Gestão das Organizações
Casos Práticos
Ano Letivo 2015/2016
ÍNDICE
Pág.
O Método do Caso .......................................................................................................... 1
As Organizações ............................................................................................................ 3
Entrevista de Art Kleiner ................................................................................................. 5
David Peixoto .................................................................................................................. 9
Um Gestor de Nível Médio ........................................................................................... 11
O Problema da Análise Ambiental da Fertex ............................................................. 12
Dow Corning ................................................................................................................. 13
O Ambiente das Companhias de Seguros ................................................................. 16
Considerar os Princípios de Ética? ............................................................................ 17
A Ética dá Dinheiro? .................................................................................................... 19
Sherlock Holmes: As sete lições do detective científico .......................................... 21
O Problema do Consultor ............................................................................................ 22
O Recurso a um Método Auxiliar de Tomada de Decisão ........................................ 23
O Chefe de Vendas ....................................................................................................... 24
A reflexão do Sr. Matias ............................................................................................... 25
A Cafés, SA ................................................................................................................... 28
Diagnóstico Crítico da SPGM ...................................................................................... 29
Fribor ............................................................................................................................. 31
Companhia Neves ........................................................................................................ 34
Novo sistema de departamentalização ....................................................................... 36
Um modelo eficiente de gestão ................................................................................... 38
Grupo X,Y,Z ................................................................................................................... 40
A carta de despedimento de João Medeiros .............................................................. 42
A contratação de um recém-licenciado ...................................................................... 44
A motivação na Portugália Airlines ............................................................................ 46
Patrão com generosidade às quatro rodas ................................................................ 47
Motivação nas descargas – uma corrida contra o tempo! ........................................ 48
O horário de trabalho ................................................................................................... 49
Novo Director do Departamento de P&D .................................................................... 50
O Empowerment na Iomega ........................................................................................ 52
Orçamento – “O doloroso ritual” ................................................................................ 55
Despor ........................................................................................................................... 58
Referências Bibliográficas ........................................................................................... 60
Gestão das Organizações
1
O Método do Caso 1
O método do caso é uma técnica de simulação. Como o aluno não pode manipular
experimentalmente uma empresa - da mesma forma que um estudante de Medicina aprende
a fazer cirurgia em cadáveres, ou o estudante de Engenharia aprende a fazer reacções
químicas ou físicas no laboratório -, o método do caso procura simular uma realidade fictícia,
na qual o aluno pode aplicar os seus conhecimentos "na prática".
Como o administrador nunca trabalha sozinho, mas em contacto com outros administradores
encarregados de outras áreas ou tarefas da empresa, o método do caso é uma técnica que
tanto pode ser aplicada individualmente como em grupos de alunos. Quando aplicada
individualmente, é uma técnica de resolução de problemas e de tomada de decisão pessoal.
Mas, quando aplicada em grupos, torna-se uma técnica eminentemente social e que requer
de cada aluno a exacta compreensão do problema e, mais do que isso, o conhecimento
necessário e a argumentação suficiente para convencer os seus colegas de grupo de que os
seus pontos de vista devem ser aceites. Além do mais, o método do caso impõe a cada aluno
tanto a habilidade de argumentar, como a capacidade de aceitar ideias melhores dos seus
colegas. É uma aprendizagem que lhe será útil na vida profissional, pois desenvolverá as
suas habilidades sociais que lhe permitirão uma proveitosa bagagem para conviver com os
problemas e com os colegas da sua empresa no futuro.
O método do caso baseia-se no processo decisorial. Parte do princípio de que existe sempre
mais do que uma solução adequada para qualquer problema em Administração de empresas.
A solução que um administrador propõe poderá ser diferente da de outro. Igualmente, o
mesmo administrador poderá propor diferentes soluções para o mesmo problema, tendo em
vista determinados objectivos e à medida que mudam os recursos disponíveis, a situação
ambiental ou os aspectos envolvidos.
Dificilmente haverá um completo acordo entre administradores em relação a determinadas
soluções, já que cada um pode perceber diferentes configurações no problema, visualizar
diferentes consequências futuras das suas decisões, e assim por diante.
O método do caso, quando aplicado em grupos, requer que cada grupo escolha um
coordenador que deverá ser o elemento capaz de fazer o grupo trabalhar em conjunto. O
coordenador deverá equilibrar a contribuição dos membros do seu grupo, de modo que todos
possam contribuir igualmente com as suas ideias e pontos de vista e impedir que um ou
outro membro tenham exclusividade ou predominem sobre os demais; deverá escolher um
secretário ou secretária para fazer todas as anotações principais a respeito das conclusões do
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2
grupo. Terminado o trabalho, o coordenador deverá escolher um membro do grupo para
apresentar à classe ou aos outros grupos as conclusões do seu grupo. O apresentador poderá
ser um ou mais membros, e a utilização de recursos audiovisuais (quadro, painéis, acetatos,
etc.) é recomendável para auxiliar a apresentação.
O método do caso segue as seguintes etapas:
1. Leia o caso cuidadosamente. O caso relatado é geralmente colhido da vida real. Pode incluir
factos ou opiniões disparatadas que podem esconder ou camuflar factos que realmente ocorreram.
2. Reúna os factos. É conveniente resumir os principais factos por escrito para não confiar
exclusivamente na memória. Se for conveniente considerar também as opiniões, rumores ou
sentimentos, disponha-os juntamente com os factos objectivos, mas reconheça-os como elementos
subjectivos. No final, verifique se os factos principais do caso estão reunidos.
3. Avalie os factos. Determine a importância relativa dos factos reunidos e abandone os que não têm
relevância para o caso. É conveniente indicar quais os factos mais importantes e os de menos
importância, através de um sistema de sinais ou indicadores.
4. Defina o problema. Esta costuma ser a parte mais difícil do caso. Assegure-se de que
compreendeu o caso e de que conseguiu equacionar o problema e quais as consequências que dele
poderão resultar. Tome cuidado, pois uma definição errada do problema poderá conduzi-lo a
caminhos muito diferentes.
5. Estabeleça alternativas de soluções para o problema. Não procure uma solução rápida, mas
diversas soluções diferentes fundamentadas em factos. É conveniente escrever todas as
alternativas de soluções e as suas possíveis consequências no presente e no futuro da empresa.
6. Escolha a alternativa de solução mais adequada. Noutros termos, tome uma decisão: escolha
a alternativa melhor ou mais adequada, tendo em conta a situação envolvida. Assegure-se que sabe
porque escolheu esta solução. Verifique se a sua decisão se apoia nos seus próprios preconceitos,
sentimentos ou experiência ou se baseia exclusivamente nos factos apresentados no caso.
7. Prepare um plano de acção. À luz dos factos, prepare um plano para executar a solução
escolhida. Considere a empresa como uma totalidade e o envolvimento de outros departamentos,
se o caso o exigir. Procure ser didáctico na exposição aos demais colegas da turma.
Todas estas etapas deverão ser cumpridas em conjunto, se o caso for trabalhado em grupos.
O coordenador deverá conduzir os debates no sentido de que não haja perda de tempo ou
discussões inúteis no seu grupo.
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3
As Organizações 2
Vivemos numa sociedade de organizações, onde quase tudo o que se produz é feito por elas:
carros, roupas, alimentos, livros, revistas, pesquisas, serviços, comunicações, etc.. Através
de recursos como conhecimentos, pessoas, dinheiro, tecnologia, informação, as organizações
desempenham tarefas por meio do trabalho colectivo, que nenhum indivíduo isoladamente
conseguiria desempenhar.
Sem as organizações, nenhuma cidade como Lisboa, Madrid, Paris ou Londres poderia ter
milhares de rotas aéreas movimentadas por dia sem a ocorrência de acidentes, dispor de
electricidade gerada pelas centrais hidroeléctricas, térmicas e nucleares, distribuir correio
para todas as pessoas singulares ou colectivas, produzir por dia milhares de carros, ou ainda
ter à disposição para o entretenimento e diversão de filmes, vídeos e CD’s.
As organizações estão presentes em toda a sociedade. É provável que muitos estudantes
trabalhem numa organização – com uma empresa privada, um banco, uma loja, um hospital,
uma indústria, uma empresa estatal. Muitos estudantes são membros de muitas outras
organizações, como universidades, igrejas, clubes desportivos, partidos políticos. São clientes
de bancos, de seguradoras, utilizam planos de saúde e de segurança social, compram
alimentos em supermercados, comem em restaurantes fast food, adquirem roupas em lojas
com pagamento a pronto ou a prestações, ... Os gestores são responsáveis por todas essas
organizações e pelos recursos que elas utilizam para alcançar os objectivos organizacionais.
Uma organização é uma entidade social composta por pessoas que trabalham juntas para
atingir um objectivo comum, onde as tarefas são divididas por estas, sendo a
responsabilidade pelo seu desempenho atribuída a cada um dos membros da organização.
Uma organização é uma sociedade em miniatura, em que coexistem dois tipos de pessoas: os
líderes e os subordinados.
Quando se diz que está orientada para objectivos, queremos fazer referência às
consequências desejadas como obter lucro (Wolkswagen, McDonald´s, Zara, Banco
Atlântico), atender a necessidades espirituais (Igreja católica ou protestante), proporcionar
entretenimento (Lusomundo, Sony, Net), desenvolver arte e cultura (Teatro Municipal,
Coliseu, Conservatório Calouste Gulbenkian), praticar desporto (Associação de Remo, Clube
de Ténis, Natação) e assim indefinidamente. Assim, existem inúmeras organizações sem fins
lucrativos, cujos objectivos são predominantemente sociais, educacionais, culturais, cívicos
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4
ou ecológicos, como por exemplo, escolas e universidades, hospitais, museus, sindicatos,
centros cívicos e entidades religiosas, filantrópicas, culturais e de solidariedade social. Um
bom exercício seria listar a infindável variedade de organizações que proliferam na nossa
sociedade.
O objectivo de toda a organização é produzir um determinado produto ou prestar serviço
para satisfazer as necessidades dos clientes, que podem ser consumidores, utentes,
associados ou contribuintes. Daí a forte ênfase na qualidade do produto ou do serviço ao
cliente como uma das forças vitais de uma organização e potencial fonte da sua vantagem
competitiva.
As organizações empregam pessoas e aplicam recursos. A sua dimensão é variável, podendo
ser de pequena, média ou grande dimensão. Algumas dedicam-se a produzir produtos de
consumo final ou bens destinados à produção. Outras prestam serviços como bancos,
entidades financeiras, transportadoras aéreas, cadeias de restaurantes, veículos de
entretenimento ou ainda hospitais, escolas e universidades, agências de publicidade,
empresas de consultoria, auditoria contabilidade, papelarias, pizzarias, charcutarias e um
número indeterminado de outros tipos diferentes. Constituem o sector que gera empregos e
dá vitalidade à economia de um país.
Muitas das organizações são empresas que actuam como negócios globais, operando em
vários países, como a Coca-Cola, Philips, McDonald´s, Sony, General Motors, enfrentando
problemas e desafios complexos devido às diferentes culturas, sistemas políticos e condições
económicas encontrados em todo o mundo.
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5
Entrevista de Art Kleiner3
Como descreveria rapidamente o conceito do grupo nuclear (core group)?
As três grandes mentiras das organizações modernas são:
- "o cliente é a nossa prioridade";
- "os empregados são a nossa maior riqueza"; e,
- "tomamos as nossas decisões em nome dos nossos accionistas".
As organizações sem fins lucrativos também têm o seu correspondente para esta última:
"acima de tudo, representamos os interesses dos nossos constituintes".
Quando se olha para as organizações como são, e não como dizem ser, vemos que há
sempre um propósito menos visível. A organização opera de acordo com os aparentes
interesses de um grupo nuclear de algumas pessoas.
Estas pessoas não estão necessariamente no topo do organigrama, e geralmente incluem
apenas alguns dos membros da direcção. É um grupo informal, mas muito mais poderoso do
que as pessoas no topo da hierarquia formal.
De organização para organização, o grupo nuclear varia em dimensão, diversidade e enfoque.
Provavelmente até saberá quem são os membros do grupo nuclear da sua organização.
São as pessoas que vêm à cabeça quando começam os rumores de uma nova iniciativa. São
aqueles que conseguem, formal ou informalmente, aprovar ou matar um projecto. São
aqueles cujos interesses têm de ser considerados desde logo. Alguns ganharam poder e
influência na organização devido ao seu título e posição; outros adquiriram-nos porque
percebem bem as políticas, conseguem prever o eventual destino de um projecto, são
ouvidos e respeitados pelo presidente, ou simplesmente devido à sua integridade e vontade
de arriscar a sua carreira para defender o que consideram certo.
É devido às dinâmicas do grupo nuclear que um enorme número de empresas se transformou
em organizações com um propósito principal: extrair riqueza dos seus constituintes (não só
os accionistas, mas também os empregados, clientes, e vizinhos) e distribui-la
essencialmente pelos filhos e netos de alguns dos directores.
Gestão das Organizações
6
No entanto, os grupos nucleares não são necessariamente maus ou disfuncionais. Na
verdade, provavelmente representam a nossa melhor aposta para enobrecer a humanidade -
pelo menos num mundo como o nosso, onde as organizações têm a maior parte do poder,
capital, e influência.
O grupo nuclear de uma organização é a sua fonte de energia, entusiasmo e direcção. Por
trás de uma grande organização há um grande grupo nuclear.
Óptimo, horrível ou intermédio, o grupo nuclear define a direcção da organização. A
organização vai para onde pensa que o grupo nuclear quer e precisa que vá. A organização
torna-se naquilo que pensa que o grupo nuclear precisa e deseja. Se se pensa que um
objectivo é irrelevante para o grupo nuclear, então não será atingido, independentemente da
sua importância ou da convicção de como é defendido. Se se pensa que um objectivo é uma
prioridade do grupo nuclear, a organização chegará lá, chova ou faça sol.
Assim, se quer saber a razão de ser de uma organização, comece por explorar as
características e princípios do seu grupo nuclear. Se quer investir numa empresa, olhe não só
para o seu passado e possibilidades de negócio, mas também para a qualidade e confiança
do grupo nuclear. Se quer conduzir uma organização para um futuro brilhante, comece por
fomentar um ambiente onde possa surgir um grupo nuclear brilhante. E se precisa de mudar
ou influenciar uma organização, só o conseguirá depois de perceber quais os aspectos do
grupo nuclear que são mutáveis, de que forma, e por quem. Se não consegue entender a
natureza do grupo nuclear, então essa organização será opaca, não controlável, e perigosa
para si - mesmo que seja a pessoa supostamente na liderança.
Poderá passar toda a sua carreira a acreditar, por exemplo, que o cliente é a sua prioridade,
e agir de acordo com essa premissa, sem nunca entender porque não recebe o
reconhecimento e a recompensa que pensa merecer.
Referiu numa apresentação que alguns grupos nucleares são tão devotos às suas
organizações como estas são devotas ao seu grupo nuclear. Alguns não são.
Considera que a influência e impacto do grupo nuclear dependem do facto de serem
devotos às suas organizações ou a si próprios?
A longo prazo, sim. Porque a longo prazo, tanto a sobrevivência da organização como a
capacidade de manter e atrair boas pessoas depende de um devoto e capaz grupo nuclear.
Para uma organização ser viável a longo prazo, são necessárias tanto a devoção como a
competência do grupo nuclear; nenhum é suficiente por si só.
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Os membros do grupo nuclear estão sempre conscientes de dele fazerem parte?
O grupo nuclear não é formalmente organizado. Algumas vezes apenas existe na mente dos
seus membros. Assim, tecnicamente, é possível fazer parte do grupo sem saber. Mesmo os
diagnósticos diferem de organização para organização - cada organização tem as suas regras
de inclusão.
Apesar disso, acredito que a maioria das pessoas tem consciência de fazer parte do grupo
nuclear - ainda que inconscientemente tentem apagar essa consciência. Porém, não o posso
provar. Talvez seja semelhante à atracção física: algumas pessoas têm perfeita consciência
de quão bonitas são, enquanto outras não fazem ideia.
Quais são, então, as consequências que podem advir do facto de algumas pessoas
não terem consciência de que são parte do grupo nuclear?
Um grupo nuclear que tem consciência da sua legitimidade e influência pode fazer muito
mais. Podem ter mais cuidado com o que dizem, fazem, e valorizam. Podem accionar
mecanismos organizacionais (novos tipos de reuniões, equipas de trabalho, sistemas de
recompensa, etc.) que ajudem a organização a rumar na direcção que eles defendem.
Considera que os membros do grupo nuclear partilham os mesmos desejos?
Na minha opinião, uma organização saudável é aquele em que há alinhamento, mas não
concordância, entre os membros do seu grupo nuclear. Há discordância suficiente para
permitir perspectivas diferentes, mas podem falar sobre a sua discordância e, quando
realmente importa, conseguem agir em uníssono em nome do futuro que partilham.
Quando se criam feudos no grupo nuclear, com tanta divisão que não conseguem agir em
conjunto, a organização paralisa. Quando há demasiada concordância, a organização torna-se
complacente e vulnerável (chamamos a isto 'groupthink').
Art começou o seu trabalho em torno dos grupos nucleares com três hipóteses. Pôs
duas de lado. O que o leva a ter tanta certeza de esta estar certa?
Originalmente pensou que havia três propósitos para a existência de uma organização.
Primeiro, as organizações existem para "tornar o mundo melhor" de acordo com a sua
própria definição. Mesmo os sindicatos de crime organizado estavam apenas a tentar tornar o
mundo melhor, pensava eu.
Gestão das Organizações
8
Segundo, argumentei que as organizações existem para "fazer coisas" - para ver onde
conseguem chegar.
Mas encontrei organizações que não estavam a tentar nenhum tipo de mundo melhor, nem a
tentar chegar a lado nenhum, nem mesmo a tentar sobreviver. O grupo nuclear estava
apenas a tentar aumentar o preço das acções para vender a empresa.
Suponho que se possa argumentar que isto é tentar "fazer coisas", i.e., "vamos ver quanto
dinheiro conseguimos fazer nesta organização". Mas não é preciso uma organização para
fazer dinheiro: basta fazer apostas e ter sorte.
Na face destes contra-exemplos para as minhas duas primeiras hipóteses, tive de as
abandonar. Assim, fiquei com a minha terceira hipótese: agradar o grupo nuclear. Para este
ainda não encontrei nenhum contra-exemplo.
Uma coisa interessante: ainda não recebi sugestões de outros propósitos universais. Por que
outras razões existem organizações? Para sobreviver? Nem sempre. Para dar emprego a
pessoas? Dificilmente. Para retornar o investimento aos accionistas? Com muitas, muitas
excepções.
Quanto à razão de ser das Organizações são tão diversas que não será com certeza
explicitado numa única razão.
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David Peixoto 4
David Peixoto entrou para o Banco Nacional mal acabou o curso de Economia iniciando a sua
carreira como técnico do Gabinete de Estudos, departamento que funcionava na sede daquela
instituição financeira, na cidade do Porto.
O gabinete era constituído por 14 técnicos, a maior parte dos quais economistas, havendo
também juristas e um engenheiro. Era fundamentalmente um órgão de staff na dependência
directa do Conselho de Administração, e tinha como funções principais a emissão de
pareceres relativamente às operações de crédito de maior montante, o acompanhamento dos
clientes mais significativos e a auditoria das empresas do grupo (em que o banco participava
directa ou indirectamente). Além disso, era ainda da responsabilidade do departamento a
gestão da biblioteca e de uma base de dados relativa a informações de carácter económico,
financeiro, jurídico, etc., e a publicação periódica de uma pequena revista que era distribuída
pelos quadros da instituição e pelos principais clientes.
Ao fim de algum tempo em que a sua actividade consistiu principalmente na elaboração de
estudos relacionados com a concessão de créditos, David Peixoto foi nomeado, pelo director
do gabinete, responsável pelo sector da biblioteca e informação (recolha, arquivo e resumo
de informações relevantes nomeadamente para apoio de estudos a elaborar pelos outros
técnicos).
Os anos iam passando, e David Peixoto parecia feliz com o seu trabalho, não obstante alguns
dos seus colegas manifestarem estranheza como seria possível um técnico com a sua
capacidade não se sentir frustrado ao fim de tantos anos numa função que consideravam
desinteressante.
Numa segunda-feira de manhã, David Peixoto foi chamado à Administração regressando uma
meia hora depois com ar preocupado. Interrogado sobre os motivos por um dos colegas com
quem tinha mais intimidade, confidenciou-lhe que tinha sido convidado para integrar o
Conselho de Administração de uma empresa participada pelo banco, localizada nos arredores
do Porto e que tinha uma série de problemas financeiros. Peixoto tinha ficado de dar a
resposta no dia seguinte pois queria ouvir a família antes de aceitar o convite.
Passados uns dias, David Peixoto iniciou as suas novas funções na Têxtil Moderna. Mas não
passava uma semana que não se deslocasse ao seu antigo local de trabalho para desabafar
Gestão das Organizações
10
sobre os problemas que enfrentava na empresa. Os problemas de carácter técnico,
nomeadamente os financeiros, embora difíceis, não eram no entanto a sua maior
preocupação, tanto mais que o banco, que era o principal accionista, lhe dava todo o apoio
indispensável para a sua solução. Peixoto confessou que tinha, acima de tudo, uma grande
dificuldade em conseguir trabalhar com “aquelas pessoas”. Achava que passava os dias em
reuniões constantes, na empresa ou no exterior, e tinha de atender demasiadas pessoas que
dele dependiam para a resolução dos seus problemas, o que não era o tipo de trabalho a que
estava habituado e de que gostava.
Passadas umas escassas três semanas, Peixoto ganhou coragem e pediu ao director do
Gabinete de Estudos para que intercedesse junto de Conselho de administração do banco
para aceitar o seu regresso às anteriores funções, o que veio a verificar-se poucos dias
depois.
Questões:
1. Acha que o Dr. David Peixoto foi uma boa escolha para o lugar de administrador da
empresa participada pelo banco? Justifique.
2. De entre as principais funções dos gestores, quais seriam aquelas em que o Dr. David
Peixoto parecia ter mais dificuldades? Justifique.
3. Acha que o Dr. David Peixoto não reunia as competências necessárias para desempenhar
funções de gestão? O problema pôr-se-ia do mesmo modo qualquer que fosse a empresa
ou o nível de gestão? Justifique.
Gestão das Organizações
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Um Gestor de Nível Médio 5
“Eu tenho tentado explicar o que faço no trabalho quando chego a casa. A minha esposa
pensa num gestor como alguém que tem autoridade sobre aquelas pessoas que trabalham
para ele e de quem, em troca, obtém trabalho feito. Sabe como é, ela pensa no aspecto
agradável, nos gráficos organizacionais cuidados. Ela espera também que, quando for
promovido, tenha mais pessoas a trabalhar para mim.
Agora, tudo isso não é real. Actualmente, tenho somente oito pessoas reportando-se
directamente a mim. Estes são os únicos a quem posso dar ordens. Mas tenho que confiar
directamente nos serviços de 75 ou 80 outras pessoas nesta empresa, enquanto o meu
projecto estiver a ser levado a cabo. Para além destas, tenho que me relacionar com
inúmeras pessoas externas à organização, e tenho que estar presente nos eventos sociais
relacionados com a organização ou com os membros desta.
Destes relacionamentos obtenho informação, mais ou menos relevante, que devo partilhar
com as pessoas da organização que se reportam directamente a mim ou com os meus
contactos do exterior.
Assim, estou sempre a contactar essas pessoas, tento obter a sua colaboração, tento
negociar com as demoras, compromissos de acabamento e especificações, etc. Novamente,
quando tento explicar isso à minha esposa, ela acha que o que eu faço durante o dia é
argumentar e discutir com as pessoas.
Embora eu seja um engenheiro, formado para executar trabalhos técnicos na área
correlacionada com este projecto, não tenho realmente de entender nada sobre o trabalho
técnico que está a ser feito aqui. O que eu tenho de entender é como é que a organização
funciona, como obter as coisas através da organização – e esta está sempre em mudança,
naturalmente – e, como solucionar problemas, como saber quando as coisas não correm
bem…”
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O Problema da Análise Ambiental da Fertex 6
O Dr. Júlio Dias acaba de ingressar no Conselho de Administração da FERTEX, uma empresa
têxtil de média dimensão que se dedica ao fabrico de tecidos em lã e algodão na região de
Vale do Ave. Como nenhum dos outros administradores se considera vocacionado para
conduzir estudos de planeamento e análise estratégica, conseguiram convencê-lo a
responsabilizar-se pela análise do ambiente e dos recursos da empresa com vista ao
lançamento de um programa de definição de objectivos e eventualmente do planeamento
estratégico.
Júlio Dias começou por argumentar que a sua experiência de gestão tinha sido adquirida no
sector hospitalar, onde tinha sido administrador de três hospitais públicos em pequenas
cidades da província. Mas acabou por aceitar, embora com um sorriso enigmático, depois de
um dos seus novos colegas de administração ter insistido, referido que ainda recentemente,
num seminário de gestão que frequentara, o formador (bastante conceituado, por sinal) tinha
defendido que basicamente os problemas fundamentais do planeamento são semelhantes
quer se trate duma empresa quer de uma organização sem fins lucrativos. O que é
importante é verificar quais são as variáveis do ambiente com maior impacto na evolução da
empresa.
Questões:
1. Concorda com o colega do Dr. Júlio Dias? Justifique.
2. Em que é que o ambiente do hospital público da província é diferente de uma empresa
têxtil no Vale do Ave? Justifique.
3. Como deveria o novo administrador conduzir os seus trabalhos?
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Dow Corning 7
Para uma vasta clientela de dois milhões de mulheres que receberam implantes de gel de
silicone no decorrer de 30 anos de excelentes negócios, a Dow Corning tomou-se uma
empresa bem-sucedida. Mas a situação mudou subitamente, e o antigo sucesso tomou-se, de
repente, um incrível e penoso pesadelo. Alguns especialistas médicos passaram a suspeitar
que os implantes de gel provocavam problemas de saúde, que vão desde a fadiga crónica,
suores nocturnos, dores de cabeça e estiramento muscular até dores de artrite e doenças do
sistema imunológico, podendo mesmo provocar o cancro. A suspeita foi suficiente para
deflagrar uma verdadeira guerra de acções judiciais contra a Dow Corning.
Para a Dow Corning Corporation, a maior produtora de implantes para cirurgias plásticas do
mundo, essas suspeitas foram devastadoras. Apesar de demonstrar por todos os meios
possível que não existia nenhuma evidência médica para provar que fluidos vindos, dos
implantes provocavam doenças, a Dow Corning passou a enfrentar anos de litígios judiciais
em tribunais do mundo todo e arcar com milhões de dólares em custos jurídicos.
Muitos cirurgiões plásticos colocaram-se a favor da Dow Corning. A imensa maioria das
mulheres americanas que tem implantes de gel de silicone não teve a saúde afectada e está
satisfeita com os resultados obtidos. Mas a FDA - Food and Drug Administration
(Administração de Alimentos e Remédios), a agência regulamentadora americana do sector,
reagiu à controvérsia impondo em 1992 uma moratória voluntária nos implantes de gel de
silicone até que a sua segurança fosse realmente comprovada. O argumento: como tais
implantes seriam uma parte integrante do corpo da mulher no decorrer de toda a sua vida,
tomava-se vital conhecer profundamente quais os problemas a longo prazo, diziam os
médicos da FDA. Quando a moratória foi anunciada, o presidente da Dow Corning, Keith
McKennon, anunciou que a companhia optara pela suspensão da produção e venda dos
implantes, fechando as suas fábricas do Tennessee, e Michigan e dispensando mais de cem
empregados. Todavia, longe de ser o final de toda essa história, isso foi apenas o começo de
uma verdadeira tragédia empresarial.
A Dow Corning é uma Joint Venture entre a Dow Chemical Company e a Corning, Inc. Até
1991, as vendas anuais de implantes de silicone representavam 1,8 bilião de dólares. A partir
daí, os negócios desabaram e, o pior, começou um verdadeiro pesadelo de relações públicas.
A Dow Corning sentiu inicialmente o estrago na sua imagem e tentou melhorá-la aos olhos do
público furioso.
Gestão das Organizações
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Enquanto continuava a negar qualquer evidência médica sobre a ligação entre implantes e
doenças, solicitou à FDA mais pesquisas sobre o assunto, ao mesmo tempo que destinou
cerca de dez milhões de dólares para um fundo incumbido de financiar pesquisas sobre
implantes, assegurando que os seus resultados estariam totalmente disponíveis a todas as
partes interessadas. Para mitigar a ansiedade das clientes mais aflitas, a Dow Corning
prometeu ajudar nos custos de remoção dos implantes para as mulheres sem condições
financeiras para pagar a cirurgia. A companhia chegou a pagar mais de 1.200 dólares para
cada cirurgia, desde que os implantes fossem originais e o cirurgião confirmasse a real
necessidade da sua remoção.
As concessões da Dow Corning não foram suficientes para apaziguar as mulheres que
acreditavam que os implantes eram responsáveis por muitos de seus problemas de saúde.
Mais de 440 mil processos judiciais foram abertos contra a Dow Corning. Em pouco tempo,
três mil decisões jurídicas foram impostas pelos tribunais americanos por mulheres que
argumentavam que a companhia escondera do público os problemas de segurança do
produto. A companhia rejeitou boa parte das reclamações, salientando que 250 milhões de
dólares em seguros de responsabilidade por danos pessoais seriam provavelmente
suficientes, baseando-se em outros casos nos quais os seus produtos provocaram danos à
saúde das pessoas.
Em 1992, a Dow Corning sofreu investigação de um júri federal e ordens para fornecer mais
documentação sobre os seus implantes. Com tantas questões pendentes pela frente, apenas
duas empresas permanecem no negócio de implantes e não utilizam gel de silicone. Tanto a
Mentor Corporation quanto a McGhan Medical Corporation fazem implantes usando água
salgada e também estão sob estudos de segurança. Ambas aumentaram os preços dos seus
produtos para fazer frente a possíveis litígios jurídicos, custos de pesquisas e provas para
atender às possíveis exigências judiciais.
Em 1998, a Dow Corning concordou em pagar cerca de 3,2 biliões de dólares em
indemnizações para as 177 mil mulheres que entraram na justiça contra a empresa devido às
consequências das próteses. O acordo encerra o processo que levou a Dow Corning a pedir
falência com o argumento de que não teria condições financeiras para pagar todas as
indemnizações.
Gestão das Organizações
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Questões:
1. Descreva as mudanças das forças ambientais da Dow Corning que afectaram a empresa,
enquadrando-as no ambiente a que dizem respeito.
2. A que atribui todo o drama vivido pela Dow Corning e o que decretou a sua falência?
3. De que modo a Dow Corning poderia ter administrado melhor a incerteza dos factores
ambientais?
4. Quais os passos dados pela Dow Corning para ultrapassar os problemas?
5. Que outras alternativas a Dow Corning teria pela frente para poder sobreviver?
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O Ambiente das Companhias de Seguros 8
Nos últimos anos da década de 60, quando a violência e os incêndios criminosos proliferavam
nas cidades do interior, várias companhias de seguros sofreram perdas muito superiores aos
seus ganhos, devido ao pagamento de indemnizações aos segurados. Devido à possibilidade
de algumas dessas companhias de seguros irem à falência pelos prejuízos catastróficos
verificados, e como essa falência prejudicaria tanto os seus proprietários como os seus
clientes, algumas delas decidiram retirar a cobertura das áreas das cidades do interior que
apresentavam elevado risco. Deste modo, não aceitaram a renovação das apólices
existentes, e evitaram novos clientes daquelas áreas. Os donos das propriedades foram
obrigados a segurarem-se noutras companhias, com um custo mais elevado, ou
alternativamente, a ficarem sem seguro.
De modo a preservar a cobertura de seguros nas cidades do interior, instituições estatais,
desenvolveram associações de seguros por forma a subsidiar moderadamente a cobertura
estimada para as áreas de elevado risco. No entanto, devido às pressões públicas para
manterem baixas as taxas, as perdas frequentemente excediam os prémios. Essas perdas
tinham de ser recuperadas de alguma forma. Assim, as companhias aumentaram os prémios
sobre outras propriedades, usando uma parcela dos prémios de seguros considerados de
risco normal, para compensar os prémios de seguros das áreas de elevado risco.
Questões:
1. Que factores ambientais, instituições específicas e grupos de interesses envolvem as
companhias de seguros de imóveis deste caso, e como é que cada um desses fatores
influencia as mesmas?
2. Teça comentários sobre a responsabilidade social assumida por estas companhias de
seguros.
Gestão das Organizações
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Considerar os Princípios de Ética? 9
O Eng.º Mário Correia, o director-geral do VALBOR, uma empresa de artefactos de borracha
para a construção civil situada no Vale do Ave, resolveu seleccionar um novo director técnico
para a empresa. A solução encontrada há dois anos atrás, para substituir o director daquele
departamento que deixara a empresa por ter encontrado um lugar melhor no Sul do país,
não parecia estar a resultar. De facto, o Eng.º Sousa Marques, um jovem promissor, mas
com pouca experiência, transferido da secção do controlo de produção, era alvo das críticas
dos outros colegas, nomeadamente os responsáveis pelos departamentos de produção e do
controlo de qualidade, e até da direcção financeira, que entendiam que os elevados custos
eram causados por elevadas percentagens de defeituosos em virtude das especificações
técnicas dos produtos propostos pela direcção técnica.
Depois de entrevistar vários candidatos pré-seleccionados por uma empresa da
especialidade, pensou que finalmente tinha encontrado a solução. Tinha passado uma meia
hora desde que iniciara a conversa com o candidato que se encontrava na sua frente. Tinha
experiência, autoconfiança, e vinha precisamente de uma empresa concorrente conhecida
pelos elevados padrões de qualidade e possuidora de tecnologia avançada em virtude das
suas ligações a uma multinacional que lhe fornecia o Know-how.
O Eng.º Mário Correia, embora não lhe tivesse dito, tinha já tomado a decisão (é este, sem
sombra de dúvida, o homem que nos interessa, pensou) quando o candidato, quase a
terminar a entrevista, colocando um dossier em cima da mesa lhe disse:
“Estas são as novas fórmulas relativas às últimas alterações propostas e já testadas para o
fabrico das placas e revestimentos que apresentam, tanto quanto sei, cerca de 80% da vossa
produção e onde vocês estão com problemas de qualidade. Antes de sair, fiz cópias de tudo e
posso assegurar-lhes que a vossa redução de custos não se traduzirá apenas nos royalties
que o vosso concorrente terá que pagar e de que vocês ficam isentos.”
Acabada a entrevista, o Eng.º Mário Correia ficou com um tremendo dilema: deveria abdicar
daquela oportunidade de solucionar o seu problema de custos e qualidade e pôr em primeiro
lugar os seus princípios de ética, ou deveria evitar por todos os meios (incluindo a admissão
daquele candidato) que a situação da empresa se deteriorasse ainda mais, pondo em risco o
seu futuro?
Gestão das Organizações
18
Questões:
1. Que conselho daria ao Eng.º. Mário Correia? Admitir ou recusar o candidato? Justifique.
2. Que regras de ética estavam em causa? Justifique.
Gestão das Organizações
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A Ética dá Dinheiro? 10
A administração de uma empresa deve-se preocupar apenas com os interesses dos seus
accionistas e ignorar o restante, como comunidade, fornecedores, clientes, empregados?
Experimente fazer essa pergunta a Robert Haas, o presidente mundial da Levi Strauss, o
maior fabricante de jeans do mundo. Haas tentará convencê-lo justamente do contrário.
Apóstolo do chamado capitalismo de stakeholders (qualquer grupo interno ou externo à
organização e que tem algum interesse no desempenho da organização), que presta contas a
todos as pessoas envolvidas com a empresa, ele fará também uma reflexão das virtudes da
postura ética como estratégia de negócios. “Não somos poéticos, mas extremamente
práticos", diz Haas. A longo prazo, um comportamento ético acaba por se reflectir nos
resultados da empresa. Uma estrela do mundo da moda, a Levi’s transformou-se num
laboratório bem-sucedido das ideias de Haas.
Fundada há 147 anos por Levi Strauss, um comerciante alemão que imigrara para a
Califórnia durante a corrida do ouro, a Levi’s vivia momentos difíceis quando Haas assumiu o
comando, em 1984. Os seus proveitos estavam estagnados, a lucratividade era baixa, a
participação no mercado diminuía e a motivação do pessoal era mínima. Uma estratégia de
diversificação mal sucedida, que fez a empresa entrar em negócios como a produção de
chapéus, capas de chuva, ternos masculinos e até agasalhos para esqui, levou-a a perder o
foco. A abertura do capital, em 1971, trouxe a ditadura de Wall Street, traduzida na pressão
por lucros por parte dos investidores.
Uma das primeiras providências de Haas foi fechar novamente o capital da empresa,
comprando novamente um terço das acções em 1985, por 1,7 bilião de dólares.
“O nosso negócio não é vender apenas uma vez ao cliente, mas tornar os nossos jeans o seu
jeans preferido”, diz Haas. Para isso, deve-se investir em pessoal, em qualidade e
publicidade. Como administrador da Levi's em São Francisco, Haas deu início ao maior turn
around da história da empresa. Um quarto das 26 fábricas americanas foi vendido ou
desactivado. Cerca de 15 mil funcionários foram dispensados. O foco dos negócios ficou
limitado à produção de jeans (tendo à frente o venerável 501), camisetas e calças casuais,
com as marcas Dockers e Slates. De uma empresa orientada para o produto, a Levi’s voltou-
se para o marketing dirigido especialmente ao público jovem, entre 15 e 19 anos.
Gestão das Organizações
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Na reorganização da Levi’s, a componente ética foi vital; codificada numa declaração de
princípios, que pouco difere dos códigos éticos existentes noutras empresas. No papel, falam
do respeito às minorias étnicas, no apoio às causas comunitárias, na preservação da
ecologia, no empowerment dos empregados. “Mas poucos como nós levam essas questões
até as últimas consequências", diz Haas. A Levi’s tem um grupo de 50 funcionários
encarregados de divulgar e zelar pelo cumprimento dessas regras. “Não fazemos negócios
com pessoas que não observam esses padrões", salienta o presidente. A Fundação Levi
Strauss, mantida com 2,5% do lucro bruto anual da empresa cuida de vários assuntos,
inclusive o combate à SIDA. A fidelidade aos princípios é uma questão importante na
avaliação dos executivos da Levi's, e envolve inclusive a participação dos subordinados. Dos
quatro principais itens analisados, um abrange as questões éticas. Uma nota baixa pode
comprometer o recebimento do bónus, que representa até dois terços da remuneração anual.
Pura poesia? Basta olhar para os números da Levi’s, sob a administração de Haas. As vendas
foram de 7,1 biliões de dólares em 1996, e o lucro de 735 milhões de dólares. O valor de
mercado da empresa chegou aos dez biliões de dólares.
“Temos uma grande história, uma boa marca, um excelente produto, mas sem o nosso
pessoal e seu comprometimento com nossas crenças, não teríamos obtido tanto sucesso”,
alega Haas.
Questões:
1- Descreva a cultura organizacional patente na Levi’s?
2- De que modo a Levi’s acentua o espírito ético?
3- Como é que a Levi’s garante a fidelidade aos seus princípios?
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Sherlock Holmes: As sete lições do detective científico 11
As sete lições do detective Sherlock Holmes, personagem de ficção inventada por Arthur
Conan Doyle:
1 Deve-se sempre procurar uma alternativa possível e argumentar contra ela. É a primeira
regra da investigação criminal.
2 – Nunca tentes adivinhar. É um erro capital teorizar antes de se terem dados. Sem dar
conta, começamos a distorcer os factos para encaixarem na teoria em vez de produzir teorias
que se encaixem nos factos.
3 – Utiliza o tempo com moderação. Identifica o que tens. Depois identifica aquilo que
necessitas. Por fim, procura o que precisas nos locais onde deves estar.
4- Não há nada mais importante do que pormenores insignificantes. Nunca confies nas
primeiras impressões, concentra-te antes nos detalhes.
5 – A singularidade é quase invariavelmente uma pista
6 – É um erro confundir o que é estranho com um mistério. O crime mais comum é sempre o
mais misterioso, porque não apresenta características novas ou especiais dos quais se
possam retirar ilações.
7 – Quando já eliminaste o impossível, aquilo que permanece por muito improvável que seja,
deve ser verdade.”
Questões:
1- Estabeleça as conexões possíveis entre as sete lições de Sherlock Holmes o processo de
tomada de decisões.
2- Como relaciona estas lições com o conceito de racionalidade limitada?
3- Tomando as lições como referência, que cuidados lhe parecem fundamentais quando
tentar fazer juízos e avaliações acerca dos seus colegas e (se o leitor exercer funções de
chefia) dos seus subordinados?
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O Problema do Consultor 12
Rui Vilhena é o gestor regional de uma empresa internacional de consultores de gestão.
Supervisiona uma equipa de seis consultores que, não obstante trabalharem na sua
dependência, gozam de considerável autonomia no trabalho de campo com os clientes.
Rui Vilhena acaba de receber uma queixa de um dos seus maiores clientes devido ao facto de
o consultor encarregado de desenvolver o trabalho estabelecido no contrato assinado com
aquela empresa não estar a fazer o seu trabalho com eficácia.
Embora não tenha sido muito explícito quanto à natureza do problema, ficou no entanto claro
que o cliente não estava nada satisfeito e que algo teria que mudar para que fosse
restaurada a confiança na empresa de consultores.
O consultor encarregado do trabalho, João Correia, trabalhava na empresa há uns seis anos.
Trata-se de um analista de sistemas, um dos melhores na sua profissão. Nos primeiros três
ou quatro anos, o seu desempenho era extraordinário, sendo apontado como modelo a seguir
pelos outros consultores mais novos. Contudo, recentemente algo se passou originando
comportamentos estranhos de tal modo, que a sua total identificação com a empresa e seus
objectivos foi substituída por uma postura de certa indiferença. As suas atitudes negativas
têm sido notadas tanto pelos clientes como pelos colegas. Esta não é de facto a primeira
queixa recebida de um cliente acerca do desempenho de João Correia. Já anteriormente,
outro cliente tinha relatado várias ausências e manifestações de desinteresse por parte de
João Correia, que era várias vezes visto com companhias femininas pouco recomendáveis.
É importante resolver rapidamente este problema ao se pretender segurar aquele cliente. O
consultor referido tem obviamente a capacidade necessária para trabalhar com aquele cliente
com o grau de eficácia requerido. Assim ele esteja determinado a usar as suas capacidades.
Questões:
1- Defina o problema e estabeleça pelo menos três possibilidades alternativas.
2- Refira se e como os valores contam na decisão do gestor nesta situação.
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O Recurso a um Método Auxiliar de Tomada de Decisão 13
Uma determinada empresa analisa a hipótese de lançamento de um novo produto X.
Os resultados esperados dependerão do preço e da existência de um outro produto
concorrente.
No caso de inexistência de concorrência prevê-se que:
se o preço de X for elevado, os resultados esperados serão de 80 unidades monetárias;
se o preço de X for médio, os resultados esperados serão de 50 unidades monetárias;
se o preço de X for baixo, os resultados esperados serão de 30 unidades monetárias.
No caso da introdução de um produto concorrente, os resultados dependerão tanto do preço
de X como do preço do concorrente, como se pode observar na tabela de dupla entrada:
Pre
ço
do
pro
du
to X
Preço da concorrência
Elevado Médio Baixo
Elevado 20 -20 -60
Médio 15 -15 -25
Baixo 10 0 -10
As estimativas de probabilidades de ocorrência do fenómeno são as seguintes: 0,6 de que
seja introduzido um produto concorrente, e 0,4 de que isso não aconteça.
Por seu lado, as probabilidades dos comportamentos relativamente aos preços constam na
seguinte tabela:
Pre
ço
do
pro
du
to X
Preço da concorrência
Elevado Médio Baixo
Elevado 0,4 0,4 0,2
Médio 0,2 0,5 0,3
Baixo 0,1 0,1 0,8
Proposta:
Elaborar a árvore de decisão, analisando a conveniência de lançamento do produto X e o
respectivo preço a adoptar.
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O Chefe de Vendas 14
O Sr. Manuel Silva é o chefe de vendas para a zona do Grande Porto da empresa CAFÉS, SA.
Todas as terças-feiras, na reunião semanal dos chefes de vendas da região Norte com o
responsável do Departamento de Vendas, começava-se invariavelmente por uma avaliação
das vendas efectuadas na semana anterior em cada zona em função dos objectivos que
tinham sido estabelecidos, seguia-se uma análise de dados recolhidos pelos vendedores
sobre o mercado e a actuação dos concorrentes e, finalmente, uma análise dos estudos de
mercado fornecidos pelo responsável do Departamento. Só então se discutiam eventuais
ajustes aos objectivos que tinham sido estabelecidos para a região Norte e para cada zona de
vendas em particular, tendo em conta as orientações da Direcção da empresa, transmitidas
por aquele responsável.
Com os objectivos da sua zona para a semana seguinte, o Sr. Manuel Silva gastava algum
tempo dos dias seguintes a planear a melhor forma de os atingir, procurando atribuir
objectivos e clientes a visitar a cada um dos seus vendedores, de acordo com o
conhecimento que tinha deles e da zona do Grande Porto e com as informações pontuais que
lhe iam chegando. Uma questão importante a ter em conta era a disponibilidade de stocks
para entrega, e uma outra a dos atrasos dos pagamentos dos clientes. Por vezes alargava ou
restringia a área de actuação de um vendedor, quer pela necessidade de introduzir um novo
vendedor, quer porque um outro ia de férias ou estava com problemas particulares que o
limitavam, quer por outras razoes. O tempo restante gastava-o a visitar os clientes mais im-
portantes, a acompanhar/formar vendedores novos, e a frequentar actividades de formação,
etc.
Na segunda-feira de manhã, reunia os seus vendedores para fazer um levantamento sobre
como tinha corrido a semana anterior e fornecer os objectivos e clientes a visitar por cada
um. Muitas vezes, estes não eram os que tinha planeado, já que tinham de ser ajustados
face ao levantamento dos resultados da semana anterior, ou porque surgiam questões de
carácter pessoal (doenças ou outros impedimentos dos vendedores, informações como «o
cliente X não estará esta semana», etc.).
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A reflexão do Sr. Matias 15
Gerir o Departamento de Produção de uma fábrica de ferragens com cerca de 500
trabalhadores não era brincadeira nenhuma, pensava o Sr. Matias, enquanto se dirigia para
sua casa, ao fim de mais um cansativo dia de trabalho. Às vezes sentia que tinha feito mal
em não se ter deixado estar como simples chefe de equipa na Secção de Acabamentos, onde,
embora com um vencimento menor, tinha mais tempo e paciência para dedicar a família. Mas
agora não havia volta a dar.
Não era só o problema de ter de lidar com as questões diárias com os chefes de Secção:
avarias de equipamentos inesperadas, encomendas com percentagens excessivas de
defeituosos provenientes de outra secção, problemas com operários, atrasos de encomendas,
falhas de materiais, o procurar que o Sr. X só usasse o novo equipamento em certas
circunstâncias (devido ao elevado custo de manutenção e a necessidade de amortizar
outros), ou que desse preferência a uma encomenda por se tratar do pedido de urgência de
um bom cliente, etc. Não. A questão que tinha também de se haver com uma serie de outros
departamentos.
Com os colaboradores do Dept.° de Vendas, cuja preocupação era servir os clientes na hora e
com a quantidade certa, mesmo que fosse pequena (o que não era rentável em termos do
Departamento de Produção); que procuravam, sempre que os deixavam alterar encomendas
já colocadas em fabrico (quer em quantidades, quer em prazos de entrega); que muitas
vezes exigiam que se lançassem encomendas em fabrico que reputavam de urgentes, sem
cuidar de que teriam de se atrasar outras igualmente importantes; etc.; etc.; e tinha com o
tempo descoberto que não eram lá muito fiáveis quando faziam provisões: em alturas de
crise, tendiam a ser excessivamente parcos, para não se comprometerem com o poderiam
não cumprir; em alturas de fartura, tendiam a exagerar, para procurarem garantir que o
departamento de Produção alocaria uma capacidade elevada a fim de não haver grandes
atrasos.
Havia também o Serviço de Tempos e Métodos, essencial para estabelecer os métodos de
trabalho dos operários e para medir o tempo necessário a realização de cada tarefa
produtiva, a fim de se poder planear com algum rigor e a fim de se poder atribuir prémios
aos operários mais empenhados.
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Havia o Serviço de Manutenção, que procurava assegurar o bom funcionamento dos
equipamentos e a sua reparação oportuna quando fosse caso disso; o controlo das
ferramentas necessárias aos vários equipamentos produtivos estava também sob a alçada
deste serviço.
Havia o Armazém de Matérias-primas, que fornecia todos os materiais necessários para o
fabrico das encomendas e outros materiais de consumo corrente no fabrico. Havia o Gabinete
de Estudos que, não só desenhava novas pecas e tinha de estipular o respectivo processo de
fabrico, mas também procedia a alterações na composição e nos processos de fabrico das
pecas existentes; eles precisavam de informações sobre problemas técnicos havidos com as
pecas actuais, para lhes dar solução, necessitavam de fazer ensaios de fabrico e, quando se
tratava de lançar em fabrico a primeira serie de uma peça nova, queriam, com o Serviço de
Tempos e Métodos, seguir passo a passo o acontecimento.
Claro que, como qualquer outro Departamento, tinha de fornecer informação a Direcção
Financeira, para esta contabilizar as despesas e poder coordenar as questões financeiras, ao
Dept.° de Pessoal e ao Dept.° de Informática.
Felizmente que o sistema de informação integrado de planeamento e controlo da produção e
stocks já estava relativamente estabilizado. A sua introdução obrigou a disciplinar um pouco
a produção e os vários sectores que com ela interagiam. Custou, mas foi! Agora tinha um
plano de produção com um horizonte de seis meses, que revia semanalmente, de acordo com
os acontecimentos. Com as encomendas existentes e as previsões do que se iria vender, o
computador calculava as cargas de trabalho que elas geravam em cada secção e calculava os
materiais que era necessário aprovisionar, em cada semana, levando em conta o que existia
em armazém e o que já estava em fabrico. Face aos excessos ou as faltas de carga que se
verificassem em certos períodos, procurava-se deslocar encomendas, de acordo com o
Departamento de Vendas, ou decidia-se jogar com horas extraordinárias ou ate com turnos.
O sistema tornava a planear tudo e passava a haver uma certa noção do que se iria passar
(até o sistema estar a funcionar, não havia mais do que palpites!).
É claro que para tudo funcionar em condições, o Gabinete de Estudos não podia alterar a
composição ou o plano de fabrico de materiais já planeados, o Armazém de Matérias-primas
deveria manter correctos os registos das quantidades em stock, os fornecedores deviam
entregar nos prazos acordados, etc. Mas quando se passava a execução, surgiam problemas:
avarias de máquinas, defeituosos para além do normal, faltas de pessoal, problemas com
faltas de materiais, encomendas «de última hora», etc. Quer o que era realizado, quer estes
contratempos, eram relatados ao sistema, que, na planificação semanal seguinte os levava
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em conta. Entretanto, no decurso da semana, e até à nova planificação semanal, havia que
resolver e dar andamento aos problemas.
Gestão das Organizações
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A Cafés, SA 16
A CAFÉS, SA faz anualmente o planeamento das actividades e o respectivo orçamento para o
ano seguinte. Com base nas previsões sobre o ambiente económico e com base em
informações sobre os seus concorrentes, sobre a possibilidade de introduzir novos produtos,
etc., estabelece os objectivos a prosseguir. É claro que para estipular quer objectivos, quer
acções, a CAFÉS, SA tem de ter em conta se possui ou consegue arranjar os recursos
necessários para os pôr em prática. Em paralelo planeia os fluxos financeiros correspon-
dentes e elabora o correspondente plano para cada mes do ano seguinte (orçamento).
No último trimestre de cada ano, já com tal plano concluído, começa a organizar-se para o
levar a cabo: prepara eventuais alterações da sua organização interna (por exemplo, criar um
novo departamento de vendas só dedicado ao Sul do país), contrata e da formação a novos
vendedores, adquire os veículos e outros equipamentos de que estes necessitam, prepara
campanhas publicitárias, ajusta as necessidades do sistema de informação as actividades
previstas, etc.
Quando se inicia o novo ano, tem então de controlar o andamento das coisas, para verificar
se estão a decorrer de acordo com o previsto e para tomar medidas corretivas, caso o não
estejam. Se em Fevereiro, por exemplo, a facturação acumulada esta 20% abaixo do
planeado, há que analisar a razão de tal desvio: foi a campanha publicitária que arrancou
tarde demais ou se revelou insuficiente? São necessários mais vendedores? Talvez
intensificando a campanha ou admitindo mais vendedores se consiga recuperar em termos da
facturação anual prevista. Mas se surgiu uma crise económica imprevisível? Neste caso o
mais provável a que com a retracção do consumo não se consiga atingir os resultados anuais
planeados; não basta introduzir alterações pontuais na organização prevista: há que rever os
objectivos planeados (replanear) e que proceder então aos ajustes organizacionais
correspondentes: por exemplo, reduzir o número de vendedores, cortar e alterar as
campanhas publicitárias, etc.
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Diagnóstico Crítico da SPGM 17
A SPGM é uma empresa de média dimensão que se dedica a uma diversidade de actividades
– importação e distribuição de material electrodoméstico, comércio de automóveis,
importação e distribuição de móveis de cozinha, importação e distribuição de computadores
pessoais e material informático, formação na área electrónica (rádio, televisão, etc.) e
prestação de serviços em informática (programação, análise e processamento de dados).
Apesar de ser uma sociedade anónima com cotação na Bolsa, continua na prática a ser uma
empresa familiar, pois o alargamento do leque de accionistas provocado pelo recente
aumento de capital após a sua transformação em sociedade anónima, em nada veio alterar o
tipo de gestão e o controlo da empresa.
Os dois sócios fundadores, Sousa Pereira e Gonçalves Miranda, continuaram a gerir a
empresa praticamente nos mesmos moldes, no pressuposto de que o que foi bom para
construir um “pequeno império” a partir do nada também deve ser para o conseguir manter.
Tendo entrado recentemente na casa dos setenta anos, entenderam que era chegada a hora
de transferirem definitivamente para os filhos a responsabilidade do património que um dia
lhes viria a pertencer.
Mas, ao encerrarem as contas do último exercício, foram surpreendidos pelos resultados
apurados que traduziam prejuízos superiores aos do ano anterior e bastante mais elevados
do que inicialmente estavam a prever.
Os dois sócios amigos de longa data lamentavam que a “passagem do testemunho” aos seus
filhos não fosse feita nas melhores condições, mas não se sentiam com forças para enfrentar
sozinhos os problemas que na empresa se agravavam dia a dia e que começavam já a
complicar a relação com os credores, nomeadamente os bancos.
De facto, o crescimento fora suportado em grande parte por empréstimos bancários, na sua
maioria de curto prazo, sistematicamente renováveis. Mas os bancos cada vez levantavam
mais dificuldades à renovação dos créditos face ao agravar da situação.
Gestão das Organizações
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Era urgente, portanto, atalhar a situação. E assim decidiram eleger um novo Conselho de
Administração, que, sendo presidido por um gestor com experiência demonstrada e
proveniente do exterior da empresa, integraria também um filho de cada um dos sócios.
Ao fim de poucas semanas, o novo presidente do Conselho de Administração fez um
diagnóstico bastante crítico da situação, que resumiu do seguinte modo:
– Demasiada diversificação, tendo em conta as competências da organização;
– Falta de orientação estratégica em geral, mas em especial no sector dos
electrodomésticos, o sector responsável pelo maior volume de vendas e em que a
empresa, simultaneamente importadora e distribuidora de marcas conceituadas, também
tinha lojas de retalho fazendo concorrência aos seus clientes;
– Dificuldade em adaptar-se a novas modalidades de distribuição, face à agressividade das
grandes superfícies em expansão;
– Falta de gestores qualificados, nalgumas áreas que, sendo potencialmente lucrativas,
como prestação de serviços informáticos e comercialização de cozinhas, se limitavam a
aguardar as encomendas e os contactos dos clientes. O sector dos móveis de cozinha era,
aliás, um sector em grande crescimento, ainda com relativamente poucos concorrentes,
sobretudo em produtos de elevada qualidade em que a SPGM concorria. A quota de
mercado da empresa era ainda muito pequena;
– Stocks demasiados elevados e prazos de cobrança muito dilatados com reflexos muito
negativos na gestão financeira;
– Conflitos abertos ou latentes entre o director financeiro e os responsáveis das áreas de
negócios pelas razões atrás apontadas;
– Falta de aptidão para tirar partido do crescimento da procura de formação em áreas para
que a empresa tinha vocação especial.
Questões:
1- Quais parecem ser os principais problemas de SGPM?
2- Que tipo de planeamento deveria ser proposto?
3- As matrizes da BCG ou da GE/McKinsey e o modelo de Porter poderiam aqui ser
utilizados?
Gestão das Organizações
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Fribor 18
Júlio Magalhães ficou entusiasmado com o desafio que lhe era lançado. A sua grande
oportunidade tinha finalmente chegado. Acabava de ser nomeado «director geral fabril» da
Fribor, uma das empresas do grupo Tecnor em que trabalhava, e que se dedicava ao fabrico
de artefactos de borracha numa zona industrial perto de Braga.
A fábrica empregava 175 trabalhadores naquela altura. O processo de fabrico era
nomeadamente complexo, sendo a maior parte levado a efeito por pesadas máquinas,
algumas das quais bastante antigas. Os trabalhadores, todos recrutados naquela área, eram
treinados durante uma ou duas semanas, antes de se iniciarem nas tarefas que lhes eram
distribuídas.
Júlio Magalhães estava no grupo Tecnor há dez anos, aí tendo começado logo que acabou o
seu curso de engenharia. Tinha trabalhado em várias fábricas do grupo, primeiro nos
aprovisionamentos, depois como engenheiro de projectos e mais recentemente como
«engenheiro de produção» numa fábrica de indústria química no sul do país.
A fábrica de artefactos de borracha era bastante diferente de qualquer outra daquelas onde
tinha trabalhado antes, mas ele acreditava que o trabalho de um gestor era mais ao menos
semelhante independentemente da organização ou do nível de gestão.
No trabalho anterior de Júlio Magalhães, a maior parte dos seus colaboradores eram técnicos
altamente treinados, a maior parte com cursos universitários. Aqui, regra geral eram pessoas
sem experiência nem grandes qualificações. Grande parte dos homens eram de meia-idade e
estavam mais habituados a trabalhar em casa nas suas pequenas propriedades, o que aliás
ainda faziam nos tempos livres e quando podiam faltar ao emprego. Falando com o director
do pessoal, Júlio Magalhães ficou a saber que a rotação dos efectivos era muito elevada.
Quase nenhum dos trabalhadores e poucos supervisores estavam na Fribor há mais de 5
anos.
Quando aceitou o lugar, o presidente da companhia disse-lhe: «A Fribor tem vivido abaixo
das nossas expectativas. Por isso o nomeamos a si. Mas se houver grandes problemas difíceis
de resolver não temos outra solução senão abandonar o negócio de artefactos».
Júlio Magalhães analisou os registos pessoais de cada um dos seus subordinados mais
próximos e informou-se sobre eles junto do seu antecessor. Nos primeiros dias entrevistou
Gestão das Organizações
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cada um individualmente para tentar conhecê-los melhor, saber dos seus problemas e «dar o
tom» quanto ao seu futuro relacionamento.
O director do pessoal era contabilista diplomado, com 35 anos de idade que tinha ido para
aquele lugar porque «queria trabalhar com pessoas» e porque o anterior director tinha
deixado a empresa inesperadamente e ninguém mais queria o lugar. Havia somente dois
empregados naquela direcção. Logo na primeira conversa, o director do pessoal queixou-se a
Júlio Magalhães: «Nunca tive qualquer autoridade. Na realidade, o meu trabalho é o de um
bom arquivista de dados pessoais. O director de produção é que toma as decisões de
empregar e despedir»
O chefe da contabilidade que era também responsável pelo controlo de qualidade fora
nomeado temporariamente, destacado dos escritórios em Lisboa. Pareceu a Júlio que ele
seria muito competente mas teria que ser dispensado logo que fosse encontrado substituto.
Havia três empregados no departamento de contabilidade.
O director de produção, Rui Cardoso, era a «eminência parda» na fábrica. Estava no grupo há
25 anos, os últimos 15 na Fribor. Disse a Júlio, que apesar de não ter um grau académico
sabia mais sobre o negócio do que qualquer outro na companhia. «Aprendi na escola dura da
vida» disse, «e quando se aprende aí não se esquece».
Falando com cada um dos responsáveis Júlio explicou-lhes o que espera deles. «O propósito
é fabricar um produto que tenha qualidade mas com o custo mais baixo possível» disse,
resumindo o seu pensamento. «Cada responsável deve preocupar-se fundamentalmente em
ajudar-me a atingir esse objectivo». Não obteve qualquer resistência, excepto da parte do
director da produção que disse simplesmente: «Não há muito a fazer com a espécie de tipos
preguiçosos que você consegue empregar por este salário». Júlio não respondeu mas ficou
bem patente que não gostou do comentário.
A sua secretária, no entanto, quando se sentiu mais à vontade confidenciou-lhe: «Eu gostava
muito de ver esta fábrica progredir. Para muitas destas pessoas é o melhor emprego que
poderiam arranjar e na realidade precisam mesmo dele. Mas esta é a única fábrica do género
no grupo Tecnor e não estou segura que lhe dêem muita importância. Não sei o que será
preciso para mudar esta situação mas pode estar certa que farei tudo o que puder para o
ajudar nesta tarefa».
No fim daquela semana de trabalho Júlio Magalhães telefonou ao seu superior, Dr. Carlos
Monteiro, e disse-lhe que iria ter que fazer algumas alterações significativas nomeadamente
Gestão das Organizações
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melhorar a posição de algumas pessoas. «Vou ter que admitir um novo director de produção
e deixar ir o Cardoso embora. Também vamos ter de pagar melhores salários para conseguir
ter gente ao nível técnico mais elevado e conservar as pessoas durante mais tempo». O Dr.
Monteiro concordou mas disse-lhe ainda: «o Sr. sabe qual é o seu orçamento, e conhece
melhor a situação aí do que eu. O que lhe peço é para fazer as coisas andar. O que precisar
de mim, excepto mais dinheiro, tê-lo-á. Já o conheço há bastante tempo e confio em si e nas
suas capacidades. Não me desiluda. E sobretudo não se desiluda a si próprio».
Questões:
1. Concorda com Júlio Magalhães no sentido de que as tarefas de gestão são similares
qualquer que seja a organização e o nível de gestão? Dê a sua opinião relativamente à
postura adoptada por Júlio Magalhães.
2. Quais as variáveis do ambiente que mais poderiam afectar a vida da empresa e a que
Júlio Magalhães deveria prestar mais atenção? Justifique.
3. Caracterize o tipo de estrutura organizacional presente na Fribor, descreva as respectivas
vantagens e inconvenientes e esboce o seu organigrama.
4. Comente relativamente à empresa em questão os princípios de organização,
centralização e descentralização que considera que sejam relevantes aplicar.
Gestão das Organizações
34
Companhia Neves 19
A Companhia Neves é uma empresa criada em 1985 por Júlio e Manuela Neves. Durante os
primeiros anos a empresa foi um gabinete com um só escritório gerido pelos seus
fundadores. Com o tempo, a empresa cresceu em tamanho e receitas de vendas e, em
apenas 10 anos, em vez de um só escritório, a empresa tinha já seis filiais em diversas
capitais de distrito do país.
A empresa cresceu por vários motivos. Uma razão importante foi a capacidade dos
fundadores conhecerem muito bem a actividade que desenvolviam. Sabiam escolher
localizações, oportunidades de mudança e conceber escritórios. Recrutaram e contrataram
pessoas com capacidade acima da média e prepararam-nas para serem vendedores eficazes.
Nos primeiros tempos a Companhia Neves conseguiu lidar com os negócios de modo simples
e informal. No entanto, com o crescimento vieram os problemas resultantes da
incompatibilidade entre a estrutura organizacional da empresa, as práticas de gestão e as
exigências de uma grande empresa. Alguns dos problemas que advieram do crescimento
incluíam a ausência de regras e áreas de responsabilidade claramente definidas. As pessoas
assumiam cargos mais pelo relacionamento familiar do que pelas suas capacidades. As
decisões importantes eram tomadas por relativamente poucas pessoas que, frequentemente,
não tinham conhecimento de toda a informação disponível. Além disso a empresa não tinha
qualquer plano estratégico, pelo que respondia e reagia às oportunidades em vez de ser pró-
activa.
Consequentemente a Companhia Neves teve de fazer muitas mudanças nas operações e na
sua estrutura organizacional com o objectivo primordial de a transformar numa empresa
gerida de forma profissional. Hoje, a estrutura adoptada pela Companhia Neves tem a área
geográfica como base de departamentalização. Há um escritório central, do qual dependem
seis filiais. Os gestores das filiais são responsáveis pelas actividades quotidianas dos seus
escritórios, sendo que o escritório central mantém a direcção geral através dos processos de
planeamento e controlo. Todas as filiais participam no processo de planeamento anual em
que se estabelecem os objectivos de cada filial que passam a ser da responsabilidade dos
respectivos gestores.
A administração da empresa definiu formalmente todos os cargos importantes e as
responsabilidades de cada um, com especial atenção para evitar a sobreposição e a
Gestão das Organizações
35
duplicação de esforços. A nova estrutura estabelece linhas de dependência de cada filial
perante o administrador-delegado e a cadeia de comando é a via de transmissão dos
relatórios de evolução dos objectivos planeados, dos relatórios financeiros e de vendas ou de
outras informações. Comparada com a anterior, nesta estrutura a cadeia de comando é muito
mais explícita e formal.
Questões:
1. Descreva o tipo de estrutura organizacional em desenvolvimento na Companhia Neves
e esboce o seu novo organigrama.
2. Que tipo de estruturas alternativas poderia a Companhia Neves ter aplicado, e quais
as suas vantagens em comparação à estrutura que a empresa implementou.
Gestão das Organizações
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Novo sistema de departamentalização 20
Tinha acabado mais uma reunião do Conselho de Administração da Empresa de produtos
alimentares Central, e Sousa Rodrigues, o seu administrador delegado, encostando-se bem
para trás na sua cadeira, sentia-se cada vez mais cansado de ser a única pessoa na empresa
efectivamente responsável pelos resultados.
Embora tivesse bons directores responsáveis pelas áreas financeira, comercial, marketing,
produção, compras e pesquisa e desenvolvimento, ele sabia que não podia responsabilizar
nenhum deles pelos lucros ou prejuízos da empresa, mesmo que o desejasse.
Achava de facto difícil avaliar em que medida cada um deles era responsável pelas
contribuições das suas áreas para os resultados globais. O director comercial, por exemplo,
tinha-se queixado algumas vezes e com alguma razão, de que não podia ser integralmente
responsável pelas vendas quando a publicidade era ineficaz, os produtos que as lojas
desejavam não eram os que a produção lhes proporcionava, ou quando não dispunha de
novos produtos para enfrentar eficazmente a concorrência. Por outro lado, também o director
de produção tinha alguma razão quando dizia que não podia manter os custos em níveis
reduzidos e ainda produzir em pequenos lotes para atender a pedidos com pouca
antecedência; além do mais, os controlos financeiros considerados necessários não permitiam
que a empresa mantivesse stocks significativos de produto algum.
Sousa Rodrigues considerava a hipótese de organizar a empresa em seis ou sete divisões por
produtos, com um gestor em cada uma, com total responsabilidade pelos seus resultados.
Mas receava que isso não fosse viável ou económico, pois muitos dos produtos alimentares
vendidos com a marca da empresa eram produzidos com o mesmo equipamento e utilizavam
as mesmas matérias-primas. Além disso, um vendedor que visitasse uma loja ou
supermercado podia, muito mais economicamente, trabalhar com uma série de produtos
relacionados em vez de apenas um, ou de um pequeno número de produtos.
Chegou então à conclusão de que a melhor coisa a fazer seria nomear gestores de produtos
subordinados a um director-geral de marketing de produtos. Cada gestor de produto seria
responsável por um ou por alguns produtos, e supervisionava, para cada produto, todos os
aspectos relacionados com a pesquisa, desenvolvimento, fabricação, marketing e vendas,
responsabilizando-se assim pelo desempenho e pelos resultados do produto.
Gestão das Organizações
37
Sousa Rodrigues estava convencido de que não podia dar a esses gestores de produto,
autoridade efectiva de linha sobre os diversos departamentos operacionais da empresa, pois
isso faria com que cada director e o seu departamento ficassem subordinados a seis gestores
de produto, ao director geral de marketing de produtos, bem como ao presidente.
Ele estava preocupado com este problema, mas sabia que algumas das grandes empresas
com sucesso tinham usado o sistema de departamentalização por produtos. Além do mais,
lembra-se daquele seminário sobre organização que recentemente frequentara onde foi
afirmado que se deveria esperar uma certa falta de definição e alguma confusão em qualquer
organização, e que isso talvez até não fosse mau, pois forçaria as pessoas a trabalhar em
conjunto, em equipa.
Sousa Rodrigues estava, pois, decidido a introduzir o sistema de departamentalização por
produtos, e esperar pelos resultados. Mas interrogava-se como poderia evitar o problema da
confusão nas relações entre subordinados e superiores.
Questões:
1- Concorda com a solução de Sousa Rodrigues, ou teria agido de maneira diferente?
2- Que deveria Sousa Rodrigues fazer para evitar qualquer confusão nessa organização?
3- Apresente o organograma desta reorganização.
Gestão das Organizações
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Um modelo eficiente de gestão 21
A Elida Gíbbs é a Divisão de Produtos Pessoais da Gessy Lever.
Para acompanhar a bem sucedida estrutura matricial da Unilever, a subsidiária brasileira
começou a investir desde 1994 numa transformação organizacional para ficar mais atenta
aos processos de inovação e mais voltada para a satisfação dos seus clientes e consumidores.
A empresa optou por um modelo de gestão por processos e uma estrutura matricial.
O líder do processo de recursos humanos, João Carlos Wiziack, relata que a implantação do
projecto contou com a participação de toda a gerência e a liderança da divisão. “Começamos
por nos organizar por categorias e por times multifuncionais, com uma visão dos processos-
chave”. Após uma experiência de um ano, diz ele, “fizemos um workshop externo para
reposicionar a experiência e dar um novo passo”. O workshop foi precedido por uma
pesquisa, através de entrevistas individuais para ouvir várias opiniões, culminando com um
seminário de avaliação com três fases: diagnóstico, aprendizagem e redesenho. A
organização hierárquico-funcional foi modificada para uma organização por processos, em
que os quatro processos-chave são:
– Desenvolvimento de Marcas - Brand Development;
– Gestão de Clientes - Customer Management;
– Cadeia de Suprimentos - Supply Chain;
– Planeamento Estratégico de Negócios - Strategic Business Planning.
Os quatro processos-chave são constituídos de subprocessos. Existem outros processos que
são os impulsionadores desses quatro processos-chave como:
• Finanças;
• Recursos Humanos;
• Informação Tecnológica.
Embora a organização privilegie os processos, o nosso negócio é dividido por categorias
(produtos), dentro de uma estrutura matricial. As categorias são creme dental (oral care),
cabelo (hair), desodorizante (personal wash) e perfume e pele (skin).
Gestão das Organizações
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Cada categoria tem um líder. O negócio é gerido pelos líderes de processo juntamente com
os líderes de categoria, que se reúnem num comité liderado pelo director-gerente. Cada líder
de processo aglutina e lidera todas as funções que se juntam para fazer o processo-chave. O
líder de categoria lidera o time da categoria que é formado pelos representantes dos
processos-chave.
Cada categoria trabalha com metas (targets) específicas e com estratégias claramente
definidas e altamente sinérgicas entre si na utilização dos recursos. O resultado final é a
divisão Elida Gibbs, uma unidade de negócios da Gessy Lever.
O Desenvolvimento de Marcas (Brand Development) é um processo-chave com vários
subprocessos. Um deles é a própria Gestão de Marcas, onde existem os gestores de produto
que trabalham na inovação das marcas, pessoas que trabalham na pesquisa, tecnologia, no
atendimento e no entendimento de consumidores, desenvolvimento de formulações,
desenvolvimento de produtos e embalagens, enfim - todas essas pessoas se juntam com a
finalidade de desenvolver habilidades necessárias para o fortalecimento e inovação das
marcas. A inovação chega ao consumidor convertida em marcas e produtos e qualidade pela
cadeia de suprimentos e através do processo de Gestão de Clientes.
No nosso modelo, diz ele, “este processo é o responsável pelo desenvolvimento de
operações, venda e entrega ao cliente. Complicado? O que importa é que, hoje, os times
realizam suas tarefas com muito mais velocidade, qualidade, participação e motivação. Alias,
motivação é um factor altamente percebido, pois as pessoas sentem que fazem acontecer,
que estão a gerir o negócio e a obter resultados. O processo decisorial está mais nos comités,
mais horizontalizado e mais discutido. Tudo é feito em equipas. A Elida Gibbs ganhou muito e
teve um enorme salto em termos de resultados. A satisfação dos clientes aumentou. Agora,
estamos a trabalhar na melhoria desse modelo para obter disciplina estratégica, fazendo
mapas dos processos com entradas e saídas, medidas de desempenho claramente
estabelecidas para que possamos trabalhar com foco e com resultados".
Gestão das Organizações
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Grupo X,Y,Z 22
"X, Y, Z" é um grande grupo comercial e industrial constituído por mais de 14 empresas, com
actividades em todo o país. Possui, ao todo, mais de 5000 empregados. É uma organização
sólida e lucrativa que cresceu muito nos últimos 15 anos. É pertença de uma única família,
mas, para além do Presidente e do Director Comercial, os outros administradores são
profissionais sem qualquer relação de parentesco com os proprietários.
A Direcção da empresa está assim constituída:
Abaixo da Direcção seguem-se os outros níveis hierárquicos:
- Gerência;
- Chefes dos Departamentos;
- Encarregados de Sectores;
- Funcionários.
A organização possui um grande edifício onde se localiza toda a administração central das
diversas empresas do grupo, onde trabalham mais de 1000 funcionários.
Durante vários anos a empresa utilizou uma política salarial bastante liberal, ultrapassando
os níveis previstos nos contratos colectivos de trabalho.
Contudo, este ano, o Director Financeiro apresentou, em reunião da Direcção, a proposta de
que fossem aplicados à empresa os aumentos salariais previstos pelos contratos colectivos
Gestão das Organizações
41
acordados com os sindicatos. Esta medida visava diminuir as despesas, reduzindo os custos
operacionais, e possibilitar, assim, a implementação de novos projectos que permitissem uma
expansão do grupo empresarial.
Tal facto gerou, entre os trabalhadores, um enorme desagrado; muitos tinham assumido
compromissos, contando que o valor dos vencimentos fosse superior, tendo em conta a
política salarial da empresa, vigente até então.
Os trabalhadores organizaram uma comissão que apresentou as suas reclamações junto do
Director do Pessoal. Este alegou que a empresa estava dentro da legalidade, dado que
aplicava o contrato colectivo estabelecido e acordado com os sindicatos.
Criou-se na empresa um ambiente de irritabilidade e insatisfação.
Questões:
1- Que tipo de política salarial foi utilizado pela empresa nos últimos anos?
2- Que factores originaram alterações presentes da política salarial?
3- Concorda com o ambiente de irritabilidade e insatisfação gerado? Justifique.
Gestão das Organizações
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A carta de despedimento de João Medeiros 23
Logo ao início da manhã, o Eng.º. João Medeiros recebeu uma chamada do director-geral da
fábrica, o Eng.º. Torres Pinto.
“Preciso de falar consigo, João. Pode vir ao meu gabinete por um minuto?” Perguntou Torres
Pinto. “Com certeza, vou já” respondeu João Medeiros.
O Eng.º. João Medeiros era o director de controlo de qualidade. Estava na empresa há quatro
anos. Depois de concluir o curso de Engenharia, tinha trabalhado como supervisor de
produção e responsável pela manutenção antes da sua promoção ao actual cargo. João
imaginou logo a razão do telefonema.
“ A sua carta de demissão apanhou-me de surpresa” começou Torres Pinto. “Eu acho que a
Produtos Super quer recrutar um bom cargo, mas nós também precisamos de si”.
“Eu pensei muito no assunto” disse João Medeiros “mas sinceramente não me parece que
haja futuro para mim aqui”.
“Mas porque diz isso? Perguntou Torres Pinto.
“Bem vejamos” - respondeu João. “O lugar imediatamente superior ao meu é o seu. Com os
meus trinta e nove anos, não me parece que vá deixar em breve a empresa, portanto...”
“O facto é que vou deixar mesmo” disse Torres Pinto “razão porque me sinto ainda mais
chocado pela sua saída. De facto, penso ser transferido para a sede em Junho do próximo
ano. Além disso, a empresa tem várias fábricas maiores que esta onde precisamos de vez em
quando de gente altamente qualificada quer em controlo de qualidade quer em gestão geral.
“Sim eu ouvi falar na existência de uma fábrica de Setúbal o ano passado” disse João “mas
quando fui averiguar, o lugar já tinha sido preenchido. Nós nunca sabemos das
oportunidades que surgem nas outras fábricas a não ser pelo jornal da empresa, que
comunica as alterações já efectuadas”.
Bom, mas tudo isso não vem ao caso, agora. O que é preciso para o fazer mudar de ideias?
Perguntou Torres Pinto.
“Não estou a ver-me mudar de ideias agora” respondeu João “Eu já assinei um contrato com
a Produtos Super e não vou romper com o compromisso”.
Gestão das Organizações
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Questões:
1- Avalie o sistema de comunicação na empresa.
2- Comente a actuação do director-geral.
3- Que acções teriam evitado a demissão de João Medeiros?
Gestão das Organizações
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A contratação de um recém-licenciado 24
Naquele sábado, Fernando Lopes chegou a casa de tal modo irritado, que, quando a mulher
lhe perguntou se ele adivinhava a surpresa que tinha preparado para o almoço, respondeu
que não tinha apetite. A mulher achou a situação muito estranha, pois Fernando não
costumava ter dessas respostas, e ela lembrava-se de que ele saíra de casa, de manhã, bem-
disposto.
Fernando Lopes era empregado da Procdata há já cinco anos. Ele sentia-se bem na empresa
e tinha gostado muito dos desafios que o seu cargo lhe impunha, especialmente no que se
refere à criatividade. Durante esse tempo foi progredindo na sua carreira, tendo passado
nomeadamente de programador a analista programador sénior.
Contudo, nessa manhã de sábado, durante uma partida de ténis com o seu amigo e colega
de empresa Raul Dias, ele descobriu que o seu departamento tinha acabado de contratar um
jovem recém-licenciado como analista programador.
Embora tivesse temperamento calmo e cordial, ficou altamente irritado quando soube que o
salário mensal de entrada do novo empregado era apenas € 25,00 inferior ao seu.
Fernando ficou “passado”, sentindo que o tinham tratado duma forma injusta.
Segunda-feira logo de manhã, Fernando foi ter com Eduardo Martins, o Director de Pessoal, e
perguntou-lhe se o que ele tinha ouvido era verdade. Eduardo Martins, embora
diplomaticamente, admitiu-lhe que sim e tentou explicar-lhe a posição da empresa:
“Fernando, o mercado para analistas programadores é muito difícil. Para que a empresa
pudesse atrair pessoal qualificado foi preciso oferecer um salário inicial elevado. Nós
precisávamos desesperadamente de um novo analista, e esta foi a única maneira de
conseguirmos um.”
Fernando Lopes perguntou a Eduardo Martins se o seu salário seria então ajustado em
conformidade, ao que este lhe respondeu: “O seu salário será reavaliado de acordo com a
habitual e periódica análise do seu desempenho. Você está a fazer um trabalho excelente,
portanto estou convencido de que será um dos propostos para um aumento”. Fernando
agradeceu a Martins pelo tempo que o fez perder, mas deixou o seu gabinete abanando a
cabeça e interrogando-se sobre o seu futuro naquela empresa.
Gestão das Organizações
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Questões:
1- Acha satisfatória a explicação de Eduardo Martins?
2- Qual lhe parece que tenha sido o impacto deste incidente na motivação de Fernando
Lopes?
3- Que atitude acha que a empresa deveria ter tomado em relação a Fernando Lopes neste
caso? Explique.
4- Analise o nível de motivação de Fernando Lopes, com base nas teorias as necessidades,
do reforço, da equidade e das expectativas.
Gestão das Organizações
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A motivação na Portugália Airlines 25
“Recursos Humanos Magazine – numa empresa em que, comparativamente as outras do
mesmo ramo, se produz mais e se recebe menos, como é que consegue motivar a sua força
de trabalho?
João Ribeiro da Fonseca (Presidente da Portugália) – levando as pessoas a perceber a
realidade que é a empresa delas, o trabalho delas e a realidade que é o equilíbrio de forças
que tem que existir na dinâmica de uma empresa. É elementar: se gastamos mais do que
produzimos não temos dinheiro parar pagar os custos. Se ganhamos mais do que aquilo que
produzimos, acabou-se a empresa. As pessoas que aqui trabalham comigo estão aqui porque
querem estar aqui e ganham aquilo que a empresa lhes pode pagar. (…) Nos três primeiros
anos em que trabalhei na Portugália, devido à situação difícil em que a empresa se
encontrava, não houve aumentos. Isso foi explicado aos trabalhadores. Devido ao facto de
serem na altura um grupo relativamente pequeno houve facilidade de comunicação e eles
entenderam.
“Recursos Humanos Magazine – Como é que a Portugália consegue assegurar a paz laboral?
Existe algum acordo?
João Ribeiro da Fonseca – Não há acordo de empresa. O conceito industrial de empresa do
século passado, em minha opinião morreu. O conceito estático de empresa para toda a vida,
em que quem estava lá dentro estava protegido contra o mundo lá fora, era o espelho de
uma cultura verticalizada de hierarquia e disciplina em que as pessoas eram mecanizadas,
deu origem a novos modelos sindicais e políticos. Estes, por sua vez, deram origem a
modelos sindicais que, sendo ajustados aos problemas da época, estão completamente
desajustados dos tempos de hoje, da modernidade em que pretendemos viver. Eu não
acredito no sindicalismo actual que considero jurássico, e que engana as pessoas.”
Questões:
1- Teria sido possível comunicar do mesmo modo com um elenco mais numeroso de
trabalhadores? Que diferenças deteta, no que diz respeito à gestão de pessoas, entre as
PME e as grandes empresas?
2- Do seu ponto de vista é possível a conciliação de interesses das empresas e dos seus
empregados? Justifique.
Gestão das Organizações
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Patrão com generosidade às quatro rodas 26
“Não é fácil falar com Jorge Carvalho, o industrial da Lousã que prometeu oferecer um jipe a
cada um dos cerca de 200 funcionários que laboram nas fábricas de fibras, alcatifas e
geotêxteis da Lousã e Seia. São 700 mil contos de generosidade que pretende tirar do seu
próprio bolso, e não das empresas que hoje são geridas pelos sobrinhos. Mas quem é este
homem, de 64 anos, sem filhos e que só recentemente se juntou a uma companheira? É
alguém que se apaixonou pelas fábricas e trabalhou muito, afirma um engenheiro da
empresa.
(…) ”Sou o melhor amigo dele, perguntem-lhe. Ele é que me vai dar o jipe”, exulta Cid
Ventura, de 57 anos, com um braço pelos ombros de Jorge Carvalho e um sorriso a encher as
objectivas dos fotógrafos.
Depois, Cid Ventura entusiasmou-se a contar como salvou a vida ao patrão, que um dia se
perdera na neve da serra, e como lhe foi fazer companhia num Natal, em que o encontrou
sozinho. Cid Ventura é daqueles funcionários que não têm dúvidas de que a promessa vai
mesmo ser comprida. (…)
PÚBLICO – Mas porquê dar um jipe aos trabalhadores?
R: Gosto muito de carros e este é bonito. Os trabalhadores têm carros, mas estão a cair.
“Isto é tão bom, e se eu desse um jipe a todos eles? Disse a minha mulher. E ela respondeu:
“ sim senhor, pode ser”.
PÚBLICO – E os trabalhadores, têm-se mostrado reconhecidos?
R: Pode haver um ou outro que não, mas é raro. Já lhe dei bicicletas uma vez, e no Natal, a
fábrica costuma oferecer uma manta das melhores, tapetes… E eu sou muito poupado e
gosto de dar. A minha despesa é um cafezinho ou dois. (…)
Questões:
1- Que efeitos pode o empresário esperar deste seu gesto no comportamento dos
trabalhadores?
2- Será o altruísmo compatível com as atuais exigências de competitividade colocadas às
empresas?
Gestão das Organizações
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Motivação nas descargas – uma corrida contra o tempo! 27
Numa companhia de aviação, concluiu-se que um dos aspectos cruciais para a satisfação do
cliente tinha a ver com a rapidez na entrega das bagagens aos passageiros após a aterragem
do avião.
Foi criado um objectivo, com uma determinada métrica associada. No dia do lançamento da
iniciativa, os gestores de topo foram observar um dos turnos e ficaram espantados com o que
viram. O grupo encontrava-se calmamente à conversa enquanto aguardava a chegado do
carro das malas. Quando este chegou, o líder do grupo agarrou numa mala pequena e atirou-
a ao membro mais jovem da equipa. Este fez um sprint até o tapete rolante, atirou a mala,
pôs o tapete a rodar e juntou-se ao grupo, que continuou mais uns minutos a conversar até
começar a descarregar as malas. A métrica fora definida pelo tempo gasto desde a aterragem
do avião até à entrega da primeira mala no tapete rolante!
Questões:
1- À luz das teorias da motivação, comente a decisão de criar um objectivo com uma métrica
associada.
2- Como e que objectivos podem gerar comportamentos disfuncionais para as organizações?
3- Que métrica é que teria criado para cumprir a satisfação dos clientes?
Gestão das Organizações
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O horário de trabalho 28
Silva Correia, o responsável pelo departamento de análises na empresa Laboratex, sentia-se
um pouco infeliz ultimamente. O moral no seu departamento era bastante baixo desde que o
pessoal tinha regressado a um horário de trabalho das 9:00 às 17:30, depois de um período
com horário flexível de quase dois anos.
Silva Correia já tinha ouvido falar nas vantagens do horário flexível. Por isso quando a
Administração da empresa estabeleceu as regras em que tal situação seria admitida, não
hesitou. Mal a directiva entrou em vigor, Silva Correia achou que estava em condições de
colocar o seu departamento em horário flexível, e foi dos primeiros a aderir ao novo sistema.
Leu e explicou as regras cuidadosamente a todo o pessoal. Cada pessoa teria que trabalhar
durante o período principal – das 1:00 até às 14:30- podendo distribuir o restante das sete
horas diárias em qualquer horário entre as 8:00 e as 19:00.
Silva Correia sentia que o seu pessoal era honesto e bem motivado, por isso não sentiu
necessidade de estabelecer qualquer sistema de controlo.
Tudo correu bem durante algum tempo. A moral aumentou, não havia reclamações e parecia
que todo o trabalho estava a ser feito. Contudo, em Novembro do ano passado, um auditor
externo contratado pela Direcção-geral descobriu que o pessoal de Silva Correia trabalhava
apenas uma média de seis horas por dia, verificando-se inclusivamente que dois empregados
tinham trabalhado apenas o horário principal durante mais de dois meses. Quando o superior
de Silva Correia analisou o relatório do auditor, informou-o de que o seu departamento tinha
de regressar ao horário normal de trabalho que vigorava no passado. Silva Correia ficou
muito aborrecido com o seu pessoal. Afinal, tinha confiado neles e eles tinham-no deixado
ficar mal.
Questões:
1- Silva Correia tinha de ficar desapontado com o seu pessoal? Justifique.
2- Como deveria Silva Correia ter actuado para evitar este problema?
Gestão das Organizações
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Novo Director do Departamento de P&D 29
Decorridos alguns meses desde a saída do anterior responsável (que se aposentara), o Eng.º
Álvaro Cardoso foi escolhido, em meados de 1990, para supervisionar o Departamento de
Pesquisa e Desenvolvimento da Metalomecânica Nova Europa, uma empresa de média
dimensão nos arredores de Lisboa.
Nessa altura, o Dr. Rocha Pereira – o administrador que tomou a decisão – explicou que o
departamento precisava de ter à sua frente um “homem da produção”. Cardoso tinha tido um
cargo de responsabilidade na área da produção e tinha forte reputação de conseguir obter
trabalho feito. De acordo com o Dr. Rocha Pereira, o Eng.º Cardoso era uma pessoa bem
organizada e era conhecido por solucionar os problemas antes de eles chegarem aos gestores
de nível superior.
Álvaro Cardoso, entretanto, tinha conhecimento de que nenhum dos engenheiros que
trabalhavam no departamento mostrou interesse de candidatar-se aquele lugar de chefia e
que a opção por uma pessoa da produção constituía uma segunda escolha.
Mal iniciou as suas novas funções, Cardoso ficou muito surpreendido pela forma como os
técnicos do departamento eram desorganizados. Frequentemente iam trabalhar já perto das
10 horas, outras vezes saíam às 16 h – embora muitas vezes levassem o trabalho para casa,
e Cardoso decidiu insistir que todos tinham que cumprir um horário regular.
No dia seguinte, pela manhã, reuniu com eles e informou-os de que tinham que trabalhar o
número de horas previsto – e na empresa. Um dos técnicos argumentou que era impossível
ser criativo num regime de horário regular, mas o Eng.º Cardoso respondeu secamente que
estava na hora de aprender a fazê-lo. E foi-lhes dizendo que tencionava analisar com cada
um os projectos que tinham em curso e eventualmente ajudá-los no que lhe fosse possível. E
tornou bem claro que iria tomar parte activa no sentido de assegurar a máxima eficiência,
procurando que cada projecto fosse feito no menor espaço de tempo possível.
No dia seguinte, o Dr. Rocha Pereira encontrou o Eng.º Cardoso e, depois dos cumprimentos,
disse-lhe: “Ó Cardoso, você pôs os técnicos em pé de guerra. Parece que temos ali um
problema agravado. O que é que se passa?”
Gestão das Organizações
51
“Bem” respondeu Cardoso, “o que se passa é que eles estavam habituados a chegar e a sair
quando lhes apetecia. Há aqui calmaria em excesso. Eu espero bem que eles já tenham
percebido que estou disposto a tirá-los da «estância de repouso» ”.
Questões:
1- Qual parece ser o principal problema do Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento da
Nova Europa?
2- Comente a escolha do novo diretor.
3- Como classifica o estilo de liderança de acordo com as teorias estudadas?
Gestão das Organizações
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O Empowerment na Iomega 30
A Iomega Corporation, fundada em 1980, é uma grande produtora de drives de
armazenamento de dados removíveis e sistemas para micro computadores compatíveis com
IBM, Apple Macintosh e outros computadores. Trata-se de uma companhia de alta tecnologia
que emprega aproximadamente 1.100 empregados e cujas vendas em 1991 atingiram 136
milhões de dólares. O presidente da Iomega, Fred Wenninger, é um físico que veio da
Hewlett-Packard em 1989 para livrar a companhia de um desastre iminente. Sob a sua
direcção, a companhia começou a intensificar a participação de todos os funcionários nas
suas operações quotidianas. A estratégia da Iomega foi orientada para a satisfação do cliente
através da aplicação de tecnologia impar na produção e expedição de produtos de
elevadíssima qualidade. Dentro do novo ambiente de qualidade total, a autoridade passou a
ser delegada ao nível da execução, ou seja, a todas as pessoas que executam o trabalho. A
empresa adoptou algumas iniciativas, como:
– estabeleceu direcção e valores claros para que cada funcionário, cliente, fornecedor e
accionista os entendessem perfeitamente;
– eliminou esforços e custos supérfluos;
– melhorou a qualidade do produto através de uma produção inteiramente livre de
defeitos;
– reduziu o ciclo de tempo do pedido até a entrega do produto ao cliente;
– incentivou equipas espontâneas de melhoria da qualidade;
– incrementou os sistemas de informação e redes de comunicação;
– treinou e voltou a treinar os funcionários para obter plena vantagem dos
conhecimentos e competências de todos;
– continuou a melhorar tudo quanto fosse possível.
Os efeitos dessas e de outras providências resultaram em melhorias substanciais no
desempenho da companhia, como:
– Mais de 80% das vendas foram realizadas para os mesmos compradores.
– Mais de 99% dos clientes recomendaram produtos da Iomega aos seus amigos e
conhecidos.
– O índice de defeitos baixou para menos de 0,4%.
– O ciclo de tempo teve uma redução maior do que 95%.
Gestão das Organizações
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A Iomega tomou-se uma companhia de classe mundial em 1992, devido ao seu forte
compromisso com a satisfação do cliente, qualidade e produtividade. As áreas de produção
foram reorganizadas para funcionar em equipas. O papel de cada administrador foi
modificado de controlador para facilitador.
Procedeu-se ao empowerment das equipas para que as mesmas se estruturassem por si
mesmas da maneira que considerassem melhor. Os membros das equipas passaram, sem
nenhuma supervisão da administração, a designar tarefas e a fazer alterações dentro de suas
próprias equipas. Eles poderiam modificar a estrutura física da linha de produção ou estação
de trabalho para melhorar a produtividade ou o seu trabalho. As tradicionais decisões
administrativas passaram a ser tomadas pelos próprios operários.
Alguns grupos da Iomega tomaram-se mais produtivos pelo uso da autoridade e
responsabilidade que lhes foi concedida. Quando Wenninger se tornou o presidente, ele
modificou o formato das reuniões de direção. Enquanto os seus antecessores usavam um
estilo ditatorial, Wenninger solicitava a opinião de cada membro da sua equipa executiva
antes de tomar decisões importantes. Os membros da equipa executiva sentem que
actualmente podem configurar o futuro da companhia. Uma vez tomada uma decisão no nível
institucional, Wenninger concede total liberdade aos membros da equipa executiva para
cumprir as suas tarefas.
Um bom exemplo disso foi a expansão da Iomega na Europa. A equipa executiva decidiu
expandir as operações europeias da Iomega, e admitiu-se um vice-presidente de operações
europeias que recebeu os recursos necessários para a expansão e total liberdade para
desenvolver essa expansão dentro do seu estilo pessoal. Wenninger deu total apoio ao
empowerment e à delegação da autoridade, esperando que todos fizessem o melhor possível.
O grupo de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) foi bem-sucedido com o novo estilo de
administração. Com recursos sob seu controle, o grupo introduziu três novos produtos em
1992: um hard drive removível de 150 MB, um tape drive de 250 MB e um drive para disco
flexível de 21 MB. O hard drive foi desenvolvido e lançado em tempo recorde.
Contudo, a transição para um processo decisorial descentralizado não ocorreu sem
problemas. Alguns executivos hesitavam em usar a autoridade, enquanto outros abusavam
dela. Um efeito adverso da delegação de autoridade foi o alarmante aumento de frivolidade
dentro da companhia. Como recompensa pelo facto de ter terminado um projecto antes do
tempo, um grupo comemorou com um jantar com suas esposas ou namoradas no
restaurante mais caro da região, com um custo de cem dólares por pessoa. Os gastos com
Gestão das Organizações
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executivos aumentaram. Alguns deles reuniam-se com os seus colegas na Europa e em
reuniões que duravam semanas na Austrália. Essas viagens caras não justificavam os
benefícios alcançados.
Ao atribuir a delegação de autoridade aos níveis mais baixos da organização, os gestores
passaram a sentir-se mais capazes de realizar os seus trabalhos. E passaram a abusar. O
difícil é aprovar os seus orçamentos de despesas e muitas coisas que passam por baixo do
pano sem restrições.
Questões:
1- Acha que Wenninger foi bem-sucedido na descentralização do processo de tomada de
decisões? Justifique.
2- De que modo a equipa executiva de P&D respondeu à descentralização de autoridade e
responsabilidade?
3- Por que é que muitas pessoas ou equipas hesitam em aceitar a responsabilidade delegada
a elas?
4- Como Wenninger poderia ajudar os seus gestores a serem mais responsáveis e
comedidos nos seus orçamentos de despesas?
5- Que propostas sugerem a Wenninger por forma a clarificar e melhorar a situação?
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Orçamento – “O doloroso ritual” 31
A orçamentação é uma tarefa difícil e que custa muito dinheiro às organizações. Muitas vezes
esse esforço não gera o resultado esperado e os planos, que deveriam alinhar os objectivos
globais da organização, não são utilizados convenientemente. Combinando novos métodos de
planeamento com os sistemas de informação de gestão adequados, é possível transformar os
planos em poderosos instrumentos de gestão.
A difícil época da orçamentação
Tradicionalmente, no último trimestre de cada ano, a maior parte das organizações iniciam o
processo de construção do plano e orçamento anual. O Gartner Group (uma das mais
importantes empresas de research & advisory) já se referiu a esta época como o “doloroso
ritual anual”, dadas as inúmeras dificuldades que o planeamento sempre gera nesta altura do
ano. Muitas horas dos gestores e responsáveis pelo planeamento são gastas num processo
que se repete em cada ano. O verbo “gastar” é adequado ao contexto uma vez que espelha
bem a noção de desperdício de recursos que as organizações incorrem – se somarmos todas
as horas dos vários intervenientes no processo, desde os gestores intermédios, até aos
administradores, passando pelos colaboradores dos departamentos financeiros e do
departamento de planeamento e controlo, o custo de produção do orçamento anual para a
maior parte das empresas é elevadíssimo.
E quando falham os planos?
Várias empresas têm falhado na utilização do plano anual como instrumento de gestão eficaz
por várias razões: ao nível do Mindset, por vezes o plano não é encarado pelos vários níveis
da empresa como uma ferramenta importante para o sucesso. Muitos consideram-no apenas
um exercício matemático tentando obter “os números que a administração quer para o
próximo ano”, ao invés de encararem a tarefa como a construção de uma ferramenta para a
sua própria gestão.
A falta de alinhamento do plano com a estratégia da empresa é outra das razões porque falha
o planeamento. Na realidade, há ainda uma cultura fortemente enraizada que encara o
orçamento como algo contra o qual se medem objectivos e se calculam prémios, não como
um processo integrado onde os orçamentos espelham o resultado das estratégias
corporativas em planos operacionais e programas de incentivos.
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A incapacidade - por motivos técnicos ou organizacionais - de efectuar análises de controlo
orçamental com a rapidez suficiente para suportar a tomada de decisão e actuar em tempo
útil com acções correctivas leva a tomadas de decisão baseadas em informação insuficiente
ou desactualizada – por exemplo na gestão de investimentos - o que pode impedir a
obtenção de importantes vantagens competitivas.
A falta de confiança no plano traduz-se na apatia dos gestores intermédios, especialmente
nos casos em que os orçamentos são impostos, utilizando pressupostos/objectivos não
sustentados ou demasiado ambiciosos que vão ao encontro dos desejos dos gestores de topo
e/ou accionistas e não espelham as condições do mercado ou a real capacidade da
organização. A desmotivação dos colaboradores surge quando constatam a impossibilidade
de atingirem os seus objectivos (e consequentes bónus).
Por vezes a própria dinâmica dos negócios leva a uma construção infrutífera do plano anual -
as condições de mercado alteram-se de forma tão radical que o plano construído no ano
anterior é completamente esquecido por não ser mais adequado.
O papel dos sistemas de informação
Muitas vezes os analistas perdem mais tempo a reunir informação e a formatá-la em
relatórios para apresentar aos gestores das empresas do que a explicar porque ocorrem
desvios ao plano.
No entanto, a resposta ao “Porquê?” é muitas vezes a informação mais importante que o
analista pode fornecer. A única forma de permitir que os analistas dispensem mais tempo a
explicar os desvios ao plano é dotá-los de ferramentas e sistemas que automatizem a recolha
e formatação de dados, libertando-os das tarefas que não geram valor.
Segundo estudos recentes, cerca de 75% das organizações de todo o mundo continuam a
utilizar folhas de cálculo para o planeamento e controlo de gestão, uma vez que são
ferramentas bastante adequadas para as tarefas tradicionais de modelização de negócio,
planeamento e controlo. No entanto, quando as organizações começam a adoptar soluções
mais sofisticadas que envolvem todos os responsáveis, verificam-se normalmente algumas
dificuldades.
Devido à falta de controlo centralizado do processo, a construção colaborativa de um plano
ou forecast suportado em folhas de cálculo pode facilmente tornar-se um pesadelo se o
número de pessoas envolvidas for relativamente grande. Sendo os dados introduzidos de
uma forma autónoma pelos vários responsáveis, por vezes a consolidação da informação sob
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várias ópticas, e.g. vendas por produto versus vendas por cliente, leva a várias iterações do
processo até à obtenção de um plano com coerência interna.
O objectivo a atingir com os orçamentos deslizantes – cada vez mais utilizados – é reflectir o
facto de que as operações não terminam no dia 31 de Dezembro de cada ano, sendo
necessário encarar cada mês, trimestre ou ano num período mais longo no qual se pretende
continuidade de operações e melhoria contínua. Tenta se também acabar com a preocupação
excessiva com o curto prazo e focar a atenção na tomada de decisão correcta no médio e
longo prazo. A principal dificuldade na construção de um forecast é que pode levar tanto
tempo a recolher, tratar e formatar a informação que os benefícios obtidos não compensam
em geral o esforço dos vários intervenientes no processo.
Para poderem adoptar novos métodos de planeamento e controlo, algumas empresas têm
seleccionado novos sistemas com interfaces web e controlo centralizado (workflow) de
submissão de dados em modelos orçamentais que reflectem a estrutura do negócio e as
operações da empresa. Para garantir a adesão dos gestores a estes métodos de trabalho é
necessário evitar os projectos demasiado ambiciosos. Numa primeira abordagem, um
forecast deve aceitar como input apenas os principais drivers de negócio sobre os quais o
gestor exerce controlo e, como output, a evolução das rubricas de P&L mais significativas,
aliadas aos indicadores e rácios de gestão que permitam o benchmarking da organização.
Finalmente, um dos componentes mais importantes num sistema de planeamento e controlo
de gestão é o conjunto de ferramentas de análise disponibilizadas para os gestores. O
investimento num novo software que apenas sirva os interesses da gestão de topo
compromete as suas hipóteses de sucesso. É importante que cada responsável pelo negócio
veja claras vantagens no sistema para os seus próprios objectivos e consiga realizar as suas
análises de uma forma interactiva e avançada mas ao mesmo tempo simples e intuitiva.
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Despor 32
“Decorria mais uma reunião do gerente com os seus directores e principais colaboradores na
DESPOR, uma pequena empresa que se dedicava à comercialização de artigos de desporto e
que nos últimos anos registara um crescimento assinalável.
Era visível, desde o início da reunião, que o gerente Jorge Oliveira não estava nada satisfeito.
Não foi preciso passar muito tempo para que o director financeiro, Carlos Torres, e o chefe de
departamento de controlo de gestão, Luís Ferreira, ficassem a saber porquê. Depois de
passar em revista os assuntos de rotina, de uma forma mais acelerada do que o costume,
Jorge Oliveira desabafou:
«Tenho andado a pensar sobre este assunto e ainda não entendi porque não sou informado
voluntariamente sobre a evolução da empresa. Parece que nunca ouço falar de problemas a
não ser quando eles se transformem em verdadeiras crises. Não percebo porque me querem
deixar no escuro. Por isso, o Torres e Ferreira ficam incumbidos de montar um sistema que
permite manter-me informado, e quero saber, já na próxima segunda-feira, como vai ser
feito. Estou farto de ficar isolado das coisas que devo conhecer para que assuma a
responsabilidade por esta empresa. Mas quero desde já chamar a atenção de um aspecto que
é importante para não andarmos a perder tempo a propor coisas que depois não têm
viabilidade.
Aqui há meses fui a uma reunião na associação onde foi afirmado, por um dos consultores
presentes, que a maneira correta de dirigir e controlar uma empresa é deixar que todos os
chefes de departamento e secção preparem os seus próprios orçamentos. Ora, como é
evidente, não posso imaginar isso a ser feito nesta empresa. Se fizéssemos isso, o pessoal
gastaria tanto dinheiro que rapidamente iríamos à falência.
Enquanto eu dirigir esta empresa, é que eu direi o que se pode gastar. Não haverá cheques
em branco aqui. Já estamos fartos de ouvir falar de muitas empresas, com o crescimento
rápido como o nosso, que faliram porque o optimismo e os gastos descontrolados subiram
em flecha. E essa ideia peregrina de orçamentos variáveis e flexíveis ainda é pior. Imaginem
o que aconteceria se todos pudessem alterar os seus orçamentos a cada mês, trimestre, ou
ano!»
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Quando a reunião acabou, o diretor comercial não se conteve e afirmou para quem quis
ouvir: «Por vezes, ouve-se cada uma! Tudo o que ele precisa ou quer saber está naquela
prateleira de relatórios atrás da sua secretária. O que é preciso é lê-los.»
Carlos Torres e Luís Ferreira não comentaram. Mais tarde reuniram-se para dar início à tarefa
pedida; mas ao fim de algum tempo ainda não tinham chegado a acordo quanto à forma
como deviam encarar a questão: fazer exactamente conforme lhes tinha sido pedido, ou
apresentar um sistema de controlo de gestão que fosse eficaz, mesmo contrariando as
opiniões do presidente da empresa? O problema que depois se poderia colocar era o de saber
se conseguiriam ser suficientemente persuasivos para o convencerem.”
Questões:
1. Comente a posição de Jorge Oliveira.
2. Concorda com as afirmações do director comercial? Justifique.
3. Idealize um sistema de controlo que, sinteticamente. Desse a conhecer as informações de
que o gerente necessitava.
4. Diga o que, e como, faria para assegurar que o sistema funcionasse.
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25 Cunha, Miguel et al (2003). Comportamento Organizacional e Gestão: Casos Portugueses e
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27 Cunha, Miguel et al (2003). Comportamento Organizacional e Gestão: Casos Portugueses e
Exercícios (pp.12). Lisboa: EditoraRH.
28 Teixeira, S. (2014). Gestão das Organizações (3ª Ed., pp. 223). Lisboa: Escolar Editora.
29 Teixeira, S. (2014). Gestão das Organizações (3ª Ed., pp. 181-182). Lisboa: Escolar
Editora.
30 Chiavenato, I. (2014). Administração nos Novos Tempos (3ª Ed. pp. 509-510). São Paulo:
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31 Pinto, Américo. Artigo publicado em Dezembro de 2003.
32 Teixeira, S. (2014). Gestão das Organizações (3ª Ed., pp. 298). Lisboa: Escolar Editora.