Business Process reengineering
Coordonator : Prof. Dr. Ing. Mariana Mocanu
Realizator: CIORTEA MARIA ALEXANDRA - MTI
Coordonator : Prof. Dr. Ing. Mariana Mocanu
Realizator: CIORTEA MARIA ALEXANDRA - MTI
Busines Proces Reengineering
Concept
este unul dintre cele mai “la moda” curente
concentrarea doar asupra proceselor esentiale si
eliminarea structurilor organizatorice conventionale
Critici: implica spargerea status-qvo-ului
Nivel de organizatie – practic
+ & -
+ adesea folosită de companii la un pas de dezastru pentru a reduce costurile şi a reveni la profitabilitate
- Minimizarea capacităţii sale pentru creşterea economică viitoare
EX: Star Vault- companie de talie mijlocie suedeza
- dupa BPR a revenit la profitabilitatea pe termen scurt prin sacrificarea capacitatea de producţie internă pentru a crea noi produse
+ eliminare cheltuieli ce nu aduceau valoare si au evaluat elementele organizationale relevante pentru strategie
American Express- un an in urma fata de Visa si Master Card !
Manager si Leader- BPR• Win-win situation• “Managers in the
organizations after reengineering are compared to coaches. They do not order; they guide. They do not direct the work of others; they coordinate, facilitate and empower.”
• Reeducarea oamenilor ce vor lucra in cadrul noului proces.
CANON
Lipsa de coordonare intre divizii-
companii separate
Gama larga de produse dar
nu toate profitabile
Pierderi: LCD, calculatoare,carduri memorie, masini de scris electtrice
Dublare costuri datorita
independetei divziilor
Divizii separate pentru fiecare
produs- entitati diferite
Studiu de caz- Canon -Fujio
Etapa I
Retehnologizarea companiei s-a facut in doua etape.
In cadrul primei etape:• -Canon s-a retras de pe pietele unde inregistra pierderi• -angajatii nu au fost concediati (principiul japonez ) ci au
fost transferati catre diviziile productive• Concentrarea pe segmentele de produse unde ar putea
sa ajunga numarul 1 pe piata• Accentul nu se mai pune pe market share ci pe
profitabilitate• Deciziile se iau la nivel de companie nu de divizie-
centralizare
Etapa II
• Dezvoltarea unor noi centre de R&D care sa sustine cresterea companiei prin dezvoltarea de noi business-uri
• Consolidarea finantelor companiei• Cresterea investitiilor in R&D• Concentrarea pe tehnologii chip cum ar
fi senzorii CMOS pentru camere digitale sau sisteme fara fir cum ar fi Bluetooth-ul
Rezultate
• In 2002 Canon inregistra pentru al treilea an consecutiv profit
• Este lider de piata in segmentul copiatoarelor si se claseaza in primii 5 pentru celelalte produse.
• Analistii justifica profitul datorita strategiei alese (profitabilitate nu market share). Pozitia pe piata a fost facilitata si de problemele intampinate de Xerox
• Desi produsele optice au inregistrat o pierdere de 10 milioane yeni, Fujio nu s-a retras din acest segment de business.
Human Reengineering vs. Process Reengineering
• GTO Inc –companie mica din Florida, fabricarea usilor automate
• Pierderi financiare lunare• Lipsa unei linii de credit si a furnizorilor• Comenzi importante- ture de 24 de ore• Se califica pentru BPR• CEO-Chuck Mitchell – Strategy???- “bazata pe
gesturi mici”
Human Reengineering vs. Process Reengineering
Concentrarea pe resurse umane si nu pe procese.
Rolul IT in BPR
• In zilele noastre departamentul IT joaca un rol important in orice proces de business, deci si BPR.
• Un tool puternic pentru analiza BPR si pentru conturarea design-ului procesului
Lipsa tehnologiilor avansateExcluderea departamentului IT din echipa BPRNu se realizeaza impactul pe care departamentul
IT il are in esecul/ reusita unui astfel de proiect
Contextul actualPrograme informatice- forteaza regandirea
proceselor fundamentale10 contabili = 1 contabil + soft
10 %- probleme tehnice
90%-rezistenta culturii
BPR - implementare organizationale
succes< 50% din firmele
ce au adoptat BPR Reexperimentarea BPR dupa un esec (American
Express) Experienta = metodologia spre succesul implementarii
Recomandari Implementare BPR
Clientul este in centrul procesului de reengineering Procesul trebuie condus din cadrul organizatiei si nu
de un grup exterior de consultanti Echipele= manageri+ cei ce vor efectua munca Departamentul IT- parte integranta a echipei de
reengineering inca de la inceput Sustinerea managementului de top Un “orar ” de reorganizare a companiei Nu trebuie ignorata “cultura corporatie” Communicare si feedback pe tot parcursul
procesului
Va multumesc!