Les bureaux de projet
Pourquoi ?
Pour qui ?
Lequel ?
Comment ?
Jean-François Beaulieu ing., MBA, PMP
6 octobre 2014
Table des matières
1
Pourquoi un bureau de projet ?
Mais qu’est-ce qu’un bureau de projet (BdeP) ?
Les types de BdeP
Les fonctions des BdeP
L’importance du positionnement
La question cruciale : quel type pour qui ?
Éléments d’une implantation réussie
Problématiques vécues par les BdeP
Vos questions
Échange : quel est votre vécu ?
AVERTISSEMENT
2
Les opinions exprimées sont celles de Jean-François Beaulieu et n’engagent que lui !
La gestion n’est pas une science exacte… Nomenclature, rôles et plusieurs idées basés sur la littérature disponible Façons de faire basées sur mon expérience
Grande entreprise de produits 100% « custom » PME manufacturière en hautes technologies Centre de recherche appliquée Groupes conseils en gestion et ses clients
Pourquoi un Bureau de projet ?
3
Il n'y a pas moyen de contenter ceux qui veulent savoir
le pourquoi des pourquoi.
Gottfried Leibniz
Pourquoi ?
4
Parce que ça marche ?
Données actuelles plus qualitatives que quantitatives
Demande d’information de plus en plus grande
Reddition de comptes
Gouvernance
Recherche d’économies possibles
De la part des participants et des partenaires
Capacité et complexité grandissante des systèmes informatisés de
gestion de projet/portefeuille (EPM)
Spécialisation des rôles de plus en plus grande
Et pourquoi maintenant ?
5
Le besoin avant l’organe
Bien des implantations de processus et d’outils de gestion de projet ne survivent pas à leur usage…
C’est bien beau les processus et les outils, mais il faut les nourrir…
Qui fait vivre et évoluer tout ça ?
Qui rend des comptes ?
Une situation de rattrapage
Analogie comptable
Idée : et si on faisait « pousser » l’organe en même temps que le
besoin se fait sentir ?
Mais qu’est-ce qu’un
Bureau de Projet ?
6
Beau projet et drap neuf rétrécissent à l'usage.
Proverbe scandinave
C’est quoi, au juste, un BdeP ?
7
Entité administrative ou groupe de gens
Caractéristiques communes
Fournissent des services et/ou des avis et/ou des livrables et/ou des directives et/ou …
À un projet et/ou un département et/ou une division et/ou une entreprise et/ou …
Dans les domaines de la gestion de projet et/ou de programme et/ou de portefeuille de projet et/ou …
Les fonctions des BdeP
8
Veille
Méthodologies
Outils
Soutien
Technique
Méthodologies
Outils
Réalisation
Planification
Suivi des efforts et des « reste à faire »
Suivi des livrables
Tâches « administratives »
Les fonctions des BdeP (suite)
9
Maîtrise des processus
Pilotage des outils
Évaluation
Planification et suivi des échéanciers
Travail collaboratif
Gabarits
Fournisseurs de données
Formation des ressources
Contrôles qualité
Les types de BdeP
10
Pas de typologie standardisée
Tendance courante : classer en 3 ou 4 types, selon les rôles et responsabilités assumés
Centre d’expertise
Centre de soutien
Centre de coordination des projets
Centre de gestion des projets
Centre : terme générique pour bureau, groupe, direction, vp, etc. selon le positionnement
L’échelle de Beaulieu
11
Typologie n’est pas discrète, mais plutôt continue
But : guider dans les choix
Échelle progressive
4
Centre de gestion de projet
(CGP)
3
Centre de coordination de projet
(CCGP)
2
Centre de soutien en gestion de projet
(CSGP)
1
Centre d’expertise en gestion de projet
(CEGP)
Caractéristiques des niveaux
12
Services Niveau
Méthodologie Planification et suivi
Outils Données Contrôles qualité
1 Expertise
Veille partagée
Soutien Méthode
Veille Formation
Conseil Cas problèmes
2 Soutien
Partagée Soutien méthode et fonctionnel
Soutien Soutien et diffusion
Peu, orienté vers l’aide
3 Coordination
Responsable Soutien Pilotage
Maintient et diffusion
Importants
4 Gestion
Centralisée Responsable (RP souvent au BdeP)
Contrôle Contenu, maintient et diffusion
Responsable
Constitution typique selon les niveaux
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1 (expert.) : Membres répartis dans les unités administratives
2 (soutien) : Peu de personnel, attaché à un département existant
3 (coord.) : Personnel de coordination et de soutien dédié, groupe spécifique
4 (gestion) : Groupe (direction/vp) dédié, incluant les responsables des projets
Le positionnement
14
Selon le rayonnement que l’on veut lui donner
Projet
Départemental
Corporatif
Efficacité relative du décloisonnement
Analogie qualité
La question cruciale : quel type ?
15
A choisir entre deux maux, autant choisir celui que je
n'ai pas encore essayé.
Mae West
Facteurs influençant le choix
16
Types de produits
Maturité en gestion de projet
Standard
• 1
Personnalisation possible
• 2
Personnalisation avancée
• 3
Personnalisés
• 4
Faible
• 1
Moyenne
• 2
Grande
• 3
Très grande
• 4
Facteurs influençant le choix
17
Faible
• 1
Moyenne
• 2
Grande
• 3
Primordiale
• 4
Fonctionnelle
• 1
Matrice faible
• 2
Matrice mixte
• 3
Matricielle
• 4
Importance des contrôles
Structure de l’entreprise
Facteurs influençant le choix
18
Taille de l’entreprise
Petite
• 1
Moyenne
• 2
Grande
• 3
Très grande
• 4
Exemple 1 : Grande entreprise orientée projets
19
Produits personnalisés (4)
Très grande maturité en gestion de projet (4)
Contrôles très importants (3)
Structure matricielle (4)
Taille grande (3)
Moyenne 4 Centre de gestion de projets
Exemple 2 : Petite entreprise de production
20
Produits standard (1)
Peu de maturité en gestion de projet (1)
Contrôles moyennement importants (2)
Structure en « silos » (1)
Taille petite (1)
Moyenne 1 Centre d’expertise
Exemple 3 : Entreprise moyenne, produits mixtes
21
Personnalisation des produits avancée (3)
Maturité en gestion de projet moyenne (2)
Contrôles importants (3)
Structure matricielle mixte (3)
Taille moyenne (2)
Moyenne 3 Centre de coordination
Limites de l’approche
22
Critères et évaluations empiriques
Aucune pondération des critères
Ne tient pas compte de plusieurs facteurs
Contraintes organisationnelles
Style de direction
Historique de l’entreprise
Marchés
À considérer comme un point de départ
Éléments d’une implantation réussie
23
Face au monde qui change, il vaut mieux penser le
changement que changer le pansement.
Francis Blanche
Prémisses de base
24
Trois points les plus importants
L’appui de la haute direction
L’appui de la haute direction
L’appui de la haute direction
Bien identifier les besoins – à court et moyen terme
Définir précisément le contenu
Annoncer le projet à l’avance
Son importance pour l’entreprise
Les liens avec les objectifs stratégiques
Éléments importants
25
Traiter comme un projet
Client
Responsable
Envergure
Échéancier réaliste
Budgets
Risques
S’adjoindre des spécialistes
Externes – R3D
Internes
Éléments importants (suite)
26
Participation active des
Responsables de projet
Gestionnaires
Responsables fonctionnels
Formation
Responsables de projet
Gestionnaires
Pilotes
Membres des équipes
Communication
Gestion du changement
Problématiques vécues par les BdeP
27
Avoir des problèmes vous apprend à les gérer.
Oliver Wendell Holmes Jr.
Problématiques vécues par les BdeP
28
Le syndrome de la police
Les rôles et responsabilités
Le manque d’effectifs
Le manque d’information
La sur-responsabilisation
Les systèmes parallèles
L’obsession de l’exactitude
Vos questions
29
Je préfère quand le spectateur sort avec des questions
plutôt qu’avec des réponses.
Louis Malle
Échange : quel est votre vécu ?
30
Deux hommes, s'ils veulent s'entendre, ont dû
d'abord se contredire. La vérité est fille de
discussion, non pas fille de sympathie.
Gaston Bachelard
Merci de votre attention, mais
surtout de votre participation
Références intéressantes
32
Building Project Management Centers of Excellence, D. Bolles, Amacom
The Project Management Office (PMO) : A Quest For Understanding, B. Hobbs, M. Aubry, PMI
The State of the PMO 2014 : PM Solutions, en ligne
Ingredients for a Successful PMO Implementation, R. Hossenlopp, en ligne
Building Value Through Sustainable Project Management Offices, M. Hurt, J. Thomas, Wiley InterScience, en ligne