ESADE Campus Madrid
Cinco años de crecimiento
John Kotter y Brad SmithConversamos con dos líderes mundiales en el ámbito académico y empresarial
Crecimiento turístico sostenible¿Marcará el cambio climático el futuro del sector?
La innovación en el sector serviciosCasos que han alcanzado una posición competitiva
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A 2007
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º 120 l
10 €
Editorial 5
NetworkingESADE ALUMNI INTERNACIONAL 6Inauguración del Chapter de Alemania de ESADE Alumni
ESADE Alumni inicia su actividad en Chile
Inauguración del Chapter de Perú de ESADE Alumni
Reunión de los miembros del Chapter del Reino Unido
J.P. Larçon de HEC se reúne con antiguos alumnos del Chapter de Francia
ESADE Alumni fortalece sus relaciones en Estados Unidos
CLUBS TERRITORIALES 8Inauguración del Club ESADE Alumni de Galicia
Inauguración del Club ESADE Alumni de Andalucía
Presentación del programa de internacionalización de Feria Valencia
Presentación de ESADE Alumni en Granada
CLUBS FUNCIONALES Y SECTORIALES 10Nuevo Club BIT
Firmas de acuerdos de colaboración
Reunión Consejo Interclubs
Actividades
DESDE ESADE ALUMNI 16Ya somos más 10.000
ONO Empresas, colaboradora de Matins ESADE
Asamblea General de ESADE Alumni
ALUMNI EMPRENDEDOR 52Business Angels
Dantex Group y Celler Mas Doix
SON NOTICIA 84Update profesional de los antiguos alumnos
Actividades
Encuentros de promociones
SÓLO SOCIOS 95Ventajas económicas exclusivas para el socio
Actualización y conocimientoDEBATE 18¿Qué es más importante: el producto o la marca?
CONVERSAMOS CON 22 Y 32John Kotter conversa con Alfons Sauquet sobre el liderazgo y su evolución
Brad Smith conversa con Jonathan Wareham sobre la nueva estrategia de Microsoft en relación al código abierto
ANÁLISIS 26Cambio climático y crecimiento turístico responsable
La visión de antiguos alumnos
CASOS EMPRESARIALES 48Innovación en servicios
ACTUALIZACIÓN 58Executive Education
Idiomas
Programas de continuidad
Matins ESADE
Foros
CONOCIMIENTO 70Creación de dos nuevos institutos de investigación
ESPACIO JURÍDICO 74Hedge Funds
DESARROLLO PROFESIONAL 68Una ayuda en la defi nición de tu carrera profesional
ESADECONOCER EL CLAUSTRO 66Nos acercamos a…Ariadna Dumitrescu y Francisco Longo
ESADE HOY 78La internacionalidad del programa MBA PT
Noticias
FirmasMI OPINÓN 56En defensa del euro por Luis de Sebastián
EL RELATO 98La isla desierta, por Fernando Trías de Bes
Y además…COPERAMOS 38Fundaciones Balia y Tomillo: Promoviendo la inclusión social
DOSSIER 40Campus ESADE Madrid, cinco años de crecimiento
sumarioPublicación de ESADE AlumniAv. Pedralbes, 60-6208034 BarcelonaTel. +34 934 952 063www.esadealumni.net
JUNTA DIRECTIVAGermán Castejón, PresidentePedro Navarro, VicepresidentePatricia Estany, VicepresidentaJuan Ramírez, Vicepresidente y TesoreroSebastià Sastre, SecretarioAntonio Delgado, Vicesecretario General
Vocales: Ignacio Arbués, Xavier Argenté, Manuel Brufau, Cristina Domingo, Cecilia Nan Yeh Chang, Marcel Planellas, Carles Torrecilla, Diego Torrres y Xavier Viver
Director ESADE Alumni: Xavier Sanchez
Director de la revista: Colin McElwee
Coordinación editorial:Patricia Sotelo
Diseño y realización BPMO EdigrupC/ Caballero, 79, 7ª planta, 08014 BarcelonaTel. +34 933 637 840www.grupobpmo.com
Coordinación:Anna AumatellDirección de arte:Paula MastrángeloDiseño gráfi co:David IzquierdoJuan Carlos MorenoAsesoramiento lingüístico:Raúl PelegrínProducción:Cristina PratsEdición fotográfi ca:Carlota Prats
Publicidad:Manel CarruescoTel. +34 933 637 840
Depósito legal: B-6077/ 90Difusión controlada porCastellano: 15.777Catalán: 14.702Inglés: 549
Alfonso Agulló Mást. Dir. MK 04 86
Jorge Alcover Lic&MBA 98 6
Antonio Alés EDIK 91 88
Ramon Aspa MBA 97 60
Fernando Ávalos PDM 05 6
Arturo Balcázar MBA 82 7
Antonio Ballabriga Lic&MME 91 62
Maite Barrera Lic&MBA 98 90
Adrián Barrios MBA 06 6
Irene Bernal Lic&MBA 00 93
Conrad Blanch MBA 82 27
Eduard Bonet Lic&MBA 95 6
Angel Bandres Dirección y Gestión
Turística 99 28
Aldo Bresani PDM 05 6
Jorge Brunat Máster
Comercion Int.89 65
Bernd Brockmeier Lic&MBA 92 6
Pere Batallé PMD 79 6
Iván Caballero Dir. y
Gestión MK 06 85
Manuel del Carpio MBA 88 6
Ramón Casabona Lic&MDE 78 88
Àlex Casañ EMBA 04 88
Andreu Casasnovas MBA 04 86
Xavier Castañer Lic&MBA 92 7
Germán Castejón Lic&MBA 81 5
Josep Castelló EMBA 05 93
Daniel Castro MBA 03 6
Artur Carulla Lic&MBA 72 82
Héctor Cepero MBA 02 8
Pia Cerba MBA 04 6
Juan Cortina EMBA 04
Ángel Chiri MBA 02 6
Carlos Chiu PDM 05 6
Ramón Comas Dir. Gest. MK 99 84
Javier Díaz-Barceló EMBA 03
Andrew Dickey MBA 06 7
Pablo Domingo MBA 03 93
Ernesto Dreyer MBA 05 6
Maria Drudis Lic&MDE 03 85
Maria Entrecanales FGONG 00 39
Jordi Fages MBA 02 90
Marc Flaquer MBA 05 90
Aitor Fernández Dir. Estrategica MK y
comercialización 06 7
Graciela Fernández Dir. Est. MK
y Com. 05 6
Javier Fernández Máster Dir. MK 02 6
Rafael Ferrer Dir. Ser. Integados
Salud 02 93
Jorge Flores MBA 06 6
Carlos Font Lic&MBA 84 17
Germán Font Lic&MBA 89 88
Juan Ignacio Fornós Finanzas
para Directivos 88 47
Frederic Fournier MBA 01 7
Antonio Frutos Lic&MBA 97 86
José Miguel Máster en Dir. Econ.
Gallego Financiero 05 93
Lucía García Lic&MD 02 85
Icíar Garrido MDM 05 88
Alberto Gimeno Lic&MBA 84 65
Valentí Giró Lic&MBA 76 62
Christoph Gross MBA 03 6
José Carlos Gualde MBA 01 93
Manuel de la Ossa MDMC 06 84
Jordi Guasp MBA 00 84
Climent Guitart Lic&MBA 73 28
Jordi Guix MBA 03 85
Alejandro Gutierrez PDM 06 90
Meter Haschkamp MBA 01 6
Dominik Heer MBA 06 6
Teresa Hervás FGONG 06 39
Francesc Herrera Dirección y Gestión
Turística 00 26
Stefan Hörster MBA 03 6
Jaime-Enrique Hugas Lic&MBA 94 6
Erick Rafael Hurtado MBA 02 6
Lucy Hutchins MBA 01 6
Dirk Idstein MBA 04 6
Sanae Ishii MBA05 6, 16
Huber Joo MBA 03 6
Stefan Kalteis MBA 05 6
Galia Kaplan MBA 01 7
Tobias Kosten MBA 04 6
Ramon Llagostera MMT 94 55
Arantza Larrauri Lic&MBA 99 85
Juan Pablo Lázaro SEP 04 47
Sergio López DAF EDIK 94 85
Enrique Lores MBA 93 64
Carlos Losada Lic&MBA 79 41,79
Silvia Losada DGM 99 y DEC 01 40
Silvia Luperdi MBA 02 6
Myriam Maestroni Máster Com. Int. 91 7
Assad Malik MBA 04 7
Lutz Mangels MBA 03 6
Alberto Marin Lic&MBA 87 27
José Vicente Martín MBA 07 7
Daniel Martínez Lic&MDE 05 86
Oriol Martínez Lic&MBA 99 84
Manuel Martos EMBA 03 93
Gabriel Masturroll Lic&MD 04 62
Alex Mata MBA 05 85
Manuel Matés MBA03 12
Miguel Maurial MBA 04 6
Risto Mejide Lic&MBA 97 18
Xavier Mendoza Lic&MBA 79 64, 65, 80
Santiago Mínguez Lic&MBA 98 12
Antonio Molina MBA 06 93
Ramón Montanera Máster en
Dir. MK 02 93
Emilia Moreira MBA 06 7
David Muñoz EDIEF 98 86
Pedro Navarro MBA 67 40, 80
Sonia Navarro MBA 01 8
Jordi Negre ADE 96 54
Tyler Newby MBA 06 7
Cristina Nicolau MBA 04 93
Javier Nieto Lic&MBA 77 64
Carlos Nuño MBA 99 47
Dory Ottenbacher-López
MBA 86 6
Luis Pascual EMBA 04 86
Silvia Perera Lic&MBA 99 88
Jordi Pérez MBA 02 86
Luis Pérez MBA 89 6
Xavier Pérez
Farguell Lic&MBA 77 82
Gabriel Picó MBA Part-time 95 84
Eduardo Pineda MBA 01 6
Jordi Poll MBA 87 90
Roger Pons Lic&MBA 99 84
Inma Puig Dir. Gest. MK 95 62
José Quevedo MBA 01 6
Francesc Rabassa EDIK 94 47
Sasha Rahban MBA 07 7
Javier Ramirez PDP 05 90
Juan Carlos Ramos MBA 00 84
Pedro Riera Lic&MBA 67 47
Marta Riego Máster
Com. Int. 91 7
José Antonio
Riolobos MBA 06 88
Álex Ripoll MBA 07 7
Xavier Riudor PMD 02 86
Santiago Rodríguez EMBA 04 47
Jordi Sallés Lic&MBA 90 84
Xavier Sanchez Lic&MBA 97 8,17,47,93
Antonio Santalla MBA 99 86
Juan Ignacio Sanz MBA 92 74
Luis Miguel Sanz MBA 04 93
Alfons Sauquet MBA 90 22, 70
Marcus Schutz MBA04 6
Mercedes Segura Lic&MBA 90 90
Guido Siebiera MBA 04 48
Marc Solanas Lic&MBA 97 93
Albert Solé Lic&MBA 90 85
Joan Manuel Soler Lic&MBA 68 82
César Soria EMBA 04 93
Rafael Sueiro EMBA 05
Roland Tan MBA 04 6
Gerardo Terrón MBA 83 8
Andrea Tinagli SEP 05
Carles Torrecilla Lic&MBA 96 12,58
Diego Torres Lic&MBA 88 62
Ágnel Torres MBA 82 93
Fernando Trias Lic&MBA 90 98
Sebastián Triviere MBA 03 76
Roger Turró Lic&MBA 02 93
Koro Usarraga Lic&MBA 81 90
Miquel Vallduriola MBA 02 88
Ana Varela FGONG 04 39
Fernando Vega Corporate Finance 04 85
Ignacio Vieira MBA 99
José Mª de la Villa SEP 06 40
Isidro Villoria FGONG 02 39
J. Enric Vives Máster en Dirección de
Operaciones 02 88
Nicolás Williams MBA 00 6
Jan Patrick Willmes Lic&MBA 94 6
Listado Antiguos Alumnos ÍNDICE
4
que aparecen en la revista
El pasado 26 de febrero se celebró la Asamblea General Ordinaria
de la asociación. En ella se presentó el primer balance del nuevo
plan estratégico para impulsar ESADE Alumni como una gran red de
relaciones que debe aportar valor a los antiguos alumnos, a ESADE y a la
sociedad:
• Una red de oportunidades profesionales.
• Una red de conocimientos que nos ayude a estar al día.
• Una red de relaciones conectada entre antiguos alumnos.
• Una red que apoye el continuo desarrollo de ESADE y su prestigio.
• Una red que aporte talento de antiguos alumnos a proyectos solidarios.
• Una red con ventajas para sus socios.
• Una red cercana a los intereses de los antiguos alumnos con un enfoque
geográfi co (presencia global), funcional, sectorial y de promoción.
A lo largo del ejercicio 2005/2006 hemos puesto en marcha el plan
estratégico en su integridad. ESADE Alumni ha organizado 181 actos
con más de 10.000 participantes, un 22% más que el año anterior. De
la Memoria de Actividades, que podéis consultar en la web, me gustaría
destacar los siguientes datos:
• Crecimiento del 77% en las ofertas de trabajo gestionadas por Carreras
Profesionales.
• Incremento del 32% en las actividades de actualización.
• Inicio de las actividades de Derecho con 5 actos.
• 25 encuentros de promoción, un 66% más, con más de 1.000 asistentes.
• Incorporación a la Fundación ESADE como Socio de Honor con una
aportación de 120.000 €.
• Difusión y patrocinio del Informe Económico de ESADE (60.000
ejemplares/año).
• Inauguración de los 5 primeros Chapters internacionales (hoy ya estamos
en 23 países).
• 35 actos de Clubs Funcionales y Sectoriales, un 94% más, e inauguración
de 5 nuevos clubs.
• Inicio del proyecto Alumni Solidario con el apoyo a 5 organizaciones no
lucrativas.
• Ampliación de las ventajas al socio, incluyendo banca on-line, seguros,
agencia de viajes y otros.
• Auditoría por KPMG del estado fi nanciero de ESADE Alumni.
Durante este ejercicio se inician además, entre otros, los proyectos de
Delegados, Becas y la nueva página web. Casi 400 antiguos alumnos
colaboran con la asociación en proyectos, clubs, Chapters, foros, etc. Y más
importante aún, más de 1.000 socios nuevos, el mayor crecimiento desde la
fundación de la asociación. Este ritmo continúa, y recientemente hemos dado
la bienvenida al socio número 10.000.
Más actividad, más valor, más socios. Todo esto es posible gracias al equipo
profesional, dirigido por Xavier Sanchez (Lic&MBA 97), que hemos reforzado
con la incorporación de 6 personas, una de ellas en Madrid, al trabajo de la
Junta Directiva y a los casi 400 antiguos alumnos mencionados en el párrafo
anterior. Avanzamos para que la red de ESADE Alumni aporte valor a los
antiguos alumnos, a ESADE y a la sociedad. ¡Te animo a participar!
GERMÁN CASTEJÓN (LIC&MBA 81)PRESIDENTE DE ESADE [email protected]
Más actividad, más valor, más socios
EDITORIAL
Avanzamos para que la red de ESADE Alumni aporte valor a los antiguos alumnos, a ESADE y a la sociedad
TIEMPO DE LECTURA:
2’
5
6
ESADE ALUMNI INTERNACIONAL
El 20 de noviembre de 2006 se
inauguró con éxito el Chapter de
Alemania de ESADE Alumni, en el
centro de Munich. Stefan Hörster
(MBA 03), Presidente del Chap-
ter, invitó a Sebastian Steinbach
de Steinbach & Partners para
que ofreciera una visión del
sector del headhunting y sobre
cómo emplear efi cazmente las
propias redes de contacto en los
negocios. Olaya García, Directora
de los programas Full Time MBA,
Contacta en [email protected]
Inauguración del Chapter de Perú de ESADE Alumni
Inauguración del Chapter de Alemania de ESADE Alumni
Munich, Alemania20 de noviembre de 2006
Lima, Perú
25 de enero de 2007
ESADE Alumni inicia su actividad en Chile
Santiago de Chile, Chile
30 de noviembre de 2006
El 30 de noviembre de 2006, ESADE Alumni comenzó su
actividad en Chile con una cena inaugural en el Club Unión El
Golf, en Las Condes, Santiago de Chile. Más de 50 antiguos
alumnos asistieron al evento para fortalecer sus vínculos y
conocer las posibilidades que el Chapter podía ofrecerles.
Nicolás Williams (MBA 00), Presidente del Chapter, les dio
una calurosa bienvenida y explicó que los principales objetivos
de la red son crear una identidad, aumentar las relaciones no
sólo a nivel nacional, sino también internacional, y dar apoyo a
la Asociación y a ESADE por entero en sus nuevos proyectos.
El 25 de enero tuvo lugar el encuentro de ESADE Alumni en Lima, en Perú.
Para la ocasión, Jorge Flores (MBA 06), Presidente del Chapter, y los miem-
bros de la Junta Silvia Luperdi (MBA 02), Manuel del Carpio (MBA 88) y
Javier Fernández (Máster Dir. MK 02) organizaron un cóctel en el Hotel El
Polo, que contó con la presencia de dos profesores de ESADE: Pere Batallé
(PMD 79), del departamento de Dirección de Operaciones e Innovación, y
Eduard Bonet, del departamento de Métodos Cuantitativos. Alrededor de 20
antiguos alumnos y alumnos de los Programas de Doctorado ESADE-ESAN
se reunieron para estrechar sus relaciones y para conocer las futuras posibi-
lidades que el Chapter de Perú y la red global de ESADE Alumni les ofrecían.
Tobias Kosten (MBA 04), Jan Patrick Willmes (Lic&MBA 94), Stefan Hörster (MBA 03), Ernesto Dreyer (MBA 05), Stefan Kalteis (MBA 05), Peter Haschkamp (MBA 01), Lutz Mangels (MBA 03), Christoph Gross (MBA 03), Sebastian Steinbach, Dominik Heer (MBA 06), Bernd Brockmeier (Lic&MBA 92), Pia Cerba (MBA 04), Marcus Schutz (MBA 04), Dirk Idstein (MBA 04), Sanae Ishii (MBA 05), Dominik Mertens, Olaya García y Dory Ottenbacher-López (MBA 86)
Momentos de la cena inaugural del Chapter de Chile de ESADE Alumni
De pie, Javier Fernández (Máster Dir. MK 02), Erick Hurtado (MBA 02), Luis Pérez (MBA 89), Adrián Barrios (MBA 06), Manuel del Carpio (MBA 88), Ángel Chiri (MBA 02), Jorge Flores (MBA 06), Pere Batallé (PMD 79), Silvia Luperdi (MBA 02), Fernando Ávalos (PDM 025), Miguel Maurial (MBA 04), Eduard Bonet (Lic&MBA 95), Carlos Chiu (PDM 05) y Huber Joo (MBA 03). Y en la parte inferior, Eduardo Pineda (MBA 01), Daniel Castro (MBA 03), Aldo Bresani (PDM 05) y José Quevedo (MBA 01)
ESADE ALUMNI INTERNACIONAL
Para más información, por favor contacta en la siguiente dirección [email protected]
y Dominik Mertens, Internatio-
nal Manager de ESADE Alumni,
estuvieron también presentes
en representación de ESADE y
explicaron los nuevos proyectos
de la escuela y de la asociación
ESADE Alumni.
Contacta en [email protected]
El Chapter del Reino Unido de ESADE Alumni se reúne en Navidad
Momento de la cena de Navidad en Londres
Para más información, por favor contacta en la siguiente dirección [email protected]
Londres, UK7 de diciembre de 2006
El 7 de diciembre de 2006, el Presi-
dente del Chapter del Reino Unido de
ESADE Alumni, Jaime-Enrique Hugas
(Lic&MBA 94), y los miembros de la
Junta Jorge Alcover (Lic&MBA 98),
Lucy Hutchins (MBA 01) y Roland
Tan (MBA 04) organizaron una cena
de Navidad en Londres. Más de 30
personas asistieron al evento, para
mejorar las relaciones del Chapter
y dar un impulso a la comunidad. El
Chapter del Reino Unido envió con
éxito su primer newsletter, con Gra-
ciela Fernández Pinto (Dir. Est. MK
y Com. 05) como editora, para comu-
nicar futuras reuniones, cambios de
trabajo e información similar.
7
ESADE ALUMNI INTERNACIONAL
J.P. Larçon de HEC se reúne con el Chapter de Francia de ESADE Alumni
París, Francia
17 de enero de 2007
El pasado 17 de enero, los antiguos alumnos
del Chapter de Francia se reunieron en una cena
en París. En esta ocasión, les acompañó el
catedrático Jean-Paul Larçon, Decano Asociado
Senior de Relaciones Internacionales de la HEC
Business School de París y cofundador del Pro-
grama CEMs. El catedrático J.P. Larçon desem-
peñó un papel crucial en las negociaciones del
acuerdo entre ESADE Alumni y la Alumni Associa-
tion de la HEC. El Chapter de Francia también
brindó una calurosa bienvenida a Myriam
Maestroni (Máster Com. Int. 91) y Marta Riego
(Máster Com. Int. 91), quienes asistieron a un
acto del Chapter por primera vez.
Asistentes al encuentro ESADE Alumni en París
Para más información, por favor contacta en la siguiente dirección [email protected]
ESADE Alumni fortalece sus relaciones en Estados UnidosFrederic Fournier (MBA 01), Presidente del Chapter de
Estados Unidos de ESADE Alumni, está optimizando la red
en diferentes ciudades del país mediante la promoción de
actividades; por el momento, en cuatro estados diferentes.
ESADE Alumni que acudieron al encuentro en Nueva York
Para más información, por favor contacta en la siguiente dirección [email protected]
Estados Unidos Nueva York
10 de noviembre de 2006
Los Angeles30 de septiembre de 2006
Miami15 de noviembre de 2006
Washington DC25 de enero de 2006
NUEVA YORK
En la imagen podemos ver a Álex Ripoll (MBA 07), José Vicente Martín (MBA 07), Sasha Rahban (MBA 07), Emilia Moreira (MBA 06), Andrew Dickey (MBA 06), Mary Granger y Tyler Newby (MBA 06)
LOS ÁNGELES
Mary Granger, Directora Asocia-
da de Admisiones – Programas
Universitarios de ESADE, invitó
a los antiguos alumnos de
ESADE del área para a una cena
el pasado 30 de septiembre.
WASHINGTON DC
El 25 de enero, David Martínez,
ex coordinador del área ESADE
Alumni de Washington DC organi-
zó una cena que contó con la pre-
sencia de Xavier Castañer (Lic&
MBA 92), Presidente del Chapter
de Francia de ESADE Alumni para
de esta manera dar también un
impulso a la comunidad de la
capital. Mientras tanto, David
Martínez ha vuelto a Barcelona
para desempeñar su nuevo cargo
como Director Administrativo de
la División Internacional del grupo
ECA Global, y ha sido reemplaza-
do por Galia Kaplan (MBA 01).Asistentes a la cena ofrecida por Santiago Cabanas, cónsul general de España
MIAMI
Más de 30 antiguos alumnos
acudieron a otra exitosa cena
organizada por el Presidente
del Chapter de Estados Unidos,
Frederic Fournier, que tuvo lugar
el 10 de noviembre de 2006 en
la Gran Manzana. La división de
Nueva York del Chapter de Esta-
dos Unidos se reúne a menudo
para conocer las ventajas de la
red y afi anzar sus relaciones.
De izquierda a derecha, Aitor Fernández, Galia Kaplan (MBA 01), Nancy, Arturo Balcázar (MBA 82), Xavier Castañer (Lic&MBA 92), David Martínez y John Madrid. Y en el suelo, Assad Malik (MBA 04)
El 15 de noviembre de
2006, los antiguos alumnos
de ESADE fueron invitados
por el cónsul general de Es-
paña, Santiago Cabanas, y
Mary Granger a un cóctel en
el Consulado de España en
Miami. En el acto se presen-
tó el Programa Internacional
de MBA de ESADE.
CLUBS TERRITORIALES
Para saber más sobre los Clubs Territoriales: www.esadealumni.net ➔ Aprendizaje Continuo ➔ Jornadas Clubes ➔ Archivo, o ponte en contacto con Sonia Navarro en [email protected] o en el +34 902 420 020
8
Inauguración del Club ESADE Alumni de Galicia
El pasado 17 de enero tuvo
lugar la presentación del Club
ESADE Alumni de Galicia.
El acto fue presidido por
Xavier Sánchez (Lic&MBA
97), Director de ESADE
Alumni, Héctor Cepero (MBA
02), Presidente del Club
Territorial, y Alber to Gimeno,
profesor del depar tamento de
Política de Empresa de ESADE.
El club gallego tiene por
objetivo compar tir experien-
cias profesionales y promover
encuentros y actividades en-
tre sus miembros, como vía
para impulsar el crecimiento
de las empresas gallegas.
Esta asociación de antiguos
alumnos estará plenamente
coordinada con la sede princi-
pal de ESADE en Barcelona.
Tras la presentación del Club,
el profesor Alber to Gimeno
ofreció a los 60 asistentes al
evento una conferencia bajo
el título Éxito y Fracaso en
la Gestión de la Empresa Fa-
miliar, incluida dentro de los
programas de continuidad.
En esta conferencia, el
profesor del depar tamen-
to de Política de Empresa
presentó los resultados
prácticos de las últimas in-
vestigaciones desarrolladas
en ESADE, que permiten
identificar con claridad qué
prácticas han funcionado y
cuáles no y por qué.
Inauguración del Club ESADE Alumni de Andalucía
El pasado 13 de febrero tuvo lugar en Sevilla la presentación de ESADE
Alumni de Andalucía, dentro de la celebración de la octava sesión del
programa de continuidad sobre nuevas tendencias en el desarrollo
de personas. El acto, al que asistieron 50 antiguos alumnos, estuvo
presidido por Xavier Sánchez (Lic&MBA 97), Director de ESADE Alumni.
También estuvo presente en la mesa el Presidente del recién inaugurado
Club Territorial, Gerardo Terrón (MBA 83). Tras la presentación, José M.
Gasalla, profesor del departamento de Dirección de Recursos Humanos
de ESADE desarrolló su ponencia sobre desarrollo personal.
Presentación del programa de internacionalización de Feria ValenciaEl día 30 de enero, el Club Terri-
torial de la Comunidad Valenciana
de ESADE Alumni invitó a todos
los antiguos alumnos de ESADE
a participar en este evento. F.
Xavier Mena, profesor del depar-
tamento de Economía de ESADE,
presentó una ponencia sobre la
internacionalización.
Presentación de ESADE Alumni en Granada
El pasado 5 de febrero ESADE Alumni se dio a cono-
cer en Granada, aprovechando la sesión informativa
del Program for Management Development, que se
desarrollará en la ciudad andaluza. ESADE Alumni
presentó su estrategia para la creación del Club de
Andalucía.
El acto fue presidido por Xavier Gimbert, Director del
programa PMD, Sonia Navarro (MBA 01), Respon-
sable de los Clubes Territoriales de ESADE Alumni,
Salvador Frutos, de la Confederación Granadina
de Empresarios, y Francesc X. Mena, profesor del
departamento de Economía de ESADE, quien brindó
a los asistentes una conferencia bajo el título La
economía de Granada ante los riesgos de ajuste en
el ejercicio 2007.
CLUBS FUNCIONALES Y SECTORIALES
Puedes consultar los actos organizados recientemente por los Clubs Funcionales y Sectoriales de ESADE Alumni en las páginas 12 a 14 de este número o en www.esadealumni.net ➔ Aprendizaje continuo ➔ Jornadas clubes. En la misma página encontrarás la agenda de sus próximos eventos. Las direcciones de correo y el formulario de inscripción a los clubs están disponibles en www.esadealumni.net ➔ Red de antiguos Alumnos ➔ Clubes.
Un nuevo club ESADE Alumni
¿Cuál es el objetivo
de su club?
Son varios nuestros objetivos,
que podríamos resumir en:
• Crear un espacio de encuen-
tro e intercambio de ideas,
experiencias y opiniones para
los profesionales de las TIC
entre los antiguos alumnos de
ESADE.
• Difundir, entre los miembros de
ESADE Alumni, conocimientos
sobre las mejores prácticas en
el campo de las TIC en todo
tipo de organizaciones.
• Acercar y profundizar los ám-
bitos empresarial y público a
partir del área de las TIC.
• Fomentar el desarrollo profesio-
nal, la formación y la participa-
ción de los antiguos alumnos de
ESADE en el ámbito de las TIC.
• Colaborar con ESADE y ESADE
Alumni en sus ámbitos de
actuación respectivos.
• Informar a la sociedad sobre
las realidades y perspectivas
del sector.
• Facilitar la ampliación del club y
de ESADE Alumni, con antiguos
alumnos con intereses en el
sector de las TIC ampliando el
networking existente.
¿Por qué se ha creado este club?
El Club BIT es el lugar de encuen-
tro de los antiguos alumnos de
ESADE, miembros de la asocia-
ción, con intereses o interés en
el sector de las Tecnologías de
la Información y Comunicación
(TIC), para estimular la relación y
la cooperación entre ellos, e im-
pulsar actividades que permitan
los objetivos comunes de sus
miembros.
¿A quién se dirige el club?
El club se dirige a todo el colectivo
de antiguos alumnos de ESADE
que tengan interés en el área de
las Tecnologías de la Información
y Comunicación. El club contempla
tanto los aspectos propios de las
empresas relacionadas directa-
mente con el sector; como a los
profesionales de las áreas de TIC
en cualquier sector de negocio.
¿Cuáles son los próximos act
programados por su club?
1. Conferencia sobre el papel del
Director de Sistemas (CIO) y el
Director General (CEO). Prevista
en Barcelona y Madrid (abril y
mayo 2007).
2. Presentación del caso (marzo
2007):
a. Busquets, J. y Mallart, J.R.
(2006), “IBM Barcelona Lab”,
premiado como el mejor caso
escrito fuera de Estados Unidos
y Canadá por la North American
Case Research Association
(NACRA).
3. Visita al Centro de Supercom-
putación de Barcelona (Mare
Nostrum) seguido de una cena
social de Club en Barcelona
(mayo 2007).
4. Visita al Centro de Control de
Red de Telefónica en Madrid,
seguido de una cena social en
Madrid (abril 2007).
5. Conferencia sobre Convergencia
Fijo-Móvil (Madrid).
Acuerdos de colaboración
El Club BIT ha fi rmado un
acuerdo de colaboración
para el curso 2006-2007
con T-Systems, empresa
estratégica del grupo
Deutsche Telekom, uno
de los proveedores de
Tecnologías de la Infor-
mación y Comunicación
líderes en Europa.
Igualmente, el Club
Salud y Farma de ESADE
Alumni obtendrá la cola-
boración de la empresa
AGFA Health care espe-
cializada en el diagnósti-
co médico a través de la
imagen.
Dentro de la comunidad de Clubs Funcionales y Sectoriales de ESADE se ha sumado uno más: Club Business&Information Technologies. Hemos hablado con su presidente para saber la labor que desempeñará este nuevo espacio de encuentro.
MA
NEL
PU
IG
Presidente del Club BIT. “El club BIT es el lugar de
encuentro de los antiguos
alumnos con interés en las
Tecnologías de la Información
y Comunicación”
Contacta con el Club Bit en [email protected]
Consejo Interclubs
El pasado 23 de enero se celebró el Consejo Inter-
clubs de ESADE Alumni, formado por los presidentes
de los Clubs Funcionales y Sectoriales y la dirección
de ESADE Alumni. En la reunión, se debatió
la actualidad en torno a los clubs, así como nuevas
maneras de formentarlos o crear nuevos servicios
de la asociación que sean útiles para todos.
10
CLUB DE EMPRESARIOS, EMPRENDEDORES E INVERSORES
I Encuentro CEEI de Emprendedores e Inversores
ACTIVIDADES
PRESENTACIÓN: Carles Torrecilla (Lic&MBA 96), Presidente del Club
de Empresario, Emprendedores e Inversores y profesor de ESADE, y
Manuel Matés (MBA 93), miembro de la junta directiva del CEEI.
Más información en www.esadealumni.net ➔ Aprendizaje Continuo ➔ Jornadas Clubes ➔ Archivo.
CLUBS FUNCIONALES Y SECTORIALES
12
El acto tuvo lugar el pasado 29
de noviembre y estaba dirigido
a empresarios y emprendedo-
res que buscan fi nanciación, a
socios y gestores, y a inverso-
res que buscan proyectos.
Se presentaron siete proyec-
tos muy variados, ya que se
ofrecieron desde empresas
start-up, pasando por empre-
sas con pocos años de vida en
el mercado que buscan fi nanciación y hasta una empresa en venta.
Matés elogió la calidad de los proyectos presentados y dijo que se había
conseguido “una mezcla de empresas muy interesante, pudiéndose
abarcar así varios sectores”.
Carles Torrecilla, Presidente del Club de Empresarios, Emprendedores e
Inversores, explicó que “este tipo de actos infl uye en la brillante posición
de ESADE en los últimos rankings que se han dado a conocer”. Además,
avanzó que los objetivos del club para el año que viene son “ampliar la
red de inversores privados y realizar más actividades a lo largo del año”.
CLUB DE CONTROL Y FINANZAS
La fi scalidad en la gestión de patrimonios, a debate
MODERADOR: Santiago Mínguez (Lic&MBA 98), profesor del
departamento de Control y Dirección Financiera de ESADE.
PARTICIPANTES: Jesús Sánchez Quiñones, Director General Renta 4,
y Ernesto Jiménez, Socio Director del departamento fi scal de Garrigues
Abogados y Asesores Tributarios en Madrid.
El Club de Control y Finanzas organizó el pasado 30 de noviembre en Ma-
drid una conferencia para evaluar los efectos que provocarán los cambios
introducidos en la legislación tributaria española a partir del 1 de enero, y
que afectarán signifi cativamente a los rendimientos de las inversiones. Se
analizó cuáles de estas consecuencias afectarán de forma más directa
a cada perfi l de inversor, así como las acciones más recomendables a la
hora de posicionarse correctamente ante la reforma.
Jesús Sánchez Quiñones expuso las características principales de la
futura confi guración del impuesto sobre la renta de las personas físicas y
el impuesto sobre el patrimonio.
Ernesto Jiménez subrayó el ca-
rácter familiar del patrimonio en
España y analizó las situaciones
fi scales que se presentarán a
los inversores, ya sea a través
de una inversión directa como
persona física o a través de
pymes y sociedades.
CLUB DE NEGOCIOS Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
Desafi ar el calentamiento global
MODERADOR: Marc Vilanova, profesor de ESADE.
PONENTE: Charles Donovan, Head of Commercial Structuring
for BP’s Alternative Energy.
La conferencia Global Warming: Responding to the challange tuvo
lugar el pasado 4 de diciembre y fue organizada por el Club de
Negocios y Responsabilidad Social de ESADE Alumni y el ESADE
MBA Club for Corporate and Social Responsibility. El Director de la
Estructuración Comercial de BP para la energía alternativa, Charles
Donovan, dio un serio aviso sobre el calentamiento global por la
abusiva emisión de CO2. Donovan describió un panorama desolador
y avisó de las consecuencias que puede tener este cambio climá-
tico sobre el planeta si no se empiezan a tomar medidas. Además
propuso una solución para frenar el calentamiento global: “Que cada
ciudadano tenga un límite de
emisiones propias de CO2 y,
si sobrepasa el límite, será
sancionado; si no, tendrá
una compensación”.
CLUB SALUD Y FARMA
Cambio a través de la complejidad
PARTICIPANTE: José Luis Arrese Nazabal, Director de O+Berri, Instituto
Vasco de Innovación Sanitaria.
El Club Salud y Farma organizó
el 16 de enero una conferencia
para exponer la necesidad de
las organizaciones para afrontar
complejos procesos de cambio
que en ocasiones puedan pare-
cer caóticos, y cómo hacerlo de
modo que pueda sacarse algún
elemento positivo.
Arrese expuso que actualmente
se está viviendo un cambio de
paradigma, “se está abando-
nando el viejo modelo mecani-
cista para adoptar un modelo
que tiene en cuenta la realidad
cambiante”. Para ilustrarlo hizo
acopio de las vinculaciones entre
esta nueva percepción y la teoría
del caos.
Para fi nalizar, Arrese advir tió que
ese dinamismo no tiene que ha-
cer perder de vista la historicidad
de los procesos.
CENA-TERTULIA Días antes a este encuentro,
el club celebró una cena donde
el principal objetivo era la
presentación de los nuevos
miembros, así como de las
nuevas actividades y áreas de
interés y debate.
13
ACTIVIDADES
CLUBS FUNCIONALES Y SECTORIALES
CLUB DE OPERACIONES
Lean Network: la competitividad del tejido empresarial
PARTICIPANTES: Ramón Antelo y Bruno Juanes, Consejero Delegado
y Socio Director de Grupo Galgano, Ignacio Tornos de Inza, Operations
Excellence Director de BP Solar.
Más de un centenar de empresas asistieron al
primer foro de debate sobre mejoras en la pro-
ductividad. El evento tuvo lugar el pasado 17 de
enero y fue organizado por el Club de Operacio-
nes de ESADE Alumni y el Grupo Galgano.
La competitividad del tejido empresarial fue el
tema principal del debate, centrada en la impor-
tancia del sistema Lean Sigma. La palabra lean,
aplicada a un sistema productivo, signifi ca ágil o
fl exible, es decir, se refi ere a la capacidad de adaptarse a las necesi-
dades del cliente. Muchos de los empresarios presentes expresaron
sus dudas sobre cómo vencer la reticencias internas para implantar
este sistema en su empresas. Además, se trataron otras cuestiones:
el baremo necesario para mantener vivo el proceso de mejora, las fi gu-
ras que deben participar en la generación de ideas y cómo evaluar las
rentabilidades de este benefi cio. En el próximo foro, el 17 de julio, se
expondrán nuevos casos de éxito de diversos sectores de la actividad.
CLUB DE MARKETING
La implantación del plan de marketing
MODERADOR: Manuel Alfaro, Director del departamento de Dirección
de Marketing de ESADE.
PARTICIPANTES: Marta Gabarró, miembro de PepsiCo,
Sure Tresánchez, miembro de Henkel.
En la ponencia, La implanta-
ción del plan de marketing, se
destacó la importancia de este
proceso, que requiere una dedi-
cación constante y que supone
la implantación de responsabi-
lidades y recursos, la relación
con otros departamentos y la
dirección de personas. Según Sure Tresánchez, “las empresas tende-
mos a lanzar productos tremendamente similares; lo que nos lleva a
triunfar es una buena implementación del plan de marketing”. Por su
parte, Gabarró afi rmó que, para el desarrollo y la implementación de
un plan de marketing, “es fundamental la capacidad de liderazgo de
un project manager”. Finalizaron abarcando el tema del fracaso, ante
lo que Gabarró afi rmó que son muy frecuentes, “porque la mayoría de
productos fracasan y desaparecen del mercado al cabo de un año”.
CLUB DE DERECHO
Implantación de la factura electrónica
PONENTES: David Gracia, Asesor Jurídico de la
Agencia Notarial de Certifi cación (ANCERT), y
Santi Casas, experto en seguridad de las Tecnologías
de la Información y la Comunicación.
El pasado 14 de
febrero, el Club de
Derecho de ESADE
Alumni organizó
la conferencia La
regulación de la
factura electrónica:
caso Sol Meliá, en la que David Gracia y Santi Casas
expusieron los requisitos legales y técnicos que exige la
actual normativa legal para implantar la factura electró-
nica, y las ventajas e inconvenientes de la subcontrata-
ción de las plataformas de facturación. David Gracia nos
puso al día sobre el régimen legal vigente en cuanto a
la facturación electrónica, enfatizando el uso de la fi rma
electrónica aplicada a tal efecto. Santi Casas inició su
exposición abordando los aspectos más técnicos de la
facturación electrónica y posteriormente el papel de las
plataformas de facturación actuales, para acabar expo-
niendo el caso de la cadena hotelera Sol Meliá.
CLUB DE SEGUROS
Aplicaciones prácticas de la nueva ley del IRPF
PONENTES: Jordi Guarch, Socio del despacho Roca Junyent, y Rosa María di Capua,
Directora del área legal de Previsión Social de Mercer Human Resource Consulting.
Con la entrada en vigor de la reforma del
IRPF, se ha creado una nueva legislación que
debería ser conocida por los contribuyentes,
y por esa razón el Club de Seguros de ESADE
Alumni organizó la conferencia La reforma del
IRPF desde un punto de vista práctico.
Jordi Guarch expuso los antecedentes de la
nueva ley: “La reforma de la ley 35/2006 vie-
ne de una serie de reformas que se remontan
al año 1978”; recordó las demás medidas
fi scales tomadas por el Gobierno: “Se aprobó
la ley 36/2006, de prevención del fraude
fi scal”; y añadió que “la ley 35/2006 modifi ca
el impuesto sobre sociedades, sobre el patri-
monio, la ley de regulación de planes y fondos
de pensiones, y el impuesto sobre la renta de
los no residentes”. Rosa María di Capua tomó
la palabra para exponer cómo se produce la
aplicación de la reforma fi scal a los seguros y otros sistemas de previsión social
colectivos. Concluyó el acto analizando los seguros colectivos, que “no han sufrido
modifi caciones con el nuevo IRPF; se ha mantenido la legislación en vigor”.
ACTIVIDADES
CLUBS FUNCIONALES Y SECTORIALES
14
CLUB DE MARKETING
El vendedor, ¿nace o se hace?
MODERADOR: Carlo Gallucci, catedrático del departamento de Dirección de Marketing
de ESADE-URL y Director Ejecutivo de Programas Universitarios de ESADE.
PARTICIPANTES: Andrea Montrucchio, Director de Ventas de Laboratorios Almirall,
y Lorenzo Muriel, responsable de Formación y Desarrollo Comercial de Deutsche Bank.
El Club de Marketing de ESADE Alumni organizó la conferencia El vendedor,
¿nace o se hace?, para arrojar algo de luz en este sector estereotipado.
Andrea Montrucchio expuso la situación actual del mercado y expuso las vi-
cisitudes de los visitadores médicos, para ejemplifi carlo. A la pregunta “El
vendedor, ¿nace o se hace?”, Montrucchio respondió que “como en cual-
quier profesión, se aprende a serlo, pero lo difícil es desarrollar y mantener
esta capacidad”. Lorenzo Muriel enfatizó la importancia de la personalidad
del vendedor: “Las cualidades personales potencian el proceso de venta”.
Y concluyó: “Se requiere buena presencia, facilidad para las relaciones,
capacidad de empatía y conocimiento del mercado. Si el vendedor arranca
el proceso con confi anza, la acaba transmitiendo al cliente y generando
satisfacción en la venta”.
PatrocinadoresLas actividades de los Clubs Funcionales y Sectoriales son posibles gracias a la colaboración de las siguientes empresas:
CLUB DE DERECHO
Jornada inaugural Curso 2006-07
El pasado 7 de octubre tuvo
lugar en Barcelona la jornada
inaugural del Club de Derecho.
Además de la presentación de
actividades para el nuevo curso,
los asistentes pudieron disfrutar
de una visita exclusiva a Cos-
moCaixa, guiada y comentada
para el grupo ESADE Alummni de
Derecho. La jornada fi nalizó con
un almuerzo para todos los asis-
tentes en el Asador de Aranda.
CLUB DE DEPORTE Y GESTIÓN
El reto de remar hasta el Caribe, ¿proeza o locura?
El Club Deporte y Gestión de
ESADE Alumni presentó el pasa-
do 16 de noviembre en Barcelo-
na la última aventura de Andreu
Mateu (Lic&MBA 86), Director
General de Dreams & Adventu-
res, que inició en diciembre el
reto de cruzar el Atlántico en una
embarcación a remo, en solitario
y sin asistencia. Andreu tenía
previsto pasar dos o tres meses
remando unas doce horas al día.
CLUB INMOBILIARIO
Alternativas y nove-dades en fi scalidad inmobiliaria
El pasado 28 de noviembre tuvo
lugar en Barcelona, la confe-
rencia Fiscalidad inmobiliaria.
Alternativas y novedades para
el año 2007 como parte de las
iniciativas con las que el Club
Inmobiliario quiere contribuir a la
formación en cuestiones relacio-
nadas con el sector inmobiliario.
José Luis Prada, Socio de Baker
& McKenzie Barcelona, trató la
cuestión de las sociedades patri-
moniales, que desaparecerán a
partir del año que viene. Más información en www.esadealumni.net ➔ Aprendizaje Continuo ➔ Jornadas Clubes ➔ Archivo.
Contacta con los Clubs Sectoriales y Funcionales de ESADE Alumni:Business & Information Technology: [email protected]ón: [email protected] Deporte y Gestión: [email protected]: [email protected]ón Pública: [email protected], Emprendedores e Inversores (CEEI): [email protected] Familiar: [email protected] y Control de Gestión (CoFin): clubfi [email protected]ón Innovadora: [email protected]: [email protected] Culturales: [email protected]: [email protected] de Negocios: [email protected] y Responsabilidad Social (RSC): [email protected] y Empresa: [email protected]: [email protected] Humanos (RR.HH.): [email protected] y Farma: [email protected]: [email protected]
Club Empresarios, Emprendedores e Inversores
Club BITClub de Operaciones Club RR.HH.Club de Marketing
Club Salud y Farma
¿Por qué decidiste estudiar en ESADE?Después de haber estudiado en una universidad japonesa y en otra norte-americana, tenía interés en hacerlo en una europea. Elegí hacer un MBA en ESADE. Fue un acierto desde todos los puntos de vista. Además, era necesario obtener esta titulación para continuar con mi trayectoria profesional. Aprendí un idioma más, el castellano, y me encontré con profesores y alumnos maravillosos.
¿Mantienes el contacto con otros antiguos alumnos?Por supuesto. A pesar de que cada uno trabaja o vive en un país distinto, man-tenemos el contacto. Es bonito saber cuándo un antiguo compañero se casa, o tiene un bebé. Solemos escribirnos,
y de vez en cuando nos llamamos para comentar también las novedades que hay en nuestra trayectoria laboral. Y, claro está, he asistido a los encuentros que ESADE Alumni ha organizado en Alemania.
¿Por qué decidiste convertirte en miembro de ESADE Alumni?Porque creo que ESADE se ha converti-do ya en algo importante dentro de mi vida. Aunque ya haya fi nalizado mis es-tudios, quiero continuar mi vinculación con esta escuela de negocios.
¿Qué ventajas esperas tener como miembro de ESADE Alumni?La principal ventaja es mantener el con-tacto con los estudiantes que forman parte de la Asociación. Es importante mantener el contacto y establecer una
red que te permita hacer networking. Sé que la Asociación está interesada en ofrecer cada vez más servicios para que los integrantes de ella puedan obtener cada vez más ventajas.
¿Qué hiciste cuando terminaste tus estudios en ESADE en relación con tu trayectoria laboral?Me trasladé a Berlín y empecé a tra-bajar para IGA Partners, una compa-ñía pionera en el sector publicitario, porque está especializada en ofrecer campañas a través de un canal que no es muy convencional, como son los videojuegos. Después formé parte del Business Analysis and Strategy de PayPal Deutschland GmbH, subsidiaria de eBay. Desde septiembre del año pasado trabajo para Adidas como Busi-ness Management Associate.
SANAE ISHII (MBA 05), BUSINESS MANAGEMENT ASSOCIATE EN ADIDAS
Nuestra socia 10.000
DESDE ESADE ALUMNI
Ya somos más de 10.000
1616
ESTA JAPONESA AFINCADA EN ALEMANIA SE CONVIRTIÓ RECIENTEMENTE EN LA SOCIA NÚMERO 10.000 DE ESADE ALUMNI. COMO NUEVO MIEMBRO DE ESTA GRAN RED, ESPERA SEGUIR VINCULADA A ESADE PORQUE, COMO AFIRMA, FORMA PARTE DE SU VIDA.
ESADE Alumni ha experi-
mentado recientemente
un crecimiento sin prece-
dentes: a fi nales del año 2006
superamos la cifra de 10.000
afi liados. La red sigue creciendo y
cada día más rápidamente: de las
promociones más recientes ya se
están afi liando más de un 80%
de los alumnos que se gradúan y
seguimos trabajando para mejorar
este porcentaje y para lograr
nuestro objetivo: una gran red
internacional, de conocimiento,
solidaria, de oportunidades pro-
fesionales, de ventajas para los
socios, conectada y que respalda
a ESADE.
El incremento en número de
asociados facilita el desarrollo
de más y mejores servicios para
nuestros antiguos alumnos.
Y Eelo ha contribuido en gran
medida a la internacionalización y la
ampliación de la presencia territorial
y sectorial de ESADE Alumni. Así,
en los últimos años ha habido
un incremento destacable en el
número de Clubes Funcionales y
Sectoriales.
El objetivo es consolidarse como
la mayor asociación de antiguos
alumnos de una escuela de
negocios de España y la segunda
en Europa.
Para ello contamos con todos
vosotros.
El incremento en número de asociados facilita el desarrollo de más y mejores servicios para nuestros antiguos alumnos
Una asamblea que sirvió
para corroborar el auge
que vive la Asociación.
Las cifras así lo avalan. Se
ha superado la barrera de los
10.000 socios con un incremento
signifi cativo de más de 500
asociados tan sólo desde el
cierre del curso 05–06 hasta
la fecha de la Asamblea, lo que
permitirá cumplir los objetivos
marcados para el curso 06–07 de
fi nalizarlo superando los 11.000
socios. Asimismo, las actividades
realizadas en en el ejercicio
05–06 han aumentado un 20%
en relación con el anterior, lo que
muestra una red conectada y
participativa.
Germán Castejón desgranó los
diferentes campos de actuación
de ESADE Alumni para mostrar
la vitalidad y el crecimento
de la Asociación: en el último
ejercicio se han realizado unos
30 proyectos y casi una actividad
por día. Además, el número de
ofertas de empleo gestionadas
por la bolsa de trabajo, si sigue
la progresión actual, cerrará el
curso 06–07 con un incremento
cercano al 16%.
La mayoría de los objetivos
que se ha marcado ESADE
Alumni para este ejercicio se
están cumpliendo de manera
satisfactoria. Es el caso de
la internacionalización, la
potenciación de Madrid y el
aumento de actividades de
actualización y el mentoring, con
más 160 voluntarios a mentor.
Además, durante el curso 05–06
la bolsa de trabajo ha gestionado
más de 4.600 ofertas de trabajo,
lo que implica un incremento del
22% respecto al curso 04–05.
En el ejercicio 05–06 se han
llevado a cabo 181 actividades
con un incremento del 20%,
respecto a ejercicios anteriores,
con una previsión de fi nalizar
el curso 06–07 con 230 actos,
lo que supondría un aumento
del 27%. La Jornada Anual,
el acto más emblemático
de la Asociación, reunió en
su última edición a más de
1.800 asistentes. Por vez
primera también se celebró
en Madrid, donde acudieron
aproximadamente 400 asociados.
La expansión internacional de
ESADE Alumni también ha salido
reforzada en el pasado ejercicio
y los actos fuera de nuestras
fronteras se han duplicado.
Se han creado Chapters
internacionales en Francia,
Reino Unido, Argentina, China o
Venezuela, entre otros. Además,
se incorporaron Alemania, Chile,
Perú, Brasil, México y Andorra.
En la Asamblea se aprobaron los
diferentes puntos del orden del
día, así como la aportación de
120.000 euros a la Fundación
ESADE con la consiguiente
adquisición de ser Socio de Honor
de la Fundación.
GERMÁN CASTEJÓN (LIC&MBA 81), PRESIDENTE DE ESADE ALUMNI, REALIZÓ EN LA ASAMBLEA GENERAL ORDINARIA (AGO) DE LA ASOCIACIÓN CELEBRADA EL PASADO 26 DE FEBRERO, UN REPASO A LA MEMORIA DE ACTIVIDADES, LAS CUENTAS DE LA ENTIDAD QUE POR PRIMERA VEZ SE HAN AUDITADO, Y LA GESTIÓN DE LA JUNTA DIRECTIVA DURANTE EL EJERCICIO 2005-2006.
17
DESDE ESADE ALUMNI
ONO Empresas, colaboradora de Matins ESADE
ONO Empresas –la división
de ONO especializada en
comunicaciones corporati-
vas, institucionales y mayoristas– y
ESADE Alumni han fi rmado un
acuerdo en virtud del cual la ope-
radora se convierte en colaborador
principal de Matins ESADE, el ciclo
de conferencias en el que partici-
pan personalidades relevantes de
los ámbitos político, empresarial y
académico. De esta forma, la em-
presa de Telefonía ONO posibilita,
gracias a su generosa contribu-
ción, que ESADE Alumni pueda
seguir ofreciendo a todos sus
antiguos alumnos estas sesiones
tan carismáticas y exitosas.
El acuerdo, que tiene una dura-
ción inicial de un año académico,
lo fi rmaron el Director de ESADE
Alumni, Xavier Sánchez (Lic&MBA
97), y el Director de ONO en
Cataluña, Carlos Font (Lic&MBA
84). Según Xavier Sánchez,
este acuerdo consolida el fuerte
vínculo de ESADE Alumni con
empresas líderes y de éxito
como ONO y “además, contribuye
de manera decisiva a aumentar
y mejorar, día a día, las activida-
des organizadas para el colectivo
de antiguos alumnos”.
El convenio fi rmado prevé,
además, la colaboración de la
compañía ONO con centros de
la Fundación ESADE, con objeto
de vincular más estrechamente
ESADE y el mundo empresarial
para así promover la formación
de los directivos del futuro.
La asamblea de ESADE ALUMNI confi rma el crecimiento continuado de la red
Incentivar y facilitar el networking ha sido uno de los pilares del pasado ejercicio
TIEMPO DE LECTURA:
X’
18
DEBATE
CONSEGUIR QUE NUESTRO PRODUCTO SEA ELEGIDO POR EL CONSUMIDOR Y, ES MÁS, QUE ÉSTE NOS SEA FIEL CONLLEVA UN TRABAJO AL QUE EMPRESAS Y AGENCIAS DE PUBLICIDAD DEDICAN MUCHO ESFUERZO Y NO MENOS PRESUPUESTO. PERO, ¿QUÉ ES LO QUE CONSIGUE QUE NOS GANEMOS AL CONSUMIDOR: EL PRODUCTO O LA MARCA?
¿Qué es más importante: el producto o la marca?
“Siempre he entendido la marca como promesa consistente en el tiempo. La creen sus consumidores. La cumplen sus productos”Risto Mejide(Lic&MBA 97)
Risto MejideDirector Creativo en la agencia *S,C,P,F con clientes como J&B, BMW, Gallina Blanca, Ikea y Vodafone
“TODO ERA PRODUCTO Y LA COMUNICACIÓN SÓLO UNA HERRAMIENTA INFORMATIVA”
Es una pregunta piñata. Le pegas y te salen miles de preguntas igual
de jugosas. Producto y marca, ¿se pueden separar? ¿en todos
los casos? Cuando se pueda, ¿se deben separar? Si lo logramos,
¿cómo saber cuál es más importante? Y lo que es más difícil, ¿importan-
te para quién? Si se me permite simplifi car, al principio todo era producto.
Con tal de comunicar que lanzábamos algo nuevo al mercado, sólo faltaba
abrir un canal de distribución, ponerle un precio competitivo y esperar a
que los consumidores acudiesen en tropel a probar esa nueva maravilla.
La comunicación era, y fue durante mucho tiempo, herramienta meramen-
te informativa al servicio del producto. Quiero que conozcan qué hace,
dónde lo pueden adquirir, y sobre todo, cómo se llama, para que usted no
se equivoque y me pida otro. Hasta ahí la función más primitiva de una
marca. La identifi cación del producto anunciado, el código de barras de la
percepción. Un día, surgen los otros. Gente a la que se les ocurre fabricar
el mismo producto, dotarle de –prácticamente– los mismos atributos y,
encima, con un precio, muchas veces, más barato. Competidores, por
llamarles de forma suave. La situación se complica, los consumidores se
confunden, y cuando piden mi producto, al distribuidor, por llamarle tam-
bién educadamente, les recomienda otro producto que hace lo mismo,
pero es más barato.Surge así la mal llamada comunicación de marca.
Es necesario diferenciarse, y se empieza a ver en los intangibles de la
marca el gap emocional que, en igualdad de condiciones objetivas, sitúa
nuestro producto por encima de sus competidores gracias a sus condi-
ciones subjetivas. Daba igual si tu producto era innovador, de pronto todo
era marca. Y ahí hemos estado, inundados de publicidad cursi. Viñetas
del mar o de una preciosa tarde de verano. La chica pasea su mano por
cualquier material orgánico, un plano corto de una media sonrisa del chi-
co, una música minimalista que deja paso a esa voz orgásmica que habla
de babosadas hasta que, en el último plano se nos muestra, con suerte,
el logo, ya sin producto ni nada. En mi opinión, ni tanto ni tan poco.
Siempre he entendido la marca como promesa consistente en el tiempo.
La creen sus consumidores. La cumplen sus productos. En defi nitiva, la
construye el diálogo más o menos duradero entre ambos. 18
1919
DEBATE
“La clave está en lograr una coherencia entre lo
que decimos que somos y lo que el público objetivo
al que nos dirigimos percibe”
Beatriz [email protected]
Beatriz SolerProfesora asociada del departamento de Dirección de Marketing y Directora del Centro de la Marca de ESADE
“MUCHOS PRODUCTOS SE VEN DESPROVISTOS DE TODO SU VALOR EN AUSENCIA DE LA MARCA”
Hoy producto y marca forman un binomio inseparable. Raro es ya el
producto que se comercializa sin marca y más lo contrario, tanto
en el caso de los bienes tangibles como intangibles (servicios).
La marca aporta (debe aportar) al producto una identidad, un conjunto de
benefi cios que le proporcionen un posicionamiento diferencial y atractivo
frente a los competidores. El producto, por su parte, debe ser capaz de
transmitir estos signifi cados, haciéndolos evidentes y perceptibles a través
de sus atributos. De hecho, la clave está en lograr una coherencia entre lo
que decimos que somos y lo que el público al que nos dirigimos percibe.
La marca es el vehículo a través del cual transmitimos propuestas de
valor diferenciales sobre un determinado producto al cliente, pero es este
último, en defi nitiva, quien decide si todo ello es creíble y sufi cientemente
interesante para provocar un comportamiento de compra y adopción. Dicho
esto, y volviendo a la pregunta inicial: “¿es más importante el producto o
la marca?”, mi respuesta sería, sin duda, la marca. Muchos productos se
ven desprovistos de todo su valor en su ausencia, lo cual resulta a menudo
evidente cuando se realizan los llamados “tests de productos ciegos”. Los
productos son más perecederos. Un producto anterior se vuelve obsoleto
y requiere innovaciones ya sean incrementales (un nuevo sabor, diseño,
formato, servicio…), más radicales o propuestas sustitutivas. Constituyen,
en consecuencia, soluciones momentáneas a un problema o necesidad.
Por el contrario, una marca puede ser mucho más longeva si la “promesa”
que transmite es sufi cientemente interesante y consistente. Puede servir
de “paraguas” para muchos productos diferentes a lo largo del tiempo,
siempre que todos ellos transmitan la misma esencia. Puede tener una
personalidad mucho más rica, cargada de atributos y signifi cados tanto
racionales como emocionales. No en vano, es lo intangible de una marca
lo más difícil de copiar. De ahí que las empresas sean cada vez más cons-
cientes del valor de sus marcas, tanto desde el punto de vista cuantitativo
(fi nanciero) como cualitativo, y de su poder para construir ventajas competi-
tivas perdurables. Y de ahí que la construcción de marcas y su arquitectura
(el modo en que las diferentes marcas de una compañía se relacionan
entre sí) sea una estrategia corporativa clave y a largo plazo.
20
Negocios, bienestar, confort y gastronomía Baladia Restauració, un entorno incomparable a veinte minutos de Barcelona
Paz, elegancia, naturaleza
e historia se aúnan en un
complejo de restauración
múltiple instalado en una más
que centenaria casa señorial de
principios del siglo XX que se
ha especializado en acoger un
nuevo concepto de restauración,
gastronomía, ocio y descanso.
Mirando atrás, Baladia Restau-
ració se concibió de la mano de
Pep Masó, en 1997, quien lo
adecuó para cumplir la función
de restaurante. Desde entonces
hasta hoy, el progreso ha sido
constante convir tiéndolo en un
refugio para la mente, los senti-
dos y, cómo no, el paladar.
Con unas instalaciones de última
generación y bajo la supervisión y
dirección del chef Eduardo Saave-
dra, Baladia Restauració ofrece
exquisitas arquitecturas culinarias
que se impregnan, todas ellas, de
los gustos del recetario tradicio-
nal actualizado y con productos
frescos y de primerísima calidad
de la zona.
Pero Baladia Restauració no se
limita al concepto de restaurante.
Es más, es un centro de restau-
ración múltiple, donde tienen
lugar reuniones de negocios
y convenciones de empresa,
presentaciones de producto,
ocio y hostelería. Todo puede
celebrarse en cualquiera de los
salones preparados con la última
PUBLIRREPORTAJE
Baladia Restauració es el marco ideal para cualquier tipo de evento
21
Negocios, bienestar, confort y gastronomía Baladia Restauració, un entorno incomparable a veinte minutos de Barcelona
tecnología. Baladia Restauració
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sólo veinte minutos de Barcelona,
todo está integrado y preparado
para recibir al invitado. La esen-
cia de los años veinte en un edifi -
cio de estilo modernista, atribuido
al arquitecto Puig i Cadafalch. Los
salones, los comedores y los jar-
dines que rodean la casa, le dan
ese encanto mágico y muy difícil
de encontrar en medio del ritmo
de vida que llevamos. En defi ni-
tiva, la “segunda residencia” de
eventos para empresas
y reuniones de negocios.
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Pep Masó (PDE 05), Director General de Baladia Restauració
John KotterCONVERSA CON ALFONS SAUQUET SOBRE EL LIDERAZGO Y SU EVOLUCIÓN
Alfons Sauquet: La primera
vez que usted desarrolló la
diferencia entre liderazgo
y gestión fue un momento
decisivo. Pero sé que usted
ha estado revisando este
concepto.
John Kotter: A medida que
aumenta el ritmo con que se
producen los cambios, aumen-
ta también la necesidad de
liderazgo, de manera paralela.
Por lo tanto, creo que cada
vez en niveles más inferiores
dentro de las organizaciones,
tiene que haber gente que,
además de atender sus tareas
técnicas o de gestión, tengan
también alguna responsabilidad
de liderazgo. Sospecho que la
primera vez que escribí sobre la
necesidad de liderazgo estaba
centrándome sobre todo en los
altos ejecutivos… aunque sí
presté algo de atención a lo que
a mí me gusta llamar el “lideraz-
go con minúscula”. La necesi-
dad no sólo de conocimientos
técnicos o seguridad a la hora
de gestionar, sino también de
cier to liderazgo, para todos los
niveles dentro de las organiza-
ciones, se ha hecho mucho más
importante de lo que yo habría
pensado hace 20 años.
A.S.: Hay una diferencia entre
explorar nuevas formas y
explotar lo que ya sabemos,
¿hasta qué punto una persona
combina las dos dimensiones?
¿No se trata de mentalidades
distintas?
J.K.: Hay cier tas características
de la personalidad que hacen
CONVERSAMOS CON
TIEMPO DE LECTURA:
6’
22
CONVERSAMOS CON
23
que sea más fácil dejarse llevar
en una dirección o en otra.
A.S.: Me pregunto entonces
si es posible cambiar de rol,
es decir, ¿proporciona la
vida la oportunidad de esta
diferencia?
J.K.: Sí. Yo cada año me
centro más en aprender. A
lo largo de toda la vida, mi
objetivo es siempre estar en
cosas nuevas e interesantes,
y quiero que siga siendo así
tres minutos antes de que me
deje de latir el corazón. Las
corporaciones disponen de
muchas personas a las que se
les ha enseñado a mantenerse
en su sitio, y, por supuesto,
lo que yo intento fomentar es
que empiecen a pensar en
intentar crecer, todo lo que
puedan, ya sea a través de la
experiencia, haciendo cursillos
de dirección, volviendo a la
universidad, a través de la
lectura… para que vayan
subiendo, abriéndose camino.
A.S.: Sin embargo, ¿qué impulsa
a seguir buscando más? En
otras palabras, ¿por qué crecer,
si mi gestión y mi liderazgo son
ya efectivos?
J.K.: Yo tengo un proyecto, que
se me ocurrió hace 25 años,
y que llamo el proyecto de
los 100 millones de líderes.
Consiste en que quiero, a través
de mi trabajo, hoy o durante los
próximos diez años, conseguir
ayudar a que, como mínimo,
100 millones de personas estén
en organizaciones mejores
en su vida gracias a nuestro
trabajo. Y, si sigo haciendo lo
que hago, puede que consiga
10 millones, aunque no consiga
100. Para mí eso es parte
del objetivo. Pienso: “Hemos
llegado hasta aquí, ahora nos
toca ver cómo llegamos hasta
ahí, y luego más”.
A.S.: Me interesa que cuando
usted habla del cambio toca
temas relacionados con la ética
y la moral.
J.K.: La mayoría de líderes
tienen un sentido muy simple
y muy superfi cial de la ética,
que básicamente consiste en
que debemos tratar a la gente
como niños, y conseguir valor.
Cada vez un número mayor de
gente me dice que necesita
más líderes en los niveles
inferiores de la organización,
personas que sepan algo del
cambio, que no estén muertos
de miedo y no se comporten
como conejillos escondiéndose
debajo de las mesas, que vean
que pueden hacerlo bien. El
cerebro está programado para
JOHN KOTTER FUE EL PROTAGONISTA DE LA XII JORNADA ANUAL DE ESADE ALUMNI. EN ESA OCASIÓN, ESTE PROFESOR DE LA HARVARD BUSINESS SCHOOL Y AUTOR DE UNO DE LOS PRINCIPALES LIBROS DE REFERENCIA EN GESTIÓN EMPRESARIAL, LEADING THE CHANGE, ESTUVO CONVERSANDO CON ALFONS SAUQUET (MBA 90), VICEDECANO DE INVESTIGACIÓN Y CONOCIMIENTO DE ESADE, SOBRE LA EVOLUCIÓN DEL LIDERAZGO A LO LARGO DE LOS ÚLTIMOS VEINTE AÑOS Y LA MOTIVACIÓN DE LAS PERSONAS PARA EL CAMBIO.
“La necesidad de liderazgo para todos los niveles de las organizaciones está en aumento”
A medida que aumenta el ritmo con que se producen los cambios, aumenta también la necesidad de liderazgo de manera paralela
CONVERSAMOS CON
desarrollar la capacidad del
lenguaje y las historias. Bien,
pues todos los grandes líderes
quieren interiorizarlo, porque si
uno se fi ja verá que se inventan
historias todo el tiempo para
captar la atención de los demás.
A.S.: Me pregunto si en las
facultades de empresariales, lo
estamos haciendo bien.
J.K.: Lo que hemos hecho
en los últimos 50 años es
muy impresionante, y se ha
demostrado que parte de ese
trabajo tiene mucha fuerza.
Pero debemos pensar que
cuando un cerebro entero viene
a nuestra escuela, durante un
año o dos le damos vitaminas y
lo mandamos al gimnasio para
ejercitarse. Pero trabajamos
siempre con un trocito mientras
ignoramos el resto del cerebro.
Lo que conseguimos con este
trocito es bastante notable
porque disponemos de vitaminas
y entrenadores personales
buenísimos, pero para formar
a grandes líderes, hay muchas
otras cosas que tienen que
darse.
A.S.:¿Nuestra tarea, como
institución académica, es
rediseñar el gimnasio o bien
es otra institución la que
debe ocuparse del ejercicio
muscular?
J.K.: Es una buena pregunta, y la
verdad es que no estoy seguro
de tener una buena respuesta. Yo
me siento muy frustrado porque
a veces veo a estos jóvenes,
a quienes les enseñan cosas
desde una perspectiva
tan estrecha… pero
aun así salen con la
insignia de nuestra
marca, que de algún
modo les confi ere
más legitimidad
y más capacidad
para salir a buscar
buenos trabajos. Nosotros no
lo hemos hecho del todo bien
porque sólo hemos trabajado con
un trocito pequeño. Está claro
que hay un montón de cosas que
tienen que producirse cuando ya
estén trabajando, pero debería
ser responsabilidad nuestra
asegurarnos de que entienden
qué cosas son esas.
A.S.: Es posible que, en
nuestras instituciones, también
debiéramos ser conscientes
de qué puede aprender la
gente y dónde, de manera
que pudiéramos hacer un
diagnóstico y digamos:
“Habéis venido
aquí para
esto, pero
eso otro lo
tendréis
que ir a
buscar
vosotros
mismos”.
J.K.:¿Y por qué no vamos a
reiterarles esto desde el primer
día, hasta que se licencien?
Deberíamos decirles: “Nos ha
encantado teneros aquí y lo
hemos hecho lo mejor posible,
pero seamos francos: os hemos
enseñado aproximadamente el
5% de todo lo que tenéis que
aprender y nos enorgullece
veros salir, y esperamos que
utilicéis algunos de nuestros
consejos para conseguir el 95%
restante que os falta”.
John Kotter es profesor de la Harvard Business School desde 1972, su libro de referencia en el mundo del liderazgo y de la gestión del cambio es Leading the Change (1996), toda una guía del management desde su publicación. Autor de diversas obras, John Kotter es licenciado por Harvard y el Massachussets Institute of Technology, su exitosa trayectoria se ha visto recompensada por diversos premios como el Exxon Award por la Innovación en el Diseño del Currículo de una Escuela de Negocios y el Smith and Knisely Award por Nuevas Perspectivas en Liderazgo de Negocio.24
Motivar y cambiar
Alfons Sauquet (MBA 90)[email protected] en Investigación
y Conocimiento de ESADE.
Doctor en Educación y Máster en
Psicología de la Organización por la
Universidad de Columbia en Nueva York.
Licenciado en Psicología y Ciencias de la
Educación por la UB. Catedrático de la
Universidad Ramon Llull en ESADE.
PUEDES CONSULTAR BIBLIOGRAFÍA DE JOHN KOTTER EN LA BIBLIOTECA
DE ESADE EN www.esade.es/biblio
Cambio climático y crecimiento turístico responsable
MA
R V
ILA
[email protected] del Centro de Dirección Turística
(CEDIT) y profesora del departamento de Control
y Dirección Financiera de ESADE. El centro que
dirige lleva a cabo investigaciones, difusión y
formación ejecutiva en el ámbito del turismo
desde 1990. Es Directora del Coloquio Doctoral
en Turismo y Ocio. Sus líneas de investigación, su
tesis doctoral, así como los diferentes artículos
y capítulos de libros que ha publicado, están
especializados en management turístico.
EL CAMBIO CLIMÁTICO HA DEJADO DE SER UNA AMENAZA PARA CONVERTIRSE EN PROTAGONISTA DE NUESTRA REALIDAD, Y ELLO OBLIGA A LOS DIFERENTES SECTORES A REPLANTEARSE SUS MODELOS DE ACTUACIÓN EN PRO DE UN CRECIMIENTO SOSTENIBLE.
La visión de antiguos alumnos del sector
FRANCESC HERRERA BESOLÍ(DIRECCIÓN Y GESTIÓN TURÍSTICA 00)Coordinador ASTUNPara Francesc Herrera, la “responsabilidad social” no puede desligarse del concepto de turismo sostenible, y es un elemento que ineludiblemente forma parte del negocio y de su planifi cación estratégica. No está de acuerdo con que el modelo de turismo fundamentado en sol, playa y golf tenga que ser necesariamente insostenible. “Más que el qué, es el cómo se desarrollan estas actividades turísticas. Creo que se pueden hacer bien, manteniendo una capacidad de acogida apropiada a cada zona”, puntualiza.“Estamos al principio de un cambio cultural sobre el criterio de sostenibilidad. Tendríamos que empezar por creernos que es muy necesario y mantener el pulso con los operadores que sólo buscan el precio más bajo”. Además, considera que “tal vez ya ha llegado el momento de que las propias compañías relacionadas con el sector turístico empiecen a establecer unos principios y las opciones para llegar a cumplir estos principios en materia de sostenibilidad y respeto al medio ambiente”. Opina que la Administración, en este momento, tiene “otras prioridades” y que por el momento su labor en la conciliación del desarrollo turístico sostenible no es destacable.
TIEMPO DE LECTURA:
4’
ANÁLISIS
26
De los 23 cor global risks
que identifi ca el World
Economic Forum (World
Economic Forum, 2007) para
los próximos cien años, existen
cinco que son estrictamente
medioambientales: el cambio cli-
mático; el receso de agua dulce;
las corrientes del trópico; los te-
rremotos; y las inundaciones. El
primero resulta ser el principal
y el origen de todos. El cambio
de temperatura de la Tierra se
produce por la emisión de gases
con efecto invernadero, sobre
todo C02; los efectos suplemen-
tarios de la combustión de la
energía fósil; la modifi cación de
la capa de ozono; las emisiones
de sulfatos; los gases de los
motores de aviación; y la varia-
ción de las radiaciones solares.
(Universidad East Anglia, 2003).
El director de la investigación
encargada por el Ministerio de
Medio Ambiente español en
2005, José Manuel Moreno,
dice del cambio climático que
“no es cosa de mañana, sino de
ayer. Está aquí y los indicios se
empiezan a ver. Tenemos que
intentar mitigarlo pero también
[email protected]ático del departamento de Dirección de
Marketing y del Centro de Dirección Turística
de ESADE. Fundó el CEDIT y dirige el Simposio
Internacional de Turismo y Ocio. Es director del
programa de Dirección y Gestión Turística de
ExEd. Es autor, entre otros, de Las claves del
mercado turístico y Gestión de destinos turísticos
sostenibles y de papers sobre temas como los
ociotipos, la gestión holística de los destinos y las
marcas turísticas.JOSEP
-FR
AN
CES
C V
ALL
S
La visión de antiguos alumnos del sector
27
ANÁLISIS
adaptarnos” (Moreno 2005:31).
Desde la etapa preindustrial, la
economía ha aumentado las con-
centraciones atmosféricas de ga-
ses de efecto invernadero, lo cual
conlleva el calentamiento global
de la Tierra y otros cambios en
el sistema climático durante los
siglos XIX y XX de forma crecien-
te. La temperatura media de la
superfi cie de la tierra ha aumen-
tado más de 0,6 oC desde fi nales
del siglo XIX (UNFCCC, 2005),
y se incrementará entre 1,4 oC
y 5,8 oC hasta fi nales del año
2100 de no reducirse la combus-
tión del petróleo, la gasolina, el
carbón, el gas, la tala de árboles
y algún sistema de explotación
agrícola. Los últimos diez años,
desde 1990, han sido los más
calurosos como consecuencia del
aumento de los gases de efecto
invernadero. Según el informe
encargado por el Ministerio de
Medio Ambiente, ello provocará
que en los próximos cien años se
produzca una disminución general
de las lluvias en primavera y
verano en la Península; que las
zonas húmedas pasen a sub-
húmedas; que el clima árido se
extienda a parte de Andalucía y
CastillaLa Mancha; que disminuya
el agua de las cuencas; que suba
el nivel del mar entre 10 y 68
centímetros, con la consiguiente
pérdida de playas –sobre todo en
el Cantábrico– y las inundaciones
en las zonas bajas del litoral;
que disminuyan los turistas de
estancias medias y se desvíen
clientes de las temporadas clási-
cas; que se reduzcan los cultivos
CONRAD BLANCH(MBA 82)Director General Ensisa (Soldeu El Tarter)“El concepto de turismo sostenible es un factor clave de nuestro negocio y está, en grado muy signifi cativo, integrado en el desarrollo estratégico y planes operacionales”, explica Conrad Blanch. “Un número importante de actuaciones ponen en evidencia una falta de sensibilidad y compromiso en este ámbito. De todas formas hay que tener en cuenta el aumento de la exigencia social y empresarial en el cumplimiento de criterios de sostenibilidad, ante la constatación de que el patrimonio natural es un bien insustituible”, explica en relación a la existencia de muchos proyectos turísticos masifi cados. Además, considera que los medios de transporte deben ser cada vez más ecológicos. “Es un reto más de los que tiene planteado el sector y la sociedad en general. Las proyecciones en los próximos 10 años anuncian un incremento muy importante de los desplazamientos turísticos con el consiguiente aumento del consumo energético”. Respecto al papel que están jugando las administraciones en este debate, afi rma: “En general se nota un interés creciente por el respeto al medio ambiente por parte de las administraciones, pero en la práctica dicho interés no se corresponde con algunas actuaciones de desarrollo urbanístico”.
ALBERTO MARIN (LIC&MBA 87)Director General de Innova Management“No existe todavía una sensibilidad relevante sobre esta cuestión en España. Aunque en diversas ocasiones se ha utilizado el concepto sostenibilidad, en pocas ocasiones ha habido un interés real. Frecuentemente, la falta de un sistema de información efi caz ha difi cultado avances relevantes al respecto”, considera Alberto Marín. “La experiencia nos demuestra que el turismo de sol y playa es un producto sostenible en el tiempo, puesto que el crecimiento que ha tenido durante los últimos 30 años ha sido evidente. En ocasiones, el inmovilismo o la falta de reacción percibida por parte de la Administración y el sector viene alimentada por los buenos resultados obtenidos o por la inefi ciencia en los procedimientos de planifi cación territorial y urbanística”. Además, destaca que el producto golf “está aportando benefi cios considerables a la mejora de la calidad del producto turístico español”. Considera que el turista internacional
está sustancialmente más preocupado por los conceptos y criterios de sostenibilidad”, pero que “nuestro país está muy alejado de posicionarse como un destino turístico sostenible. Dada esta diferencia, difícilmente podremos posicionarnos como un destino sostenible, ni siquiera incorporando de forma masiva las certifi caciones ambientales. Éstas serán consideradas como necesarias, pero no aportarán un valor adicional al producto turístico España”.
El turismo masivo no se ha sustraído del modelo de consumo energético general de la revolución industrial, además de utilizar intensivamente el suelo
por falta de agua; que aumenten
los incendios; y que se produzcan
desequilibrios de la biodiversidad
(Ministerio de Medio Ambiente,
2005).
IMPACTO EN EL SECTOR TURÍSTICO A pesar de que el sector sólo
lleva medio siglo de existencia, el
turismo masivo no se ha sustraí-
do del modelo de consumo ener-
gético general de la revolución
industrial, intensivo en utilización
de derivados de recursos fósiles,
que emiten mucho carbono. Este
hecho se acrecienta cuando,
a fi nales de los noventa, se
produce la liberalización aérea
y se incrementa la movilidad de
los viajeros, producida funda-
mentalmente por el low cost
aéreo. Junto al consumo masivo
de energía sucia, el sector ha
utilizado intensivamente el suelo,
desembocando en la intensiva
urbanización del litoral, que no
tiene en cuenta ni el valor de
territorio y el patrimonio a medio y
largo plazo, ni el mantenimiento y
mejora de los recursos naturales
y patrimoniales puestos al servi-
cio del turismo.
Las nuevas condiciones que
provoquen el cambio climático
en el sector turístico están poco
defi nidas, pero de no intervenir,
existe un cierto consenso de
que se producirán los siguientes
fenómenos: el desplazamiento
de las temporadas turísticas tradi-
cionales a causa de los veranos
más calurosos y los otoños e
inviernos menos fríos; los daños
en infraestructuras costeras por
el aumento del nivel del mar o la
reducción de las zonas de mayor
atracción turística; la mayor
CLIMENT GUITART PASCUAL(LIC&MBA 73)Presidente de Guitart Hotels“La sostenibilidad es un elemento que he incorporado a mi negocio y es relevante dentro de la planifi cación estratégica”, asegura Climent Guitart, Presidente de Guitart Hotels, en relación al concepto de turismo sostenible. El presidente de esta compañía hotelera considera que hoy por hoy el turismo de sol y playa y la práctica de modalidades deportivas como el golf no tienen por qué llevar la etiqueta de prácticas poco ecológicas. A su juicio, este tipo de turismo puede ser compatible siempre y cuando se desarrolle de manera adecuada. Además, piensa que en un momento en el que el turista está cada vez más concienciado con los aspectos medioambientales, las certifi caciones pueden ser de utilidad. “Sirven para homologar criterios y dar confi anza al usuario”, añade. Guitart opina sobre el posible futuro sostenible del sector turístico que es necesario que las empresas del sector turístico y las administraciones públicas y locales busquen “formas imaginativas y fl exibles para que se pueda encontrar el adecuado equilibrio entre el desarrollo y el medio”.
ÁNGEL BANDRÉS(DIRECCIÓN Y GESTIÓN TURÍSTICA 99)Gerente del Plan Dinamización y de la Asociación Turística Valle del Aragón“Estamos en un contexto en el que las estrategias turísticas deben caminar junto con las políticas territoriales, locales, provinciales y autonómicas muy concienciadas hacia el desarrollo del sector terciario en los parámetros de creación de nuevos segmentos turísticos bajo el criterio de respeto medioambiental y rentabilidad económica”, apunta Ángel Bandrés. A su juicio, son compatibles los criterios de sostenibilidad con el turismo de sol, playa y golf. “Pero se debería de considerar el desarrollo urbanístico tan desproporcionado en algunas zonas”. Desde su punto de vista, hay que apostar claramente por un turismo de calidad. “La calidad, en su más amplio signifi cado, implica medir, medir y medir. Por lo tanto, si tenemos que medir para ser sostenibles turísticamente, hagámoslo”. En su caso, destaca la labor de la Administración. “La concienciación hacia el sector es muy importante. En la comunidad autónoma de Aragón supone un 8% del PIB, genera 40.000 puestos de trabajo y recibe 3.000.000 de pernoctaciones. La labor de las Consejerías de Industria, Comercio y Turismo, y Medio Ambiente del Gobierno de Aragón siguen estrategias posicionadas hacia la implementación de una cultura empresarial que reposicione la oferta mediante la creación de productos turísticos claramente sostenibles ecológicamente y hacia una demanda emergente y claramente sensibilizada hacia los valores sostenibles turístico-medioambientales”.
ANÁLISIS
28
Se requieren cambios radicales, profundizando en la planifi cación sostenible y consensuada entre el sector público y el privado
ANÁLISIS
inseguridad sanitaria para los
viajeros como consecuencia del
incremento de las enfermedades
y epidemias; el incremento de las
catástrofes naturales; la pérdida
de valor de los paisajes. Todo ello
afectaría fundamentalmente a las
playas más visitadas, las playas
mediterráneas y del Caribe; a las
estaciones de esquí, que verían
disminuir los dominios esquia-
bles; a las zonas de deportes
náuticos y de todo tipo; y en
general al conjunto del sector
turístico. Y ello provocará que se
modifi quen los fl ujos turísticos
hacia los destinos tradicionales.
ACTUACIONES DESDE LA PERSPECTIVA DEL CRECIMIENTO RESPONSA-BLE PARA ADAPTARSE AL CAMBIO CLIMÁTICODesde la óptica turística, uno
de los puntos de la Declaración
de Djerba, de 2003, anima a los
SIMPOSIO INTERNACIONAL DE TURISMO Y OCIO ESADE
Este artículo forma parte de un estudio en curso sobre la percepción que tiene el sector turístico acerca de las infl uencias del cambio climático y de las actuaciones que se deben llevar a cabo para adaptarse planteando un crecimiento responsable. La investiga-ción, que contiene un estudio Delphi a 35 expertos turísticos europeos, será presentada en el XVI Simposio Internacional de Turismo y Ocio ESADE, que se celebrará el 23 de mayo de 2007; en él participan el profesor Rafael Sardà y los assistant research Susa-na Balet y Cristian Merino.
Más información del simposio en el que se presentará y se debatirá este estudio el día 23 de mayo de 2007: www.esade.edu/cedit
profesionales del turismo a que
hagan evolucionar sus activida-
des hacia la utilización de técni-
cas y una logística más limpias
y economizadoras de energía,
para minimizar su contribución
al cambio climático. De este
modo, se requieren cambios radi-
cales en el modelo tradicional
de desarrollo intensivo no sólo
del litoral, sino del conjunto del
sector turístico, profundizando
en la planifi cación sostenible
y consensuada entre el sector
público y el sector privado. Dicha
planifi cación pasa por:
• El freno a la especulación
urbanística, fuente de muchas
corrupciones, que amenaza
la confi anza del ciudadano en
la función pública, poniendo
en funcionamiento instrumen-
tos efectivos de ordenación
integral del territorio que se
hagan cumplir.
• La defensa de las playas, de
las infraestructuras litorales
y la gestión integrada de
las zonas costeras, al modo
como lo entiende la UE, para
el desarrollo sostenible y la
protección de los recursos
naturales y patrimoniales; la
defensa de los paisajes de
interior; de las ciudades; y en
general de los recursos que
se ponen al servicio del uso
turístico.
ANÁLISIS
30
Más información del Centro de Dirección Turística de ESADE:www.esade.es/institution/institutos/cedit/
Bibliografía de referencia EUROPEAN ENVIRONMENT AGENCY (2006)“La degradación continuada de los litorales europeos amenaza el nivel de vida de los ciudadanos” European Environment Agency Briefi ng, 03/2006, eea.europa.eu
MINISTERIO DE MEDIO AMBIENTE“Impactos en España por efecto del cambio climático” Ministerio de Medio Ambiente, 2005
MORENO, J.M, (2005)“Turismo y agricultura, víctimas del calentamiento” El País, 16 febrero 2005, pág 31
UNFCCC (2005)“La Secretaría de la Convención sobre el cambio climático pone en marcha la versión española de su sitio web”, UNFCCC.int
UNIVERSIDAD EAST ANGLIA (2003)“La correlación entre el turismo y el cambio climático”, Universidad East Anglia
WORLD ECONOMIC FORUM (2007)“Global Risk 2007”, World Economic Forum
• La reforestación de zonas.
• La incentivación fi scal por el
empleo de materiales sos-
tenibles, energías limpias y
reciclaje.
• Las políticas de rehabilitación
y de esponjamiento frente a
las de nueva construcción.
• La imposición de estándares
urbanísticos en las poblacio-
nes, en los destinos, en las
zonas tanto en la construc-
ción como en las infraestruc-
turas y los equipamientos.
• Evitar intervenciones contra-
dictorias entre las diferentes
administraciones públicas.
• La diversifi cación de los nego-
cios turísticos, como las esta-
ciones de esquí que podrían
convertirse en estaciones de
montaña; la adquisición de un
tamaño mayor para enfrentar-
se al mercado.
• El ahorro energético en los
establecimientos turísticos y el
uso de energías renovables.
• La declaración de códigos de
buenas prácticas en las em-
presas turísticas; la exigencia
de formación medioambiental;
la implantación de auditorías
ambientales estrictas.
• El consumo turístico más
racional.
• La reducción del uso del
transporte privado y del avión.
• La sensibilización en los
organismos internacionales,
en los gobiernos e institucio-
nes, en las empresas y en los
ciudadanos sobre los riesgos
del cambio climático.
• La transferencia de tecnologías
y de inversiones a terceros
países para cambiar el modelo
de desarrollo turístico.
• La aplicación a los destinos del
ajuste del número de turistas
que llegan a la efectiva capaci-
dad de carga del territorio.
• La medición de los efectos
sobre la base de indicadores
permanentes.
Brad SmithCONVERSA CON JONATHAN WAREHAM SOBRE LA NUEVA ESTRATEGIA DE MICROSOFT EN RELACIÓN CON EL CÓDIGO ABIERTO
Jonathan Wareham: Me gustaría
hablar un poco de Microsoft
y de su relación con el open
source. Cuando Microsoft
habla de apertura, ¿están
refi riéndose a la coexistencia
con el movimiento por el código
abierto?
Brad Smith: El éxito de Microsoft
se ha basado siempre en un
modelo de sociedad, lo cual
que creo que es importante
reconocer y algo que muchas
veces se pasa por alto.
Se trata de un modelo de
asociación con fabricantes de
microprocesadores, como Intel,
un modelo de asociación con
empresas de informática (OEM)
y un modelo de asociación con
programadores independientes
de aplicaciones informáticas.
Creo que uno de los cambios
más importantes ha sido el
planteamiento del concepto de
competencia, toda esta idea de
que habría empresas contra las
que tendríamos que competir
y con las que tendríamos que
colaborar al mismo tiempo.
Cuando apareció el código
abierto como algo conocido
dentro de la industria, Microsoft
exhibió cierto grado de retórica y
la gente pensaba “¡vamos, esto
es un mero enfrentamiento y
una competencia pura y dura!”.
Y con el tiempo nos hemos
dado cuenta de que no se trata
solamente de una dinámica así
de sencilla y de caricaturesca.
El código abierto ya ha sido
aceptado y desempeña un papel
muy importante, incluso en
nuestra industria. Vamos a poner
CONVERSAMOS CON
TIEMPO DE LECTURA:
6’
32
CONVERSA CON JONATHAN WAREHAM SOBRE LA NUEVA ESTRATEGIA DE MICROSOFT EN RELACIÓN CON EL CÓDIGO ABIERTO
CONVERSAMOS CON
33
unas opciones de confi guración
por defecto que podrá cambiar
cualquier OEM y cualquier
consumidor.
J. W.: Hay quien se pregunta
si estamos ante un nuevo
Microsoft o sólo es una
táctica para controlar a los
competidores comprándolos.
¿Le gustaría hacer algún
comentario al respecto?
B.S.: Esto refl eja el camino
que venimos siguiendo desde
hace unos años. Con el código
abierto íbamos a tener que
admitir que, entre otras cosas,
había un problema importante
con las patentes. En los últimos
años hemos gastado cientos
de millones de dólares, y
quizás más de mil millones,
para conceder licencias sobre
los derechos de patentes. La
cuestión principal con el código
abierto era qué hacer cuando se
tiene este modelo social, y no
quedaba claro cómo poner en
marcha un régimen de patente
para una cosa así. Podíamos
no hacer nada si no queríamos,
aunque no creo que eso hubiese
sido algo responsable para con
nuestros accionistas y para
con la inversión que hacemos
en I+D. O bien podríamos
haber interpuesto un montón
de demandas e intentar que
prohibiesen los programas de
código abierto, algo que podría
haber sido responsable para con
nuestros accionistas pero que
no creo hubiese parecido algo
muy amistoso para el resto de
empresas de la industria ni en
relación con lo que necesitan los
consumidores.
J. W.: En estas cuestiones, ¿a
quién dirigiría su mensaje?
B.S.: Se podría dirigir a personas
muy distintas, desde los
programadores a las empresas
distribuidoras de software,
pasando por los clientes que
lo utilizan. Pero realmente no
parecía una manera amistosa de
solucionar el problema. Así que
pensamos en crear un modelo
de licencia que es, claramente,
el principal método con que
se enfrenta todo el mundo
al problema de las patentes.
Básicamente se crean modelos
de licencias y se intenta que
funcionen. Llegamos a la
conclusión de que eso es lo que
queríamos hacer y el contrato
con Novell en parte hace
referencia a la creación de un
modelo de licencia que aunara
los programas comerciales
y los programas de código
abierto a efectos de la creación
de un puente en la propiedad
DESDE LA VISIÓN ESTRATÉGICA QUE OTORGA EL CARGO DE VICEPRESIDENTE SENIOR DE MICROSOFT, BRAD SMITH REFLEXIONA CON EL PROFESOR DE ESADE JONATHAN WAREHAM SOBRE EL INTERÉS DE LA COMPAÑÍA EN COLABORAR CON NEGOCIOS BASADOS EN EL SOFTWARE LIBRE.
“El código abierto nos ha obligado a replantear el concepto de competencia”
“La interoperabilidad ha pasado a ser un requisito previo para la mayor parte de áreas de la informática”
CONVERSAMOS CON
industrial. Lo que hicimos fue
ofrecer una propuesta de valor a
los clientes de Novell a través de
este modelo, para que cuando
comprasen una suscripción de
SUSE Linux a Novell también
adquirieran un acuerdo sobre
la patente de Microsoft para
esa suscripción. Se trata de
un método que cumple lo que
han expresado los clientes
que quieren que hagamos
nosotros, es decir encuentran
un modo para que los líderes
de la industria solucionen estos
problemas de patentes sin que
tengan que hacerlo los clientes,
y eso es lo que hicimos con
Novell, ideamos una solución
para que los clientes no tengan
que averiguar cómo solucionar
esas cuestiones por su cuenta.
En segundo lugar, lo hemos
hecho de tal manera que permite
que la innovación siga adelante.
Los programadores de software
de código abierto no tienen que
enfrentarse al problema porque
Novell ya lo ha hecho por ellos:
pueden continuar innovando y
añadir características.
J. W.: ¿Cabe prever el día en
que todas las aplicaciones
de Microsoft funcionen en la
plataforma de Linux?
B.S.: La verdad es que me
parece que es imposible
prever exactamente cómo van
a evolucionar las cosas. La
vir tualización está cambiando,
hasta cier to punto, el modo
en que el mundo, o al
menos las empresas, ven
el funcionamiento de los
programas uno dentro de otro.
J. W.: ¿Puede defi nir el
concepto de “virtualización”
del que habla?
B.S.: La vir tualización es contar
con dos sistemas operativos
que funcionan sobre el mismo
hardware físico. La vir tualización
data de los primeros días de los
PC. A medida que el hardware
se ha ido haciendo cada vez
más grande, más rápido y
más barato, las empresas
han visto que brindaba nuevas
oportunidades. Antes habrían
dicho “quiero comprar un
servidor para que haga
funcionar Windows
y otro para tener
Linux”, pero ahora
la cosa es “voy
a comprar un
servidor, una
de cuyas partes
servirá para utilizar
Windows y la otra,
para Linux”. Eso es
lo que llamamos un
entorno vir tualizado. Y
lo que estamos haciendo
con Novell es diseñar
herramientas nuevas
para que los clientes
puedan desplegar tanto
Windows como Linux en
un entorno vir tualizado
dentro del mismo
servidor físico.
J. W.: ¿O sea que usted
se refi ere a un entorno
informático conjunto en el que
los sistemas operativos y las
aplicaciones que son totalmente
independientes del hardware
pueden utilizarse según sean
necesarios y con la capacidad
sufi ciente?
B.S.: Exacto, eso es lo quiero
decir.
J. W.: ¿Hacia dónde avanza
Microsoft en los próximos diez
años?
B.S.: Continuaremos
creando tecnologías
innovadoras para
todos los factores
de forma. Sin
duda hay un
factor de forma
en el campo de
la televisión,
y nosotros
hemos
hecho varias cosas en esa área,
desde el PC Media Center en
el lugar más destacado hasta
la IPTV, que están utilizando,
por ejemplo, las empresas
de telecomunicaciones para
retransmitir señales de
televisión sobre el protocolo
de internet con una calidad
excelente y con contenidos
interactivos. La experiencia
televisiva seguirá cambiando
y se transformará junto con la
tecnología de la información.
Lo que de verdad nos interesa
es la posibilidad de utilizar
software que mejore todos estos
formatos de entretenimiento:
los juegos son otro ejemplo,
con la Xbox. Una de las
cosas que vemos es cómo
se utilizan los aparatos para
múltiples prestaciones. Puede
plantearse la convergencia de
los dispositivos también en
este sentido. Además, otra
dimensión en la que puede
plantearse la integración en
la industria comprende tres
elementos: el software, el
hardware y los servicios.
Una de las cosas que le ha
salido bien a Apple ha sido
el iPod, que consistía en un
dispositivo muy bueno con un
software excelente y un buen
34
“La virtualización está cambiando el modo en que el mundo ve el funcionamiento de los programas uno dentro de otro”
Brad Smith es Vicepresidente Senior de Microsoft, y miembro del consejo de dirección mundial de la compañía informática. Smith es un reconocido experto en temas de propiedad intelectual en el sector de la informática y ha dirigido las negociaciones de Microsoft con la Federal Trade Commission y el Departamento de Justicia de EE.UU., así como con la Comisión Europea.
Formar parte de un gigante
servicio, el servicio de música
iTunes. Con el Zune hemos
adoptado algunas medidas
para encontrar la manera de
integrar un dispositivo con el
software y el servicio.
J. W.: Con el Zune, ¿optan
ustedes por un enfoque
similar al de Apple, es
decir, según el cual los
archivos sólo pueden
escucharse y verse en
su dispositivo?
Jonathan [email protected]
Profesor de ESADE, Doctor en
Sistemas de Información por la
Copenhagen Business School.
Su actividad investigadora se
centra en la confl uencia de las
tecnologías de la información con
la economía y la estrategia. Ha
publicado en revistas especializadas
como Telecommunications Policy;
IEEE Transactions on Engineering
Management; IEEE Computer,
Information and Organization y The
Journal of Organizational Computing
and Electronic Commerce, entre otras.
B.S.: Efectivamente. Se puede
pasar un montón de música al
Zune y se puede sacar algún
tipo de música del Zune, pero
en ambas direcciones se
imponen cier tas restricciones.
Creo que es un ejemplo más
de la pregunta de “¿qué nos
depara el futuro?” en lo que
respecta a dicho modelo y
a cómo interactúa con las
cuestiones de interoperabilidad,
aunque no creo que se haya
sacado en claro ninguna
respuesta todavía.
J. W.: Supongo que a efectos
de su negocio, ustedes
tienen que devolverles algo
a los accionistas. Por eso,
siempre habrá esa tensión,
independientemente del sector
en el que trabajen en el futuro,
siempre será una cuestión de
cómo ponderar los pros y los
contras de la apertura, de algún
modo.
B.S.: Creo que es una cuestión
justa. La interoperabilidad ha
cobrado mucha más importancia
y ha pasado a ser un requisito
previo para la mayor parte de
áreas de la informática. Si se
fi ja usted en lo que hemos
hecho todos los directivos, verá
que hemos sido mucho más
proactivos y que nos hemos
centrado en emprender toda
una serie de iniciativas de
interoperabilidad. Creo que
es algo positivo y que nos
verán hacer más cosas en
esa dirección, y que cada vez
seremos más creativos a la
hora de defi nir lo que debemos
hacer. Y a pesar de todo, al
mismo tiempo, a medida que la
informática ha pasado a ser una
experiencia de los consumidores,
es sumamente importante que
sea sencilla y transparente
para los usuarios, que tienda
a fomentar la construcción de
servicios y experiencias más
conectados entre un extremo y el
otro del proceso.
J. W.: ¿Lo cual implica mayor
interdependencia?
B.S.: Así es. Por eso, lo que
se da es esa tensión entre la
interoperabilidad, por un lado, y
las experiencias interconectadas
o interdependientes, por el
otro. Creo que una de las cosas
que van a verse en todas las
empresas de nuestro sector en
los próximos cinco o diez años
es un esfuerzo continuo por
casar esos dos objetivos. Como
todo en nuestra industria, todos
los objetivos son sumamente
importantes y válidos, aunque
los objetivos pueden entrar
en confl icto entre sí y será
preciso dedicar mucho tiempo
a defi nir la mejor manera de
reconciliarlos.
CONVERSAMOS CON
36
FORMACIÓN RELACIONADA: STRATEGIC INNOVATION, REINVENTING CORPORATE VALUE CREATION11 a 13 de junio - www.exed.esade.edu
LAS FUNDACIONES BALIA Y TOMILLO TRABAJAN EN MADRID CON MENORES INMIGRANTES Y JÓVENES CON RIESGO DE EXCLUSIÓN SOCIAL. LAS DOS FUNDACIONES PARTICIPAN DEL PROYECTO ALUMNO SOLIDARIO, QUE APOYAN EN MADRID MÁS DE 20 ANTIGUOS ALUMNOS DE ESADE.
COOPERAMOS
TIEMPO DE LECTURA:
3’
Fundación Balia y Fundación Tomillo
Promoviendola inclusión social
Proyecto Alumni Solidario
Alumni Solidario es un proyecto impulsado por ESADE Alumni, que nació con el objetivo de
utilizar la experiencia y los conocimientos en temas de gestión de los antiguos alumnos de
ESADE. Para ello se ha lanzado una primera iniciativa sin precedentes, Consultores Solidarios
ESADE, cuyo propósito es el de dotar de instrumentos a aquellos antiguos alumnos que
deseen participar activamente en el tercer sector, colaborando como voluntarios con ONG:
asociaciones o fundaciones. La Fundación Balia y la Fundación Tomillo son dos de las cinco
organizaciones escogidas para la Iniciativa Consultores Solidarios de ESADE en este curso.
Si ya estás trabajando o colaborando en proyectos solidarios, nos interesa saberlo. Ponte en
contacto con nosotros en [email protected]
38
FORMACIÓN EN GESTIÓN NO LUCRATIVALiderazgo e innovación social Mayo 2007www.exed.esade.edu ➔ abiertos
FUNDACIÓN TOMILLOLa Fundación Tomillo nació del
impulso solidario de dos amigos
con ganas de hacer algo útil para
la sociedad. El centro tomó el
nombre de Tomillo para hacer re-
ferencia a la planta con múltiples
propiedades curativas.
La Fundación tiene como misión
principal promover iniciativas
que contribuyan a un desarrollo
social y humano, prestando una
atención especial a la población
socialmente más desfavorecida.
Todas las iniciativas que llevan
a cabo se concentran en cinco
áreas de actividad:
• Centro de Actividades Pedagó-
gicas, dedicado a prevenir el
fracaso escolar y facilitar la in-
serción social de los menores.
• Centro Integral de Formación
y Empleo, que trabaja por la
orientación, formación e inter-
mediación laboral.
• Centro Abierto Tomillo, donde se
programan cursos orientados a
potenciar el desarrollo personal.
• Entidades de Inserción Laboral,
organizaciones para dar em-
pleo.
• Y el Centro de Estudios Econó-
micos Tomillo, que realiza estu-
dios económicos y sociales por
encargo de clientes externos.
La Fundación Tomillo consigue
que niños de entornos desfa-
vorecidos sigan en la escuela,
logra orientar a los jóvenes de
los barrios más difíciles para que
reciban una formación adecuada
y consigan un empleo, y busca
soluciones de inserción social y
laboral a otros colectivos.
Todo lo que la Fundación aporta
a la sociedad lo hace con un enfo-
que altamente profesionalizado,
ya que han aprendido que los re-
sultados se obtienen cuando los
programas se diseñan y ejecutan
por profesionales cualifi cados y
comprometidos con la labor.
COOPERAMOS
39
¿Cómo contactar con Tomillo?Sede Central Fundación TomilloSerrano 136, 28006 Madrid.Teléfono: 91 561 16 04Web: www.tomillo.ese-mail: [email protected]
La Fundación tiene como misión principal promover iniciativas que contribuyan a un desarrollo social y humano
FUNDACIÓN BALIABalia es la iniciativa que resul-
tó de las inquietudes de tres
personas que decidieron ponerla
en marcha hace siete años.
Querían hacer algo de carácter
social para niños y jóvenes sin
recursos, y les pareció que era un
buen momento para crear nuevos
espacios de ayuda en Madrid.
Maria Entrecanales (FGONG 00)
Presidenta de Fundación Balia,
nos explica cómo surgió la idea
de crearla: “Nuestros barrios
estaban cambiando mucho a
causa del fl ujo de inmigrantes
que venían a probar suerte en
nuestro país y la administración
no llegaba a atender y a asumir
estos cambios. Por eso, decidi-
mos abrir un centro Balia en el
año 2000 en el distrito de Tetuán
de Madrid, distrito que reunía
las condiciones de ser un barrio
con un alto índice de inmigración
importante y con una población
joven creciente”.
La Fundación se creó como un
recurso dirigido a la infancia y
juventud que se encuentra en
peligro de exclusión. Balia aboga
por el fomento de la integración,
la prevención de las situaciones
de abandono y aislamiento que
sufren muchos niños y jóvenes,
y por combatir el fracaso escolar
de estos niños. Lo hacen a través
de los centros Balia, o en los
colegios e institutos, donde traba-
jan para ofrecerles apoyo con un
amplio abanico de actividades.
Aunque no disponen de gran-
des recursos y se trata de una
entidad pequeña, responde a
una necesidad social real y han
ayudado a muchas familias a
crecer y conseguir integrarse en
esta sociedad.
Por otra parte, en la Fundación
Balia también colaboran tres
antiguos alumnos de ESADE: Ana
Varela (FGONG 04), Vicepresi-
denta, Isidro Villoria (FGONG 02),
Vocal y Teresa Hervás (FGONG
06), Directora.
¿Cómo contactar con Balia?Para contactar con nosotros:Fundación Balia por la Infanciac/Fereluz 44Madrid 28039Tel. (+0034) 91 570 55 19e-mail: [email protected]
Balia responde a una necesidad social real y ha ayudado a muchas familias a crecer y conseguir integrarse en esta sociedad
A FINALES DE 2006 SE CUMPLIERON CINCO AÑOS DE LA PUESTA EN MARCHA DEL NUEVO PROYECTO DE ESADE EN MADRID. TRAS ESTE LUSTRO DE HISTORIA SE PUEDE CONSIDERAR QUE ESADE MADRID VIVE UN MOMENTO DE CONSOLIDACIÓN Y DE ÉXITO. EN ESTE DOSSIER REPASAMOS LOS PUNTOS CLAVE QUE HAN PERMITIDO DICHA CONSOLIDACIÓN:
• CAMPUS MADRID, UNA APUESTA ESTRATÉGICA PARA LA DIRECCIÓN DE ESADE• EXECUTIVE EDUCATION, LA OFERTA FORMATIVA DE ESADE EN MADRID• ESADE ALUMNI EN MADRID• RELACIONES INSTITUCIONALES Y PRESENCIA EN LOS MEDIOS• CONSEJO PROFESIONAL• SERVICIO DE CARRERAS PROFESIONALES
DOSSIER
40
Aunque la presencia de la Es-
cuela de Negocios en la ca-
pital de España se remonta
a los años 60, no fue hasta 2001
cuando se apostó por la creación
de un campus. Éste, formado por
dos edifi cios, se encuentra en
Mateo Inurria, una zona céntrica
de Madrid que compagina el uso
empresarial y residencial. Sus
instalaciones ocupan 3.155 m2 y
albergan anualmente unos 1.500
alumnos que cursan distintos
programas de Executive Education:
másters, Open Programs o Cus-
tom Programs. Las instalaciones
cuentan con aulas semicirculares
que permiten una mejor comunica-
ción e interacción entre alumnos y
profesores. Además, los grupos
no superan los 40-50 asistentes,
para ofrecer una mayor aten-
ción académica, y asegurar una
formación innovadora, interactiva y
personalizada.
Además, hay que remarcar que los
alumnos disponen de instalacio-
nes adicionales, como salas de
trabajo individual o en grupo, que
también permiten a los profesores
ofrecer una atención más directa a
los asistentes.
Cam
pus
ES
AD
E M
adrid
Cin
co a
ños
de c
reci
mie
nto
A principios de 2006, el patro-
nato de la Fundación ESADE le
asignó a Pedro Navarro (MBA
67), Vicepresidente Ejecutivo
de Fundación ESADE, la función
de representar a ESADE en
Madrid y ayudar a su desarrollo.
Desde entonces, la actividad
del Campus la comparten dos
líneas de trabajo, la institucional
y corporativa, que depende de
Eugenia Bieto (Lic&MBA 73) como
Subdirectora General Corporativa,
y la de Executive Education, que
depende de Jaume Hugas (MBA
88) como Director de Executive
Education. También, desde hace
un año, ESADE Alumni cuenta con
estructura propia en Madrid para
dar soporte a sus necesidades
operativas.
En este sentido, el Madrid Coor-
dination Committee (MCC) es el
órgano creado por Pedro Navarro
(MBA 67) para coordinar la ac-
tividad del campus. Además de
él, está compuesto por José Mª
de la Villa (SEP 06), Camelia Ilie,
Enrique Jurado y Silvia Losada
(DGM 99 y DEC 01).
41
“La presencia en Madrid es prioritaria”
Carlos Losada (Lic&MBA 79), Director General de ESADE
DOSSIER
La puesta en marcha del
Campus de Madrid supuso
una de las grandes decisiones
estratégicas que tomó al ocupar
el cargo de Director General de
ESADE ¿Qué le impulsó a apostar
por el Campus de Madrid?
Una escuela de negocios como
ESADE, de fuerte proyección
internacional, debe garantizar, sin
ningún género de dudas, su pre-
sencia en Madrid de manera prio-
ritaria. No es creíble una escuela
de negocios que, en su propio
país, no sea capaz de acompañar
y aportar a las empresas líderes
en los diversos sectores forma-
ción y conocimiento que pueda
promover la mejora de la práctica
del management.
Tengo que afi rmar, en todo caso,
que la presencia de ESADE en
Madrid es natural y consustan-
cial en nuestra historia. En 1979
ya estábamos presentes y hasta
el año 1986 éramos los líderes
del sector. Sólo posteriormente,
por motivos de priorizar la estra-
tegia de internacionalización, se
redujo nuestra presencia en la
capital de España. De hecho, hoy
la realidad es que en ESADE no
se distinguen las actividades por
su localización explícita, sino en
función del público al que sirven.
¿Cuáles considera que han
sido los hechos clave que han
marcado los cinco años del
Campus?
El punto clave estuvo en la
apuesta por los dos nuevos edi-
fi cios en los que estamos ahora
presentes. A fi nales de los años
70 y principios de los 80, ESADE
disponía de un chalet en el
centro de Madrid. Finalmente, en
2001 se decide trasladarnos a
la actual sede de Mateo Inurria,
cerca de la plaza Castilla, con
dos edifi cios nuevos y muy aptos
para la formación de Executive
Education. Ese quizás fue un
momento clave. Luego vinieron
los lanzamientos del Executive
MBA y Senior Executive Program,
claves para nuestro posiciona-
miento en Madrid.
El hecho de trabajar en estos
momentos con gran parte de las
empresas líderes del IBEX creo
que puede considerarse como
otro elemento fundamental. A
ello hay que añadir la creación
del equipo directivo y el fortaleci-
miento del claustro con profeso-
res residentes en Madrid.
¿Quiénes han sido las personas
que han estado al frente de
estos importantes años de
consolidación en Madrid?
Quisiera tener un recuerdo muy
afectuoso por Manolo Ramiro,
que ejerció el puesto de Director
de ESADE en Madrid durante
bastante tiempo. Consiguió
mantener la vitalidad de ESADE.
Por desgracia, una muerte
prematura nos ha impedido
poder seguir disfrutando de su
dirección y asesoramiento.
ESADE en Madrid sólo se puede
explicar a través de un extraor-
dinario equipo muy motivado,
cuyo máximo exponente durante
prácticamente cinco años fue
el profesor Guillermo Cisneros,
que no sólo actuó como un dise-
ñador de la estrategia de ESADE
en todo el ámbito de infl uencia
en Madrid. A ese equipo, y muy
especialmente a Guillermo, se
debe que hoy ESADE Madrid
haya tenido un crecimiento expo-
nencial.
Otra persona clave, por un perio-
do muy reducido de tiempo, fue
también Antoni M. Güell quien,
para nuestra desgracia, nos dejó
por una muerte repentina.
Hoy, el equipo presente en
Madrid tiene al frente, tanto en
el ámbito de Executive Education
como en la actividad institucional,
un conjunto de personas que nos
permite pensar que, en un breve
periodo de tiempo, podremos
doblar nuestra actividad.
¿Qué perspectivas considera que
marcarán el Campus de Madrid?
El Campus de Madrid vendrá
infl uenciado por la estrategia
global de ESADE y, especial-
mente, por dos líneas de acción
más que son: mantener y
ampliar el esfuerzo de investi-
gación y profundizar, aún más,
en el proceso de internaciona-
lización. Debemos ser capaces
de acompañar a las empresas
en la respuesta a un entorno
mucho más global y mucho más
internacional. Esa tendencia se
verá acentuada en los próximos
años. A su lado le acompañará
la gran inversión que preten-
demos realizar en diversos
ámbitos de investigación, que
complementarán los que hoy ya
se están llevando a cabo. Eso
signifi ca que las contrataciones
de los profesores que residirán
en Madrid tendrán un perfi l mar-
cadamente orientado no sólo a
la docencia sino también a la
investigación.
Hoy la realidad es que en ESADE no se distinguen las actividades por su localización explícita, sino en función del público al que sirven
Madrid es la única ciudad
del mundo que acoge
los campus de tres
Business School de entre las top
del ranking mundial. Sea cual
sea la fuente (y en consecuencia
las variables evaluadas) siempre
encontramos –las listo en orden
alfabético– ESADE, IESE e Insti-
tuto de Empresa. Esta caracterís-
tica hace que Madrid sea citada
en los documentos dirigidos a
inversores extranjeros como una
ciudad donde es fácil contratar
talento empresarial, pero también
la convierte en una plaza donde
la demanda tiene más oportu-
nidades para escoger. ¿Y qué
sucede? Pues que los ejecutivos
y profesionales en busca de una
formación complementaria o una
actualización de sus conocimien-
tos analizan, comparan y escogen
en función de sus objetivos.
Pero la competitividad es buena
porque genera calidad a corto y
largo plazo.
Frecuentemente, empresas, y
también individuos, nos pregun-
tan qué es lo que diferencia a
ESADE, aquí en Madrid, de las
otras Business Schools también
posicionadas en los ranking mun-
diales. Las tres escuelas tienen
un alto nivel de calidad tanto en
el contenido de sus programas
como en la competencia de sus
profesores. Pero ESADE, y así
lo han puesto de manifi esto los
recruiters entrevistados por Wall
Street Journal para elaborar su
ranking, inculca una cultura de
colaboración, traducción de la
palabra inglesa collaborative, muy
acorde con las ideas de gestión
del siglo XXI y muy compartida
por las compañías líderes de casi
todos los sectores.
ESADE en Madrid no es única-
mente un centro de Executive
El presente de un proyecto con futuro
DOSSIER
42
Education; tenemos dos objeti-
vos adicionales. Por un lado, el
colectivo de antiguos alumnos
que reside en Madrid, ya sea
permanentemente o de lunes
a viernes, es muy numeroso,
alrededor de dos mil quinientas
personas, de los cuales cerca de
mil han cursado programas en
Madrid y el resto en Barcelona.
ESADE trata de ser permanente-
mente atractiva para sus antiguos
alumnos, y por eso el Programa
de Actualización en Madrid tiene
el mismo número de sesiones y
los mismos ponentes que el de
Barcelona. Y por otro lado, ESADE
quiere ser en Madrid, al igual que
lo es en Barcelona, un centro
de referencia en el debate
empresarial y social, gene-
rando reuniones y actos
que tengan como fi na-
lidad el intercambio
de ideas y opiniones
sobre todos los te-
mas relacionados
con la gestión de
las empresas de
todos los sectores
económicos. Pero
también sobre temas
que están a caballo entre
el mundo de la empresa
y la sociedad, temas en
preparación como el impacto del
futuro cambio demográfi co en las
empresas, el papel de la mujer
en puestos directivos, o la ética
en la ejecución de las diferentes
funciones empresariales.
El espíritu collaborative que carac-
teriza a la Escuela ha producido
el MAC, el Madrid Advisory Com-
mittee, creado por la iniciativa
conjunta de Guillermo Cisneros
y un grupo de antiguos alumnos.
Este comité, cuyo actual Chair-
man es Javier Díaz Barceló, ha
sido el dinamizador de la cele-
bración de la primera jornada de
antiguos alumnos en Madrid, que
tuvo lugar con mucho éxito y bajo
la presidencia del vicepresidente
del Gobierno Pedro Solbes el pa-
sado mes de noviembre. El MAC
se reúne mensualmente y pasa
revista a todas las actividades
que se llevan a cabo en Madrid.
Asistimos permanentemente a
una mejora del posicionamiento
de ESADE en Madrid, que se
evidencia por la calidad y can-
tidad de los asistentes a los
actos que se organizan, el
interés de los ponentes que
invitamos a asistir y el éxito
y demanda de los programas
de Executive Education. Esta
trayectoria se sustenta en una
continua relación con los anti-
guos alumnos que son y serán
los cimientos de nuestro presente
y futuro en Madrid.
Pedro Navarro (MBA 67), Vicepresidente Ejecutivo
de Fundación ESADE
Miembros del Madrid Coordination Comittee (MCC)
43
DOSSIEREXECUTIVE EDUCATION
Los programas estrellas son
el Executive MBA y el Senior
Executive Program. Otros
Open Programs, los Professional
Masters en Finanzas y Marketing,
así como una gama muy variada
y amplia de Custom Programs,
completan esta oferta formativa
para profesionales con experien-
cia directiva. La mayoría de los
programas incluyen estancias
internacionales en escuelas de
Reino Unido, Francia, Estados
Unidos o China.
DEGREE PROGRAMSUno de los programas insignia
en ESADE Madrid es el Executive
MBA. El programa ofrece forma-
ción directiva de primer nivel para
profesionales de alto perfi l que
quieran progresar en su carrera
profesional. La estructura acadé-
mica, los programas de desarrollo
de competencias, los proyectos
transversales así como las estan-
cias internacionales hacen que
el EMBA sea uno de los mejores
programas, no solamente a nivel
nacional sino internacional.
Al estar dirigido a profesionales
en activo, el EMBA tiene actual-
mente un formato quincenal que
permite compatibilizar perfecta-
mente los estudios con la activi-
dad laboral. La formación ofrecida
en el Executive MBA no sólo
benefi cia al alumno que lo cursa,
sino también a su empresa; ya
que –entre otros benefi cios – se
establecen acuerdos de partner-
ship entre la compañía y ESADE
para el desarrollo de proyectos
aplicados a la realidad de las
empresas donde trabajan los
alumnos del programa.
Otra parte de la oferta de
degrees de ESADE Madrid es el
Máster en Dirección de Marketing
y Comercial. De nuevo, el objetivo
es dotar a los profesionales en
estos campos de los instrumen-
tos necesarios para saber antici-
parse a una realidad cambiante.
Finalmente, otro degree que se
imparte en Madrid es el Máster
en Dirección Económico-Financie-
ra. Dirigido a aquellos profesio-
nales interesados en conocer los
conceptos más avanzados en las
fi nanzas modernas e impulsando
el desarrollo profesional de sus
participantes.
OPEN PROGRAMSLos Open Programs ofrecen
formación y actualización en dis-
tintas áreas del management de
acuerdo con las exigencias de los
directivos, de sus empresas, así
como de sus sectores y ámbitos
de actuación.
Los programas abiertos de
Executive Education de ESADE
Business School están diseña-
dos desde las últimas pers-
pectivas del management; son
dinámicos, exigentes, intensos y
motivadores. Son programas que
profundizan en distintos campos
con una duración variable (desde
varios días hasta un año), e in-
cluyen los temas más novedosos
del management. Los profeso-
res tienen amplia experiencia
práctica y una sólida formación
académica.
El portafolio de Open Programs
está compuesto por los Pro-
gramas de Dirección General,
los Programas Enfocados y los
Programas Sectoriales.
Executive Education, la puntade lanza de ESADE en MadridLA OFERTA FORMATIVA DE ESADE EN MADRID SE BASA EN LOS PROGRAMAS DE EXECUTIVE EDUCATION. LA VARIEDAD ES MUY AMPLIA YA QUE INCLUYE TANTO FORMACIÓN ABIERTA COMO DISEÑADA ESPECÍFICAMENTE PARA LAS EMPRESAS QUE COMPONEN EL PORTAFOLIO DEL CAMPUS DE LA CAPITAL.
PROGRAMAS DE DIRECCIÓN GENERALESADE Madrid ofrece dos Pro-
gramas de Dirección General: el
Senior Executive Program (SEP) y el
Program for Management Develop-
ment (PMD). El primero va dirigido
a aquellos directivos que quieran
disponer de un marco de referencia
global para la toma de decisiones
desde la alta dirección y que dis-
pongan de una dilatada experiencia
en cargos de responsabilidad.
El PMD va destinado a profesiona-
les con alto potencial que desem-
peñan funciones directivas de nivel
medio o en áreas funcionales de la
DOSSIER
44
organización. Durante el programa,
los participantes desarrollarán
conocimientos en diversas áreas y
habilidades que les permitan tomar
mejores decisiones o gestionar
equipos de alto rendimiento y
calidad humana.
Los demás programas abiertos
son los Programas Enfocados –en
un área específi ca del manage-
ment como es el liderazgo, el
marketing, las fi nanzas y la estra-
tegia– o los Programas Sectoria-
les, especializados en distintos
sectores como salud, turismo,
ONG o Administración Pública.
CUSTOM PROGRAMSLas empresas suelen tener sus
propias necesidades de forma-
ción para distintos colectivos de
directivos con un perfi l similar o
con objetivos comunes. ESADE
es un partner para las empresas
y, junto con sus equipos de di-
rección, de desarrollo del capital
humano y de formación, diseñan
conjuntamente los programas
que más se adaptan a las
necesidades específi cas de las
empresas, empleando las meto-
dologías más apropiadas según
cada caso. Los Custom Programs
son programas muy distintos en
su formato, duración, estructu-
ra, contenidos y metodología. A
grandes rasgos, en función de su
complejidad y “grado de custo-
mización”, en el portafolio de
Executive Education se incluyen
los Leadership Development
Programs (LDP) y los In-Company
Training Programs (ICT).
Tanto en los Programas Abier-
tos, como en los degrees y los
Custom Programs ESADE cuenta
con grandes empresas espa-
ñolas e internacionales como
socios de formación. Una de las
fi losofías de trabajo del equipo
de Madrid es la relación a largo
plazo con las empresas y, por lo
tanto, además de sus progra-
mas de formación, el equipo de
profesores y profesionales de
Executive Education Madrid –ac-
tualmente formado por más de
25 personas– desarrolla muchas
actividades para y con directores
de Recursos Humanos y Forma-
ción, con directores de Marketing
o Finanzas, etc. El objetivo es,
además de estrechar las relacio-
nes, conocer la realidad empre-
sarial y los intereses de estos
grupos y diseñar programas
acordes con las necesidades
del mercado.
EXECUTIVE EDUCATION
Camelia Ilie, Directora de Executive Education MadridCamelia Ilie dirige el área de Executive Education Madrid que compagina con la gestión del campus. Ilie es ingeniera en Aparatos Ópticos y Biomédicos por la Universidad Politécnica de Bucarest, MBA por la Universidad Externado de Colombia (convenio de doble grado con ESADE) y DEA por la Universidad Complutense de Madrid. Ha cursado varios cursos impartidos por profesores de Harvard, Kellogg y MIT. Actualmente está fi nalizando el SEP en ESADE. Ha desarrollado su carrera profesional en diversas multinacionales, escuelas de negocios y centros de investigación. Anteriormente a su incorporación a ESADE colaboró en el desarrollo de sus estrategias de marketing internacional con escuelas como Insead, IMD, Kellogg, o Harvard BSP, entre otras. Su experiencia laboral también la ha llevado a trabajar en y con diversos países, entre ellos Israel, Reino Unido, Italia, México, Brasil, Argentina, Colombia o EE.UU. Su experiencia docente ha sido en Cálculo Matemático y Simuladores de Negocios.
Testimoniales
ALFREDO QUILES (EMBA 05)
Ground Mission Segment Engineer en el Galileo Project Offi ce de la Agencia Espacial Europea
“Para negociar con las empresas más impor-
tantes de los países miembros de la Agencia
Espacial Europea es necesaria una visión
global, pero también habilidades comunicativas
y relacionales que te permitan convivir con la
complejidad. El EMBA
proporciona la visión
panorámica necesaria
para manejarte en
sectores muy diversos,
desde una aproxima-
ción muy humana,
cooperativa y cálida”.
CARLOS PÉREZ (MÁSTER DIR. MK. Y COMERCIAL 06)
Responsable de marca, publicidad y patrocinio en Grupo Ferrovial, explica su experiencia en Bocconi
“La semana internacional en Bocconi es uno
de los momentos culminantes del máster.
Ofrece un perfecto equilibrio entre formación
y ocio en una de las cunas del marketing
europeo, lo que facilita
la cohesión y la unión
entre los compañeros de
promoción. Una experien-
cia inolvidable”.
ROMAN BRUNSCHWILER
(MÁSTER DIR. ECON. FINANCIERA 06)
Controller fi nanciero y responsable de Informática en Emi Music Publishing Spain
“El máster supone un año intensivo y exigente
de formación. Pero el programa te retorna
a cambio profundidad en los conocimientos
teóricos, globalidad
para comprender
las implicaciones de
tus decisiones en la
compañía y seguridad
para acometer futuros
retos”.
45
DOSSIER
ESADE Alumni en MadridESADE ALUMNI CUENTA DESDE EL AÑO PASADO CON UNA ESTRUCTURA PROPIA EN MADRID. SU CREACIÓN SE DEBE AL CRECIMIENTO DEL NÚMERO DE ANTIGUOS ALUMNOS EN LA CAPITAL, POR LO QUE SE HIZO NECESARIO CONTAR CON UNA BASE LOCAL PROPIA QUE GESTIONARA Y AMPLIARA LA OFERTA DE SERVICIOS DE LA ASOCIACIÓN EN MADRID.
El objetivo principal de
Silvia Losada (DGM 99
y DEC 01), responsable
de ESADE Alumni en Madrid,
es ayudar a aumentar el
número de socios, amplian-
do el reconocimiento de la
asociación entre los antiguos
alumnos. Para ello, Silvia Lo-
sada gestiona las actividades
de ESADE Alumni en Madrid
intentando ampliar el contacto
con los antiguos alumnos y la
visibilidad de la Asociación.
Para lograrlo, es muy impor-
tante fomentar el interés que
tienen los actuales alumnos
de los programas de Executive
Education en continuar su
vínculo con ESADE a través de
ESADE Alumni.
¿QUÉ LE OFRECE LA ASOCIACIÓN AL ANTIGUO ALUMNO?El antiguo alumno puede acceder
a una interesante oferta de for-
mación y actualización continua
de conocimientos a través de la
Asociación. Tiene a su disposi-
ción los servicios de orientación
profesional y bolsa de trabajo del
Servicio de Carreras Profesiona-
les; también puede ampliar su
red de contactos a través de la
participación en las actividades
de los Clubs Sectoriales y Fun-
cionales, y utilizar la información
y los servicios del Centro de
Recursos de ESADE.
Como informamos en el número
anterior, se ha celebrado la prime-
ra jornada de antiguos alumnos en
Madrid con gran éxito. Se contó
con la presencia del vicepresiden-
te del Gobierno y ministro de Eco-
nomía y Hacienda, Pedro Solbes.
El acto tuvo lugar en las instalacio-
nes de la Mutua Madrileña en
Madrid.
Algunos de los objetivos
concretos de ESADE
Alumni en Madrid para
este año son: gestionar
la agenda de actos
que, a propuesta
de los clubs y la
Asociación, tienen
lugar en Madrid;
desarrollar un
programa de con-
vocatorias lúdicas
como cenas y
eventos deportivos
Madrid Advisory Committee. La voluntad de añadir valor
que faciliten la reunión de los
antiguos compañeros y apoyar la
implantación y el desarrollo de los
Clubs Sectoriales y Funcionales en
Madrid.
SILVIA LOSADASilvia Losada es licenciada en Filosofía
y Letras por la Universidad Autónoma
de Madrid y ha cursado los programas
Dirección y Gestión de Marke-
ting y Dirección Estratégica de
la Comunicación en ESADE.
Ha desarrollado su carrera
profesional en multinacio-
nales del sector de bienes
de consumo como res-
ponsable de los depar-
tamentos de Marketing
de Velux A/S, Perstorp
Flooring Iberia y Con-
vex-Fakro, y en el de-
sarrollo y lanzamiento
del mercado B2B del
grupo Cx Networks.
MADRID ADVISORY COMMITTEE (MAC) ES UN COMITÉ DESARROLLADO CONJUNTAMENTE POR ESADE Y ESADE ALUMNI QUE ESTÁ INTEGRADO POR UNA REPRESENTACIÓN INSTITUCIONAL DE ESADE, DE ESADE ALUMNI, ASÍ COMO POR ANTIGUOS ALUMNOS MUCHOS DE LOS CUALES PRESIDEN O SON MIEMBROS DE LA JUNTA DE LOS DIFERENTES CLUBS FUNCIONALES O SECTORIALES QUE ACTÚAN EN MADRID.
Su mandato se expresa en los siguientes puntos:
1. Estar informados y aportar la visión de los colectivos que forman parte del MAC sobre las acciones llevadas a cabo y su consistencia con el objetivo de ofrecer un servicio homogéneo y de calidad.
2. Animar a los clubs creados en Madrid en el diseño de acciones dentro de su ámbito de actuación y darles soporte en la correspondiente ejecución.
3. Diseñar acciones orientadas al colectivo de antiguos alumnos y a la Comunidad de Negocios de Madrid y supervisar su ejecución.
4. Asesorar y ayudar al servicio de Carreras Profesionales de ESADE en el desempeño de sus funciones en relación con el ámbito geográfi co de Madrid.
5. Asesorar a la asociación en el diseño y puesta en marcha de procesos que faciliten el networking.
6. Organizar actos específi cos en Madrid para potenciar el networking de los asociados y antiguos alumnos.
INTEGRANTES DEL MAC: Chairman: Javier Díaz-Barceló (EMBA 03), Juan Cortina (EMBA 04), Presidente del Club de Negocios en China; Juan Ignacio Fornós (Finanzas para Directivos - Enfoque Gerencial de las Finanzas 88); Pedro Navarro (MBA 67), Vicepresidente Ejecutivo de Fundación ESADE;Carlos Nuño (MBA 99), Presidente Club de Finanzas y Control de Gestión; Francesc Rabassa (EDIK 94), Presidente Club de Seguros; Pedro Riera (Lic&MBA 67); Santiago Rodríguez (EMBA 04); Xavier Sanchez (Lic&MBA 97), Director de ESADE Alumni; Rafael Sueiro (EMBA 05); Andrea Tinagli (SEP 05); Ignacio Vieira (MBA 99), Vicepresidente del Club de Marketing; José Mª de la Villa (SEP 06), Director de Relaciones Institucionales de ESADE; Secretaria: Silvia Losada (DGM 99 y DEC 01), Responsable de ESADE Alumni en Madrid
El área de Relaciones
Institucionales de ESADE,
ubicada en Madrid y con
José María de la Villa (SEP 06)
como Director, tiene como misión
impulsar la imagen de marca y en
general la notoriedad de ESADE
transmitiendo a todo el entorno
relacional una propuesta de valor
diferencial.
Estas acciones se realizan de
acuerdo con el plan estratégico
de la Dirección General y de la
Subdirección General Corporativa.
Su acción se centra principalmen-
te en la capital, pero se extiende a
cualquier zona geográfi ca donde el
desarrollo del negocio así lo exija.
Para cumplir con su misión, las
acciones de la Dirección de Rela-
ciones Institucionales se encami-
nan preferentemente hacia:
• La construcción y gestión de
una red de relaciones con los
principales stakeholders de
ESADE: empresas, administra-
ción nacional, administraciones
autonómicas, asociaciones,
etc. cuyo objetivo sea potenciar
la notoriedad y la proyección
institucional de ESADE y que
además puedan aprovechar
otras áreas de la escuela como
por ejemplo, Executive Educa-
tion, Fundraising y Carreras
Profesionales para potenciar su
propio desarrollo.
• La creación y gestión de activi-
dades que posicionen a ESADE
como centro de referencia en
la alimentación y creación de
debates tales como actos y jor-
nadas o bien proyectos espe-
ciales como el Premio Centro
de la Marca, el Observatorio
de la Multinacional Españo-
la, el Foro Tecnológico para
emprendedores en Madrid, la
Reunión Anual ESADE-Comillas-
Deusto, etc.
• La coordinación del Consejo
Profesional.
• La coordinación, en el Campus
de Madrid y de cara a ese
alto nivel de notoriedad, de la
actividad de proyección exterior
de ESADE con Executive Educa-
tion, Carreras Profesionales y
ESADE Alumni.
Relaciones Institucionales. La lucha por la visibilidad y la notoriedad
DOSSIER
46
JOSÉ Mª DE LA VILLADirector de Relaciones Institucionales de ESADEIngeniero Químico por el Instituto Químico de Sarrià,
máster en Economía y Dirección de Empresas por el
IESE y SEP por ESADE, se incorporó a ESADE a princi-
pios de 2006. Ha sido Director en Metrópolis Seguros
Generales, Director del área de Previsión Colectiva y
Empresas y Subdirector de la Compañía de Seguros
de Vida en el Grupo Zurich y Consejero en las Cor-
poraciones Financieras del Mediterráneo y de la
región de Murcia. Desde hace años es miembro de
la Asociación Española de Contabilidad y Admi-
nistración de Empresas y del Instituto Español
de Analistas Financieros. Durante los últimos
años, ha ejercido labor académica en el Insti-
tuto Internacional San Telmo de Sevilla, en la
Universidad Antonio de Nebrija, en la Escuela
Universitaria La Salle así como en diversos
ICT en empresas e instituciones como Indra,
Altadis, Decathlon, Doux, Pescanova, Magenta,
Colegio de Ingenieros de Minas, Cámara de Co-
mercio de Madrid, CEOE Cantabria, Swiss Re
o Hospital de Sant Boi.
Comunicación. Incrementando la presencia en los medios
Buena parte de la potenciación de la imagen se
consigue a través de una importante presen-
cia en los infl uyentes medios de comunicación
de Madrid. “Se ha trabajado mucho para cambiar
el estereotipo de ESADE como una institución de
mucho prestigio pero exclusivamente ubicada en
Barcelona” como comenta Enrique Jurado, Director
de Comunicación de ESADE.
A pesar de que durante estos cinco años la presen-
cia en medios se ha duplicado ampliamente aún
quedan retos para el futuro, porque se quiere seguir
trabajando para consolidar el posicionamiento de
ESADE como una marca de prestigio y de primer
nivel en el mundo. Para ello, se pretende, sobre
todo, seguir promocionando los actos públicos con
una calidad creciente y colaborando con entidades
de alto nivel.
ENRIQUE JURADO SALVÁNDirector de Comunicación de ESADELicenciado en Ciencias de la Información y
Doctor en Periodismo por la Universidad Com-
plutense de Madrid, Enrique Jurado cuenta
con una dilatada experiencia en el ámbito de
la comunicación.
En este sentido, es profesor de Comunica-
ción Corporativa en la Universidad Pontifi cia
de Salamanca y en ESADE, fue Subdirector
del periódico La Estrella Digital y ha trabajado
como periodista especializado en El País
Negocios. Además, es autor de libros como:
Crónica de la Transición Sanitaria en España,
y cofundador de la Asociación de Informado-
res de la Salud y de la Asociación de Infor-
madores de Gestión (AIG). En esta última
asociación es, en la actualidad, miembro de
su junta directiva.
47
DOSSIER
Consejo Profesional de ESADE. El apoyo que viene de fueraEL CONSEJO PROFESIONAL NACIÓ CON EL PROPÓSITO DE SER UN ÓRGANO CONSULTIVO DE LA DIRECCIÓN DE ESADE EN SU ESTRATEGIA DE IMPLANTACIÓN EN MADRID.
A fi nales de 2004, ya con una presencia de
ESADE en Madrid mucho más consolidada, se
amplió el ámbito de infl uencia del Consejo a
toda la actividad de ESADE pasando a denominarse
Consejo Profesional de ESADE.
Actualmente, el papel del Consejo Profesional es
consultivo pero con la pretensión de que actúe como
elemento impulsor de aspectos básicos de la misión
de ESADE como son la actuación en la formación e
investigación y también en la aportación de cono-
cimiento para la generación de opinión en aquellos
temas que afectan a la economía, las empresas y la
sociedad.
FUNCIONAMIENTOEl Consejo Profesional se reúne dos o tres veces al
año. Los temas tratados tienen relación tanto con
temas internos como externos. En el primer caso
se trata de decidir sobre aspectos relacionados con
el desarrollo de ESADE y con sus retos presentes o
futuros. En el segundo, se realizan análisis y refl exio-
nes sobre el sector, el mercado, el posicionamiento
externo de la escuela, etc.
Miembros del Consejo Profesional de ESADEACTUALMENTE EL CONSEJO ESTÁ PRESIDIDO POR JUAN ARENA, PRESIDENTE DE BANKINTER Y COMPUESTO POR LOS SIGUIENTES MIEMBROS:
• Maite Arango, Vicepresidenta Grupo Vips y Presidenta Fundación Vips
• José Ramón Arce, Expresidente y CEO Lilly
• Domingo Arochena, Presidente del Grupo Indas, S.A.
• Marcial Campos, Ex Socio-Director de McKinsey
• Miguel A. Fernández de Pinedo, Expresidente de PricewaterhouseCoopers
• Antonio Garrigues Walker, Presidente de Garrigues Abogados y Asesores
• Antonio Gutiérrez, Diputado del Congreso de los Diputados
• Juan Pablo Lázaro, Presidente Ejecutivo ASM
• Ivan Martén, Vicepresidente Senior y Socio Director de Boston Consulting Group
• José M. Martín Patiño, Presidente Fundación Encuentro
• Amparo Moraleda, Presidenta IBM
• Juan José Nieto, Presidente HSM Group
• Rafael de Ramón, Director General de Saint Gobain Canalización
• Francisco Román, Consejero Delegado de Vodafone España
• Juan Soto, Presidente de la Comisión Soto para el Desarrollo de la Sociedad de la Información y Expresidente de HP
Se pretende que el Consejo Profesional de ESADE actúe como impulsor en la formación e investigación
El Servicio de Carreras Profesionales en Madrid ha evolucionado mucho en sus cinco años de historia. Tal y como explica Camila de Wit, directora del Servicio de Carreras Profesionales de ESADE Business School: “Ha venido siendo un servicio muy cercano, no sólo al alumno y antiguo alumno, sino también a las empresas. Se visitan anualmente unas setenta empresas y se mantiene una relación a través del tiempo con un porcentaje muy alto de ellas”.
Asimismo, el trabajo realizado por el área en Madrid también ha evolucionado mucho en este lustro, “antes la orientación al alumno no existía; ahora tenemos un seminario de orientación profesional que realizamos dos veces al año y con mucho éxito”. En cuanto a los servicios que se ofrecen, Camila explica que “damos orientación individual a todo alumno o antiguo alumno que así lo requiera”. Y añade: “Hemos montado el programa de mentoring y hacemos una ponencia magistral al mes para que nuestros alumnos y antiguos fortalezcan su networking”. En cuanto al volumen de trabajo desarrollado, se resalta que “cuando empezó la actividad para desarrollar esta área en Madrid en el año 2003, sólo había 15 ofertas de trabajo en la intranet al mes. Ahora tenemos al rededor de 1.000 ofertas al año”.
Servicio de Carreras Profesionales en ESADE Madrid
TIEMPO DE LECTURA:
3’
Esta extraordinaria nece-
sidad de innovación se
debe a algunos aspectos
especiales del ámbito de los
servicios que hemos resumido en
el concepto “la trampa de la com-
petencia en servicios”. En primer
lugar, los mercados de servicios
en general se caracterizan por
barreras de entrada más bajas.
En muchos negocios de servi-
cios se tiene que estar en alerta
permanente ante la entrada en el
mercado de nuevos competidores
que pueden robar parte de la
cuota de mercado de la empresa
ya consolidada. Los servicios son
relativamente fáciles de copiar
y, en muchos casos, entrar en
mercados de servicios nuevos
requiere una inversión inferior a la
necesaria en el sector industrial.
Una posible salida de esta trampa
de la competencia es un proce-
so de innovación prácticamente
continuo, lo que da a la empresa
múltiples posibilidades de diferen-
ciarse ofreciendo servicios nuevos
o mejores de una forma más o
menos permanente.
Precisamente para responder a
esta difi cultad, la generación de
nuevas ideas de servicio, hemos
iniciado un estudio analizando
innovaciones de servicio que han
tenido éxito para explorar el “alma
de la innovación en servicios”.
Esto signifi ca, descubrir estructu-
ras comunes de innovaciones en
servicios que puedan ayudar a las
empresas a generar ideas para
nuevos o mejores servicios. Los 10
patrones que siguen son el resulta-
do preliminar de dicho estudio.
PATRÓN 1: FIRST CLASS
Las innovaciones en servicios clasi-
fi cadas en el patrón Primera Clase
lo son por el hecho de que el valor
del servicio, que anteriormente era
gratuito, se ha mejorado de una
manera tan drástica que los clien-
tes están dispuestos a pagar por
él. Un ejemplo bastante conocido
es la televisión de pago ofrecida en
Europa, por ejemplo, por CANAL+.
Es exactamente el mismo patrón
usado por XM Radio y Sirius en los
Estados Unidos para ofrecer radio
de pago. Un servicio que consiste
en más de 150 canales diferentes
sin anuncios y con programas
GU
IDO
SIE
BIE
RA
LA INNOVACIÓN EN GENERAL ES UN FACTOR MUY IMPORTANTE PARA CASI TODOS LOS TIPOS DE EMPRESAS, PERO EN EL SECTOR SERVICIOS LA INNOVACIÓN CONSTANTE ES LA CLAVE PARA ALCANZAR Y MANTENER UNA POSICIÓN COMPETITIVA DESTACADA.
[email protected] 04. Colaborador Académico de ESADE,
Doctor en Ingeniería Industrial (Universidad de
Aquisgrán). Ha trabajado para el segmento de
servicios de ThyssenKrupp ocupando distintos
puestos ejecutivos en Alemania, Reino Unido y
España. Socio fundador de ServThink, S.L. una
consultaría especializada en la planifi cación
estrategia y la gestión del proceso de la
innovación en el sector de servicios.
CASOS EMPRESARIALES CASOS EMPRESARIALES
Patrones básicos de innovación en servicios
Innovar o morir
48
JUA
N R
AM
IS
[email protected] y Director del departamento de Dirección
de Operaciones e Innovación de ESADE Business
School. Licenciado en Económicas por la
Universitat de Barcelona, también tiene un MBA
de la universidad de Georgetown y está doctorado
por la universidad de Versailles St. Quentin, de
la que es profesor visitante. Ha trabajado en el
ámbito del sector turístico y de la auditoría, y ha
llevado a cabo proyectos de investigación como
asesor en procesos de innovación empresarial
en los ámbitos farmacéutico, de seguros y de
sistemas de información. Ha publicado diversos
artículos en varias publicaciones internacionales:
The TQM Magazine, Measuring Business
Excellence y Euro Asia Journal of Management.
La trampa de la competencia en servicios
Fácil de copiar
Depende de las personas
Difícil de valorar
Inversión más baja
Elevada fl uctuación
Decisión basada en precio
Innovación en serviciosTrampa de la competencia
CASOS EMPRESARIALES CASOS EMPRESARIALES
49
exclusivos con estrellas de la radio
como Howard Stern. A pesar de
que el cliente tiene que pagar 10
dólares al mes y, además, debe
adquirir una radio nueva, el servicio
ofrecido por estos proveedores
presenta tantas ventajas adiciona-
les que XM RADIO anuncia en la
página de inicio de su sitio web que
cuenta con más de 4 millones de
suscriptores.
PATRÓN 2: NO FRILLS
Seguir el patrón Sin Servicios Extra
signifi ca que el paquete de servicios
queda reducido a “lo esencial”, es
decir, es despojado de todos los
elementos “innecesarios” y ofrecido
a un precio signifi cativamente más
bajo. Este patrón no es una inven-
ción nuestra, sino que está bien do-
cumentado desde el sorprendente
éxito de la línea aérea SOUTHWEST.
Hoy en día cabe mencionar, en el
mismo sector, empresas como
EasyJet o Ryanair. Pero quizás un
ejemplo aún más indicado es el
caso de la cadena hotelera Formula
1, que ha reducido el servicio de un
hotel a lo verdaderamente esencial
y que, además, ha garantizado a
sus clientes en los últimos años el
precio más bajo en un área de 10
km a la redonda.
PATRÓN 3: VALUE FOR VOLUME
El tercer patrón lo hemos llamado
Valor a Cambio de Volumen. La
idea que subyace tras este grupo
de iniciativas de innovación en el
servicio coronadas por el éxito es
mucho más que ofrecer un des-
cuento en el sentido de “compre 3
por el precio de 2”. En dicho caso
podríamos hablar de un volumen
transaccional. Otro ejemplo más
interesante es el Harleys Owner
Group, “…más de 900.000
personas en todo el mundo unidas
por una pasión común: hacer del
sueño Harley Davidson una forma
de vida”. Fue fundado por Harley
Davidson para crear una estrecha
relación entre sus clientes y sus
productos a través de la organi-
zación de eventos. En dicho caso
podríamos hablar de un volumen
relacional o emocional que genera
un gran valor para el cliente. Piense
además en las pocas posibilida-
des de que usted comprara una
motocicleta de otra marca si pasa
la mayoría de sus fi nes de semana
con otros motoristas/colegas mon-
tados en sus respectivas Harley
Davidson.
PATRÓN 4: DOUBLE YOUR TIME
Bajo el patrón Doble Su Tiempo
hemos incluido aquellas innovacio-
nes en servicios que han tenido
éxito y que o ahorran tiempo al
cliente, o llenan con algo útil un
tiempo que antes se malgastaba.
Un ejemplo brillante de este patrón
es el servicio de Netfl ix, que rein-
ventó completamente el modelo de
negocio Blockbuster de alquiler de
cintas de vídeo o DVD eliminando
todo el tiempo que se perdía en
acudir a la tienda, esperar en la
cola, etc. Se puede seleccionar de
una lista compuesta por más de
50.000 títulos las películas que
se quieren ver y recibir por correo,
3 títulos por semana, pagando
una tarifa plana de 10 dólares al
mes, gastos de envío y de retorno
incluidos.
PATRÓN 5: CUSTOMIZED SEGMENTATION – “SE HABLA ESPAÑOL”
Este patrón comprende las
innovaciones en las que se
ha diseñado un paquete de
servicios para un subsegmento
definido de clientes teniendo
en cuenta sus necesidades
y problemas concretos. Cur-
ves, una cadena de clubes de
fitness exclusivamente para
mujeres; Sanitas Health Plan,
un seguro de salud diseñado
especialmente para los emigran-
tes que viven en España; Diners
Solution, una tarjeta de crédito
con servicios adicionales para
mujeres profesionales, o USAA,
un servicio asegurador destina-
do únicamente a miembros de
las fuerzas armadas nor teame-
ricanas son buenos ejemplos de
ofer tas de servicios diseñados
especialmente para las necesi-
dades y problemas específicos
de un segmento de clientes
determinado.
PATRÓN 6: SINGLE SERVICEDesde hace años Kwik-Fit
seleccionó algunos de los
servicios que ofrece un taller
clásico, como la reparación del
tubo de escape o el cambio
de neumáticos. En el mismo
sector podríamos destacar el
caso de Midas. Gracias a esta
concentración de cierto tipo de
servicios, la empresa es capaz
de ofrecerlos a un mejor precio y
en menos tiempo, por lo que en
un lapso de tiempo relativamente
breve consigue crear una marca
potente. Otro ejemplo destacado
es la CNN, que se concentra
exclusivamente en los servicios
de noticias. Adicionalmente se
pueden señalar Bloomberg o
incluso la MTV.
¿Cómo usar estos patrones en la propia empresa?
Tal como se ha mencionado anteriormente, nuestros patrones no están concebidos para comprender todas las posibilidades; no pretendemos ofrecer una lista exhaustiva. La idea es más bien usarlos como posibles patrones de innovación. Dichos patrones, en los talleres de innovación en servicios, pueden ayudar a explotar el potencial creativo de los propios empleados para crear valor añadido para los clientes.
En estos talleres de trabajo, un equipo multidisciplinar en cada empresa puede abordar las oportunidades estratégicas de innovar en las diferentes direcciones representadas por nuestros patrones básicos.
PATRÓN 7: BREAKING OLD RULES – BREAKING COMPROMISESOriginariamente, este patrón
fue identifi cado por el Boston
Consulting Group en 1996 (Stalk
et al. 1996). La idea básica que
hay detrás de este patrón es
que la empresa puede reformar
las reglas de su ámbito compe-
titivo si es capaz de romper con
los usos fundamentales de un
negocio, que la mayoría de las
empresas de un sector están
obligando a sus clientes a acep-
tar (Stalk/Lachenauer 2005).
El ejemplo más destacado de
este patrón es, probablemente,
Carmax, que ha roto un gran nú-
mero de usos del negocio de los
automóviles de segunda mano
en Estados Unidos. Mientras
los concesionarios de vehícu-
los de segunda mano tienen
normalmente sólo 30 vehículos
en stock, las tiendas de Carmax
tienen hasta 1.500 y además
facilitan a sus clientes la bús-
queda del vehículo adecuado a
través de un sistema informáti-
co que les permite revisar todos
los vehículos disponibles en to-
dos los concesionarios Carmax
de la región.
PATRÓN 8: ECONOMIES OF DEMAND
Algunos servicios tienen sentido
únicamente si somos capaces
de reunir a un cierto número de
clientes para alcanzar sufi cien-
tes “economías de demanda”
al objeto de ofrecer el servicio a
un precio que esté al alcance de
nuestro público objetivo. NetJets,
el creador de la propiedad fraccio-
nada de aviones, es un ejemplo
magnífi co de este patrón. La em-
presa reúne a 16 partes distintas
para que tengan una propiedad
fraccionada de un jet de negocios
privado. Basándose en unos
algoritmos especiales, desarrolla-
dos por el cerebro de la empresa
Richard Santulli, NetJets ofrece
a sus clientes una disponibilidad
garantizada en el plazo de 4 ho-
ras. Mientras, la compañía reúne
una fl ota de más de 600 aviones
y pertenece al grupo Berkshire
Hathaway de Warren Buffet.
Para ampliar información• Berry, L.L., Discovering the Soul of Service, The free Press, 1999• Gustafsson,A. and Johnson M.D., Competing in a Service Economy. Jossey Bass, 2003• Heracleous,L., Witz, J. and Pangarkar, N., Flying High in a Competitive Industry. McGraw-Hill 2006• Horowitz, J., Service Strategy, 2nd ed. Perason Education 2004• Kim, W.C. and Mauborgne, R., Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Press 2005• Stalk Jr., G. y Lachenauer, R., Hardball, Harvard Business School Press, 2005• Zeithaml, V. A. y Bitner, M. J., Services Marketing, 3rd ed., McGraw-Hill, 2003
CASOS EMPRESARIALES
50
PATRÓN 9: ONE STOP SHOPPINGEsta estrategia consiste en ofrecer
servicios adicionales a los clientes
actuales, ampliando así los mer-
cados a los que la empresa está
sirviendo. Pero este crecimiento
vertical tiene que planifi carse bien
para crear ofertas de servicios
integrados que tengan sentido para
los clientes. Sólo si un proveedor
de servicios es capaz de crear “pa-
quetes sinérgicos” que sean más
atractivos que la suma de los servi-
cios individuales, la empresa será
capaz de construir, a partir de este
patrón, una ventaja competitiva
sostenible. Un ejemplo del sector
de los servicios al consumidor es
la cadena de franquicias brasileña
GOLDEN SERVICES, que integra
varios servicios domésticos, como
el lavado en seco o la reparación
del calzado, en una solución de
tienda y servicio bajo un mismo te-
cho para sus clientes. MAIL BOXES
ETC. ofrece a sus clientes una
solución de tiendas y servicios. En
sus centros se puede contratar un
buzón accesible las 24 horas, im-
primir tarjetas comerciales o enviar
las propias cartas o paquetes.
PATRÓN 10: STRESS FEELINGS, VALUES AND EMOTIONS “BE MORE ITALIAN”
Este último patrón se ve refl ejado
en el rediseño de la cadena de
restauración Olive Garden. Como
cadena de restaurantes italianos,
ha hecho exactamente lo que dice
el título del patrón, es decir, ha
intentado potenciar el valor o el
sentimiento de ser más italiano
y vivirlo a través de la prestación
del servicio. Hace unos años la
empresa abrió el Instituto Culina-
rio de la Toscana, en Italia, para
formar a sus chefs en la auténtica
cocina italiana. Olive Garden ha
redecorado sus restaurantes para
reforzar la impresión de que entra-
mos en un restaurante de un pe-
queño pueblo de la Toscana y ha
iniciado un programa de formación
para su personal con el objetivo
de presentarles el sentido de la
hospitalidad italiana. En España
podríamos mencionar el restau-
rante Foodball de Camper en el
que se potencian valores basados
en la vida rural y en la defensa y
protección del medio ambiente.
La experiencia de comer en el res-
taurante Foodball busca precisa-
mente generar dichas emociones
y valores.
Los servicios son fáciles de copiar y, en muchos casos, entrar en mercados de servicios nuevos requiere una inversión inferior a la necesaria en el sector industrial
Si quieres saber más, consulta la bibliografía disponible en www.esade.es/biblio
FORMACIÓN RELACIONADAInnovación y EntrepreneurshipEnero-Mayo 2008 - www.exed.esade.edu
Business AngelsLOS BUSINESS ANGELS O ANGEL INVESTORS SON PERSONAS QUE INVIERTEN A NIVEL INDIVUDUAL EN EMPRESAS PRIVADAS, QUE SE ENCUENTRAN EN UN PROCESO DE ARRANQUE O DE CRECIMIENTO.
Algo más que dinero para los emprendedores con buenas ideas
Se podría defi nir a este “án-
gel de los negocios” como
un particular, con cierta
solvencia fi nanciera, conocimien-
to empresarial, ya sea en gestión
como en un sector concreto, y
algo de tiempo libre, que partici-
pa en las empresas aportando di-
nero y, lo que es más importante,
su experiencia, red de contactos
y conocimientos. Es decir, el
business angel se convierte en
un verdadero socio del equipo
emprendedor, implicándose más
allá del puro aspecto fi nanciero.
Aunque estos mecenas de los
negocios existen desde tiempo
atrás, se considera como primer
business angel al profesor Ter-
man, decano de la Facultad de
Ingeniería de la Universidad de
Stanford (Estados Unidos), que
en 1938 invirtió en la puesta en
marcha de la empresa de dos de
sus estudiantes Bill y Fred. La
cantidad invertida fue de 500 dó-
lares, una cantidad importante si
tenemos en cuenta que hace casi
70 años. Y no le fue nada mal.
Bill y Fred son más conocidos por
sus apellidos, Bill Hewlett y Fred
Packard. El resto de la historia no
hace falta contarla.
Respecto a cuántos business
angels hay y cuánto dinero
invierten no es fácil de saber. No
existen estadísticas que recojan
su actividad, ya que al tratarse
de personas que invierten a nivel
individual no se puede cuantifi -
car la inversión. Además, estos
inversores no se encuentran a
través de directorios o listados de
inversores. En general, prefi eren
mantener el anonimato. Los
datos que se manejan a nivel
internacional estiman que la
inversión de los business angels
es tres veces superior a la del
capital riesgo.
Para poder ser business angel hay que invertir dinero que uno esté dispuesto a perder, aunque el objetivo siempre sea ganar
ALUMNI EMPRENDEDOR
Tabla 1: Diferencias entre los business angels y el venture capital
52
LUIS
A A
LEM
AN
Y G
IL
[email protected] del departamento de Control y Dirección
Financiera de ESADE. Doctora en Ciencias
Económicas y Empresariales por la Universidad
Complutense y Master of Business Administration
por la Stanford Graduate School of Business.
Especializada en valoración de empresas, capital
riesgo y private equity.
TIEMPO DE LECTURA:
4’
BUSINESS ANGELSInvierten su dinero Objetivo: diversión y rentabilidad Menor rentabilidad esperada Toma de decisión rápida Entran muy al principio Mayor implicación Mayor horizonte de inversión
VENTURE CAPITALInvierten dinero de tercerosObjetivo: rentabilidadMayor rentabilidad esperadaProceso de decisión más lentoEmpresa más desarrolladaMenor implicaciónMenor plazo para desinversión
CARACTERÍSTICAS DE LOS BUSINESS ANGELSNo existe un retrato robot del
business angel, pero gracias a
las redes de ángeles, a través
de las cuales se asocian para
tener acceso a las oportunidades
de inversión, es posible conocer
algunas de sus características.
Según el estudio Global Entre-
preneurship Monitor (GEM) del
Babson College sabemos que:
• Sexo: 60% hombres y 40%
mujeres.
• Edad mediana: 41 a 41 años;
En España el rango medio va
de 45 a 65 años.
• Ocupación: el 90% son empre-
sarios o profesionales indepen-
dientes.
• Estudios: 44% universitarios,
31% posgrado, 25% bachillera-
to u otros.
• Preparación para invertir como
business angel: el 55% tiene
formación sufi ciente, el 45%
restante tiene ganas pero no
sabe bien cómo hacerlo.
• Inversión por proyecto / ángel:
18.000 a 45.000 euros (en
muchos casos se agrupan para
invertir).
Los business angels no son to-
dos iguales y se pueden clasifi car
con respecto a tres variables: su
nivel de actividad en la empresa
participada, su rol en la empresa
y el número de inversores.
Respecto al nivel de actividad
o involucración, se clasifi can
en ángeles activos o pasivos.
Aunque al principio de este
artículo se especifi caba que
aportaban algo más que dinero,
en algunos casos aportan algún
contacto y dan consejos puntua-
les al equipo emprendedor, pero
no se involucran en el día a día.
En cambio, y normalmente en
función del tiempo disponible,
hay business angels que pueden
llegar a dedicar más de un día
a la semana a la inversión. En
referencia al rol que juegan en la
empresa, se pueden clasifi car en
cuatro grandes grupos. Diferen-
ciamos entre los empresariales,
los trabajadores, los consultores
y, fi nalmente, los fi nancieros.
Estos perfi les suelen estar muy
relacionados con la experiencia
previa del inversor.
Por último, se habla de business
angels individuales cuando rea-
lizan las inversiones de manera
independiente, y de sindicatos
o redes de ángeles cuando se
agrupan para diversifi car riesgo y
aunar esfuerzos. En los últimos
años las redes de ángeles han
aumentado signifi cativamente y
tienen un efecto muy positivo,
ya que animan a potenciales
ángeles (los virgin angels) a dar
el paso acompañados de otros
ángeles más experimentados.
BUSINESS ANGELS Y CAPITAL RIESGOLos business angels son simila-
res al capital riesgo ya que invier-
ten en empresas innovadoras en
fases iniciales, con el objeto de
apoyar su desarrollo y obtener
unas notables plusvalías a su
salida que les compensen por el
alto nivel de riesgo asumido.
En realidad los business angels
juegan, en muchos casos, el
papel del capital riesgo que in-
vierte en fase semilla. El venture
capital en fases iniciales suele
estar interesado en empresas de
alto contenido tecnológico, por
lo que existe un hueco sin cubrir
para todas aquellas iniciativas
emprendedoras, en muchos ca-
sos innovadoras, que no cuentan
con la tecnología como razón de
ser. Ahí es donde el papel de los
business angels es clave. Apoyan
a la empresa en la fase semilla
y, cuando están listas para dar
el salto, en la fase de arranque
o posterior, hacen las introduc-
ciones necesarias a fondos de
capital riesgo y bancos, aseguran-
do de esta manera la fi nanciación
que permitirá a la empresa seguir
desarrollándose.
A pesar del parecido entre los bu-
siness angels y el capital riesgo
existen muchas diferencias. En
la tabla 1 se presentan las más
relevantes.
¿GANAN DINERO LOS BUSINESS ANGELS?Es difícil obtener datos sobre
las rentabilidades obtenidas por
los business angels, ya que nos
encontramos con inversiones de
carácter privado. Algunos estu-
dios, basados en muestras, han
presentado datos al respecto.
De todos ellos, el estudio rea-
lizado por Masson y Harrison,
publicado en 2002 en el Journal
of Business Venturing, nos
proporciona información muy
fi able. De los business angels
estudiados, un 20% obtuvo
una rentabilidad anual de la
inversión (TIR) superior al 50%.
Un 34% declara haber obtenido
una TIR entre 0% y 50%. Por lo
tanto, un 54% ganó dinero en
las inversiones. Sin embargo,
el 46% restante perdió dinero.
Un 13% declaró haber realizado
una pérdida parcial, y un 33%
haber perdido la inversión en su
totalidad.
En conclusión, para poder ser
business angel hay que invertir
dinero que uno esté dispuesto a
perder, aunque el objetivo siem-
pre sea ganar. Hay que subrayar
que no nos debemos “jugar” la
jubilación siendo ángeles.
53
ALUMNI EMPRENDEDOR
Consigue más información sobre próximas escuelas de Business Angels de ESADE en exed.esade.edu
Esta primera edición contó con 32 participantes y se repartió en 8 sesiones a lo largo del mes de noviembre de 2006. El objetivo de las Escuelas de Business Angels es formar a potenciales inversores en el proceso de selección, valoración y
negociación que tiene lugar al tomar una participación en el capital de una empresa privada. Entre los temas que más interés suelen suscitar, se encuentran el proceso de due diligence, la valoración de empresas que están comenzando, las cláusulas
habituales en los pactos entre accionistas, la negociación, la fi scalidad y las formas de desinversión.
Clausura de la primera escuela Business Angels de ESADE
Para más información sobre el capital riesgo, véase la revista Esade Alumni de otoño de 2006. Para obtener más información sobre las redes de business angels se puede consultar la página de la red española de business angels
(www.esban.com), la red europea de business angels (www.eban.org) o la XIP (xarxa d’inversors privats) del CIDEM (www.cidem.com).
EL PASADO 30 DE NOVIEMBRE SE CLAUSURÓ LA PRIMERA ESCUELA DE BUSINESS ANGELS DE ESADE, PROMOVIDA POR ESADE ALUMNI, CON LA COLABORACIÓN DEL CIDEM, LA ESCUELA BANESPYME Y EL CEEI DE ESADE ALUMNI.
Dantex Group nace a inicia-
tiva de Jordi Negre (ADE
96), quien decide abando-
nar su cargo en una multinacional
y empezar una aventura empresa-
rial en solitario. En un principio la
actividad de Dantex Group se cen-
tra en desarrollar y comercializar
tecnología 3D y simulación virtual
para el sector de la medicina –en
el que, por ejemplo, es difícil ex-
plicar de manera inteligible y con
palabras los principios activos de
las moléculas– y para el sector in-
mobiliario, en el que, por ejemplo,
mediante la simulación virtual se
puede ver el resultado fi nal de
una promoción. Al cabo de poco
tiempo, Jordi Negre se da cuenta
de que para crecer más debe po-
tenciar sus servicios y ampliarlos
a otras soluciones tecnológicas
(web, ordenador, DVD, Palm, mail,
intranet, etc.) e internacionalizar-
se, enfocándose en los sectores
antes descritos y en el industrial
y de gran consumo.
¿Por qué te has planteado, des-
de prácticamente los inicios de
Dantex, tener presencia interna-
cional? ¿En qué países estáis?
Cataluña y España son muy
competitivas a nivel de creati-
vidad y tecnología respecto a
Estados Unidos y al resto de
Europa. Si sumamos a esta
ventaja competitiva la capacidad
limitada que tenemos para crecer
dentro de España, la internacio-
nalización se convierte en una
vía muy atractiva. Actualmente
tenemos dos fi liales en Estados
Unidos y Francia, pero también
hemos desarrollado proyectos
en Nueva York, Baltimore, Miami,
Estocolmo, México D.F., Panamá,
Lisboa, etc.
¿Cómo os habéis introducido
en los diferentes mercados?
En Francia y Estados Unidos nos
hemos introducido mediante una
joint venture con una empresa
local. Nosotros aportamos la
capacidad creativa y tecnológica
y ellos la cartera de clientes y el
conocimiento del mercado local.
También hemos realizado venta
directa, gracias a acciones co-
merciales propias o bien gracias
a clientes de multinacionales
ya existentes. La introducción
en mercados extranjeros no es
fácil, seguramente porque no
exportamos productos, sino
servicios en los que el contacto
con el cliente es elevado (tanto
durante la defi nición del proyecto
como durante la realización del
mismo). Así pues, la decisión
de estar en Europa y en Estados
Unidos también está relacionada
con este hecho. Que podemos
desplazarnos con facilidad y que
con el inglés y el francés nos
entendemos.
¿Habéis recibido apoyo externo
para llevar a cabo este proceso?
Sí, hemos aprovechado el progra-
ma Nex-Pipe del COPCA y de la
Cámara de Comercio. Ahora bien,
seguramente los servicios de
asesoramiento de un ex compañe-
ro de ESADE que realiza consulto-
ría estratégica nos han ayudado
mucho en todo el proceso.
“La internacionalización es cara y por tanto, se debe apuntar bien”
ALUMNI EMPRENDEDOR
54
La internacionalización en las primeras etapas de la nueva empresaDANTEX GROUP Y CELLER MAS DOIX SON APARENTEMENTE DOS EMPRESAS MUY DIFERENTES. DANTEX GROUP ES UN GRUPO DE EMPRESAS INTENSIVAS EN NUEVAS TECNOLOGÍAS CON SEDE EN BARCELONA Y, EN CAMBIO, CELLER MAS DOIX DESDE POBOLEDA, EN EL PRIORAT, ES INTENSIVA EN TRADICIÓN. NO OBSTANTE, AMBAS SE CARACTERIZAN POR HABER DESARROLLADO UN PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN EN LAS FASES DE LANZAMIENTO Y RELANZAMIENTO DE LAS RESPECTIVAS EMPRESAS COMO UNA VÍA DE CRECIMIENTO Y CONSOLIDACIÓN.
Actividad: Consultoría en marketing tecnológico e implementación de proyectos con soluciones multicanalEquipo fundador: Jordi Negre (ADE 96), actualmente el equipo de socios se ha ampliadoAño de creación de la empresa: 2002Facturación aprox. (2006): 1,5 millones € (previsión para 2007: 3 millones €)Número de trabajadores: 35
DANTEX GROUP
¿Crees que la juventud de la
empresa o el tamaño difi cultan
el proceso de internacionaliza-
ción o crees que son ventajas?
Como todo, tiene sus ventajas y
sus inconvenientes. Las ventajas
son más fl exibilidad, más agilidad
para tomar decisiones, más
conocimiento en profundidad de
un sector y precios más competi-
tivos. Como desventaja principal
tenemos que la internacionaliza-
ción es cara; por tanto, se debe
apuntar bien.
55
ALUMNI EMPRENDEDOR
Si eres un antiguo alumno emprendedor y tienes tu propia empresa, queremos conocerte. Contacta con [email protected]
Los vinos de Mas Doix han
entrado por la puerta grande
de la élite de los grandes
vinos del mundo. En las últimas
añadas, Robert Parker, el más
importante gurú del mundo del
vino reconocido, ha otorgado de
forma consecutiva a Mas Doix las
más altas puntuaciones (98+) de
los vinos españoles.
Los Llagostera, desde pequeños,
jugaban con sus primos, los
Doix, en las viñas de Poboleda.
En 1998 crearon el Celler Mas
Doix, retomando así una tradi-
ción familiar iniciada en 1850. A
fi nales del siglo XIX el embotella-
do del vino se vuelve imposible:
la fi loxera ha invadido el Priorat.
Es un momento de exilio para
muchos viticultores de la región,
Joan Doix, por amor a la viña, la
va replantando con cepas autóc-
tonas del Priorat, entrando la uva
en la cooperativa que se funda
alrededor de 1940.
A principios de los años noventa,
un grupo de viticultores jóvenes e
innovadores vuelve a dar impulso
al Priorat aplicando nuevas técni-
cas de viticultura dando a conocer
los nuevos vinos en el mercado
de Estados Unidos. Es en este
contexto que los fundadores
deciden elaborar de nuevo su
propio vino
¿Por qué os planteasteis, desde
los comienzos, tener presencia
global? ¿En qué países estáis?
Todos los grandes vinos del
mundo que tienen una marca
reconocida, tienen un mercado
global. Desde el primer día nues-
tra idea fue la de elaborar un gran
vino que pudiera ser reconocido
mundialmente. El hecho de inter-
nacionalizarnos desde el inicio
responde a nuestro objetivo de
posicionarnos como una bodega
que produzca uno de los mejores
vinos de España. Así pues, nos
dirigimos a un grupo de clientes
relativamente pequeño que disfru-
ta del vino, que lo aprecia, y está
dispuesto a pagar su valor.
En que países tiene presencia
vuestro producto?
Uno de nuestros principales mer-
cados es Estados Unidos, donde
el crecimiento del mercado y sus
dimensiones lo hacen muy atrac-
tivo para una empresa como la
nuestra, pero también tenemos
presencia en otros países como
Bélgica, Canadá, Japón y el
Reino Unido.
¿Cómo os habéis introducido en
los diferentes mercados?
En el sector del vino de alta
calidad es importante tener pres-
criptores: son los que marcan
Actividad: Elaboración de vino de alta calidadEquipo fundador: Ramon Llagostera (MMT 94), Valentí Llagostera (profesor asociado del dept. de Economía de ESADE), Josep Maria Doix y Maite MoraAño de creación de la empresa: 1998
CELLER MAS DOIX
“Es preferible perder un poco de tiempo y ventas a cambio de seleccionar bien quien será tu socio en el futuro”
CLUB DE EMPRESARIOS, EMPRENDEDORES E INVERSORES (CEEI) ESADE ALUMNI Tiene la misión de impulsar la creación y desarrollo de empresas. Sus objetivos principales son: identifi car, reconocer y apoyar al empresario, al emprendedor y al inversor, difundir conocimiento, y realizar networking canalizando la oferta y demanda del colectivo mencionado.Para más información o para inscribirse en este club, contactar con: [email protected]
CENTRO DE INICIATIVA EMPRESARIAL (CINEM)Aglutina las distintas actividades que ESADE desarrolla dentro de las áreas de creación de empresas y empresa familiar con el objetivo de fomentar y difundir la cultura emprendedora entre los alumnos y antiguos alumnos de ESADE y los participantes en los distintos programas de formación. El centro aporta los conocimientos y las habilidades necesarias para que creen su propia empresa.Para más información contactar con María José Parada, [email protected].
Para emprendores y empresas
las tendencias. Buscamos el aval
de los expertos más reconocidos
a escala global, para incorporar-
nos a la oferta de las tiendas
especializadas más selectas y a
la alta restauración: los distri-
buidores son el acceso a los
contactos más exclusivos.
Por eso, consideramos a nuestro
distribuidor como un socio. Bus-
camos compartir visión y objeti-
vos. Ahora bien, cada país tiene
sus propios prescriptores que
son un referente en el sector.
Según una encuesta realizada por el instituto
británico Harris Interactive en Francia,
Alemania, Italia y España y publicada en
el Financial Times, la mayoría de los ciudadanos
que viven en la zona euro estiman que la moneda
europea ha tenido un impacto negativo en la
economía de su país. Lo dicen dos terceras partes
de franceses, italianos y españoles y una mayoría
de alemanes. Lo curioso es que la mayoría de los
alemanes, italianos y españoles piensa que la
nueva moneda ha tenido un impacto positivo en la
zona euro como unidad económica. Sólo el 5 % de
franceses estaba de acuerdo.
No quiero pesar lo que hubiera signifi cado para la
economía española un défi cit en cuenta corriente
si todavía tuviéramos la peseta. Es verdad que, en
ese caso, el défi cit no hubiera llegado al 8,5% del
PIB como es ahora, porque la devaluación de la
peseta se hubiera encargado de corregir una parte
(ahora es difícil saber cuánto) del défi cit, al hacer
más caras la importaciones y más competitivas las
exportaciones. Pero podemos estar seguros de que
hubiera habido un devaluación importante y, con
ella, una subida generalizada de precios causada
por el precio del petróleo (por ejemplo, a 14.000
pesetas el barril) y el de otras materias primas.
Para contener la infl ación habrían subido los tipos
de interés y ahora tendríamos tipos de dos cifras.
¿Se pueden imaginar dónde estaría el crecimiento
de la economía española con ese encarecimiento
del dinero?
No cabe duda de que el redondeo ha causado en
los años de introducción de la nueva moneda un
alza tan injustifi cada como espectacular de precios,
pero esa alza terminó y la infl ación se ha contenido
a un 2,7% a fi nales de 2006, lo que representa
una de las tasas más bajas en mucho tiempo.
No deja de preocupar la facilidad con que se ha
podido fi nanciar un défi cit de cuenta corriente tan
grande, uno de los mayores entre los países de la
OCDE. Ha sido posible a base del endeudamiento
de empresas y consumidores en general, pero,
por estar en el euro, el défi cit se ha aislado del
resto de la economía, sin afectar a la infl ación,
el tipo de interés y la tasa de crecimiento, como
hubiera sucedido con la peseta. Algo semejante
se podría decir de Italia, si la lira todavía fuera su
moneda. Y no quiero pensar en el défi cit fi scal que
tendrían Alemania y Francia si no hubiera sido por la
disciplina impuesta por la Unión Monetaria.
Desgraciadamente, la gente de la calle no siente
estos benefi cios y es incapaz de imaginar lo que
hubiera sido en la presente coyuntura (con el baril
de petróleo a casi 70 dólares en 2006) la situación
económica de Alemania, Francia, Italia y España. El
euro fuerte nos ha blindado contra las sustanciales
subidas de precios de los productos primarios en
2006. Se equivocan los encuestados al pensar que
con sus propias monedas los gobiernos lo hubieran
hecho mejor.
Si me hubieran preguntado a mí, hubiera dicho que
el impacto del euro en la economía española, hasta
ahora, ha sido muy positivo.
En defensa del euro
El euro fuerte nos ha blindado contra las sustanciales subidas de precios de los productos primarios en 2006
LUIS DE SEBASTIÁN [email protected] honorario del departamento de Economía. Máster Sc.
en Economía en la London School of Economics y doctor en
Ciencias Políticas por la UHE, Ginebra. Fue economista del Banco
Interamericano de Desarrollo en Washington. Ha publicado diversos
libros, artículos en revistas de divulgación económica y en la prensa.
MI OPINIÓN MI OPINIÓN
56
EXECUTIVE EDUCATION
ACTUALIZACIÓN
58
CWT, multinacional número dos
en el mundo de la gestión de
Business Travel, había hecho en
2006 su primera selección en
Europa de la cantera de suceso-
res para la línea de dirección. A
partir de ahí, cada año seleccio-
narían un nuevo grupo.
Con objeto de brindarles la forma-
ción y experiencia adecuada en su
nueva asunción de responsabilida-
des, CWT diseñó un programa al
que llamaron Leadership Journey
articulado sobre tres ejes: lide-
razgo, elaboración de un proyecto
interno de mejora del negocio
supervisado por un tutor interno
del equipo directivo y adquisición
de los conocimientos necesarios
para tener visión de conjunto en
un puesto directivo.
Los dos primeros ejes, liderazgo
y proyectos, se llevaban a cabo
desde CWT con la ayuda de un
consultor externo que goza de la
plena confi anza de la empresa.
En cambio, para cubrir el tercer
punto la empresa necesitaba el
apoyo de una escuela de nego-
cios. Una o varias… CWT deseaba
darle al programa un carácter
paneuropeo, por lo que prefi rió
asignar esta formación a varias
escuelas europeas en lugar de
limitarse sólo a una y ESADE fue
una de las seis elegidas, la única
española.
Las otras fueron Bocconi,
Cranfi eld, Em-Lyon, St. Gallen y
Erasmus. Reunidas las seis en
las ofi cinas centrales de CWT en
París, y realizando un esfuerzo de
coordinación, pues ninguna estaba
acostumbrada aún a un programa
con tantos partners, se concluyó
impartir seis módulos (Strategy
in Service, Finance, Marketing 1,
Marketing 2, Organizational Energy
y Managing the Future).
En cada módulo una escuela
lideraría y otra sería invitada, bus-
cando así que los participantes
percibieran un hilo conductor y no
módulos aislados.
En el caso de ESADE, sería líder
de Marketing 1 con Bocconi e
invitada en Managing the Future,
que lidera Erasmus. Los módulos
se imparten cada vez en un país
europeo diferente. Hasta la fecha
se ha realizado ya una edición
completa de todo el programa
y está a punto de comenzar la
segunda, con muy buena acogida,
tanto por parte de la dirección de
CWT como de los participantes.
Empresas en redLa formación en formato Executive Education para empresas tiene
benefi cios colaterales que van mucho más allá de los conceptos y los
instrumentos aprendidos. Nos referimos a que ayudan a cohesionar in-
ternamente, establecer un lenguaje común, alinear intereses, tener un
espacio de debate superior en el día a día, entender mejor al prójimo
entendiendo su circunstancia, interpretar mejor los cambios dictados
por la central, etc.
Construcción de un programa de formación europeo
Executive Education en ESADE Business School, fi el a su compromiso de formar directivos en las últimas tendencias en management internacional, ha desarrollado un portafolio de programas en inglés que se ajusta a las necesidades de las empresas de hoy en día.
ESADE Business School – Programas en inglésInnovative RetailingBarcelona – 18 y 20 de marzo de 2007Managing Global Supply ChainsBarcelona – 16 y 17 de abril de 2007Managing Supplier Relationships and OutsourcingBarcelona – 15 y 16 de mayo de 2007
Doing Business GloballyMadrid – 31 de mayo y 1 de junio de 2007Barcelona – 5 y 6 de junio de 2007Strategic Innovation: Reinventing Corporate Value CreationBarcelona – del 11 al 13 de junio de 2007Advanced Management ControlBarcelona – 25 al 29 de junio 2007
ESADE participa en un programa panaeuropeo de formación de la línea de dirección de Carlson Wagonlit Travel (CWT).
Todos estos benefi cios añadidos son especialmente interesantes
para las empresas en red. Son empresas que actúan en el mercado a
través de una red de distribución o prestación del servicio. Este tipo
de redes, a ojos del consumidor, son vistas como una única empresa
a pesar de que son gestionadas por personas o propietarios distintos.
Mensajería, concesionarios, franquicias, aseguradoras, bancos y cajas
son algunos ejemplos de empresas en red. Durante los últimos años
ESADE Executive Education ha desarrollado un know how específi co
que permite potenciar este tipo de alineación estratégica para estas
redes. El tan nombrado benefi cio de compartir experiencias cobra
especial signifi cado y potencia en este entorno, puesto que no son
competidores a pesar de pertenecer al mismo sector. Sus experiencias
son muy útiles para sus compañeros puesto que reúnen factores inter-
nos de su empresa y externos del mercado que aplican perfectamente
a los compañeros. Esto permite detectar best practices de implemen-
tacion inmediata para el resto de la red.
Las empresas en red tienen características que las dotan de mayor
poder competitivo para el futuro, puesto que están en contacto directo
y personal con el cliente fi nal. Esta fortaleza que permite anticipar,
adaptarse y reaccionar ante el mercado debe estar alineada, cuidada,
formada y premiada. Estos deben ser los ingredientes de este tipo de
formación. Las redes pueden convertirse en débiles guerrillas y reinos
de taifas o en una potente y feliz civilización donde fl uye la comunica-
ción, los suministros, el personal y los clientes se sienten parte de
una gran familia. Una familia mal educada no es feliz y se desmem-
brará poco a poco; en caso contrario crecerá y mas personas querrán
pertenecer a ella. Una formación y cultura común es la mejor manera
de que los que están lejos se sientan cercanos y unidos. Esto es lo
que ESADE está ofreciendo a las empresas en red.
Carles Torrecilla (Lic&MBA 96)[email protected]
Profesor del departamento de Dirección de Marketing de ESADE
59
EXECUTIVE EDUCATION
ACTUALIZACIÓN
Emplazada en el tradicional barrio de San Isidro sobre la Av. Libertador
–una de las calles más emblemáticas de Buenos Aires– se erige el campus
de ESADE, con 3.000 m2 cubiertos, un diseño moderno y funcional y
dotado con la más reciente tecnología para el desarrollo de la formación de
directivos.
ESADE decidió desembarcar en Argentina en el año 2002, construyó su
sede a lo largo del año 2003 y en el año 2004 comenzó sus actividades
presentando el Programa de Desarrollo Ejecutivo. Esto muestra el claro
compromiso y la visión a largo plazo de ESADE. Cuando nada se hacía en
Argentina, fruto de la crisis del 2001, ESADE emprendía su escuela de
negocios en Buenos Aires.
Tras tres años de presencia, ESADE Buenos Aires cuenta con un Consejo
Asesor Empresario formado por presidentes, miembros de consejos y direc-
tores generales de importantes empresas argentinas y multinacionales, el
Chapter de Argentina de ESADE Alumni, constituido por antiguos alumnos
que cursaron programas en Barcelona, Madrid y Buenos Aires, y un consejo
de administración integrado por la Fundación ESADE, empresarios, la Com-
pañía de Jesús y el obispado de San Isidro.
Una de las actividades fundamentales de la escuela son los programas
in company, los que comenzaron en 2005 con las siguientes empresas:
Abertis (infraestructura), Loma Negra (cementos), Edesur (energía eléctri-
ca), Garantizar SGR (fi nanciera), Ausol (autopistas), Impsat (comunicacio-
nes), Repsol YPF (energía), Quickfood (alimentos), Autopistas del Oeste
(autopistas), Minetti-Grupo Holcim (cemento), Amadeus (reservas de
billetes) y Ferrum (sanitarios). En los mismos participaron ejecutivos de di-
versas nacionalidades y en cada empresa se han repetido los programas.
Las expectativas para este año son muy positivas, gracias al creciente apo-
yo recibido de los empresarios, quienes acompañaron el proyecto desde el
inicio, al entusiasmo de los antiguos alumnos de Argentina, que cada vez
son más y manifi estan un incalculable compromiso, al lanzamiento de los
nuevos programas SEP & PMD y al motivado equipo de gestión de ESADE
Buenos Aires. Todo ello, sumado al decidido impulso que brinda todo el
equipo de Executive Education de ESADE Barcelona, augura un futuro lleno
de grandes momentos para la vida institucional del proyecto.
ESADE Business School Campus Buenos AiresEl campus de ESADE en Argentina ha cumplido 3 años de vida y continúa el sendero de sostenido crecimiento. La escuela está dirigida a la formación de directivos a través de la división Executive Education de ESADE. Durante el año 2006 han pasado por sus aulas más de 700 directivos en programas abiertos e in company. 2007 es un año de importantes novedades, lanzando los prestigiosos Senior Executive Program y Program for Management Development.
ESADE Buenos Aires cuenta con un Consejo Asesor Empresario formado por presidentes, miembros de consejos y directores generales de importantes empresas argentinas y multinacionales
Una de las vocaciones de ESADE
siempre ha sido estar en contacto
con el mundo empresarial, con una
concepción global y amplia en la
formación, incluyendo el ámbito
geográfi co. Para ello contamos
con un profesorado de reconocido
prestigio que se distingue por estar
inmerso en dicho mundo, además
de por su profundo rigor académico
y por su elevada practicidad. Al
mismo tiempo ESADE es y quiere
ser una institución profundamente
arraigada en su entorno, no sólo
en Cataluña sino también en el
resto de España. Por todo ello este
año se está impartiendo por prime-
ra vez el Program for Management
Development - PMD® fuera de los
campus de Barcelona y Madrid.
En el inicio de esta andadura, la
idea fue impartir el programa en
aquellas zonas españolas donde ya
teníamos presencia y unos socios
estables desde algunos años
atrás, como es el caso de Asturias
y Valencia. Sin embargo, dejamos
abiertas las posibilidades para rea-
lizarlo en otras áreas geográfi cas,
siempre que exista un aliado de
prestigio que represente al tejido
empresarial de la zona, como ha
sido la incorporación de Granada y,
en estos últimos días, Zaragoza.
El PMD® es un programa de nueva
creación, diseñado sobre el éxito
y la experiencia de programas
anteriores, y adaptado al entorno
económico y empresarial actual.
Se imparte en nuestros campus de
Madrid, Barcelona y Buenos Aires,
por lo que tenemos la seguridad
de que puede adaptarse bien a los
diferentes entornos.
ESADE tiene el compromiso de per-
manecer en estas ciudades cons-
truyendo conjuntamente el futuro
con nuestros socios geográfi cos.
ESADE tiene la responsabilidad
de estar a la vanguardia tanto en
conocimientos, como en metodolo-
gías, así como en el desarrollo de
las habilidades necesarias en el
mundo de los negocios. ESADE se
convierte en el mejor “socio” geo-
gráfi co para empresas y directivos.
ESADE amplía su presencia fuera de sus campus con el programa PMD®
Los datos obtenidos de esta encuesta muestran
un escenario positivo para el multilingüismo en
comparación con los resultados de 2001 –que es
el año en el que se publicó el sondeo anterior–,
aunque todavía queda mucho por hacer hasta con-
seguir el objetivo marcado a largo plazo: que los
ciudadanos de la UE conozcan dos lenguas, aparte
de su lengua materna.
Con los resultados de este sondeo, que se llevó a
cabo a unos 29.000 ciudadanos procedentes de
los 27 países de la UE y a los países candidatos
(Croacia y Turquía), se ha elaborado el informe Los
europeos y sus lenguas, que llega a tres conclusio-
nes principales:
• El número de europeos que conocen al menos un
idioma extranjero ha aumentado ininterrumpida-
mente desde 2001, y ha pasado del 47% al 56%.
• La percepción propia sobre el nivel de conoci-
mientos lingüísticos es también mejor.
• Finalmente, el número de europeos que conside-
ran útil el conocimiento de idiomas extranjeros ha
pasado del 72% al 83%.
Como señala el mismo informe, actualmente convi-
ven en la Unión Europea 450 millones de personas
procedentes de diversas etnias, que tienen culturas
y lenguas diferentes. En este contexto, las ventajas
que comporta dominar idiomas son incuestiona-
bles; sin embargo, el informe muestra que los cono-
cimientos lingüísticos están distribuidos de forma
muy desigual a lo largo de la geografía europea: los
ciudadanos del sur del continente y los que viven en
países donde la lengua materna coincide con una
de las grandes lenguas europeas son los que tienen
conocimientos lingüísticos más limitados.
Respecto a los idiomas más utilizados en la UE, el
inglés continúa liderando las lenguas estranjeras
que más se hablan. El 38% de los encuestados
afi rma tener sufi cientes competencias en inglés
como para mantener una conversación en esta
lengua. Además, se trata del idioma más
conocido en diecinueve de los veintinueve
países en los que se realizó la encues-
ta, especialmente en Suecia (89%), Di-
namarca (86%) y Holanda (87%), porcen-
tajes muy elevados, comparados con los
resultados que da la encuesta en España (27%).
El informe también refl eja los motivos que los eu-
ropeos aducen para no estudiar idiomas, entre los
que destaca la falta de tiempo (34%) y de motiva-
ción (30%).
Ramon Aspa (MBA 97)[email protected]
Director Ejecutivo ESADE-Executive Language Center
EXECUTIVE LANGUAGE CENTER
ACTUALIZACIÓN
Los europeos son cada vez más multilingües
60
EL ÚLTIMO GRAN SONDEO QUE SE HA REALIZADO SOBRE EL CONOCIMIENTO DE IDIOMAS EN LA UNIÓN EUROPEA (UE) HA SIDO EL EUROBARÓMETRO PUBLICADO EN 2006, CUYOS RESULTADOS SON TODAVÍA VIGENTES.
Dominio de idiomas Aparte de vuestro idioma materno, ¿qué otros idiomas domináis lo sufi cientemente bien como para mantener una conversación?
AL MENOS TRES IDIOMAS 17%AL MENOS DOS IDIOMAS 28%AL MENOS UN IDIOMA 11%NINGUNO 44%
Fuente: EB 64.3/2005
El 38% de encuestados afi rma tener sufi cientes competencias en inglés como para mantener una conversación en esta lengua
FOROS
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ACTUALIZACIÓN
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2ª SESIÓN DEL FORO DEPORTE Y GESTIÓN
“El liderazgo de los equipos de alta competición”
MODERADOR: Diego Torres (Lic&MBA 88), vocal junta directiva de
ESADE Alumni.
PARTICIPANTES: Pepu Hernández, entrenador de la selección española
de baloncesto. Antonio Ballabriga (Lic&MME 91), profesor del
departamento de Política de Empresa de ESADE. Ángel Castiñeira,
profesor del departamento de Ciencias Sociales. Valentí Giró (Lic&MBA
87), directivo, experto escalador del K2. Lluís Martinez-Ribes
(Lic&MBA 76), profesor del departamento de Dirección de Marketing
de ESADE. Inma Puig (Dir. Gest. Mk 95), responsable de Relaciones
Humanas Deportivas del F.C. Barcelona y profesora de ESADE.
Aprender de los paralelismos en técnicas y concep-
tos entre la gestión de equipos deportivos y el mun-
do de la empresa era el objetivo de este foro que
tuvo a Pepu Hernández como principal protagonista.
El acto reunió a un número considerable de depor-
tistas para que aportaran su experiencia sobre este
asunto. El seleccionador dejó claro que “las perso-
nas son lo primero para lograr el éxito de un equipo”
y que, tras un éxito, para afrontar el futuro “no hay que intentar repetir la
conclusión, sino el camino para llegar”. Destacó la importancia de man-
tener una comunicación abierta y directa para mejorar el funcionamiento
del equipo. Para fi nalizar, Pepu Hernández aseguró que para progresar no
es necesaria una rigidez excesiva por parte de los dirigentes: “más que
disciplina, el equipo técnico preferíamos aplicar sentido común”.
3ª SESIÓN DEL FORO DEPORTE Y GESTIÓN
Hacia la America’s Cup
MODERADOR: Diego Torres (Lic&MBA 88), vocal junta directiva de
ESADE Alumni.
PARTICIPANTE: Michel Bonnefous, presidente de la XXXII America’s Cup.
AC Management organiza la XXXII America’s Cup
2007, que presenta una serie de peculiaridades
que la hacen única. La compañía organiza el even-
to y gestiona todas sus dimensiones. Michel Bon-
nefous explicó el proceso en el que escogieron Valencia como sede, “por
sus condiciones de navegación, el tamaño de la ciudad, su potencial de
crecimiento y el apoyo de las autoridades locales y nacionales al más alto
nivel”. Además, expuso los benefi cios que esperan obtener en Valencia.
4ª SESIÓN DEL FORO DEPORTE Y GESTIÓN
25 años de ‘Al fi lo de lo imposible’
PARTICIPANTES: Sebastián Álvaro, licenciado en Periodismo, creador y
director de Al fi lo de lo imposible, y Valentí Giró (Lic&MBA 87), directivo,
experto escalador del K2.
El Club Deporte y Gestión presentó
el foro Al fi lo de lo imposible, 25
años de trabajo en equipo fi lmando
la aventura. Durante el coloquio se
realizó un recorrido de la trayecto-
ria del programa, de la mano de
Sebastián Álvaro para el que Al fi lo
de lo imposible es “un sueño que se ha convertido en una de las mar-
cas más prestigiosas de la televisión en España”. Por su parte, Valentí
Giró hizo un breve repaso de los 25 años de este espacio.
6ª EDICIÓN DEL FORO DE CAPITAL RIESGO
USP Hospitales: de start-up alíder del sector en ocho años
MODERADOR: Miguel Trías (MBA 89), catedrático de Derecho Mercantil
de ESADE y socio de Cuatrecasas.
PARTICIPANTES: Gabriel Masfurroll (Lic&MD 04), Presidente de
USP Hospitales, y Javier Loizaga, Consejero Delegado de Mercapital y
Presidente de EVCA.
El asunto a tratar en el foro, que tuvo lugar el pasado 12 de diciembre,
fue la formación del grupo USP por medio de la adquisición e integración
de distintos centros médicos, utilizando la estrategia Buy and Built y
creación de valor. Miguel Trías destacó que “en las operaciones de ma-
nagement buy-out existe un protagonismo creciente de las empresas de
capital riesgo” y a continuación Gabriel Masfurroll se encargó de explicar
la evolución de esta empresa desde su creación, en el año 1998. Javier
Loizaga, Consejero Delegado de Mercapital, afi rmó que actualmente
es muy complicado realizar una operación de este tipo, por lo que “es
muy importante saber qué vas
a comprar”. Alegó el éxito de
la empresa a la capacidad del
equipo gestor y la motivación de
los directivos.
7ª SESIÓN DEL FORO DE CAPITAL RIESGO
Caso La SirenaMODERADOR: Luisa Alemany, profesora del departamento de Control
y Dirección Financiera de ESADE.
PARTICIPANTES: Pablo Gallo, Director de 3i, Ricardo Levit, Director
de Atlas Capital y Martín Ricoy, Presidente Ejecutivo de La Sirena.
En este foro se analizó la evolución de la cadena de alimentos conge-
lados La Sirena, que había sido adquirida por el fondo de capital riesgo
3i en 2005. Luisa Alemany analizó los datos sobre inversión de capital
riesgo en el 2006 y Pablo Gallo explicó cómo cuatro años de estudio
de la empresa permitieron ahorrar tiempo cuando se decidió adquirirla.
Ricardo Levit y Martín Ricoy defi nieron el proceso de adquisición de
congelados La Sirena como altamente competitivo y expusieron los obje-
tivos inmediatos para la empresa: duplicar las ventas en cinco años.
MATINS ESADE
ACTUALIZACIÓN
64
COLABORADOR PRINCIPAL
El presidente de Santa & Cole, Javier
Nieto, destacó la importancia que el
concepto de propiedad intelectual tiene
para las empresas del siglo XXI, en los
Matins ESADE del 29 de noviembre.
Nieto expuso algunos ejemplos de
empresas destacadas que basan su
trayectoria en el diseño. Con respecto a Santa & Cole afi rmó: “Somos
editores, y nuestra organización se fundamenta en cuatro divisiones
muy diferenciadas con el diseño como elemento de unión horizontal”.
El Vicepresidente Ejecutivo de
Mapfre, Domingo Sugranyes, se-
ñaló que el principal objetivo de
Mapfre es “el crecimiento orgá-
nico del grupo con adquisiciones
sometidas a criterios exigentes
de rentabilidad”. Durante la con-
ferencia, Sugranyes explicó que
el eje del crecimiento de Mapfre
es el propio modelo de distribu-
ción basado en una amplia red
de ofi cinas.
El Presidente de la Comisión del
Mercado de las Telecomunicaciones,
Reinaldo Rodríguez, habló en Matins
ESADE del 23 de enero sobre el
estado de las telecomunicaciones y los
proyectos más inmediatos de la CMT,
como el de abrir este año un proceso de consulta pública para sustituir
la actual red de cobre de acceso telefónico por cable de fi bra óptica.
Enrique Lores, Vicepresidente y
Director General mundial de la
división de gran formato de HP,
protagonizó los Matins ESADE del
pasado 1 de febrero, donde ana-
lizó los cambios en HP y explicó
qué signifi ca para él la palabra innovar: “Anticiparse al entorno y tener la
capacidad de liderar la transformación”.
Javier Nieto (Lic&MBA 77) expuso la importancia del concepto de propiedad intelectual para las empresas.
El diseño como factor de diferenciación estratégica
Invertir en telecomunicacionesReinaldo Rodríguez, Presidente de la CMT, analizó la situación actual de las telecomunicaciones.
Las claves del éxito en Hewlett-Packard Enrique Lores (MBA 93) presentó la transformación que experimenta HP.
Reorientación, crecimiento y expansión de Mapfre Domingo Sugranyes señaló los principales objetivos del grupo en los Matins ESADE.
COLABORADOR
El pasado 15 de febrero, Josep Miquel Roca,
Gerente de Roca Corporación Empresarial S.A.,
protagonizó la conferencia titulada La expansión
internacional de Roca. El acto, que tuvo lugar en
el edifi cio ESADE de Barcelona, estuvo presidido
por Xavier Mendoza (Lic&MBA 79), decano de la
Escuela Superior de Administración y Dirección
de Empresa de ESADE.
La expansión internacional de RocaJosep Miquel Roca analizó la expansión internacional de la empresa Roca.
Más información, imágenes, vídeo y transcripciones en www.esadealumni.net ➔ Aprendizaje Continuo ➔ Matins ESADE ➔ Archivo
Accenture ha valorado el grado de alto rendimiento de 6.000 empre-
sas a escala mundial, con el objetivo de determinar qué factores de
éxito presentan. Moreno afi rmó en
los Matins ESADE del 22 de febre-
ro que las compañías identifi cadas
como de alto rendimiento tienen
tres ingredientes: “el posiciona-
miento y enfoque de mercado de la
empresa, las capacidades distinti-
vas y la anatomía del rendimiento.
Las claves del alto rendimiento empresarialVicente Moreno García-Mansilla, Presidente y Consejero Delegado de Accenture España, protagonista en Matins ESADE.
Gestión estratégica de riesgosPROGRAMAS DE ACTUALIZACIÓN
ACTUALIZACIÓN
65
Más información, imágenes, vídeo y transcripciones en www.esadealumni.net ➔ Aprendizaje Continuo ➔ Programas de continuidad Acceso a los vídeos exclusivo para socios
PONENTE: Emilio Navarro Ibáñez, Visiting Scholar del departamento de Management Science & Engineering de la Stanford University (California) y profesor visitante del Departamento de Control y Dirección Financiera de ESADE y del Instituto de Estudios Superiores de Administración (Caracas).
Emilio Navarro abordó los distintos tipos de riesgos a los que puede
exponerse una empresa y la infl uencia de los mismos a la hora de tomar
decisiones estratégicas, en los programas de actualización que tuvieron
lugar los días 28 y 30 de noviembre en Madrid y Barcelona, respectivamen-
te. Navarro señaló que el enterprise-wide risk se basa en “una forma de ver
los riesgos desde una perspectiva integral –no enfocados sólo a un área
determinada– con el fi n de crear un
perfi l global de riesgo”.
El profesor subrayó que lo funda-
mental en la gerencia de riesgos es
identifi carlos, cuantifi carlos, conocer
su impacto y saber la relación que
hay entre ellos.
Modelos alternativos de estrategias competitivas
PONENTE: Jorge Brunat (Máster Comercion Int 89), profesor del departamento de Política de Empresa de ESADE e ingeniero industrial (Universidad Iberoamericana de México, DF).
Michael Porter, economista de
Harvard, lanzó en 1980 uno de
los libros más infl uyentes que se
han editado en la historia del ma-
nagement: Competitive Strategy.
La visión esclarecedora de este
economista y su práctico lenguaje
fueron adoptados rápidamente
por la mayoría de escuelas de
pensamiento en gestión. En esta
sesión, dirigida por el profesor
Jorge Brunat el pasado 12 de
diciembre en Buenos Aires, se
debatió sobre las implicaciones
que contenía el modelo de Porter,
sobre si seguía siendo válido.
Una visión ampliada de la innovación
PONENTE: Juan Ramis Pujol, Director y profesor del departamento de Dirección de Operaciones e Innovación de ESADE. Profesor visitante en HEC, Francia. Doctor por la Universidad de Versalles. MBA por la Universidad de Georgetown, Washington DC.
“Antes de apoyar la innovación hay
que saber identifi carla, difundirla
y crear condiciones para desa-
rrollarla”. Así de contundente se
mostró Ramis Pujol al hablar sobre
el nuevo marco de referencia que
ha creado ESADE para obtener una
visión global de la gestión de la
innovación desde un punto de vista
estratégico. El profesor aclaró que dicho marco parte de tres cuestio-
nes básicas: cómo crear valor, cómo gestionar el proyecto innovador y
qué condiciones organizativas deben existir.
Ramis explicó, en las sesiones de actualización impartidas los días 12
y 14 de diciembre en Madrid y Barcelona respectivamente, que la idea
de creación de valor implica tener en cuenta el entorno y a partir de
este conocimiento resolver cómo se debe crear valor a través de una
visión ampliada de la innovación. La gestión del proceso se refi ere a
aquellas competencias básicas para saber gestionarlo y, por último, a
las condiciones organizativas que son necesarias para crear y retener
innovaciones en el tiempo.
Éxito y fracaso en la gestión de la empresa familiar
PONENTE: Alberto Gimeno (Lic&MBA 84), profesor del departamento de Política de Empresa de ESADE. Ph.D in Management Sciencies (ESADE-URL). Licenciado en Ciencias Empresariales (Universitat Politècnica de Catalunya).
Alberto Gimeno
centró su sesión
en hablar sobre
las formas de
gestión de la
empresa familiar
española y los
elementos que
infl uyen decisivamente en su
éxito o fracaso, en el programa
de actualización que tuvo lugar
el día 10 de enero en Barcelona
y el día 16 en Madrid. Además,
explicó el enfoque que propone
ESADE para resolver las difi culta-
des que presentan los modelos
tradicionales. El
profesor expuso
los factores que
infl uyen positiva
o negativamente
en la gestión de
la empresa fa-
miliar –el tiempo
es fundamental–, así como los
distintos enfoques para tratar los
problemas derivados de este tipo
de empresa, en el marco de los
resultados del reciente estu-
dio Radiografía de la empresa
familiar española: fortalezas y
riesgos, elaborado por ESADE.
Xavier Mendoza presentó una sesión
dedicada al auge de las empresas es-
pañolas en el mundo. Mendoza expli-
có que en el último ranking de 2006,
publicado por Fortune, encontramos
nueve empresas españolas entre las
quinientas mayores del mundo. Este
crecimiento se debe a que dichas empresas han impulsado estrategias de
expansión internacional, invirtiendo en diferentes países y transmitiendo
know-how y capacidad de gestión para desarrollar las oportunidades de
negocio allí presentes.
Xavier Mendoza (Lic&MBA 79), Decano de ESADE-Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas. Profesor del departamento de Política de Empresa y miembro del Instituto de Dirección y Gestión Pública de ESADE.
Internacionalización de la empresa española
TIEMPO DE LECTURA:
2’
1. ¿Cómo llegaste a ESADE?
2. ¿Qué crees que hace interesantes tus asignaturas?
3. ¿Cuáles son las líneas de investigación que te interesan?
4. Danos alguna conclusión interesante de alguno de tus últimos estudios
5. ¿Hay algo de lo que te sientas especialmente orgulloso de tu experiencia como profesor?
6. ¿Cómo crees que te defi niría un alumno tuyo?
7. ¿Cuál es tu asignatura pendiente?
8. ¿Qué tres adjetivos utilizarías para describir a ESADE?
9. ¿Cómo te gusta ocupar el tiempo que no dedicas a ESADE?
10. ¿Tienes alguna anécdota de tu experiencia docente?
LA PROFESORA ARIADNA DUMITRESCU Y EL PROFESOR FRANCISCO LONGO LLEGARON DE FORMA DIFERENTE A ESADE. ELLA TRAS SU DOCTORADO, MIENTRAS QUE LONGO DEJÓ LA GESTIÓN PARA EMBARCARSE EN EL MUNDO ACADÉMICO. TRAYECTORIAS DIFERENTES QUE ENRIQUECEN EL CLAUSTRO ACADÉMICO.
Nos acercamos a… Ariadna Dumitrescu
y Francisco Longo
CONOCER EL CLAUSTRO CONOCER EL CLAUSTRO
66
CONOCER EL CLAUSTRO CONOCER EL CLAUSTRO
67
ARIADNA DUMITRESCU“La economía fi nanciera nos permite comprender mejor la complejidad de los mercados de capitales”
[email protected] en Economía por el IDEA, Universitat Autònoma de Barcelona, y licenciada
en Matemáticas por la Universidad de Bucarest. Es profesora de fi nanzas
corporativas, renta fi ja y futuros y opciones. Asimismo, ha colaborado con
Citibank Romania, el Banco Sabadell y el BBVA, entre otras empresas privadas.
Ha presentado su trabajo de investigación en prestigiosos congresos y ha sido
invitada como ponente de seminarios en Financial Markets Group/LSE, el Banco de
Inglaterra, SAID Oxford Business School o HEC Montreal, entre otros. Asimismo, ha
sido miembro de los comités científi cos del Congreso Anual y del Congreso Europeo
de la American Financial Management Association y del Congreso Anual de la
European Finance Association.
1 En 2003, tras terminar mi
doctorado en la UAB, barajé
cuidadosamente la posibilidad
de iniciar mi carrera docente
e investigadora en varias
universidades y escuelas de
negocios en distintos países.
Finalmente, me incliné por
el proyecto de ESADE, que
combinaba una apuesta clara
por la investigación de calidad
y el contacto con la realidad de
empresas y mercados.
2 Las asignaturas de
Finanzas tienen una aplicación
inmediata en las decisiones de
inversión y fi nanciación de las
empresas. Además, su interés
trasciende la pura gestión
empresarial, en el sentido de
que la economía fi nanciera nos
permite comprender mejor la
complejidad de los mercados
de capitales.
3 Me interesa especialmente
el papel que juegan los
comportamientos de tipo
estratégico por parte de los
agentes fi nancieros y su
infl uencia sobre los precios de
los activos fi nancieros.
4 Mi investigación demuestra
que los intermediarios en los
mercados fi nancieros, lejos de
jugar un papel neutral como se
ha propuesto con frecuencia,
si actúan de forma estratégica,
pueden determinar de manera
crucial variables clave como
liquidez, volatilidad o precios
de los activos fi nancieros.
5 Cuando un alumno o
alumna me da las gracias
de forma sincera por las
clases recibidas y siente que
ha adquirido conocimientos
valiosos, me siento muy
satisfecha. Creo que ese es el
mejor reconocimiento a la labor
de un docente.
6 Es una pregunta a la que
deberían contestar ellos, pero
me voy a arriesgar. Creo que
dirían que soy exigente, pero
también muy entregada a mi
trabajo.
7 Tengo muchas. Encontrar
más tiempo para disfrutar de
Barcelona, una ciudad que me
encanta.
8 Ambiciosa, optimista y
humana.
9 Soy una lectora insaciable,
además de eso están el cine,
los viajes, los amigos…
10 El hecho de que el
castellano no sea mi lengua
materna ha dado lugar a unas
cuantas anécdotas graciosas
en clase.
FRANCISCO LONGO“Nuestro trabajo como docentes no es tanto crear interés como estar a la altura de las necesidades y expectativas de la gente”
[email protected] del depar tamento de Dirección de Recursos Humanos y Director del
Instituto de Dirección y Gestión Pública. En la actualidad es Presidente del
Claustro del Profesorado de ESADE. Anteriormente, entre otros cargos de gestión,
fue Gerente de los Servicios Centrales del Ayuntamiento de Barcelona y Director
Ejecutivo del Centro Municipal de Operaciones de los Juegos Olímpicos de 1992.
Ha sido asesor de numerosas organizaciones públicas españolas y trabaja
frecuentemente como consultor para varios organismos internacionales. Por encargo
de Naciones Unidas, ha sido redactor y ponente de la Car ta Iberoamericana de
la Función Pública. Recientemente, ha formado par te de la Comisión de Exper tos
creada por el Gobierno español para el nuevo Estatuto del Empleado Público.
1 La mía no es una carrera
académica clásica, sino más
bien un cambio de ofi cio un
tanto atípico, porque se produjo
cumplidos los 40. Cada día estoy
más convencido de que en la
vida hay tiempo para diversas
experiencias profesionales.
2 Creo que no hay asignaturas
más interesantes que otras. De
hecho, nuestro trabajo no es
tanto crear interés como estar
a la altura de las necesidades
y expectativas de la gente, no
defraudarlas, desafi ar su potencial
de aprendizaje y crecimiento.
Me sigue pareciendo un trabajo
apasionante.
3 En especial, la función de
dirigir en el sector público, desde
sus diferentes perspectivas.
La del liderazgo sería una de
ellas, algo hipertrofi ada quizás,
en la literatura de la gestión.
También me interesa la gestión
de las personas en estos mismos
entornos públicos.
4 Más bien una percepción
reiteradamente constatada a través
de la experiencia directa: que la
gente percibe la organización a
través de un universo bastante
reducido de relaciones personales,
entre las cuales la fi gura del jefe
tiene una importancia fundamental.
Un buen jefe es un tesoro. Un jefe
tóxico puede ser un tumor maligno
para su organización.
5 Cuando, transcurrido el tiempo,
me encuentro a un antiguo alumno
que me dice que lo que aprendió
conmigo le ha servido para algo.
6 Probablemente diría que
soy serio. La gente lleva años
diciéndomelo, así que a lo mejor
acabo por creérmelo. Creo que
algunos dirían también que soy
dialogante y que me gusta que la
gente intervenga, más que pegar
rollos. Me gustaría que dijeran que
fui accesible y receptivo.
7 Desde que dejé de fumar
no me siento muy acuciado por
ninguna. Tal vez escribir un nuevo
libro que tengo más o menos
pensado, conocer algunos sitios
y regresar a otros donde me sentí
feliz. Me interesan muchas cosas,
pero no en la forma compulsiva de
quien persigue un sueño.
8 Humanista. Universal. Plural.
9 Leyendo, escribiendo,
viajando en coche por sitios poco
transitados, cenando con buen
vino, conversando con amigos,
paseando por la playa.
10 En un curso de Executive
Education, tenía a un grupo de
directivos en una simulación que
consiste en armar una torre con
piezas de “legos”. Vino la hija de
uno de ellos a visitarle. Le abrí la
puerta y se quedó, como se dice
ahora, fl ipando. El participante
en cuestión –gran tipo y buen
amigo– todavía no ha acabado de
perdonármelo.
Puedes consultar el equipo de profesores y colaboradores de ESADE en www.esade.edu ➔ profesorado e investigación
CA
MIL
A D
E W
IT
Una ayuda en la defi nición de tu carrera profesional
EL SERVICIO DE CARRERAS PROFESIONALES OFRECE SOPORTE EN LA TOMA DE DECISIONES RELATIVAS A TU DESARROLLO EN EL ÁMBITO LABORAL. NUESTROS ASOCIADOS OBTENDRÁN ASESORAMIENTO PERSONALIZADO A TRAVÉS DE MC ASOCIADOS DESPUÉS DEL ACUERDO ALCANZADO CON ESADE ALUMNI.
[email protected] del Servicio de Carreras
Profesionales de ESADE Business School
TIEMPO DE LECTURA:
3’
Muchos son los antiguos
alumnos que utilizan
o han utilizado alguna
vez el Servicio de Asesoramiento
de Carreras Profesionales, un
servicio realizado por expertos
en el desarrollo de carreras y
en el conocimiento del merca-
do laboral, que ofrece ayuda y
acompañamiento en la toma de
decisiones relativa a la gestión
de la propia carrera.
Y es que podemos adquirir los
mejores conocimientos de cómo
hacer bien nuestro trabajo, de
cómo mejorarlo, incluso de cómo
ser mejores profesionales y
mejores personas, pero cuando
se trata de tomar decisiones
sobre qué camino conviene más
a nuestra trayectoria, qué debe-
mos hacer y cómo si de repente
nuestra carrera se ve cor tada
por la entrada de un nuevo equi-
po directivo, si nos quedamos
sin proyecto profesional,
o simplemente queremos saber
cuánto valemos en el mercado,
entonces nos damos cuenta de
que a menudo no poseemos
DESARROLLO PROFESIONAL DESARROLLO PROFESIONAL
68
El Servicio de Asesoramiento de Carreras Profesionales lo llevan a cabo expertos en el mercado laboral
DESARROLLO PROFESIONAL DESARROLLO PROFESIONAL
69
referencias, que no identifi ca-
mos mecanismos, y no sabemos
cómo actuar. En ese momento
es cuando apreciamos tener el
soporte de los que sí entienden
de estos temas.
Con el objetivo de hacer que
nuestros antiguos alumnos
sean buenos gestores de su
carrera profesional, el Servicio
de Carreras organiza todo un
entramado de actividades que
cubren prácticamente todos los
aspectos en los que la progre-
sión de la carrera profesional
se puede encontrar. Aspectos
tan distantes o de índole tan
distinta como el de, por ejemplo,
saber qué hace uno bien y mal
en un proceso de selección,
hasta conocer en detalle todos
los pasos y todos los aspectos
que necesito saber para instalar-
me por mi cuenta, pasando por
conocer lo que normalmente no
se sabe sobre distintos tipos de
contratos laborales.
NUEVO PARTNER PARA EL SERVICIO DE ASESORAMIENTOEste curso, después de orga-
nizarse un concurso en el que
participaron más de 10 compa-
ñías, se ha decidido otorgar la
realización de este servicio a
la empresa MC Asociados, em-
presa líder en la selección tanto
de mandos intermedios como
directivos, principalmente en
Cataluña, aunque también están
tomando mucha fuerza en Ma-
drid. MC Asociados desarrollará
el asesoramiento de manera
totalmente integrada en el área
de Carreras Profesionales. Lleva
muchos años colaborando con el
Servicio de Carreras en el ámbi-
to formativo y posee un amplio
conocimiento de los diferentes
perfi les de nuestra Escuela y de
la variedad de trayectorias de
nuestros antiguos alumnos.
Desde el Servicio de Carreras
y la Asociación de Antiguos
Alumnos os animamos a que lo
utilicéis siempre que sintáis la
necesidad.
Seminario para directivos senior en fase de replanteamiento de su proyecto profesionalLas actividades del Career Services tratan de cubrir las necesidades de todos los antiguos alumnos, ya sean profesionales al inicio de su carrera, como los que están en su última etapa. La asociación, consciente de las necesidades concretas de sus asociados senior que han quedado desvinculados de sus empresas, inició el pasado año 2006 un seminario diseñado para apoyar a estos profesionales en las nuevas oportunidades que ofrece el mercado laboral.Esta iniciativa tiene por objetivo ayudar a los participantes a defi nir la comunicación de su oferta y a dirigir su búsqueda al canal adecuado del mercado laboral. Con esta fi nalidad se organiza un seminario de 18 horas de duración repartido en seis sesiones de tres horas.Las primeras sesiones se centran en el contenido de la comunicación y las restantes en la estrategia de búsqueda, en la que la gestión de la red de contactos proporciona una alta probabilidad de éxito. Las sesiones están dirigidas por Maite Usón, profesora del departamento de Recursos Humanos de ESADE y Consultora especializada en directivos del Grupo multinacional MOA-BPI.La experiencia del pasado año mostró un muy alto nivel de satisfacción por parte de los antiguos alumnos asistentes, la mayoría de los cuales vuelven a estar en activo en el mercado laboral.
““Asesoramos de forma personalizada según las necesidades de cada uno”MC Asociados, después de superar un concurso público, asumirá el área de Asesoramiento del Servicio de Carreras Profesionales de ESADE Alumni. ¿Cómo valora este nuevo proyecto?Para nosotros es el reconocimiento a un trabajo de calidad dentro de nuestro sector, puesto que se han presentado muchas compañías y muy buenas y sabemos que nos han escogido por la calidad.
¿Qué supone para su compañía trabajar con ESADE?Estamos ofreciendo un servicio de orientación a los antiguos alumnos, intentando ser una extensión de ESADE y nos genera una gran ilusión el poder trabajar con una de las mejores escuelas de negocio del país.
¿Qué experiencia puede aportar MC Asociados en este sentido?Desde MC Asociados tenemos experiencia en asesoramiento a candidatos en sus trayectorias profesionales desde 1987. Hemos realizado
charlas a los MBA sobre situaciones de mercado, sectores con mayor desarrollo, cómo enfrentarse a la búsqueda de empleo, etc. Todo ello teniendo en cuenta la experiencia en headhunting y selección para grandes compañías, por lo que conocemos el mercado en profundidad.
¿Cuál va a ser el papel de MC Asociados en virtud de este acuerdo con ESADE?Vamos a ser los asesores profesionales personales para cada uno de los asociados, ofreciéndoles una atención personalizada y adaptada a las necesidades de cada uno de ellos.
Consuelo Castilla, Presidenta del Grupo MC Asociados
TIEMPO DE LECTURA:
2’
CONOCIMIENTO
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ESADE crea dos nuevos institutos de investigación
Para promover el desarrollo técnico y social en la empresa
[email protected] 90. Vicedecano de Investigación y Conocimiento de ESADE. Doctor en Educación
y Máster en Psicología de la Organización por la Universidad de Columbia en Nueva
York. Licenciado en Psicología y Ciencias de la Educación por la UB. Catedrático de
la Universidad Ramon Llull en ESADE. Profesor invitado en diversas universidades
como HEC Paris, Wharton School of Business, Universidad de Columbia. Colaborador
habitual en el programa doctoral europeo EUDOKMA. Miembro del Academic Board de la
Association of Human Resource Management in International Organisations (AHRMIO).
70
LA INVESTIGACIÓN EN ESADE CON LA INTENCIÓN DE CONTRIBUIR A LA CREACIÓN DE CONOCIMIENTO ES UN ELEMENTO FUNDAMENTAL DE LA ACTIVIDAD ACADÉMICA DE CADA UNO DE LOS DOCENTES QUE COMPONEN EL CLAUSTRO DEL PROFESORADO. UN ESFUERZO QUE BUSCA NUEVAS VÍAS DE DESARROLLO Y QUE CULMINA CON LA CREACIÓN DE DOS NUEVOS INSTITUTOS COMPROMETIDOS CON EL SERVICIO A LA SOCIEDAD: EL SURVEY RESEARCH CENTER Y EL DE INNOVACIÓN SOCIAL.
SURVEY RESEARCH CENTEREl Survey Research Center (SRC)
es un grupo dedicado a estudiar los
cuestionarios como metodología
de recogida de datos y la forma de
análisis de estos datos dentro del
ámbito cuantitativo de las ciencias
sociales. Su objeto de estudio es
el desarrollo y perfeccionamiento
de métodos técnicos de diseño,
recogida, análisis y evaluación de los
datos. El SRC proporciona apoyo a
las investigaciones que se realizan
en ESADE con el empleo de las
mencionadas técnicas y contribuye
en su conjunto a mejorar el rigor
en la calidad de los procesos de
investigación.
Así, en el SRC, coexisten dos líneas
básicas de actividad: por un lado, su
propia labor de investigación y, por
otro, el trabajo de apoyo y soporte a
la actividad investigadora general de
ESADE.
Este centro funciona como sede de
la European Association for Survey
Research (EASR) y alberga, también,
el grupo de investigación denominado
Catalan Center for Survey Research
and Applied Statistics Methodology,
consolidado, reconocido y fi nanciado
por la Generalitat de Catalunya. El
profesor Joan Manuel Batista-Foguet
es quien dirige el SRC, grupo que
colabora con profesores de los
departamentos de Control y Dirección
Financiera, Métodos Cuantitativos,
Política de Empresa y Dirección de
Recursos Humanos, entre otros.
INSTITUTO DE INNOVACIÓN SOCIALEl otro instituto recientemente
inaugurado es el Instituto de
Innovación Social (IS) que tiene
por objeto aglutinar y liderar toda
la formación, la investigación y la
divulgación de conocimiento en los
ámbitos de responsabilidad social y
ética empresarial, así como los temas
relacionados con la gestión de las
organizaciones no gubernamentales
y la colaboración entre las empresas
y el tercer sector. Ignasi Carreras
(SEP 06), profesor de ESADE y ex
Director General de Intermon Oxfam,
es el Director del nuevo centro de
investigación, que se plantea como
un proyecto de proyección europea.
Este instituto se centrará en cinco
líneas de investigación: la integración
71
CONOCIMIENTO
El profesor de ESADE Alberto Gimeno continúa con sus investigaciones y estudios sobre la empresa
familiar, sus particularidades, los riesgos y las amenazas a las que debe hacer frente. En los últimos
años las empresas familiares se han visto inmersas en un cambio de las reglas de juego en la
arena económica que ha afectado enormemente su posición competitiva. Estos cambios han sido
observados y analizados por el profesorado de ESADE y, especialmente, el profesor Gimeno, que ha
dedicado buena parte de su vida académica a este cometido. Su tesis doctoral El desempeño en la
empresa familiar: un estudio causal de los factores y variables internas del año 2005 representa un
hito de esta línea de investigación. A partir de esta tesis se han abierto nuevas perspectivas en el
estudio de la empresa familiar. Fruto de ello tenemos Radiografía de la empresa familiar española:
fortalezas y riesgos, presentado hace escasas semanas.
El estudio, elaborado con una muestra de 2.500 empresas, centró el análisis de las fortalezas
y riesgos del proceso de sucesión en entidades familiares en la observación de tres conceptos:
la complejidad de la familia, la complejidad de la empresa y la estructura de la empresa familiar.
En función de estos conceptos, y según la complejidad de sus características, el estudio
determinaba cinco grupos de empresas. Cada uno de estos grupos de empresas familiares tiene
sus especifi cidades y, por tanto, unas políticas diferenciadas para su gestión, para resolver los
problemas de sucesión, etc.
‘Radiografía de la empresa familiar española: fortalezas y riesgos’
ESADE, Instituto de la Empresa Familiar, BBVA, Family Business Knowledge.
La empresa familiar española. Una línea de investigación relevante del Centro de Iniciativa Empresarial de ESADE
En esta investigación, el profesor Baruel analiza la trayectoria profesional de más de treinta
promociones de alumnos del MBA de ESADE (desde 1967 hasta 2001). En este estudio
empírico, basado en casi mil encuestas (985) a alumnos del MBA de ESADE, se analizan factores
socioecómicos, académicos, laborales y profesionales que inciden en la carrera profesional de un
alumno de ESADE desde que acaba sus estudios hasta su última ocupación. En este análisis se
consideran variables territoriales, tamaños de empresas, sectores económicos, tipos de empresa,
familiares, pymes, multinacionales, así como los estudios universitarios superiores previos al
máster. Se estudian las categorías profesionales, los aspectos retributivos, y también los valores
éticos. Aspectos como la satisfacción en el trabajo y el impacto de la formación recibida en ESADE
también son analizados.
Este trabajo ha tenido continuidad con una investigación sobre las promociones posteriores a 2001,
con una evaluación sobre el impacto del cambio de programa en la trayectoria de los alumnos.
Estas investigaciones se enmarcan en la línea que el profesor Baruel ha venido llevando a cabo en
los últimos años, con análisis empíricos sobre los alumnos y ex alumnos de la escuela, y que han
permitido acometer múltiples mejoras en los programas académicos de ESADE.
‘Trayectoria laboral de los antiguos alumnos de los programas MBA de Esade’
ESADE Barcelona, 137 páginas
La trayectoria laboral de los antiguos alumnos de los programas MBA de ESADE llevada a cabo por el profesor José Baruel
de la responsabilidad social en
la estrategia de la empresa, las
políticas públicas para promover la
RSE, el liderazgo y la estrategia para
incrementar el impacto social de
las ONG, la colaboración efi ciente
entre las empresas y las ONG, así
como la transparencia, la rendición
de resultados y la relación con los
stakeholders de ambas.
Desde el año 2000, ESADE ha
contado con el Instituto Persona
Empresa y Sociedad (IPES), que
queda ahora integrado en el Instituto
de Innovación Social. El IPES exploró
y desarrolló una nueva perspectiva en
responsabilidad social que se basaba
en aunar innovación y aprendizaje en
el campo de los valores, aspectos
que forman parte de los pilares del
nuevo Instituto de Innovación Social.
JUA
N I
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Hedge Funds EL MERCADO DE INSTITUCIONES DE INVERSIÓN COLECTIVA COMPRENDE UN AMPLIO ELENCO DE INSTRUMENTOS FINANCIEROS, APTOS PARA CUALQUIER PERFIL DE UN NÚMERO CADA VEZ MAYOR DE INVERSORES QUE CANALIZAN SUS AHORROS HACIA EL MERCADO FINANCIERO A TRAVÉS DE ESTAS MODALIDADES DE INVERSIÓN.
[email protected] 92. Profesor titular de Derecho Mercantil en ESADE – Universitat
Ramon Llull. Doctor en Derecho por la Universitat de Barcelona. Licenciado
en Derecho por la Facultad de Derecho de la Universidad de Valladolid y
licenciado en Ciencias Políticas. Profesor del departamento de Derecho
Mercantil de ESADE. Socio Eius Abogados.
TIEMPO DE LECTURA:
3’
En primer término existen
los fondos y sociedades
de inversión tradicionales
caracterizados por el desarrollo
de una gestión consistente en
la compra de activos con la
esperanza de poder venderlos
más caros en el futuro (estra-
tegia conocida como long-only
en terminología anglosajona);
en segundo lugar, desde finales
del año 2005 la normativa
contempla las nuevas institu-
ciones de inversión libre, de
gestión alternativa o, simple-
mente, hedge funds o fondos
de alto riesgo, que han hecho
su de sembarco en el mercado
durante el año 2006.
Sin embargo, lejos de poder dar
una defi nición única de lo que
son los hedge funds, hemos de
señalar que bajo dicha deno-
minación encuentran cobijo
realidades diversas, circuns-
tancia que hace que, aún
hoy, continúe siendo un tipo
de fondo desconocido y que,
incluso, aparezca rodeado
de una aureola de misterio y
hermetismo para buena parte de
los inversores de nuestro país. Y
es que esta nueva categoría en-
globa aquellas instituciones de
inversión colectiva que, ya sea
como fondos o como sociedades
de inversión, se caracterizan por
desarrollar una gestión, como su
denominación indica, alternativa
a la tradicional.
Y lo que les distingue de la prác-
tica tradicional, cuya rentabilidad
se valora por comparación rela-
tiva con un índice de mercado,
es precisamente la búsqueda
de una rentabilidad en términos
absolutos y con independencia
del comportamiento de los mer-
Bajo la denominación de ‘hedge funds’ encuentran cobijo realidades diversas, circunstancia que hace que aparezca rodeado de una aureola de misterio para buena parte de los inversores
ESPACIO JURÍDICO ESPACIO JURÍDICO
74
cados, para
lo cual gozan de
una gran liber tad en
el desarrollo de su políti-
ca de inversión y una mayor
fl exibilidad en el cumplimiento
de los requisitos de información
y liquidez a sus inversores.
De esta forma, los hedge funds
pueden hacer arbitraje sobre
divisas, deuda, acciones y deri-
ESPACIO JURÍDICO ESPACIO JURÍDICO
Para ampliar informaciónU.S. Securities and Exchange Commission(www.sec.gov/answers/hedge.htm)Comisión Nacional del Mercado de Valoreswww.cnmv.esMagnum Fundswww.magnum.com/hedgefunds/Hedge Funds Reviewwww.hedgefundsreview.com/Hedge Funds Consistency Indexwww.hedgefund-index.com/
Implications of the growth of Hedge Funds, US Securities and Exchange Comission, September, 2003.
Stephen J. Brown, William N. Goetzman: Hedge Funds With Style, National Bureau of Economic Research, Paper n 8173, March 2001.
¿Estás interesado en actividades de ámbito jurídico? Ponte en contacto con el Club de Derecho ([email protected]) de ESADE Alumni75
vados fi nancieros
con el objetivo de
aprovechar las
inefi ciencias del
mercado; pueden
incluso vender
en descubierto,
pidiendo presta-
dos los valores
con la esperanza
de reemplazarlos
más tarde
con otros
adquiridos
a precio
inferior; y
pueden, igual-
mente, comprar
con apalanca-
miento, pidiendo
prestados los fondos
con los que fi nanciarán
sus adquisiciones, por lo
que son capaces de invertir
cantidades superiores a las apor-
taciones de sus inversores y todo
ello con la esperanza de obtener
una rentabilidad superior a la del
coste incurrido en la fi nanciación.
Pero toda esta sofi sticación en
la gestión no está exenta de
riesgo, lo que convier te el hedge
fund en un vehículo inversor con
algunas luces y no menos som-
bras, derivadas estas últimas de
los rotundos fracasos experi-
mentados en el pasado en algu-
na iniciativa de esta naturaleza,
como la del conocido Long Term
Capital Management (LTCM),
fondo de gestión alternativa
promovido en los años noventa
por ilustres fi nancieros, algunos
incluso galardonados con el
Premio Nobel de Economía
como Myron Scholes y Robert
C. Merton, pero que en el año
1998 acumuló unas pérdidas
mil millonarias, ante las cuales
la Reserva Federal nor teame-
ricana tuvo que pedir, casi im-
plorar, el apoyo fi nanciero de la
banca comercial y de inversión
que evitara el riesgo sistémico
sobre los mercados derivado de
la situación del LTCM.
En todo caso, el modelo español
de instituciones de inversión
libre es un modelo regulado y
supervisado, que comprende
dos fi guras distintas entre sí, en
atención al distinto grado de in-
formación y formación de los in-
versores a los que vaya dirigida
su comercialización: los inver-
sores cualifi cados con su mayor
nivel de información serán los
únicos en poder inver tir direc-
tamente en las instituciones de
inversión libre, mientras que
el público minorista en general
deberá hacerlo a través de los
llamados fondos de fondos de
inversión libre, caracterizados
por el hecho de recaer en los
gestores del fondo de fondos
la labor de selección, análisis y
seguimiento de las instituciones
objeto de inversión.
En fi n, sólo queda desear que
sea para bien.
La internacionalidaddel programa Part Time MBAEL PROGRAMA PT MBA CONSTITUYE UN ENORME DESAFÍO INTELECTUAL Y PERSONAL PARA TODOS SUS PARTICIPANTES.
ENTREVISTA CON SEBASTIÁN TRIVIERE (MBA 03)
El perfi l del alumno es el
de una persona de casi
treinta años (29,9 según
las últimas estadísticas) y cinco
años de experiencia media de
vida profesional. Se imparte cada
lunes, jueves y viernes de 19 a
22 horas y sábados alternos por
la mañana durante 20 meses, por
lo que se tiene que compaginar la
vida laboral, la vida personal y la
vida intelectual. ¿Tiene sentido la
internacionalidad en un programa
como el Máster Part Time?
FLATTERING WORLDEl descenso de los costes de
comunicación, la disminución
de los costes del transporte
internacional y el incremento
de cierta estructura mental han
permitido, de un tiempo a esta
parte, el aplanamiento del globo
terráqueo (fl attering world). Ello
ha implicado una crisis, en el
sentido de reto, oportunidad,
en el mundo empresarial. El
mercado, por pequeño que fuera,
ha pasado a ser el mundo. Las
interrelaciones han aumentado
exponencialmente. Probablemen-
te en este escenario se debería
modifi car la cuestión anterior y
preguntarse: ¿tiene sentido que
un programa como el Máster
Part Time no sea internacional?
ESPÍRITU INTERNACIONALEl Part Time MBA dispone en la
actualidad de diversas activida-
des dirigidas a imbuir del espí-
ritu internacional al programa.
En primer lugar, dos outdoors in-
ternacionales. Uno en Cranfi eld
(Inglaterra) y otro en Babson
(EE.UU.). En segundo término,
un programa de intercambio con
las más prestigiosas y conspi-
cuas escuelas de negocios del
mundo. Finalmente, pero no por
ello menos importante, la posi-
bilidad de inscribirse a asignatu-
ras optativas en inglés.
No obstante, estas actividades
son sólo ejemplos fáciles de
dicha internacionalización. La
consideración de la cultura
internacional de ESADE como el
principal activo de la escuela,
según la encuesta del WSJ, es
la constatación fehaciente de la
importancia de esta característi-
ca en nuestro programa.
Josep M. SayerasDirector del Part Time MBA
ESADE Business School
El Part Time MBA dispone en la actualidad de diversas actividades dirigidas a imbuir del espíritu internacional al programa
DIRECTOR GENERAL DE EDUCA-SYSTEMS Y GANADOR AL MEJOR PLAN DE EMPRESA DE SU PROMOCIÓN, ES UN CLARO EJEMPLO DEL ESPÍRITU INTERNACIONAL QUE DESDE ESADE SE QUIERE TRANSMITIR A LOS ALUMNOS DEL MBA.
¿Está satisfecho con la trayectoria de Educa-Systems?Educa-Systems empezó su actividad justo al acabar el MBA en ESADE, en abril de 2003. Fue la primera empresa en España en profesionalizar el sector de las clases particulares a domicilio, mediante profesores titulados y seleccionados rigurosamente por sus habilidades pedagógicas.
Empecé sólo con el fi rme convencimiento del éxito que podría tener. Desde el arranque (en Barcelona) estamos prestando nuestros servicios casi en toda España y abrimos el verano pasado una fi lial en México.
Como ganador del premio al mejor plan de empresa en el MBA, ¿cómo cree que infl uyó en la posterior puesta en marcha del proyecto?El hecho de ganar el premio tuvo el efecto “turbo” en cuanto a desarrollo y capacidad de negociación. Nos dio mucha legitimidad en Cataluña y en España, nos ayudó mucho para poder negociar (en particular con los bancos) y transmite mucha confi anza en personas que quieren contratar nuestros servicios. También me dio todavía más
confi anza y fe en mi proyecto. No sólo recibir el premio, sino ver el apoyo que tenían ciertos profesores de ESADE sobre la viabilidad del proyecto. Ya es realidad y acabamos de cumplir 4 años, 14 empleados, más de 3.000 profesores, 1 millón de euros de facturación y una fi lial en México. ¡Y esto sólo es el principio!
Está ahora en proceso de expansión internacional. ¿considera que el MBA le ha aportado herramientas y conocimientos para afrontar esta etapa?Sí, sobretodo por las personas que conocí a lo largo del MBA (tanto profesores como alumnos) con quienes puedo compartir mis retos. Ahora esta fase de internacionalización me ha preparado mucho para
poder atacar el próximo país. Además, es muy útil conseguir tener una visión global de la empresa y desarrollar este poder de diálogo con cualquier interlocutor de cualquier área de la misma. También valoro que me haya facilitado las herramientas necesarias para crear este proyecto de vida, este espíritu emprendedor, que todavía se podría (se tiene) que desarrollar más.
ESADE HOY ESADE HOY
76
Sesiones informativasHasta el 12 de julio de 2007
Facultades Universitarias
Miércoles, 18 de abrilMáster en Asesoría y Gestión Tributaria (Full Time - Part Time)Barcelona
Jueves, 19 de abrilMáster en Derecho Internacio-nal de los Negocios (Full Time - Part Time)Barcelona
24 de abril, Zaragoza 9 de mayo, Valencia17 de mayo, Madrid22 de mayo, A CoruñaMáster en Asesoría y Gestión Tributaria (Full Time - Part Time)Máster en Derecho Internacio-nal de los Negocios (Full Time - Part Time)Máster en Corporate Finance: Fusiones y Adquisiciones y Financiación de la EmpresaMáster en Propiedad Intelec-tual y Sociedad de la Información
Sábado, 19 de mayo Licenciatura y Máster en Dirección de EmpresasLicenciatura y Máster en DerechoBarcelona
Martes, 22 de mayoMáster en Asesoría y Gestión Tributaria (Full Time - Part Time)Barcelona
Jueves, 24 de mayoMáster en Derecho Internacio-nal de los Negocios (Full Time - Part Time)Barcelona
Martes, 3 de julioMáster en Asesoría y Gestión Tributaria (Full Time - Part Time)Máster en Corporate Finance: Fusiones y Adquisiciones y Financiación de la EmpresaBarcelona
Miércoles, 4 de julioMáster en Derecho Internacio-nal de los Negocios (Full Time - Part Time)Máster en Propiedad Intelectual y Sociedad de la Información Barcelona
Business School
Martes, 27 de marzoExecutive Master en Direc-ción Económico-Financiera
Miércoles, 28 de marzoExecutive Master en Dirección de Operaciones
Jueves, 29 de marzoExecutive Master en Dirección de Marketing y Comercial
Jueves, 12 de abrilEMBABarcelona Martes, 17 de abril18-month MBA One Year MBA Barcelona
Miércoles, 18 de abrilExecutive Master en Direc-ción Económico-FinancieraExecutive Master en Dirección de Marketing y ComercialMadrid
Miércoles 18 de abrilPart Time MBA Barcelona
Jueves, 19 de abrilEMBAMadrid
Martes, 8 de mayoExecutive Master en Dirección de Marketing y ComercialBarcelona
Miércoles, 9 de mayoExecutive Master en Direc-ción Económico-FinancieraBarcelona
Jueves, 10 de mayoExecutive Master en Dirección de OperacionesBarcelona
Martes, 15 de mayo18-month MBA One Year MBA Barcelona
Miércoles 16 de mayo Part Time MBA Barcelona
Jueves, 17 de mayoEMBABarcelona
Martes, 22 de mayoEMBA Madrid Jueves, 24 de mayoExecutive Master en Direc-ción Económico-FinancieraExecutive Máster en Dirección de Marketing y ComercialMadrid
Martes, 5 de junioExecutive Master en Direc-ción Económico-Financiera Barcelona
Jueves, 7 de junioExecutive Master en Dirección de Marketing y ComercialBarcelona
Jueves, 7 de junioExecutive Master en Dirección de OperacionesBarcelona
Martes, 12 de junio18-month MBA One Year MBA Barcelona
Miércoles, 13 de junio Part Time MBA Barcelona Miércoles, 20 de junioExecutive Master en Direc-ción Económico-FinancieraExecutive Master en Dirección de Marketing y Comercial Madrid
Jueves, 21 de junioEMBA Barcelona
Jueves, 21 de junioEMBA Madrid
Miércoles, 4 de julioExecutive Master en Dirección de Marketing y ComercialBarcelona
Jueves, 5 de julioExecutive Master en Dirección de OperacionesBarcelona
Jueves 5, de julioExecutive Master en Direc-ción Económico-Financiera Barcelona
Miércoles, 11 de julioEMBA Barcelona
Jueves, 12 de julioEMBA Madrid
Jueves, 12 de julioExecutive Master en Direc-ción Económico-FinancieraExecutive Master en Dirección de Marketing y ComercialMadrid
Jueves, 12 de julio Part Time MBABarcelona
Para más información y/o confirmar asistencia:
Business School - www.esade.edu/bschool
En BarcelonaMBA y Executive Masters - [email protected] - (+34) 934.952.088Executive Education - [email protected] - (+34) 932.804.008
En MadridMBA y Executive Masters - [email protected] -(+34) 913.597.714Executive Education - [email protected] - (+34) 913.597.714Facultades Universitarias - www.esade.edu/universidadLicenciaturas - [email protected] MSc Programs in Management - [email protected]ásters y Posgrados de Derecho - [email protected].: (+34) 932.802.995 - (+34) 900.661.662
Movistar, ganador del Gran Premio Centro de la Marca de ESADE
TELEFÓNICA MOVISTAR HA OBTENIDO EL II GRAN PREMIO CENTRO DE LA MARCA DE ESADE, AL QUE OPTABAN VEINTICINCO CANDIDATOS. ADEMÁS, ESTA ENTIDAD HA SIDO RECONOCIDA CON EL PREMIO DE LA CATEGORÍA DE INTERNACIONALIZACIÓN DE UNA MARCA.
ESADE HOY ESADE HOY
78
ESADE HOY ESADE HOY
Los galardonados en el II Premio Centro de la Marca de ESADE con Carlos Losada (Lic&MBA 79), Director General de ESADE
El objetivo de estos galardo-
nes, creados por ESADE con
la colaboración de Accentu-
re y Expansión, es reconocer las
actividades de gestión generado-
ras de valor en el desarrollo de
las marcas y promover que estas
iniciativas se conviertan en fuen-
te de conocimiento y referencia
en el ámbito de la gestión de
las marcas, por su interés y los
resultados obtenidos. Telefónica,
a través de su operadora de tele-
fonía móvil, ha puesto en marcha
un proyecto de gestión con el reto
de unifi car la imagen de sus ope-
raciones en más de trece países
bajo la marca Movistar, proyecto
que le ha valido el II Gran Premio
Centro de la Marca de ESADE.
El proyecto, sin precedentes en
el mercado de las telecomuni-
caciones, conllevó la puesta en
marcha de acciones coordinadas
en los trece países en los que se
ha implantado la marca: cambio
de la imagen corporativa, del
posicionamiento, de la identidad
gráfi ca y de nuevo icono en todos
lo elementos de la operadora.
En la segunda edición de los pre-
mios han estado representados
diferentes sectores: transporte,
sector fi nanciero, telecomunica-
ciones, alimentación, utilities,
servicios, tecnología, modas,
servicios públicos de suminis-
tros, medios de comunicación,
servicios de la Administración y
fundaciones.
ESADE HOY ESADE HOYESADE HOY ESADE HOY
79
Adolf Todó, ‘El Gran Horizonte’ El pasado 6 de febrero, ESADE presentó en Barcelo-
na el libro El Gran Horizonte de Adolf Todó. Se trata
una obra didáctica en la que Todó plantea toda una
serie de problemas existenciales a través de una
adolescente, y a los que da respuesta mediante una
fábula con la que pretende enseñar que la respon-
sabilidad individual es la única manera de llegar a
ser socialmente responsables. Cada cual debe ser
dueño de su destino, y eso no es sólo posible, sino
que es una aventura apasionante.
‘África, pecado de Europa’
Luis de Sebastián, profesor honorario
del departamento de Economía de
ESADE, nos relata a través de este
libro “lo que Europa hizo con África,
lo que no hizo, y lo que tendría que
hacer”. Utiliza el análisis histórico para
evaluar la situación del continente afri-
cano y realizar una propuesta de plan
para el desarrollo de África.
Se trata de una visión esperanzadora
del continente vecino a pesar de todas
las desgracias que se describen en
esta obra.
Nueva Colección de Formación Continua de la Facultad de DerechoLa Facultad de Derecho de ESADE ha
creado una nueva colección de libros, con
el objetivo de promover el debate social
desde la óptica del derecho sobre cuestio-
nes que afectan a los ámbitos empresarial
y social.
Se trata de dos volúmenes: Patentes e
industria farmacéutica, sobre la trans-
formación legislativa que ha tenido que
afrontar esta industria tras la entrada de
España en la Unión Europea y Empresa y
prueba informática, que trata la problemá-
tica del uso de pruebas digitales, el modo
de obtención y las implicaciones legales de
la fi rma digital y el correo electrónico en un
entorno empresarial.
El acto de entrega de los premios
fue presidido por Carlos Losada
(Lic&MBA 79), Director General
de ESADE, y asistieron Mario
Ezquerra, Socio de Accenture y
Presidente de Accenture Marke-
ting Sciences; Jesús Martínez
de Rioja, Director de Expansión;
Beatriz Soler, Directora del Centro
de la Marca, y Ángel Durández,
Presidente de la Ofi cina de Justifi -
cación de la Difusión (OJD).
OTROS PREMIOS OTORGADOSDurante el acto, se dieron a
conocer los proyectos ganado-
res de los premios: Infojobs,
en la categoría de Desarrollo
de marcas con bajo presupues-
to; Bancaja, en la distinción
de Reposicionamiento de una
marca; LKXA de ”la Caixa”, en
Creación de una nueva marca;
USP Hospitales, en la categoría
de Marcas corporativas; Endesa,
en Trayectoria a largo plazo, y
Movistar, que también obtuvo un
segundo premio en la categoría de
Internacionalización de una marca.
Unifi car la imagen de sus operaciones en más de trece países se ha valido el premio a Movistar
ESADE HOY ESADE HOY
80
CELSA y ESADE renuevan su compromiso de colaboración
El Director General de ESADE, Carlos Losada (Lic&MBA 79), y el Presidente de CELSA, Francesc Rubiralta, han renovado recientemente el compromiso de colaboración que mantienen ambas instituciones desde 1991.
Con la fi rma del nuevo con-
venio, CELSA se incorpora
al Programa de Relaciones
Corporativas de ESADE dentro
del círculo Socio, y a través de
este programa de partenariado
contribuirá a la formación de
universitarios y directivos du-
rante los próximos cuatro años.
Según el Presidente del Grupo
CELSA, empresa dedicada a la
producción de acero a escala
global, “el valor principal de
una empresa es el equipo hu-
mano. El Grupo CELSA requiere
actualmente ejecutivos con una
formación completa, emprende-
dores y, sobre todo, personas
con una amplia visión interna-
cional”.
En este sentido, Francesc Rubi-
ralta ha destacado el importan-
te papel que ESADE tiene en la
sociedad, “puesto que es un
referente en el mundo económi-
co y empresarial y es reconoci-
da la calidad de la formación y
de los programas que imparte,
así como el carácter internacio-
nal por el que siempre se ha
caracterizado”.
Por otra parte, Carlos Losada
ha manifestado su satisfacción
por el hecho de que empresas
como CELSA refuercen los vín-
culos con la institución, porque
“con su apoyo al desarrollo del
talento materializan su fi rme
compromiso por el progreso
empresarial y social”.
MBA Speakers Series de ESADE
Brad Smith, Vicepresidente Senior de Microsoft; Satya Nadella, Vicepresidente Corporativo de la división de Microsoft Business Solutions Group, y William J. Kramer, Subdirector del Programa de Desarrollo a través de la Iniciativa Empresaria.
El pasado 24 de enero tuvo lugar la conferencia Innovation and Responsible
Leadership en el marco de la MBA Leadership Speakers Series de ESADE.
Brad Smith, Vicepresidente Senior de Microsoft, responsable de
asuntos jurídicos y miembro de su Consejo de Dirección mundial, fue
el protagonista de la clase en la que se habló sobre la intención de
ampliar las relaciones de partenariado de Microsoft, con negocios
basados en software de código abierto. Además, Brad Smith presentó
las líneas generales en cuanto a responsabilidad social de Microsoft
que tardó cuatro años en llevarse a cabo, para que pudiera gozar de
una gran participación por parte de todos sus stakeholders.
Satya Nadella, Vicepresidente Corporativo de la división de Microsoft
Business Solutions Group expuso, en la conferencia Fuelling your bu-
siness productivity, cómo las empresas europeas están utilizando los
programas de gestión de la cadena de suministro y de planifi cación de
los recursos empresariales como herramientas clave para llevar a cabo
iniciativas medioambientales. El Vicepresidente reconoció el papel
crítico que juega el software para ayudar a las empresas a gestionar y
reducir el impacto medioambiental.
Por su parte, William J. Kramer, Subdirector del Programa de Desarrollo
a través de la Iniciativa Empresarial (World Resources Institute), impartió
la conferencia Desarrollo a través de la iniciativa empresarial: más allá
de la responsabilidad social corporativa. World Resources Institute es un
think tank medioambiental que conjuga la investigación con la creación
de modelos prácticos que permiten orientar a la sociedad hacia formas
de vida que protejan el medio ambiente.
Brad Smith, Vicepresidente Senior de Microsoft, y Xavier Mendoza (Lic&MBA 79), Decano de ESADE Business School
Pedro Navarro (Lic&MBA 67), Vicepresidente Ejecutivo de Fundación ESADE, y Satya Nadella, Vicepresidente Corporativo de la división de Microsoft Business
ESADE HOY ESADE HOY
81
ESADE, parte activa en la iniciativa para potenciar el aeropuerto de El Prat
ESADE, en su tradición de impulsar todo aquello que represente un
benefi cio para la proyección social y empresarial de Cataluña, ha
participado desde el primer momento en la iniciativa de la sociedad civil
para potenciar el aeropuerto de El Prat, y concretamente una delegación,
encabezada por su Director General asistió al acto académico que tuvo lugar
en Barcelona el pasado 22 de marzo.
Ricardo Fornesa y Antonio Garrigues Walker investidosDoctores Honoris Causa
Ricardo Fornesa, Presidente de ”la Caixa”, y Antonio Garrigues Walker, abogado y Presidente del bufete Garrigues, Abogados y Asesores Tributarios, fueron investidos doctores honoris causa por la Universitat Ramon Llull (URL), el pasado 19 de marzo en un acto celebrado en el espacio ESADEFORUM.
Xavier Pérez Farguell (Lic&MBA 77) y Juan-José López Burniol, miembros del Patronato de ESADE, con Carlos Losada (Lic&MBA 79), Director General de ESADE, el catedrático Andreu Mas-Colell, uno de los ponentes del acto, y con Antoni Cambredó (Lic&MBA 94), editor del diario Avui.
ESADE HOY
82
Andreu Mas-Colell, nuevo miembro del Consejo Asesor de la Cátedra Liderazgos y GobernanzaDemocrática de ESADEAndreu Mas-Colell
ha sido nombrado
miembro de la Cátedra
Liderazgos y Gober-
nanza Democrática de
ESADE. Este Consejo
estudia y promueve fór-
mulas innovadoras de
liderazgo y analiza los
modelos de gobierno
empresarial, público
y social a través del
desarrollo de programas de formación, de la organi-
zación de debates y jornadas y de la publicación de
estudios sobre esta materia. Mas-Colell es Presiden-
te de la European Economic Association, miembro
del Consejo Asesor del Servicio de Estudios de ”la
Caixa” y Presidente del Consejo Científi co Asesor de
Telefónica I+D.
LOS FOROS QUE ORGANIZA ANUALMENTE ESADE EN SUS TRES RAMAS DE MBA, DERECHO Y ADE SE HAN CONSOLIDADO COMO UN PUNTO DE ENCUEN-TRO INMEJORABLE ENTRE PROFESIONALES DEL SECTOR Y ALUMNOS.
El MBA Career Forum tiene un objetivo doble: por un lado, los respon-
sables de las compañías participantes pueden dar a conocer la cultura
organizativa de sus empresas y presentar ofertas concretas y, por otro,
los graduados de los MBA pueden entrar en contacto con las empresas
seleccionadoras. Por su parte, el Career Forum de Derecho reunió en su
quinta edición a 21 despachos de abogados y a cerca de 200 estudian-
tes. Por último, el Foro
de Empresas de ESA-
DE, reunió durante cua-
tro días 45 compañías
nacionales e interna-
cionales de diferentes
sectores que buscaron
en el campus de ESADE
talento directivo entre
los 259 universitarios
que asistieron a la cita.
Artur Carulla y Xavier Pérez Farguell, nuevos Vicepresidentes Ejecutivos delPatronato de ESADE
Artur Carulla
(Lic&MBA 72), Pre-
sidente del Grupo
Agrolimen, ha sido
designado Vicepre-
sidente Ejecutivo
para las relacio-
nes y la promoción
de la Asamblea
de Miembros
de la Fundación
ESADE Patronos
de ESADE, con el
objetivo de dinami-
zar las relaciones
entre sus miembros. Este nombramiento se suma al de Xavier Pérez
Farguell (Lic&MBA 68), Socio de la empresa de capital riesgo Artisan
Partners y Consejero del Grupo Mahou-San Miguel y Catalana Occiden-
te, que ha sido nombrado Vicepresidente Ejecutivo para las relaciones
institucionales. Los dos nuevos vicepresidentes tienen la función de
colaborar con el Presidente de la Fundación ESADE, Joan Manuel Soler
Pujol, en la potenciación y dinamización de las relaciones del Patronato
con los diferentes ámbitos de relación institucional de ESADE.
Los alumnos de ESADE encuentran su futuro profesional en el Foro de Empresas
SON NOTICIASON NOTICIA
84
Juan Manuel de la Ossa, nuevo Director Comercial y de Marketing del “Grupo Sáez”
Juan Manuel de la Ossa (MDMC 06) es el nuevo Direc-tor Comercial y de Marketing del “Grupo Sáez”, empresa fabricante del sector del mueble moderno. Entre sus nuevas funciones estarán la apertura de nuevas líneas de negocio y la expansión a nivel internacional.
Juan Carlos Ramos, CEO de Cortelco Systems Puerto Rico, Inc.
Juan Carlos Ramos (MBA 00) ha sido nombrado nuevo Chief Executive Offi cer de Cortelco Systems Puerto Rico, Inc., compañía que preside desde 2005. Previamente, había ejer-cido como consultor indepen-diente asociado en Business Advisers, Inc. y como General Manager en Alliance Networks. También fue Strategy Business Consultant de Europraxis Con-sulting Group (Indra).
Ramón Comas Ferrer, Jefe nacional de Ventas Zona Este del Grupo EdebéRamón Comas Ferrer (Dir Gest MK 99) ha asumido el cargo de Jefe nacional de Ventas para la Zona Este del Grupo Edebé. Previamente, había trabajado en varias empresas del sector, como Itaca del Grupo Santillana, Alhambra Longman del Grupo Pearson, Norma Editorial y Baula del Grupo Editorial Luis Vives.
Jordi Guasp, Director de Ventas de Davigel España S.A.
Jordi Guasp (MBA 00) asume el cargo de Director de Ventas de Davigel España S.A., empresa que pertenece a Grupo Nestlé. Licenciado en BBA por la Eastern Michigan University, trabaja para la multinacional suiza desde 2001. Sus nuevas responsabilida-des se centran en el desarrollo de nuevas delegaciones así como los grandes clientes de restauración y catering, a quien van dirigidos los productos de alimentos preelabo-rados Davigel.
Roger Pons y Oriol Martínez, crean INMOAXIS Gestión Inmobiliaria
Roger Pons Codina (Lic&MBA 99) y Oriol Martínez Cervera (Lic&MBA 99) han creado la asesoría y consultoría inmobilia-ria INMOAXIS, gestora inmobiliaria especializada en el sector inmobiliario industrial. Roger Pons hasta ahora había ejercido de Gerente en Inmobiliaria Karmel. Oriol Martínez ha sido Controller en multinacionales del gran consumo como Levi Strauss Europe, Ferrero Ibérica o Coty Inc. En este nuevo proyecto, Roger y Oriol unen motivaciones y sus propias experiencias para ofrecer un nuevo enfoque de servicio personalizado, profesional y de con-fi anza dentro del sector inmobiliario.
Gabriel Picónuevo Manager en la empresa Antares Consulting
Gabriel Picó Benet (MBA 95) se ha incorporado como Ma-nager en la empresa Antares Consulting. Su responsabilidad es la dirección de proyectos de consultoría en el ámbito de actuación de la consultoría, es decir, el conjunto de la cadena de valor de la salud, las cien-cias de la vida y el bienestar. Picó proviene de la empresa The Hackett Group – Answer-tink, donde ocupaba el cargo de Project Director.
Queremos saber tus cambios profesionales. Ponte en contacto con Mercè Saura en [email protected] de ESADE Alumni.
Jordi Sallés, director fi nanciero de la división Tenis de IMG Jordi Sallés (Lic&MBA 90) es el nuevo Director Financiero de la división de Tenis a nivel mundial de IMG, agencia de marketing deportivo. Sallés, de 39 años, aporta al cargo una larga experiencia como respon-sable fi nanciero de IMG España y Latinoamérica. Inició su trayecto-ria profesional con IMG en 1993 como responsable fi nanciero de la división española de la agencia. Dos años más tarde, Sallés asumía también el control de IMG en Latinoamérica. A pesar de su nuevo cargo, Sa-llés mantendrá la representación de futbolistas y continuará como responsable fi nanciero de IMG Latinoamérica y de la división mundial de consultoría sobre te-mas relacionados con el turismo.
SON NOTICIASON NOTICIA
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Arantza Larrauri, presenta ‘La senda de los cactus’
Arantza Larrauri (LIC&MBA 99) ha presentado su poe-mario que lleva por título La senda de los cactus, en la Casa del Libro de Barce-lona. El libro presenta un viaje por cinco lugares de la Costa Oeste de Estados Unidos que conoció mientras cursaba sus estudios en la Universidad de Thunderbird.
Pau Calderón y Albert Solé, al frente de Shackleton
Pau Calderón (EDIK 96) y Albert Solé (Lic&MBA 90) han sido nombrados Director General de Shackleton Ad y Director General de Shackleton Direct, respectivamente. En el mismo equipo de Shackleton Direct se ha incorporado Nuria Pons (Máster Dir. Mar-keting 02) como Directora de Equipo.
Alex Mata, Director de Marketing de Advanced Medical
Alex Mata (MBA 05) se ha incorporado a la empresa Advanced Medical como nuevo Director de Marketing. Hasta ahora, Mata había desarrolla-do su carrera profesional en los departamentos de Marke-ting de Uriach-Aquilea OTC y de Bayer HealthCare. Advan-ced Medical es una compañía experta en servicios médicos.
Fernando Vega Sánchez, nuevo Asociado de Muñiz, Ramírez,Pérez-Taiman & Luna-Victoria Abogados
Fernando Vega Sánchez (Corporate Finance 04), se ha incorporado a Muñiz, Ramírez, Pérez-Taiman & Luna-Victoria Abogados, el despacho de abogados más grande de Perú. Anteriormente, era Gerente de Servicios Jurídicos Banca Ma-yorista Global del BBVA Banco Continental (Perú).
Jordi Guix, Director Research en Media Planning Group
Jordi Guix Llopis (MBA 03) se ha incorporado a Media Planning Group como Director Research en Barcelona, donde asumirá el departamento de Research & Modeling. Previa-mente, había trabajado como Brand Manager para Henkel.
Iván Caballero, Sales&Marketing Director de B-Sign SL
Iván Caballero (Dir. y Gestión MK 06) se ha incorporado a B-Sign SL, empresa que busca llevar el diseño de autor al ámbito del gran consumo, en calidad de Sales & Marketing Director. Previamente había trabajado en Flamagas SA como Brand Manager.
Lucía Garcíase incorpora al Ministerio de Asuntos Exteriores
Lucía García Rico (Lic&MD 02) se ha incorporado como Diplo-mática al Ministerio de Asuntos Exteriores y Cooperación. Su incorporación al sector de la Ad-ministración Pública tuvo lugar en 2006.
Sergio López Borgoñoz, responsable de un nuevo proyecto en Antares
Sergio López Borgoñoz (DAF EDIK 94), Director General de Antares, y Elena Martínez Álvarez-Barón, responsable de Formación IT&iTV de Vaesa, desarrollan el proyecto de adaptación al mercado español de la Televisión interactiva de Volkswagen y Audi. Concreta-mente, la división de tecnolo-gía aplicada a la formación de Antares ha aportado solucio-nes técnicas. Esta acción se enmarca dentro del proyecto Leonardo da Vinci creado por la Unión Europea como instru-mento para promover el uso de nuevas tecnologías en la formación del personal de pe-queñas y medianas empresas.
Maria Drudis Coordinadora de Marketing de Maybelline
Maria Drudis Solé (Lic&MDE03) ha sido nombra-da Coordinadora de Marke-ting por Maybelline (L’Oréal) en América Latina para los segmentos de cara y uñas. Drudis proviene del sector de per fumería y cosmética de la misma casa de cosméticos, Maybelline. Antes, su cargo fue el de Product Manager Máscara para Gemey-Maybelli-ne, en la fi lial francesa.
Xavier Riudor, en el Consell de Treball Econòmic i Social
Xavier Riudor Pons (PMD 02) se ha incorporado al Consell de Treball Econòmic i Social de Catalunya en calidad de Director de Gabinete Técnico. Asume la dirección técnica de los dictámenes de los antepro-yectos de ley y de reglamento del Govern de la Generalitat, así como de los estudios y jornadas organizados por el Consell. Previamente, había di-rigido el Centro de Tecnologías Ituar te – Fundación Juan XXIII.
Queremos saber tus cambios profesionales. Ponte en contacto con Mercè Saura en [email protected] de ESADE Alumni.
SON NOTICIA
Andreu Casasnovas, se incorpora a Sony España, S.A.
Andreu Casasnovas (MBA 04) se incorpora a Sony España, S.A. como Digital Imaging Marketing Manager. Previamente, había ocupado el cargo de Sales Manager Hipermercados y Grandes Superfi cies en la misma compañía.
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Antonio Santalla, Marketing Manager Corporación de AlimentariaPeñasanta, S.A.
Antonio Santalla (MBA 99) es el nuevo Marketing Manager CC Salud y Actividad Física y Deporte de la Corporación Alimentaria Peñasanta, S.A. Previamente, había ejercido el cargo de Brand Manager en la misma compañía, en la que era responsable de Marketing de las marcas ATO y Larsa y de los zumos y quesos de la marca Central Lechera Astu-riana.
Jordi Pérez Suñer, Director General de Allende
Jordi Pérez Suñer (MBA 02) ha sido nombrado Director General de Allende, después de ser Subdirector General y Director Comercial durante 5 años. Anteriormente, ocupó durante 3 años diversos cargos de responsabilidad en Endesa.
Alfonso Agulló, se incorpora a Corporación Cirsa Alfonso Agulló (Mást. Dir. Mk
04) es el nuevo Director de Mar-
keting de la división de Bingos en
la Corporación Cirsa, desarrollan-
do las estrategias tanto a nivel
nacional como a nivel internacio-
nal. Anteriormente, había trabaja-
do en Swisscom (operadora de te-
lecomunicaciones de Suiza) como
Director de Marketing España.
David Muñoz, gerente de Finques Guinot
David Muñoz (EDIEF 98) es el nuevo Gerente de Finques Guinot, compañía de servicios inmobiliarios del Eixample de Barcelona perteneciente a Cei-grup. David Muñoz tiene como misión implantar la gestión por objetivos entre todo el per-sonal de la empresa y dirigir y gestionar la organización y co-ordinación entre departamen-tos mediante la implantación de nuevos procedimientos de trabajo. Y para ello cuenta con una dilatada experiencia en dirección, control de gestión, fi nanzas y recursos humanos en pymes durante más de quince años.
Antonio Frutos, Business analyst en Cytec Inc.
Antoni Frutos Estruga (Lic & MBA 97) es el nuevo Busi-ness Analyst a nivel mundial para el negocio de Liquid Coa-ting Resins, con base en Bru-selas, de la compañía Cytec Inc. Previamente, había sido Regional Controller Southern Europe de la misma compañía. Daniel Martínez,
se incorpora a Carré Noir
Daniel Martínez (Lic&MDE 05) se ha incorporado al equipo de consultoría de Ca-rré Noir Barcelona, Agencia de Diseño Estratégico y Bran-ding de Publicis Consultants, en calidad de Consultor de Branding. Inició su carre-ra en el departamento de Marketing de Schwarzkopf & Henkel y posteriormente en Egg Design, como Director de Estrategia, donde lideró los últimos lanzamientos interna-cionales de Chupa Chups.
Luis Pascual, Director General de Copcisa Express
Luis Pascual (EMBA 04) es el nuevo Director General de Copcisa Express, empresa dedicada a la implantación y gestión de estaciones de ser-vicios, perteneciente al Grupo Copcisa. Previamente, Pascual había desempeñado los cargos de General Area Manager del Grupo Vips, director comercial de Manycars El Corte Inglés y Director General de Viajes Alcampo.
Silvia Perera,Directora General de PromoTourist
Silvia Perera (Lic&MBA 99) ha sido nombrada Directora General de la nueva marca de representación turística PromoTourist, después de su paso por Port Aventura y las consultorías turísticas Mazars Turismo y MHI Turismo.Esta nueva línea de negocio inició su actividad a principios de 2006 bajo la marca MHI Turismo. PromoTourist presta servicio a empresas públicas y privadas del sector turístico en los ámbitos de representación turística, relaciones públicas y comunicación, ventas, marke-ting e imagen corporativa.
Antoni Alés,Gerente Actividad Control de Schneider Electric
Antoni Alés (EDIK 91), que desde el año 2003 hasta fi nales de 2006 ha liderado el marketing estratégico de la división Installation Syste-ms & Control de Schneider Electric España, S.A, es el nuevo Gerente de Actividad de Control. Es el responsable de implementar uno de los Busi-ness Plan que ha justifi cado la adquisición de la empresa Merten GmbH en Alemania. Su principal misión es expandir el negocio intelligent buildings en España.
SON NOTICIASON NOTICIA
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Germán Font, se incorpora a Vitalicio Seguros
Germán Font (Lic & MBA 89) se incorpora a Vitalicio Segu-ros – Grupo Generali como responsable de Promoción del Negocio de Autos. Pre-viamente, había sido Jefe de Producto y Tarifa del Seguro del Automóvil en Seguros Catalana Occidente, S.A.
Miquel Vallduriola, ManufacturingStrategy & Life Cycle Manager en Novartis, Basilea
Miquel Vallduriola (MBA 02) ha sido designado Manufac-turing Strategy & Life Cycle Manager de Global Pharm Ops. Sus responsabilidades incluyen tareas y proyectos dentro de la estrategia de operaciones en el Grupo Farmacéutico Novartis.
Ramón Casabonanuevo Gerente de Farmacia en la Corporació Sanitària Clínic
Ramón Casabona Fina (Lic&MDE 78), profesor en distintas universidades e instituciones docentes em-presariales internacionales, es el nuevo Gerente del área de Farmacia de la Corporació Sanitària Clínic.
Àlex Casañ,Director General de Indiba S.A.U.
Àlex Casañ López (EMBA 04) ha sido nombrado nuevo Director General de la empre-sa Indiba S.A.U. para hacerse cargo de la profesionalización y expansión internacional de la compañía, sustituyendo a Salvador Samaranch. Casañ proviene del sector de la alimentación animal. Anterior-mente, fue Director General de Iberamigo S.A.
J. Enric VivesDirector de Operaciones Europeas de Velcro Europe, S.A.
J. Enric Vives i Tirador (Más-ter en Dirección de Opera-ciones 02) ha sido nombrado Operations European Director por la empresa Velcro Europe, S.A. Las áreas de responsa-bilidad son: Planning, Purcha-sing/Procurement, Logistics, Manufacturing (plastic and woven) y Engineering & Mainte-nance, de la central europea en Argentona (Barcelona), además de la responsabilidad sobre las cuatro fi liales euro-peas (Reino Unido, Alemania, Italia y Francia). Con su nom-bramiento sustituye a Peter Buchanan.Vives procede del cargo Supply Chain Director de la empresa Farma-Lepori, S.A., donde se encargaba de diver-sas áreas como Compras, Pla-nifi cación, Logística, Customer Service y Almacenes.
Icíar Garrido, nueva Research Manager de Media Contacts Icíar Garrido (MDM 05) se ha incorporado a Media Contacts, agencia de medios interactivos de Media Planning Group, en calidad de Research Manager. Anteriormente, había desarro-llado su carrera profesional en la consultora DBK y Carrefour, realizando estudios sectoria-les. En su nueva etapa profe-sional en Media Contacts, se encargará de la dinamización de sinergias entre los departa-mentos de Research de Media Contacts y Media Planning Group.
Queremos saber tus cambios profesionales. Ponte en contacto con Mercè Saura en [email protected] de ESADE Alumni.
José A. Riolobos, Director Comercial Grupo Resol
José Antonio Riolobos (MBA 06) es el nuevo Director Comercial del Grupo Resol. Anteriormente, Riolobos ha desarrollado su trayecto-ria profesional como jefe de unidad de negocio en Panasonic o en empresas como Matsushita Electric Industrial y Sono.
SON NOTICIASON NOTICIA
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Alejandro Gutiérrez, en RiverbedAlejandro Gutiérrez Millán (PDM 06) es el nuevo Regio-nal Sales Manager de River-bed. Previamente, había sido Marketing Manager de Colt Data Centre Solutions.
Marc Flaquer, en Caja Madrid Marc Flaquer Borràs (MBA 05) se ha incorporado a la entidad Caja Madrid como Director de Cuentas.
Koro Usarraga y Jordi Poll crean www.artloveyou.com
Koro Usarraga (Lic&MBA 81) y Jordi Poll (MBA 87), junto a José Manuel Ferrer, han creado una nueva galería de ar te en la red: www.artlove-you.com. Una web que ofrece la posibilidad de adquirir obras de ar te en exclusiva y que está desarrollada para realizar exposiciones de ar te contemporáneo en la red. La selección de ar-tistas y obras se realiza con rigor para facilitar a los usuarios de la red y amantes del ar te contemporáneo la compra desde casa.
Javier Ramírez, nuevo Director Comercial de AidicoJavier Ramírez (PDP 05) ha sido nombrado Director Comer-cial de Aidico (Instituto Tecno-lógico de I+D+i, per teneciente a la red de IT de la Generalitat Valenciana). Cuenta con una amplia experiencia, geográ-fi ca y sectorial, adquirida en diferentes responsabilidades comerciales en Saint-Gobain, Bankinter, Peugeot España y Seguros Génesis. Javier lidera-rá la estrategia de expansión comercial de los servicios prestados por Aidico.
Enric Barba, Director de la división B2B de Cirsa
Enric Barba, profesor del departamento de Operaciones e Innovación, fue nombrado nuevo Director de la división Business to Business (B2B) de Cirsa, que posee uno de los centros de I+D+i más importantes de Catalunya, de-dicado al diseño de máquinas recreativas y sistemas para Hostelería, Salones, Bingos y Casinos.
Mercedes Segura, publica ‘¡A Escena!’Mercedes Segura (Lic&MBA 90), profesora y colaboradora de ESADE Madrid, ha publica-do ¡A Escena! Lo que el teatro aporta a la comunicación em-presarial, sobre técnicas de teatro para comunicar mejor, en la empresa y fuera de ella, una obra con la que intenta explicar qué ocurriría si los ejecutivos, los profesionales, contaran con la preparación del actor, y nos enseña a apli-car las técnicas de teatro a la comunicación empresarial: respiración, concentración, compromiso, ensayo, pasión, respeto por el público.
Jordi Fagesse incorpora a BT España, S.A.Jordi Fages Sogas (MBA part-Time 02) ha sido nombrado Supply Chain Manager para la empresa BT España, S.A. La empresa está dedicada al sec-tor de la maquinaria industrial y agrícola.
Maite Barrera al frente de BluecapMaite Barrera (Lic&MBA 98) y Steve Snipes están al frente de la nueva fi rma de consulto-ría Bluecap. Ambos tienen una sólida experiencia, tanto en el ámbito nacional como interna-cional, en entidades fi nancieras y en consultorías de estrategia del sector fi nanciero.Bluecap está especializada en el asesoramiento de entidades de la industria bancaria y asegu-radora y, en concreto, en la medición y gestión estratégica del riesgo, el capital, el valor y la rentabilidad.
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Si quieres saber más sobre estas actividades, conéctate a www.esadealumni.net ➔ Red de Antiguos Alumnos ➔ Deporte y cultura
SON NOTICIASON NOTICIA
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Mountain Bike ahora también en Madrid
Esta primavera se organizará el II trofeo Cigna de Mountain Bike para los antiguos alumnos de ESADE que se celebrará en las afueras de Madrid.
El grupo estará liderado por Tomi Misser, varias veces campeón de
Europa de este deporte. Un verdadero lujo para los afi cionados del
BTT que podrán disfrutar de los consejos de una de las leyendas de
este deporte. La salida, que tendrá lugar en el mes de mayo, termi-
nará con una comida para todos los participantes.
Sesiones culturales
ESADE Alumni organiza, además, actividades culturales en fi n de semana de las que pueden disfrutar todos los socios.
En los últimos meses ha tenido lugar la visita guiada al conjunto monu-
mental de la plaza del Rei y dos encuentros en el Gran Teatro del Liceo
en las que se han visitado el Salón de los Espejos, el círculo del Liceo,
los escenarios, las salas de ensayos y la sastrería. La última de las
actividades culturales de ESADE Alumni ha tenido lugar en el Museo de
Arte Nacional de Catalunya (MNAC) a principios de marzo.
En total, más de 200 antiguos alumnos han participado ya de estas
salidas que están teniendo una gran acogida. La Asociación espera que
continúen siendo exitosas en sus próximas ediciones.
De momento están planifi cadas una vista guiada por la ruta del libro La
sombra del viento en el mes de abril y una sesión cuentacuentos en el
mes de mayo a la que precederá una cena para todos los afi cionados a
la cultura que quieran asistir.
Primer duatlón ESADE AlumniDespués del gran éxito de
participación y ambiente de
la Primera Pedalada ESADE
Alumni – Trofeo Cigna estamos
preparando un nuevo encuen-
tro deportivo de antiguos
alumnos que tendrá el formato
de duatlón. Un verdadero de-
safío donde los participantes
demostrarán sus virtudes tanto en MTB como corriendo.
El duatlón tendrá lugar a fi nales de mayo de 2007 y la organización
espera tener un gran éxito tanto de participantes como de público
asistente que hagan del evento una gran oportunidad para encontrar-
se con compañeros y amigos. ESADE Alumni quiere potenciar de este
modo el networking entre sus socios más deportistas.
Para más información contacta con: [email protected]
Regata ESADE Alumni - Trofeo Bonmont
Un año más ESADE Alumni convoca su competición de vela anual que reúne a cerca de
150 antiguos alumnos. Este año, la realización del evento tendrá lugar en el club Náuti-
co de Cambrils y se celebrarán los días 15 y 16 del mes de junio de 2007.
Con el patrocinio principal de Bonmont, la regata, alojará a los tripulaciones de las
distintas embarcaciones en los lujosos apartamentos de este club de golf.
La planifi cación de este gran acontecimiento se está llevando a cabo con la máxima
ilusión por parte de todo el equipo de ESADE Alumni y con el claro objetivo de hacer
que los distintos participantes disfruten al máximo de la regata, demuestren el gran
espíritu de equipo que caracteriza a los antiguos alumnos de ESADE y pasen junto con
sus familiares y amigos acompañantes un fi n de semana inolvidable.
Por supuesto, habrá obsequios para todos los regatistas, además de premios para los
primeros clasifi cados. Para más información, www.esadealumni.net/deportesy cultura o
a través del teléfono 902 420 020
SON NOTICIASON NOTICIA
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Entrega de PREMIOS MEDGROUP
EL PASADO 23 DE ENERO TUVO LUGAR LA ENTREGA DE PREMIOS CONCEDIDOS POR LA EMPRESA INMOBILIARIA MEDGROUP, A LOS AGRACIADOS EN EL SORTEO REALIZADO POR LA PROPIA EMPRESA DURANTE LA JORNADA ANUAL DE ESADE ALUMNI DEL 20 DE NOVIEMBRE DE 2006.
Los premios consistían en
un apartamento situado
en el complejo Bonmont
con capacidad para cuatro
personas totalmente gratuito
durante un fi n de semana.
Los 20 agraciados pudieron
instalarse durante las fechas
que ellos mismos elegían en
estos magnífi cos alojamientos
y disfrutar con su familia del
entorno natural de Bonmont y
de sus instalaciones deportivas.
Bonmont está ubicado en el
término municipal de Mont-roig
del Camp, en la provincia de
Tarragona, y está considerado
uno de los mejores campos de
golf del país.
El acto de la entrega fue organi-
zado por Medgroup patrocinador
principal de la última jornada
anual de antiguos alumnos y
colaborador habitual de ESADE
Alumni. Tras la entrega de los
premios se ofreció un cóctel
para todos los premiados y
sus acompañantes. También
asistieron directivos de la fi rma
inmobiliaria, personal del equipo
de la asociación y Xavier San-
chez (Lic&MBA 97), Director de
la misma.
COMUNIDADES RESIDENCIALESMedgroup, es una inmobilia-
ria experta en comunidades
residenciales. Especialistas en
espacios y viviendas de altísima
calidad con magnífi cas instala-
ciones y servicios. Comunida-
des residenciales con jardines,
zonas verdes, spas, piscinas,
pistas deportivas y campos de
golf especialmente diseñadas
para el disfrute de los que en
ellas habitan.
RECIBIERON EL PREMIOIrene Bernal (Lic&MBA 00)Josep Castelló (EMBA 05)Pablo Domingo (MBA 03)Rafael Ferrer (Dir. Ser. Integados Salud 02)Jose Miguel Gallego (Máster en Dir. Econ. Financiero 05)Jose Carlos Gualde (MBA 01)Manuel Martos (EMBA 03)Antonio Molina (MBA 06)Ramón Montanera (Máster en Dir. MK 02)Cristina Nicolau (MBA 04)Luis Miguel Sanz (MBA 04)Marc Solanas (Lic&MBA 97)César Soria (EMBA 04)Ágnel Torres (MBA 82)Roger Turró (Lic&MBA 02)
SON NOTICIA
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Cenas
Senior Executive Program5 de octubre de 2006
Más fotos en www.esadealumni.net ➔ Red de Antiguos Alumnos ➔ promociones ➔ archivo
Lic&MBA 67-68-694 de diciembre de 2006
Lic&MBA 9324 de noviembrede 2006
MBA 67 y 6825 de enero de 2007
MBA 72-73-748 de febrero de 2007
Lic&MBA 9218 de enero de 2007
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colectivo de los antiguos alumnos de ESADE (descuentos del 10% sobre tarifas ofi ciales).
¿Cómo? De lunes a viernes de 8:00 a 24:00 h y sábados de 10:00 a 20:00 h, a través de un teléfono 807 que está publicado en nuestra web www.esadealumni.net en la sec-ción de Ventajas donde, además, podrás encontrar todos los detalles de la oferta relativos a precios, garantías, experien-cia de la empresa, tiempos medios de resolución de incidencias…
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Su principal ventaja: Precios de las mensualidades ciertamente únicos, amplia cobertura, servicios complementarios adicionales a las pólizas generales.
¿Cómo? Puede darse de alta o consultar el acuerdo DKV-ESADE Alumni en la pagina web www.esadealumni.net o contacte con Juan Carlos Campoy en el teléfono 93 214 00 14 o bien por e-mail a [email protected].
Precios únicos para los socios de ESADE Alumni Hasta 49 años Desde 50 añosDKV Integral 35 €/mes 46 €/mesDKV Mundisalud 46,50 €/mes 73 €/mes
Seguro de salud DKV
Puedes disfrutar de: Una ofi cina virtual que reparte una parte de los benefi cios que genera entre sus clientes ESADE Alumni. Cada socio cliente de Bankinter recibe una vez al año una cantidad proporcional a los benefi cios que genera su operativa fi nanciera.
Su principal ventaja: La innovación en productos como la venta a crédito, dentro del Broker Bankinter para operar en Bolsa. Para los que tienen la certeza de que algún valor va a bajar a corto o medio plazo y quieren benefi ciarse de ello, Bankin-ter pone a su disposición una venta a crédito. Se presen-
tan los valores del Ibex-35, según elección del cliente, quien los vende a precio de hoy. Bankinter le da hasta 3 meses para devolver los valores al precio que tengan entonces. Si éstos son inferiores, el cliente obtendrá la diferencia. Alta en el servicio sin coste y sin pago de comisiones los 15 primeros días.
¿Cómo? Llamando por teléfono al 901.116.206 (identifi cán-dote con el código de tu ofi cina virtual ESADE Alumni = 6596) o en la web de tu ofi cina virtual ESADE-Bankinter que encontrarás en www.esadealumni.net.
Banca virtual Bankinter
Puedes disfrutar de: Effective Management es una em-presa que selecciona y resume los mejores libros de gestión y los edita en castellano. Ofrece un volumen mensual a disposición gratuita de todos los socios de ESADE Alumni. Una síntesis ejecutiva de un libro de gestión en 8 páginas para que los antiguos alumnos puedan retener las ideas y los conceptos principales del libro en 15 minutos.
Su principal ventaja: Además del ejemplar gratuito mensual, ofrecen descuen-tos para los socios en la suscripción de sus servicios on line (20% sobre tarifas ofi ciales).
¿Cómo? Para bajarse los resúmenes de gestión, el socio ha de acceder con su código a través de www.esadealumni.net y dentro de la sección de Ventajas encontrará información complementaria sobre la empresa y el resto de servicios y condiciones especiales para ESADE Alumni.
Libros de gestión Effective Management
Puedes disfrutar de: Los modelos más novedosos del mercado ya disponibles en todos los concesionarios Alfa Romeo de España.
Su principal ventaja: Descuentos de entre el 10% y el 20% según modelo en exclusiva para los antiguos alumnos de ESADE.
¿Cómo? Solicitando a ESADE Alumni una carta acreditativa que te identifi que como socio para
disfrutar de este trato especial.
Automoción Alfa Romeo
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Puedes disfrutar de: Formación continua en los ámbi-tos de carreras profesionales y management, cursos de idiomas y cursos de Executive Education.
Su principal ventaja: Descuentos del 12% sobre precios ofi ciales de idiomas, descuentos de entre el 10% y el 25% para los progra-mas de Executive Education y más de 200 actos al
año totalmente gratuitos consistentes en seminarios, ponencias y conferencias entre los que destacamos las sesiones de formación continua que se realizan a lo largo del curso en Barcelona, Madrid y otras ciudades de España y el extranjero.
¿Cómo? Inscribiéndote a través de nuestra web en los cursos y actividades. Puedes solicitar información de idiomas en el 93 495 20 63 o información de cursos de Executive Education en el 93 280 40 08
Idiomas, cursos de posgrado y formación continua ESADE
Puedes disfrutar de: Servicios de agencia de viajes: gestión de reservas de billetes, hoteles y coches de alquiler.
Su principal ventaja: Los benefi cios del colectivo a nivel particular. 33% de des-cuento sobre puentes aéreos. Benefi ciosos acuerdos con KLM y Air France. Tarifas muy atractivas en hoteles Silken, ABBA y AC. Precios especiales en alquiler de coches.
¿Cómo? Solicitando informa-ción sobre el servicio requerido en [email protected] o a través del 93 280 61 62 ex-tensión 2360 e identifi cándote como socio.
Agencia de viajes AMEX
Puedes disfrutar de: Un producto exclusivo para los socios ESADE Alumni, la hipoteca Confi anza Plus Deutsche Bank.
Su principal ventaja: Interés inicial y resto de plazo = Euribor a un año + 0,35 cumpliendo todos los requisitos expuestos en http://www.deutsche-bank.es/aaaesade.
¿Cómo? Solicitando más información sobre ésta y otras venatajas Deutsche Bank para antiguos alumnos ESADE en cualquier ofi ci-na DB o a través del 902 346 347.
Hipoteca preferencial Deutsche Bank
Puedes disfrutar de: Unas exquisitas selecciones de vino, para ofrecer como regalo de empre-sa o consumo propio.
Su principal ventaja: Precios especiales, gran variedad de vinos, posibilidad de personalizar la caja contenedora de los vinos para pedidos mínimos, regalo de un refri-gerador de vinos VACUVINS.
¿Cómo? Solicitando más información sobre ésta y otras ventajas del Club de vinos VINS NOE para socios ESADE Alumni en [email protected], o a través del 902 346 347. Más información en http://www.vinsnoe.com/esade.
Club de vinos VINS NOE
Consulta estos y otros acuerdos especiales que iremos anunciando progresivamente en www.esadealumni.net, en la sección de Ventajas.
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La isla desierta
Érase una vez una pequeña isla desierta en medio de un vasto océano azul.
Estaba sólo habitada por alimañas y otras aves curiosas. Al cabo de muchos
millones de años, debido a la evolución, a la isla le surgieron unos extraños
primates. Eran pocos, pero armaban mucho revuelo.
Los primates no tardaron en hacerse los dueños de la isla. Eran los seres más inteli-
gentes del lugar, lo que les permitió desarrollar una cosa llamada ciencia, que tenía su
aplicación más inmediata en una herramienta a la que denominaron tecnología.
La tecnología no era más que una reproducción a pequeña escala de las leyes naturales
de la isla. Por eso la isla se sonreía cada vez que los primates hacían un descubrimiento,
organizaban una fi esta para celebrarlo y entregaban medallas a los descubridores. La
isla sabía que, en realidad, la tecnología no era más que la representación de sí misma
expresada en el lenguaje de los primates.
La isla tenía una sola palmera, que producía los frutos necesarios que los primates
necesitaban para vivir. Sin embargo, éstos consideraron que el número de dátiles que la
palmera daba era insufi ciente, así que se pusieron a pensar en cómo la tecnología podía
solucionar aquel asunto.
Un primate muy hábil inventó unas sustancias que multiplicaron por diez el número de dá-
tiles que la palmera producía. Pero aún era poco. Otro primate, aún más inteligente que
el anterior, ideó un mecanismo que aceleró el crecimiento de la palmera. Ésta se estiró
en pocos meses los metros que le hubiese llevado años crecer. Y el número de dátiles
aumentó. Pero todavía era poco.
Así que un tercer primate propuso arrancar la palmera del suelo. De este modo podrían
controlar la cantidad de agua que sus raíces absorbían y, por tanto, gestionar el número
de dátiles semanales que debían brotar de sus ramas para que la economía de los prima-
tes creciese al ritmo adecuado.
Algunos primates no lo vieron claro. ¡Arrancar la palmera de la tierra! ¿Y si moría?
Porque era la única fuente de comida que tenían. Pero los más inteligentes los
tranquilizaron. Su tecnología era tan avanzada que, en caso de que la palmera enfer-
mase, hallarían una solución.
Quizá tenían razón. ¿No había logrado hasta entonces la tecnología todo cuanto se habían
propuesto? ¿Por qué iba a ser distinto ahora?
La palmera fue arrancada y elevada unos metros. Los primates la sostuvieron con unas
cuerdas que pendían de unos peñascos. La obra era colosal. Monumental.
La palmera murió a las pocas semanas. Ningún primate logró hacerla resucitar. Porque
no había tecnología para nada que no surgiese de las propias leyes de la naturaleza. Los
primates habían olvidado esa premisa tan esencial. Murieron todos y se extinguieron en la
isla, que volvió a quedar ocupada por aves y alimañas, únicamente.
Las olas del océano, sin embargo, siguieron rompiendo en la costa y produciendo una
espuma que se extendía por la arena blanca de la playa. Una ola tras otra, durante siglos,
la isla desierta.
EL RELATO EMPRENDER
No había tecnología para nada que no surgiese de las propias leyes de la naturaleza
FERNANDO TRÍAS DE BES(LIC&MBA 90)Licenciado en Ciencias Empresariales y MBA
por ESADE y la University of Michigan. Es socio
fundador de Salvetti&Lombart, docente en ESADE,
conferenciante y escritor. Es autor con Philip Kotler
de Marketing Lateral, y es coautor, asismismo, con
Álex Rovira, de La buena suerte. Su último libro
publicado es El vendedor de tiempo.