RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
Pembangunan kesehatan diarahkan untuk meningkatkan kesadaran,
kemauan dan kemampuan hidup sehat bagi setiap orang agar
peningkatan derajat kesehatan masyarakat yang setinggi-tingginya
dapat terwujud.
Dalam dokumen rencana pembangunan jangka panjang bidang
kesehatan (RPJPK) tahun 2005 – 2025 dalam tahap ke-3 (2015 – 2019),
kondisi pembangunan kesehatan diharapkan telah mampu
mewujudkan kesejahteraan masyarakat yang ditunjukkan dengan
membaiknya berbagai indikator pembangunan sumber daya manusia,
seperti meningkatnya derajat kesehatan dan status gizi masyarakat,
meningkatnya kesetaraan gender, meningkatnya tumbuh kembang
optimal, kesejahteraan dan perlindungan anak, terkendalinya jumlah
dan laju pertumbuhan penduduk, serta menurunnya angka kematian.
Berdasarkan Surat Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia
Nomor 190/Menkes/SK/II/2004 Tanggal 26 Februari 2004 tentang
Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Paru sebagaimana telah
diubah dengan Peraturan Menteri Kesehatan Nomor
250/Menkes/PER/III/2008 tanggal 11 Maret 2008 mempunyai
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 2
kedudukan sebagai Unit Pelaksana Teknis di lingkungan Departemen
Kesehatan yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada
Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan dengan mempunyai tugas
melaksanakan pelayanan kesehatan terhadap penderita penyakit paru
secara menyeluruh, terpadu, dan berkesinambungan, pendidikan dan
pelatihan serta penelitian dan pengembangan di bidang
penanggulangan penyakit paru.
Dalam melaksanakan tugas tersebut Rumah Sakit Paru
Dr.H.A. Rotinsulu mempunyai fungsi sebagai berikut: Melaksanakan
pelayanan kesehatan paru, melaksanakan deteksi dini dan
pencegahan penyakit paru, menatalaksanakan penderita penyakit
paru, melaksanakan rehabilitasi penderita penyakit paru,
melaksanakan asuhan dan pelayanan keperawatan, melaksanakan
pelayanan rujukan, melaksanakan pendidikan dan pelatihan di
bidang penanggulangan penyakit paru, melaksanakan penelitian &
pengembangan di bidang penanggulangan penyakit paru dan
melaksanakan administrasi umum dan keuangan.
Rumah Sakit Paru Dr.H.A. Rotinsulu mempunyai kecenderungan
strategis baik berupa ancaman dan peluang usaha yang dihadapi
diantaranya masih tingginya angka prevalensi penyakit paru di
masyarakat termasuk penyakit paru akibat lingkungan kerja
sebagaimana dijelaskan dalam data sebagai berikut; data Kementerian
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 3
Kesehatan RI menunjukkan bahwa dari 10 penyakit terbanyak
penyebab kematian 3 (tiga) diantaranya adalah penyakit yang
berhubungan dengan paru yaitu penyakit tuberculosis (TBC) pada
urutan ke-2, penyakit paru kronis pada urutan ke-7, dan infeksi
saluran pernafasan/ pneumonia ke-9. (sumber:
www.buletinsehat.com), berlakunya sistem Jaminan Kesehatan
Nasional (JKN) yang mempunyai target total coverage tahun 2019 turut
menjadi peluang strategis bagi RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu
dikarenakan semakin meningkatkan akses masyarakat dalam
memanfaatkan pelayanan rumah sakit, masih berkembangnya
keilmuan tentang kesehatan paru akan mendorong RS. Paru Dr.H.A.
Rotinsulu sebagai acuan keilmuan dalam penatalaksanaan penyakit
paru di masyarakat melalui penelitian dan pengembangan dan stigma
negatif dari masyarakat bahwa rumah sakit paru adalah rumah sakit
TBC merupakan tantang tersendiri bagi rumah sakit untuk bisa
merubah citra negatif tersebut ,hal ini masih dirasakan meskipun RS.
Paru Dr. H.A. Rotinsulu Bandung telah berubah sejak tahun 2004
yang semula sebagai Rumah Sakit Tubekulosa Paru menjadi Rumah
Sakit Paru yang mempunyai tugas pokok dan fungsi untuk
memberikan pelayanan kesehatan paru secara paripurna.
Dengan mengkaji ancaman dan peluang tersebut diatas maka Rumah
Sakit Paru Dr. H.A. Rotinsulu mempunyai komitmen untuk tetap
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 4
konsisten terhadap pelayanan kesehatan paru ,mengembangkan
keilmuan pelayanan kesehatan paru, meningkatkan mutu pelayanan
dan menjadikan RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu sebagai pusat rujukan
paru secara nasional , hal ini merupakan salah satu perbedaan dengan
RS. Paru lainnya dibawah UPT Vertikal Kementerian Kesehatan.
Untuk mewujudkan hal tersebut perlu adanya langkah – langkah
strategis yang perlu dilakukan diantaranya memenuhi seluruh
sumberdaya sesuai dengan standar RS. Paru dan melakukan
kerjasama dengan seluruh komponen masyarakat. RS. Paru Dr.H.A.
Rotinsulu dalam mencapai tujuannya melakukan program-program
yang menghasilkan keluaran terwujudnya kualitas pelayanan optimal
diantaranya akreditasi, keselamatan pasien dll.
Untuk menindak lanjuti hal tersebut perlu dilakukan pembenahan-
pembenahan yang sistematis dan terorganisir terhadap fungsi-fungsi
manajemen Rumah Sakit diantaranya pembenahan fungsi
perencanaan dimulai dengan penyusunan Rencana Strategis 2015-
2019 dalam rangka menjawab tantangan-tantangan strategis baik dari
lingkungan eksternal ataupun internal yang dijabarkan dalam
sasaran-sasaran strategis yang akan di wujudkan dalam lima tahun
kedepan sebagai dasar penyusunan program-program operasional
tahunan yang dituangkan dalam Rencana Bisnis Anggaran (RBA).
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 5
1.2 TUJUAN RENCANA STRATEGI BISNIS
a) Panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan
selama periode lima tahun yang sejalan dengan Rencana Aksi
Ditjen Bina Upaya Kesehatan
b) Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan
mutu kelembagaan RS. Paru Dr. H.A. Rotinsulu .
c) Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi RS.
Paru Dr.H.A. Rotinsulu dan dalam pencapaian visi yang telah
ditentukan
d) Salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama
dengan para stakeholders inti RS. Paru Dr.H.A Rotinsulu
1.3 DASAR HUKUM
a) Peraturan Presiden Nomor 47 tahun 2009 tentang Pembentukan
dan Organisasi Kementerian Negara
b) Peraturan Pemerintah RI No 74/2012 tentang Pengelolaan
Keuangan BLU
c) Peraturan Menteri Keuangan Nomor 92/PMK.05/2014 tentang
Rencana Bisnis dan Anggaran serta Pelaksanaan Anggaran Badan
Layanan Umum
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 6
d) Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 1144/Menkes/Per/VIII/2010
tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Kesehatan (Berita
Negara Republik Indonesia Tahun 2010 Nomor 585) sebagaimana
telah diubah dengan peraturan Menteri Kesehatan No 35 Tahun
2013 (Berita Negara Republik Indonesia Tahun 2013 Nomor 741)
e) Perturan Dirjen Perbendaharaan Nomor Per-54/PB/2013 tentang
Penilaian Kinerja Satuan Kerja Badan Layanan Umum Bidang
Layanan Kesehatan
f) Keputusan Dirjen BUK No.HK.02.04/I/568/2012 tentang Kontrak
Kinerja
1.4 SISTEMATIKA LAPORAN
Bab I Pendahuluan
1.1 Latar Belakang
1.2 Tujuan Rencana Strategi Bisnis
1.3 Dasar Hukum
1.4 Sistematika Laporan
Bab II Gambaran Kinerja Saat Ini
2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan
2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 7
Bab III Arah dan Prioritas Strategis
3.1 Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai
3.2 Aspirasi Stake Holder Inti
3.2 Tantangan Strategis
3.3 Benchmarking
3.4 Analisa SWOT
3.6 Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis
3.7 Analisa TOWS
3.8 Rancangan Peta Strategis Balance Scorecard (BSC)
Bab IV Indikator Kinerja Utama Dan Program Kerja Strategis
4.1 Matriks IKU
4.2 Kamus IKU
4.3 Program Kerja Strategis
Bab V Analisa dan Mitigasi Risiko
5.1 Identifikasi Risiko
5.2 Penilaian Tingkat Risiko
5.3 Rencana Mitigasi Risiko
Bab VI Proyeksi Financial
6.1 Estimasi Pendapatan
6.2 Rencana Kebutuhan Anggaran
6.3 Rencana Pendanaan
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 8
BAB II
GAMBARAN KINERJA SAAT INI
2.1. GAMBARAN KINERJA ASPEK PELAYANAN
1) Pertumbuhan produktivitas
a. Rawat Jalan
Rawat Jalan melaksanakan kegiatan pelayanan Poli Umum, Poli
TB Paru, Poli Spesialis Paru-paru, Poli Eksekutif, Poli Asma /
PPOK, Poli Spesialis Anak, Poli Gigi, Poli Aster, Poli Spesialis
Bedah Thorak, Poli Spesialis Penyakit Dalam, Poli Rehabilitasi
Medik, Poli DOTS dan Poli Gizi. Berikut hasil perhitungan
indikator kinerja pelayanan rawat jalan 5 tahun terakhir:
2009 2010 2011 2012 2013
Target 1,12 1,08 1,57 1,54 1,22
Realisasi 1,39 1,03 0,98 1,01 0,96
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
1,6
1,8
Ju
mla
h
Tahun
Pertumbuhan Kunjungan Rawat JalanTahun 2009 s/d 2013
Gambar 1. Pertumbuhan Kunjungan Rawat Jalan
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 9
Jumlah kunjungan pasien rawat jalan di rumah sakit paru dari
tahun 2009 sampai dengan tahun 2013 mengalami fluktuasi,
jumlah kunjungan rawat jalan yang paling tinggi terjadi pada
tahun 2012 (19.534 Kunjungan ) dan yang paling rendah pada
tahun 2013 ( 18.486 Kunjungan ). Kunjungan rawat jalan lima
tahun terakhir telah diatas 60 kunjungan per hari.
Gambar 2. Jumlah Kunjungan Rawat Jalan
Pelayanan di Instalasi Rawat Jalan belakangan ini
dioperasionalkan 13 (tiga belas) poliklinik.
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 10
b. Rawat Darurat
Pelayanan Rawat Darurat di Rumah Sakit Paru Dr. H.A.
Rotinsulu diutamakan pelayanan kedaruratan paru selama 24
jam. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja pelayanan rawat
darurat 5 tahun terakhir:
Qa
2009 2010 2011 2012 2013
Target 1,05 1,16 1,38 1,10 1,00
Realisasi 1,33 1,06 0,93 1,09 1,08
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
1,6
Ju
mla
h
Tahun
Pertumbuhan Kunjungan IRDTahun 2009 s/d 2013
Gambar 3. Pertumbuhan Kunjungan Rawat Darurat
Jumlah kunjungan pasien di Instalasi Rawat Darurat di rumah
sakit paru dari tahun 2009 sampai dengan tahun 2013 mengalami
trend meningkat, jumlah kunjungan IRD yang paling tinggi
terjadi pada tahun 2013 (2.694 Kunjungan) dan yang paling
rendah pada tahun 2011 (2.277 Kunjungan). Kunjungan Rawat
Darurat lima tahun terakhir rata-rata 6 kunjungan per hari.
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 11
2009 2010 2011 2012 2013
Series1 2.325 2.461 2.277 2.500 2.694
2.000
2.100
2.200
2.300
2.400
2.500
2.600
2.700
2.800
Ju
mla
h
Tahun
Jumlah Kunjungan IRDTahun 2009 s/d 2013
Gambar 4. Jumlah Kunjungan Rawat Darurat
c. Rawat Inap dan ICU
Pelayanan Rawat Inap dan ICU diselenggarakan pada ruangan-
ruangan perawatan dengan tingkatan kelas perawatan. Kapasitas
tempat tidur yang tersedia sebanyak 104 tempat tidur dengan
rincian sebagai berikut :
Tabel 1. Kapasitas Tempat Tidur Rawat Inap
No Kelas Ruangan Jumlah TT
1 VIP /Utama Ruang Anggrek 8
2 Kelas I Ruang Flamboyan 10
3 Kelas II (Dewasa) Ruang Mawar 24
4 Kelas II (Anak) Ruang Flamboyan 4
5 Kelas III Ruang Melati 51
6 ICU/IPI Ruang Nusa Indah 6
7 Ruang Isolasi Biasa 1
Jumlah 104
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 12
Berikut hasil perhitungan indikator kinerja pelayanan rawat inap
dan ICU 5 tahun terakhir:
2009 2010 2011 2012 2013
Target 1,40 1,01 1,59 1,33 1,21
Realisasi 1,24 1,00 0,86 1,01 1,04
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
1,40
1,60
1,80
Jum
lah
Tahun
Pertumbuhan Hari PerawatanTahun 2009 s/d 2013
Gambar 5. Pertumbuhan Hari Perawatan
Jumlah hari rawat inap termasuk ICU di rumah sakit paru dari
tahun 2009 sampai dengan tahun 2013 mengalami fluktuatif,
jumlah hari perawatan yang paling tinggi terjadi pada tahun
2009 (25.849 Hp) dan yang paling rendah pada tahun 2011
(20.517 Hp).
Gambar 6. Jumlah Hari Perawatan
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 13
d. Laboratorium
Berikut hasil perhitungan indikator kinerja pelayanan
laboratorium 5 tahun terakhir:
2009 2010 2011 2012 2013
Target 1,20 1,10 1,48 1,38 1,23
Realisasi 1,31 0,96 0,93 1,19 1,04
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
1,40
1,60
Ju
mla
h
Tahun
Pertumbuhan Pemeriksaan LaboratoriumTahun 2009 s/d 2013
Gambar 7. Pertumbuhan Pemeriksaan Laboratorium
Jumlah pemeriksaan laboratorium di rumah sakit paru dari
tahun 2009 sampai dengan tahun 2013 mengalami trend
meningkat, jumlah pemeriksaan laboratorium paling tinggi
terjadi pada tahun 2013 (78.642) dan yang paling rendah pada
tahun 2010 (60.033). Rata-rata pemeriksaan laboratorium lima
tahun terakhir sudah diatas 166 pemeriksaan per hari.
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 14
Gambar 7. Jumlah Pemeriksaan Laboratorium
e. Radiologi
Berikut hasil perhitungan indikator kinerja pelayanan radiologi 5
tahun terakhir:
2009 2010 2011 2012 2013
Target 1,13 1,00 2,15 1,52 1,53
Realisasi 1,56 1,03 0,98 1,06 1,03
0
0,5
1
1,5
2
2,5
Ju
mla
h
Tahun
Pertumbuhan Pemeriksaan RadiologiTahun 2009 s/d 2013
Gambar 8. Pertumbuhan Pemeriksaan Radiologi
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 15
Jumlah pemeriksaan radiologi di rumah sakit paru dari tahun
2009 sampai dengan tahun 2013 mengalami fluktuasi, jumlah
pemeriksaan radiologi paling tinggi terjadi pada tahun 2009
(16.421) dan yang paling rendah pada tahun 2011 (11.089). Rata-
rata pemeriksaan radiologi lima tahun terakhir telah diatas 33
pemeriksaan per hari.
Gambar 9. Jumlah Pemeriksaan Radiologi
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 16
f. Rehabilitasi Medik
Berikut hasil perhitungan indikator kinerja pelayanan
rehabilitasi medik 5 tahun terakhir:
2009 2010 2011 2012 2013
Target 1,10 1,86 1,17 0,99 3,60
Realisasi 1,41 1,35 0,90 1,33 1,20
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
Ju
mla
h
Tahun
Pertumbuhan Pelayanan Rehabilitasi MedikTahun 2009 s/d 2013
Gambar 10. Pertumbuhan Pelayanan Rehabilitasi Medik
Jumlah pemeriksaan Rehabilitasi medik di rumah sakit paru dari
tahun 2009 sampai dengan tahun 2013 mengalami trend
meningkat, jumlah kegiatan rehabilitasi medik paling tinggi
terjadi pada tahun 2013 (7.719) dan yang paling rendah pada
tahun 2009 (3.984). Rata-rata kegiatan rehabilitasi medik yang
lima tahun terakhir masih dibawah 17 pelayanan per hari.
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 17
Gambar 10. Jumlah Pelayanan Rehabilitasi Medik
g. Bedah
Berikut hasil perhitungan indikator kinerja pelayanan bedah 5
tahun terakhir:
2009 2010 2011 2012 2013
Target 1,09 2,28 0,95 3,10 1,26
Realisasi 0,02 2,76 1,34 0,98 1,16
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
Ju
mla
h
Tahun
Pertumbuhan Tindakan OperasiTahun 2009 s/d 2013
Gambar 11. Pertumbuhan Tindakan Operasi
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 18
Jumlah tindakan medik terapi termasuk tindakan bedah di
rumah sakit paru dari tahun 2009 sampai dengan tahun 2013
mengalami trend meningkat, jumlah tindakan medik terapi
termasuk bedah paling tinggi terjadi pada tahun 2013 (3.292) dan
yang paling rendah pada tahun 2011 ( 1.901 ). Rata-rata tindakan
medik terapi lima tahun terakhir telah diatas 6 tindakan per hari.
Gambar 12. Jumlah Tindakan Medik Terapi dan Bedah
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 19
2) Efektivitas Pelayanan
a. Rawat Jalan
Berikut hasil perhitungan indikator kinerja pelayanan rawat jalan
5 tahun terakhir:
Gambar 13. Rasio Pasien Rawat Jalan dengan Dokter
Gambar 14. Rasio Pasien Rawat Jalan dengan Perawat
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 20
b. Rawat Darurat
Berikut hasil perhitungan indikator kinerja pelayanan rawat
darurat 5 tahun terakhir:
Gambar 15. Rasio Pasien Rawat Darurat dengan Dokter
Gambar 16. Rasio Pasien Rawat Darurat dengan Perawat
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 21
c. Rawat Inap
Berikut hasil perhitungan indikator kinerja pelayanan rawat inap
5 tahun terakhir:
Gambar 17. Rasio Pasien Rawat Inap dengan Dokter
Gambar 18. Rasio Pasien Rawat Inap dengan Perawat
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 22
Gambar 19. Bed Occupancy rate
Gambar 20. Average Length of Stay
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 23
Gambar 21. Bed Turn Over
Gambar 22. Turn Over interval
BOR yang paling tinggi yaitu pada tahun 2009 sebesar 70,64%.
Rata-rata Turn Over Interval (TOI) 5 tahun terakhir sebesar 4
sampai dengan 7 hari. Rata-rata Length Of Stay (LOS) 5 tahun
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 24
terakhir sebesar 10 hari. Rata-rata Bed Turn Over (BTO) 5 tahun
terakhir 23 kali.
Gambar 23. B O R
3) Pendidikan dan Pelatihan
Berikut indikator kinerja operasional dalam hal pengembangan SDM
yang dikelola seksi dan instalasi diklit selama 5 tahun terakhir:
Tabel 2. Kinerja Pelayanan Diklat
Tahun Target Realisasi
2009 Ada Program semua dilaksanakan Ada Program semua Terlaksana
2010 Ada Program semua dilaksanakan Ada Program semua Terlaksana
2011 Ada Program semua dilaksanakan Ada Program semua Terlaksana
2012 Ada Program semua dilaksanakan Ada Program dilaksanakan sebagian
2013 Ada Program semua dilaksanakan Ada Program dilaksanakan sebagian
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 25
4) Mutu Pelayanan dan Mutu Klinik
Berikut hasil perhitungan indikator kinerja mutu pelayanan dan
kepedulian kepada masyarakat Rumah Sakit Paru Dr. H.A.
Rotinsulu dalam hal mutu pelayanan selama 5 tahun terakhir:
Gambar 24. Mutu Pelayanan Rawat Darurat
Gambar 25. Mutu Klinik Rawat Darurat
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 26
Gambar 26. Mutu Pelayanan Rawat Inap
Gambar 27. Mutu Klinik Rawat Inap
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 27
Gambar 28. Mutu Pelayanan Bedah
Gambar 29. Mutu Klinik Bedah
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 28
Gambar 30. Mutu Klinik Rawat Inap
Gambar 31. Mutu Pelayanan Farmasi
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 29
5) Kepuasan Pelanggan
Berikut hasil perhitungan indikator kinerja mutu pelayanan dan
kepedulian terhadap masyarakat Rumah Sakit Paru Dr. H.A.
Rotinsulu dalam hal kepuasan pelanggan selama 5 tahun terakhir:
Tabel 3. Prosentase komplain
Tahun Target Realisasi
2009 Komplain ditindak lanjuti komplain ditindaklanjuti
2010 Komplain ditindak lanjuti komplain ditindaklanjuti
2011 Komplain ditindak lanjuti komplain ditindaklanjuti
2012 Komplain ditindak lanjuti komplain ditindaklanjuti
2013 Komplain ditindak lanjuti komplain ditindaklanjuti
Gambar 32. Waktu tunggu di poliklinik
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 30
Tabel 4. Kemudahan pelayanan
Tahun Target Realisasi
2009 ada petunjuk lengkap Ada petunjuk lengkap
2010 ada petunjuk lengkap Ada petunjuk lengkap
2011 ada petunjuk lengkap Ada petunjuk lengkap
2012 ada petunjuk lengkap Ada petunjuk lengkap
2013 ada petunjuk lengkap Ada petunjuk lengkap
6) Kepedulian Kepada Masyarakat
Berikut hasil perhitungan indikator kinerja mutu pelayanan dan
kepedulian terhadap masyarakat Rumah Sakit Paru Dr. H.A.
Rotinsulu dalam hal kepedulian kepada masyarakat selama 5 tahun
terakhir:
Tabel 5. Pembinaan kepada Puskesmas dan sarana kesehatan lainnya
Tahun Target Realisasi
2009 Program dilaksanakan semua Ada tidak dilaksanakan
2010 Program dilaksanakan semua Ada program dilaksanakan
sebagian
2011 Program dilaksanakan semua Ada program dilaksanakan
semua
2012 Program dilaksanakan semua Ada Program tidak
dilaksanakan
2013 Program dilaksanakan semua Ada Program dilaksanakan
sebagian
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 31
Tabel 6. Penyuluhan kesehatan ( PKMRS )
Tahun Target Realisasi
2009 Dilaksanakan semua Ada program dilaksanakan
semua
2010 Dilaksanakan semua Ada program dilaksanakan
sebagian
2011 Dilaksanakan semua Ada program dilaksanakan
semua
2012 Dilaksanakan semua Ada program dilaksanakan
semua
2013 Dilaksanakan semua Ada program dilaksanakan
semua
Gambar 33. Rasio Pemakaian Tempat Tidur Kelas III
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 32
Gambar 34. Pemanfaatan Tempat Tidur ( BOR ) Kelas III
Gambar 35. Proporsi pelayanan tidak mampu di rawat jalan
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 33
2.2. GAMBARAN KINERJA ASPEK KEUANGAN
Analisis tujuh indikator kinerja keuangan, selama 5 tahun terakhir
kondisi keuangan Rumah Sakit Dr. H.A. Rotinsulu masuk dalam kategori
SEHAT yaitu untuk tahun 2009-2013 kategori A dengan total skor 65 < TS
< 80.
Laporan posisi keuangan ( Neraca ) Rumah Sakit Dr. H.A. Rotinsulu
selama 5 tahun menunjukkan bahwa nilai Aktiva mengalami fluktuasi,
nilai tertinggi terjadi pada tahun 2012 Rp.231.611.393.656,- sedangkan
nilai terendah terjadi pada tahun 2010 Rp. 210.589.754.128. Berikut
diagram kinerja mutu pelayanan keuangan:
Gambar 36. Return on Investment
Dilihat dari aspek likuiditas, kondisi rumah sakit selama 5 tahun ini
sangat likuid yang tergambar oleh nilai Rasio Kas ( Cash Ratio ) dan
Rasio Lancar ( Current Ratio ). Kemampuan rumah sakit dalam
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 34
memenuhi kewajiban jangka pendeknya sangat baik dimana saldo kas
dan aktiva lancarnya cukup untuk memenuhi kewajiban jangka pendek.
Berikut:
Gambar 37. Cash Ratio
Gambar 38. Current Ratio
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 35
Sementara itu dilihat dari aspek aktivitas yaitu periode pengumpulan
piutang ( Collection Periode ) dan Perputaran Persediaan ( PP )
menunjukkan kondisi yang baik dengan rata-rata CP maupun PP < 60
hari.
Gambar 39. Collection Period
Gambar 39. Perputaran Persediaan
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 36
Untuk tingkat perputaran aset ( Total Asset Turn over ) rumah sakit ini
masih rendah yaitu < 20 % mengingat pendapatan rumah sakit yang
masih rendah. Total aktiva bersih terhadap total aktiva sangat tetap
mencapai > 90 % dikarenakan rumah sakit tidak memiliki kewajiban
jangka panjang.
Gambar 39. Perputaran Total Asset (TATO)
Gambar 40. Rasio Modal Sendiri terhadap Total Aktiva
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 37
Berdasarkan laporan realisasi anggaran tahun 2009 sampai dengan 2013,
Rumah Sakit Paru Dr. H.A. Rotinsulu, pendapatan yang dihasilkan oleh
rumah sakit belum dapat memenuhi kebutuhan belanja, baik itu belanja
pegawai, belanja barang, dan belanja modal.
Tabel 7. Rekapitulasi Pendapatan dan Belanja selama 5 tahun terakhir ( 2010 s/d 2013)
TAHUN PENDAPATAN BELANJA SELISIH SUBSIDI
2009 11.310.252.755 18.643.682.493 (7.333.429.738) 13.446.737.537
2010 12.638.425.788 26.875.942.944 (14.237.517.156) 16.385.997.233
2011 17.559.124.941 37.645.761.234 (20.086.636.293) 25.918.523.661
2012 19.274.901.128 35.077.346.203 (15.802.445.075) 21.786.999.478
2013 22.462.930.136 46.842.020.147 (24.379.090.011) 22.456.207.353
Dari data diatas menunjukkan rumah sakit masih mengalami defisit.
Pendapatan rumah sakit belum dapat memenuhi seluruh kebutuhan
belanja. Adanya subsidi dari pemerintah selama ini sangat diperlukan
sehingga rumah sakit dapat menjalankan operasional dan
pengembangan.
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 38
BAB III
ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
3.1. RUMUSAN VISI, MISI DAN TATA NILAI
a. V i s i
“Menjadi Rumah Sakit Paru Rujukan Nasional Tahun 2019”.
Rujukan paru nasional adalah pelimpahan wewenang dan
tanggung jawab atas masalah kesehatan paru yang dilakukan
secara timbal balik secara nasional meliputi sarana, rujukan
teknologi, rujukan tenaga ahli, rujukan operasional, rujukan
kasus, rujukan ilmu pengetahuan dan rujukan bahan
pemeriksaan penunjang pada tahun 2019.
b. M i s i
1. Memberikan Pelayanan yang Berorientasi Kepada
Keselamatan Pasien.
Memberikan Pelayanan yang mengutamakan keselamatan
pasien sesuai standar.
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 39
2. Menyelenggarakan pendidikan, pelatihan, penelitian dan
pengembangan ilmu di bidang kesehatan paru
Menjadi pusat pendidikan dan pelatihan SDM kesehatan
paru serta menjadi pusat penelitian dan pengembangan
kesehatan paru di tingkat nasional.
3. Mengembangkan sumber daya rumah sakit.
Sumber daya rumah sakit terus ditingkatkan untuk
memenuhi terwujudnya pusat rujukan kesehatan paru
nasional
c. Tata Nilai
1) Menjunjung Tinggi Hak dan Keselamatan Pasien.
Dalam memberikan pelayanan kepada pasien harus
memperhatikan hak dan keselamatan pasien pada setiap
tindakan dalam pemberian pelayanan
2) Profesional
Dalam memberikan pelayanan sesuai dengan standar
kompetensi dengan didukung pengetahuan, keterampilan
dan sikap perilaku yg mumpuni.
3) Disiplin
Bekerja secara efektif dan efisien serta mematuhi peraturan
yang berlaku
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 40
4) Kerja Keras
Memiliki semangat kerja yang tinggi yang tinggi, memiliki
kemampuan menentukan prioritas dan pantang menyerah.
5) Kerjasama
Bekerja dengan saling membantu, memberi dan menghargai
dengan karyawan yang lain secara proporsional untuk
kepentingan pasien dan organisasi
6) Kejujuran
Bekerja dilandasi keselarasan antara peraturan dan tindakan
3.2. ASPIRASI STAKE HOLDER INTI
Focus Group Discussion (FGD) dengan stakeholder dilaksanakan
dalam rangka menampung segala masukan dari berbagai pihak
yang memiliki kepentingan terhadap Rumah Sakit. Hal ini sangat
penting dilakukan supaya Direksi Rumah Sakit mendapatkan
gambaran dan sudut pandang yang objektif tentang Rumah Sakit
dari pihak luar. Sehingga Rumah Sakit akan terhindar dari strategi
pengembangan Rumah Sakit yang keliru dan tidak sesuai harapan
dari pihak luar tersebut. Untuk penyusunan rencana strategis RS.
Paru Dr. H.A. Rotinsulu tahun 2015-2019, stakeholder yang
memberikan kontribusi dalam FGD mengenai identifikasi
kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman Rumah Sakit, terdiri
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 41
dari Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Barat, Ikatan Dokter Indonesia
Cabang Bandung, Organisasi profesi PPNI (Persatuan Perawat
Nasional Indonesia), RSUD Kota Bandung, Puskesmas Cidadap,
dan Kelurahan Ciumbuleuit. Selain FGD tersebut, ada kontribusi
dari stakeholder Fakultas Kedokteran UI dan UNAND yang telah
bekerjasama dalam pendidikan dokter spesialis paru. Oleh karena
RS Paru Dr. H.A. Rotinsulu berada di kota Bandung, maka terdapat
kerjasama dengan fakultas kedokteran UNPAD, walaupun tidak
secara khusus dalam bidang paru karena UNPAD belum memiliki
pendidikan spesialis paru. Kerjasama dengan UNPAD
direncanakan pada bidang lain seperti Rehab Medik dan Penyakit
Dalam.
Kerjasama lainnya yaitu supra sistem yakni dari Direktorat
Jenderal Bina Upaya Kesehatan Kementerian Kesehatan Republik
Indonesia yang disampaikan dalam forum lain yang
mengharapkan RS Paru Dr. H.A. Rotinsulu menjadi rumah sakit
paru yang fokus dengan pelayanan kesehatan paru bahkan RS Paru
Dr. H. A. Rotinsulu diharapkan menjadi Rumah Sakit Khusus Paru
Pusat Rujukan Nasional.
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 42
Berikut Tabel dibawah ini yang menyajikan analisis stakeholder inti:
Tabel 8. Analisis Stakeholders inti
No Komponen Stakeholders Inti
Harapan Kekhawatiran
1 Dirjen BUK Kemenkes
Fokus Terhadap Pelayanan Paru
Mampu Menjadi Rumah Sakit Khusus Paru Rujukan Nasional
Melakukan publikasi terhadap pelayanan unggulan
Mampu melakukan pengembangan dalam pelayanan, pendidikan dan penelitian kesehatan Paru
Terintegrasi dengan Academic Health Sistem
Tidak bisa menjadi RS. Paru yang excelent sebagai wakil dari RS. Vertikal Kemenkes Pengetahuan masyarakat tentang sistim rujukan BPJS masih kurang
2 FK Universitas Indonesia & Andalas
Menjadi bagian dari lahan pendidikan program studi kesehatan paru
Menjadi tempat pendidikan dan penelitian dalam pengembangan ilmu kesehatan paru
3 Dinas Kesehatan Provinsi Jabar
Adanya pengembangan pelayanan lansia
Adanya jejaring pelayanan satelit
Akses masyarakat ke RS. Paru Rotinsulu terhambat akibat ketidakjelasan posisi RS. Khusus dalam Sistem Rujukan Berjenjang
6 Ikatan Dokter Indonesia (IDI) Kota Bandung
Pelayananan paru Sub Divisi
RS. Paru memperkuat publikasi melalui jejaring
7 Persatuan Perawat Nasional
Publikasi terhadap pelayanan
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 43
Indonesia (PPNI) Jabar
unggulan
Perhatian terhadap kepuasan pelanggan internal dan eksternal
Peningkatan Budaya Kinerja Pegawai
8 RSUD Ujung Berung Kota Bandung
Perlunya Kerjasama dengan Pelayanan Kesehatan Lain
Peningkatan publikasi dan promosi rumah sakit
Masyarakat menolak dirujuk ke RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu karena masih adanya Stigma Negatif bahwa RS Paru adalah RS. TBC
3.3. TANTANGAN STRATEGIS
Tantangan organisasi adalah gambaran tentang kelemahan-
kelemahan organisasi menurut para pemangku kepentingan
(stakeholders) yang harus segera diperbaiki dengan tuntas oleh
organisasi. Selain itu tantangan strategis organisasi juga
menggambarkan harapan-harapan dari para pemangku
kepentingan atas organisasi di masa yang akan datang. Dengan
demikian perhatian organisasi pada isu-isu tantangan strategis
yang mengakomodir aspirasi dari seluruh pemangku kepentingan
akan menjadikan organisasi lebih tepat dalam merumuskan
perencanaan strategis dan memenangkan persaingan bisnis di masa
yang akan datang.
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 44
Adapun prioritas tantangan strategis RS Paru Dr. H. A. Rotinsulu
adalah sebagai berikut:
1. Tingginya Stigma negatif di masyarakat bahwa rumah sakit
paru adalah rumah sakit TBC. Alasan prirotas adalah karena
stigma negatif tersebut masih sangat tinggi yang menyebabkan
masyarakat enggan/takut berkunjung ke RSPR
2. Belum dikembangkannya pelayanan sub spesialis paru. Alasan
prioritas adalah sebagai RS khusus paru, seharusnya mampu
menyiapkan pelayanan kesehatan paru secara lengkap dan
advance (sub spesialis) sehingga mampu menangani kasus paru
tersier.
3. Belum terbangunnya Budaya Kinerja. Alasan prioritas adalah
dengan budaya kinerja yang baik maka akan meningkatkan
kepuasan pelanggan eksternal.
4. Belum dikenalnya produk layanan RSPR oleh masyarakat luas.
Alasan prioritas adalah dengan tidak dikenalnya produk
layanan RSPR , Fasilitas kesehatan lain(PPK 1 dan PPK 2) tidak
merujuk ke RSPR.
5. Lemahnya Kerjasama dengan komponen instansi pelayanan
kesehatan untuk meningkatkan jejaring. Alasan prioritas adalah
dengan adanya jejaring rujukan maka akan ada ketepatan
waktu dan ketepatan kondisi pasien rujukan.
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 45
6. Belum tersedianya alat transportasi publik yang memadai
menuju RS Paru Dr. H. A. Rotinsulu. Alasan Prioritas adalah
untuk memudahkan masyarakat memanfaatkan layanan
kesehatan di RSPR.
7. Masih rendahnya kepuasan pelanggan eksternal dan internal.
Alasan prioritas adalah dengan terwujudnya kepuasan
pelanggan internal akan meningkatkan kualitas pelayanan
yang mengakibatkan kepuasan pelanggan eksternal.
8. Belum Optimal berfungsi sebagai RS. Paru yang memiliki
pelayanan excelent. Alasan prioritas adalah karena sebagai
rumah sakit UPT vertikal RS Paru Dr.H.A. Rotinsulu harus
menunjukkan excelent sehingga akan menjadi pusat rujukan
paru nasional di Indonesia.
3.4. Benchmarking
Berbagai definisi benchmarking antara lain; 1) merupakan suatu
proses untuk mengukur kinerja terhadap perusahaan yang terbaik
dalam kelasnya, kemudian menggunakan analisis untuk memenuhi
dan melebihi perusahaan tersebut (Pryor dan Katz 1993 dalam
Yasin 2002), 2) pencarian praktek terbaik yang mengarah kepada
kinerja yang sangat baik apabila praktek-praktek tersebut
diterapkan (Partovi 1994), 3) proses identifikasi dan pembelajaran
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 46
dari praktek terbaik dimanapun di dunia (Allan 1997 dalam Elmuti
dan Yunus 1997), dan 4) perbandingan sistematis terhadap proses
dan kinerja untuk menciptakan standar baru dan atau
meningkatkan proses (Steven et al.2003).
Berdasarkan definisi di atas, maka entitas yang pantas untuk
dijadikan sumber informasi dalam melaksanakan benchmarking
adalah entitas yang telah berhasil melakukan perbaikan kinerja
secara terus menerus sehingga membawa organisasi pada keadaan
yang lebih maju baik dalam hal manajerial maupun kemakmuran
organisasi yang bersangkutan. Dalam hal ini, RS Paru Dr. H. A.
Rotinsulu telah memutuskan melakukan benchmarking ke Lung
Center Hospital dan Rumah Sakit Persahabatan, berikut beberapa
hal yang akan dicapai dalam benchmark tersebut :
1. Keberhasilan dalam mencapai profesionalisme SDM
2. Proses pembentukan sub divisi dan sistem kerjasama antar unit
secara komprehensif
3. Pengelolaan Rumah Sakit pendidikan dan penelitian kesehatan
paru
4. Pola kerjasama dan jejaring dengan pelayanan kesehatan
primer, sekunder dan tertier lainnya
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 47
3.5. Analisa SWOT
Analisa SWOT adalah metode perencanaan strategis yang
digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan
(weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) dalam
suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Keempat faktor itulah
yang membentuk akronim SWOT (strengths, weaknesses,
opportunities, dan threats). Proses ini melibatkan penentuan tujuan
yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan
mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung
dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut. Analisis SWOT
dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah berbagai
hal yang mempengaruhi keempat faktornya, kemudian
menerapkannya dalam gambar matrik SWOT, dimana aplikasinya
adalah bagaimana kekuatan (strengths) mampu mengambil
keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities) yang ada,
bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mencegah
keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities)yang ada,
selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu menghadapi
ancaman (threats) yang ada, dan terakhir adalah bagaimana cara
mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mampu membuat ancaman
(threats) menjadi nyata atau menciptakan sebuah ancaman baru.
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 48
Adapun hasil pencermatan terhadap lingkungan eksternal RS.
Paru Dr.H.A. Rotinsulu tersaji pada Tabel.9 sebagai berikut :
Tabel 9. Faktor – faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman RS. Paru Dr. H. A. Rotinsulu
FAKTOR PELUANG FAKTOR ANCAMAN
1) Adanya kecenderungan peningkatan prevalensi penyakit paru di masyarakat termasuk penyakit paru akibat lingkungan kerja
2) Berlakunya sistem JKN (Jaminan Kesehatan Nasional) yang mempunyai target total coverage tahun 2019
3) Masih berkembangnya keilmuan tentang kesehatan paru
4) Kerjasama dengan Fakultas Kedokteran untuk pelayanan, pendidikan dan penelitian kesehatan paru
1) Semakin berkurangnya subsidi pemerintah kepada UPT RS BLU
2) Stigma negatif dari masyarakat bahwa rumah sakit paru adalah rumah sakit TBC
3) Kebijakan pemerintah daerah mengenai sistem rujukan penyakit paru
4) belum adanya regulasi mengenai penetapan RS Paru Rujukan Nasional
Sedangkan hasil Pencermatan terhadap Lingkungan internal RS. Paru
Dr.H.A. Rotinsulu tersaji pada Tabel 10. sebagai berikut :
Tabel 10. Faktor – faktor yang membentuk kekuatan dan kelemahan RS Paru Dr. H. A. Rotinsulu
FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN
1) Komitmen dan Konsisten Terhadap Pelayanan Kesehatan Paru
2) memiliki konsep pelayanan yang fokus pada kesehatan
1) sumberdaya RS belum sesuai standar RS rujukan paru nasional
2) Proses bisnis Rumah Sakit belum terstandar dan
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 49
paru 3) Telah berpengalaman melayani
kesehatan paru sejak tahun 1935 4) konsep landscape sudah
mendukung kebutuhan perawatan pasien paru
terintegrasi secara menyeluruh 3) Masih susahnya mendapatkan
data yang tepat dan akurat 4) Produk pelayanan Rumah Sakit
Paru belum semuanya dikenal secara luas di masyarakat
5) lemahnya jejaring kerja dengan fasilitas kesehatan lain dan lembaga penjamin kesehatan /asuransi kesehatan
6) pelayanan kesehatan paru belum lengkap
7) Lemahnya Strategi pemasaran dalam Membangun Branding image untuk mengubah stigma negatif
8) Belum optimalnya Budaya Kinerja untuk kepuasan pelanggan
3.6. DIAGRAM KARTESIUS PILIHAN PRIORITAS STRATEGIS
Diagram Kartesius memiliki empat kuadran. Diagram Kartesius
dinyatakan dalam sumbu X dan sumbu Y. Sumbu X
menggambarkan resultante dari total nilai kekuatan dan total nilai
kelemahan. Sumbu Y menggambarakan resultante dari total nilai
peluang dan Ancaman.
Kuadran I menggambarkan posisi total nilai kekuatan melebihi
total nilai kelemahan dan total nilai peluang melebihi total nilai
ancaman. Kuadran II menggambarkan posisi total nilai kelemahan
melebihi total nilai kekuatan dan total nilai peluang melebihi total
nilai ancaman. Kuadran III menggambarkan posisi total nilai
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 50
kelemahan melenbihi total nilai kekuatan. Dan total nilai ancaman
melebihi total nilai peluang. Kuadran IV menggambarkan posisi
total nilai kekuatan melebihi total nilai kelemahan dan total nilai
ancaman melebihi total nilai peluang.
KUADRAN IKUADRAN II
KUADRAN II KUADRAN IV
Sumbu X
Sumbu Y
(GROWTH STRATEGY)
(STABILITY STRATEGY)
(SURVIVAL STRATEGY)
(DIVERSIFICATION STRATEGY)
Gambar 41. Diagram Kartesius
Langkah langkah berikut merupakan cara mendapatkan posisi total
nilai peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan untuk
mendapatkan posisi bersaing RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu Bandung.
1. Identifikasi dan penentuan faktor-faktor apa saja yang
menentukan peluang RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu dalam periode
2015 sampai dengan 2019
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 51
2. Penentuan besar bobot terhadap setiap faktor yang menentukan
peluang RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu dalam peiode 2015 sampai
dengan 2019, dan total bobot berbagai faktor pembentuk
peluang adalah 100 %
3. Penentuan besar rating untuk setiap faktor yang menentukan
peluang dalam kurun waktu 2015 sampai dengan 2019 . besar
rating untuk setiap faktor pembentuk peluang berkisar antara
nol (0) sampai dengan seratus (100)
4. Penentuan nilai terbobot untuk setiap faktor yang menentukan
peluang kurun waktu 2015 sampai dengan 2019 . Nilai terbobot
ditentukan dengan cara mengalikan besar bobot (yang
diperoleh dari butir 2) dan besar rating (yang diperoleh dari
butir 3) untuk setiap faktor pembentuk peluang RS. Paru
Dr.H.A. Rotinsulu
5. Penentuan total nilai terbobot berbagai faktor pembentuk
peluang yang diperoleh dari butir 4, sebagai jumlah dari semua
nilai terbobot
Berikut faktor peluang RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu :
Tabel 11. Identifikasi dan Penentuan Total Nilai Terbobot Peluang
No Faktor Peluang Bobot Rating Nilai Terbobot
1 Adanya kecenderungan peningkatan prevalensi penyakit paru di masyarakat
0,2 80 16
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 52
termasuk penyakit paru akibat lingkungan kerja
2
Berlakunya sistem JKN (Jaminan Kesehatan Nasional) yang mempunyai target total coverage tahun 2019
0,3 60 18
3 Masih berkembangnya keilmuan tentang kesehatan paru
0,2 60 12
4
Kerjasama dengan Fakultas Kedokteran untuk pelayanan, pendidikan dan penelitian kesehatan paru
0,3 50 15
Jumlah 1 61
6. Identifikasi dan penentuan faktor-faktor apa saja yang
menentukan ancaman RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu dalam
periode 2015 sampai dengan 2019
7. Penentuan besar bobot terhadap setiap faktor yang menentukan
ancaman RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu dalam periode 2015
sampai dengan 2019, dan total bobot berbagai faktor pembentuk
ancaman adalah 100 %
8. Penentuan besar rating untuk setiap faktor yang menentukan
ancaman dalam kurun waktu 2015 sampai dengan 2019 . besar
rating untuk setiap faktor pembentuk ancaman berkisar antara
nol (0) sampai dengan seratus (100)
9. Penentuan nilai terbobot untuk setiap faktor yang menentukan
ancaman kurun waktu 2015 sampai dengan 2019 . Nilai terbobot
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 53
ditentukan dengan cara mengalikan besar bobot (yang
diperoleh dari butir 7) dan besar rating (yang diperoleh dari
butir 8) untuk setiap faktor pembentuk ancaman RS. Paru
Dr.H.A. Rotinsulu
10. Penentuan total nilai terbobot berbagai faktor pembentuk
ancaman yang diperoleh dari butir 9, sebagai jumlah dari semua
nilai terbobot
Berikut faktor Ancaman RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu :
Tabel 12. Identifikasi dan penentuan total nilai terbobot Ancaman
No Faktor Ancaman Bobot Rating
Nilai Terbobot
1 Semakin berkurangnya subsidi pemerintah kepada UPT RS BLU
0,15 60 9
2
Stigma negatif dari masyarakat bahwa rumah sakit paru adalah rumah sakit TBC
0,40 70 28
3 Kebijakan pemerintah daerah mengenai sistem rujukan penyakit paru
0,25 60 15
4 Belum adanya regulasi mengenai penetapan RS Paru Rujukan Nasional
0,20 30 6
Jumlah 1 58
11. Identifikasi dan penentuan faktor-faktor apa saja yang
menentukan kekuatan RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu dalam
periode 2015 sampai dengan 2019
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 54
12. Penentuan besar bobot terhadap setiap faktor yang menentukan
kekuatan RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu dalam periode 2015
sampai dengan 2019, dan total bobot berbagai faktor pembentuk
kekuatan adalah 100 %
13. Penentuan besar rating untuk setiap faktor yang menentukan
kekuatan dalam kurun waktu 2015 sampai dengan 2019 . besar
rating untuk setiap faktor pembentuk kekuatan berkisar antara
nol (0) sampai dengan seratus (100)
14. Penentuan nilai terbobot untuk setiap faktor yang menentukan
kekuatan kurun waktu 2015 sampai dengan 2019 . Nilai terbobot
ditentukan dengan cara mengalikan besar bobot (yang
diperoleh dari butir 12) dan besar rating (yang diperoleh dari
butir 13) untuk setiap faktor pembentuk kekuatan RS. Paru
Dr.H.A. Rotinsulu
15. Penentuan total nilai terbobot berbagai faktor pembentuk
kekuatan yang diperoleh dari butir 14, sebagai jumlah dari
semua nilai terbobot
Berikut faktor kekuatan RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu :
Tabel 13. Identifikasi dan penentuan total nilai terbobot Kekuatan
No Faktor Kekuatan Bobot Rating
Nilai Terbobot
1 Komitmen dan Konsisten Terhadap Pelayanan
0,35 80 28
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 55
Kesehatan Paru
2 Memiliki konsep pelayanan yang fokus pada kesehatan paru
0,25 20 5
3 Telah berpengalaman melayani kesehatan paru sejak tahun 1935
0,25 60 15
4 Konsep landscape sudah mendukung kebutuhan perawatan pasien paru
0,15 80 12
Jumlah
1 60
16. Identifikasi dan penentuan faktor-faktor apa saja yang
menentukan kelemahan RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu dalam
periode 2015 sampai dengan 2019
17. Penentuan besar bobot terhadap setiap faktor yang menentukan
kelemahan RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu dalam periode 2015
sampai dengan 2019, dan total bobot berbagai faktor pembentuk
kelemahan adalah 100 %
18. Penentuan besar rating untuk setiap faktor yang menentukan
kelemahan dalam kurun waktu 2015 sampai dengan 2019 . besar
rating untuk setiap faktor pembentuk kelemahan berkisar
antara nol (0) sampai dengan seratus (100)
19. Penentuan nilai terbobot untuk setiap faktor yang menentukan
kelemahan kurun waktu 2015 sampai dengan 2019 . Nilai
terbobot ditentukan dengan cara mengalikan besar bobot (yang
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 56
diperoleh dari butir 17) dan besar rating (yang diperoleh dari
butir 18) untuk setiap faktor pembentuk kelemahan RS. Paru
Dr.H.A. Rotinsulu
20. Penentuan total nilai terbobot berbagai faktor pembentuk
kelemahan yang diperoleh dari butir 19, sebagai jumlah dari
semua nilai terbobot
Berikut faktor kelemahan RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu :
Tabel 14. Identifikasi dan penentuan total nilai terbobot Kelemahan
No Faktor Kelemahan Bobot Rating
Nilai Terbobot
1 Sumberdaya RS belum sesuai standar RS rujukan paru nasional
0,1 80 8
2
Proses bisnis Rumah Sakit belum terstandar dan terintegrasi secara menyeluruh
0,1 60 6
3 Masih susahnya mendapatkan data yang tepat dan akurat
0,1 80 8
4
Produk pelayanan Rumah Sakit Paru belum semuanya dikenal secara luas di masyarakat
0,1 80 8
5
Lemahnya jejaring kerja dengan fasilitas kesehatan lain dan lembaga penjamin kesehatan /asuransi kesehatan
0,1 80 8
6 Pelayanan kesehatan paru belum lengkap
0,1 60 6
7 Lemahnya Strategi pemasaran dalam Membangun Branding image
0,2 80 16
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 57
untuk mengubah stigma negatif
8 Belum optimalnya Budaya Kinerja untuk kepuasan pelanggan
0,2 80 16
Jumlah 1 76
Berdasarkan 20 (dua puluh langkah) di atas dilakukan penempatan
nilai dalam diagram kartesius. Penentuan nilai untuk masing-
masing sumbu X dan Y ditentukan sebagai berikut :
Nilai Sumbu Y = total nilai terbobot peluang dikurangi total nilai
terbobot ancaman, jadi nilai sumbu Y = 66-60 =6
Nilai Sumbu X = total nilai terbobot kekuatan dikurangi total nilai
terbobot kelemahan, jadi nilai sumbu X = 60-76 = -16
Berikut merupakan Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis
yang menunjukkan posisi daya saing RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu
berdasarkan analisis SWOT.
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 58
Penguatan Kelembagaan
(Strategi WO)
100 Strength
Threat
Opportunity
-16 ; 3
Weaknes 10 10 20 30 40 50100 90 80 70 60 50 40 30 20 60 70 80 90
80
90
100
20
30
40
50
60
70
40
30
20
10
0
10
100
90
80
70
60
50
Gambar 42 Diagram Kartesius
RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu Posisi bersaing jatuh pada kuadrant II
maka disarankan untuk memfokuskan arah pengembangannya di
masa mendatang untuk menjaga kestabilan organisasi atau
penguatan mutu kelembagaan (Stability). Artinya melakukan
prioritas strategis untuk melakukan investasi penyempurnaan dan
penataan kemampuan organisasi, kemampuan sistem manajemen
proses bisnis, serta kemampuan personilnya dan sambil
memantapkan tingkat penguasaan layanan.
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 59
3.7. ANALISA TOWS
Analisa TOWS merupakan upaya untuk menentukan
upaya/asumsi strategi berdasarkan kombinasi dari 4 perspektif
yang diperoleh dari matriks SWOT. Adapun Matriks TOWS
sebagai berikut :
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 60
Strength (Kekuatan) Weakness (Kelemahan)
1. Komitmen dan Konsisten Terhadap Pelayanan Kesehatan Paru
1. Sumberdaya RS belum sesuai standar RS rujukan paru nasional
2. Memiliki konsep pelayanan yang fokus pada kesehatan paru
2. Proses bisnis Rumah Sakit belum terstandar dan terintegrasi secara menyeluruh
3. Telah berpengalaman melayani kesehatan paru sejak tahun 1935
3. Masih susahnya mendapatkan data yang tepat dan akurat
4. Konsep landscape sudah mendukung kebutuhan perawatan pasien paru
4. Produk pelayanan Rumah Sakit Paru belum semuanya dikenal secara luas di masyarakat
5. Lemahnya jejaring kerja dengan fasilitas kesehatan lain dan lembaga penjamin kesehatan /asuransi kesehatan
6. Pelayanan kesehatan paru belum lengkap
7. Lemahnya Strategi pemasaran dalam Membangun Branding image untuk mengubah stigma negatif
8. Belum optimalnya Budaya Kinerja untuk kepuasan pelanggan
Opportunities (Peluang) Strategi SO Strategi WO
1. adanya kecenderungan peningkatan prevalensi penyakit paru di masyarakat termasuk penyakit paru akibat lingkungan kerja
2. berlakunya sistem JKN (Jaminan Kesehatan Nasional) yang mempunyai target total coverage
1. Dengan komitmen dan fokus terhadap pelayanan kesehatan paru untuk memberikan pelayanan kesehatan paru di masyarakat yang kecenderungan peningkatan prevalensi penyakit paru ( S2O1 )
2. Terus Komitmen dan konsisten
1. Tingkatkan sumber daya RS Paru supaya sesuai dengan standar RS rujukan paru nasional agar dapat menangani penyakit paru di masyarakat ( W1O1 )
2. Memperbaiki sistem informasi manajemen RS melalui TI dan membenahi proses bisnis dalam era JKN ( W3O2 )
3. Membangun brand image bahwa RSPR selalu
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 61
tahun 2019 3. Masih berkembangnya keilmuan
tentang kesehatan paru 4. Kerjasama dengan Fakultas
Kedokteran untuk pelayanan, pendidikan dan penelitian kesehatan paru
terhadap pelayanan kesehatan paru karena masih berkembangnya keilmuan tentang kesehatan paru ( S2O3)
3. Telah Pengalaman melayani kesehatan paru sejak 1935 sebagai modal dalam menyongsong berlakunya sistem JKN yang mempunyai target total coverage tahun 2019 ( S3O2 )
4. konsep landscape sudah mendukung kebutuhan perawatan pasien paru dapat menjadi tempat yang paling cocok untuk melakukan kerjasama denga fakultas kedokteran dalam pelayanan, pendidikan dan penelitian kesehatan paru ( S4O4)
meningkatkan kualitas pelayanan sesuai perkembangan ilmu pengetahuan kesehatan paru ( W7O3 )
4. Membangun budaya kinerja yang selalu menjawab tantangan sesuai perkembangan ilmu pengetahuan kesehatan paru ( W8O3 )
5. Melengkapi pelayanan kesehatan paru untuk mengantisipasi peningkatan prevalensi penyakit paru ( W6O1 )
6. Mengembangkan produk pelayanan kesehatan paru sesuai dengan perkembangan keilmuan kesehatan paru dan mempublikasikannya ( W4O3 )
7. Peningkatan kerjasama jejaring rujukan melalui transfer of knowledge tentang kesehatan paru sesuai perkembangan ilmu pengetahuan ( W5O3 )
Threats (Ancaman) Strategi ST Strategi WT
1. Semakin berkurangnya subsidi pemerintah kepada UPT RS BLU
2. Stigma negatif dari masyarakat bahwa rumah sakit paru adalah rumah sakit TBC
3. Kebijakan pemerintah daerah
1. Terus Komitmen dan konsisten
terhadap pelayanan kesehatan paru
untuk mengurangi stigma negatif di
masyarakat bahwa rumah sakit paru
adalah rumah sakit TBC ( S1T2 )
1. Tingkatkan sumber daya RS Paru supaya sesuai
dengan standar RS rujukan paru nasional untuk
mengurangi ketidakpastian regulasi mengenai
penetapan RS Paru rujukan nasional ( W1T4 )
2. Optimalisasi budaya kinerja untuk kepuasan
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 62
mengenai sistem rujukan penyakit paru
4. Belum adanya regulasi mengenai penetapan RS Paru Rujukan Nasional
2. Dengan memiliki konsep pelayanan
yang fokus pada kesehatan paru
dapat mendorong hilangnya
ketidakpastian regulasi mengenai
penetapan RS Paru rujukan
Nasional ( S2O4 )
3. Telah berpengalaman melayani
kesehatan paru sejak tahun 1935
dapat menjadi pertimbangan
kebijakan pemeritah daerah
mengenai sistem rujukan penyakit
paru ( S3O3 )
pelanggan dalam rangka mengantisipasi semakin
berkurangnya subsidi pemerintah kepada UPT RS
BLU ( W8T1 )
3. Tingkatkan Strategi pemasaran dalam Membangun
Branding image untuk mengubah stigma negatif dari
masyarakat bahwa rumah sakit paru adalah rumah
sakit TBC ( W7T2 )
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 63
3.8. RANCANGAN PETA STRATEGI BALANCED SCORECARD
( BSC )
Berdasarkan upaya-upaya strategis yang teridentifikasi pada
analisa TOWS, maka disusun peta strategis RS Paru dr. H.A
Rotinsulu untuk kurun waktu periode 2015 – 2019. Peta strategi
Balance Scorecard (BSC) menggambarkan jalinan sebab akibat
bebagai sasaran strategis dalam kurun waktu periode 2015-2019
yang dikelompokan dalam perspektif financial, konsumen, proses
bisnis, dan pengembangan personil dan organisasi RSP dr. H.A
Rotinsulu. Sasaran strategis yang ditentukan didasarkan atas
upaya-upaya strategis yang dihasilkan dari analisa TOWS. Peta
strategi yang dihasilkan dapat dilihat dibawah ini :
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 64
Gambar 43. Peta Strategi BSC
PETA STRATEGI
Terwujudnya Kemandirian
Dalam Memenuhi
Pembiayaan Operasional
Terwujudnya pengembang
an pelayanan
per divisi di bidang paru
Terwujudnya
Pelayanan yang
Paripurna
Terwujudnya Sistem
rujukan yang
efektif
Terwujudnya Sumber Daya Manusia yang
kompeten
Terwujudnya Sistem
Informasi Manajemen
RS Berbasis IT
Terwujudnya keandalan
sarana
prasarana
Terwujudnya Pertumbuhan Pendapatan
Rumah Sakit
Perspektif
Stakeholder
Perspektif Proses Bisnis
Internal
Perspektif Pembelaja
ran dan Pertumbu
han
Perspektif
Keuangan
Menjadi Rumah Sakit Paru Rujukan Nasional
Tahun 2019
Terwujudnya RSPR sebagai rumah sakit
pendidikan
Terwujudnya
Kepuasan Stakeholder
Terwujudnya Budaya Kinerja yang
excellent
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 65
BAB IV
INDIKATOR KINERJA UTAMA
DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS
4.1 MATRIKS INDIKATOR KINERJA UTAMA ( IKU )
Bagian ini menjelaskan apa saja indikator kinerja utama (IKU) yang
dituju untuk setiap sasaran strategis. Sebuah IKU menunjukkan
kemajuan perwujudan suatu sasaran strategis. Sebuah sasaran
strategis bisa mempunyai lebih dari satu jenis IKU. Dalam RSB ini,
IKU dan target nya dapat digunakan untuk mengukur status
kemajuan pencapaian sasaran strategi, baik dari segi masukan (input),
proses, keluaran (out put) , dan hasil (outcome) dari suatu sasaran
strategis RSP dr. H.A Rontisulu. Untuk setiap IKU yang teridentifikasi
ditentukan besar bobotnya. Dalam konteks ini, bobot IKU menyatakan
tingkat kepentingan IKU tersebut terhadap pencapaian visi RSP dr
H.A Rotinsulu dan total penjumlahan bobot semua IKU bernilai 100 %
Target IKU ditentukan untuk setiap tahun periode RSB bagi setiap
sasaran strategis. Angka target IKU tiap tahun direkomendasikan
cukup menantang, yakni ada peningkatan target pada kisaran 10%
sampai dengan 20% dibandingkan dengan tahun sebelumnya.
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 66
Tabel 15. Matriks IKU
No Sasaran Strategis IKU Bobot Satuan Target IKU (per Tahun)
2015 2016 2017 2018 2019
I
Perpektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 1. Terwujudnya sumber daya
manusia yang kompeten
Prosentase pemenuhan kompetensi SDM
13 % 50 60 70 80 90
2. Terwujudnya keandalan
sarana dan prasarana
Prosentase pemenuhan sarana dan prasarana sesuai standar
10 % 50 60 70 80 90
3. Terwujudnya sistem
informasi manajemen RS berbasis IT
Jumlah penambahan modul SIM RS yang terimplementasi
10 % 7 7 7 7 7
4. Terwujudnya budaya kinerja
yang excellent Prosentase pencapaian kinerja individu
9 % 70 75 80 85 90
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 67
II
Prespektif Proses Bisnis Internal 1. Terwujudnya
pengembangan pelayanan per divisi di bidang paru
Jumlah realisasi pembentukan divisi paru (divisi intervensi&gawat nafas, asma&PPOK, faal paru klinik, infeksi (TB dan non TB), onkologi, paru kerja, imunologi)
11 % 4 1 1 1 -
2. Terwujudnya sistem
rujukan yang efektif
Prosentase pertumbuhan jumlah faskes tingkat 1 dan 2 yang merujuk/ datang ke RSPR
9 % 10 10 12,5 12,5 15
3. Terwujudnya RSPR sebagai
rumah sakit pendidikan
Prosentase Proses Penetapan RSPR sebagai rumah sakit pendidikan
9 % 50 75 100 - -
4. Terwujudnya pelayanan
yang paripurna RSPR terakreditasi KARS versi 2012
10 % 1 - - 1 -
III Prespektif Stakeholder 1. Terwujudnya kepuasan
Stakeholder
Tingkat Kesehatan RS BLU
9 % 75 77,5 80 82,5 85
IV
Perspektif Keuangan
1. Terwujudnya pertumbuhan pendapatan rumah sakit
Prosentase Pertumbuhan Pendapatan Kas RS
5 % 12,5 15 20 25 37,5
2. Terwujudnya kemandirian dalam memenuhi pembiayaan operasional
Ratio Pendapatan Kas Terhadap Belanja Operasional
5 % 50 54 57 61 68
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 68
4.2 Kamus IKU
Kamus Iku merupakan penjelasan tentang definisi IKU, informasi periode pelaporan IKU, Formula IKU, Bobot IKU,
Penanggung jawab suatu IKU , sumber data, dan target tiap tahun. Berikut kamus IKU sebagai berikut :
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 69
Tabel 16. Prosentase pemenuhan kompetensi SDM
Perspektif : Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sasaran Strategis : Terwujudnya sumber daya manusia yang kompeten
IKU : Prosentase pemenuhan kompetensi SDM
Definisi : Kompetensi SDM adalah keahlian yang harus dimiliki setiap pegawai sesuai dengan kebutuhan tupoksi / jabatan berdasarkan standar SDM yang disusun. Keahlian yaitu terdiri dari pendidikan, pelatihan, dan pengalaman. SDM yang kompeten adalah sdm yang memiliki keahlian sesuai dengan standar
Formula : Jumlah kompetensi SDM yang sudah terpenuhi X100%
Jumlah kompetensi SDM yang sesuai standar
Bobot IKU (%) : 13
Person in Charge : Direktur Keuangan dan
Administrasi Umum
Sumber Data : - Dokumen SDM
- Syarat Jabatan
Periode Laporan : Semester
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
50 60 70 80 90
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 70
Tabel 17. Prosentase pemenuhan sarana dan prasarana sesuai standar
Perspektif : Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sasaran Strategis : Terwujudnya keandalan sarana prasarana
IKU : Prosentase pemenuhan sarana dan prasarana sesuai standar
Definisi : Sarana dan prasarana sesuai standar adalah Jenis sarana dan prasarana yang diharuskan tersedia di Rumah Sakit Paru kelas A sesuai dengan Permenkes No. 340/Menkes/Per/III/2010 serta standar rumah sakit paru rotinsulu. Keandalan sarana prasarana yaitu mampunya sarana prasarana mendukung pemenuhan tujuan RS.
Formula : Jenis sarana dan prasarana yang tersedia sesuai standar X 100%
Jenis sarana dan prasarana yang seharusnya tersedia sesuai standar
Bobot IKU (%) : 10
Person in Charge : Direktur Keuangan &
Administrasi Umum
Sumber Data : - Dokumen Asset
- Dokumen standar SPA
Periode Laporan : Semester
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
50 60 70 80 90
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 71
Tabel 18. Prosentase penambahan modul SIM RS yang terimplementasi
Perspektif : Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem informasi manajemen RS berbasis IT
IKU : Jumlah penambahan modul SIM RS yang terimplementasi
Definisi : Modul SIM RS adalah sub sistem yang terdapat pada aplikasi SIM RS
Terimplementasi adalah modul SIMRS yang yang mampu menyajikan data informasi realtime, tepat, dan akurat kepada user yang membutuhkan
Formula : Jumlah modul baru yang terimplementasi
Bobot IKU (%) : 10
: Direktur Keuangan dan Adminitrasi Umum
Sumber Data : - Dokumen pengembangan SIMRS
- Aplikasi SIMRS
Periode Laporan : Semester
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
Minimal 7 Minimal 7 Minimal 7 Minimal 7 Minimal 7
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 72
Tabel 19. Prosentasi pencapaian kinerja individu
Perspektif : Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sasaran Strategis : Terwujudnya budaya kinerja yang excellent
IKU : Prosentasi pencapaian kinerja individu
Definisi : Pencapaian kinerja individu adalah nilai rata-rata pencapaian kinerja individu dalam periode tertentu.
Individu adalah setiap pegawai baik pns maupun non pns kecuali outsourcing yang bekerja di RS Paru dr. H. A Rotinsulu
Excellent adalah sempurna, yaitu kinerja individu yang bernilai di atas 85
Formula : Jumlah individu yang berkinerja excellent x 100%
Jumlah seluruh individu
Bobot IKU (%) : 9
Person in Charge : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data : -Laporan Kinerja
Periode Laporan : Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
70 75 80 85 90
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 73
Tabel 20. Jumlah realisasi pembentukan divisi paru
Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya pengembangan pelayanan per divisi di bidang paru
IKU : Jumlah realisasi pembentukan divisi paru
Definisi : Realisasi pembentukan divisi paru adalah tersedianya divisi paru sesuai dengan standar yang ada di peraturan menteri kesehatan No.340/Menkes/Per/III/2010 Tentang Klasifikasi Rumah Sakit dan keputusan direktur.
Divisi paru meliputi infeksi, onkologi, intervensi & gawat nafas, faal paru klinik, imunologi paru, asma dan PPOK, dan penyakit paru akibat kerja
Pengembangan per divisi di bidang paru yaitu terwujudnya divisi serta seluruh kelengkapan yang menyertainya
Formula : Jumlah realisasi pembentukan divisi paru
Bobot IKU (%) : 11
Person in Charge : Direktur Medik & Keperawatan dan Ketua Komite Medik
Sumber Data : - Dokumen notulen rapat pembahasan sistem divisi
- SK pembentukan divisi
Periode Laporan : Semester
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
4 1 1 1 -
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 74
Tabel 21. Prosentase Pertumbuhan Jumlah Faskes Tingkat 1 dan 2 yang merujuk/ datang ke RSPR
Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem rujukan yang efektif
IKU : Prosentasi pertumbuhan jumlah faskes tingkat 1 dan 2 yang merujuk/ datang ke RSPR
Definisi : Faskes yaitu fasilitas kesehatan yang memberikan pelayanan kesehatan kepada masyarakat
Faskes tingkat 1 dan tingkat 2 yaitu puskesmas, balai pengobatan, klinik pratama, dokter pribadi, rumah sakit kelas D, C dan B. Sistem rujukan yang efektif yaitu sistem rujukan sedemikian rupa sehingga cakupan wilayah pasien yang datang ke RSPR semakin luas
Formula :
Jumlah faskes tingkat 1 dan 2 yang merujuk tahun berjalan – tahun sebelumnya x 100% Jumlah faskes tingkat 1 dan 2 yang merujuk tahun sebelumnya
Bobot IKU (%) : 9
Person in Charge : Direktur Medik & Keperawatan
Sumber Data : - Dokumen Laporan bulanan kunjungan pasien berdasarkan asal faskes
Periode Laporan : Semester
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
10% 10% 12,5% 12,5% 15%
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 75
Tabel 22. Prosentase Proses Penetapan RSPR sebagai RS Pendidikan
Perspektif : Prespektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya RSPR sebagai rumah sakit pendidikan
IKU : Prosentase proses penetapan RSPR sebagai rumah sakit pendidikan
Definisi : Rumah sakit pendidikan yaitu rumah sakit yang telah ditetapkan sebagai rumah sakit pendidikan oleh Kemenkes Rumah sakit pendidikan terdiri dari rumah sakit pendidikan satelit, afiliasi dan utama
Formula :
Jumlah borang yang terpenuhi x 100% Jumlah borang yang seharusnya dicapai sebagai rumah sakit pendidikan
Bobot IKU (%) : 9
Person in Charge : Direktur Medik & Keperawatan dan Ketua Komite Medik
Sumber Data : - Ceklist borang - SK RS Pendidikan
Periode Laporan : Semester
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
50 75 100 - -
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 76
Tabel 23. RSPR Terakreditasi KARS versi 2012
Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya pelayanan yang paripurna
IKU : RSPR terakreditasi KARS versi 2012
Definisi : Terakreditasi yaitu memiliki sertifikat/ dinyatakan lulus akreditasi versi 2012 oleh KARS Kementerian Kesehatan Pelayanan paripurna yaitu pelayanan yang lengkap dan terstandar yaitu melalui akreditasi
Formula : Sertifikat akreditasi
Bobot IKU (%) : 10
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data : - Surat penetapan terakreditasi
Periode Laporan : Semester
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
1 - - 1 -
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 77
Tabel 24. Tingkat Kesehatan RS BLU
Perspektif : Perspektif Pelanggan
Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan Stakeholder
IKU : Tingkat kesehatan RS BLU
Definisi : Tingkat Kesehatan RS BLU adalah indikator kesehatan rumah sakit yang dicapai RSPR berdasarkan Perdirjen 36/PB/2013 Kepuasan stakeholder yaitu sesuainya harapan stakeholder (yang terukur, dalam hal ini diwakili oleh indikator tingkat kesehatan rumah sakit) dengan hasil yang dicapai oleh RSPR.
Stakeholder adalah individu atau kelompok yang bisa mempengaruhi dan/ atau dipengaruhi oleh organisasi sebagai dampak dari aktivitas-aktivitasnya (freeman,1984), dalam hal ini yaitu pasien, kemenkes, instansi penjamin, faskes, masyarakat sekitar, organisasi/ instansi terkait, dll.
Formula : Hasil perhitungan indikator kesehatan rumah sakit
Bobot IKU (%) : 9
Person in Charge : Direktur Keuangan & Administrasi Umum dan Direktur Medik Keperawatan
Sumber Data : - Laporan Kinerja
Periode Laporan : Triwulan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
75 77,5 80 82,5 85
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 78
Tabel 25. Prosentase Pertumbuhan Pendapatan Kas RS
Perspektif : Perspektif Keuangan
Sasaran Strategis : Terwujudnya pertumbuhan pendapatan rumah sakit
IKU : Prosentase Pertumbuhan Pendapatan Kas RS
Definisi : Pendapatan kas rumah sakit adalah : Semua penerimaan yang masuk ke kas rumah sakit yang berasal diperoleh atas imbalan barang/jasa sesuai dengan tarif yang berlaku
Formula : Pendapatan kas tahun berjalan dikurangi pendapatan tahun sebelumnya x 100 %
Pendapatan kas tahun sebelumnya
Bobot IKU (%) : 5
Person in Charge : Direktur Keuangan &
Administrasi Umum
Sumber Data : - Dokumen Laporan Keuangan
Periode Laporan : Triwulan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
12,5% 15% 20% 25% 37,5%
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 79
Tabel 26. Ratio Pendapatan Kas Terhadap Belanja Operasional
Perspektif : Perspektif Keuangan
Sasaran Strategis : Terwujudnya kemandirian dalam memenuhi pembiayaan Operasional
IKU : Ratio Pendapatan Kas Terhadap Belanja Operasional
Definisi : Pendapatan kas adalah : Jumlah seluruh penerimaan yang masuk ke kas rumah sakit yang berasal/ diperoleh atas imbalan barang/jasa sesuai dengan tarif yang berlaku
Belanja operasional adalah Jumlah seluruh belanja untuk pendukung operasional RS diluar belanja investasi dan modal
Formula : Pendapatan kas pada periode tertentu x 100 %
Belanja Operasional pada periode yang sama
Bobot IKU (%) : 5
Person in Charge : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data : - Laporan Keuangan
Periode Laporan : Triwulan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
50% 54% 57% 61% 68%
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 80
4.3 Program Kerja Strategis
Berikut adalah program kerja strategis yang menunjukkan keterkaitan antara sasaran strategis yang ingin dicapai
dengan inisiatif strategis serta program strategis untuk mencapai sasaran strategis tersebut yang akan dijabarkan
dalam program kerja tahunan yang merupakan program kerja operasional
Tabel 30. Program Kerja Strategis
NO SASARAN STRATEGIS PROGRAM STRATEGIS TIAP TAHUN
2015 2016 2017 2018 2019
1 Terwujudnya sumber daya RS Paru yang kompeten
Penyusunan
standar kompetensi
SDM RSPR
Pemenuhan
kompetensi SDM
minimal 60%
Pemenuhan
kompetensi SDM
minimal 70%
Pemenuhan
kompetensi
SDM minimal
80%
Pemenuhan
kompetensi SDM
minimal 90%
2
Terwujudnya keandalan sarana dan prasarana
Penyusunan
standar sarana dan
prasarana unit
kerja di RSPR
Pemenuhan
sarana dan
prasarana unit
kerja di RSPR
sesuai standar
minimal 60%
Pemenuhan
sarana dan
prasarana unit
kerja di RSPR
sesuai standar
minimal 70%
Pemenuhan
sarana dan
prasarana unit
kerja di RSPR
sesuai standar
minimal 80%
Pemenuhan sarana
dan prasarana unit
kerja di RSPR sesuai
standar minimal
90%
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 81
3 Terwujudnya sistem informasi manajemen RS berbasis IT
Pembuatan modul
SIM RS baru dan
implementasinya
minimal 7 buah.
Pembuatan modul
SIM RS baru dan
implementasinya
minimal 7 buah.
Pembuatan
modul SIM RS
baru dan
implementasinya
minimal 7 buah.
Pembuatan
modul SIM RS
baru dan
implementasin
ya minimal 7
buah.
Pembuatan modul
SIM RS baru dan
implementasinya
minimal 7 buah.
4 Terwujudnya budaya kinerjayang excellent
Penyusunan
sistem (target dll)
kinerja individu
serta pencapaian
kinerja individu
yang excellent
minimal 70%
Pemenuhan
pencapaian kinerja
individu yang
excellent minimal
75%
Pemenuhan
pencapaian
kinerja individu
yang excellent
minimal 80%
Pemenuhan
pencapaian
kinerja
individu yang
excellent
minimal 85%
Pemenuhan
pencapaian kinerja
individu yang
excellent minimal
90%
5 Terwujudnya pengembangan pelayanan per divisi di bidang paru
Legalisasi divisi
asma & PPOK,
intervensi&gawat
nafas, dan infeksi
serta penambahan
divisi onkologi
Penambahan
divisi faal paru
klinik
Penambahan
divisi paru kerja
Penambahan
divisi
imunologi
Evaluasi sistem
pengembangan dan
pelayanan semua
divisi paru
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 82
6 Terwujudnya sistem rujukan yang efektif
Promosi yang
efektif terjadwal
untuk penambahan
faskes yang
merujuk ke RSPR
wilayah I dan II
Jawa Barat
Promosi yang
efektif terjadwal
untuk
penambahan
faskes yang
merujuk ke RSPR
wilayah III dan IV
Jawa Barat serta
Banten
Promosi yang
efektif terjadwal
untuk
penambahan
faskes yang
merujuk ke RSPR
wilayah pulau
Jawa
Promosi yang
efektif
terjadwal untuk
penambahan
faskes yang
merujuk ke
RSPR wilayah
di luar pulau
Jawa
Evaluasi program
promosi
7 Terwujudnya RSPR sebagai rumah sakit pendidikan
Melakukan
pemenuhan
standar rumah
sakit pendidikan
satelit
Melakukan
pemenuhan
standar rumah
sakit pendidikan
afiliasi
Melakukan
pemenuhan
standar rumah
sakit pendidikan
afiliasi lanjutan
Melakukan
pemenuhan
standar rumah
sakit
pendidikan
utama
Melakukan
pemenuhan standar
rumah sakit
pendidikan utama
lanjutan
8 Terwujudnya pelayanan yang paripurna
Melakukan survey
akreditasi KARS
versi 2012
Melakukan
evaluasi terhadap
implementasi hasil
akreditasi
Melakukan
evaluasi terhadap
implementasi
hasil akreditasi
Melakukan
survey ulang
akreditasi
KARS
Melakukan evaluasi
terhadap
implementasi hasil
akreditasi
9 Terwujudnya Kepuasan Stakeholder
Monitoring dan
Evaluasi Indikator
Kesehatan RS
berikut tindak
lanjut
Monitoring dan
Evaluasi Indikator
Kesehatan RS
berikut tindak
lanjut
Monitoring dan
Evaluasi
Indikator
Kesehatan RS
berikut tindak
lanjut
Monitoring dan
Evaluasi
Indikator
Kesehatan RS
berikut tindak
lanjut
Monitoring dan
Evaluasi Indikator
Kesehatan RS
berikut tindak lanjut
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 83
10 Terwujudnya pertumbuhan pendapatan rumah sakit
Monitoring dan
Evaluasi
Pendapatan serta
tindak lanjut
Monitoring dan
Evaluasi
Pendapatan serta
tindak lanjut
Monitoring dan
Evaluasi
Pendapatan serta
tindak lanjut
Monitoring dan
Evaluasi
Pendapatan
serta tindak
lanjut
Monitoring dan
Evaluasi Pendapatan
serta tindak lanjut
11 Terwujudnya kemandirian dalam memenuhi pembiayaan operasional
Monitoring dan
Evaluasi Efisiensi
Biaya serta tindak
lanjut, Peningkatan
Kualitas Sistem
Pengendalian
Intern
Monitoring dan
Evaluasi Efisiensi
Biaya serta tindak
lanjut,
Peningkatan
Kualitas Sistem
Pengendalian
Intern
Monitoring dan
Evaluasi Efisiensi
Biaya serta tindak
lanjut,
Peningkatan
Kualitas Sistem
Pengendalian
Intern
Monitoring dan
Evaluasi
Efisiensi Biaya
serta tindak
lanjut,
Peningkatan
Kualitas Sistem
Pengendalian
Intern
Monitoring dan
Evaluasi Efisiensi
Biaya serta tindak
lanjut, Peningkatan
Kualitas Sistem
Pengendalian Intern
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 84
BAB V
ANALISA DAN MITIGASI RISIKO
5.1. IDENTIFIKASI RISIKO
Risiko yang dapat dialami oleh RS Paru Dr. H. A. Rotinsulu untuk
mewujudkan suatu sasaran strategis dalam kurun waktu periode
rencana strategi bisnis 2015 – 2019. Adapun jenis risiko yang dapat
muncul seperti table berikut ini .
Tabel 31 Jenis risiko berdasarkan sasaran strategis
NO SASARAN STRATEGIS RISIKO
I
Perpektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
1. Terwujudnya sumber daya manusia yang kompeten
Tidak terpenuhinya formasi tenaga/SDM
Sulitnya mendapatkan SDM yang berkualitas
Berkurangnya subsidi dari pemerintah
Tidak tersedianya penyelenggara diklat yang dibutuhkan RS
2. Terwujudnya keandalan sarana dan prasarana
Tidak adanya data fasilitas yang akurat
Tidak adanya dana pengembangan fasilitas
Buruknya sistem pencatatan / pendataan fasilitas dan audit fasilitas
Buruknya sistem pemeliharaan fasilitas,
Tidak terjaminnya kualitas hasil perbaikan fasilitas
Lemahnya kemampuan rekanan terkait untuk melakukan perbaikan fasilitas
Tidak berjalannya monev SPO bidang sumberdaya
3. Terwujudnya sistem informasi manajemen RS berbasis IT
Tidak di setujuinya dana pembangunan sistem informasi berbasis IT
Sarana dan prasarana tidak mendukung terhadap integrasi SIMRS
Berubahnya regulasi kebijakan eksternal melalui sistem kesehatan nasional (JKN/BPJS)
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 85
NO SASARAN STRATEGIS RISIKO
Berhentinya para ekspert di bidangnya,
Rendahnya disiplin dan komitmen pegawai dalam operasional SIMRS
Berubahnya regulasi kebijakan eksternal sistem akuntansi pemerintah
Kurangnya sinergisitas regulasi sistem Rekam Medik Elektronik
4. Terwujudnya budaya kinerja yang excellent
Tidak adanya data kinerja
Tidak konsistennya penerapan sistem remunerasi di lapangan
Rendahnya keteladanan pimpinan
Tidak berjalannya sistem reward dan punishment
II
Prespektif Proses Bisnis Internal
5. Terwujudnya pengembangan pelayanan per divisi di bidang paru
Tidak terpenuhinya jumlah SDM spesialis paru
Tidak terpenuhinya sarana prasarana untuk pelayanan divisi paru
6. Terwujudnya sistem rujukan yang efektif
Kurangnya koordinasi dengan jejaring
Kurangnya monitoring dan evaluasi kerjasama
Kurangnya fleksibilitas dari regulasi mengenai promosi RS dari dinas terkait
Faskes tingkat 1 dan 2 kurang peduli untuk merujuk pasien ke RS Paru Dr. H. A. Rotinsulu
7. Terwujudnya RSPR
sebagai rumah sakit pendidikan
PPDS (dokter residence) tidak dikirim
Kurangnya anggaran biaya penelitian
Belum adanya Sumber Daya Manusia dokter pendidik klinis
8. Terwujudnya pelayanan yang paripurna
Kurangnya SDM untuk Kediklatan
Belum terpenuhinya fasilitas untuk pendidikan dan penelitian
Kurangnya data mutu RS
Tidak berjalannya gugus kendali mutu
Lemahnya koordinasi dan komunikasi
Akreditasi tidak lulus paripurna
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 86
NO SASARAN STRATEGIS RISIKO
III
Perspektif Stakeholder 9. Terwujudnya
Kepuasan Stakeholder
Adanya kesalahan data
Terlambatnya pelaporan ke kemenkes
IV
Perspektif Keuangan
10. Terwujudnya pertumbuhan pendapatan rumah sakit
Terjadinya kebocoran pendapatan
11. Terwujudnya kemandirian dalam memenuhi pembiayaan operasional
Adanya inflasi yang tidak terkendali
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 87
5.2 PENILAIAN TINGKAT RISIKO
Bagian ini menjelasakan pengukuran tingkat risiko dengan memperhatikan tingkat kemungkinan kemunculan suatu
jenis risiko dan estimasi besar dampak risiko yang ditimbulkan bila risiko terjadi bagi suatu sasaran strategis yang
ditetapkan pada Rencana Strategis Bisnis RS Paru Dr.H.A Rotinsulu 2015 -2019. Adapun tingkat risiko seperti pada
table berikut ini:
Tabel 32. Penentuan Tingkat Risiko
NO SASARAN STRATEGIS RISIKO KEMUNGKINAN RISIKO TERJADI
DAMPAK RISIKO
TINGKAT RISIKO
WARNA
I
Perpektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
1. Terwujudnya sumber daya manusia yang kompeten
tidak terpenuhinya formasi tenaga/SDM Besar mayor Ekstrim
sulitnya mendapatkan SDM yang berkualitas
Sangat Besar medium Ekstrim
berkurangnya subsidi dari pemerintah Sangat Besar mayor Ekstrim
tidak tersedianya penyelenggara diklat yang dibutuhkan RS Sedang medium Tinggi
2. Terwujudnya keandalan sarana dan prasarana
tidak adanya data fasilitas yang akurat Besar medium Tinggi
tidak adanya dana pengembangan fasilitas Sedang mayor Ekstrim
buruknya sistem pencatatan / pendataan fasilitas dan audit fasilitas
Sedang mayor Ekstrim
buruknya sistem pemeliharaan fasilitas, Besar mayor Ekstrim
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 88
NO SASARAN STRATEGIS RISIKO KEMUNGKINAN RISIKO TERJADI
DAMPAK RISIKO
TINGKAT RISIKO
WARNA
tidak terjaminnya kualitas hasil perbaikan fasilitas
Sedang mayor Ekstrim
lemahnya kemampuan rekanan terkait untuk melakukan perbaikan fasilitas
Kecil medium Moderat
tidak berjalannya monev SPO bidang sumberdaya
Besar mayor Ekstrim
3. Terwujudnya sistem informasi manajemen RS berbasis IT
Tidak di setujuinya dana pembangunan sistem informasi berbasis IT
Kecil mayor Tinggi
sarana dan prasarana tidak mendukung terhadap integrasi SIMRS
Besar mayor Ekstrim
berubahnya regulasi kebijakan eksternal melalui sistem kesehatan nasional (JKN/BPJS)
Besar mayor Ekstrim
Berhentinya para ekspert di bidangnya, sangat besar mayor Ekstrim
rendahnya disiplin dan komitmen pegawai dalam operasional SIMRS
Besar mayor Ekstrim
berubahnya regulasi kebijakan eksternal sistem akuntansi pemerintah
Kecil mayor Tinggi
kurangnya sinergisitas regulasi sistem Rekam Medik Elektronik
Besar mayor Ekstrim
4. Terwujudya budaya kinerja yang excellent
tidak adanya data kinerja Besar mayor Ekstrim
Tidak konsistennya penerapan sistem remunerasi di lapangan
Sedang mayor Ekstrim
rendahnya keteladanan pimpinan Kecil mayor Tinggi
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 89
NO SASARAN STRATEGIS RISIKO KEMUNGKINAN RISIKO TERJADI
DAMPAK RISIKO
TINGKAT RISIKO
WARNA
tidak berjalannya sistem reward dan punishment
Besar mayor Ekstrim
II
Prespektif Proses Bisnis Internal
5. Terwujudnya pengembangan pelayanan divisi di bidang paru
Tidak terpenuhinya jumlah SDM spesialis paru
Besar malapetaka Ekstrim
Tidak terpenuhinya sarana prasarana untuk pelayanan divisi paru
Besar malapetaka Ekstrim
6. Terwujudnya sistem rujukan yang efektif
Kurangnya koordinasi dengan jejaring Besar medium Tinggi
Kurangnya fleksibilitas dari regulasi mengenai promosi RS dari dinas terkait
Besar minor Tinggi
Kurangnya monitoring dan evaluasi kerjasama
Besar mayor Ekstrim
Faskes tingkat 1 dan 2 kurang peduli untuk merujuk pasien ke RS Paru Dr. H. A. Rotinsulu
Besar medium Tinggi
7. Terwujudnya RSPR sebagai rumah sakit pendidikan
PPDS (dokter residence) tidak dikirim Kecil Mayor Tinggi
Kurangnya anggaran biaya penelitian Sedang Medium Tinggi
Kurangnya Sumber Daya Manusia dokter pendidik klinis
Sedang Medium Tinggi
8. Terwujudnya Pelayanan yang Paripurna
Belum terpenuhinya fasilitas untuk pendidikan dan penelitian
Besar Medium Tinggi
Kurang tepatnya pemilihan media promosi
Sedang mayor Ekstrim
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 90
NO SASARAN STRATEGIS RISIKO KEMUNGKINAN RISIKO TERJADI
DAMPAK RISIKO
TINGKAT RISIKO
WARNA
Kecewanya pelanggan terhadap informasi yang diterima
Besar malapetaka Ekstrim
kurangnya data mutu RS Besar minor Tinggi
tidak berjalannya gugus kendali mutu Besar mayor Ekstrim
lemahnya koordinasi dan komunikasi Besar medium Tinggi
Akreditasi tidak lulus paripurna Sangat Besar malapetaka Ekstrim
III
Perspektif Stakeholder 9. Terwujudnya
Kepuasan Stakeholder
Adanya kesalahan data Besar Medium Tinggi
Terlambatnya pelaporan ke kemenkes Kecil Mayor Tinggi
IV
Perspektif Keuangan
11 Terwujudnya pertumbuhan pendapatan rumah sakit
Terjadinya kebocoran pendapatan Sedang mayor Ekstrim
12 Terwujudnya kemandirian dalam memenuhi pembiayaan operasional
adanya inflasi yang tidak terkendali kecil mayor Tinggi
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 91
5.3 RENCANA MITIGASI RISIKO
Pada bagian ini, rencana mitigasi risiko didefinisikan berdasarkan hasil pada tahap sebelumnya. Rencana mitigasi
risiko merupakan upaya nyata yang dibutuhkan RS Paru Dr.H.A Rotinsulu untuk menangani kemungkinan dan
dampak risiko tertentu pada sasaran strategisnya. Rencana mitigasi yang disusun diutamakan untuk mengendalikan
risiko yang berada dalam kendali internal RS Paru Dr.H.A Rotinsulu. Adapun data rencana mitigasi risiko RS Paru
Dr.H.A Rotinsulu seperti pada table berikut ini:
Tabel 33. Rencana Mitigasi Risiko
NO SASARAN
STRATEGIS RISIKO
KEMUNGKINAN RISIKO TERJADI
DAMPAK RISIKO
TINGKAT RISIKO
WARNA RENCANAN
MITIGASI RISIKO PENANGGUNG
JAWAB
I
Perpektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
1. Terwujudnya sumber daya manusia yang kompeten
Tidak terpenuhinya formasi tenaga/SDM
Besar mayor Ekstrim
Merekrut Pegawai BLU Non PNS dan Optimalkan SDM yang ada
Bagian Umum
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 92
NO SASARAN
STRATEGIS RISIKO
KEMUNGKINAN RISIKO TERJADI
DAMPAK RISIKO
TINGKAT RISIKO
WARNA RENCANAN
MITIGASI RISIKO PENANGGUNG
JAWAB
Sulitnya mendapatkan SDM yang berkualitas
Sangat Besar medium Ekstrim
Melakukan pelatihan terhadap tenga tenaga untuk meningkatkan kualitas SDM
Instalasi Diklat, Bidang Medik
Berkurangnya subsidi dari pemerintah
Sangat Besar mayor Ekstrim
Melakukan cost benefit analisis dalam perencanaan investasi
Bagian Keuangan
Tidak tersedianya penyelenggara diklat yang dibutuhkan RS
Sedang medium Tinggi
Melaksanakan Inhouse training dengan mengundang pakar/narasumber yang berkompeten
Instalasi Diklat, Bidang Medik
2. Terwujudnya keandalan sarana dan prasarana
Tidak adanya data fasilitas yang akurat
Besar medium Tinggi
Menerapkan sistem asset manajemen,
Bagian Umum
Tidak adanya dana pengembangan fasilitas
Sedang mayor Ekstrim
meningkatkan kompetensi SDM Pengadaan,membuat regulasi pengadaan sumber dana BLU
Bagian Umum, Bagian Medik
Buruknya sistem pencatatan /
Sedang mayor Ekstrim
Menerapkan sistem asset manajemen,
Bagian Umum
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 93
NO SASARAN
STRATEGIS RISIKO
KEMUNGKINAN RISIKO TERJADI
DAMPAK RISIKO
TINGKAT RISIKO
WARNA RENCANAN
MITIGASI RISIKO PENANGGUNG
JAWAB
pendataan fasilitas dan audit fasilitas
Buruknya sistem pemeliharaan fasilitas,
Besar mayor Ekstrim
Melakukan pemeliharaan alat secara tersistem
IPSRS
Tidak terjaminnya kualitas hasil perbaikan fasilitas
Sedang mayor Ekstrim
Mengadakan Kontrak service untuk alat alat yang canggih
Bagian Umum
Lemahnya kemampuan rekanan terkait untuk melakukan perbaikan fasilitas
Kecil medium Moderat
Mengadakan Kontrak service untuk alat alat yang canggih
Bagian Umum
Tidak berjalannya monev SPO bidang sumberdaya
Besar mayor Ekstrim
Meningkatkan peran serta unit untuk monev bidang sumber daya
Bagian Umum
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 94
NO SASARAN
STRATEGIS RISIKO
KEMUNGKINAN RISIKO TERJADI
DAMPAK RISIKO
TINGKAT RISIKO
WARNA RENCANAN
MITIGASI RISIKO PENANGGUNG
JAWAB
3. Terwujudnya sistem informasi manajemen RS berbasis IT
Tidak di setujuinya dana pembangunan sistem informasi berbasis IT
Kecil mayor Tinggi
Pemenuhan Persyaratan pengajuan anggaran lengkap dan sesuai dengan standar
Instalasi SIRS
Sarana dan prasarana tidak mendukung terhadap integrasi SIMRS
Besar mayor Ekstrim
Pengadaan dan perbaikan sarana dan prasarana IT
Instalasi SIRS
Berubahnya regulasi kebijakan eksternal melalui sistem kesehatan nasional (JKN/BPJS)
Besar mayor Ekstrim
Penyesuaian sofware terhadap perubahan regulasi
Instalasi SIRS
Berhentinya para ekspert di bidangnya,
sangat besar mayor ekstrim
Peningkatan kesejahteraan, keamanan dan keselamatan kerja
Instalasi SIRS
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 95
NO SASARAN
STRATEGIS RISIKO
KEMUNGKINAN RISIKO TERJADI
DAMPAK RISIKO
TINGKAT RISIKO
WARNA RENCANAN
MITIGASI RISIKO PENANGGUNG
JAWAB
Rendahnya disiplin dan komitmen pegawai dalam operasional SIMRS
Besar mayor Ekstrim
Menerapkan sistem reward dan konsekuensi secara konsisten
Instalasi SIRS
Berubahnya regulasi kebijakan eksternal sistem akuntansi pemerintah
Kecil mayor tinggi
Penyesuaian sofware terhadap perubahan regulasi
Instalasi SIRS
Kurangnya sinergisitas regulasi sistem Rekam Medik Elektronik
besar mayor Ekstrim
Penyesuaian sofware terhadap perubahan regulasi
Instalasi SIRS
4. Terwujudnya budaya kinerja yang excellent
Tidak adanya data kinerja
Besar mayor Ekstrim
Membuat SOP penilaian kinerja untuk setiap unit dan individu
Bagian Umum
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 96
NO SASARAN
STRATEGIS RISIKO
KEMUNGKINAN RISIKO TERJADI
DAMPAK RISIKO
TINGKAT RISIKO
WARNA RENCANAN
MITIGASI RISIKO PENANGGUNG
JAWAB
Tidak konsistennya penerapan sistem remunerasi di lapangan
Sedang mayor Ekstrim
Penerapan SPI (sistem pengendalian internal)
SPI
Rendahnya keteladanan pimpinan
Kecil mayor Tinggi
Penguatan leadership setiap individu
Bagian Umum
Tidak berjalannya sistem reward dan punishment
Besar mayor Ekstrim
Penerapan SPI (sistem pengendalian internal)
SPI
II
Prespektif Proses Bisnis Internal
5. Terwujudnya pengembangan pelayanan divisi di bidang paru
Tidak terpenuhinya jumlah SDM spesialis paru
Besar malapetaka Ekstrim
Pelaksanaan MOU dengan institusi pendidikan FK dengan dokter residen,
Bidang Medik
Tidak terpenuhinya sarana prasarana
Besar malapetaka Ekstrim
Perencanaan sarana prasarana yang terintegrasi dan tepat, baik KSO maupun pembelian.
Bidang Medik
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 97
NO SASARAN
STRATEGIS RISIKO
KEMUNGKINAN RISIKO TERJADI
DAMPAK RISIKO
TINGKAT RISIKO
WARNA RENCANAN
MITIGASI RISIKO PENANGGUNG
JAWAB
untuk pelayanan divisi paru
6. Terwujudnya system rujukan yang efektif
Kurangnya koordinasi dengan jejaring
Besar medium Tinggi
Pembuatan jadwal koordinasi dengan jejaring dan implementasinya
Instalasi PKMRS
Kurangnya fleksibilitas dari regulasi mengenai promosi RS dari dinas terkait
Besar minor Tinggi
Peningkatkan koordinasi dan komunikasi dengan dinas terkait dalam bidang promosi RS
Instalasi PKMRS
Belum lengkapnya pedoman kerjasama
Sedang medium Tinggi
Melengkapi pedoman sesuai dengan perkembangan kebutuhan
Bidang Medik
Kurangnya koordinasi dengan jejaring
Besar medium Tinggi
Meningkatkan koordinasi dan sosialisasi ke jejaring
Bidang Medik
Kurangnya monitoring
Besar mayor Ekstrim
Pelaksanaan monev kerjasama secara
Bidang Medik
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 98
NO SASARAN
STRATEGIS RISIKO
KEMUNGKINAN RISIKO TERJADI
DAMPAK RISIKO
TINGKAT RISIKO
WARNA RENCANAN
MITIGASI RISIKO PENANGGUNG
JAWAB
dan evaluasi kerjasama
terstruktur
Faskes tingkat 1 dan 2 kurang peduli untuk merujuk pasien ke RS Paru Dr. H. A. Rotinsulu
Besar medium Tinggi
Meningkatkan frekwensi/ penyuluhan ke faskes tingkat 1 dan 2
7. Terwujudnya RSPR sebagai rumah sakit pendidikan
PPDS (dokter residence) tidak dikirim
Kecil Mayor Tinggi
Pelaksanakan kerjasama dengan beberapa bagian
Bidang Medik
Kurangnya anggaran biaya penelitian
Sedang Medium Tinggi
Penyediaan Anggaran Penelitian
Bagian keuangan
Kurangnya Sumber Daya Manusia dokter pendidik klinis
Sedang Medium Tinggi
Pelaksanaan Rekruitmen dan diklat dokter spesialis klinik
Bidang Medik
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 99
NO SASARAN
STRATEGIS RISIKO
KEMUNGKINAN RISIKO TERJADI
DAMPAK RISIKO
TINGKAT RISIKO
WARNA RENCANAN
MITIGASI RISIKO PENANGGUNG
JAWAB
Belum terpenuhinya fasilitas untuk pendidikan dan penelitian
Besar Medium Tinggi
Pengadaan fasilitas untuk pendidikan dan penelitian
Bagian Umum
8. Terwujudnya pelayanan yang paripurna
Kurangnya data mutu RS
Besar minor Tinggi
Melakukan self assesmant terhadap mutu pelayanan
Unit Mutu
Tidak berjalannya gugus kendali mutu
Besar mayor Ekstrim
Membangun sistem peningkatan mutu pelayanan
Unit Mutu
Lemahnya koordinasi dan komunikasi
Besar medium Tinggi
Melembagakan pasien safety
Unit Mutu
Akreditasi tidak lulus paripurna
Sangat Besar malapetaka Ekstrim
Melengkapi dokumen, sosialisasi, implementasi, evaluasi internal pertama, prasurvey, evaluasi internal kedua dan survey
Bidang Medik
III Perspektif Stakeholder
9. Terwujudnya Adanya kesalahan data
Besar Medium Tinggi
Membuat pusat data berbasis teknologi informasi
Instalasi SIR
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 100
NO SASARAN
STRATEGIS RISIKO
KEMUNGKINAN RISIKO TERJADI
DAMPAK RISIKO
TINGKAT RISIKO
WARNA RENCANAN
MITIGASI RISIKO PENANGGUNG
JAWAB
Kepuasan Stakeholder
Terlambatnya pelaporan ke kemenkes
Kecil Mayor Tinggi
Melakukan Monitoring dan evaluasi sesuai jadwal
SPI
IV
Perspektif Keuangan 10. Terwujudnya
pertumbuhan pendapatan rumah sakit
Terjadinya kebocoran pendapatan
Sedang mayor Ekstrim
Memperbaiki sistem dan pengawasan keuangan
SPI
11. Terwujudnya kemandirian dalam memenuhi pembiayaan operasional
Adanya inflasi yang tidak terkendali
Kecil mayor Tinggi
Memperhatikan asumsi ekonomi makro dalam penyusunan rencana tahunan
Bagian Keuangan
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 101
BAB VI
PROYEKSI FINANSIAL
6.1 ESTIMASI PENDAPATAN
Estimasi pendapatan di susun selama lima tahun periode rencana strategis bisnis yaitu dari tahun 2015 sampai tahun
2019 berdasarkan sumber sumber pendapatan serta estimasi besarannya pertahun selama lima tahun. Berikut table
estimasi pendapatan.
Tabel. 34. Estimasi Pendapatan selama lima tahun periode 2015-2019
NO SUMBER PENDAPATAN BASE LINE
TAHUN 2014
ESTIMASI PENDAPATAN (Rp)
TAHUN 2015 TAHUN 2016 TAHUN 2017 TAHUN 2018 TAHUN 2019
I DANA PEMERINTAH 23,716,602,000 40,668,158,279 38,899,827,323 41,713,366,803 44,918,458,475 43,667,980,730
a. DANA OPERASIONAL 17,416,602,000 26,294,636,279 28,831,427,323 31,678,366,803 34,878,458,475 38,480,980,730
Belanja Pegawai 10,626,602,000 12,220,592,300 14,053,681,145 16,161,733,317 18,585,993,314 21,373,892,311
Belanja Barang 6,790,000,000 14,074,043,979 14,777,746,178 15,516,633,487 16,292,465,161 17,107,088,419
b. DANA INVESTASI 6,300,000,000 14,373,522,000 10,068,400,000 10,035,000,000 10,040,000,000 5,187,000,000
II DANA MASYARAKAT/ PENDAPATAN RS
22,426,410,000 25,229,711,250 29,014,167,938 34,817,001,525 44,391,676,944 61,038,555,799
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 102
NO SUMBER PENDAPATAN BASE LINE
TAHUN 2014
ESTIMASI PENDAPATAN (Rp)
TAHUN 2015 TAHUN 2016 TAHUN 2017 TAHUN 2018 TAHUN 2019
a. PENDAPATAN OPERASIONAL BLU
21,419,486,993 24,096,922,867 27,711,461,297 33,253,753,557 42,398,535,785 58,297,986,704
b. PENDAPATAN NON OPERASIONAL BLU
1,006,923,007 1,132,788,383 1,302,706,640 1,563,247,968 1,993,141,160 2,740,569,095
TOTAL 46,143,012,000 65,897,869,529 67,913,995,261 76,530,368,328 89,310,135,419 104,706,536,529
6.2 Rencana Kebutuhan Anggaran
Rencana kebutuhan anggaran dibedakan atas anggaran program kelangsungan operasi dan anggaran
pengembanagan
a. Anggaran Program Kelangsungan Operasi
Anggaran program kelangsungan operasi ditujukan untuk menjaga kegiatan operasional yang tidak dapat di
tangguhkan. Anggaran program kelangsungan operasi di susun bendasarkan jenis pembiayaan terdiri dari
belanja pegawai dan belanja barang dengan dilakukan estimasi besarannya tiap tahun. Kegiatan yang tercantum
dalam anggaran kelangsungan operasi merupakan output kegiatan yang sesuai dengan ketetapan RKAKL.
Berikut Tabel Program Estimasi Belanja Program Kelangsungan Operasi.
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 103
Tabel. 35. Estimasi Anggaran Operasional selama lima tahun periode 2015-2019
NO JENIS KEGIATAN BASE LINE
TAHUN 2014
ESTIMASI KEBUTUHAN ANGGARAN (Rp)
TAHUN 2015 TAHUN 2016 TAHUN 2017 TAHUN 2018 TAHUN 2019
1 Dokumen Perencanaan dan Anggaran
301,345,000 206,811,556 229,766,990 263,015,965 315,335,890 403,239,160
2 Laporan Layanan Operasional Rumah Sakit (PNBP/BLU)
11,207,077,000 13,250,644,349 15,238,241,001 18,285,889,201 23,314,508,731 32,057,449,505
a.Pelayanan Operasional 1,318,810,000 1,059,647,873 1,218,595,053 1,462,314,064 1,864,450,432 2,563,619,344
b.Belanja Gaji dan Tunjangan BLU, dan Honorarium Kepanitiaan/Lainnya
1,193,500,000 1,342,220,639 1,543,553,734 1,852,264,481 2,361,637,213 3,247,251,168
c.Administrasi Perkantoran
757,703,000 756,891,338 870,425,038 1,044,510,046 1,331,750,308 1,831,156,674
d.Remunerasi Rumah Sakit
7,937,064,000 10,091,884,500 11,605,667,175 13,926,800,610 17,756,670,778 24,415,422,319
3 Peningkatan SDM 867,112,000 959,273,738 1,082,926,558 1,267,636,642 1,566,033,234 2,077,153,746
4 Makanan/Minuman 1,249,824,000 1,382,426,535 1,481,823,515 1,608,140,193 1,782,553,107 2,044,808,303
5 Penambah Daya Tahan Tubuh
608,400,000 1,135,680,000 1,192,464,000 1,252,087,200 1,314,691,560 1,380,426,138
6 Pakaian Dinas 109,200,000 124,669,711 133,426,168 144,449,602 159,505,907 181,908,497
7 Obat-Obatan 6,161,376,000 6,855,804,360 7,647,178,844 8,803,345,645 10,636,367,074 13,733,358,480
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 104
NO JENIS KEGIATAN BASE LINE
TAHUN 2014
ESTIMASI KEBUTUHAN ANGGARAN (Rp)
TAHUN 2015 TAHUN 2016 TAHUN 2017 TAHUN 2018 TAHUN 2019
8 Laporan Pengujian, Kalibrasi, dan Proteksi Radiasi
24,000,000 26,400,000 27,720,000 29,106,000 30,561,300 32,089,365
9 Laporan Akreditasi/Sertifikasi
360,000,000 454,134,803 522,255,023 626,706,027 799,050,185 1,098,694,004
10 Penyuluhan, Advokasi, Koordinasi, dan Penyebaran Informasi
234,457,000 267,549,490 301,110,734 350,983,272 431,203,038 568,181,550
11 Barang Medik Habis Pakai
5,107,904,000 5,107,904,000 5,547,476,092 6,142,555,036 7,021,552,037 8,425,822,175
12 Layanan Perkantoran 15,416,602,000 17,968,592,300 20,089,081,145 22,498,903,317 25,240,021,814 28,360,622,236
a. Pembayaran Gaji dan Tunjangan PNS
10,626,602,000 12,220,592,300 14,053,681,145 16,161,733,317 18,585,993,314 21,373,892,311
b. Penyelenggaraan Operasional dan Pemeliharaan Perkantoran
4,790,000,000 5,748,000,000 6,035,400,000 6,337,170,000 6,654,028,500 6,986,729,925
TOTAL 41,647,297,000 47,739,890,841 53,493,470,070 61,272,818,100 72,611,383,878 90,363,753,159
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 105
b. Anggaran Program Pengembangan
Anggaran program pengembangan ditujukan untuk pembiayan program program strategis yang berkaitan
dengan pencapaian IKU dan mitigasi risiko. Anggaran program kerja pengembangan disusun berdasarkan jenis
pembiayaan belanja modal dengan dilakukan estimasi besarannya pertahun. Berikut tabel Estimasi Anggaran
Program Pengembangan
Tabel. 36. Estimasi Anggaran Program Pengembanangan selama lima tahun periode 2015-2019
NO NAMA PROGRAM STRATEGIS BASE LINE
TAHUN 2014
ESTIMASI KEBUTUHAN ANGGARAN (Rp)
TAHUN 2015 TAHUN 2016 TAHUN 2017 TAHUN 2018 TAHUN 2019
A PENCAPAIAN IKU
1 Penambahan sarana dan prasarana Tahap I
11,678,672,000 17,843,236,688
2 Penambahan sarana dan prasarana Tahap II
14,352,125,191
3 Penambahan sarana dan prasarana Tahap III
15,222,550,229
4 Penambahan sarana dan prasarana IV 16,658,751,542
5 Penambahan sarana dan prasarana Tahap V
14,155,783,370
RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 106
NO NAMA PROGRAM STRATEGIS BASE LINE
TAHUN 2014
ESTIMASI KEBUTUHAN ANGGARAN (Rp)
TAHUN 2015 TAHUN 2016 TAHUN 2017 TAHUN 2018 TAHUN 2019
B MITIGASI RISIKO
1 Peningkatan kualitas sistem informasi Laboratorium
- 49,780,000
2 Pembangunan Infrastruktur data center 269,805,000 201,562,000
3 Pelaksanaan Sistem billing yang terintegrasi
- 38,400,000
4 Peningkatan Kualitas Sistem Informasi Billing
38,400,000
5 Pengembangan Sistem Pendaftaran Online
137,000,000
6 Penyediaan Biaya Penelitian 25,000,000 30,000,000 35,000,000 40,000,000 50,000,000
Total 11,948,477,000 18,157,978,688 14,420,525,191 15,257,550,229 16,698,751,542 14,342,783,370
RENSTRA 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 107
6.3 Rencana Pendanaan
Agar anggaran yang dibutuhkan dapat direalisasikan sehingga
sasaran strategis selama periode 2015 sampai dengan 2019 dapat
terwujud maka diperlukan rencana pendanaan. Perencanaan
pendanaan untuk mewujudkan sasaran strategis yang telah RS. Paru
Dr.H.A. Rotinsulu susun prinsipnya dibagi berdasarkan 2 (dua)
sumber pembiayaan yaitu dari subsidi pemerintah (Rupiah Murni)
dan dari sumber pendapatan dari layanan yang dilakukan oleh rumah
sakit baik itu dari pendapatan operasional maupun non operasional.
Berdasarakan data kebutuhan anggaran operasional dan kebutuhan
anggaran pengembangan memang dirasakan bahwa Rumah Sakit
Paru Dr.H.A. Rotinsulu belum bisa memenuhi seluruh kebutuhan
anggaran baik itu anggaran operasional maupun pengembangan,
apabila dikaji lebih mendalam untuk memenuhi kebutuhan anggaran
operasional rumah sakit dari tahun 2015 sampai dengan tahun 2019
bahwa estimasi proyeksi pendapatan dan estimasi anggaran
operasional RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu belum bisa menutupi seluruh
kebutuhan operasionalnya , oleh karena itu masih diperlukan subsidi
dari pemerintah untuk operasional rumah sakit. Untuk anggaran
pengembangan yang merupakan program strategis yang ada
kaitannya dengan pencapaian IKU dan mitigasi risiko, masih
diperlukan subsidi pemerintah .
RENSTRA 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 108
Apabila proyeksi pendapatan baik itu dari pemerintah berupa subsidi
ataupun pendapatan dari layanan rumah sakit tidak tercapai, maka
diperlukan strategi-strategi khusus untuk menentukan prioritas
kebutuhan anggaran baik itu anggaran operasional maupun anggaran
program pengembangan yang menjadi dasar dalam mewujudkan sasaran
strategis yang telah disusun. Prioritas tersebut ditentukan berdasarakan
analisis baik itu melalui analisis tingkat efektifitas dan efisiensi dari
anggaran yang diperlukan maupun tingkat kegunaan atau kontirbusi
terhadap pencapaian sasaran strategis. Prioritas strategis untuk
operasional diutamakan untuk anggaran-anggaran rutin yang sangat
mengikat terhadap kelangsungan suatu organisasi, sedangkan untuk
anggaran program pengembangan diutamakan untuk pencapaian IKU
untuk pemenuhan sumberdaya sesuai standar RS. Paru Rujukan Nasional.