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Integrales Management
Volkswirtschaftliche Grundlagen
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Integrales Management
1 WirtschaftsordnungDefinition: - Wer verfgt ber die Produktionsmittel? - Wie werden die Plne der Wirtschaftssubjekte aufeinander abgestimmt? - Wie wird das Problem der Einkommensverteilung gelst? - Auf welche Ziele richtet der Staat seine Wirtschaftspolitik aus? Wirtschaftsordnung
1.1 Freie MarktwirtschaftMerkmale:Ist gekennzeichnet von der absoluten uneingeschrnkten Gewhrleistung des privaten Eigentums Staat beschrnkt sich auf die Sicherstellung einer mglichst breiten Handlungs- und Entscheidungsfreiheit der Wirtschaftssubjekte (Staat beschrnkt sich auf Aussen- und Innenpolitik, Verteidigung, etc.) Bestimmend sind Angebot- und Nachfrage Freie Marktwirtschaft
-
Gefahren:Monopolbildung Nur die Starken berleben Machtkonzentration
1.2 Soziale MarktwirtschaftMerkmale:Staat gewhrleistet in einem bestimmten Rahmen Privateigentum und die max. Entscheidungsfreiheit der Wirtschaftssubjekte Staat greift lenkend in die Marktwirtschaft ein, wenn Gefahr droht, dass eine Monopolstellung eines Anbieters eintritt (z.B. Kartellgesetzgebung) und stellt somit wieder den Wettbewerb unter den Anbietern her Verarmungen werden durch Sozialversicherungen weitgehend gemildert oder verhindert Ziel der Lohnumverteilung: Angleichung von Arm und Reich ( Unterschied etwas Abfangen) Primre Lohnumverteilung: Mindestlhne, festgesetzte Arbeitszeiten, Frderung von Ausbildung Sekundre Lohnumverteilung: Steuern (progressiv), Sozialversicherungen (AHV, IV, ALV), Direktzahlungen ( Subventionen) Soziale Marktwirtschaft
1.3 Zentralgeleitete PlanwirtschaftMerkmale:Kein Privateigentum Staat kmmert sich um die Ressourcenzuweisung auf die einzelnen Produzenten und regelt die Einkommensverteilung und verwendung Keine marktorientierte Wirtschaft, Staat bernimmt Koordinationsfunktion, indem er alles zu planen versucht
Zentralgeleitete Planwirtschaft
Gefahren:Die Aufgabenstellung ist zu komplex, als dass der Staat alles im voraus planen knnte Fehlende Motivation fr die einzelnen Wirtschaftssubjekte
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Integrales Management konomische Prinzipien
2 konomisches Prinzip2.1 MaximalprinzipMit einem gegebenen Input an Produktionsfaktoren soll ein mglichst hoher Output erzielt werden ( Bsp.: Staat)
2.2 MinimalprinzipEin vorgegebener Output soll mit mglichst kleinem Input realisiert werden ( Bsp.: E-Werk, ffentlicher Verkehr)
Prinzip Ziel Maximum Prinzip maximieren Minimum Prinzip gegeben
Einsatzmittel gegeben minimieren
Beispiel: Anhand eines Unternehmerbudgets Prinzip Ziel Maximum Prinzip Kostenbudget ist gegeben Minimum Prinzip Umsatz ist gegeben Einsatzmittel Maximaler Umsatz gesucht Mit so wenig Aufwand wie ntig erreichen
2.3 Optimalprinzip (auch Extremumprinzip)Input und Output sollen so aufeinander abgestimmt werden, dass das konomische Problem nach den festgelegten Kriterien optimal gelst wird. (Weder Input noch Output sind vorgegeben Qualitt kann im Vordergrund stehen) Optimum Prinzip, das heisst Input + Output sind nicht im Vordergrund, die Wahl des Inputs und Outputs ist Frei. (Bsp. Bio-Bauernhof) Wichtig ist die konomische sowie kologische Transformationsprozess (= Produktions-/Umwandlungsprozess) Qualitt des
Also, wie zum Beispiel ein Bio- Bauernhof, Ziel ist nicht ein maximaler Ertrag!
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Integrales Management
3 Angebot und Nachfrage3.1 NachfrageMit steigendem Preis sinkt die nachgefragte Menge. Sinkt der Preis, so steigt die nachgefragte Menge. (Ausnahme: Luxusgter!) Nachfrage
Begrndung: Gesetz des abnehmenden Grenznutzens: Je mehr jemand von einem Gut bereits hat, um so weniger wird er fr eine zustzliche Einheit zahlen. (Gossnisches Gesetz) Gesetz vom Ausgleich des Grenznutzens: Hat jemand sein Bedrfnis gestillt, so wird er mit dem restlichen verfgbaren Einkommen sein nchst dringlicheres Bedrfnis abdecken. Steigt der Preis eines Gutes, so sinkt der Geldwert (da ich weniger fr mein Geld erhalte). Sinkt der Preis eines Gutes, so steigt der Geldwert (da ich mehr fr mein Geld erhalte). Diese Kaufkraft nennen wir Realeinkommen. Marktpreis Grenznutzen
P2 P1
Nachfrage
M2
M1
Menge
Bei Preis P1 wird die Menge M1 nachgefragt steigt der Preis von P1 nach P2, reduziert sich die nachgefragte Menge von M1 zu M2
3.2 PreiselastizittWie stark ndert sich die Nachfrage, wenn sich der Preis verndert? Die Nachfrage ndert sich je nach Produkt unterschiedlich ( gilt auch fr Angebot)!! Beispiel: Salz ist unelastisch das Bedrfnis ist unabhngig vom Preis gleich gross!
Preiselastizitt
3.2.1 SubstitutionsgterJe eher ein Produkt substituiert (ersetzt) werden kann, desto elastischer ist die Nachfrage. Ein Produkt muss dabei nicht immer mit einem gleichen Produkt (Bsp. Feldschlsschen Bier Denner Bier) kompensiert werden, es kann sich dabei um ein ganz anderes Produkt handeln (Bsp. anstatt Bier Wurst).
Substitutionsgter
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Integrales Management Angebot
3.3 AngebotMarktpreis
P2 P1
Angebot
M1
M2
Menge
Bei Preis P1 sind die Anbieter bereit, die Menge M1 anzubieten Steigt der Preis, steigt auch die Bereitschaft der Anbieter mehr anzubieten! M1 zu M2
3.4 MarktgleichgewichtDie Anbieter erstreben einen mglichst hohen Preis bei geringer Menge, die Nachfrager einen mglichst tiefen Preis bei hoher Menge.
Marktgleichgewicht
Marktpreis
Angebot
Nachfrage
Menge
3.5 Akquisitorisches PotentialPreis
Akquisitorisches Potential
P2 Akquisitorisches Potential P1
Nachfrage Menge Preis 1 steigt auf Preis 2; aber die Nachfrage bleibt gleich
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Marius Sahli, betr. oec. FH, [email protected] Warum gibt es Akquisitorisches Potential ? Rumlicher Vorteil Standort Vorteil Alphtte Sprngli Ascona Tankstelle Fremdenverkehr Zeitlicher Vorteil - Als erster auf dem Markt - ffnungszeiten Starker USP/UAP - USP WC Ente Jordi
Integrales Management
-UAP Clausthaler Mega Pearls1 Marken Produkte
USP = Unique Selling Propositon (unverwechselbarer Produktevorteil) UAP= Unique Advertising Propositon (unverwechselbarer Werbevorteil) Hauptschlich Produkte ohne USP brauchen einen starken UAP
3.6 Ertragsbilanz (Aussenwirtschaft)Umfasst smtliche Transaktionen mit dem Ausland. Kann gegliedert werden in: Handelsbilanz (Exporte / Importe Waren) Dienstleistungsbilanz (Export / Import DL) Arbeitsentgeltbilanz (smtliche Zahlungen fr den Faktor Arbeit) Kapitalertragsbilanz (Einkommen aus Kapitalanlagen eingeschlossen) Bilanz der unentgeltlichen bertragungen (Leistungen ohne Gegenleistung, Bsp. Gastarbeiter berweist Geld ins Heimatland)
Ertragsbilanz
3.7 Magisches SechseckBeinhaltet Zielvorgaben der Wirtschaftspolitik: Aussenwirtschaftliches Gleichgewicht Preisstabilitt (Voll-)Beschftigung Wachstum (Gerechte-)Einkommensverteilung Umweltschutz
Magisches Sechseck
Manche Ziele ergnzen und frdern sich (Zielharmonie), andere sind widersprchlich (Zielantinomie) und dritte stehen in keinem direkten Zusammenhang (Zieldifferenz).
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4 Der WirtschaftskreislaufGterstrom und Geldstrom bilden den Wirtschaftskreislauf. Ein nicht abbrechender Prozess des Produzierens und Konsumierens. Konsumenten (Haushalte) stellen die 3 Produktionsfaktoren zur Verfgung (Arbeit, Kapital, Boden) und erhalten dafr eine Entschdigung (Zinsen, Lhne, Grundrenten, Dividenden).
Wirtschaftskreislauf
Geldzufluss = Kaufkraftschpfung Geldabfluss = Kaufkraftvernichtung
4.1 Inflation = mehr Geld als Gter Geldentwertung Grnde: - Zunahme der Umlaufgeschwindigkeit des Geldes - Nationalbank bringt mehr Geld in Umlauf - Zerstrung von Gtern (Krieg, Erdbeben, etc.) - Fehlplanung Massnahmen durch CH Nationalbank: Senken der Geldmenge durch Zinserhhung ( Erhhung des Diskontsatzes) Offerieren von gnstigen Wertschriften an Banken Zurckfordern des Geldes ( Zwangsmassnahme)
Inflation
4.2 Deflation = mehr Gter als Geld Zunahme des Geldwertes Grnde: - Fehlplanung (berproduktion) - Rekordernten - Export (schlechter Kurs) - Import von Gtern Massnahmen durch Nationalbank: Geldmenge erhhen durch Zinssenkung ( Diskontsatz)
Deflation
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Marius Sahli, betr. oec. FH, [email protected] Die Messung der Inflation/Deflation basiert auf dem Index der Konsumentenpreise. Als Grundlage dient ein Warenkorb einer durchschnittlichen Schweizerfamilie mit 2 Kindern mit ca. 3500 Artikel (Ausgenommen Versicherungen und Krankenkassen). Die Produkte werden mit dem Preis gewichtet. Am Ende der Bewertung wird der Index mit dem Vorjahresindex verglichen. (Index wird Periodisch auf 100 gestellt > ca. alle 8 Jahre).
Integrales Management
4.3 StagnationWaren- und Geldstrom bleiben gleich
Stagnation
4.4 StagflationAnhaltende Stagnation der Wirtschaft mit Inflation (Bsp. Deutschland nach dem 1. Weltkrieg).
Stagflation
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Integrales Management
5 Sozialprodukt, Konjunktur und Wachstum5.1 VolkseinkommenDefinition: Von einem Volk in einem Jahr erzielte Lhne, Zinsen, Grundrenten und Dividenden. Volkseinkommen
5.2 SozialproduktDefinition: Von einem Volk in einem Jahr erzielter Verkauf von Waren und Dienstleistungen, bewertet zu Marktpreisen. Sozialprodukt > Volkseinkommen = Wirtschaftswachstum Sozialprodukt < Volkseinkommen = Wirtschaftsrckgang Bruttosozialprodukt = Sozialprodukt + Abschreibungen Nettosozialprodukt = Sozialprodukt - Abschreibungen Inlandsozialprodukt = Sozialprodukt abzglich smtlicher Auslandleistungen und Auslandbezgen.
Sozialprodukt
5.3 Konjunktur und WachstumWachstum Definition: Langfristige Tendenz, mit der sich eine Volkswirtschaft entwickelt. Wachstum
Konjunktur Definition: Mittelfristiger Trend der Volkswirtschaftsentwicklung Die Konjunktur wird beeinflusst durch: Steigerung der Nachfrage Steigerung des Angebots Ausdehnung der Geldmenge Technologische Innovationen Massenpsychologische Phnomene Politische Ereignisse nderung von Rahmenbedingungen
Konjunktur
5.3.1 RezessionWir sprechen von Rezession, wenn das BSP whrend mindestens zwei aufeinanderfolgenden Quartalen rcklufig ist.
Rezession
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Integrales Management
Integrales Management
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Integrales Management
6 Integrales Management6.1 Elemente des IM-
-
Unternehmensumwelt (7 Umweltanalyse) Unternehmung (8 Unternehmensanalyse) Unternehmensfhrung (9) Unternehmensorganisation (10)
Elemente des Integralen Management
6.2 Ziele des IM (Ziele der Unternehmung)Sicherung der langfristigen Existenz der Unternehmung unter Bercksichtigung der Unternehmensumwelt und der unternehmensinternen Faktoren!!! Zuknftige Erfolgspotentiale erkennen + aufbauen Alternativen + Optionen generieren Gewinn erwirtschaften Optimaler Ressourceneinsatz Wachstum: quantitativ + qualitativ (um den stndig hheren Ansprchen gerecht zu werden) Parallele Entwicklung von Strategie, Struktur und Kultur der Unternehmung
Ziele des Integralen Management
-
6.3 SWOT-Analyse
SWOT-Analyse
Umweltanalyse
Unternehmensanalyse
Chancen/Risiken
Strken/Schwchen
SWOT-Analyse
SWOT = Strengt, Weakness ( Unternehmensanalyse) und Opportunities, Threats ( Umweltanalyse)
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Integrales Management
Integrales ManagementUmwelt-Analyse (Zukunft)--Definition relevanter Anspruchstrger --Gewichtung Anspruchstrger --Definition und Gewichtung - der Ansprche --Entscheid: Share-Holder/ --Stake-Holder-Ansatz --Chancen/Gefahren-Analyse
Interpretation by Sahli + Partner, betr. oec. FH CH 8908 Hedingen ([email protected])
Umweltsphren
UnternehmensAnalyse (Ist)- Strken/Schwchen pro FunktionsbereichAbsatzmarkt
Kriterium
Bewertung pos(+) neg(-)
Markbezug Lebenszyklen SGE Finanzen
x x x
= Blick nach aussen!
Beschaffungsmarkt
Unternehmen soziale kologische wirtschaftliche technologische
- Blick nach Innen!
Chancen / Gefahren-Analyse SWOT Strenght, W eakness(Unternehmensanalyse)
Soll-Ist-Check
Opportunities , Threats
Management-Funktionen
(Umweltanalyse)
UP
Management Informations-System (MIS)
Vertikale Zielintegration
Management-Stufen
SP
iten ere orb n -V ide che ts -En en setz n m -U ere olli ntr Ko -
Unternehmens Politik- Visionen/Ethik/AT
- Leitbild - Fhrungs- und Organisationsgrundstze - Funktionale Politiken - 8 bis 10 Jahre - SGF Ziele in die Funktionsbereiche verdichten - Produkte/ - Marktsegmente - 3 bis 5 Jahre - SGF-Lebenszyklus - Plne fr operative Fhrung - Marketingplanung - bis Finanzplan - 1 bis 3 Jahre
Strategische Planung
Portofolio * CC
- SGF-Strategie ? - FUB-Strategie Dog
OPBetriebliches-Informations-System (BIS)Horizontale Zielintegration Innerhalb der Manag.Stufen
Querschnittfunktionen ManagementOekologie, Technologie, Risk, Qualitts-Manag.
gemeinsames Info-System (z.B. DWH)
X
Operative Planung
VersorgungEnergie Finanzen Infrastruktur Personal Information
MarktleistungEinkauf Marketing Produktion Vetrieb After Sale
OF
Operative Fhrung= Top - Down (Zielbildungsprozess)
- Steuerung der Ausfhrung - PPS-System - AuftragseinlastungAussensegmentierung MS Homogene Kufergr. (Branchen) /***=SGF ML A B C D Prod 1 *** Prod 2 ** Prod 3 * = SGF Strategie ** *
Aufgaben:
repetitive Aufgaben innovative Aufgaben
Management-Funktionen pro M-StufeEntscheiden Umsetzen Input Lenkungssystem Soll-Ist-Vergleich Vorbereiten Kontrollieren Output
Manag. Prozesse pro M-StufeVerfahrensbestimmung Zielbestimmung Mittelbestimmung wie? was? womit?
Innensegmentierung
* ***
***
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7 Die UmweltanalyseUnternehmen Definition: = Transformationssystem: Input (Einsatzfaktoren) aus Umwelt auf Beschaffungsmarkt aufnehmen und Output (Marktleistung = Dienstleistung, Produkt) an Absatzmarkt abgeben.
Umweltanalyse
7.1 Ziele der UmweltanalyseBeeinflussende Umweltfaktoren identifizieren Wichtigste Faktoren im zeitlichen Horizont erkennen (Entwicklung?) Zukunftsorientierte Betrachtung nach Aussen Strken nutzen Chancen (= SWOT-Analyse) Schwchen erkennen Risiken (= SWOT-Analyse)
Ziele
7.2 Sinn und Zweck der UmweltanalyseIch will: die wichtigsten Anspruchstrger und deren Ansprche kennen (Geldgeber, Kunden, Mirarbeiterinnen, Lieferanten). mit den AT eine gute Kommunikation aufbauen knnen, um mein Image zu steigern. wissen, was auf mich zukommt.
Sinn und Zweck
Situation vor 1979:- Geld - Personal - Material
Input
Unternehmen Transformationsprozess (Umwandlungsprozess)
Output
Herausforderung vor 1979: mehr Produzieren massiver Produktionsausbau bersttigte Mrkte (Anfrage > Nachfrage) Preissenkungen Gewinneinbrche mehr Arbeitslose Rezession
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Integrales Management
Situation heute: Umweltsphren
bersystem- Geld - Personal - Material
Input
UnternehmenTransformationsprozess (Umwandlungsprozess)
Output
Merke: Hinter jeder Umweltsphre hat es Anspruchstrger mit Ansprchen gegenber unserer Unternehmung!! Im Gegensatz zu frher steht es heute so: Geld ist knapp Personalmarkt ist ausgetrocknet Top-Lieferanten sind Mangelware
7.3 Umweltsphren und AnspruchstrgerDas bersystem hat Einfluss auf In- und Output. Die Firma ist in einem bersystem eingebettet. Dieses bersystem teilen wir in Umweltsphren (Aspekte) auf: Umweltsphren
soziale
kologische
wirtschaftliche
technologische ethische
Aspekte des bersystems....................
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Integrales Management Definition der Umweltsphren
7.4 Definition der UmweltsphrenWirtschaftliche Umweltsphre konomische Fragestellungen wie Konjunktur, Wachstum, Branchenattraktivitt, etc... Soziale/politische Umweltsphre gesellschaftliche, kulturelle und politische Gegebenheiten, Strmungen und Entwicklungen. Technologische Umweltsphre materielle, naturwissenschaftliche und technologische Entwicklung kologische Umweltsphre Zustand der Umwelt fr Mensch, Tier und Pflanzen, die Gegebenheiten ihres Zusammenlebens Ethische Umweltsphre moralische und ethische Aspekte, welche die fr die Unternehmung relevante Umwelt prgen
7.5 Anspruchstrger und UmweltanalyseIn den Umweltsphren hat es Personen/Institutionen (Anspruchstrger) welche Ansprche an die Firma stellen. Hier das Beispiel einer Umweltanalyse: Umweltsphren Anspruchstrger Mitarbeiter Knftige Bedrfnisse Gewichtung 1-3 3 3 2 1 1 3 3
Anspruchstrger
soziale/politische
- Entwicklungsmglichkeit - Sicherer Arbeitsplatz - Optimale Infrastruktur - Mehr Abgaben - Einsicht in Geschftsunterlagen - Umfassende Betreuung - Top Preis/LeistungsVerhltnis - hoher ROE - hohe Rendite - sichere Anlage - wenig Emissionen - keine Wertminderung seiner Liegenschaft - Bewusster Umgang mit der Umwelt - Optimaler UmwandlungsProzess - moderne Technologie
Staat
wirtschaftliche
Kunde
Aktionr
kologische
Nachbarn
2 1 2 3 1
technologische
Umweltschutz Organisation Kunde
3 3 3 3 1 2 3
Mitarbeiter
ethische
- moderner Arbeitsplatz - allenfalls Heimarbeit - moderne SW Alle - Denken und Handeln Anspruchstrger nach anerkannten ethischen Grundstzen
Merke: Die Umweltanalyse ist immer Zukunftsorientiert und zeigt knftige CHANCEN UND RISIKEN auf !
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Integrales Management
7.6 Share- und Stakeholder-Value-AnsatzShareholder-Value-AnsatzEigentmerrendite / Kursgewinne um Kapitalgeber zu befriedigen steht fr das Management im Vordergrund Kann dem langfristigen + gesamtheitlichen Denken in der U-Fhrung zuwiderlaufen, da nur ein Anspruchstrger bercksichtigt wird!! (Kunden werden z.B. vernachlssigt) Shareholder-ValueAnsatz
Stakeholder-Value-AnsatzDas Management ist darauf bedacht, Anspruchstrger bercksichtigt werden dass soweit als mglich alle Stakeholder-Value Ansatz
Ansprche
Ansprche der Anspruchstrger
GeldgeberShareholder-Value-Ansatz Ziel: mglichst hohe Rendite
verschiedene AnspruchstrgerStakeholder-Value -Ansatz Ziel: Ansprche aller Anspruchstrger bercksichtigen
Return on equity (ROE)(= Eigenkapitalrendite) = Reingewinn * 100 = % EK
Um ROE zu erhhen, kann das Eigenkapital vermindert werden
Je hher die ROE, desto hher sind die Aktienkurse Beispiele: UBS, Novartis und alle Blue Chips im Index Beispiele: Raiffeisenbank, Kantonal Bank, Migros
Rendite muss ausgewiesen werden! Ich kann mich aber nicht allein auf die Geldgeber konzentrieren, da sonst die Marktleistung leidet (v.a. Kunde).
Das Ziel ist, die "goldene Mitte" zu finden, also eine gute Mischung zwischen Share- und Stakeholder-Value.
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Integrales Management
7.7 Beurteilung des BeschaffungsmarktesKriterium - Anzahl der Lieferanten Mgliche Auswirkung Je mehr Lieferanten auf dem Markt sind desto schwcher ist die Verhandlungsstrke des Einzelnen Je schlechter der L. informiert ist, desto besser ist die Verhandlungsbasis des Abnehmers Je wichtiger die Branche fr den L. ist, desto schlechter seine Verhandlungsstrke Je grsser das Know-how + Interesse des L. ist, desto hher ist die Gefahr, dass der L. auch den nchsten Produktionsschritt eingeht + somit zum Konkurrent wird
- Informationsgrad der Lieferanten
- Wichtigkeit der Branche
- Vorwrtsintegration
7.8 Beurteilung des AbsatzmarktesMgliche Auswirkung Je mehr K. auf dem Markt sind desto schwcher ist die Verhandlungsstrke des Einzelnen - Markenwichtigkeit Je besser das Image meiner Marke ist, desto mehr kann ich dafr verlangen - Gewinn des Abnehmers Wenn der Kunde durch das Produkt eine grosse Marge erreicht, ist das Produkt interessant fr ihn - Gefahr von Substitution Wie gut kann das Produkt ersetzt werden? - Konkurrenz Je grsser die Konkurrenz desto schwcher die Verhandlungsposition des Einzelnen - Informationsgrad der Kufer Je besser der K. informiert ist, desto schlechter ist die Verhandlungsstrke des P. - Rckwrtsintegration Miteinbeziehung eines K. des vorhergehenden Produktionsschrittes (Siehe auch Branchenattraktivitt nach Porter Seite X) Kriterium - Anzahl der Kufer
7.9 MarktgrssenMarktkapazitt (Theoretische Absatzmenge/Nachfrage im Markt) Marktpotenzial (Effektive Nachfrage/Aufnahmefhigkeit) Marktvolumen (Absatzmenge smtlicher Anbieter) Marktanteil (Anteil der eigenen Absatzmenge am Marktvolumen) Marktsttigung
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Integrales Management Unternehmensanalyse
8 Die Unternehmensanalyse Frage : Sind wir (und unsere Funktionsbereiche) in der Lage, den Ansprchen der Anspruchstrger gerecht zu werden? Sind unsere FUB fit fr die Zukunft?
8.1 Merkmale der UnternehmensanalyseBlick nach innen Ist-Aufnahme In unsere Leistungsstrukturen und Funktionsbereiche (Abteilungen)
Merkmale
8.2 Ziele der UnternhemensanalyseErkennen von Strken + Schwchen Definieren von Schlsselfragen + Projekten Erstellen eines Fit (Abgleichs) zwischen Umwelt + Unternehmung Langfristige Existenzsicherung Erfolgsfaktoren
Ziele
8.3 Merkmale einer UnternehmungSozio-konomisches System Transformation von Input zu Output Wertschpfung (Gewinnorientiertes Wirtschaften) Verfolgen bestimmter, definierter Ziele Autonom in der Zielsetzung (Optimumsprinzip)
Merkmale der Unternehmung
8.4 Strategie, Struktur + KulturStrategie (Markproduktkombination) SGF ( Produkte/Mrkte) Kundensegment Demographische Segmentierung Absatzkanle Geographische Ausrichtung Unsere Position in X Jahren ( langfristige Ziele) Struktur Kultur
Strategie, Struktur und Kultur
Aufbau der Unternehmung Abhngigkeiten der Geschftseinheiten Technologie Netze In- / Outsourcing Integration (vorwrts und rckwrts)
Leitbild Welche Mitarbeiter brauche ich? Werbeauftritte Public Relations Corporate Idendity
Wird die Struktur verndert, so muss das ganze Spannungsfeld (also auch Strategie, Kultur und Prozess) angepasst werden. Die Kultur lsst sich vom Leitbild einer Unternehmung herleiten (Kultur lsst sich z.B. durch Befragung messen fhrt dann zum Ist-/Soll-Vergleich).
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Integrales Management
Nichtpa ra lle le Entw icklung von Stra te gie / Struktur / Kultur
Sttra tte giie S ra e g e
Sttra tte giie S ra e g e
Unte rne hm ung
Unte rne hm ung
Sttruk ttur S ruk ur
Kullttur Ku ur
Sttruk ttur S ruk ur
Kullttur Ku ur
Zeit
8.5 Funktionsbereiche der UnternehmungFhrungsfunktionen gesamte Fhrung der Unternehmung Querschnittfunktionen Ttigkeiten, welche alle Funktionsbereiche einer U betreffen Versorgungsfunktionen Versorgung der U mit Einsatzfaktoren aus dem Beschaffungsmarkt + Einsatz an bentigter Stelle Marktleistungsbezogene Funktionen alle Aufgaben, die direkten Bezug zur Marktleistung haben Management Fhrung sfun ktion Organisation - Oekologiemanagement - Qualittsmanagement - Risikomanagement - Technologiemanagement MarktleistungsBezogene FunktionenMarktleistungsentwicklung Eingangslogistik Marktleistungs erstellung Ausgangs logistik Marketing
Funktionsbereiche
Que r schnit tfu nktion
- Energiemanagement
Versorg ungs funk tionen
- Finanzmanagement - Informationsmanagement - Infrastrukturmanagement - Personalmanagement
After Sales
Unterteilung der Funktionen4 Grundlegende Aufgaben MF Entscheidungen vorbereiten Entscheiden Entscheidungen umsetzen Kontrollieren der Resultate (Ist- / Sollvergleich)
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Integrales Management
Anders dargestellt:Generieren von Sollwerten Input Operatives System Ist-Analyse Output
Vom Ist zum Soll
8.6 UnternehmenspolitikWas ist das Kriterium der Unternehmenspolitik? Politik, die fr die gesamte Unternehmung gilt!
Unternehmenspolitik
Instrumente der Unternehmenspolitik
Leitbild Elementares Instrument fr die Umsetzung
Fhrungsgrundstze Management by: - MbO Objektives = Zielvereinbarung - MbE Fhren in Ausnahmesituationen - MbD Fhren durch Delegieren
Organisationsgrundstze - Strukturen - Zentralisationskriterien
Vision
Definition der Anspruchstrger und der Grundhaltung der Unternehmung gegenber den AT Beispiele:
Umgang mit den kologischen Ressourcen und Ethik
Was wollen wir langfristig tun oder erreichen? - Marktstellung - Leistung - Branche
"Unsere MA sind unser hchstes Gut!" "Unsere Kunden ..." Zu Beachten: - Nennung der AT - Reihenfolge der Nennung - (Umsetzung)
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Integrales Management Unternehmensfhrung
9 Unternehmensfhrung9.1 Aufgaben des ManagementsStruktur/Strategie/Kultur und Prozesse gleichermassen weiterentwickeln. V.a. die Prozesse zur nderung der Kultur brauchen Zeit und Geld
Aufgaben
9.2 Dimensionen des Managements9.2.1 Managementfunktionen:Entscheidungen vorbereiten, treffen, umsetzen, kontrollieren
Dimensionen
Managementfunktionen
9.2.2 Managementprozess:Zielbestimmung: Was? Wann? Wieviel (Kosten)? Wer (Verantwortlichkeit)? Ergebnis? Verfahrensbestimmung: Wie (Art und Weise z.B. Projekt) Mittelbestimmung: Womit (welche Mittel werden eingesetzt)?
Managementprozess
9.2.3 Managementstufen:Unternehmenspolitik: Strategisches Erfolgspotential (SEP): Kostenfhrerschaft: Produktion mit geringsten Selbstkosten, grsste Ausdauer (Preiskampf) Nischen: mglichst Monopol des Produktes in einem Nebenmarkt (Nische, Spezialisierung) Produktefhrerschaft (Differenzierung): z.B. Grosse Auswahl qualitativ hoher Produkte oder McDonalds durch Zusatznutzen (Zeitfaktor, Serviceleistungen) das Produkt von Konkurrenz abheben (schliesst Kostenfhrerschaft aus) wenn SEP gendert wird, muss auch Struktur, Kultur u. Prozesse angepasst werden Funktionale Politiken: unternehmenspolitische Vorgaben fr Funktionsbereiche (Fubs)
Managementstufen
9.3 Zielbildung in den Funktionsbereichen: "TopDown"Unternehmenspolitik: legt funktionale Politiken fest (wie setzen wir Strategien in d. Funktionsbereichen um?) Strategische Planung: funktionale Strategien (wie gehen wir vor, setzen wir um?) Wertschpfungs- + Wettbewerbsstrategie Strategische Geschftsfelder (SGF) Strategische Planungseinheit (SPE): SGF + Branche =SPE) Operative Planung: Funktionale Plne fr operative Fhrung (plant Tagesgeschft; rollende Planung, Marketingplanung, Finanzplanung) Operative Fhrung: Lenkung der Transformation/Tagesgeschft (fhrt aus, setzt um; Entscheidung fhren zu Aktivitten)(Siehe Anhang 5 Funktionale Politik)
Zielbildung in den FUB
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Integrales Management Vertikale Zielintegration
9.4 Vertikale Zielintegration:Abstimmung der Zielsetzung innerhalb eines Funktionsbereichs ber alle Managementstufen Keine Zielsetzung einer nachgeordneten Managementstufe darf derjenigen einer bergeordneten widersprechen
(Siehe Anhang 6)
9.5 Horizontale Zielintegration:Abstimmung aller Funktionsbereiche auf der gleichen Managementstufe Sorgt fr Widerspruchsfreiheit der Zielsetzung der FUB's der gleichen Managementstufe Damit die Strategieumsetzung richtig verluft, muss vertikale und horizontale Zielintegration stattfinden.
Horizontale Zielintegration
9.6 Innovative und Repetitive Aufgaben9.6.1 Innovative AufgabenStrukturierung weitgehend aufgeschlossen Hohe Flexibilitt verlangt ( Mitarbeiterorientierter Fhrungsstil) Innovative Aufgaben
9.6.2 Repetitive AufgabenAus Effizienzgrnden stark strukturiert ( Sachbezogener Fhrungsstil) Innovative Aufgaben Inhalt Ablauf Ergebnis Wiederholung Risiko Strukturierbarkeit Flexibilitt Effizienz Schwer definierbar Offen, zumindest zu Beginn Kaum voraussehbar Nie Hoch Niedrig Hoch Gering Repetitive Aufgaben Klar Festgelegt Voraussehbar, sicher Oft Gering Hoch Gering Hoch
Repetitive Aufgaben
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Integrales Management Unternehmensorganisation
10 Unternehmensorganisation10.1 Organisation (Begriff)Aufteilung in: Institutionelle Organisation: Unternehmung, Gesellschaften, Vereine, etc... Instrumentelle Organisation: (Ablauf-) Prozessorganisation dynamisch (Aufbau-) Strukturorganisation statisch
Instrumente der Unternehmenspolitik
Leitbild Elementares Instrument fr die Umsetzung
Fhrungsgrundstze Management by: - MbO Objektives = Zielvereinbarung - MbE Fhren in Ausnahmesituationen - MbE Fhren durch Delegieren
Organisationsgrundstze - Strukturen - Zentralisationskriterien
in der Theorie zuerst Proz e ss--Orga niisa ttiion Proz e ss Orga n sa on ((= Abllau ff-Orrg aniis attiio n)) = Ab au - O g an s a o n Fac h GPOL Fac h GPOL dann Sttruk ttur--Orga niisa ttiion S ruk ur Orga n sa on ((= Auffbau --Orrga niis attiion )) = Au b au O ga n s a on
VariettsgesetzDefinition: Ein Lenkungssystem muss ber die mindestens gleich grosse Variett (=Flexibilitt) verfgen, wie das zu lenkende System, um dieses beherrschen zu knnen. Innovative Prozesse, Aufgaben oder Produkte erfordern eine flexible Fhrung. ( Im Gegensatz dazu: je grsser die Routine desto geringer die Variett) Bsp.: Freiraum lassen, damit sich innovative Ideen entwickeln knnen.
Variettsgese tz
10.2 ProzesseAktivitten od. Abfolge von Aktivitten Alle Aktivitten in einer Unternehmung sind Prozesse Managementprozesse: Ziel-, Mittel- und Verfahrensbestimmung Organisationsprozesse: Systemanalyse, Systemgestaltung, Systemimplementation Prozesse
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Integrales Management Prozessdimensionen
10.3 ProzessdimensionenStoffe: aufnehmen, verarbeiten, abgeben kologische Aspekte (der Stoffe u. deren Verarbeitung beachten) Kosten: durch Prozess verursacht Kosten beherrschen Informationen: um Stoffe u. Kosten unter Kontrolle zu haben, braucht es Infos Infos sollen gengend fliessen Qualitt: um Ziele zu erreichen muss auf Q. der Prozess u. eingesetzten Stoffe geachtet werden Managementsystem zur QS Zeit: Prozesse in mglichst kurzer Zeit durchfhren schnelle Lsungsfindung fr Kunden ergibt Wettbewerbsvorteil Ort: Ort an welchem Prozess abluft Prozessdimensionen so gestalten, dass Effektivitt der Unternehmung durch Effizienz der Prozesse gefrdert wird. -
10.4 Organisationsprozess1. 2. Systemanalyse Unternehmensziele klren und daraus die Gesamtaufgabe ableiten Systemgestaltung (Strukturen zur Zielerreichung schaffen) Definieren der Aktivitten und deren Vernetzung ( zielgerichtete Prozesse entstehen) Aufbauen einer Lenkungsstruktur ( macht Lenkung der Prozesse mglich) 3. Systemimplementation (Einfhrung der neuen Strukturen) Oft problematisch, da Menschen und ihr Verhalten betroffen sind ( ngste, Unsicherheiten und evtl. Widerstnde mssen berwunden werden). Evtl. muss die Lsung in der Einfhrung noch angepasst werden (bereinstimmung von Struktur und Kultur sollte erreicht werden). Zeitgemss sollte nach Prozessen organisiert werden. Die Aktivitten sollen zielgerichtet (kunden- oder marktorientiert) ablaufen. Grundsatz: Structure follows prozess
Organisationsprozess
10.5 Entscheidungsschritte im Aufbau von Strukturorganisationen 1. Wahl des Strukturtyps
Entscheidungsschritte
1. Wahl des Strukturtyps
Einheit der LeitungStrukturtypen: - Linienorganisation - Stab-Linienorganisation
Spezialisierung der LeitungStrukturtypen: - Linienorganisation mit Zentralstellen - Funktionale Organisation - Matrix - Mehrlinienorganisation
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Integrales Management Einheit der Leitung
Einheit der Leitung 1. LinienorganisationGL
Chef
MA Jeder M A hat genau 1 Chef
2. Stab-LinienorganisationGLStab Chef
MA Stab: Entscheidungs vorbereitende Fachstelle OHNE ANWEISUNGSBEFUGNIS (Bsp.: Controlling, PR (Public Relation), Strategie und Planung, Marktforschung)
Spezialisierung der Leitung( mehrfache Unterstellung)
Spezialisierung der Leitung
1. Linienorganisation mit einer ZentralstelleGLZentralstelle Chef
MA Zentralstelle: Fachstelle mit fachlicher Anweisungs- Befugnis Bsp.: Rechtsabteilung, QS (Qualittssicherung), Interne Revision (Bank), CSO
2. Funktionale Organisation ( total flache Hierarchie)Fhrungsebene
GL
Chef
Chef
Diese Organisation ist blich in Werbeorganisationen, Anwaltskanzleien
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Integrales Management
3. Matrix-OrganisationSGF/Profitcenter wie: Produktbereiche, Marketing, Finance, Personal, Logistic Der Markt, Nachfrage nach Leistung GL Sparten/Bereich
SGF
SGF
SGF
FUB Funktionen
FUB
FUB Bsp.: Projektmanager, X, Y oder Z Sales Force Team Unter der GL, sind die Zentralisations- Kriterien aufgefhrt: 1. Objekte = SGF/Profitcenter 2. Funktionen = FUBs 3. Regionen = USA, Europa, Asien, nach Kantonen, etc. Und merke, nur ein Zentralisations- Kriterium pro Ebene Kooperationspunkte
Vor- und Nachteile der div. PrimrorganisationenLiniensystem
Vor- und Nachteile der Organisationen
JKlar definierte Wege Einfacher Komunikationsaufbau AKV klar ersichtlich (Auftrag, Kompetenz, Verantwortung) Informationsfilterung Fhrung -
LStarr Dienstwegproblem berlastung der Leitung durch Dienstwege () mglich Informationsfilterung
Stab-Liniensystem
JNeutral Flexibel Spezialisierung des Stabes -
LBremser Praxisfremd Konkurrenz Stab / Linie
Mehrlinien-System (auch Matrix)
JWissenstransfair Synergien weniger Grtlidenken ( bessere Sicht des Mitarbeiters auf Ebene Unternehmen) Direkte Kommunikation Motivation Unterstellung Konflikte AKV Fhrung
L
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Integrales Management 2. Wahl der Zentralisationskriterien
2. Wahl der Zentralisationskriterien
Das was im steht: - nach Objekt (SGF/SGE) - Regionen - nach Funktionen (FUB)
ZentralisationBeinhaltet die Zusammenfassung der Aufgaben nach einem vorbestimmten Kriterium: Funktionen Steht fr Aufgaben, Prozesse oder Aktivitten. Zusammenfhrung von Aufgaben mit hnlichem Inhalt ( Einkauf / RW / Vertrieb / Marketing / etc.) Objekte Aufteilung nach Produkten, Markt- oder Kundensegmenten ( LKW / PW / Motorrad) Regionen Aufgabengliederung nach geographischen Faktoren ( USA / Europa / Schweiz) Mischform Alle 3 zusammen in einer Organisation = Mischorganigramm
Zentralisation
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Integrales Management
Strategische Planung
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Integrales Management
11 Strategische PlanungZiel: Optimale Bewirtschaftung der SGF/SGE
Strategische Planung
Ziele
Investieren
Nutzen
Desinvestieren
Das wichtigste Entscheidungskriterium ist die Branchenattraktivitt. Ebenfalls wichtig sind vorhandene und knftige Wettbewerbsvorteile der neuen SGF und das Erkennen des Verlaufs der Erfahrungskurve. Investieren wenn: Der Markt attraktiv ist, d.h. der Markt wchst und wird grsser Wenn Wettbewerbsvorteil aufgebaut werden knnen (USP/UAP = Produktefhrerschaft) Produktionskosten gesenkt werden knnen ( Erfahrungskurven Effekt)
Bewirtschaftungsschritte Visualisierung der SGF
12 Bewirtschaftungsschritte1) Visualisierung der SGFMarktsegmenteKMUdeutsche CH
Banken
Versicherungen
Schulung
Marktleistung
*** ** *** ***
*** * ***
Consulting
Netzwerke
* = Beachten ** = Wichtig *** =Enorm wichtig
= Strategische Geschftseinheit (SGE)
Das sind unsere SGF
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Integrales Management
MarktbearbeitungUndifferenziert Differenziert A C Markt+ Weniger Analyseaufwand + Homogener Markt ( 1 Produkt fr Alle) - Streuverluste ( Werbung trifft auch nicht potentielle Kufer)
B
Markt
Segmente
+ Heterogener Markt + Breite Produktepalette + Wenig Streuverluste ( Zielsegment) - Hoher Analyseaufwand
Differenzierungskriterien:Demographisch: Alter, Geschlecht, Kaufkraftklasse, etc... Geographisch: Europa, USA, Schweiz, Basel, etc... Psychographisch: Ethik, Moral, soziales Verhalten, Bildung, etc... Verhaltensbezogen: Verhalten des Konsumenten ist massgebend ( Frage nach dem Kaufanlasse).
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Integrales Management ProdukteLebenszyklus
2) bertrag der SGF/SGE auf Produkte-Lebenszyklus (Analyse)Umsatz
Markteinfhrung Rationalisierungsmassnahmen Verkaufs frderung
Neu-Investieren (Relaunch)
Nutzen
Investieren Desinvestiere
Zeit Einfhrung Wachstum Sttigung Cash Cow Abbruch
?
Produkteprofilierung Produkt- oder Preisprofilierung
Scharfer, harter Konkurrenzkampf Preise sinken Marketingkosten steigen Massnahme: Kosten senken Wichtig: Erfahrungskurveneffekt
Sinkende Marketingkosten Steigende Deckungsbeitrge Pay Back
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Integrales Management Umsatzentwicklung
Umsatzentwicklung:Einfhrungsphase: Hauptproblem ist, die strategische Planungseinheit erfolgreich in den Markt einzufhren ( vor allem von der Qualitt der Marktleistung abhngig) Wachstumsphase: Umsatz nimmt rapid zu. Hauptproblem ist, die Kapazitt im gleichen Tempo auszubauen Sttigungsphase: Umsatzwachstum hrt langsam auf zu steigen, erreicht den Hhepunkt und geht dann zurck Rckgangsphase: Kontinuierlicher Rckgang des Umsatzes (Degeneration) Monopol: Produkt frisch auf Markt Oligopol: 4-6 Anbieter (in der Wachstumsphase kommen potente Mitbewerber hinzu), fairer Wettbewerb Polypol: Viele Anbieter, harter Wettbewerb (wandelt sich dann wieder zu Oligopol, da viele wieder wegfallen, entscheidend fr das Bestehen ist oft der Erfahrungskurveneffekt)
-
Formen des Anbietermarktes:
Formen des Anbietermarktes
Erfahrungskurveneffekt (Economie of scales):Bei wiederholter Ausfhrung einer Ttigkeit wird diese besser und in der Folge gnstiger ausgefhrt (Lerneffekt) Reduktion der (Wertschpfungs)-Kosten um ca. 20-30% bei Verdoppelung des Ausstosses Grnde: Lernen, Spezialisierung, Investitionen, Betriebsgrsse sind Faktoren, die Effekt beeinflussen) bei Ausntzung dieses Effektes kann dies einen Wettbewerbsvorteil durch Kostenvorteil bedeuten -
Erfahrungskurfeneffekt
Primre Wettbewerbsfaktoren:Am Anfang des Zyklus ist das Produkt entscheidend ( Produkteprofilierung) Bei zunehmender Konkurrenz wird oft der Preis zum primren Wettbewerbsfaktor (frhestens in Sttigungsphase) Zwischenstadium: (Zeitfaktor!) Kundenprobleme schneller lsen, als die Konkurrenz Formen des Anbietermarktes und die Primren Wettbewerbsfaktoren prgen den Lebenszykluns!
Primre Wettbewerbsfaktoren
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Integrales Management Portfolio-Raster
3) Darstellung aller SGF/SGE auf Portfolio-RasterZiel: Ausgewogenes Portfolio (Cash-Cows generieren Cash-Flow, dieser wird bei ? od. Stars investiert) Dient dazu, alle berlegungen zur Branchenattraktivitt und zu Wettbewerbsvorteilen konzentriert und graphisch festzuhalten. Dabei wird das SGF in 2erlei Hinsicht beurteilt: Branchenattraktivitt + Wettbewerbsvorteil ?: Investieren, wenn Wettbewerbsvorteil erzielt werden kann, sonst desinvestieren Stars: Investieren Cash-Cows: Strategie des Nutzens Cash-Flow generieren, dieser wird bei ? oder Stars investiert Dogs: Desinvestieren
Portfolio-Matrix
J
Investieren
Questionmarks
? Cash CowsStarsRelaunch
Branchenattraktivitt
Dogs
LDesinvestieren
Wettbewerbsvorteil
USP Unverwechselbares Verkaufsargument
UAP Unverwechselbarer Werbevorteil Milka Kuh Red Bull verleiht Flgeeel! Ford: Wir tun was
Nutzen
J
USP und UAP
Preis
Marktleisung
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Integrales Management Branchenanalyse nach Porter
4) Branchenanalyse nach PorterZiel: Abbau von Bedrohungspotential Steigern der Branchenattraktivitt Wer bedroht uns?
A-Lieferanten (Lieferanten 20% : 80% Warenbezug)
A-Kunden (Abnehmer 20% : 80% Umsatz)
Pareto-Prinzip (20% : 80%)
!!GEFAHR!!A-Lieferant: - beliefert nur noch Konkurrenz - vollzieht Vorwrtsintegration A-Kunde: - geht zur Konkurrenz - vollzieht Rckwrtsintegration
Abhngig von: Absatzmarktkriterien
Abhngig von: Beschaffungsmarktkriterien
!!GEFAHR ABBAUEN!!
Neue Konkurrenten
A-Lieferanten -
Branche Investitionen (Fixkosten) Austrittsbarrieren Industriegrssen Anzahl Anbieter/ Mitbewerber
Darstellung nach PorterA-Kunden
Bestehende Konkurrenz (Substitutinsproduk te)
Schutzwall Eintrittsbarriere fr Konkurrenten Austrittsbarriere fr A-Kunden und A-Lieferanten
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Marius Sahli, betr. oec. FH, [email protected] Beispiele fr: Lieferantenbindende Massnahmen garantierte Abnahmemenge faire Preise Finanzbeteiligung am Lieferant Entwicklungsuntersttzung ( gemeinsame Forschung) Infrastruktur zur Verfgung stellen Verknpfung der EDV-Systeme Kundenbindende Massnahmen Wartungsvertrag Top Service (7x24) Updates Rckvergtungen Rabatte Qualitt Finanzbeteiligung am Kunden
Integrales Management
Bindende Massnahmen
Praxisbeispiele Automobilindustrie hold die Lieferanten auf das Werkgelnde McDonalds (Abnahmegarantie) Cumulus-Karte Key Club Supercard Qualiflyer Brauereien stellen Wirten Infrastruktur zur Verfgung
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Integrales Management Wertschpfungsstrategie
5) WertschpfungsstrategieGrundsatz: In diejenige Wertschpfungsstufe einsteigen, wo die grsste Wertschpfung stattfindet. Bsp.: Soll ich das Bier als Wirt selber Brauen (= UAP) oder soll ich das Bier von einer Brauerei beziehen und mich nur auf den Verkauf des Getrnkes konzentrieren. Grundsatzfrage
MAKE
or
BUY
6) Permanente Analyse der WettbewerbsvorteileNeben einer guten Branchenattraktivitt muss SGF/SGE unverwechselbare Wettbewerbsvorteile haben.
Permanente Analyse der Wettbewerbsvorteile
Wettbewerbsvorteile
USP
UAP
Preisprofilierung Produkteprofilierung
Profilierung ber Werbung
Unique Selling Proposition = Einzigartiges Verkaufsargument
Unique Advertising Proposition = Einzigartiges Werbeargument
Grundsatzfragen:
Sind unsere Wettbewerbsvorteile "unique"? Wie lange sind unsere Wettbewerbsvorteile noch "unique"? ( Wann mssen wir die USP/UAP "relaunchen"? (Bsp.: neue Ist unsere Infrastruktur top-aktuell? ( Unternehmensanalyse)CI/CD) Umweltanalyse)
Massnahmen
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Integrales Management Grundstrategie nach Porter
7) Grundstrategie nach PorterZiel ist, Antworten auf folgende Fragen zu finden: Rckzug aus Branche in Nische? Kostenfhrerschaft anstreben? Produktefhrerschaft anstreben?
Kostenfhrerschaft:Zielsetzung: Niedrigste Kostenstruktur der gesamten Branche ( Preiskmpfe knnen verhindert werden, wenn ein Unternehmen eine dermassen niedrige Kostenstruktur hat, dass die Konkurrenz einen Preiskampf nie gewinnen kann.)
Kostenfhrerschaft
Produktefhrerschaft (= Diversifizierung):Bestes Produkt auf dem Markt Einzigartiger Zusatznutzen (Bsp. Notfallservice weltweit und rund um die Uhr) Marke 2. Entscheid
Produktefhrerschaft
1. Entscheid
Branche
Produktefhrerschaft
Kostenfhrerschaft
Nische
Produkteprofilierung
Preisprofilierung
Beispiele: Branche / Produktefhrerschaft Branche / Kostenfhrerschaft Nische / Produkteprofilierung Nische / Preisprofilierung Coop, Microsoft Migros, Media Markt, Fielmann Fachgeschft Easy-Jet
8) Kritische ErfolgsfaktorenVon Schritt 1-7: welche Kriterien sind fr unseren Markterfolg fundamental?
Kritische Erfolgsfaktoren
Diese Kriterien sind im Mittelpunkt
der strategischen Geschftsleitung!
Nach Schritt 8 beginne wieder bei 1!!
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Integrales Management
Operative Planung
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Integrales Management
13 Operative PlanungAusgangslage: Strategische Planung1) Festlegen der SGF/SGE 2) Lebenszyklus pro SGF/SGE 3) Portfolio-Raster 4) Branchenanalyse nach Porter (Pareto-Prinzip 20% : 80%) 5) Wertschpfungskette (Make or Buy) 6) Analyse der Wettbewerbsvorteile (USP/UAP) 7) Grundstrategie nach Porter (Branche oder Nische)
Operative Planung
Kritische Erfolgsfaktoren (CEO/GL/OLO)
13.1 Produkt / Markt-Matrix (Ansoff-Raster)Zeigt die 4 grundstzlichen Entwicklungsrichtungen Ziel: Wachstum realisieren Erfahrungsgemss gibt es pro Richtung eine Erfolgschance in %
Kybernetischer Prozess
Ansoff-Raster
MARKTLEISTUNGMarktdurchdringung MarktleistungserweiterungRelaunchMigros
ALT
MARKT ( Zielgruppe)
Produkteprofilierung - Fachgeschft - Warenhandel
Preisprofilierung Discounter
Me-too
Sortimentserweiterung
(Erfolg zu 80%)
(Erfolg zu 50%)
Markterweiterung Rein geographisch
Diversifikation Sortimentserweiterung mit neuer Zielgruppe
NEU
(Erfolg zu 25%)
(Erfolg zu 5%)
ALT
NEU
Die Produkt / Markt-Matrix ist Teil der Marketingpolitik u. zeigt der Unternehmung die grundstzlichen Wachstums- bzw. Entwicklungsrichtungen
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Integrales Management
Beispiel fr Marktleistungserweiterung:Merke: Neues Produkt an bestehende Zielgruppe Verkaufen!
Lederfachgeschft nimmt neu ins Sortiment:Lederpflegemittel Seniorenreisen Samsonitekoffer Bestehende Zielgruppe: ltere, vermgende Damen
Beispiel fr Diversifikation:Merke: Neue Marktleistung an neue Zielgruppe Verkaufen!
Lederfachgeschft neues Sortiment fr neue Kunden:Ledersttel Peitschen Reitstiefel Neue Zielgruppe: Reiterinnen und Reiter
13.2 Marketingpolitik und Marketingstrategie Die Marktleistung und dessen Qualitt so gestalten, dass Kundenbedrfnisse optimal abgedeckt werden und dass dabei mglichst grosser Wettbewerbsvorteil entsteht.
Marketingpolitik und Marketingstrategie
13.3 Die 7 K'sKunden: WER kauft? Kaufobjekte, Marktleistungen: WAS wird gekauft (Produkt, Botschaft, Lifestyle)? Kaufziele: WARUM wird gekauft? Kaufbeeinflusser: WER spielt mit im Kaufprozess? (Initiator/Einflussnehmer/Entscheidtrger/Kufer/Benutzer) Kaufprozess: WIE wird gekauft (vor Ort, Versand, Internet ..)? Kaufanlsse: WANN wird gekauft (nicht nur zeitl., auch Grund, z.B. Emotionen)? Kaufsttte: WO wird gekauft (Geographisch; Warenhaus / Detaillist; Wo im Laden)?
Die 7 Ks
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Integrales Management
14 Operative Marketingplanung: Frage: Was muss ich unternehmen, damit Kunden bei mir und nicht bei der Konkurrenz einkaufen? Warum soll der Kunde bei mir einkaufen?
Operative Marketingplanung
MarktsegmenteKMU deutsche CH Banken Versicherungen
Marktleistung
Schulung
*** **
*** *
Consulting
4 P's
Ausgerichtet auf jedes SGF Jedes SGF hat einen eigenen "Blumenstrauss"
Marketingmix
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Integrales Management Marketingmix
14.1 Marketingmix besteht aus 4 Marketinginstrumenten Ziel: Homogene Kufergruppe kauft aufgrund des "Blumenstruass". ( Ein Gesamtpaket zu schnren, indem die 4 Elemente harmonieren)
Marketinginstrumente
Product
Price
Place
Promotion
Was?
Wieviel?
Wo?
Warum?
Marktleistung
- Preise - Rabatte
Absatzkanle
Kommunikation Werbung Verkaufsfrderung PR
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Integrales Management Product
14.2 ProductDefinition der Marktleistung
Hauptleistung(=Gebrauchsfunktionalitt) Wird vorausgesetzt
Nebenleistung- Image - Prestige - (Kauf-) Sicherheit - Service - After-Sales - etc...
Wenig Profilierungspotential!!
Das Profilierungspotential!!
Sortiment als Nebenleistung
Sortiment
Breit
Tief
Viele verschiedene Produkte Warenhuser Discounter
1 Produkt in diversen Ausfhrungen Fachgeschft
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Integrales Management Price
14.3 Price ( Preisgestaltung)- Preisfestlegung - Rabatte / Skonti / Finanzierung / Teilzahlungen / Zahlungsfristen Methoden der Preisfestlegung
Kostenorientierte Methode:Ausgangslage: Selbstkosten Formel: Selbstkosten + Gewinn + Rabatte + Skonto + Mehrwertsteuer = Verkaufspreis
Kostenorientierte Preisgestaltung
Beurteilung: Geht nur in Verkufermrkten (Nachfrage > Angebot) Hohes "akuisitorisches Potential" ( Preis hat auf Nachfrage geringen Einfluss) Elastizitt der Nachfrage ist kleiner als 1 Menge z.B.: Preis Preis +20% unelastische Nachfrage! Menge -10% = 0.5
Bsp. lmarkt
Target-Costing:Ausgangslage: Marktpreis Formel: Marktpreis - Wunschgewinn = Rest fr Selbstkosten Beurteilung: Kommt vor allem in Kufermrkten vor (Angebot > Nachfrage) Nachfrageelastizitt grsser als 1 Viele Substitutionsgter
Taget-Costing
Bsp.: - Waschmittel - Handy - Kopierer/Fax Unemotionale Produkte
Massnahmen um Selbstkosten anzupassen:Prozesse anpassen Variable Kosten Senken, Fixkosten sind fest Break-Even: x-Stck Verkaufen, damit variable und fixe Kosten gedeckt sind: bei x-Stck + 1-Stck fngt der Gewinn an
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Integrales Management Konkurrenzorientierte Preisgestaltung
Konkurrenzorientierte MethodeBranchenpreis wird bernommen! Bsp.: Benzin
Emotionaler MehrwertAusgangslage: Kunden schtzen die Marktleistung hoch ein und sind bereit, viel dafr zu bezahlen! ( UAP) Beispiel: Porsche Formel: Verkaufspreis - Selbstkosten = Mehrpreis CHF 250'000.-CHF 40'000.-CHF 210'000.--
Emotionaler Mehrwert
fr emotionale Positionierung!!
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Integrales Management Place
14.4 PlaceAkquisitorische Distribution
Direktan ber
Indirektals
Endverbraucher
DetailHandel
OEM
+ Volle Marge + Markt-Know-How (Kundennhe) + Geld schneller bei uns +/- Support - Hohe Werbekosten - Vertriebskosten - Personalkosten
+ Geringere Administrations-, Vertriebs- und Werbekosten + Hhere Absatzmenge - Geringere Marge - Hohe Abhngigkeiten ( Pareto) - Fehlender Kundenkontakt
Original Equipment Manufacturer Bedienen der Wiederverwender von Originalteilen
Absatzmethode ( muss an das Produkt angepasst sein, das bedeutet z.B. keine Luxusuhren ber Billig-Warenhuser Vertreiben) - direkt: Produzent Kunde (Versand, Filialen, Aussendienst ...) - indirekt: via Absatzmittler (Detaillist, Gross-/Einzelhandel ...) Physische Distribution: Lagerwesen, Auftragswesen, Transportwesen
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Integrales Management Promotion
14.5 Promotion ( Kommunikation)Werbung auf Stufe Unternehmung: Kommunikation mit (Image) Stakeholder
Produkt (Produktimage + Infos):
Fachzeitschriften Salespromotion Sofortumsatz "Action" Bsp.: - Degustationen - Wettbewerbe - Preisaktionen - Geschenke - Messen - etc...
Verkaufsfrderung (VF):
Public Relations (PR):
Tu gutes und sprich darber
Werbung und PR Verkaufsfrderung
A = Attention (=Aufmerksamkeit) I = Interesst (= Interesse) D = Desire (Wunsch) A = Action (=Handlung)
AIDA
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Integrales Management FUB Produktion
15 Entscheidungsablufe im Funktionsbereich ProduktionDie Planungsgrundlage fr den Funktionsbereich Produktion ist: Marketingplanung pro SGF (= Mengenplanung [ber 3-5 Jahre])
!! Mutter aller Planungen !! Analysen im FUB Produktion
FUB Produktion muss sich mit Analyse befassen
Gedanken zur Umweltanalyse
Gedanken zur Unternehmensanalyse
Betrifft vor allem Unternehmungen, in denen dieser FUB prioritre Bedeutung hat. Beispiel: Produktionsunternehmen (Chemie, u.s.w.) PR-Argumente ( Bsp.: saubere Produktion) Wichtige Anspruchstrger: - Staat - Kunde - Mitarbeiter - etc... WER stellt heute und knftig WELCHE ANSPRCHE an den "FUB Produktion"?
Gengt unsere Produktionstechnologie den knftigen Marktansprchen?
Beispiel: Kostenfhrerschaft oder Produktefhrerschaft
Blick nach Aussen
Blick nach Innen
SWOT bezglich FUB Produktion
SWOT-Analyse Im FUB Produktion
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Integrales Management
15.1 Produktionspolitik
Zielwidersprche
Gnstige Produktion Spitzenqualitt Umweltfreunliche Produktion oder Qualitt kologie Preis Zielwidersprche
Produktionspolitik
Produktionspolitik
WIE wird produziert?
QS (ISO...) Bezieht sich auf die Produktion und produktionsnahe FUB's.
Total Quality Management (TQM) Qualittssicherung ber die ganze Firma
Make
Buy
Wir produzieren alles Wir kaufen selber
(Betrifft jedoch nicht den Zustand der Maschinen) Marketingplanung Daraus entsteht die
Marketingplanung pro SGF
Produktionsstrategiepro SGF ( 3-5 Jahre) Was/Wieviel/zu welchem Verkaufspreis
Produktionsstrategie
Produktionsplanung
Produktionsplanung
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Integrales Management Produktionsplanung
!!!
15.2 ProduktionsplanungAus der Produktionsstrategie wird die Produktionsplanung abgeleitet.
Planungsschritte
Planungsschritte und Interpretationen 1) Absatzplanung pro SGF (= Marketingplanung)FUB's Marketing und Produktion planen den Knftigen Absatz ( Verkauf) an Fertigprodukten SGF SMART* * Verkauf in Stck 2000 10'000 2001 15'000 2002 20'000 Absatzplanung
2) Lagerbestandesplanung (Planung Sicherheitsbestnde SHB)Umsatz
Lagerbestandesplanung
Steigender SHB Tiefer SHB
Sinkender SHB Auflsen des SHBZeit
Einfhrung
Wachstum
Sttigung Cash Cow
Abbruch
?
Lagerbewirtschaftung (Sgezahndiagramm)
Lagerbewirtschaftung (Sgezahndiagramm)Menge
Bestellmenge
Verbrauch Bestellpunkt/ Meldemenge
Sicherheitsbestand Zeit Bestellung
Lieferung
Lieferfrist
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Integrales Management Widersprche in der Lagerbewirtschaftung
Widersprche in der Lagerbewirtschaftung
!!!
Ziele Kurze Lieferfristen (Unternehmung will schnelle Lieferung)
-
Tiefe Lagerbestnde
-
Widersprche Hohe Lagerbestnde Hohe Kapitalbindung Teure Lagerbewirtschaftung Hohe Bestellkosten Lieferschwierigkeite n
-
Massnahmen Just in Time
-
Geringe Kapitalbindung
-
Wenig SHB Unsichere Lieferfhigkeit Unzufriedene
-
Just in Time Abrufbestellung ( Lieferant fhrt das Lager; braucht jedoch grosse Verhandlungsmacht) Just in Time
Planung der Sicherheitsbestnde (SHB)Aufgrund der Lagerbestandesplanung und der aktuellen Phase im Lebenszyklus kann der SHB geplant werden. SGF SMART* Vernderung des SHB = Produktionsplanung ( Programmplanung) * Verkauf in Stck 2000 10'000 +2000 2001 15'000 +3000 2002 20'000 -4000
Planung der Sicherheitsbestnde (SHB)
= 12000
= 18000
=16000
3) Produktionsplanung (= Programmplanung)Definiton: Planung der herzustellenden Menge an Fertigprodukten = PRIMRBEDARF!! Die Produktionsplanung ergibt sich aus dem geplanten Absatz und des Sicherheitsbestandes. Beispiel: Der Primrbedarf beim SMART ist der schlsselfertige Wagen, so, wie er an den Kufer bergeben wird.
Produktionsplanung Primrbedarf
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Integrales Management Einkaufs- und Kapazittsplanung
!!!
4) Einkaufs- und KapazittsplanungAusgangslage: Produktionsplanung (Anzahl zu produzierende Endprodukte (= Primrbedarf) Endprodukt (SMART)
Einkaufsplanung Ermittlung des SekundrBedarfsWas wird von der Herstellung bis zum Fertigprodukt bentigt? Stckliste Beispiel: - Rohmaterial - Halbfabrikate - Teile (v.a. A- + B-Gter)
Kapazittsplanung Planung des Einsatzes von Mensch und Maschine
TertirBedarfs Hilfsmaterial Beispiel: - Gummidichtungen - Kabel - Schluche (v.a. C-Gter)
Bedarfsermittlungsverfahren
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Integrales Management Bedarfsermittlungsverfahren
!!!
5) Bedarfsermittlungsverfahren
5.1 ABC-Analyse
5.2 Methoden der Bedarfsermittlung
Merke: Ist je nach Betriebsart (Produktion/ Handel) anders gewichtet.
5.1) Die ABC-AnalyseZiel: Einteilung der zu beschaffenden Menge (Sekundr/Tertir) nach Wichtigkeit und Einsprarungspotential! ( ABC-Gter) ABC-Gter (SMART-Beispiel)
ABC-Analyse
ABC-Gter
A-Gter10-20% der Verbrauchsmenge ( Einkaufsmenge / Warenaufwand) = 70-80% des Verbrauchswertes (ParetoPrinzip) Beispiel: Motor Elektrische Steuerung ABS
B-Gter20-30% der Verbrauchsmenge = 10-20% des Verbrauchswertes
C-Gter60-70% der Verbrauchsmenge = 5-10% des Verbrauchswertes
Beispiel: Sitze Felgen Holzsteuerrad
Beispiel: Glhbirnen Spiegel Schrauben
Deterministische Bestimmung
Stochastische Bestimmung
Intuitive Bestimmung
Darstellung ABC-Analyse mit Lorenzkurve5% 95% Verbrauchswert 80%
Lorenzkurve
A10-20% 0% 20%
B20-30% 50% Verbrauchsmenge
C60-70% 100%
- Seite 53 -
Marius Sahli, betr. oec. FH, [email protected] Merke: ABC-Analyse betrifft v.a. Produktionsunternehmen und befasst sich mit dem Sekundr- und Tertirbedarf, welcher vom Primrbedarf (= Endprodukt) abgeleitet wird. Fazit: A-Gter: Sehr hohe Anschaffungskosten Hohe Kapitalbindung Grosses Sparpotential Sehr genaue Bedarfsermittlung ntig (Deterministisch) JiT (Just in Time)
Integrales Management
A-Gter
B-Gter: Preislich erheblich gnstiger als A-Gter Mglicherweise viele Anbieter Bedarfsermittlung Stochastisch Weniger komplizierte Bedarfsermittlung mglich
B-Gter
C-Gter: Massenware Viele Anbieter Geringe Kosten Bedarfsermittlung Intuitiv ( Bedarfsschtzung)
C-Gter
5.2 Methoden der Bedarfsermittlung Deterministische Bedarfsermittlung ( Bedarfsgesteuert)Ist dann gegeben, wenn der Bedarf er ist immer eine zuknftige Grsse exakt berechnet werden kann, was dann zutrifft, wenn sich der Bedarf aus der Auflsung einer Stckliste ergibt. Dies gilt fr alle Elemente der Stckliste auf zweiter und nachfolgender Hierarchiestufe. In diesem Fall spricht man auch von abgeleitetem Bedarf. Sehr przise Luft ber Stcklistenaufteilung Sehr teures Verfahren
Methoden der Bedarfsermittlung
v.a. A-Gter
Deterministisch oder Bedarfsgesteuert
Stochastische Bedarfsermittlung ( Verbrauchsgesteuert)Liegt dann vor, wenn der Bedarf auf einer Grundlage von Vergangenheitswerten berechnet wird, wenn also Prognosen ber den Bedarf angestellt werden. Bedarfsermittlung aus der Vergangenheit (Empirisch, Erfahrungswert) fr knftigen Bedarf v.a. B-Gter Stochastisch oder Verbrauchsgesteuert
Intuitive DispositionMitarbeiter disponieren die Materialien auf der Grundlage ihrer Erfahrungen und Kenntnissen, ohne dass sie genau wissen, warum sie jetzt so oder so entscheiden. Subjektive Schtzung V.a. auch bei neuen SGF v.a. C-Gter Intuitiv
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Integrales Management
Kriterien fr die Bedarfsermittlung:Notwendigkeit der Teile? Welche Teile brauche ich unbedingt zur Fertigstellung? Beschaffbarkeit (gut schlecht)? Kriterien fr die Bedarfsermittlung
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Integrales Management Just in Time
6) Just in Time Terminlieferung!! (Datum, Zeit, Ort) Ziel: Soweit als mglich Materialbeschaffung mit JiT-Lieferungen abdecken.
Begrndung:- Reduktion der Lagerkosten - Geringe Kapitalbindung - Geringes Veralterungsrisiko
Vorgehen: XYZ-AnalyseBefasst sich mit der Vorhersagbarkeit des Sekundr- und Tertirbedarfs. XYZ-Analyse
XYZ-Analyse
X-Gter:Verhersagbarkeit des Verbrauchs > 95% pro Woche Geringe Verbrauchsschwangkung
Y-Gter:Vorhersagbarkeit des Verbrauchs > 70% pro Woche
Z-Gter:Vorhersagbarkeit des Verbrauchs < 70% pro woche grosse Verbrauchsschwankung
XYZ-Gter
Przise Planug mglich
Nur unprzise Planung mglich
Kombination XYZ- mit ABC-AnalyseABC XYZ
XYZ- und ABCAnalyse
A JiTJiT*JiT
BJiT JiT*JiT
CJiT JiT JiT
X Y Z
* Mit Sicherheitsbestnden!! (wegen grsserer Verbrauchsschwankung)
- Seite 56 -