurut Wheelen & Hunger (2001, p16) mengenai strategi adalah :
”Strategi merupakan rumusan perencanaan komprehensif tentang bagaimana
perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya”. Strategi akan memaksimalkan keunggulan
kompetitif dan meminimalkan keterbatasan bersaing.
7
Menurut Salusu, berpendapat bahwa strategi adalah:
”Suatu seni menggunakan kecakapan dan sumber daya suatu organisasi untuk
mencapai sasarannya melalui hubungannya yang efektif dengan lingkungan dalam kondisi
yang paling menguntungkan”.
Menurut Porter yang dikutip dalam buku Rangkuti (2006, p3-5) mengenai strategi
adalah:
” Strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keuntungan bersaing”.
Menurut pendapat Stephanie K. Marrus yang dikutip dalam buku Umar (2005, p31)
”Strategi adalah suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada
tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana
agar tujuan dapat dicapai”.
Strategi merupakan suatu hal yang sangat penting bagi perusahaan, tanpa suatu
strategi perusahaan akan mengalami banyak sekali hambatan – hambatan dalam mencapai
tujuan perusahaan. Dalam menjalankan suatu usaha, pasti ada tujuannya dan kemudian
diterapkan langkah-langkah agar tujuan itu tercapai.
Menurut Parnell dalam kutipan jurnal yang berjudul Strategic philosophy and
management level, “Strategy is about making choices (Porter, 1985). Because the systematic
collection of relevant information concerning the organization's environment is at best an
inexact science, strategic managers are inevitably left with varying amounts of uncertainty
associated with each strategic alternative they possess. When faced with this dilemma, a
strategic manager relies on his or her personal, subjective perspective of strategy as it
related to the organization and its environment (Hendry, 2000; Smircich and Stubbart, 1985).
It is this perspective that constitutes one's strategic philosophy.”
Menurut Tjiptono (2004, p5) istilah strategi berasal dari kata Yunani Strategia
(stratos = militer; dan age = memimpin), artinya seni dan ilmu untuk menjadi seorang
jendral. Strategi itu bisa diartikan sebagai suatu rencana untuk pembagian dan penggunaan
8
kekuatan militer dan material pada daerah - daerah tertentu untuk mencapai tujuan tertentu.
Menurut Dirgantoro (2006, p5) ”Strategi berasal dari bahasa Yunani yang berarti :
Kepemimpinan dalam ketentaraan, yang kemudian berkembang menjadi manajemen
ketentaraan dalam rangka mengelola para tentara bagaimana melakukan mobilisasi pasukan
dalam jumlah besar, bagaimana mengkoordinasi komando yang jelas, dan lain sebagainya”.
Dalam buku analisis SWOT teknik membedah kasus bisnis, Rangkuti (2006, p3-5)
mengutip pendapat dari beberapa ahli mengenai strategi, diantaranya :
1. Chandler, Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam
hubungannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta
prioritas alokasi sumber daya.
2. Karned, Christiansen, Andrew dan Gutt, Strategi merupakan alat untuk
menciptakan keunggulan bersaing. Dengan demikian salah satu fokus strategi
adalah memutuskan apakah bisnis tersebut harus ada atau tidak ada.
3. Argyris, Mintzberg, Steiner dan Meiner, Strategi merupakan respon secara terus
menerus adaptif terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan
kelemahan internal yang dapat mempengaruhi organisasi.
4. Porter, Strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan
bersaing.
5. Andrews dan Chaffe, Strategi adalah kekuatan motivasi untuk stakeholders,
seperti stakeholders, debtholders, manajer, karyawan, konsumen, komunitas,
pemerintah, dan sebagainya, yang baik secara langsung maupun tidak langsung
menerima keuntungan atau biaya yang ditimbulkan oleh semua tindakan yang
dilakukan oleh perusahaan.
6. Hamel dan Prahalad, Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental
(senantiasa meningkat) dan terus menerus dan dilakukan berdasarkan sudut
pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan,
9
dengan demikian perencanaan strategi hampir selalu dimulai dengan “apa yang
dapat terjadi” bukan dimulai dari “apa yang terjadi”. Terjadinya kecepatan
inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti
(core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis
yang dilakukan.
Strategi memiliki jawaban dari pihak manajemen mengenai bagaimana cara
mencapai tujuan perusahaan dan bagaimana caranya untuk mencapai misi organisasi dan
visi strategis. Pembuatan strategi adalah tentang bagaimana mencapai target-target,
bagaimana bersaing dengan para competitor, bagaimana mencapai keunggulan bersaing
yang berkepanjangan, bagaimana membuat visi strategis manajemen sebagai suatu
kenyataaan bagi perusahaan.
2.2 Pengertian Manajemen Strategi
Manajemen strategi pada dasarnya bergerak dari awal, yaitu mengembangkan
kekuatan perusahaan, mengeksploitasi peluang bisnis, merumuskan, mengimplementasikan,
dan hingga yang terakhir adalah mengevaluasi hasil keputusan bisnis tersebut untuk
mencapai tujuan perusahaan yang sesuai dengan visi dan misi yang telah ditetapkan.
Dengan adanya manajemen strategi, perusahaan mampu mengendalikan jalannya
sasaran yang dikehendaki, dan dapat mengantisipasi perubahan dalam dunia bisnis dengan
melihat faktor internal yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan dan faktor eksternal terdiri
dari faktor peluang dan ancaman. Perubahan dalam dunia bisnis pasti terus terjadi, dan
organisasi yang berhasil secara efektif mengatur perubahan, terus menerus menyesuaikan
birokrasi, strategi, sistem, produk, dan budaya mereka terhadap perubahan iklim bisnis
tersebut akan dapat bertahan hidup dalam goncangan dan berhasil dari kekuatan yang
mematikan banyak pesaing.
10
Menurut Pearce dan Robinson (2001, p2) definisi manajemen strategi adalah:
“Sekumpulan keputusan dan tindakan yang merupakan hasil dari formulasi dan
implementasi, rencana yang didesain untuk mencapai tujuan perusahaan”.
Hariadi (2003, p3) berpendapat “Strategi manajemen adalah suatu proses yang
dirancang secara sistematis oleh manajemen untuk merumuskan strategi, menjalankan
strategi dan mengevaluasi strategi dalam rangka menyediakan nilai-nilai yang terbaik bagi
seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi”.
Menurut French dalam Journal of Management Development , yang berjudul
Critiquing the language of strategic management mendeskripsikan manajemen strategis
sebagai berikut “Strategic management is a process that deals with the entrepreneurial work
of the organisation, with organisational renewal and growth, and more particularly, with
developing and utilising strategy, which is a guide to the organisation's operations”
Menurut Robbins & Coulter (2002, p198) “Manajemen strategis adalah seperangkat
keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja sebuah organisasi dalam
jangka panjang. Manajemen strategis membutuhkan seluruh fungsi manajemen, yaitu:
strategi sebuah organisasi harus direncanakan, diorganisasikan, dilaksanakan, dan dikontrol.”
Menurut Wheelen & Hunger (2001, p3) “Manajemen strategis adalah seperangkat
keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja sebuah korporasi dalam jangka
panjang. Manajemen strategis termasuk pemindaian lingkungan (eksternal maupun internal),
formulasi strategi (strategi maupun rencana jangka panjang), implementasi strategi dan
evaluasi dan kontrol. Jadi studi tentang manajemen strategis menekankan pemantauan dan
evaluasi terhadap kesempatan dan ancaman eksternal dalam terang kekuatan dan
kelemahan korporasi. Pada awalnya manajemen strategis disebut kebijakan bisnis, namun
kebijakan bisnis berorientasi ke manajemen umum dan cenderung untuk melihat ke dalam
dengan kepentingan utama untuk mengintegrasikan kegiatan-kegiatan fungsional korporasi.”
11
Menurut Alex Miller dalam Supratikno, dkk (2003, p11) “Manajemen strategis
sebaiknya tidak dipahami sebagai suatu “disiplin”. Dengan demikian, manajemen strategis
bukan tugas sekelompok orang dalam organisasi, melainkan sebagai suatu metode berpikir
yang sebaiknya dimiliki oleh setiap karyawan organisasi.”
Menurut Suwarsono (2002, p6) dalam bukunya Konsep dan Kasus Manajemen
Strategik, arti dari manajemen strategi adalah:
“Usaha manajerial menumbuhkembangkan kekuatan perusahaan untuk
mengeksploitasi peluang bisnis yang muncul guna mencapai tujuan perusahaan yang telah
ditetapkan sesuai dengan misi yang telah ditentukan.”
Menurut Tunggal (2002, p1) “Manajemen strategis adalah proses perencanaan,
implementasi, dan pengendalian suatu organisasi, dan juga menentukan misi dan tujuan
organisasi tersebut berkaitan dengan lingkungan eksternalnya.”
Manajemen strategi menurut David dalam bukunya Manajemen Strategis (2006, p6)
proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap, yaitu :
1. Formulasi strategi
Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi,misi mengidentifikasi peluang
dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan
internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternative strategi
dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan.
2. Implementasi Strategi
Strategi implementasi berarti tahap memobilisasi karyawan dan manajer
menempatkan strategi yang telah diformulasikan menjadi tindakan.
3. Evaluasi Strategi
Meninjau faktor internal dan eksternal perusahaan yang menjadi dasar strategi
yang sekarang dan mengambil tindakan kolektif atas strategi tertentu yang tidak
berfungsi dengan baik.
12
Tujuan pengendalian strategi antara lain adalah :
1. Membantu manajemen puncak untuk mencapai tujuan organisasi melalui
pengawasan dan evaluasi proses manajemen strategi.
2. Agar lain yakin bahwa pihak–pihak terkait memahami bisnis yang digeluti.
3. Mengevaluasi strategi bisnis terhadap keabsahannya dan realitas, mengujinya
terhadap tujuan organisasi, keberadaan sumber daya dan kerangka umum.
4. Mengevaluasi timbal balik yang akan didapat manajemen dari mengubah
lingkungan, tujuan jangka pendek dan jangka panjang.
5. Untuk mengembangkan wawasan orang–orang yang ada di perusahaan.
2.3 Pengertian Bisnis
Menurut Hughes dan Sugiyono (2003, p20) menyatakan bisnis adalah suatu kegiatan
usaha individu yang terorganisasi untuk menghasilkan dan menjual barang dan jasa guna
mendapat keuntungan dalam memenuhi kebutuhan masyarakat.
Keseluruhan rangkaian kegiatan menjalankan usaha (bisnis) yang lengkap akan
membentuk kelompok - kelompok kegiatan menurut fungsinya, sehingga masing - masing
kelompok kegiatan tersebut dinamakan fungsi bisnis.
Berdasarkan definisi tersebut di atas, dapat dikemukakan bahwa kegiatan bisnis itu
dapat dilakukan secara individu maupun kelompok yang terorganisasi dalam suatu institusi,
dengan tujuan menghasilkan atau memasarkan barang atau jasa yang dibutuhkan
masyarakat. Oleh karena itu sebenarnya kegiatan bisnis meliputi 2 hal utama, yaitu :
1. Proses produksi
2. Pemasaran barang dan jasa
Jadi, bisnis adalah suatu kegiatan yang dilakukan baik dengan cara berkelompok
maupun dengan cara individu dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan dan
memasarkan barang dan jasa untuk memenuhi kebutuhan masyarakat, dan dari beberapa
13
teori yang diungkapkan oleh beberapa ahli yang menjelaskan tentang pengertian bisnis dan
yang paling banyak diterapkan di Indonesia adalah teori Hughes dan Sugiyono (2003, p20)
karena sangat sesuai dengan kondisi ekonomi Indonesia.
2.4 Pengertian Strategi Bisnis
Strategi bisnis yang utama dalam perusahaan adalah bagaimana membangun dan
memperbaiki posisi perusahaan dalam persaingan bisnis jangka panjang, adapun 5 prinsip
yang harus dipenuhi antara lain :
1. Memberikan jawaban atau reaksi atas perubahan yang sedang terjadi dalam
bidang industri perekonomian, politik, hukum, dan sebagainya.
2. Berisikan langkah - langkah dan pendekatan untuk menghadapi persaingan
3. Menciptakan kemampuan dan kesanggupan bersaing yang berkualitas
4. Menyatakan inisiatif strategi dari tiap departemen fungsional
5. Menempatkan strategi utama kegiatan operasional perusahaan
Tunggal (2004, p37) menjelaskan bahwa strategi bisnis merupakan strategi yang
harus dijadikan landasan berpikir utama dalam pembuatan strategi teknologi informasi
karena dalam strategi tersebut disebutkan visi dan misi perusahaan beserta target kinerja
masing-masing fungsi dan struktur organisasi. Dalam strategi bisnis ditegaskan peranan
teknologi informasi yang sesuai dengan strategi perusahaan, sehingga filosofi yang
digunakan dalam pengembangan strategi teknologi informasi harus sesuai dengan strategi
bisnis tersebut.
Jadi dari beberapa pengertian teori strategi bisnis yang diungkapkan oleh beberapa
ahli yang sering diterapkan di Indonesia adalah bahwa strategi bisnis diterapkan dengan
tujuan untuk memperoleh keuntungan yang banyak dari produk atau jasa yang diproduksi.
14
2.5 Tahapan Perencanaan Strategi Bisnis
2.5.1 Pengertian Visi dan Misi
Visi dan misi merupakan dasar untuk menetapkan strategi dan rencana
dalam suatu perusahaan. Karena pada saat perusahaan mulai merasakan ancaman
yang datang perusahaan harus mencari kembali apa yang menjadi tujuannya,
dimana pada saat itu visi dan misi mempunyai peran yang sangat besar untuk
mengatasi ancaman tersebut.
Dengan pernyataan misi yang jelas dan eksplisit, memudahkan perusahaan
untuk mengambil kebijakan-kebijakan dan strategi-strategi yang tepat dan terarah
untuk tercapainya misi perusahaan tersebut.
Misi adalah alasan mengapa perusahaan itu didirikan. Misi perusahaan
membedakan satu perusahaan dengan perusahaan lainnya.
Visi dan misi memberi para manajer kesatuan arah yang melebihi
kepentingan pribadi, kepentingan sempit dan sementara. Visi dan misi memunculkan
rasa pengharapan yang sama di antara semua tingkatan dan angkatan karyawan.
Visi dan misi menegaskan nilai dan tujuan yang dapat dipahami dan diterima oleh
semua pihak di luar perusahaan. Akhirnya visi dan misi menguatkan komitmen
perusahaan terhadap kegiatan yang bertanggung jawab, yang sejalan dengan
kebutuhannya untuk mempertahankan dan melindungi klaim-klaim penting dari
orang-orang dalam perusahaan, bahkan suatu kelangsungan hidup yang tahan lama,
tumbuh dan menguntungkan untuk perusahaan.
Menurut Umar (2005, p23) pengertian visi adalah:
“Cita-cita yang ada dalam benak pendiri perusahaan yang kira-kira mewakili
seluruh anggota perusahaan.”
Menurut David (2006, p13) pernyataan visi yang menjawab pertanyaan
“Ingin menjadi apakah kita?”. Pernyataan visi haruslah singkat, sebaiknya dalam satu
15
kalimat dan dibuat berdasarkan masukan dari sebanyak mungkin manajer. Visi bisnis
adalah keadaan masa depan suatu organisasi yang mungkin terjadi dan diinginkan,
yang mencakup tujuan-tujuan khusus.
Jadi visi adalah cita-cita, sesuatu yang didambakan untuk menjadi kenyataan
di masa yang akan datang. Pada umumnya setiap perusahaan didirikan dengan visi
untuk menjadi semakin besar di masa yang akan datang, mempunyai banyak
cabang, tersebar dibanyak tempat atau wilayah. Visi tersebut harus didiseminasikan
kepada seluruh lapisan karyawan sehingga visi itu menjadi cita-cita bersama.
Sedangkan pengertian misi menurut Umar (2005, p23) adalah:
“Penjabaran secara tertulis mengenai visi agar misi menjadi lebih mudah
dimengerti atau jelas bagi seluruh staf perusahaan”.
Menurut David (2006, p13) pernyataan misi harus menjawab pertanyaan
“Apakah bisnis kita?”. Misi bisnis adalah dasar untuk membuat prioritas, strategi,
rencana, dan penugasan kerja. Misi bisnis merupakan titik awal untuk merancang
pekerjaan-pekerjaan manajerial, dan yang paling penting adalah untuk merancang
struktur manajerial. Misi lebih terkait dengan perilaku masa kini.
Visi hanya akan menjadi angan-angan apabila tidak dijabarkan. Bahkan visi
akan menjadi sebuah mimpi belaka yang tidak akan pernah menjadi kenyataan
apabila tidak dijabarkan dengan jelas dalam kalimat-kalimat sehingga dapat
dimengerti oleh setiap karyawan.
Menurut Kotler dan Armstrong (2003, p57) pengertian misi adalah :
“Pernyataan mengenai tujuan organisasi tentang apa yang ingin dicapainya
di lingkungan yang lebih luas”.
Menurut Salusu mengutip pendapat kotler (2006, p121) pengertian misi
adalah:
16
“Pernyataan tentang tujuan organisasi yang diekspresikan dalam produk dan
pelayanan yang dapat ditawarkan, kebutuhan yang dapat ditanggulangi, kelompok
masyarakat yang ingin dilayani, nilai-nilai yang dapat diperoleh serta aspirasi dan
cita-cita di masa depan”.
2.5.2 Kekuatan Produksi
Menurut David (2006, p162) dalam bukunya Konsep Manajemen Strategis,
definisi produksi adalah:
“Semua aktifitas yang mengubah masukan seperti bahan baku, tenaga kerja,
modal, mesin dan fasilitas menjadi barang dan jasa”.
Upaya membangun kekuatan produksi yang penting demi berhasilnya
strategi bisnis menurut pendapat Rangkuti (2006, p103) adalah:
a) Menemukan bisnis dimana tidak ada pesaing yang merencanakan untuk
menambah kapasitas.
b) Membangun fasilitas produksi lebih besar dibandingkan yang ada saat
ini.
c) Mengoperasikan produksi hingga mendekati kapasitas optimal.
d) Berusaha membuat variable biaya manufaktur lebih rendah
dibandingkan pesaing.
e) Berusaha bekerja dengan total biaya lebih rendah dibandingkan dengan
pesaing.
f) Menemukan alternatif yang lebih menguntungkan untuk kapasitas yang
berlebih.
17
2.5.3 Fungsi Manajemen
Semua kegiatan perusahaan pasti akan melibatkan fungsi manajemen
karena dengan adannya fungsi manajemen maka perusahaan akan berusaha untuk
menyesuaikan perubahan dalam kondisi bisnis yang tidak menentu dan menciptakan
masa depan yang lebih baik sesuai dengan visi dan misi perusahaan.
Menurut Stoner, Freeman dan Daniel dalam buku manajemen jilid 1 (1996,
p7) pengertian dari manajemen adalah:
“Kebiasaan yang dilakukan secara sadar dan terus menerus dalam
membentuk suatu organisasi”.
Menurut Robbins & Coulter dalam buku manajemen jilid 1 (2002, p9)
pengertian dari manajemen adalah:
“Proses mengkoordinasikan dan mengintegrasikan kegiatan-kegiatan kerja
agar diselesaikan secara efektif dan efesien dengan dan melalui orang lain”.
Menurut David (2006, p148) mengenai fungsi manajemen adalah:
Fungsi manajemen terdiri dari 5 aktivitias dasar yaitu:
a) Perencanaan
Proses perencanaan harus melibatkan manajer dan karyawan diseluruh
organisasi. Perencanaan dapat memberikan dampak positif pada prestasi
organisasi dan individu.
b) Pengorganisasian
Tujuan dari pengorganisasian adalah mencapai usaha terkoordinasi
dengan menetapkan tugas dan hubungan wewenang.
c) Permotivasian
Permotivasian dapat didefinisikan sebagai proses untuk mempengaruhi
orang untuk tujuan tertentu.
d) Penunjukan Staf
18
Merupakan aktivitas seperti merekrut, mewawancara, menguji, memilih,
melakukan orientasi, pelatihan dan pengembangan, memelihara,
mengevaluasi, memberikan penghargaan, melakukan tindak disiplin,
mempromosikan, mentransfer, dan mengeluarkan karyawan. Aktivitas
penujukan staf memainkan peran utama dalam mengimplementasi
strategi untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan.
e) Pengendalian
Fungsi pengendalian manajemen termasuk aktivitas yang dilakukan
untuk memastikan bahwa operasi yang sudah terjadi dengan operasi
yang direncanakan.
Berdasarkan tulisan diatas, dapat disimpulkan definisi dari fungsi manajemen
adalah suatu kegiatan yang menghasilkan sekelompok aktivitas dengan melibatkan
keterampilan dan kecekatan masing-masing karyawan dalam suatu perusahaan
untuk mencapai visi dan misi perusahaan.
2.5.4 Definisi Produk
Setiap perusahaan menempati posisi pasar yang berbeda-beda dan memiliki
kekuatan dan kelemahan yang berbeda, sehingga dapat dimengerti apabila suatu
perusahaan melakukan bisnis yang sama dengan cara yang berbeda, cara yang
berbeda tersebut sesuai dengan karakter produk yang ditawarkan.
Menurut Kotler dan Amstrong (2003, p337) definisi produk adalah :
“Semua yang dapat ditawarkan kepada pasar untuk diperhatikan, dimiliki,
digunakan, atau dikonsumsi yang dapat memuaskan keinginan atau kebutuhan
pemakainya”.
Produk tidak hanya terdiri dari barang berwujud tetapi definisi dari produk
lebih luas meliputi objek fisik, jasa, dan lain-lain. Konsep produk tidak hanya terbatas
19
pada objek fisik, segala sesuatu yang dapat memuaskan kebutuhan dapat disebut
produk.
Dari dulu produk yang dikenal dalam perdagangan adalah produk yang
berbentuk barang (peralatan atau bahan habis sekali pakai) atau benda (padat, cair
atau gas), sehingga bila berbicara mengenai objek bisnis, maka orang langsung
mengasosiasikannya dengan barang, padahal nilai barang yang bersangkutan
sebagian besar adalah berupa nilai penggunaan tenaga atau keahlian sumber daya
manusia.
2.5.5 Bisnis Produk
Menurut Wahyudi (1996, p92) definisi produk adalah :
“Bisnis produk adalah menambah produk-produk baru yang saling
berhubungan untuk pasar yang sama, sehingga dapat diperoleh pengertian bisnis
produk adalah suatu bagian daripada strategi produk yang berupa peluasan barang
atau jasa baru”.
Menurut Thompson & Strickland (2001, p284) faktor yang menunjukkan
perlunya dilakukan bisnis adalah :
“Diminising growth prospects ini it’s present business, opportunity to add
value for it’s risk customer or gain competitive advantage by broademing it’s present
business to include complementary products or technologies, attractive opportunities
to transfer it’s exsting competencies and capabilities to new business area, cost
savibg opportunities that can be expoited by diversifiying into closely related
business and the financial and organizational resources to support a diversication
effort”.
“Penurunan peluang pertumbuhan dalam bisnis yang sedang dijalankan,
kesempatan untuk menambah kegunaan bagi para pelanggan atau memperluas
20
bisnis yang sedang dijalankan dengan menambah produk-produk komplementer atau
kesempatan menghemat biaya yang dapat dilakukan dengan bisnis yang berkaitan
dan didukung oleh sumber daya keuangan dan organisasional”.
Dengan kata lain, produk adalah barang-barang dalam bentuk fisik maupun
jasa yang dapat memuaskan kebutuhan konsumen, Kesuksesan jangka panjang dari
banyak bisnis, berdasarkan pada kepuasan pelanggan.
2.5.6 Analisis Lingkungan
Menurut Pearce dan Robinson (2001, p92) dalam buku manajemen
strategik menjabarkan analisis lingkungan dibedakan menjadi dua komponen
utama yaitu : Lingkungan eksternal dan Lingkungan internal.
2.5.6.1 Analisis Lingkungan Internal
Untuk menghasilkan strategi bersaing dalam suatu perusahaan,
diperlukasn suatu analisis lingkungan internal untuk mengetahui kekuatan
dan kelemahan dalam perusahaan.
Mengenali dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan
merupakan aktivitas manajemen strategis yang paling penting karena
perusahaan bekerja keras untuk mengejar strategi yang memanfaatkan
kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan internal
Menurut Pearce dan Robinson (2001, p231) pengertian kekuatan adalah:
“Sumber daya, keterampilan, atau keunggulan lain terhadap pesaing
dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani. Kekuatan dapat
berupa sumber daya keuangan, citra, hubungan antara pembeli dengan
pemasok atau lain-lain”.
Sedangkan definisi kelemahan menurut Pearce dan Robinson (2001,
p321) adalah :
21
“Keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan
dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan”.
Dapat disimpulkan bahwa lingkungan internal adalah suatu
lingkungan yang lebih mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dari tiap-
tiap divisi yang ada dalam suatu perusahaan.
Faktor internal kunci, kekuatan dan kelemahan potensial Pearce dan
Robinson (2001, p238) :
a. Pemasaran
b. Keuangan dan Akunting
c. Produksi, Operasi dan Teknik
d. Personalia
e. Manajemen Mutu
f. Sistem Informasi
g. Organisasi dan Manajemen Umum
2.5.6.2 Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal juga diperlukan untuk mengetahui
peluang dan ancaman yang ada dalam perusahaan. Mengenali dan
mengevaluasi peluang dan ancaman dapat membuat organisasi mampu
mengembangkan misi yang jelas, mendesain strategi untuk mencapai
sasaran jangka panjang dan mengembangkan kebijakan untuk mencapai
sasaran perusahaan.
Analisis lingkungan eksternal sangat diperlukan untuk
mengidentifikasikan peluang dan ancaman yang ada di luar perusahaan,
seperti faktor ekonomi, politik, teknologi dan sosial budaya yang dapat
mempengaruhi kegiatan perusahaan.
22
Menurut Pearce dan Robinson (2001, p230) pengertian peluang
adalah :
“Situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan
perusahaan”.
Sedangkan definisi ancaman menurut Pearce dan Robinson (2001,
p230) adalah :
“Situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan
perusahaan. Ancaman merupakan penggangu utama bagi posisi sekarang
atau yang diinginkan”.
Menurut Wahyudi (1996, p47) definisi dari lingkungan eksternal
adalah :
“Suatu kekuatan yang berada di luar perusahaan dimana
perusahaan tidak mempunyai pengaruh sama sekali terhadapnya, tetapi
perubahan-perubahan yang terjadi dalam lingkungan ini akan mempengaruhi
kinerja suatu perusahaan dalam industri tersebut”.
Dalam analisis lingkungan eksternal dibagi menjadi tiga sub kategori
yang berkaitan, yaitu :
a. Lingkungan jauh, terdiri dari faktor–faktor yang bersumber dari
luar, dan biasanya tidak berhubungan dengan situasi operasional
suatu perusahaan tertentu. Lingkungan ini memberi peluang,
ancaman dan kendala bagi perusahaan, tetapi perusahaan
jarang mempunyai pengaruh terhadap lingkungan ini.
Lingkungan ini terdiri dari faktor sebagai berikut :
1) Faktor Ekonomi
2) Faktor Sosial
3) Faktor Politik
23
4) Faktor Teknologi
5) Faktor Ekologi
b. Lingkungan Industri terdiri dari :
1) Ancaman masuknya pendatang baru
2) Kekuatan Pemasok
3) Kekuatan Pembeli
4) Produk subtitusi
5) Persaingan (rivalitas) antar perusahaan
c. Lingkungan Operasional Pearce dan Robinson (2001, p142)
terdiri dari faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan suatu
perusahaan dalam mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan
atau dalam memasarkan produk dan jasanya secara
menguntungkan. Lingkungan operasional biasanya lebih dapat
dipengaruhi atau proaktif dalam menangani lingkungan
operasional. Beberapa faktor penting dalam lingkungan
operasional, antara lain :
1) Posisi Pesaing, menilai posisi bersaing dapat
meningkatkan kesempatan perusahaan untuk
merancang strategi yang mengoptimalkan
peluang yang muncul dari lingkungan.
2) Profil Pelanggan, Mengembangkan profil
pelanggan dan calon pelanggan perusahaan
meningkatkan kemampuan para manajer untuk
merencanakan operasi strategik, untuk
mengantisipasi perubahan besar pasar, dan
24
merealokasi sumber daya guna perubahan pola
permintaan.
3) Pemasok, hubungan yang dapat diandalkan antara
suatu perusahaan dan pemasoknya sangat
penting bagi kelangsungan hidup dan
pertumbuhan jangka panjang perusahaan,
perusahaan selalu tergantung pada pemasok
untuk dukungan keuangan, layanan, bahan baku
dan peralatan.
4) Kreditor, penilaian atas kreditor sangat penting
untuk mengevaluasi lingkungan operasional
perusahaan secara akurat.
5) Sumber daya manusia, akses perusahaan ke
karyawan yang dibutuhkan utamanya dipengaruhi
oleh faktor – faktor antara lain : Reputasi, Tingkat
kesempatan kerja, dan Ketersediaan.
2.6 Pengertian Model Lima Kekuatan Porter, Matriks IE, Matriks SWOT, QSPM
2.6.1 Model Lima Kekuatan Porter
Menurut David (2006, p130) Porter’s Five Forces Model digunakan
secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri. Intensitas
persaingan antar perusahaan sangat beragam di berbagai industri. Intensitas
persaingan tertinggi terdapat pada industri dengan tingkat pengembalian rendah.
Menurut Porter, Hakikat suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas
lima kekuatan:
a. Persaingan Antar Perusahaan Sejenis
25
Intensitas persaingan di antara perusahaan sejenis yang bersaing
cenderung meningkat karena jumlah pesaing semakin bertambah, karena
pesaing semakin seragam dalam hal ukuran dan kemampuan, karena
permintaan untuk produk industri menurun, dan karena pemotongan harga
menjadi semakin umum. Persaingan juga meningkat ketika pelanggan dapat
berpindah merek dengan mudah, ketika hambatan untuk meninggalkan
pasar tinggi, ketika biaya tetap tinggi, ketika produk mudah rusak, ketika
perusahaan pesaing berbeda dalam hal strategi, tempat mereka berasal, dan
budaya, serta ketika merger dan akuisisi menjadi umum dalam suatu
industri. Ketika persaingan antar perusahaan sejenis semakin intensif, laba
perusahaan menurun, dalam bebarapa kasus bahkan membuat suatu
industri menjadi sangat tidak menarik.
b. Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru
Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri
tertentu, intensitas persaingan antar perusahaan meningkat. Tetapi
hambatan untuk masuk, dapat mencakup kebutuhan utnuk mencapai skala
ekonomi dengan cepat, kebutuhan untuk mendaptakan teknologi dan
pengetahuan khusus, kurangnya pengalaman, tingginya kesetiaan
pelanggan, kuatnya preferensi merek, besarnya kebutuhan akan modal,
kurangnya jalur distribusi yang memadai, peraturan pemerintah, tarif,
kurangnya akses terhadap bahan mentah, kepemilikan paten, lokasi yang
kurang menguntungkan, serangan balasan dari perusahaan yang sudah
mapan, dan potensi kejenuhan pasar.
Di samping berbagai hambatan masuk, perusahaan baru kadang-kadang
memasuki suatu bisnis dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih
rendah, dan sumber daya pemasaran yang besar. Dengan demikian, tugas
26
penyusun strategi adalah untuk mengidentifikasikan perusahaan yang
berpotensi masuk ke pasar, untuk memonitor strategi pesaing baru, untuk
membuat serangan balasan apabila dibutuhkan, serta untuk memanfaatkan
kekuatan dan peluang yang ada saat ini.
c. Potensi Pengembangan Produk Substitusi
Tekanan kompetisi yang berasal dari produk substitusi meningkat sejalan
dengan menurunnya harga relatif dari produk substitusi dan sejalan dengan
biaya konsumen untuk beralih ke produk lain menurun. Cara terbaik untuk
mengukur kekuatan kompetitif produk substitusi adalah dengan memantau
pangsa pasar yang didapat oleh produk-produk tersebut, juga dengan
memantau rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi
pasar.
d. Kekuatan Tawar-menawar Penjual/Pemasok
Kekuatan tawar-menawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan
dalam suatu industri, khususnya ketika ada sejumlah besar pemasok, ketika
hanya ada sedikit barang subsitusi yang cukup bagus, atau ketika biaya
untuk mengganti bahan baku sangat mahal.
Perusahaan dapat menjalankan strategi intergrasi ke belakang untuk
mendapatkan kendali atau kepemilikan dari pemasok. Strategi ini efektif
khususnya ketika pemasok tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak
mampu memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten. Perusahaan
umumnya dapat menegosiasikan syarat yang lebih menguntungkan bagi
pemasok ketika integrasi ke belakang merupakan strategi yang digunakan
secara umum di antara perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam suatu
industri.
27
e. Kekuatan Tawar-menawar Pembeli/Konsumen
Ketika konsumen terkonsentrasi atau besar jumlahnya, atau membeli
dalam jumlah besar, kekuatan tawar-menawar mereka menjadi kekuatan
utama yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri.
Perusahaan pesaing mungkin menawarkan garansi yang lebih panjang atau
jasa khusus untuk mendapatkan kesetiaan pelanggan ketika kekuatan tawar-
menawar konsumen cukup besar. Kekuatan tawar-menawar konsumen juga
lebih tinggi ketika yang dibeli adalah produk standar atau tidak
terdiferensiasi. Ketika kondisinya seperti ini, konsumen sering kali dapat
bernegosiasi tentang harga jual, cakupan garansi, dan paket aksesori hingga
ke tingkat yang lebih tinggi.
Sumber: David (2006, p145)
Gambar 2.1 Model Lima Kekuatan Porter
Potensi pengembangan produk subsitusi
Kemungkinan masuknya pesaing baru
Persaingan
antarperusahaan sejenis
Kekuatan tawar-menawar
penjual/pemasok
Kekuatan tawar-menawar
pembeli/konsumen
28
2.6.2 Matrik Internal Eksternal
Matriks Internal – Eksternal (IE Matrik) berguna untuk melihat strategi yang
tepat untuk digunakan. Dalam matrik ini dijelaskan bagaimana suatu perusahaan
dapat melihat posisinya dan arah perkembangan selanjutnya, sehingga dapat
mendayagunakan keuntungan kompetitifnya secara optimal untuk pengembangan
kinerja usahanya. Berikut tabel 2.1 dibawah ini merupakan tabel matrik Internal
Eksternal.
Tabel 2.1 Matrik Internal – Eksternal
Kuat Rata-rata Lemah
4.0 3.0 2.0 1.0
Tinggi
3.0
Sedang
2.0
Rendah
1.0
Sumber : Rangkuti (2006, p42)
Berdasarkan Matrik Internal Eksternal untuk strategi korporasi diatas, dapat
diidentifikasikan 9 (sembilan) sel strategi perusahaan yang dikelompokan menjadi 3
(tiga) strategi utama, yaitu :
• Growth Strategy merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri yang ditujukan
pada sel 1, 2, dan 5, atau upaya diversifikasi yang ditunjukan pada sel 7 dan 8.
I
Growth
II
Growth
III
Retrenchment
IV
Stability
V Growth
VI
Retrenchment Stability
VII
Growth
VIII
Growth
IX
Retrenchment
29
• Stability Strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi
yang telah diterapkan, yang ditunjukan pada sel 4.
• Retrenchment Strategy adalah suatu usaha memperkecil atau mengurangi usaha
yang dilakukan perusahaan yang ditunjukan pada sel 3, 6, dan sel 9.
Berikut ini adalah penjelasan detail mengenai sembilan strategi yang
terdapat pada sembilan sel Matrik Internal Eksternal untuk strategi korporasi.
• Sel nomor I : Strategi Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal
Hal ini merupakan strategi utama perusahaan yang memiliki posisi kompetitif
pasar yang kuat (High Marker Share) dalam industri yang berdaya tarik tinggi.
Integrasi vertikal dapat dicapai baik melalui sumber daya internal Maupun
eksternal.
• Sel nomor II dan V : Strategi Konsentrik melalui Integrasi Horizontal
Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah suatu kegiatan untuk
memperluas perusahaan dengan cara membagun dilokasi yang lain, dan
meningkatkan jenis produk dan jasa. Perusahaan yang berada dalam sel ini
dapat memperluas pasar, fasilitas produk, dan teknologi melalui pengembangan
internal maupun eksternal melalui akuisisi atau joint venture dengan perusahaan
lain dalam industri yang sama.
• Sel nomor VII : Strategi Diversifikasi Konsentrik
Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh
perusahaan yang memiliki kondisi posisi kompetitif yang kuat tetapi nilai daya
tarik industri nya sangat rendah. Perusahaan tersebut berusaha secara efesien
karena perusahaan ini sudah memiliki kemampuan manufaktur dan pemasaran
yang baik.
• Sel nomor VIII : Strategi Diversivikasi Konglomerat
30
Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan
dapat dilakukan juga perusahaan menghadap posisi kompetitif yang tidak begitu
kuat dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Kedua faktor tersebut
memaksa perusahaan itu melakukan usahanya ke dalam perusahaan lain. Tetapi
pada saat perubahan tersebut mencapai tahap matang, perusahaan yang
memiliki posisi kompetitif rata-rata cenderung akan menurun kinerjanya.
• Sel nomor IV : Strategi Stability
Strategi berdiam diri mungkin tepat untuk dijadikan sebagai strategi sementara,
yang memungkinkan bagi perusahaan untuk menggabungkan semua sumber
daya yang dimilikinya setelah mengalami pertumbuhan yang cepat dari suatu
industri, yang kemudian menghadapi suatu masa depan yang tidak pasti. Situasi
dalam industri yang tidak menentu membutuhkan sinergi uang penuh kehati-
hatian. Perusahaan ini harus tetap waspada terhadap segala macam perubahan
yang terjadi secepat mungkin.
• Sel nomor III : Strategi Turn Around (Berbenah diri)
Strategi ini tepat untuk perusahaan yang berada pada daya tarik industri yang
tinggi dan ketika masalah-masalah perusahaan mungkin dirasakan tetapi belum
kritis. Strategi ini dilakukan oleh perusahaan dengan cara melakukan
penghematan pada operasional perusahaan.
• Sel nomor VI: Strategi Diversifikasi
Merupakan strategi yang tepat bagi perusahaan yang berada pada posisi
kompetitif yang lemah dengan daya tarik industri menengah. Perusahaan yang
berada dalam tahap ini menghadapi penurunan penjualan dan dapat
meningkatkan kerugian jika perusahaan tidak mengambil beberapa tindakan
secepat mungkin. Strategi yang dapat digunakan salah satunya adalah dengan
31
defestasi yaitu penjualan salah satu unit bisnis perusahaan ketika unit bisnis
tersebut berada pada suatu keadaan yang buruk.
• Sel nomor IX : Strategi Bangkrut atau Likuidasi
Ketika perusahaan mengetahui perusahaannya berada disituasi yang paling
parah dengan posisi kompetitif dan daya tarik industri yang lemah, manajemen
hanya mempunyai beberapa alternative yang terbatas. Kebangkrutan
adalah suatu kondisi dimana perusahaan mengalami kerugian yang sangat besar
sehingga perusahaan menyerahkan kepengelolaan manajemen ke pengadilan
untuk memenuhi kewajiban - kewajiban perusahaan. Likuidasi adalah strategi
yang dilakukan dengan menjual sebagian atau seluruh perusahaan atau produk
perusahaan yang ada, dengan tujuan untuk mendapatkan uang untuk membayar
seluruh obligasi perusahaan dan kemudian menyerahkan sisanya kepada
pemegang saham.
2.6.3 Matriks SWOT
Menurut Rangkuti (2006, p18) dalam bukunya Analisis SWOT, mengenai
analisis SWOT adalah:
“Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk
merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada faktor-faktor kekuatan
(strength), kelemahan (weakness) perusahaan serta meminimalkan peluang
(opportunities) dan ancaman (threaths) dalam lingkungan yang dihadapi
perusahaan”.
Menurut Rangkuti (2006, p31) model yang digunakan dalam mengumpulkan
data sebagai salah satu tahapan perencanaan strategis adalah Matriks SWOT yaitu
alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan. Matriks ini
32
dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman yang dihadapi
perusahaan dapat disesuaikan dengan kelemahan dan kelemahan yang dimilikinya.
Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal yang terdiri dari
peluang dan ancaman dengan faktor internal yang terdiri kekuatan dan kelemahan.
Dengan demikian perencanaan strategis harus menganalisis faktor strategis
perusahaan dalam kondisi yang ada saat ini, karena kondisi bisnis selalu berubah
maka strategi yang diterapkan oleh perusahaan pasti akan ikut berubah.
Menurut Pearce dan Robinson (2001, p229) dalam buku manajemen
strategik menguraikan analisis SWOT merupakan suatu cara sistematik untuk
mengidentifikasi faktor–faktor kekuatan (strength), kelemahan (weakness) intern
perusahaan serta peluang (Opportunity) dan ancaman (threat) dalam lingkungan
yang dihadapi perusahaan.
Analisis ini didasarkan pada asumsi bahwa strategi yang efektif akan
memaksimalkan kekuatan dan peluang serta meminimalkan kelemahan dan
ancaman.
a. Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan atau keunggulan –
keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang
dilayani atau ingin dilayani oleh perusahaan. Kekuatan merupakan
kompetensi khusus (distinctive competence) yang memberikan
keunggulan komperatif bagi perusahaan di pasar. Kekuatan ini dapat
terkandung dalam sumber daya keuangan, citra, kepemimpinan di pasar,
hubungan pembeli-pemasok, dan faktor-faktor lainnya.
b. Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya,
keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja
efektif perusahaan. Kelemahan ini dapat berupa fasilitas, sumber daya
33
keuangan, kapabilitas manajemen, keterampilan pemasaran, dan citra
merek.
c. Peluang adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan
perusahaan. Kecenderungan–kecenderungan penting merupakan salah
satu sumber peluang. Peluang perusahaan dapat berupa identifkasi
segmen pasar yang awalnya terabaikan, perubahaan pada persaingan
atau peraturan, perubahan teknologi, serta membaiknya hubungan
dengan pembeli atau pemasok.
d. Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam
lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan pengganggu utama bagi
posisi sekarang atau yang diinginkan perusahaan. Masuknya pesaing
baru, lambatnya pertumbuhan pasar, meningkatnya tawar menawar
pembeli atau pemasok penting, perubahan teknologi, serta peraturan
baru atau yang direvisi dapat menjadi ancaman bagi perusahaan.
Menurut David (2006, p284) Matriks SWOT merupakan perangkat
pencocokan yang penting untuk membantu manajer mengembangkan empat tipe
strategi SO- WO- ST- WT.
Strategi SO atau strategi kekuatan-peluang menggunakan kekuatan internal
perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Jika perusahaan mempunyai
kelemahan besar, perusahaan akan berusaha keras untuk mengatasinya dan
membuatnya menjadi kekuatan. Kalau menghadapi ancaman besar, sebuah
organisasi akan berusaha menghindarinya agar dapat memusatkan perhatian pada
peluang.
Strategi WO atau strategi kelemahan-peluang bertujuan untuk memperbaiki
kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal.
34
Strategi ST atau strategi kekuatan-ancaman menggunakan kekuatan
perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.
Strategi WT atau strategi kelemahan-ancaman merupakan taktik defensif
yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman
eksternal. Sebuah organisasi yang dihadapkan pada berbagai ancaman eksternal dan
kelemahan internal, sesungguhnya dalam posisi yang berbahaya. Faktanya,
perusahaan seperti itu mungkin harus berjuang agar dapat bertahan, atau
melakukan merger, rasionalisasi, menyatakan pailit, atau memilih dilikuidasi
Tabel 2.2 Matrik SWOT
IFAS
EFAS
Strengths (S) Menentukan 5-10 faktor
kelemahan internal
Weaknesses (W) Menentukan 5-10 faktor
kekuatan internal
Opportunities (O) Menentukan 5-10 kekuatan
faktor peluang eksternal
SO Strategies Menciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan
peluang
WO Strategies Menciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan
untuk memanfaatkan peluang
Threats (T) Menentukan 5-10 faktor
ancaman eksternal
ST Strategies Menciptakan strategi yang menggunakan kekuatan
untuk mengatasi ancaman
WT Strategies Menciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan
untuk memanfaatkan ancaman
Sumber : Rangkuti (2006, p31)
Berikut ini adalah keterangan dari Matriks SWOT :
a. Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan
memanfaatkan keseluruhan kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan
peluang sebesar-besarnya.
b. Strategi ST
Ini adalah strategi untuk menggunakan kekuatan yang dimiliki
perusahaan untuk mengatasi ancaman.
35
c. Strategi WO
Strategi ini ditetapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada
dengan meminimalkan kelemahan yang ada.
d. Strategi WT
Strategi iini berdasarkan pada kegiatan yang bersifat defensive dan
berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari
ancaman.
2.6.4 Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
Menurut David (2006, p302-304), Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif
di samping membuat peringkat strategi untuk menghasilkan daftar berprioritas,
hanya ada satu teknik analisis dalam leteratur yang didesain untuk mentukan daya
tarik relative dari alternatif tindakan yang layak. Teknik ini adalah Matriks
Perencaaan Strategi Kuantitatif (Quantitive Strategic Planning Matrix—QSPM), yang
termsuk dalam Tahap 3 dari kerangka kerja analisis perumusan-strategi. Teknik ini
secara objektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik. QSPM
menggunakan input dari analisis Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis Tahap 2
untuk menentukan secara objektif di antara alternatif strategi. Yaitu, Matriks EFE,
Matriks IFE, dan Matriks Profil Kompetitif (CPM) yang membentuk Tahap 1, digabung
dengan Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, Matriks Grand
Strategy, yang membentuk Tahap 2, memberikan informasi yang dibutuhkan untuk
membuat QSPM (Tahap 3).
QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk
mengevaluasi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci
internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Seperti alat analisis
perumusan strategi lainnya, QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik.
36
Enam langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan QSPM:
a. Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan
internal kunci perusahaan pada kolom kira dalam QSPM. Informasi ini harus
diambil secara langsung dari Matriks EFE dan IFE. Minimum sepuluh faktor
keberhasilan kunci eksternal dan sepuluh faktor keberhasilan kunci internal
harus dimasukkan dalam QSPM.
b. Berikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot ini
identik dengan yang ada pada Matriks EFE dan IFE. Bobot disajikan dalam
kolom persis di samping kanan faktor keberhasilan kunci eksternal dan
internal.
c. Evaluasi matriks tahap 2 (pencocokan), dan identifikasi alternatif strategi
yang harus dipertimbankan organisasi untuk diimplementasikan. Catat
strategi-strategi ini pada baris atas dari QSPM. Kelompokkan strategi ke
dalam set yang independent jika memungkinkan.
d. Tentukan Nilai Daya Tarik (Attractiveness—AS) didefinisikan sebagai angka
yang mengindikasikan daya trik relative dari masing-masing strategi dalam
set alternatif tertentu. Nilai Daya Tarik (Attrativeness Scores—AS) ditentukan
dengan mengevalusi masing-masing faktor internal atau eksternal kunci,
satu pada suatu saat tertentu, dan mengajukan pertanyaan, “apakah faktor
ini mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat?”. Jika jawabanya ya, maka
strategi tersebut harus dibandingkan secara relatif terhadap faktor kunci
tersebut. Secara spesifik, Nilai Daya Tarik harus diberikan untuk masing-
masing strategi untuk mengindiksikan daya tarik relative dari satu strategi
atas strategi lainnya, dengan mempertimbangkan faktor-faktor tertentu.
Jangkauan untuk Nilai Daya Tarik adalah 1=tidak menarik, 2=agak menarik,
37
3=cukup menarik, 4=sangat menarik. Jika jawaban atas pertanyaan di atas
adalah tidak, mengindikasikan faktor bahwa faktor kunci tersebut tidak
memiliki dampat terhadap pilihan spesififk yang dibuat, dengan demikian
tidak perlu berikan bobot terhadap strategi dalam set tersebut. Gunakan
tanda minus untuk mengindikasikan bahwa faktor utama tersebut tidak
mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat.
e. Hitung Total Nilai Daya Tarik. Total Nilai Daya Tarik (Total Attrativeness
Scores—TAS) didefinisikan sebagai produk dari pengalian bobot (langkah 2)
dengan Nilai Daya Tarik (Langkah 4) dalam masing-masing baris. Total Nilai
Daya Tarik mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing bris. Total
Nilai Daya Tarik mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing
alternatif strategi, dengan hanya mempertimbangkan pengaruh faktor
keberhasilan kunci internal atau eksternal yang terdekat. Semakin tinggi
Total Nilai Daya Tarik, semakin menarik alternatif strategi tersebut (dengan
hanya mempertimbangkan faktor keberhasilan kunci terdekat).
f. Hitung Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik. Tambahkan Total Nilai Daya
Tarik dalam masing-masing kolom strategi dari QSPM. Penjumlahan Total
Nilai Daya Tarik (STAS) mengungkapkan strategi mana yang paling menarik
dari setiap set alternatif. Nilai yang lebih tinggi mengindikasikan strategi
yang lebih menarik, mempertimbangkan semua faktor internal dan eksternal
yang relevan yang dapat memengaruhi keputusan strategis. Tingkat
perbedaan antara Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik dari set alternatif
strategi tertentu mengindikasikan tingkat kesukaan relatif dari satu strategi
di atas yang lainnya.
38
Tabel 2.3
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
STRATEGI-STRATEGI ALTERNATIF Faktor-faktor Kunci Strategi Strategi Strategi Bobot 1 2 3 Faktor-faktor Kunci Eksternal
Ekonomi
Politik/Hukum/Pemerintahan
Sosial/Budaya/Demografis/Lingkungan
Teknologi
Kompetitif
Faktor-faktor Kunci Internal
Manajemen
Pemasaran
Keuangan/Akuntansi
Produksi/Operasi
Penelitian dan Pengembangan
Sistem Informasi Manajemen
Sumber: David (2006, p308)
39
2.7 Kerangka Pemikiran
Gambar 2.2
Kerangka Pemikiran Teoritis
Lingkungan Internal
Analisa Internal-Eksternal
SWOT Matriks IE
IFE
PT.MANDOM INDONESIA Tbk
S
Identifikasi Masalah
Strategi Bisnis yang Sedang Berjalan
Lingkungan Eksternal
W O T
EFE
QSPM
Hasil Analisa Strategi Bisnis
Rekomendasi Strategi
Tujuan Penulisan