8
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Manajemen Strategi
2.1.1 Pengertian Manajemen
Menurut Mary Parker Follet dalam Wibowo (2006 : 9) manajemen adalah “The
art of getting things done through people” yaitu suatu seni untuk mendapatkan
segala sesuatu dilakukan melalui orang lain. Hal ini meminta perhatian pada
kenyataan bahwa manajer mencapai tujuan organisasi dengan mengatur orang lain
untuk melakukan pekerjaan yang diperlukan, tanpa melakukan pekerjaan sendiri.
Menurut Stoner and Freeman dalam Wibowo (2006 :9) “Proses perencanaan,
pengorganisasian, memimpin, dan mengawasi pekerjaan anggota organisasi dan
menggunakan semua sumber daya organisasi yang tersedia untuk mencapai tujuan
organisasi yang dinyatakan dengan jelas”
Sementara itu Robbins and Coultar dalam Wibowo (2006 : 9) memberikan
definisi manajemen sebagai “suatu proses untuk membuat aktivitas terselesaikan
secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain”
Menurut Heryanto dan Triwibowo (2009 :11-13) Manajemen telah banyak
disebut sebagai “seni untuk merealisasikan pekerjaan melalui orang lain” .
Terjemahan bebasnya kira-kira begini : seseorang yang ingin mencapai tujuan
tertentu namun untuk mencapai tujuan tersebut dia menggunakan “tangan” orang
lain. Manajemen lebih bersifat arsitektur atau konseptual (perencanaan-perencanaan
strategis) bukan tektikal maupun operasional. Manajemen mencangkup fungsi
perencanaan (penetapan apa yang akan dilakukan), pengorganisasian ( perancangan
dan penugasan kelompok kerja), penyusunan personalia ( penarikan, seleksi,
pengembangan dan penilaian presentasi kerja), pengarahan (motivasi,
kepemimpinan, integritas dan pengolahan konflik) dan pengawasan.
Menurut Lewis, Goodman and Fandt (2004 : 5) “Manajemen is defined as the
process of administering and coordinating resources efficiently, and in an effort to
achieve the goals of the organization”.
Sedangkan menurut Robbins, Stephen P. and Coulter, Mary (2009 : 7)
“Manajemen melibatkan aktivitas-aktivitas koordinasi dan pengawasan terhadap
9
pekerjaan orang lain, sehingga pekerjaan tersebut dapat diselesaikan secara efisien
dan efektif”
2.1.2 Pengertian Strategi
Menurut Sanchez dan Heene (2004 : XI ) “is a military term used to describe
the art of the general. It refers to the general’s plan for arraying and maneuvering
his forces with the goal of defending an enemy army”
Menurut Robbins, Stephen P. and Coulter, Mary (2009 : 179) “Strategies is a
plan for how an organization will do what it’s in business to do, how it will
compete succefully, and how it will attract and satisfy its costumers in order to
achieve its goals”
Menurut Herwati (2004) Strategi adalah “Pola tindakan utama yang dipilih
untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi.Strategi adalah suatu sasaran untuk
mencapai tujuan akhir atau sasaran akhir, bersifat rencana yang disatukan, mengikat
semua pihak atau bagian perusahaan. Strategi juga bersifat menyeluruh meliputi
semua aspek penting perusahaan dan bersifat terpadu, yaitu semua bagian rencana
serasi satu sama lain dan bersesuian.”
2.1.3 Pengertian Manajemen Strategi
Menurut David (2010 :4), “Seni dan pengetahuan dalam merumuskan,
mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas-fungsional
yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya”.
Wheelen dan Hunger (2008) dalam Amir (2011 :7), mendefinisikan
manajemen strategi sebagai “Sekumpulan keputusan dan tindakan manajerial yang
menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Keputusan itu meliputi :
perumusan strategi, implementasi strategi, serta evaluasi dan kontrol”.
Menurut Widjaja Tunggal (2011 :14), definisi Manajemen strategi adalah
“Proses pengarahan usaha perencanaan strategi dan menjamin strategi tersebut
dilaksanakan dengan baik sehingga menjamin kesuksesan organisasi dalam jangka
panjang.”
Umar. Dr Husein (2010 : 16) manajemen strategi menekankan dan
mengutamakan pengamatan dan evaluasi mengenai peluang dan ancaman
lingkungan eksternal perusahaan dengan melihat kekuatan dan kelemahan dalam
lingkungan internal perusahaan.
10
Sedangkan menurut Pearce and Robinson (2008 : 5) manajemen strategis
didefinisikan sebagai satu set keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi
dan implementasi rencana yang dirancang untuk meraih tujuan suatu perusahaan.
Menurut Robbins, Stephen P. and Coulter, Mary (2009 :179), “What managers
do to develop an organization’s strategies”
Menurut Padmi,Trianti, Gideon dan Yoesoef (2006), “Manajemen strategis
mengacu pada segala sesuatu yang berhubungan dengan competitive advantage dari
sesuatu perusahaan terhadap perusahaan lain. Manajemen strategis dapat di
definisikan sebagai suatu cara dan ilmu untuk membentuk, mengimplementasikan,
dan mengevaluasi keputusan antarfungsi suatu organisasi sehingga organisasi
tersebut dapat mencapai tujuan.”
Dalam jurnal Gnyawali dan Shrestha (2013) Penelitian dalam manajemen
strategis mengarisbawahi pentingnya mengembangkan rencana permainan strategi
cerdik dan tepat waktu, merevisi strategi sesuai dengan perubahan lingkungan, dan
menerapkan strategi dengan kemampuan.
2.1.4 Manfaat Manajemen Strategi
Menurut Pearce and Robinson (2008 : 13-14) dengan pendekatan
manajemen strategis, manajer pada semua tingkatan perusahaan berinteraksi
dalam perencanaan dan implementasinya. Sebagai akibatnya, konsekuensi
perilaku manajemen strategis serupa dengan pengambilan keputusan
partisipatif.Oleh karena itu, penilaian yang akurat mengenai dampak dari
formulasi strategi terhadap kinerja organisasi tidak hanya memerlukan kriteria
evaluasi keuangan, tetapi juga non keuangan-pengukuran dampak berbasis
perilaku.Faktanya, mendorong konsekuensi perilaku yang positif memungkinkan
perusahaan untuk mencapi tujuan keuangannya. Namun, tanpa memedulikan
profitabilitas dari perencanaan strategis, beberapa dampak perilaku dari
manajemen strategis meningkatkan kesejahteraan perusahaan :
1. Aktivitas formulasi strategi memperkuat kemampuan perusahaan untuk
mencegah timbulnya majalah. Manajer yang mendorong memerhatikan
perencanaan akan terbantu dalam mengawasi dan memprediksi tanggung
jawab oleh bawahan yang mengetahui perlunya perencanaan strategis
11
2. Keputusan strategis berbasis kelompok kemungkinan besar akan diambil
dari alternatif terbaik yang tersedia. Proses manajemen strategis
menghasilkan keputusan yang lebih baik karena interaksi kelompok
menghasilkan variasi strategi yang lebih banyak dan prediksi yang
didasarkan pada sudut pandang khusus dari anggota-anggota kelompok
meningkatkan proses penyaringan pilihan.
3. Keterlibatan karyawan dalam formulasi strategi meningkatkan pemahaman
mereka mengenai hubungan antara produktivitas dengan imbalan pada
setiap rencana strategis, sehingga hal ini akan meningkatkan motivasi
mereka.
4. Kesenjangan dan timpah tindih aktivitas antarindividu dan kelompok akan
berkurang karena partisipasi dalam formulasi strategi mengklarifikasi
perbedaan peran.
5. Resistensi terhadap perubahaan akan berkurang. Meskipun peserta dalam
formulasi strategi mungkin tidak akan lebih senang dengan keputusan
yang mereka ambil sendiri dibandingkan keputusan yang diambil secara
otoriter, kesadaran lebih besar terhadap parameter yang membatasi pilihan
yang tersedia membuat mereka lebih mungkin menerima keputusan
tersebut
Menurut Hermawati (2004) sejumlah alasan diberikan oleh para ahli dan
para eksekutif tentang pentingnya penggunaan manajemen strategis, yaitu
disebutkan antara sebagai berikut :
1. Manajemen Strategis memungkinkan perusahaan mengantisipasi
kondisi yang selalu berubah-ubah.
2. Menyediakan sasaran dan arah yang jelas bagi karyawan.
3. Penelitian dalam manajemen strategis dapat membantu para manajer
agar menjadi pengambil keputusan yang lebih baik.
4. Bisnis yang melaksanakan manajemen strategis lebih efektif.
Di samping itu juga, sistem manajemen strategis mempunyai tiga peran
penting dalam pengelolaan perusahaan sebagai berikut :
1. Sistem Trend Watching dan Envisioning.
2. Penerjemah visi dan strategi ke dalam rencana tindakan (action
plan).
12
3. Pengelolaan sumber daya (resource manajemen) untuk mewujudkan
visi organisasi.
Melalui sistem perumusan strategi, sistem manajemen strategi
menyediakan sistem untuk memungkinkan perusahaan melakukan pengamatan
terhadap kecenderungan atau trend perubahan lingkungan makro dan
lingkungan industri yang diperkirakan akan berdampak terhadap perusahaan.
Hasil pengamatan trend perubahan tersebut digunakan untuk menggambarkan
kondisi masa depan perusaan (envisioning) yang akan diwujudkan agar sejalan
dengan trend perubahan lingkungan bisnis tersebut. Gambaran kondisi masa
depan perusahaan itulah yang kemudian dipakai sebagi dasar untuk menyusun
rencana tindakan (action plan).
2.1.5 Tahap-Tahap Manajemen Strategi (KONSEP MANAJEMEN STRATEGI)
Menurut David (2010 :6-8), proses manajemen strategi terdiri atas tiga
bagian yaitu
1. Perumusan strategi mencangkup pengembangan visi dan misi, identifikasi
peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran kekuatan dan
kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi-
strategi alternatif, dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan.
Isu-isu perumusan strategi mencangkup penentuan bisnis apa yang akan
dimasuki, bisnis apa yang tidak akan dijalankan, bagaimana
mengalokasikan sumber daya, perlukah ekspansi atau diversifikasi operasi
dilakukan, perlukah perusahaan terjun ke pasar Internasional, perlukah
merger atau penggabungan usaha dibuat, dan bagaimana menghindari
pengambilalihan yang merugikan.
2. Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan
tahunan, membuat kebijakan, memotifasi karyawan, dan mengalokasikan
sumber daya, sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan dapat
dijalankan. Penerapan strategi mencangkup pengembangan budaya yang
suportif pada strategi, penciptaan struktur organisasional yang efektif,
pengerahan ulang upaya-upaya pemasaran, penyiapan anggaran,
pengembangan serta pemanfaatan sistem informasi, dan pengaitan
kompensasi karyawan dengan kinerja organisasi.
13
3. Penilaian strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategis.
Manajer harus tahu kapan ketika strategi tertentu tidak dapat berjalan
dengan baik; penilaian atau evaluasi strategi merupakan cara utama untuk
memperoleh informasi semacam ini. Semua strategi terbuka untuk
dimodifikasi di masa yang akan datang karena berbagai faktor eksternal
dan internal terus menerus berubah. Tiga aktivitas penilaian strategi yang
mendasar adalah (1) peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal
yang menjadi landasan bagi strategi saat ini, (2) pengukuran kinerja, (3)
pengambilan langkah korektif
2.1.6 Model Manajemen Strategi
Menurut David proses strategi dapat dijelaskan melalui sebuah model
sebagai berikut
Sumber : David (2010 ; 84)
Gambar 2.1
Model Manajemen Strategi
Mengembangkan Visi dan Misi
Menetapk
an tujuan-
tujuan
jangka
panjang
Menciptakan, mengevaluasi dan memilih strategi
Menerapkan strategi isu -isumanajemen
Menerapkan strategi-pemasaran, keuangan, akutansi, litbag, dan isu MIS
Mengukur dan mengevalusi kinerja
Audit Eksternal
Audit Internal
Perumusan Strategi Penerapan Strategi Pengevaluasi Strategi
14
2.1.7 Formulasi Strategi
2.1.7.1. Visi dan Misi
a) Misi
Definisi Misi menurut David (2010 ;84) adalah “Sebuah deklarasi tentang
alasan keberadaan suatu organisasi.” Pernyataan misi yang menjawab pertanyaan
paling penting, “Apakah bisnis kita?”Pernyataan misi yang jelas sangan penting
untuk menetapkan tujuan dan merumusan strategi.
Misi bisnis adalah fondasi bagi prioritas, strategi, rencana, dan penugasan
kerja.Misi bisnis merupakan titik awak untuk perencanaan tugas-tugas manajerial
dan, diatas semuanya untuk perancangan struktur manajerial. Tidak ada yang
tampak lebih sederhana atau lebih jelas selain mengetahui bisnis apa yang sedang
dijalankan suatu perusahaan.
Menurut Tunggal (2011 ;22) Pernyataan suatu misi hendaknya tepat untuk
mengidentifikasi bidang usaha organisasi untuk beroperasi termasuk
pelanggannya yang dilayani, produk, jasa yang disediakan dan lokasi tempat
beroperasinya. Pernyataan misi hendaknya juga mengkomunikasikan tentang
filosofi dasar yang akan mengarahkan karyawan dalam beroperasi
Menurut Coulter (2003) dalam Kuncoro (2005 : 59) misi adalah suatu
pernyataan tentang apa yang dilakukan oleh berbagai unit organisasi dan apa
yang mereka harapkan untuk mencapai visi organisasi. Cambell (1990) misi bisa
juga merupakan bagian dari visi yang biasanya mencerminkan norma perilaku
yang menjadi pedoman para karyawan.
b) Visi
Menurut Kuncoro (2005 ;58) Visi adalah suatu pernyataan komprehensif
tentang apa yang diinginkan oleh pemimpin organisasi, mengapa suatu organisasi
berdiri dan apa yang diyakinnya, atau gambaran masa depan organisasi.
Menurut (Silver, 1994-1995 ; Coulter, 2003:54-55) dalam Kuncoro
(2005:58) Ada empat komponen utama yang perlu dipertimbangkan dalam
menyusun visi:
1. Visi dibangun berdasarkan nilai inti. Nilai inti menjawab apa yang
penting bagi suatu organisasi : apakah menjalankan bisnis secara etis dan
bertanggung jawab, memuaskan konsumen, menekankan pada kualitas,
atau menjadi “pemimpin pasar”.
15
2. Visi perlu mengelaborasi tujuan organisasi. Setiap organisasi, baik
berorientasi laba atau tidak, besar atau kecil, lokal atau global, harus
memiliki tujuan akan keberadaanya
3. Visi perlu memasukan gambaran singkat tentang apa yang harus
dilakukan oleh organisasi tersebut untuk mencapai tujuannya. Misalnya,
beberapa organisasi mungkin memiliki tujuan yang sama tentang
pelestarian lingkungan, namun bagaimana mereka mencapai tujuan itu
dapat berlainan.
4. Visi perlu merumuskan sasaran umum. Sasaran adalah target di mana
semua anggota organisasi bekerja sama untuk mewujudkannya. Sasaran
juga menyatukan semua anggota organisasi dan unit subisnisnya
mencapai tujuan akhir.
Menurut David (2010 ; 87) Pernyataan Visi mencoba memberi jawaban
atas pernyataan “Ingin menjadi seperti apakah kita?” Banyak organisasi memiliki
keduanya, baik pernyataan misi maupun pernyataan visi.
Menurut Cambell dan Yeung (1991) dalam David (2010 ; 88) yang
membedakan antara visi dan misi adalah menyatakan Visi sebagai suatu
keadaaan masa depan organisasi yang mungkin dan dikehendaki yang
mencangkup tujuan-tujuan spesifik, sementara misi lebih terkait dengan perilaku
dan masi kini.
Visi adalah suatu pernyataan komprehensif tentang apa yang diinginkan
oleh pemimpin organisasi, mengapa suatu organisasi berdiri dan apa yang
diyakininya, atau gambaran masa depan organisasi. Menurut Walters (2002)
dalam Kuncoro (2005 : 58) Karakter Visi yang baik pada umumnya memiliki
ciri:
1. Berorientasi ke depan, artinya memberikan gambaran yang
menyeluruh tentang apa yang diinginkan oleh daerah
2. Inspiratif, artinya mendorong semua orang untuk menuju imajinasi
atau impian yang disepakati
3. Ralistis, artinya berupaya mencapai gambaran realitas yang paling
optimal selama kurun waktu tertentu.
16
King dan Cleland (1979) dalam David (2010 ;89) merekomendasikan agar
organisasi secara cermat dan hati-hati mengembangkan sebuah pernyataan misi
tertulis untuk mendapatkan keuntungan-keuntungan sebagai berikut :
1. Memastikan kepaduan tujuan dalam organisasi
2. Menyediakan landasan, atau standar, untuk mengalokasikan sumber
daya organisasional
3. Membangun iklim organisasional yang padu
4. Menjadi titik fokus bagi individu-individu agar sejalan dengan
maksud dan arah organisasi, serta menghambat mereka yang tidak
demikian dari kemungkinan untuk berpatisipasi lebih jauh dalam
berbagai aktivitas organisasi
5. Memfasilitasi translasi dari tujuan menjadi struktur kerja yang
melibatkan pembagian tugas ke elemen-elemen yang bertanggung
jawab di dalam organisasi
6. Menjelaskan maksud-maksud organisasional dan kemudian
mentranslasikan berbagai maksud ini ke dalam tujuan sedemikian
rupa sehingga parameter biaya, waktu, dan kinerja dapat dinilai dan
dikontrol
Komponen-komponen Pernyataan Misi
Menurut Wheelen and Hunger (2006 : 12) misi organisasi adalah tujuan
atau alasan keberadaan organisasi. Ini menceritakan apa yang perusahaan
sediakan kepada masyarakat baik layanan seperti membersihkan rumah atau
produk seperti mobil. Pernyataan misi baik disusun untuk mendefinisikan
tujuan mendasar, tujuan yang unik dalam menetapkan sebuah perusahaan
yang berbeda dari perusahaan lainnya dan mengidentifikasi lingkup operasi
dalam hal produk (khususnya layanan) yang ditawarkan dan dipasarkan yang
disajikan perusahaan.
Menurut David (2010 ;102) Pernyataan misi dapat dan memang
beragam dalam hal panjang kalimat, kandungan, format, dan kekhususannya.
Sebagian besar praktisi dan akademisi manajemen strategis merasa bahwa
suatu pernyataan misi yang efektif menampilkan sembilan karakteristik atau
komponen. Oleh karena pernyataan misi merupakan bagian yang paling kasat
mata dan umum dari proses manajemen strategis, maka pernyataan misi
seharusnya memasukan semua komponen penting, di bawah ini :
17
1. Konsumen – Siapakah konsumen perusahan?
2. Produk atau Jasa – Apakah produk atau jasa utama perusahaan?
3. Pasar – Secara geografis, dimanakah perusahaan bersaing
4. Teknologi – Apakah perusahaan cangih secara teknologi?
5. Fokus pada kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profitabilitas –
Apakah perusahaan komitmen terhadap pertumbuhan dan kondisi
keuangan yang sehat?
6. Filosofi – Apakah keyakinan, nilai, aspirasi, dan prioritas etis dasar
perusahaan?
7. Konsep diri - Apakah kompetensi khususnya atau keunggulan
kompetitif utama perusahaan?
8. Fokus pada citra Publik – Apakah Perusahaan responsif terhadap
masalah-masalah sosial, komunitas, dan lingkungan hidup?
9. Fokus pada karyawan – Apakah karyawan dipandang sebagai aset
perusahan yang berharga?
2.1.7.2. Analisis Lingkungan Umum
Menurut Kraus dan Kauranen (2009) Berkenaan dengan proses strategi,
beberapa instrumen manajemen strategis yang bebeda dapat diterapkan di UKM,
tergantung pada situasi masing-masing di perusahaan. Alat umum untuk ini
adalah analisis SWOT, yang bertujuan untuk mempelajari kekuatan internal dan
kelemahan dan cocok mereka dengan perusahaan eksternal dan ancaman
(Andrews, 1987). Analisis SWOT dapat digunakan sebagai dasar untuk
mengembangkan strategi masa depan juga untuk mengembangkan rencana
bisnis
Menurut Amir (2011 ;35) lingkungan umum sering juga disebut
Lingkungan Makro. Elemen-elemen yang ada dalam lingkungan ini
memberikan pengaruh yang tidak langsung pada perusahaan.Walau tidak
langsung, namun dalam jangka panjang, trend maupun perubahaan-perubahaan
yang terjadi pada elemen lingkungan ini dapat menjadi panduan bagi
perusahaan untuk mendapatkan peluang dan mengantisipasi peluang. Jadi para
pemikir strategi dan manajer harus memperhatikan apa pengembangan-
18
pengembangan yang terjadi pada elemen lingkungan umum ini. Elemen-
elemen yang biasanya diperhatikan dari lingkungan umum adalah:
1. Kekuatan Perekonomian (economic forces); berbagai menentukan
pertukaran uang material, energi, dan lain-lain. Indikator-indikator
ekonomikro, seperti PDB, inflasi, suku bunga sangat berperan di sini.
2. Kekuatan Teknologi ( technological forces); berbagai perkembangan
perangkat dan sistem teknologi yang mempengaruhi operasi perusahaan
atau operasi industri tertentu. Misalnya, teknologi mobile phone untuk
operasi industri perbankan (seperti misalnya SMS banking)
3. Kekuatan hukum dan politik (political-legal forces); aspek-aspek hukum,
dan politik (seperti misalnya perumusan perundang-undangan).
4. Kekuatan Sosiokultural, yang terkait dengan nilai-nilai (values), moral
atau kebiasaan dari masyarakat.
2.1.7.3. Analisis Internal
Menurut Deresky (2008 : 151) analisis Internal menentukan operasi
wilayah perusahaan yang mewakili kekuatan atau kelemahan (saat ini atau
berpotensi) dibandingkan dengan kompetitor, sehingga perusahaan dapat
menggunakan informasi ini ke strategis keuntungan.
Menurut David (2010 ;177) semua organisasi memiliki kekuatan dan
kelemahan dalam area fungsional bisnis. Tidak ada bisnis yang sama kuatnya
atau sama lemahnya di semua area. Keluatan/ kelemahan internal, ditambah
dengan peluang/ ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, memberi
landasan untuk menetapkan tujuan dan strategi.Tujuan dan strategi diterapkan
dengan tujuan untuk mendayungkan kekuatan serta mengatasi kelemahan
internal.
Audit Internal membutuhkan pengumpulan dan pemaduan informasi
mengenai :
1.Manajemen
2.Pemasaran/ Akutansi
3.Keuangan
4.Produksi/ Operasi
5.Penelitian
6.Pengembangan
19
2.1.7.4. Analisis Eksternal
Menurut David (2010 ;120) tujuan audit eksternal adalah untuk
mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan
sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya. Audit Eksternal tidak
bertujuan mengembangkan sebuah daftar lengkap dan menyeluruh dari setiap
faktor yang dapat mempengaruhi bisnis, melainkan bertujuan mengidentifikasi
variabel-variabel penting yang menawarkan respon berupa tindakan. Perusahaan
harus mampu merespon entah secara ofensif maupun defensif terhadap berbagai
faktor tersebut dengan merumuskan strategi yang bisa mengambil keuntungan
dari peluang eksternal atau yang meminimalkan dampak dari ancaman potensial.
Kekuatan-kekuatan yang ada di Eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori
luas yaitu :
1) Kekuatan Ekonomi
Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial
dari beragam strategi. Sebagai contoh, ketika tingkat suku bunga naik,
dana yang diperlukan untuk ekspansi modal menjadi lebih mahal atau
tidak tersedia. Juga, ketika tingkat suku bunga naik, pendapatan
diskresioner menurun dan permintaan akan barang diskresioner pun
turun. Ketika harga saham naik, perminataan akan ekuitas sebagai
sumber modal bagi pegembangan pasar meningkat. Selain itu, ketika
pasar bertumbuh, kekayaan konsumen dan bisnis meluas.
2) Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan
Perubahan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan memiliki dampak
yang besar atas hampir semua produk, jasa, pasar, dan
konsumen.Organisasi-organisasi kecil, besar, laba, nirlaba, dan semua
industri dikejutkan dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang
muncul dari perubahan dalam segala hal, dunia saat ini sangat berbeda
dibadingkan kemarin, dan esok menjanjikan perubahan yang lebih besar
lagi.
Tren-tren sosial, budaya, demografis, dan lingkungan membentuk cara
orang hidup, bekerja, memproduksi, dan mengomsumsi. Tren-tren baru
itu menciptakan jenis konsumen yang berbeda dan, konsekuensinya,
20
menciptakan kebutuhan akan produk, jasa dan strategi yang berbeda
pula.
3) Kekuatan Politk, Pemerintahan, dan Hukum
Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi,
deregulasi, penyubsidi. Pemberi kerja, dan konsumen utama
organisasi.Faktor-faktor politik, pemerintah atau ancaman utama baik
bagi organisasi kecil maupun besar.
Untuk Industri dan perusahaan yang sangat bergantung pada kontrak
atau subsidi pemerintah, ramalan politik bisa menjadi bagian terpenting
dari audit eksternal.Perubahan-perubahan dalam hukum paten, undang-
undang antitrust (undang-undang yang menentang penggabungan
industri-industri), tarif pajak, dan aktivitas lobi dapat memberikan
pengaruh signifikan pada perusahaan.
Kesalingtergantungan global yang semakin meningkat di kalangan
ekonomi, pasar, pemerintah dan organisasi memaksa perusahaan untuk
mempertimbangkan dampak potensial dari variabel-variabel politik
dalam perumusan dan penerapan strategi kompetitif mereka.
4) Kekuatan Teknologi
Perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioner memiliki
dampang yang dramatis terhadap organisasi.Kemajuan
superkonduktivitas saja, yang meningkatkan daya produk-produk
elektrik dengan mengurangi resistensi pada arus, telah merevolusi
operasi bisnis, khususnya dalam industri transpotasi, utilitas, perawatan
kesehatan, kelistrikan, dan komputer.
Internet bertindak sebagai mesin ekonomi nasional dan global yang
memacu pertumbuhan, sebuah faktor yang sangat penting dalam
kemampuan sebuah negara untuk meningjkatkan standar hidup; dan ia
membuat perusahaan mampu menghemat miliaran dolar biaya distribusi
dan transaksi dari penjualan langsung ke sistem.
5) Kekuatan Kompetitif
Salah satu bagian terpenting dari audit eksternal adalah mengidentifikasi
perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas,
peluang, ancaman, tujuan, dan strategi mereka.
21
Mengumpulkan informasi dan mengevaluasi informasi tentang pesaing
penting bagi perumusan strategi yang berhasil.Mengidentifikasi pesaing
utama tidak selalu mudah karena banyak perusahaan memiliki divisi-
divisi yang bersaing di industri yang berbeda.Banyak perusahan
multidivisional umumnya tidak menyediakan informasi penjualan dan
laba menurut divisi karena alasan kompetitif.Selain itu, perusahaan-
perusahaan swasta tidak menerbitkan informasi keuangan atau
pemasaran.
2.1.7.5. Menetapkan Tujuan Jangka Panjang Menurut David (2010 :244-245), Tujuan jangka panjang
merepresentasikan hasil-hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi
tertentu.Tujuan harus kuantitatif, dapat diukur, realitas, dapat dimengerti,
menantang, hierarkis, mungkin untuk dicapai, dan kongruen antarunit
organisasional.Tiap-tiap tujuan harus terkait dengan garis waktu.Tujuan pada
umumnya dinyatakan dalam pengertian-pengertian seperti pertumbuhan aset,
pertumbuhan penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, tingkat dan hakikat
diversifikasi, tingkat dan hakikat integrasi vertikal, laba per saham, dan
tanggung jawab sosial.Tujuan yang ditetapkan secara jelas menawarkan
banyak manfaat.Tujuan semacam itu mengarahkan, memungkinkan sinergi,
membantu dalam evaluasi, menetapkan prioritas, mengurangi ketidakpastian,
meminimalkan konflik, merangsang kerja, dan membantu baik dalam alokasi
sumber daya maupun rancangan pekerjaan.
Tujuan jangka panjang diperlukan di tingkat perusahaan, divisional,
dan fungsional dari suatu organisasi.Tujuan semacam ini adalah ukuran kinerja
manajerial yang penting.Tujuan yang dinyatakan secara jelas dan
dikomunikasikan dengan baik sangat penting bagi keberhasilan karena banyak
alasan. Pertama, tujuan membantu para pemangku kepentingan (stakeholders)
memahami peran mereka dalam masa depan organisasi. Tujuan juga
menyediakan landasan bagi pengambilan keputusan yang konsisten oleh para
manajer yang memiliki nilai dan sikap berbeda-beda.Dengan mencapai
konsensus tentang tujuan selama aktivitas perumusan strategi, sebuah
organisasi dapat meminimalkan potensi konflik pada saat menerapkannya
kemudian.Tujuan menetapkan prioritas organisasional dan meransang kerja
22
serta pencapaian. Tujuan berperan sebagai standar yang denganny individu,
kelompok, departemen, divisi, dan seluruh organisasi dievaluasi. Tujuan
menyediakan landasan untuk merancang pekerjaan dan mengatur berbagai
aktivitas yang akan dijalankan di suatu organisasi. Tujuan juga mengarahkan
serta memungkinkan sinergi organisasional.
2.1.7.5.1. Jenis – jenis Strategi
Menurut David (2010 :248) Strategi alternatif yang dapat dijalankan
sebuah perusahaan yang dikategorikan menjadi 11 tindakan yaitu :
• Integrasi ke Depan : Memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih
besar atau distributor.
• Integrasi ke Belakang : Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang
lebih besar atas pemasok perusahaan.
• Integrasi Horizontal : Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih
besar atas pesaing.
• Penetrasi Pasar : Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau
jasa saat ini di pasar yang ada sekarang melalui upaya-upaya pemasaran yang
lebih baik.
• Pengembangan Pasar : Memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke
wilayah geografis baru.
• Pengembangan Produk : Mengupayakan peningkatan penjualan melalui
perbaikan produk atau jasa saat ini atau pengembangan produk atau jasa baru.
• Diversifikasi Terkait : Menambah produk atau jasa yang baru namun
masih berkaitan.
• Diversifikasi Tak Terkait : Menambah produk atau jasa yang baru namun
tidak berkaitan.
• Penciutan : Pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset
untuk membalik penjualan dan laba yang menurun.
• Divestasi : Penjualan suatu divisi atau bagian dari sebuah organisasi
• Likuidasi : Penjualan seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk
kekayaan berwujudnya.
Menurut Wei-wei wu; Da-peng Liang; Bo Yu dan Ying Yang (2010) dalam
jurnalnya mengatakan bahwa perencanaan strategis adalah proses pengembangan
23
roadmap untuk mencapai satu tujuan dan mengoptimalkan potensi masa depan
yang telah direkomendasikan sebagai alat penting bagi para manajer.
2.1.7.5.2. Tingkatan - Tingkatan Strategi
Menurut David (2010 : 252), membuat strategi bukan semata-mata tugas
eksekutif puncak. Manajer tingkat bawah dan tingkat menengah pun harus sejauh
mungkin dilibatkan dalam proses perencanaan strategis. Di perusahaan-
perusahaan besar, biasanya terdapat empat tingkat strategi : Perusahaan,
divisional, fungsional dan operasional. Namun demikian, di berbagai perusahaan
kecil terdapat tiga tingkatan strategis saja : perusahaan, fungsional dan
operasional.
Di perusahaan besar, orang-orang yang paling bertanggung jawab agar
memiliki strategi-strategi efektif di berbagai tingkatan mencangkup direktur
eksekutif (CEO- Chief Executive Officer) di tingkat perusahaan; presiden atau
wakil presiden eksekutif di tingkat divisional; direktur keuangan (CFO- Chief
Finance Officer), direktur informasi (CIO- Chief Information Officer), Manajer
Sumber Daya Manusia (MSDM), Direktur pemasaran (CMO- Chief Marketing
Officer), dan seterusnya di tingkat fungsional; serta manajer pabrik, manajer
pemasaran wilayah, dan seterusnya di tingkat operasional. Di perusahaan kecil,
orang-orang yang paling bertanggung jawab agar memiliki strategi-strategi
efektif di berbagai tingkatan mencangkup pemilik bisnis atau direktur utama di
tingkat perusahaan dan kemudian orang-orang yang sama di dua tingkat di
bawahnya seperti yang ada di perusahaan besar.
Penting untuk diperhatikan bahwa semua orang yang bertanggung jawab
untuk perencaan strategis di berbagai tingkatan tersebut idealnya berpatisipasi
dan memahami strategi di tingkat organisasional yang lain, guna membantu
memastikan koordinasikan, fasilitasi, dan komitmen di samping menghindari
ketidakkonsistensian, ketidakefektifan, dan kesalahpahaman.
2.1.7.5.3. Strategi-Strategi Integrasi
Menurut David (2010: 252-257), integrasi ke depan, integrasi ke
belakang, dan integrasi horizontal secara kolektif kadang disebut sebagai
strategi-strategi integrasi (vertical integration). Strategi-strategi integrasi
24
vertikal memungkinkan sebuah perusahaan memperoleh kendali atas
distributor, pemasok, dan atau pesaing.
a) Integrasi ke Depan Integrasi ke depan berkaitan dengan usaha untuk memperoleh
kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor. Semakin banyak
produsen dewasa ini yang menjalankan strategi integrasi ke depan dengan
cara membangun situs Web untuk secara langsung menjual produk mereka
kepada konsumen. Strategi ini menimbulkan kegemparan di beberapa
industri.
Satu cara yang efektif untuk integrasi ke depan adalah pewaralabaan
(franchising) Bisnis memanfaatkan pewaralabaan untuk mendistribusikan
produk atau jasa mereka. Bisnis dapat melakukan ekspansi secara cepat
melalui pewaralabaan karena biaya dan peluang yang muncul disebar di
kalangan banyak individu.
Enam pedoman tentang kapan integrasi ke depan dapat menjadi sebuah
strategi yang efektif :
• Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal atau tidak
dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi
perusahaan.
• Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas untuk
menawakan keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang
melakukan integrasi ke depan
• Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industri yang tengah tumbuh
dan diharapkan akan terus berkembang pesat; ini menjadi sebuah faktor
karena integrasi ke depan mengurangi kemampuan organisasi untuk
mendiversifikasi industri dasarnya.
• Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya
manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian
produk-produknya sendiri.
• Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi; ini menjadi
pertimbangan karena organisasi dapat meningkatkan kemampuan
memprediksi permintaan untuk outputnya melalui intgrasi ke depan.
• Ketika distributor atau peritel yang ada saat ini memiliki margin laba
yang tinggi; situasi ini menyiratkan bahwa sebuah perusahaan dapat
25
mendistrbusikan produknya sendiri secara menguntungkan dan
menetapkan harganya secara kompetitif melalui integrasi ke depan.
b) Integrasi ke Belakang Baik produsen maupun peritel membeli material yang mereka butuhkan
dari pemasok.Integrasi ke belakang adalah sebuah strategi yang
mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok
perusahaan.Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang
ada saat ini tidak bisa diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu
memenuhi kebutuhan perusahaan.
Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang dapat menjadi
sebuah strategi yang efektif.
• Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak
dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan
akan onderdil, komponen, barang rakitan, atau bahan mentah
• Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing yang banyak.
• Ketika industri bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat; ini
merupakan faktor karena strategi jenis integratif (ke depan, ke belakang,
dan horizontal) mengurangi kemampuan organisasi untuk melakukan
diversifikasi di industri yang tengah mengalami kemerosotan.
• Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia
untuk mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru.
• Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting; ini menjadi
faktor karena organisasi dapat menstabilkan biaya bahan mentahnya dan
biaya- biaya lain yang terkait dengan produknya melalui integrasi ke
belakang.
• Ketika pemasok saat ini memilki margin laba yang tinggi, yang
menunjukan bahwa bisnis pemasok produk atau jasa di suatu industri
layak untuk dikembangkan.
• Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya
yang dibutuhkan secara cepat.
c) Integrasi Horizontal Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mengupayakan
kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan.Salah satu
tren paling signifikan dalam manajemen strategi dewasa ini adalah
26
meningkatnya pemakaian integrasi horizontal sebagai strategi
pertumbuhan.Merger, akuisisi, dan pengambilalihan di antara para pesaing
memungkinkan peningkatan skala ekonomi serta mendorong transfer sumber
daya dan kompetisi.
Lima pedoman tentang kapan integrasi horizontal dapat menjadi sebuah
strategi yang sangat efektif :
• Ketika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistik di suatu
wilayah atau kawasan tertentu tanpa bertentangan dengan aturan
pemerintah yang melarang “penguasaan substansial” untuk menghambat
persaingan.
• Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sedang berkembang.
• Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif
yang besar
• Ketika organisasi memiliki modal maupun sumber daya manusia yang
dibutuhkan untuk mengelola dengan baik organisasi yang berekspansi
• Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial atau
kebutuhan akan sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah organiasai;
perhatikan bahwa integrasi horizontal tidak akn tepat jika pesaing
mempunyai kinerja buruk, sebab dalam kasus ini penjualan industri
keseluruhan tengah merosot.
2.1.7.5.4. Strategi-Strategi Intensif
Menurut David (2010 : 257-260), Penetrasi pasar, pengembangan pasar
dan pengembangan produk kadang disebut sebagai strategi-strategi intensif
(intensive strategies) sebab hal-hal tersebut mengharuskan adanya upaya-upaya
intensif jika posisi kompetitif sebuah perusahaan dengan produk yang ada saat
ini sangat membaik
a) Penetrasi Pasar Penetrasi pasar adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa
pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya
pemasaran yang lebih besar.Strategi ini secara luas digunakan dalam bentuk
murni maupun dalam bentuk kombinasi dengan strategi-strategi
lainnya.Penetrasi pasar meliputi penambahan jumlah tenaga penjualan,
peningkatan pengeluaran untuk iklan, penawaran produk-produk promosi
penjualan secara ekstensif, atau pelipatgandaan upaya-upaya pemasaran.
27
Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif :
• Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu.
• Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikan secara
signifikan.
• Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total penjualan
industri meningkat.
• Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan euro dan pemasaran euro
secara historis tinggi
• Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif
yang besar.
b) Pengembangan Pasar Pengembangan pasar meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat
ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru.Enam pedoman tentang kapan
pengembangan pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif.
• Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan
tidak mahal, dan berkualitas baik.
• Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya.
• Ketika pasar baru belum dikembangkan dan belum jenuh muncul.
• Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang
dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi.
• Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih.
• Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi
global dalam cakupannya.
c) Pengembangan Produk Pengembangan produk adalah sebuah strategi yang mengupayakan
peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk
atau jasa yang ada saat ini. Pengembangan produk biasanya membutuhkan
pengeluaran yang besar untuk penelitian dan pengembangan.
Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi sebuah
strategi yang sangat efektif :
• Ketika organisasi memiliki produk-produk berhasil yang berada di tahap
kemantangan dari siklus hidup produk; gagasannya di sini adalah
menarik konsumen yang terpuaskan untuk mencoba produk baru (yang
28
lebih baik) sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk
atau jasa organisasi saat ini
• Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh
perkembangan teknologi yang cepat.
• Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan
harga “bagus”.
• Ketika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat pertumbuhan
tinggi
• Ketika organisasi memilik kapabilitas penelitian dan pengembangan
yang sangat kuat.
2.1.7.5.5. Strategi-Strategi Diversifikasi
Menurut David (2010: 260-267) Terdapat dua jenis umum strategi-
strategi diversifikasi (diversification strategies) : terkait dan tak terkait. Bisnis
dikatakan terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian strategis lintas
bisnis yang bernilai secara kompetitif; bisnis dikatakan tak terkait ketika
rantai nilai bisnis sangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis
yang bernilai secara kompetitif. Sebagian besar perusahaan memilih strategi
diversifikasi yang terkait untuk memanfaatkan sinergi-sinergi berikut :
• Mentransfer keahlian yang bernilai secara kompetitif, tips dan trik
teknologis, atau kapabilitas lain dari satu bisnis ke bisnis yang lain.
• Memadukan aktivitas-aktivitas terkait dari bisnis yang terpisah ke dalam
satu operasi tunggal untuk mencapai biaya yang lebih rendah.
• Memanfaatkan nama merek yang sudah dikenal luas.
• Kerja sama lintas bisnis untuk menciptakan kekuatan dan kapabilitas
sumber daya yang bernilai secara kompetitif.
Strategi diversifikasi menjadi tidak terlalu disukai manakala organisasi
mendapati bahwa mengelola berbagai aktivitas bisnis yang beragam tidaklah
mudah.
a) Diversifikasi Terkait Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah
strategi yang sangat efektif :
29
• Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami
pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat
• Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara
signifikan mendongkrak penjualan produk saat ini.
• Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan harga
yang sangat bersaing.
• Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan
musiman yang dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang
ada saat ini di perusahaan.
• Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap
penurunan dari siklus hidup produk.
• Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.
b) Diversifikasi Tak Terkait Strategi diversifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang
sanggup memberikan kinerja keuangan yang sangat baik di industrinya
sendiri, alih-alih berupaya memanfaatkan kesesuaian strategis rantai nilai di
antara bisnis.Perusahaan yang menjalan diversifikasi tak terkait terus menerus
mencari di berbagai industri yang berbeda perusahaan-perusahaan yang dapat
diakuisisi dalam suatu kesepakatan dan memiliki potensi untuk menghasilkan
pengembakian atas investasi yang tinggi.Diversifikasi tak terkait melibatkan
usaha untuk mencari dan mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang asetnya
bernilai rendah, atau yang secara finansial sedang tertekan, atau yang
memiliki prospek pertumbuhan tinggi namun kekurangan modal investasi.
Masalah utama diversifikasi tak terkait adalah bahwa induk perusahaan harus
memiliki tim manajemen puncak yang sangat bagus yang mampu
merencanakan, mengorganisasi, memotivasi, mendelegasikan, dan
mengendalikan secara efektif.Mengelola bisnis di banyak industri jauh lebih
sulit daripada di satu industri.Namun demikian, beberapa perusahaan berhasil
menjalankan diversifikasi tak terkait.
Sepuluh pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi
sebuah strategi yang sangat efektif :
• Ketika pendapatan dari produk atau jasa yang saat ini dimiliki organisasi
akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru yang
tidak terkait.
30
• Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sangat kompetitif
dan/atau tidak mengalami pertumbuhan sebagaimana diindikasi oleh
margin laba dan pengembalian industri yang rendah
• Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk
memasarkan produk-produk baru kepada konsumen yang ada.
• Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis bila
dibandingkan dengan produk organisasi saat ini
• Ketika industri dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam
penjualan dan laba tahunan
• Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang
dibutuhkan untuk bersaing dengan baik di industri baru.
• Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait
yang menarik secara investasi
• Ketika ada sinergi finansial antara perusahaan yang diakusisi dan
mengakuisisi.
• Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini
• Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara
historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industri
2.1.7.5.6. Strategi-Strategi Defensif
Selain strategi integratif, intensif, diversifikasi, organisasi juga dapat
melakukan penciutan, divestasi dan likuidasi.
a) Penciutan Penciutan terjadi manakala sebuah organisasi melakukan
pengelompokan ulang melalui pengurang biaya dan aset utnutk membalik
penjualan dan laba yang menurun.Kadang kala disebut pembalikan atau
strategi reorganisasional, penciutan dirancang untuk memperkuat kompetensi
khusus dasar suatu organisasi.Selama penciutan, para penyusun strategi
bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan menghadapi tekanan dari
pemegang saham, karyawan, dan media.Penciutan bila melibatkan penjualan
lahan dan bangunan untuk mendapatkan kas yang dibutuhkan, memangkas
lini produk, menutup bisnis yang tidak menguntungkan, menutup pabrik yang
usang, mengotomitisasi proses, mengurang jumlah karyawan, dan
membangun sistem pengendalian beban.
31
Lima pedoman tentang kapan penciutan dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif :
• Ketika sebuah organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas namun
gagal untuk secara konsisten memenuhi maksud dan tujuannya dari
waktu ke waktu
• Ketika organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah di suatu
industri tertentu
• Ketika organisasi ditandai oleh ketidakefisiensian, profitabilitas yang
rendah, semangat kerja karyawan yang buruk, dan tekanan dari
pemegang saham untuk memperbaiki kinerja organisasi
• Ketika organisasi gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal,
meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan
internal, dan mengatasi kelemahan internal. Dari waktu ke waktu ; itu
artinya ketika manajer strtegis organisasi telah gagal menjalankan
tugasnya (dan kemungkinan harus digantikan oleh individu yang lebih
kompeten).
• Ketika organisasi tumbuh membesar terlampau cepat sehingga
reorganisasi internal besar-besaran dibutuhkan.
b) Divestasi Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut dengan
divestasi (divestiture).Divestasi sering dipakai untuk mendapatkan modal
guna akuisisi atau investasi strategis lebih jauh. Divestasi dapat menjadi
bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membebaskan organisasi
dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak
modal, atau yang tidak begitu sesuai dengan aktivitas-aktivitas perusahaan
yang lain. Divestasi juga telah menjadi strategi yang populer bagi perusahaan
untuk berfokus pada bisnis inti mereka dan tidak terlalu terdiversifikasi.
Enam pedoman tentang kapan divestasi dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif
• Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan dan gagal untuk
mencapai perbaikan yang diperlukan
• Ketika suatu divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya agar lebih
kompetitif dari yang dapat disediakan oleh perusahaan.
32
• Ketika suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja keseluruhan
organisasi yang buruk.
• Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan bagian
organisasi yang lain; ini bisa merupakan akibat dari pasar, konsumen,
manajer, karyawan, nilai-nilai, atau kebutuhan yang secara radikal
berbeda.
• Ketika sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu dekat dan tidak
dapat diperoleh dengan cara lain.
• Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam sebuah organisasi
c) Likuidasi Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan
berwujudnya disebut likuidasi (liquidation).Likuidasi merupakan pengakuan
kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara
emotional.Namun demikian, lebih baik menghentikan operasi daripada terus
menderita kerugian uang dalam jumlah yang besar.
Tiga pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif :
• Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan
divestasi, namun tak satu pun berhasil.
• Ketika satu-satunya alternatif suatu organisasi adalah menyatakan diri
bangkrut. Likuidasi merepresentasikan cara yang paling sistematis dan
terencana untuk mendapatkan sebesar mungkin uang tunai dari penjualan
aset perusahaan. Sebuah perusahaan dapat secara legal menyatakan
dirinya bangkrut dan kemudian melikuidasi divisi-divisinya untuk
memperoleh modal yang diperlukan
• Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian
mereka dengan menjual aset organisasi.
2.1.8 Analisis Kompetitif ( Model Lima Kekuatan Porter )
Suatu Perusahaan dikatakan memiliki keunggulan bersaing jika dapat
memiliki kelebihan yang lebih dari pada pesaingnya dalam menarik konsumen
dan mempertahankan diri atas kekuatan persaingan yang mencoba menekan
perusahaan.Strategi bersaing perusahaan merupakan langkah-langkah strategis
33
yang terencana maupun tidak terencana untuk dapat memiliki keunggulan
bersaing sehingga dapat menarik perhatian konsumen. Keunggulan bersaing
dalam pasar akan memudahkan perusahaan meraih keuntungan yang lebih besar
dari pada pesaing dan mempertahankan perusahaan dalam jangka waktu yang
panjang dari pada pesaing.
Menurut Porter (1980) dalam David (2010 ;145-146), tentang analisis
kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk
mengembangkan strategi di banyak industri. Intensitas persaingan
antarperusahaan sangat beragam dari satu industri ke industri lain. Menurut
Porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai
perpaduan dari lima kekuatan :
1. Persaingan antarperusahaan sejenis
Persaingan antarperusahaan sejenis biasanya merupakan yang paling hebat
dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuah
perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan
kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahaan
dalam strategi oleh satu perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan langkah
balasan, seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur,
penyediaan layanan, perpanjangan garansi, dan pengintensifikasi iklan
2. Potensi masuknya pesaing baru
Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industri
tertentu, intensitas persaingan antarperusahaan akan meningkat. Hambatan
bagi masuknya perusahaan baru dapat mencangkup kebutuhan untuk
mencapai skala ekonomi secara cepat, kebutuhan untuk menguasai
teknologi dan trik-trik praktis, kurangnya pengalaman, loyalitas konsumen
yang kuat, preferensi merek yang kuat, persyaratan modal yang besar,
kurangnya akses ke bahan mentah, kepemilikan paten, lokasi yang kurang
menguntungkan, serangan balik dari perusahaan yang diam-dian berkubu
dan potensi penyaringan pasar
3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti
Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen
produk-produk pengganti di industri lain. Hadirnya produk-produk
pengganti itu meletakkan batas tertinggi untuk harga yang dapat
dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk pengganti.Batas
34
tertinggi harga setara dengan batas tertinggi laba dan kompetisi yang lebih
intens antarpesaing.Besarnya tekanan kompetitif yang berasal dari
pengembangan produk pengganti biasanya ditunjukkan oleh rencana
pesaing untuk memperluas kapasitas produksi, selain angka penjualan dan
pertumbuhan laba mereka.
4. Daya tawar pemasok
Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri
khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya
terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya
peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Akan menguntungkan
kepentingan baik pemasok maupun produsen untuk saling membantu
dengan harga yang masuk akal, kualitas yang baik, pengembangan layanan
baru, pengiriman yang tepat waktu, dan biaya persediaan yang lebih
rendah, sehingga meningkatkan profitabilitas jangka panjang dari semua
pihak yang berkepentingan.
5. Daya tawar konsumen
Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam
volume besar, daya tawar mereka dapat mereprestasikan kekuatan besar
yang memperngaruhi intensitas persaingan di suatu industri.Perusahan
pesaing bisa saja menawarkan garansi yang panjang atau layanan khusus
untuk mendapatkan loyalitas konsumen manakala daya tawar konsumen
kuat.Daya tawar konsumen juga lebih tinggi ketika produk yang dibeli
adalah standar atau tidak teridiferensiasi. Jika demikian, konsumen sering
kali dapat menegosiasi harga jual, cakupan garansi, dan paket-paket
aksesori dalam pengertian yang luas
35
Sumber: David (2010 ;146)
Gambar2.2
Model Lima Kekuatan Porter
2.1.9 Analisa kompetitif
Menurut Sunanto, Sandra (2005) Keunggulan bersaing tidak bertahan pada
era saat ini ketika pasar setiap harinya menerima banyak sekali komunikasi
pemasaran yang atraktif dan inovatif. Perusahaan juga berlomba untuk
memperoleh mind-share yang cukup kuat sehingga produk dan penawarannya
dibuat lebih inovatif.
Sedangkan Menurut Kuncoro, Engkos Achmad (2010) Keunggulan
bersaing adalah jantung dari kinerja perusahaan di dalam pasar yang besaing.
Tingginya persaingan bisnis menuntut setiap perusahaan untuk saling
meluncurkan berbagai produk dan jasa yang memiliki daya saing yang
tinggi.Perusahaan yang memiliki daya saing tinggi adalah perusahaan yang
mampu meluncurkan produk baru secara cepat dengan periode waktu
pengembangan produk yang singkat.
Identifikasi pesaing-pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan
kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis
perusahaan sampel. Menurut Pearce and Robinson (2008 :138-139) dalam
mengidentifikasikan pesaing dan calon pesaing perusahaan, eksekutif perlu
mempertimbangkan beberapa variabel penting :
1. Bagaimana perusahaan lain mendefinisikan lingkup pasarnya?
Semakin mirip definisi yang dibuat oleh perusahaan- perusahaan,
Daya Tawar Pemasok
Potensi Pengembangan Produk Pengganti
Daya Tawar Konsumen
Persaingan Antar Perusahaan Sejenis
Potensi Masuknya Pesaing Baru
36
semakin besar kemungkinan perusahaan-perusahaan tersebut melihat
satu sama lain sebagai pesaing.
2. Seberapa mirip manfaat yang diperoleh pelanggan dari produk dan
jasa yang ditawarkan oleh perusahaan lain? Semakin mirip manfaat
produk atau jasa. Maka semakin tinggi tingkat substitusi di antara
produk atau jasa tersebut. Tingkat substitusi yang tinggi memaksa
perusahaan-perusahaan untuk bersaing ketat guna merebut konsumen.
3. Seberapa besar komitmen perusahaan-perusahaan lain terhadap
industri tersebut? Meskipun pertanyaan ini kelihatannya sangat jauh
dari identifikasi pesaing. Sebenarnya pertanyaan ini merupakan salah
satu pertanyaan terpenting yang harus dibahas dalam analisis
kompetitif, karena pertanyaan ini mengungkapkan niat dan sasaran
jangka panjang. Untuk mengukur komitmen calon pesaing terhadap
industri tersebut, dibutuhkan data intilijen yang andal. Data semacam
itu dapat berkaitan dengan komitmen sumber daya potensial .
2.1.10 Analisa SWOT Menurut Rangkutti (2006 : 18) Analisis SWOT adalah indentifikasi
berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan.
Analisis ini didasarkan pada logik yang dapat memaksimalkjan kekuatan
(Strength) dan Peluang (Opportunity), namun secara bersamaan dapat
meminimalkan kelemahan (Weakness) dan ancaman (Threats). Proses
pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi,
tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan
strategis (strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis
perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang
ada saat ini.Hal ini disebut dengan Analisis Situasi.
Sedangkan menurut Umar (2010 ;86) Matriks SWOT dapat
menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman dari lingkungan eksternal
perusahaan diantisipasi dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya,
Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategi.
Masing-masing alternatif strategi tersebut adalah :
1. Strategi SO ( Strength-Opportunity )
37
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan
memanfaatkan seluruh kekuatan yang dimiliki untuk merebut dan
memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
2. Strategi ST ( Strength- Threath )
Strategi ini dibuat berdasarkan kekuatan-kekuatan yang dimiliki
perusahaan untuk mengantisipasi ancaman-ancaman yang ada.
3. Strategi WO ( Weakness-Opportunity )
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada
dengan cara meminimalkan kelemnahan yang ada.
4. Strategi WT ( Weakness-Threath )
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif, berusaha
menimalkan kelemahan-kelemahan perusahaan serta sekaligus
menghindari ancaman-ancaman.
Tabel 2.1 Matriks SWOT
Faktor
Eksternal
Strength ( S )
Daftar kekuatan-
kekuatan kunci
internal perusahaan
Weaknesses ( W )
Daftar kelemahan-
kelemahan kunci
Internal perusahaan
Opportunities ( O )
Daftar Peluang-
peluang kunci
eksternal perusahaan
Strategi SO
Hasil strategi-strategi
yang menggunakan
kekuatan untuk
memanfaatkan
peluang
Strategi WO
Hasil strategi-strategi
yang menimalkan
kelemahan untuk
memanfaatkan
peluang
Threats ( T )
Daftar ancaman-
ancaman kunci
eksternal perusahaan
Strategi ST
Hasil strategi-strategi
yang menggunakan
kekuatan untuk
mengatasi ancaman.
Strategi WT
Hasil strategi-strategi
yang menimalkan
kelemahan dan
menghindari ancaman
Sumber : David (2010 ; 328)
Faktor Internal
38
2.2 Kerangka Pemikiran
Sumber : PT. Wonder Bind International 2013
PT Wonder Bind International
Analisis Eksternal
Matrix SWOT
Analisis Internal
Ancaman
Evaluasi Faktor
External (EFE)
Matrix profile
kompetitif (CPM)
Peluang Kelemahan Kekuatan
Evaluasi Faktor
lnternal (IFE)
Matrix SPACE
Matrix QSPM
Matriks IE Matrix Grand Strategy
Strategi yang tepat untuk perusahaan
Recommended