állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 1 / 38. oldal
Bokor, Kováts, Csillag, Bácsi, Szilas:
Emberi Erőforrás Menedzsment
(2009)
Készítette:
Ismeretlen
2011.május
állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 2 / 38. oldal
1. Emberi erőforrás menedzsment kialakulása
EEM def: emberek hatékony vezetésére vonatkozó tudás lefordítása vezetési elvekre+működési gyakorlatra
1.1. Az EEM fejlődése
személyzeti adminisztráció (1800-as évek vége)
o mai munkaügyi tevékenység: fizetések szétosztása, szerződések kézbentartása o ma még kiterjedtebb és része a hr-nek
személyzeti menedzsment (1900-as évek eleje)
o tradicionális HR feladatok megjelenése: felvétel, képzés, ösztönző bérezés, eü védelem
o munkaerő: költségtényező o szervezetileg
önálló funkcionális területként ismerik el (bekerülhet a felsővezetésbe is a vezető)
munkaügyi (munkatársakra) és személyzeti (vezetőkre irányul) rész elkülönülése
emberi erőforrás menedzsment
o korszerű HR feladatok megjelenése: teljesítménymérés, kompenzációmenedzsment, toborzás, kiválasztás
o elvárás (együttesen): hatékonyságnövelés+alkalmazotti igények kielégítése o munkaerő: erőforrás (1970-es évek)
stratégiai emberi erőforrás menedzsment (1990-es évek)
o feladat: vállalati versenyképességhez való hozzájárulás o fő kérdés: szervezeti kultúra/struktúra átalakítása, szükséges
kompetenciakészlet biztosítása o miért stratégiai?
-felsővezetői nézőpont érvényesítése a HR-ben (funkcionális helyett) -HR integrálása a stratégiai tervezésbe
1.2. Környezeti kihívások
21. századi társadalmi trendek
öregedő népesség az EU-ban (átlagéletkor nő, baby-boom vége, kevés születés)
magasabb képzettség (gyakran túl magas!)
munkerő sokszínűsége (etnikum, nem, életkor, tapasztalatok) o munkaerő és tőke mobilitása is (Mo-n alacsony) o nem: nők egyre többen, bár még mindig koncentrálódnak szakmákban
munkával töltött idő növekszik (heti+korhatári)
állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 3 / 38. oldal
családmodell változása (kevesebb és későbbi gyerek, egyszülős családok)
társadalmi értékrend változás (egyéni+generációk)
o értékrendek a világban gazdagabb országokban fontosabb az önkifejezés nemzeti történelmi hagyományok fontosabbak a vallásnál skandinávia a kulturális modernizáció élországa (nem az usa) szocializmus hatása meghatározó istenbe vetett hit nőtt (gazdagabbakban csökkent kiv.: széles spirituál)
o négy generáció (4 értékrend) veteránok (II. vh előtt) boomerek (II.vh-60) X generáció (60-70s) Y generáció (70-80s)
o CSR (és stakeholder szemlélet)
technológiai fejlődés egyre gyorsuló üteme csökkenő avulási idő
tudás-intenzív iparágakban egyre több munkaerő HR rendszerek fejlődése (e-learning, web alapú toborzás, intranet, adat-tárházak) jogi-szabályozási környezet változása (egységesedés, szabályozottság, magánszféra
védelme)
globalizáció (expatrióták, mobilitás, költségcsökkentés, outsource) vállalatokon belül: 21. századi szervezeti változások
laposodnak a szervezetek o teamek, önszerveződések o decentralizáció o atipikus munkavégzési formák, hálózatos szervezetek
rugalmasság igénye
o funkcionális: munkavállaló mozgása a funkciók között o számbeli: munkaadó képessége a gyors alkalmazkodásra (pl.: kölcsönzés) o pénzügyi: gyors alkalmazkodás (kollektív béralkuk helyett egyéni)
1.3. EEM feladatok ellátói
szervezetileg
kisvállalatok: teljesen a felsővezető (bizalmi feladat)
közepes és nagyvállalatok: (3 típus) o önálló pozíció (először rendszerint gazdasági területen): először generalista o önálló szervezeti egység o felsővezető által irányított specialisták o DE: vonalbeli vezetőknek továbbra is fontos feladataik vannak
állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 4 / 38. oldal
emberileg o felsővezető: önálló döntések (pl. kultúrafejlesztés)+szponzori-kommunikációs o munkavállaló: egyre inkább elvárás az aktív karrierépítés o szakszervezetk és üzemi tanács o külső tanácsadók, szakértők
EEM típusai o általában 100-200 munkavállaló/1 hr-es o jellemző (6): toborz-kiválaszt+képzés-fejl+kompenz+munkajog+munkaügyi
kapcs+~ kérd -Hr-eshez szükséges képességek o üzleti tudás (ítélőképesség, ügyfélorientáció, külső kapcsolatok) o hr szakmai tudás (magatartástudomány: öszötnzés, fejlesztés, stb) o változások támogatása (befolyásolás, kreativitás) o személyes hitelesség (bizalom!)
1.4. HR szerepek(1): a szerep jellege szerint
szolgáltatás: hr-es végez boizonyos feladatokat (pl. adminisztráció)
tanácsadás
koordináció: területek között (pl. teljesítménymenedzsment)
1.5. HR szerepek(1): a kifejtett tevékenység területe szerint: az Ulrich modell
A modell: 4. 3. 2. 1. 1. Adminisztratív szakértő (tradicionális szerep)
lényege: o szervezeti infrastrutúráért felel o HR folyamatok kialakítása+működtetése a toborz/kiválaszt/értékel/ösztönzésre,
stb
trendek: o fő cél: hatékonyság o adatkezelés kiszervezése és IT o egyfajta belső szolgáltató: egy-egy területhez hr szakértő (generalista)
kirendelése
fontos még o EEM rendszerek adminisztratív bázisai összefüggnek o EEM kontrolling (központi elemei: mutatószámrendszer, benchmarking)
állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 5 / 38. oldal
2. Érdekképviselő (tradicionális szerep)
lényege: munkaváll érdekek képviselete felfelé+elkötelezettség növelése alul megvalósítás
o törődés a munkavállalókkal(megbeszélések, „dobozok”,bizalom, workshopok, stb) o létszámleépítésnél munkavállalói érdekek figyelemmel tartása o közép/felsővezetők folyamatos képzése o egyenlő bánásmód: (=diszkrimináció hiánya<esélyegyenlőségi
poliltika<sokszínűség menedzsment<CSR)
két etikai kérdés o diszkrimináció-mentesség o magánszféra védelme: érzékeny adatokat kezelnek+titkos módszerek is
speciális: szakszervezetek o def.: érdekvédelmet szolgáló tartós munkavállalói egyesülése o típusai: szakmai/ágazati/vállalati alapon szerveződő o jellemző
alacsony társadalmi elfogadottság szerepértelmezés, beszorulás
3. Változási ügynök (új szerep)
lényege: folyamatok/kultúra alakítása a képességek fejlesztéséért
kritikus pontok o legfelső szint elkötelezése o többiek (középvezetők!) bevonása o először kis lépések (pilot projektek v részterületek szerint) o hr vezetés helyett facilitálás (tanácsadás)
eltérő irányú szerepvállalás o leépítésnél: kontroll szerep erősödése (HR iránti bizalom csökken o növekedés/kultúraváltás: fejlesztő szerep előtérben
4. Stratégiai partner (legdivatosabb szerep, túl nagy hangsúlyt kap)
lényeg: a HR stratéga és gyakorlat üzleti stratégiához illesztése
megvalósítás: o HR szakemberek részt vesznek: üzleti strat/hr prioritások/akciók/stb megalkot-
ban o olyan hr prioritások megfogalmazása melyek illeszthetőek az üzleti stratégiához
Ulrich szerint 5 dolog h stratégiai partnerré váljanak o ne terveket írjanak, hanem kérdéseket és akciókat o mutató és értékelő rendszer létrehozása (hr eredményeinek) o hr tervezés mint az üzleti tervezés része (ne különüljön el) o gyorsan+egyértelműen kimutatható akciókat a fókuszba o stratégiai képességekből kiinduló gondolkodást erősítsék (ez jelent
versenyelőnyt)
állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 6 / 38. oldal
jól csinálni o valódi hozzáadott értéket termet (kitör a kiszolgáló szerepből) o ismeretei vannak (környezet, piac, ügyfél, mélyelemzési kompetenciák, stb)
Humán Tükör Kutatás
hr adminiszratív rendszerek megítélése o sínen: kiválasztás, fizetés-menedzsment o zötyög: teljesítménymenedzs, kompetenciarendszerek, képz-fejlesztés, belső
kommunikáció o kátyúban: karriermenedzsment, HR kontrolling
használt metaforák: harc, küzdelem (leggyakoribb); geladat-végrehajtás, sport, versengés, stb
2. EEM stratégia
2.1. Stratégia szintjei
szervezeti (portfolió stratégiák)
üzletági
funkcionális területi (marketing, pénzügy, eem, stb) o ez alapján lehet tervezni: a tervezés a stratégia programozása (Mintzberg)
2.2. Stratégia és EEM stratégia egymásra épülése
5 modell
o független o illeszkedő (szervezeti strat irányítja az eem-et) o dialógus (egyenrangú kölcsönös nyilak): eem korlátozottan hatással van a váll
stratra o holisztikus (két gömb összefonódik) o EEM vezérelt (kölcsönös nyilak de eem-é erősebb)
még 2 modell
o mitchigeni „hard” modell
o harvardi „soft” modell
2.3. EEM stratégia hozzájárulása a vállalati stratégiához
egyéni szint (elégedettség, motiváció, tudás)
szervezeti szint (teljesítmény, elkötelezettség, rugalmasság)
állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 7 / 38. oldal
2.3.1. Stratégiai EEM modellje
vállalati stratégia és kultúra
környezeti kihívások (versenytársak+vevők+munkaerőpiac+tech+kulturális t-k+makrogazd+érintettek)
stratégiai emberi erőforrás modell (stratégiai választások és tervezés)
HRM tevékenységi területek (munkavégzési rendszerek, munkaerő áramlás, teljesítmény menedzsment, kompenzáció, képz-fejl)
vállalat alapvető képességei (ktsghatékonys, váll/szervezeti kult, elkötelezettség, kompkészlet, bizalom)
szervezeti teljesítmény+egyéni sikeresség
2.4. Lehetséges EEM stratégiák
vállalati piac, erőforrások illesztése
o terjeszkedés: nagy növekedés, jól illeszkedő erőforrások (ee hatékony eloszlása)
o fejlesztés: nagy növekedés, nem jól illeszkedő erőforrások (nagy ee befektetés vs kivonul)
o fordulat: nincs növekedés, nem illeszkedő erőforrások (átképzés, leépülés) o termelékenység: nincs növekedés, de illeszkedő erőforrások
munkaerő jellemzői alapján
o belső fejlesztés (értékes, munkaerőpiacon nehezen megkapható, lojalitás kérdése,)
o felvásárlás (értékes, könnyen elérhető, standard tudású) o szerződés (nem egyedi, kis hozzáadott érték; sokszor kölcsönzés stb: kis
befektetés) o szövetség (kis ha, nem rendszeres/strat font DE nehezen megszerez, bizalmi,
hosszú képz)
2.5. EEM tervezés
időhorizontja (5+, 2-5, 0-2 év) folyamata (2 modell)
o tradicionális: stratégiai/operatív tervezés az alap, befolyásol a munkaerőpiac és eredmény: HR terv
o integrált: ld. itt
Integrált modell
o válaszlépések a környezeti hatások változásaira (ld. korábban)
o jövőbeli célok meghatározása kvalitatív tényezők: szervezet, magatartás, kultúra kvantitatív tényezők: munkaerő-igény tervezése
állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 8 / 38. oldal
objektív módszerek: o múltbeli trendek o környezeti változásokat beépítő o munkatanulmány: egy termékhez szükséges munkaórák
szubjektív módszerek: pl. vezetői becslések
o jelenlegi helyzet elemzése kvalitatív tényezők: szervezet, magatartás, kultúra; EEM rendszerek (audit!) kvantitatív tényezők: munkaerő-igény tervezése: nagyon részletes felmérés
egyéni (karrier és utódlási tervek-felsővezető!) és szervezeti szinten is
o összevetés: döntések tervek tervek: hr kínálati, szervezeti struktúra, munkavállalók kihasználtsága,
kompenzációs képzési és vezetőfejlesztési, teljmenedzs rendszer, mv kapcs,
kommunikációs
2.6. EEM kontrolling
def.: EEM tervezés kontrollja és beszámolórendszer működtetése
mutatószámrendszerek o 3 kritérium: szervezetjavítás mozgatórugója+korl számú mutató+üzl
teljesítményhez kapcs o pl. BSC 4 dimenziója: pénzügyi+belső folyamatok+vevői+tanulás-fejlődés
benchmarking o viszonyítási alap: belső/versenytárs/általános (iparág-független) o vizsgált területek:
hatékonyság: pl. létszám (egy eem vezető mekkora területet lát el) minőség szolgáltatás színvonala: eem audit: belső ügyfelek elégedettsége
3. Munkakör menedzsment
Munkakör menedzsment célja
szervezet-egyén illesztése
munkakör-egyén illesztése
Munkakör-menedzsment fő kérdései
egyén vagy csoport (termék jellege mit követel meg)
technológiai bizonytalanság mértéke (ha alcsony lehet sztanderdizálni) munkavállalók közösségi igénye munkavállalók növekedési igénye
Alapfogalmak
pozíció: egy egyén által elvégzendő feladatokat+felelősségi körök (pl. hr asszisztens) munkakör: egymáshoz hasonló feladatokkal és felelősségel járó pozíciók csoportja
(pl. asszisztens)
állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 9 / 38. oldal
3.1. Tradicionális munkaszervezés (Taylor)
jellemző o specializáció o rutin (ismétlődő munka) o egyéni munkakör betöltők o a tervezést és az értékelést mások végzik
Előny Hátrány
feladatváltásokhoz kevés idő kell magasabb hiányzás és fluktuáció
rövidebb és olcsóbb tréningek szükségesek
termelés minőségének romlása (unalom és a frusztráció miatt)
Olcsóbb a felvétel/munkavállaló cseréje
főleg fizikai és adminisztratívnál lehet, szellemieknél nem
teljesítmény könnyebben mérhető
vezetés állapítja meg az új munkamódszereket
lecsökkent a mv-i konzultáció ideje
3.2. Munkakör gazdagítási mozgalom
általános előzmények o Hawthorne-i kutatási program 1923.+Maslow, Herzberg szerepe o feltételezés: változatosság+eddig kihasználatlan képességek csökkentik a
monotonitást
cél o ösztönző hatás növelése o munka változatosságának növelése o értelmesebb munkafeladatok
módszerek o rotáció (több munkakört jár végig) o munkakör bővítés (kiszélesedik) o munkakör gazdagítás (nagyobb felelősséget is kap)
munkakör gazdagítás: Hackman és Oldham elmélete (nem motivál vs motivál) o készségek változatossága (kevés vs sok) o feladat azonosíthatósága (munkafolyamat kis része vs egészet lefedi) o feladat hatása (kis vs nagy) o autonómia (kis vs nagy) o visszajelzés (hatékonység jól megállapítható vs nem)
Munkakör gazdagítás a gyakorlatban (ÁBRA) o felelősségi kör áthelyezése alsóbb szintre o előző munkafázis integrálása a munkakörbe o egyszerűbb munkafeladatok automatizálása/alacsonyabb tudásszintre helyezése o következő munkafázis integrálása a munkakörbe o munkakör fejlesztése: a jelenlegi munkafeladatok átszervezése
állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 10 / 38. oldal
3.3. Csoportok
tradicionális munkacsoportok (lebontott dolgok, kevés önállóság)
önirányító munkacsoportok felelőssége
o legkevésbé önálló: elbocsátás, felvétel, teljesítményértékelés
o leginkább önálló: időbeosztás, ügyfélkapcsolatok, tréning
3.4. Új tendenciák
üzleti folyamatok újraszervezése (BPR) o áramvonalasítja, leegyszerűsíti a folyamatokat o értékteremtő folyamatok szemlélet o eredmény: költségcsökkentés+hatékonyságnövelés
atipikus foglalkoztatási formák (mo: 19%) o rugalmas munkaidő o részmunkaidő o munkakör megosztás (többszörös részmunkaidő eltérő munkakörben) o távmunka
3.5. Munkakörelemzés
általános o kiindulópontjai: szervezeti ábra (SZMSZ), folyamatábra o eredménye: munkaköri leírás (rendszerint munkaszerződés melléklete),
elemzési dokumentum o megvalósítás során kritikus: szakember, kommunikáció, érintettek bevonása
információk o munkatevékenységek (mit csinál a munkavállaló) o magatartás/munkakör betöltési kritériumok o gépek, eszközök, berendezések, és segédeszközök o teljesítménykritériumok o munkaköri kontextus (mivel érintkezik, mi kell hozzá, stb)
folyamata o cél tisztázása o előzetes információk összegyűjtése, és feldolgozása o reprezentatív pozíciók kiválasztása o munkaköri adatok összegyűjtése o munkaköri adatok véglegesítése
o munkaköri leírás elkészítése (ha cél volt), elemei azonosítók (munkakör elnevezés, kód, felettes munkakör elnevezés, stb) munkakör célja feladatok és felelősségek követelmények (készség, képesség, kompetencia, stb) teljesítménymutatók
állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 11 / 38. oldal
módszerei: interjú, kérdőív, megfigyelés, naplózás
veszélyei o alkalmazottak/vezetők félelme o munkaköri elnevezések inflálódása o munkakörök feloldódása (változó feladatok)
3.6. Kompetenciamenedzsment
fogalmak o kompetencia: egyén alapvető, mérhető tulajdonsága, ami meghatározza a
feladat teljesítését o kompetencia-modell: munkakörhöz szükséges kompetenciák részletes leírása
elvek és trendek o McLelland: megalapozója, kompetencia kell (nem iq/végzettség);
viselkedésinterjú feltaláló o Boyatzis: első empirikus mű; főleg vezetői kompetencia,
teljesítmény 3 meghatározója: munkaköri elvárás+szervezet környezete+egyéni komp
o Spencer és Spencer: konkrét módszereket ajánl o Ulrich: szervezeti képesség (mint a versenyelőny 4. Formája)
kompetencia-modellek o kompetenciák összetevői: tudás+készségek+jellemzők+motiváció+attitűd-
értékek-önkép o láthatóság alapján:
felszín: készségek, tudás mélyréteg: önkép, jellemző, motiváció
o küszöbkompetencia (alapfeltétel) VS. differenciáló kompetencia (előny ha van)
kompetencia-modellek kialakítása o 3 fő jellemzője
érvényesség (időtálló, világos teljesítménykritériumok, sikeres magatartás azonosítása)
elfogadhatóság (elkészítése széles bevonással történt) hozzáférhetőség (belső felhasználók értsék)
Spenceri modell (leggyakoribb): 6 kompetencia csoport o teljesítmény és cselekvés o támogatás és mások segítése o befolyásolás o vezetői o kognitív o személyes hatékonyság
két típus: minden munkavállalóra vagy csak vezetőkre
állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 12 / 38. oldal
4. Emberi erőforrás áramlás alrendszer
munkaerő áramlás tartalma: toborzás/kiválasztás/áthelyezés/elbocsátás célja: cég munkaerő terveit egyeztetni az alkalmazottak elvárásaival Munkaerő áramlási modellek (a„make or buy” döntés)
Élethosszig Fel vagy ki (FVK-modell) Be vagy ki (BVK-modell)
Vegyes-
modell
Általános példa
Japán; minisztérium Tanácsadó cégek, tanszékek Fizikai munk, kis cégek
Szervezeti kultúra
Erős Tapasztalt segítik újat
Erős Hordozói: szeniorok
Gyengébb (főleg magas fluktációnál)
Szervezeti tanulás
Kapcsolati hálók segítik
Újak fejleszthetnék de gyengék
Újak támogathatják (magas pozíciókban)
Elkötelezettség
Erős Fiatalok: erős+lehetőség Idős: kiégés?
Gyenge
Kompetencia Képzés-fejlesztés! Képzés-fejlesztés! Felvétel!
HR rendszerek
Beáramlás Kintről alsó szintre Kintről alsó szintre Minden szintre
Karrierme-nedzsment
Erős Erős és elvárt az előrelépés! Gyenge
Kompenzáció <piaci DE biztonság Szintenként erősen differenciált
Piaci (rövis távú ösztönz)
4.1. Kiválasztás
Kiválasztás alapvető dilemmái
munkakör/szervezethez (élethosszig/FVK: szervezethez; BVK: munkakörhöz illeszkedés)
döntéshozó (jó: hr és vonalbeli együtt) módszer kiválasztása
o haszna növekszik: fontos munkakör/több emberről döntünk/több jelentkező/pontos előrejelzés
o érvényesség: a munkateljesítmény előrejelzése (tartalom és empirikus) o megbízhatóság: a mérés konzisztenciája (időben+értékelők között)
toborzás-kiválasztás folyamata o igény felmerülése o jóváhagyás o munkakör azonosítás (eddig volt v nem) o toborzás (cél: minél több jelölt) o kiválasztás (FVK: szervezethez illesztés; BVK: munkakörhöz illesztés) o szerződéskötés o orientáció/szocializáció
állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 13 / 38. oldal
Kiválasztási csapdák (kiválasztási helyzet „három arca”)
vállalat célja: o reális kép a jelöltről o vonzó kép a vállalatről és megszerezni a legjobb jelöltet
jelölt célja: o reális kép a vállalatról o vonzó kép magáról, eladni magát a legjobb helyre
kiválasztást végzők célja o nem feltétlenül azonos a szervezet céljaival o politikai és hatalmi játszmák, egyéni szempontok és érzések
Kiválasztási módszerek összehasonlítása
Módszer Pocízió Érvényesség Megbízhatóság Költség
Önéletrajz, motivációs lev.
Minden Közép Közép Alacsony
Háttérinfo., referencia Magasabb Közép Közép Közép
Munkapróba Munkafüggő Magas Magas Alacsony
IQ teszt Minden Alacsony Magas Közép
Személyiségteszt Minden Közép Magas Közép
Képességteszt Minden Közép Magas Közép
Interjú Minden (kiv:fiz) A-K A-K Közép
AC Minden (kiv:fiz) Magas Magas Magas
interjú
o interjú típusai (minél strukturáltabb annál érvényesebb+megbízhatóbb) viselkedési, kompetencia interjú: jelölt tapasztalata (múlt jól előrejelzi
a jövőt) szituációs (hipotetikus helyzet: kevésbé jó előrejelző) stressz interjú (nyomásgyakorlás, kockázatos) nem irányított interjú (szabadabb, nehezebben összehasonlítható)
o interjú szakaszai indítás jelölt alkalmasságának vizsgálata pozíció/vállalat eladása zárás
Assessment Center (értékelő központ)
o kompetencia és viselkedés vizsgálatára, fejlesztésére (FK) alkalmazott módszer
o felépítése munkára jellemző szituációs gyakorlatok: szerepjátékok,
csoportmegbeszélések stb.
állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 14 / 38. oldal
több döntéshozó, több jelölt megfigyelés alapján, közös értékelés (objektív szempontok)
o erősségei: sokrétű, megbízható+érvényes igazságosnak tekintik a jelöltek szubjektivitás minimálisra csökkenthető (csoportos értékelés)
o gyengeségei: erőforrás igényes, költséges közös megbeszélés csoportdinamikai hatásai
4.2. Szocializáció
def: munkakörbe (munka-egyén)+munkaszervezetbe (szervezet-egyén) való beilleszkedés
pszichológiai szerződés o def.: munkavállaló hiedelmeinek összessége a szervezettel való
megállapodásáról o tartalma: szervezettel szembeni elvárások+egyén viselkedésére vonatkozó
elvárások
Schein szocializációs modellje o szervezetbe való belépés előtt (pontatlan információk, téves elvárások, stb) o adaptáció, szocializáció (szervezeti valóság észlelése, szervezeti normák+egyéni
szükségletek) o kölcsönös elfogadás (metamorfózis)
szervezeti szocializációban az egyén 4 területen szerez fontos munkavégzési ismereteket (Morrison) o munkavégzésbe való betanulás o szerep-tisztázás (érkező ingerek h milyen szerepet várnak tőle) o kultúra megtanulása (szervezetei) o társas integráció
szocializáció két hatása (Maanen-Schein) o megerősítés/felavatás: megerősítik a munkával kapcsolatos
tapasztalatokat/attitűdöket o leépítés/megfosztás: identitás leépítése+cégnek megfelelő újjáépítése (pl.
elfojtás)
szocializációs eszköztár: o orientációs programok (akár többnapos, tréningrendszer>), rotációs programok o segédeszközök (kézikönyv, intranetes felület) o személyes segítőtárs (mentoring illetve buddy rendszerek)
állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 15 / 38. oldal
4.3. Vállalat elhagyása
típusai o kilépés: munkavállaló döntése o elbocsátás: munkáltató döntése, munkavállaló magatartásával indokolva o létszámleépítés: munkáltató döntése, külső gazdasági körülménnyel indokolva o outplacement (gondoskodó létszámleép): =fenti DE segíti érzelmileg+újra-
elhelyezkedés
elbocsátás, mint alapvető változás az egyén életében o érzelmi sokk–tagadás–harag–veszteség elismerése, majd o elfogadás–alkalmazkodás–kreativitás és kockázatvállalás
4.4. Elbocsátás (munkaadói szemmel)
megfelelő előkészítés (munkajogi kérdések+pozitív fedőtörténet) negatív érzések kezelése (gőzkieresztés)
helyzet újra-definiálása o fő cél: szétválás minimális károkkal (ne pereskedjen) o jövőre koncentrálás (vmi új kezdete) o „részesség a fedősztoriban”: saját elhatározásból (ha megtámadja, magának árt)
identitás megőrzése (korábbi sikerek összegyűjtése, stb)
újra-elhelyezkedés elősegítése (ouplacement feladatok)
4.5. Outplacement szolgáltatás
célok o rossz morál miatti problémák kezelése o munkaügyi perek számának minimalizálása o segítség hasonló állás keresésében
érzelmi támogatás (tanácsadás)
segítség új állás keresésében (készségfejlesztés, adminisztratív támogatás, kapcsolatok, stb)
4.6. Vállalati márka
3 összetevő o jövőkép (menedzserek) o kultúra (alkalmazottak) o arculat (érintettek)
hr problémák a vállalati márkával o felsővezetés jövőképét ellenzik az alkalmazottak o retorika és valóság eltérése
ha nem inspiráló: szubkultúrák o szétcsúszik az arculat és a vállalati kultúra (belső és külső jegyek eltérnek)
állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 16 / 38. oldal
o arculat és a jövőkép eltérése (pl. fogyasztók nem fogadják el a terveket)
employer branding (munkaadói márka) o vállalati márka speciális esete o toborzás/megtartás marketing-orientált felfogása (1990-es évek)
o cég márkaüzenetet fejleszt ki és küld, szintjei reputáció, arculat (érzelmi) karrier ajánlat (racionális) vállalati kultúra (érzelmi)
o kommunikáció módja legalább annyira számít, mint annak tartalma (reklám vs. személyes)
5. Teljesítményértékelés
5.1. Teljesítményértékelés és menedzsment gyökerei
korai informális teljesítmény visszajelzés (formális: céhek mestervizsga)
formális teljesítményértékelés: (1800s Skócia, New Lanark, Robert Owen: színes farudak-napi munka)
1840s: termelési hatékonyság majd Taylor tudományos munkaszervezése (egyéni darabbér rendszer)
XX. század: munkapszichológia megjelenése o személyiségjegyeken alapuló értékelés (ügynökök, majd katonatisztek)
o értékelő skálák kidolgozása
1960: USA vállalatok 61%-a rendelkezik TÉR rendszerrel (1987: 96%) o személyiség jogi problémák ellen: formalizálás
jelen tendenciák: kidolgozottság+formális értékelés egyre több célú+stratégiai fontosságú
5.2. Teljesítmények
Vállalati teljesítmény eredményesség (célok elérésée)+gazdaságosság(hatékony erőforrás-felhasználás)
EU 2003 (2005): Számviteli Modernizációs Direktívája: nagy és közepes váll számára kötelező a o részletes beszámoló a "környezettel és a munkavállalókkal kapcsolatos
kérdésekről" is
vállalati teljesítmény=egyéni teljesítmények+csoportteljesítmények+szinergia
Egyéni teljesítmény összetevői
motiváció és erőfeszítések (célok és elvárások+erőfeszítés, szándék+karriervágy, stb)
környezet (munkafeltételek+normák+vezetői támogatás+jogi szabályozás+stb) képességek, készségek
(szaktudás+fizikai+érzelmi+kommunikációs+problémamegoldó+stb)
állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 17 / 38. oldal
5.2.1. Teljesítmény menedzsment (TM), mint az EE alrendszer
célkitűzés, teljesítménymérés és értékelés, visszacsatolás, követés egységes rendszere
célja az egyéni teljesítmény és a vállalat stratégiai céljai közötti összhang megteremtése
5.2.2. TM és más EE rendszerek
EE rendszerek szíve (integráló, összefogó, mozgásban tartó szerep)
inputja: munkaköri leírások és kompetencialisták (ezek frissitését is segíti)
tm hatása: javadalmazási+kompenzációs döntéseket
outputja: képzési-fejlesztési igények
információt is nyújt (karriertervezés, kiválasztás, stb)
5.2.3. TM rendszer céljai Célok a kutatók szerint
Stratégiai célok Fejlesztési célok Adminisztratív célok
Váll strat célok támogatása
Mv fejlesztés támogatása Visszacsatolás mv-nak
Kívánatos szervezeti kult kialalakítása
Mv elkötelezettség+motiváció javítása
Kompenz/javadalmazási döntések támogatása
TM hatékonyságának ellenőrzése
Beosztott közvetlen főnök kapcsolat erősítése
Munkaerő áramlási döntések támogatása
Szervezeti változ támogatása
Fejlesztési területek azonosítása
Hr tervezés inputját adja
Jogi követelmények teljesít
TM céljai: konfliktus
o korlátozott számú célt képes szolgálni triviális feszültség: adminisztratív és fejlesztési célok között célok eldöntése kritikus (vezetői!) döntés célkonfliktus feloldása (értékelő-fejlesztő rendszerek időbeni eltolása)
o célok sorrendje függ vállalati stratégia alapelveitől stratégia megvalósításának milyen fázisában vannak (innov szakasz:
fejlesztés dominál)
állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 18 / 38. oldal
5.2.4. TM minősége
kritériumok o megbízhatóság: különböző értékelők értékelése mennyiben hasonlít o érvényesség: a teljesítmény releváns aspektusait mérjük
gyakori hibák szándékos torzítások (beosztott félelme, pozícióféltés,
csoportösszetartás, szabotálás, stb) észlelési hibák (hozzám hasonló, kontraszt, halo(+) és horn(-) hatás,
mintavételi hiba, stb)
5.3. TM folyamata
ÁBRA célkitűzés és kommunikáció
o ez mi?: kétirányúság+participáció+iteráció+kommunikáció
o konkrét célok forrása: magas szintű vállalati célok (vízió, misszió, stratégia, értékek),
stratégiai/üzleti tervek munkaköri leírás, kompetencialista korábbi értékelő-fejlesztő megbeszélések
o hatékony célkitűzés alapelvei: SMART modell személyre szabottság (S - specific): konkrétan mit kell tennnie mérhetőség (M - measurable) elérhetőség (A - attainable, achivable): mv-nek legyenek
képességei/készségei stb relevánsság (R - relevant, result oriented): mv fő munkaköréhez kell
kapcsolódnia időben meghatározottság (T - timely, time-bound)
teljesítménymérés és értékelés
o ki értékeljen értékelő személye: ismerje a munkakört+lássa a munkavégzést MO: közvetlen felettes (96%) és magasabb szintű vezető (60%)
pozitívum negatívum
Közvetlen felettes
Teljes kép Saját eredményére is kihat
Pozícióféltés Nem látja(?) a munkavégzést
Önértékelés Akítv részese+motiváció Szubjektív
Azonos zintű mt-k
Látják a munkavégzést Szubjektív (csoport, kapcsolatok)
Beosztottak Vezetési stílus itt jön ki Nyitott a fejlesztő javaslatokra
Anonimitás Rövid távú mv elégedettség hajsz
Ügyfél/vevő külső
Info+piaci visszajelzés egyben
Drága, nem mindig konkrét
Értékelő bizottság
Sokoldalú, objektív Drága
állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 19 / 38. oldal
360 fokos visszajelzés: „minden egyben” o +: sokoldalú, objektív, fejlesztésnél és elbocsátásnál jól használható o -: Erőforrásigényes
milyen időtávon (havi, negyedéves, féléves, éves, speciális-pl.: próbaidő) egyéni vagy csoport teljesítmény (kultúra és hierarhikus szinttől is függ) eredményre alapozott vagy kompetencia-alapú teljesítmény
o eredmény alapú teljesítményértékelés számszerűsíthető, objektív mérőszámok (eladott mennyiség,
nyereségesség, stb) kulcs teljesítmény mutatók: elvárt teljesítményszintek nehézség
nem mindenhova rendelhető mérőszám egyén korlátozott befolyásoló hatása rövid távú haszon-maximalizálást eredményezhet
o kompetencia alapú értékelés fókusz azokon a személyes tul-okon ami a legjobb eredményt hozza kritikus vállalati folyamatok feltárása: ebből fejtik vissza az egyéni
kompetenciát tudás/készség/képesség: gyakran mérhetőek+fejleszthetőek motiváció/attitűd: magatartáson át lehet következtetni+nehezen
fejleszthető
o jellemző: módszerek kombinálása objektív eredménycélok: összekötik vállalati/egyéni teljesítményt kompetencia célok: biztosíthatják a hosszútávú sikerességet
Visszacsatolás
interjú típusai: o 3 típus
fizetési értékelés potenciál értékelés értékelő-fejlesaztő megbeszélés (ez utóbbi kifejtve)
Elfogadtató Figyelemfelhívó Problémamegoldó
Helyzet Értékelő tisztán látja a teljesítményt és h hol kell változni
Nagyjából látja Fontos az értékelt véleménye
Nagyjából látja Közös megoldást keres.
Vezetői szándék
Rábeszélni a változtatásokra, Biztosítva motivációt+háttér
Konfliktusok feltárása, negatív érzések kezelése
Közösen feltárt ptoblémák gyökere után Koncentrálás a fejlesztő Igényekre
Vezetői készség
Meggyezés Motiválás
Odafigyelés, Pozitív visszajelzés
Odafigyelés, Pozitív visszajelzés Támogató coach szerep
állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 20 / 38. oldal
eredményét tekintve (min van a hangsúly) o jó teljesítmény+lehet előrelépés: karrierlehetőség o jó teljesítmény+nem lehet előrelépés: motiváció fenntartása o javítható teljesítmény: fejlesztési terv o nem javítható, gyenge teljesítmény: elmozdítás
Fejlesztés
o teljesítményproblémák eredete: külső forrás belső (motiváció, készségek-képességek): fejleszthetők
o vezetői feladat: közös fejlesztési terv+folyamatos visszajelzés+fejlesztés támogatása
o beosztott feladata: felelősségvállalás a célokért+problémák jelzése
o fejlesztési lehetőségek : ÁBRA élenjárók (őszinte visszajelzés, jutalom) nem jól irányzott erőfeszítések (coaching, célkitűzés, képzés-fejl, munkakör
átalakít) kihasználatlanok (őszinte visszajelzés, tanácsadás, képzés-fejlesztés) veszett fejszék(részletes, alapos
visszajelzés+outplacement+fizetéscsökkentés)
6. Új kihívások: egységesség vs. rugalmasság
6.1. Karrier
6.1.1. Karrier fogalma
def.: eltérő szerepeink sorozata szakmai életpályánk során jelentésének változása
o vasút: felszáll és biztos haladás o busz (80s): különböző útvonalak, átszállások o mountanbike (90s)
6.1.2. Karriermenedzsment két oldala
egyén: aktív, tudatos, motivált
szervezet o hr szakértő: kidolgozza a karriermenedzsment eszköztárát o vonalbeli vezető: működtetik a karriermenedzymentet (mindennapi döntésekkel)
6.1.3. Karrierszakaszok
0-21 év: felkészülés a munka világára (szakmai önkép, területválasztás, tanulás) 18-25 év: belépés a munka világába (ajánlatkérés-elfogadás)
18-35 év: korai életpálya szakasz (szervezeti szocializáció, fejlődés, konkrét célok megfogalmazása)
állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 21 / 38. oldal
35-55 év: középső életpálya szakasz (újraértékelés-új célok, kevésbé individuális)
35-45 év: életpálya-közép válság (nem mindenkinél van: elbizonytalanodás a célokban)
45-55 év: életpálya záró szakasza (munkaharékonyság megőrzése, felkészülés a zárásra)
55+ év: visszavonulás, nyugdíj (átmenet előkészítése, új célok)
6.1.4. Karriermotivációk (Holland-féle tipológia)
reál-orientált: gyakorlatias, inkább tárgyak mint emberek/eszmék intellektuális: kutató, problémamegoldó, individuális művészi: alkotó, önkifejező, erősen individuális szociális: emberközpontú, együttműködő, felelősségteljes vállalkozó: kezdeményező, energikus, vezető
konvencionális: szabálykövető, precíz, megbízható o (adatok/ötletek és dolgok/emberek ellentétpárok alapján van a tipológia)
6.1.5. Karriermenedzsment rendszerek
részei (ÁBRA) magába foglalja
o tehetségmenedzsment: előreléptethtő mv-k fejlesztése o utódlásmenedzsment: kritikus pozíciók betöltésére (kock csökk)
jellemzői o formális (átlátható) o párhuzamos folyamatok o bizonytalanség nagy szerepe (állandó visszacsatolás)
alapelvek o világos értékelési kritériumok, és azon belül ellenőrz ő finomító megoldások o egyéni fókusz o áramlási szemlélet (max 1,5-3 év egy pozícióban) o vezetők bevonása
6.1.6. Utódlástervezés (=utódlásmenedzsment)
vezetői pozíciókra potenciális betöltőinek keresése, fejlesztése korábban
o egyfajta kockázatcsökkentési megoldás volt (névlista nem pipeline rendszer) o tehetségek elmennek, feszültségek a titkos kiválasztás miatt, rosszabb vezetől,
stb ma
o tehetségek megtartása is fontos o jövőbeli potenciál értékelése (múltbeli teljesítmény mellett): képzés-
fejlesztés szerepe! o nem névlista hanem tehetség-gyűjtők (pool-ok) a rendszer alapjai o felsővezetés (és nem hr) irányítás o érintettek bevonása, részleges nyitottság
állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 22 / 38. oldal
6.1.7. Karrierutak
karrierlépések o előléptetés (Peter-elv: mindenki addig lép előre amíg inkompetens nem lesz) o áthelyezés (hasonló szintre: pl. szervezet laposodása v előléptetés előkészítése v
külföldre) o visszalépés o kilépés
karrier elakadások o def.: valaki tartósan olyan szerepet tölt be, hol úgy érzi alacsony a továbblépés
esélye o mindenki eljut ide, de kérdés h mennyivel nyugdíj előtt (ez viszi el a hr-esek
legtöbb idejét) o megoldás: megújulás (vs. kiégés; pl. új motiváció, áthelyezés stb.) o nők: üvegplafon jelenség (fontos: a karrierjük során egy láthatatlan gátba
ütköznek a nők a nemi megkülönböztetések miatt)
szakmai karrierutak o speciális iparágakban: tudás-intenzív, k+f, tanácsadás o hierachia mellett párhuzamos előrejutási rendszer (szaktudás szerint) pl. kiemelt
szakértő
6.1.8. Tehetségek kiválasztása
tehetség összetevői: motiváció+érték+tudás+képesség továbblépés: 2-5 évente
3 kiválasztási lehetőség o üzleti területek vezetői szubjektíven o üzleti területek vezetői objektív kritériumok alapján o hr által szervezett megbeszéléssorozat; értékelők: üzleti területek vezetői
BAT: tehetség/potenciál mátrix ÁBRA
6.1.9. Karriertervezés
def.: szervezeti igények és mv összehangolása módja: rendszerint a közvetlen vezetővel (+ néha hr munkatárs)
6.1.10. Tehetségek fejlesztése
trendek a karrierfejlesztésben: első két módszer kerül előtérbe, de sok az integrált
megoldás o visszajelzésen és kapcsolaton alapuló (coaching, mentor, 360 fokos
visszajelzés, stb) o tapasztalati tanuláson alapuló (rotáció, munkakör-gazdagítás, stb) o oktatási és tréning (tréning, szeminárium, előadás, stb)
állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 23 / 38. oldal
o felsővezetőkkel való együttműködés (előadás, beszélgetés, akcióprojektet felsővezető vezet,stb)
o mentorálás coachingtől különbözőség: szakmai alá-fölérendeltség segíthet a mentornak is: friss ötletek funkciói
karrier-funkciók: szponzorálás+info átadás+bevezeti a szervezetbe+kihívást ad
pszicho-szociális funkciók: szerepmodell+támogatás+konzultáció (+barátság)
6.1.11. Előadásanyag: fiatal vezetők kutatás eredményei
3 életszféra: magánélet (barátok, gyerekek,)+munkaélet (pénz, hatalom,)+citizenship (politika, műv)
nem azonosulnak a szereppel a vezetők
karrierértelmezés: pénz, siker, előremenetel
nagyon erős az előrelépési vágy és a jövőbeni magas kerest iránti vágy nem hiteles számukra a vállalati karriermenedzsment előrejutáshoz nagyon fontos az önmarketing
multikép: riasztó (főleg nőknek)
női karriemodellek o karrierorientáltak
3-5 év jemény munka, hogy lehessen alkupozíciójuk a visszatérékor max 1 év kihagyás a gyerek miatt
o családorientáltak: első években hangsúly a munkán gyerekvállalás mint új életforma, hossú idő otthon, később a karrier
újraindítása o „magamra számíthatok”: önálló karrier, egyforma felelősségvállalás a férfival
karrierváltók típusai o elhagyók: multiban felsővezető 35 után teljesen máshol folytatja o belépők: más szektorból multi világba és felsővezető lesz o ugrálók (kiemelkedők, keresgélők, visszatérők): többszöri szakma/szektorváltás o civilkedés: fő/mellékállásban
7. Képzés-fejlesztés
7.1. Képzés-fejlesztés fogalma
def: vállalat irányította fejlődési folyamat, eredmény olyan tapasztalat/tudás stb ami jó a vállalatnak
képzés: rövidtávúbb, egyén munkakörhöz illesztése fejlesztés: hosszab távú szervezeti kihívásokra készít fel
állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 24 / 38. oldal
7.2. Képzés-fejlesztési igények forrásai, szereplői, irányultsága
forrásai
o tudás/képességhiány (speciális igények, elavult iskolák,környezeti/szervezeti változások)
o munkatársak igénye a fejlődésre o divathatások
szereplői o részt vevő munkatársak: fontos h felelősséget vállaljanak o fejlesztést megrendelő vezető: vállati stratégia szempontjából fontosat
támogat+hagyja alkalmazni o fejlesztésért felelős hr szakember: megrendelő kielégítése+résztvevők inspirálása o fejlesztést lebonyolító szakember
irányultsága o egyéni/csoportos o szakmai/humán
7.3. Képzés-fejlesztés lehetséges célcsoportjai
felnőttképzés o heterogén társaság (eltérő tapasztalatok és motiváció) o fő cél: alkalmazni tudják o rendszerint van belső motiváció, ezt csak támogatni kell
képzés-fejlesztés hasznosulását gátló tényezők o felső vezetés nem támogatja o ellentétes szervezeti kultúra o nincs ideje a munkában alkalmazni o szervezetlen/kapkodó munka: tűzoltások
egyéni készségek fejlesztése (kompetenciákat) o vezetőfejlesztés lépései: vezetői leltár/utódlási igényöszesített vezető
igényszükségfelmérés vezetőfejlesztési célok kijelölésevezetőfejlesztési programokprogramok
értékelése
csoportos fejlesztés o típusai: tartalmi vagy együttműködést segítő o módszerei: pl. csapatépítés (tapasztalati tudást ad)
szervezeti szintű fejlesztés (szervezetfejlesztés) 4 szakasza o diagnózis (info gyűjtés, értékelés) o változtatási stratégia kialakítása o visszajelzés és beavatkozás o értékelés
állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 25 / 38. oldal
7.4. Képzés-fejlesztés folyamata
fejlesztési igények felmérése o legkritikusabb, sokféle forrásból származhat (DE a jó a lentebbi ami proaktív)
o fejlesztési igényfelmérés 3-szintű modellje szervezeti szintű elemzés (környezet, vállstrat stb) munkafeladat elemzés (ellátásához szükséges eszközök/kompetenciák
feltárása) egyéni elemzés (adott mv képessége/szükséges képesség; ha van luk:
fejlesztés)
o adatgyűjtési módszerek: interjú, kérdőív, megfigyelés, fókuszcsoport, dokumentumelemzés
fejlesztési célok kijelölése (3 célkategória) o fejlesztés lebonyolítására vonatkozó (pl. célcsoport, időzítés) o személyes fejlődésre és teljesítményre vonatkozó o vállalati és szervezeti egységekre vonatkozó (pl. fluktuáció csökkentése)
fejlesztendő munkatársak és a fejlesztők kiválasztása o résztvevők: teljesítménypotenciál+elkötelezettség
o 4 lépcső munkatársaknál hr osztály meghirdeti a programot munkatársak egy része meghívót kap vezető és beosztott közösen döntenek a tréningjelentkezésről hr osztály rangsorol
o értékelő személye: belső (mindennapinál) vs külső (innovatívnál)
fejlesztési terv és költségvetés elkészítése o rendkívűl részletes terv és költségvetés o fejlesztési anyagok kidolgozása: fenti jóváhagyása után már alsóbb szintű
beosztottak
fejlesztők megbízása és felkészítése o személye: nem biztosan a terv kidolgozója o hitelesség+jó fejlesztői képességek
fejlesztés lebonyolítása o TNC: cél: egységes lebonyolítás: regionális fejlesztési centrumok o lehetséges decentralizált megoldás is: minden helyi egységhez külön fejlesztő-
team
fejlesztés utókövetése és értékelés o növekvő fejlesztési költségek miatt egyre fontosabb, de még így is kevés
figyelem o értékelés 4 szintje
reakciók (részvevők értékelése) tanulás (mit tanultak meg; ha sikerült: sikeres tanulási transzfer) viselkedés (megváltozott-e) eredmények (szervezeti teljesítményre)
állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 26 / 38. oldal
o lehetőségek: részvevők elégedettsgémérése/mutatószámrendszer/képz-fejl auditja (átvilágít)
o Kirkpatrik értékelési modellje emóció: azonnal+helyszínen tanulás: azonnal/1-6 hét+helyszínen/szervezetben viselkedés: 1-4 hónap+on the job eredmény/ROI: fél-1 év+gazdasági mutatók elemzése
7.5. Képzés-fejlesztés formái
jelleg szerint o helye
on the job: tapasztalatszerzés+begyakorlás egyszerre, megvannak a spec körülmények
off the job: hosszabb idő a zavartalan tanulásra (fő kérdés: alkalmazható tudás lesz)
o módszer: passzív/interaktív/aktív
orientáció o def: folyamat mely során az új munkatársak megismerkednek
/szervezet/egység/ munkakör o típusai
formális/informális vállalati szintű orientáció: misszió, vízió, szerv egységek viszonya, stb szervezeti egység szintű orientáció: egység/munkakör/munkatársak
bemutatása személyes orientáció: munkatársak általi (buddy-rendszer)
o eszközei orientációs program: gyorsan kell elkezdeni+korlátozott info. orientációs kézikönyv (intranet, stb)
vezetőfejlesztés eszközei o projektmunka, rotáció, külföldi kiküldetések: új tapasztalatok o coaching: külső szakértő/tapasztalt vezető nyújtja, hosszú távú és
erőforrásigényes o mentorálás: mentor általában más szervezeti egységtől jön
akciótanulás: munkavégzéshez szorosan kapcsolódó fejlesztés (pl. betanítás)
előadás/konferencia/szervezett képzés: főleg átfogó ismeretek megszerzésénél
számítógép/intranet/internet alapú képzések: olcsó és rugalmas DE személytelen
üzleti szimulációk és virtuális valóság (ez a fejlettebb): pl. versengés csapatok közt
állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 27 / 38. oldal
tréningek (ma a legnépszerűbb fejlesztési forma) o tantermi: esettanulmányok o készségfejlesztő (pl.: kommunikációs) o kreativitás: kitörés a hagyományos látásmódból o diverzitás: mv sokszínűség kezelésére o csapatépítő (ezen belül?: outdoor)
8. Kompenzáció
8.1. Kompenzáció fogalma
def: része minden olyan anyagi/nem anyagi ellenszolgáltatás, amit a munkavállalók szervezett tagságukért+munkájukért
típusai o közvetlen kompenzáció: alapfizetés (MO-n ez dominál!)+változó fizetés o közvetett kompenzáció (juttatások): nyugdíjalap, fizetett szabadság,
képzési hozzájárulás o nem anyagi kompenzáció: rugalmas munkaidő, karrierlehetőség, kihívás, stb.
javadalmazás: közvetett+közvetlen kompenzáció o ösztönzés: (ezen belül): jövőbeli teljesítményre sarkall
8.2. Kompenzáció célja
célok: kielégítő+motivál+hatékony+megtartó+törvényes+méltányos (sokszor ellentmondanak)
elvárások: méltányosság+ösztönzés+átláthatóság+munkaerőpiaci versenyképesség ütköző zóna: itt a legerősebb az érdekellentét
amire nem képes: képességen túlterjeszkedni+belső motiváció kialakítására
8.3. Szerződés részei
amit adunk: idő, energia amit kapunk: pszichológiai rész+materiális kompenzáció (van átváltás?…)
8.4. Elvek és trendek
méltányosság o másokhoz viszonyítás (belső és külső méltányosság o igazságos bér szempontjai
megélhetési bér méltányos bér (hozzájárulás szerint) fenntartható bér (vállalat gazdasági szempontjai)
munkakörre vs. egyénre épül
o munkakörre épülő rendszerek: átlátható, munkakör szervezeti értéke alapján, ez a gyakori
állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 28 / 38. oldal
o egyénre épülő: szenioritás/kompetencia/teljesítmény alapján
jogosultság vagy teljesítmény titkosság
o jelenleg: pletykák- feszültséget okoz (alulbecsülik a főnökét, túlbecsülik a vele egy szinten lévőt)
o cél: fő irányvonalak, keretek nyilvánosak, egyes emberek fizetése nem
munkavállalók bevonása (bizonyos mértékben kötelező is)
8.5. Fizetéseket befolyásoló tényezők
belső tényezők o munkaadó pénzügyi lehetőségei, kompenzációs elvei o munkakör értéke, munkavállalók relatív hozzájárulása
külső tényezők o (regionális) munkaerő-piaci viszonyok o munkaügyi kapcsolatok (egyeztetési mechanizmusok)
8.6. Kompenzációs rendszer kialakítási folyamata
javadalmazási csomag elemeinek meghatározása (részeit lásd korábban) munkakör-értékelés
o célja: munkakörök egymáshoz viszonyított relatív értékének meghatározása o módszerei
Alapelvek
Munkakör egésze Munkakör részekre bontása
Másik munkakörhöz
Rangsorolás Tényező-összehasonlítás
Pontozásos (!) Osztályozás Pontozásos módszer
szempontok (Hay):tudás(input)+problémamegoldás(feldolgozás)+felelősség(output)
problémái o szubjektív folyamat (érdekharcok) o szervezeti felépítésből adódó (teamek: nincs munkakör; +egyéni erőfeszítést
nem méri)
fizetési felmérések, összehasonlítások o cél: külső méltányosság+versenyképesség megőrzése (ne legyen túl alacsony
vagy magas) o végrehajtó: rendszerint külső cég o nehézség: szervezetek közötti különbségek, állandóan változó fizetési viszonyok
állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 29 / 38. oldal
fizetési kategória rendszerek o célja: áttekinthetőség és konzisztencia
sokszor egymást átfedhetik a sávok és eltérő fizetési pályák alakulhatnak ki broadbanding (hány kategória legyen) kevés szint+széles mozgástér a fizetésben ok: egyre laposabb szervezetek előny: horizontális karrierutak+munkakörváltás nélkül +vonalbeli
vezetők!(veszély is)
problémák o szervezeti konfliktusokhoz vezethet (a határvonalak…) o különösen veszélyes: ha nem átjárhatóak, mintegy kasztok
8.7. Képesség vagy kompetencia alapú rendszerek
általános o -egyén alapú (de nem teljesítményalap; magát a potenciált díjazza) o -rendszerint kombinálják más rendszerekkel
célja: tudás megszerzésének ösztönzése
alkalmazása 2 nagy területen o munkacsoportok: minél több fázist képes elvégezni (ideális: mindet) o szakértők: megszerzett szakmai tudás alapján
problémák: drága+nehéz adminisztrálni és értékelni+elavult tudást is díjazza+felső korlát (mindent tud)
8.8. Ösztönző fizetés
teljesítményhez kapcsolódik
három formája o változóbér o év végi fizetésemelés (teljesítmény alapján) o bónusz (teljesítmény alapján)
cél: motivál+teljesítményorientált embereket hoz be+visszacsatolást ad+rugalmas jövedelemkiáramlás
szükséges előfeltételek o egyénnek legyen ráhatása a teljesítményre és legyen tisztában a célokkal (ezek
reálisak!) o jó mérési rendszer (világos és teljes) o megfelelő nagyságú jutalom: 5-10% a minimum
általános lehetőségek o alapja: egyéni/csoportos/szervezeti szintű o tartama: egyszeri/beépül a fizetésbe o előzetes célkitűzéshez kapcsolódó (motiválóbb!)/utólagosa jutalom o gyakoriság: minél magasabb hierarchikus szinten van, annál ritkább
időközönként
állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 30 / 38. oldal
konkrét módszerek o darabbér: túlzott alkalmazása romboló o jutalék: leegyszerűsíti a komplex feladatokat, kis szervezeti elkötelezettség, nem
mindig jó o szabadalmi részesedés és royalty: magasan kvalifikált munkáknál (DE
ranghoz szokott kapcs) o részvénytulajdonlás: tulajdonosi tudatot teremt
felsővezetők: leggyakrabban részvényopciót
problémák o bizalomcsökkenés, versengés nő o rövidtávúság, manipulálhatóság o formálissá válás
8.9. Juttatások
célja: lojalitás, adóoptimalizálás aránya: 20-35% a kompenzációs csomagban (nő!)
fontosabbak: nyugdíjbizt, eübizt, kedvezményes hitel, autó(!), rekreáció, költséghozzájárulás (adó!) o törvényileg erősen szabályozottak
cafeteria (=választható béren kívüli juttatások) o bruttó keretösszeg (adózás!) o mv jobban átérzi az összeg nagyságát, és költségérzékenyebb is
típusai o szabad felhasználású o kötött elemű (van amit muszáj) o csomag elvű (mv csoportok szerint eltérő) o kombinált (választhat csomag és szabad felhasználás közt
8.10. Szervezetfejlesztés
szervezetfejlesztés gyökerei o „T-csoport”: (Lewin és tsai, 1946+National Training Laboratory 1947, Bethel,
Maine) o „Felmérés-visszajelzés” (kérdőíves attitud felmérés (Rensis Likert, 1947) o „Akciókutatás” ( Lewin és Collier) o „Szociotechnikai rendszerszemlélet” (Trist, Emery és Bion)
szervezetfejlesztés (French és Bell 1995) o felsővezetés által vezetett és támogatott hosszú távú erőfeszítés o cél:
szervezet célmegvalósító, tanulási, és probléma-megoldási folyamatainak fejlesztése
különösen a szervezeti kultúra javítása o eszköz: tanácsadói-facilitátor+alkalmazott magatartástudományok
állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 31 / 38. oldal
9. Munkaügyi kapcsolatok 9.1. Fogalma
def.: munkáltató és mv egymással, illetve az állammal fenntartott viszonya MO-n az állam szervesen beletartozik (EU: a szociális párbeszéd bipartit)
9.2. Munkaügyi kapcsolatok szereplői
érdekeik
o stratégia: erő vagy konszenzus (rendszerint kevert, először erő) o érdekösszehanagolás: tulajdonos+menedzsment+alkalmazottak o közös érdek: szervezet fennmaradása (konfliktusmentesség+munkavállalói
elégedettség
munkavállalói érdekképviseletek
o szakszervezetek 4 típus:
szakmai (=horizontális) általános ágazati vállalati (=vertikális)
MO-n: vállalati a jelentős, illetve az abból megalakuló ágazati szakszervezetek
o üzemi tanács (50 fő felett; együttdöntési jogok)
o lehetőségek egycsatornás modell: szakszervezetk képviselik a tagokat, vegyes csatornás modell: szakszervezetek képviselik a nem tagokat is duális modell (rendszerint tv-ben): szakszerv+vmi(pl üt); mo: üzemi
tanácsban szakszervesek
munkaadói érdekképviseletek
o munkáltatói szövetségek (egymás közötti kommunikáció vagy kormány befolyásolása)
o szakmai kamarák, gazdasági kamarák
9.3. Kollektív szerződés és munkaszerződés
Kollektív szerződés 2 alapelv: maguknak kell megoldani+lehetőleg békés úton kötheti: vállalati szinten olyan szakszervezet mely az üt szavazatainak felét
megszerezte
magyar jellemzők o kb. 3300 ilyen szerződés 900 ezer munkavállalóra o munkavégzést szabályozzák, bért nem (munkáltatónak jó)
állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 32 / 38. oldal
funkciói o munkabéke o érdekérvényesítő-megegyezést segítő funkció o egységesítés és egyéniesítés (azért rugalmas is…)
Kötelező tartalma szint
o lehet makro/szakmai/ágazati/mezo(területi)/mikro(vállalati) o NYEU: ágazati a domináns o MO: vállalati (~angolszász); országos szinten a minimálbér ilyen
időbeli hatály: 2-3 év (konkrét bér) vagy határozatlan (általános elvek)
érvényességi kör o munkáltató
aki köti mezo/makro szint: megkötő szervezet tagjára (ha később csatlakozik
is) ágazatinál miniszteri rendelettel kiterjeszthető a többiekre is
o munkavállaló: mindenkire aki az adott munkáltatóval munkaviszonyban van személyi kör
Munkaszerződés
o Munkatörvény szabályozza, kollektív szerződéstől csak a munkavállalók számára pozitív irányban lehet eltérni
o kötelező elemek munkaszerződés: név+lényeges személyi
adatok+munkabér+munkakör+munkavégzés helye közalkalmazott/köztisztviselő: besorolás+illetmény+előmenelhez előírt
kötelezettség
9.4. Munkavállalói participáció
ok: gazdasági/társadalmi/társas
paticipációs intézmények: o direkt, műhelyszintű (pl. teamek): ez inkább leadership v menedzsment filozófia o indirekt-reprezentatív (vállalat döntési folyamatában képviseltetik magukat) o pénzügyi-tulajdonosi (pl. részvények)
participációs jogosítványok: információs/véleményezés/konzultációs/együttdöntési/önirányítás
üzemi tanácsok: főleg soft; európai üzemi tanács
9.5. Munkaügyi konfliktusok
Fogalmak: o munkaügyi konfliktus: munkaügyi kapcs egyik szereplője egy kérdésről más
véleménnyel rendelkezik o kollektív munkaügyi vita: munkaadó és üt/szakszervezet között
állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 33 / 38. oldal
o munkaügyi jogvita: vmilyen korábban lefektetett jog kikényszerítésére o érdekvita: nincs szabályozva semmilyen szerződésben; cél: jogszerzés (pl. koll
tárgyalások) o munkaharc: munkaadó-munkavállaló közti nyílt konfrontáció
Rendezési eljárások
Bíróság Arbitráció Mediáció Egyeztetés
Szereplő Bíró, stb, szakértő, stb
Hasonló a bírósághoz
Közvetítő +felek
Felek
3. fél feladata Dönt Dönt Segít dönteni Segít megérteni
Döntéshozó Bíró Arbitrátor Felek Nincs döntés
Nyilvánosság Teljes Nincs Nincs Nincs
Elj fókusza Jog; múlt múlt Jövő, megoldás Megértés
Felek viszonya
Versengő Kompr.kereső Kompr.kereső Megértés
Elj időtartama Mo: több év Max hónapok Néhány alkalom
Néhány alkalom
Mo: Munkaügyi Közvetítő és Döntőbírói Szolgálat +békéltető eljárás: cél: tárgyalás folytatása Munkaharc eszközei
munkavállaló o puha eszközök: aláírásgyűjtés/gyűlés/stb(nincs kár)+lassítás/paszív ellenállás
(van kár) o kemény eszközök:
sztrájk fajtái: figyelmeztető/spontán/vad/szolidaritási kiterjedése: általános (mindenki)/teljes (ágazat)/részleges terület/idő: folyamatos/megszakításos/váltakozó (mindig más
üzem/lépés)
/bozóttűz/súlyponti (kulcsüzem)/mini-max korlát:
nem jár munkabér kollektív szerződés ellen nem lehet cs gazdasági/szociális érdekekért
üzemfoglalás: valódi vagy szimbolikus (pl. ülősztrájk)
munkáltató o munkaharc előtt: lojalitás erősítése, hangadók ellen eszközök o munkaharc alatt: termelés átütemezés, sztrájktörők
9.6. Vállalati stratégiák az érdekképviseletben
kulturális különbségek szerint o konzultatív: participáció! (skandináv, német)
állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 34 / 38. oldal
o formális: kollektív szerződési negatívum (Belgium, ibériai félsziget - szakszervezet összefonódás az állammal)
o laissez-faire: egyéni szerződések (franciák)
hr szempontból o csendőr: féljenek szakszervezetbe lépni, állandó konfliktusok o bankár: kedvező egyéni szerződések, mv-k atomizáltak szakszervezet gyenge
egyént és szakszervezeteket is megpróbálják megnyerni
9.7. Trendek az EU-ban
munkaügyi kapcsolatok decentralizálódása (vállalati szint térnyerése) csökkenő súlyú szakszervezetek
EU irányelvek: csak keretszabályzás DE ösztönzi a munkaügyi párbeszédet felxicurity (rugalmas biztonság): rugalmas alkalmazási szabályok+nagyvonalú
támogatás+oktatás
9.8. Belső kommunikáció
céljai: hr eszközök használatának támogatása! (info széosztás, motiválás, megértés, stb)
iránya o informális kommunikációs háló (grapevine) o formális: horizontális+vertikális
felelős: legtöbbször HR (harmadában PR)
10. EEM sajátosságai vállalatoknál 10.1. EEM sajátosság nemzetközi vállalatoknál
vállalatok besorolása
o hazai cégek: hazai EEM gyakorlat o nemzetközi (termelés csak otthon): EEM-ben vannak külföldi elemek (pl.
értékesítő) o multinacionális: (aktív kiszervezés): expatrióták iráyítanak! (hr szerepe) o globális: kultúrákon átívelő, rugalmas EEM
nemzeti kultúrák eltérése (GLOBE kutatás kilenc tényezője)
o teljesítményorientáció (USA): visszacsatolás
o jövőorientáció (távol-kelet, angolszász): hosszú táv, lojalitás
o hatalmi távolság (mexikó, japán): alacsony bevonás
o bizonytalanságkerülés (portugál, görög): erős igény a strukturáltságra
o individualizmus (német, latin.amerika, kelet-európa)
o nem egyenlőség (skandináv): átjárhatóbb nemi szerepek
állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 35 / 38. oldal
o rámenősség (vs asszertivitás) (latin.amerika, kelet-európa): konfrontatív vizakezelés
o humánorientáció
o csoport-kollektivizmus: (távol-kelet; kelet-európa; latin.amerika) család szerep fontosabb
EEM sajátosságai nemzetközi vállalatoknál o toborzás-kiválasztás 4 filozófiája
etnocentrikus: anyaországi expatriótákat küld policentrikus: helybeli vezetők régiócentrikus: régión belüli mozgás geocentrikus: származás tökmindegy
expatriótákkal kapcsolatos o hr feladatok: képzés+mentor+mérlegalapú megközelítés
(=életszínvonal)+repatriálás o kiküldetés mint emocionális folyamat: mézeshetek-kulturálid sokk-tanulás-
fejlődés o kudarc okai: kult sokk/rossz felkészítés/túlértékelt tárgyi tudás/családi ok/stb o siker okai: alkalmazkodás/szakmai-vezetői tudás/család adaptációja
magyar sajátosságok o globális vállalatok o regionális szolg. köz (SSC): magasan kvalifikált felelősségteljes feladat; üzleti
terület/k+f o példa: központ meghatározó befolyása Mo-i multiknál
magas befolyás vezetői kiválasztás/ösztönzés, tréning szervezetfejlesztés
közepes befolyás dolgozói javadalmazás/tréning létszámtervezés
kis befolyás: dolgozói kiválasztás dolgozói érdekképviselet
10.2. EEM a tudásalapú szervezetekben
tudás o tudásalapú def: nagy részben magasan kvalifikált munkatársakat alkalmaznak o tudás két típusa
explicit: leírható, megragadható, kommunikálható átadása: kodifikáció által
tacit: egyén szintjén hosszú időn át felhalmozott, nehezen választható el tőle ennek az átadása: tudástranszfer
hr tervezés: képességekre épülő erőforrástervezés (vállalati tudástérkép!)
munkakörmenedzsment
állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 36 / 38. oldal
o rugalmas+összetett+változatos munkakörök (egyébként a tudásmunkás elmegy) o rotáció+párhuzamos projektek=tacit tudás terjesztése, erős
empowerment(bevonás)
munkaerő-áramlás o toborzás: főleg belső ajánlás; fontos a vonzó vállalat image és a szervezeti
illeszkedés o kilépés: főleg gyorsan fejlődő cégeknél veszélyes (stabilabbaknál a tacitot explicit
kezdi)
erős képzés-fejlesztés teljesítménymenedzsment
o kompetencia-fejlesztésre irányul o egyéni mellet érdemes csapatszintű értékelést is a sok projekt miatt
kompenzáció o egyéni szinten: kompetencia alapú o csoport szinten: teljesítményalapú
10.3. EEM KKV-knál
Storey: külső bizonytalanság+belső konzisztencia (kicsiknál erősebbek) nagyság szerint: középvállalat (49-249 fő), kisvállalat (10-49 fő), mikrovállalat (<10
fő) magyar trendek
o alkalmazottak 60%; GDP 40%-a o sok kényszervállalkozás o sokszor rokonokat vonnak be o rövid távú orientáció, kilátástalanság(erősen veszélyeztetettek)
hr jellemző o nincs külön hr szakember/formális hr rendszer o korlátozott lehetőség (anyagi, rotáció, stb) o eltérő hangulati jellemzők
11. E-HR tevékenységek
intranet alapon+valós időben működik, néha önkiszolgáló; segítésget nyújt vezetőknek és beosztnak
eddigi fejlődése o egyirányú kommunikáció: hr a mv-knak ad infokat o hr tranzakciók automatizálás (pl. adatok tárolása) o hr funkciók megváltozása (operatív fókuszt automatizáltuk); stratégiai fókusz
előtérben
példák o ERP (enterprise resource planning): adattárolásra és alapvető tranzakciók
elvégzésére o vállalati portálok: főleg kommunikáció o vállalati „karrier” weboldal: önreklám+sokszor a kiválasztás első szakaszai is
online
állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 37 / 38. oldal
o intranet: leghatékonyabb kommunikációs eszköz munkadadókkal infomegosztásra
11.1. HR tevékenység kiszervezése
formái o teljes (nem marad belső hr-es) o részleges o unkaerő-lízing (külső vállalkozó) o shared service center mint belső szolgáltató
jellemzők o közepes kiszervezehetőség: inkább az egyszerűbb, támogató területeket
(tranzakcionálisakat) o segíti a stratégiai hr előtérbe kerülését o leggyakoribb ok: költségcsökkentés
12. Munkahelyi sokszínűség
fejlődése o affimative actions(usa), positive actions (uk); eredménye: kvóták o érzékenységet növelő tréningek (cél: sztereotípiák leküzdése) DE nincs hosszú
hatása o 90s: üzleti felfogása előtérben o európa: usa hatása erős (sok ellenérzést szül), önálló ötlet: nemi
esélyegyenlőség
4 felfogás o emberi tőke felfogás: bevándorlás és demográfiai trendek miatt több új típusú
mv o kulturális tőke felfogás: transznacionális stratégiákban előny a sokszínűség o tanulás és szinergia: a tanulás alapja az egyének különbözősége o igazságosság: etikai alapú, lényeg az esélyegyenlőség
sok vállalat törvényeknek akar megfelelni ezzel
12.1. Munka és magánélet (WLB: work-life balance)
WLB rendszer: olyan elv/program attitűd, ami lehetővé teszi max eredményt+munkán kívüli életet
nők/új családmodellekkel még hangsúlyosabb
állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 38 / 38. oldal
12.2. Távmunka
def: alternatív munkahelye+önállóan és rendszeresen+e-kapcsolattartás a munkaadóval
erős üzleti szempontok akkor érdemes ha
o delegáló és rugalmas a szervezet vezetői stílusa o nyitott kommuikációs kutúra o elterjedt e-rendszerek o növekedési szakaszban könnyebb
12.3. Munkahelyi stressz
stresszor: minden veszélyeztető külső behatás
pozitív (eustressz) vs. negatív (distressz)
munkahelyi stressz o terhelés és alkalmazkodóképesség különbsége o komoly testi és leki hatások o menekülés vagy megküzdés (flight or fight)
megküzdés: érzelemközpontú/problémaközpontú/támogatáskereső
magyar jellemők: o 1970: ausztriánál is jobb adatok, ma alacsony relatív várható élettartam
(férfiak!) o forrása: bizonytalanság, elégedetlenség
Megterhelés-kontroll támogatás modell
Terhelés mértéke
Alacsony Magas
Dönté
si jogkör
Magas
Magas stressz
Aktív
Ala
csony
Passzív Alacsony stressz
stresszkezelés folyamata o életmód o stresszforrás o észlelés o megküzdés/fejlődés